Você está na página 1de 12

Gerenciamento de programas com o Program Model Canvas

Alessandro Prudêncio Lukosevicius1; André Arrivabene2; Luciano Sales3


1
Autor do artigo; Instrutor e Consultor na Raro Project; alessanpl@gmail.com
2
Autor do artigo; Consultor organizacional; andre.arrivabene@gmail.com
3
Autor do artigo; Gerente de Programas; lucianofrc@gmail.com

Resumo – O gerenciamento de programas é um tema em ascensão no campo do gerenciamento


moderno de projetos. Instituições internacionais importantes nesse campo de estudo, como o PMI e
o Cabinet Office, lançaram seus guias e manuais para gerenciar programas. Portanto, existe uma
preocupação em diferenciar projetos e programas em termos de conhecimentos, ferramentas,
técnicas e práticas. No entanto, percebe-se que a cultura de gerenciamento de programas na
comunidade de gerenciamento de projetos ainda é incipiente. Muitos programas são conduzidos
como grandes projetos, e essa abordagem inadequada, traz consideráveis prejuízos ao desempenho
dos programas. Assim, o objetivo deste artigo é propor uma ferramenta para gerenciamento de
programas, o Program Model Canvas (PgMC), desenvolvida a partir das melhores práticas nesse
campo de conhecimento. Pretende-se que o PgMC possa contribuir com a divulgação e o
amadurecimento do gerenciamento de programas, principalmente no Brasil.

(Palavras-chave: Program Model Canvas (PgMC); Programas; Gerenciamento de Programas)

Introdução
O termo programa é conhecido por muitos profissionais da área de projetos como sinônimo para
”conjunto de projetos”. Além disso, percebe-se pouca clareza entre esses profissionais a respeito das
diferenças entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de programas.

Esse desconhecimento os leva a aplicarem ao gerenciamento de programas, as mesmas


ferramentas, técnicas e práticas de gerenciamento de projetos. Ou seja, remédio certo para a
problema errado. Pode-se imaginar que, quando essa confusão ocorre, a maior parte desses
programas frustram as partes interessadas por não alcançarem os benefícios esperados.

É com essa preocupação em mente que os autores propõem nesse artigo uma solução para diminuir
essa lacuna. Antes disso, é importante conhecer as principais referências e conceitos no campo do
gerenciamento de programas.

Atualmente, existem, pelo menos, duas importantes referências para os gerentes de programa: The
Standard for Program Management, Third Edition – PMI, 2013 e o Managing Successful Programmes
– TSO, 2011. Ambos os guias apresentam as boas práticas do gerenciamento de programas de
forma madura e flexível o suficiente para serem utilizados em qualquer ambiente organizacional.

Para o standard do PMI, um programa é entendido como um grupo de projetos, subprogramas e


atividades relacionadas que são gerenciados de forma coordenada para obterem benefícios não
disponíveis se fossem gerenciados individualmente. Assim, percebe-se que programas são meios de
executar a estratégia organizacional, alcançar metas e realizar os objetivos do negócio.

Já para o MSP, um programa é uma organização temporária e flexível, criada para coordenar, dirigir
e supervisionar a implementação de um conjunto de projetos relacionados, a fim de entregar
resultados e benefícios alinhados com os objetivos estratégicos organizacionais.

Dito isso, é chegada a hora de apresentar a proposta dos autores para estimular as organizações a
adotarem o gerenciamento de programas como um catalisador para a obtenção de benefícios chaves
para o negócio, o Program Model Canvas (PgMC).
Artigo Candidato Versão: <1.0>

O Program Model Canvas (PgMC) visa diminuir a lacuna de informações sobre o gerenciamento de
programas, por meio da adoção de uma ferramenta simples, funcional e lúdica que emprega os
principais elementos do gerenciamento de programas.

Assim, o objetivo deste artigo é propor uma ferramenta para gerenciamento de programas, o PgMC,
desenvolvida a partir das melhores práticas nesse campo de conhecimento. Pretende-se que o
PgMC possa contribuir com a divulgação e o amadurecimento do gerenciamento de programas,
principalmente no Brasil.

Evolução do Modelo Canvas


Conforme a figura 1, essa interessante história começa em 2004, quando o suiço Alexander
Osterwalder, apresenta seu Ph.D sobre ontologias e inovação de modelos de negócio. Na época, ele
foi orientado na tese pelo professor de gerenciamento e sistemas de informação, Yves Pigneus, na
universidade HEC Lausanne, Suiça. Em 2006, Alexander criou um blog e começou a ministrar
workshops a respeito do modelo desenvolvido na tese. Com a divulgação, veio a ideia de escrever
um livro com seu ex-orientador, Yves.

Figura 1: Evolução do modelo Canvas

Mas, para não serem contraditórios com a própria proposta de inovação incutida no livro, os autores
descartaram a publicação por uma editora tradicional. No lugar, eles criaram uma plataforma
colaborativa para captar recursos e interessados em participar da aplicação, teste e divulgação de
suas ideias. Assim, tanto o desenvolvimento quanto a publicação do livro foram realizados de forma
inovadora.

Foi assim que, em 2010, a obra Business Model Generation: inovação em modelo de negócio foi
publicada, com recursos próprios, e tendo a cocriação de 470 participantes em 45 países (Brasil
inclusive).

No livro, os autores propuseram uma ferramenta denominada Business Model Canvas (BMC), cujo o
objetivo é tornar a estratégia, a inovação e o empreendedorismo nas organizações, algo mais
simples, prático e visual. O BMC mostra, em somente uma página, os principais elementos de um
modelo de negócio. Além disso, existe uma dinâmica no BMC, denominado Business Model
Generation, que permite a integração desses elementos de forma sinérgica.

Após sua publicação, a ideia do BMC foi adaptada para diversos nichos e assuntos. Em 2012, os
próprios autores, em parceria com o consultor Tim Clark e outros 328 participantes, lançaram o

Confidencial ÓMundoPM, 2019 Pagina 2 of 12


Artigo Candidato Versão: <1.0>

Business Model You, uma adaptação do BMC para a organização e o desenvolvimento de carreiras.
Em 2013, o professor José Finocchio Junior, adaptou o BMC para o gerenciamento de projetos,
lançando o modelo Project Model Canvas.

Inspirados por essas iniciativas, em 2014, os autores desse artigo propõem o Program Model Canvas
(PgMC) como uma ferramenta para o gerenciamento de programas.

Program Model Canvas (PgMC)


O PgMC é uma ferramenta que contempla os principais elementos do gerenciamento de programas.
É formado por cinco domínios, que por sua vez, são formados por dez blocos, conforme figura 2.
Além disso, baseia-se em um conjunto de princípios que regem seu funcionamento e conta com uma
dinâmica que garante sua consistência de integração.

Figura 2: Program Model Canvas

Segundo o dicionário Aurélio eletrônico da Língua Portuguesa, domínio significa “âmbito de uma arte
ou de uma ciência; esfera de ação” e bloco significa "agrupamento". Portanto, no caso do PgMC, os
domínios representam os aspectos gerais e os blocos, os aspectos específicos, a serem gerenciados
pelos programas.

Domínio estratégico: Por que?

O primeiro domínio do PgMC trata do aspecto estratégico do programa, isto é, do aspecto ”porque”.
Esse domínio é responsável por prover a direção para os demais domínios do modelo. Os blocos que
formam esse domínio são: Razões e Visão.

Razões

As razões apontam as necessidades no contexto atual da organização que dariam origem ao


programa. Isto é, as razões são as justificativas, no momento presente, pelas quais a organização
deveria mudar. Essa ideia inclui na organização, mas não se limita a: objetivos estratégicos,
problemas e oportunidades.

Confidencial ÓMundoPM, 2019 Pagina 3 of 12


Artigo Candidato Versão: <1.0>

Por essa perspectiva, o conceito de razão do programa se assemelha ao conceito de missão do


programa pois, para o PMI, a missão do programa descreve as razões para a existência do mesmo.

Vale ressaltar que as razões também descrevem os argumentos a favor da implementação do


programa junto às partes interessadas. Assim, o programa se justificaria pela capacidade de atender
às necessidades da organização, ou de outra forma, pela capacidade de resolver problemas e/ou
aproveitar oportunidades. Desta forma, essas necessidades serviriam como ponto de partida (“as-is“)
para a definição de importantes elementos no gerenciamento de programas.

A descoberta das razões é um exercício de pesquisa e criatividade. Técnicas e abordagens para a


identificação de problemas e oportunidades podem ser utilizadas como, por exemplo: análise SWOT,
análise de cenários, análise de premissas, estudos de benchmarking e análise PESTLE (Political,
Economic, Social, Technological, Legislative and Environmental).

Visão

A visão é uma descrição, em alto nível, do futuro desejado pela organização e a ser entregue pelo
programa. Assim, a visão deve estar alinhada com os objetivos estratégicos da organização, pois as
partes interessadas a terão como referência durante todo o ciclo de vida do programa. Portanto, se as
razões são o ponto de partida (“as-is”), a visão seria o ponto de chegada (“to-be“) do programa.

Em uma analogia náutica, a visão seria um farol que aponta para um norte de longo prazo e, que
orienta vários elementos no gerenciamento de programas. Por exemplo, esse norte guia a
identificação dos benefícios e resultados, e serve como referência para o desenvolvimento iterativo
da arquitetura e do plano do programa.

Ademais, a visão, como retrato de um futuro melhor, serve para motivar, engajar e alinhar as
atividades das partes interessadas no programa. Nesse sentido, a função da visão é manter o
objetivo do programa ativo na mente dessas partes interessadas. Por essa razão, a visão deve
permanecer a mais estável possível para garantir o alinhamento com as estratégias e fortalecer a
credibilidade junto às partes interessadas.

A visão é retratada na declaração da visão. E a principal função da declaração da visão é comunicar


para as partes interessadas, qual será o estado futuro (“to-be“) desejado pela organização após a
implementação do programa.

Em termos gerais, a declaração da visão deve ser simples, curta e memorável. Especificamente,
recomenda-se que uma boa declaração de programa englobe as seguintes características: (1) ser
escrita com termos que indiquem estado futuro; (2) ser entendida sem esforço pelas partes
interessadas; (3) descrever um futuro desejado; (4) motivar as pessoas; (5) ser desafiadora; (6) ser
verificável; (7) ser flexível; (8) não possuir definição de datas e (8) descrever os principais benefícios.

Por fim, se as razões retratam o estado presente e a visão refere-se ao estado futuro da organização,
então o programa é a ponte que liga o estado presente ao estado futuro.

Domínio Pessoas: Quem?

O segundo domínio do PgMC trata do aspecto pessoas do programa, isto é, do aspecto ”quem“. Esse
domínio é responsável por estabelecer uma estrutura na qual o programa poderá ser definido,
autorizado, monitorado e suportado pela organização patrocinadora. Os blocos que formam esse
domínio são: Partes Interessadas e Governança.

Em primeiro lugar, programas entregam benefícios alinhados com os objetivos estratégicos


organizacionais, por meio da tradução desses benefícios em metas a serem alcançadas por projetos.

Confidencial ÓMundoPM, 2019 Pagina 4 of 12


Artigo Candidato Versão: <1.0>

Por conseguinte, liderar e dirigir um programa envolve construir a ponte entre os objetivos
estratégicos, as novas capacidades e as entregas dos projetos.

Ao identificar as partes interessadas e desenvolver a estrutura de governança, o PgMC procura


contribuir com as seguintes atividades do programa:

• Fortalecer a tomada de decisão, dando aos indivíduos a autonomia que o seu papel
necessita;
• Gerenciar o programa, coordenar os projetos e suas interdependências;
• Facilitar o desenvolvimento da arquitetura do programa;
• Conduzir revisões periódicas de progresso do programa, visando garantir que os benefícios
planejados estão sendo entregues;
• Garantir que as metas do programa permanecem alinhadas com a visão;
• Garantir que o programa está sendo financiado com recursos financeiros adequados para a
realização dos benefícios.

Partes Interessadas

No bloco partes interessadas do PgMC, o gerente do programa precisa identificar os indivíduos,


grupos ou organizações que podem afetar, ser afetados ou perceber-se afetados pelo programa.

Após identificadas, as partes interessadas devem ser engajadas. Além disso, são as partes
interessadas identificadas que ajudarão o gerente de programa a decompor a visão em benefícios.

Governança

A estrutura de governança suporta o programa ao estabelecer processos e procedimentos para


manter a supervisão e apoiar a tomada de decisão.

Alguns papéis comuns da estrutura de governança no ambiente de programa são:


• Grupo de Patrocinadores – Responsáveis pela entrega dos benefícios do programa,
providenciando recursos, autorizando a definição, o financiamento e participando das
revisões de final de estágio para aprovar o progresso e o encerramento ao final de todos os
projetos;
• Comitê Diretor do Programa – Grupo responsável por garantir que as metas do programa
serão alcançadas, providenciando suporte para os riscos, issues e gestão das mudanças com
impactos estratégicos;
• Gerente do Programa – Responsável por gerenciar o programa no seu dia-a-dia. Planeja o
programa; define a arquitetura e garante que esteja alinhada com a capacidade e os
benefícios pretendidos; monitora o progresso; resolve issues e inicia as ações corretivas
necessárias e coordena as interdependências entre projetos;
• Gerentes de Projeto – Responsáveis por gerenciar os projetos dentro do programa;
• Gerente de Mudança do Negócio - Se o gerente do programa é o responsável por entregar a
capacidade, o gerente de mudança do negócio é o responsável por enraizar os benefícios
entregues dentro da operação do negócio, incluindo as mudanças funcionais necessárias
para explorar as novas capacidades.

Para exemplificar, a figura 3 representa uma possível estrutura de governança de um programa. Nela,
foi definida de forma clara, a existência de dois ambientes de decisão: o ambiente do programa e o
ambiente do projeto.

Confidencial ÓMundoPM, 2019 Pagina 5 of 12


Artigo Candidato Versão: <1.0>

Figura 3: Estrutura de Governança de um Programa

Ao contrário do que muitos acreditam, o gerente de programa não é o gerente de todos os projetos. O
gerente de programa tem um papel separado e distinto do papel do gerente de projeto. Como
indicado neste artigo, o gerente de programa deve providenciar suporte para os gerentes de projeto e
transmitir de forma clara para os mesmos, quel é o relacionamento entre os projetos e a estratégia
organizacional.

Do ponto de vista da governança do programa, o gerente de programa é responsável pelo dia-a-dia


do programa, gerenciando o mesmo em nome do comitê diretor do programa e do grupo de
patrocinadores.

Domínio Benefícios: O que?

O terceiro domínio do PgMC trata do aspecto benefícios do programa, isto é, do aspecto “o que”. Os
blocos que formam esse domínio são: Benefícios e Arquitetura. Entretanto, antes de prosseguir, é
necessário esclarecer algumas importantes diferenças entre os focos de gestão de programas e
projetos.

Diferente da abordagem convencional do gerenciamento de projetos, na qual o foco da gestão é


concentrado nas entregas de seus produtos - relacionados diretamente ao seu escopo - o foco central
do gerenciamento de programas é a entrega de benefícios. Por esta abordagem, os produtos dos
projetos são entendidos como o meio pelo qual o programa realiza sua função primordial, que é
entregar benefícios para as partes interessadas. A estrutura lógica do PgMC tem sua base conceitual
firmada no modelo estratégico de gerenciamento de benefícios, descrito no MSP (Managing
Successful Programmes), e representada em tradução livre pelos autores na figura 4.

Confidencial ÓMundoPM, 2019 Pagina 6 of 12


Artigo Candidato Versão: <1.0>

Figura 4 – Gerenciamento de Benefícios


Fonte: adaptado do MSP

Benefícios

A determinação da relação de benefícios esperados com a implementação do programa está


fortemente relacionada com a declaração de visão estabelecida na etapa anterior. Mas o que é um
benefício? Jenner entende o benefício como uma melhoria mensurável percebida como vantagem por
uma ou mais partes interessadas. Para ilustrar, seguem alguns exemplos:

• Um possível benefício advindo de um programa de melhoria de mobilidade urbana é, na


perspectiva do usuário dos sistemas de transporte, uma redução em 2 horas no tempo que é
gasto diariamente para se chegar ao trabalho.
• No caso de um programa de redução de evasão escolar, um possível benefício seria uma
redução de 20% na diferença entre os alunos que se matriculam no ensino médio e os que
efetivamente o concluem.
• Em um programa de aumento de eficiência em uma indústria, um possível benefício seria a
redução em R$ 10.000,00 nos custos de produção.

Note que a pergunta que se quer responder quando se descreve os benefícios de um programa é: o
que justifica o investimento neste programa?; ou, de outra forma: qual é o valor que estamos
entregando para as partes interessadas?

Porém, é sabido que o que não medido, não é controlado. Portanto, para que seja possível o
monitoramento da realização efetiva dos benefícios de um programa, é necessário determinar
indicadores (KPIs) associados a esses benefícios que representem claramente os níveis de
mudança desejados.

Esses indicadores permitem comunicar às partes interessadas o progresso do programa e o


atingimento do estado futuro por meio da realização dos benefícios.

Alguns exemplos de indicadores relacionados a benefícios encontram-se no quadro 1:

Benefício Indicador Unidade Atual Futuro

Redução no tempo gasto Número médio de horas gastas no Horas 2,5 horas 1,0 hora
no trajeto no trânsito trânsito no trajeto casa e trabalho por dia por dia

Redução na evasão Quantidade de alunos formados / % 65% 95%

Confidencial ÓMundoPM, 2019 Pagina 7 of 12


Artigo Candidato Versão: <1.0>

escolar Quantidade de alunos matriculados


no primeiro ano
Quadro 1 – Exemplos de indicadores relacionados a benefícios

As perguntas que devem ser respondidas na sequência da determinação dos benefícios e seus
indicadores são:
• Quais novos resultados devemos ter em nossa operação para que esses benefícios sejam
realizados?
• Qual deve ser o novo estado operacional da organização para que esses benefícios sejam
realizados?
• O que deve estar funcionando em nossa operação para que esses benefícios sejam
realizados? Quais as mudanças organizacionais necessárias?

Arquitetura

As respostas a essas perguntas ajudarão a definir quais projetos precisam ser realizados para
realizar as transformações organizacionais necessárias para preencher os “gaps” organizacionais
existentes e garantir a realização dos benefícios desejados. Esses ”gaps” são identificados através da
ferramenta chamada blueprint.

Segundo o MSP, o blueprint tem a sua origem em outras disciplinas da área de gestão, tais como
arquitetura organizacional e arquitetura de negócio. Assim, visando alinhar-se com as origens dessa
ferramenta, no PgMC, o termo arquitetura é usado para se referir ao blueprint.

A visão do programa é expandida e detalhada na arquitetura do programa. É a arquitetura que


providencia:

• A definição da estrutura do programa;


• A identificação dos relacionamentos entre os componentes; e
• O modelo da futura organização.

Portanto, a futura organização é desenhada para entregar os resultados e benefícios descritos na


declaração da Visão. É importante ressaltar que a arquitetura traduzirá os benefícios através da
construção da ponte entre o estado atual e o estado futuro (os ”gaps” organizacionais) a ser
alcançado pelo programa.

No PgMC, a técnica POTI é usada para definir um escopo de alto nível que precisa ser incluído e
integrado na arquitetura. A técnica POTI facilita a construção da arquitetura por meio da identificação
do estado atual e futuro nas quatro variáveis dessa técnica, conforme quadro 2.

Variável O que deve ser mapeado


P Processos, modelos de operação e funcionamento para o negócio
O Estrutura organizacional, níveis organizacionais, habilidades, Cultura
organizacional e cadeia de Ssprimento
T Tecnologia, construções, sistemas e ferramentas de TI,
equipamentos, maquinário e acomodações
I Informações e dados requeridos para o futuro negócio
Quadro 2 – O modelo POTI

Domínio Estrutura: Como?

O quarto domínio do PgMC trata do aspecto estrutura do programa, isto é, do aspecto “como“ . Esse
domínio é composto pelo bloco componentes e ajuda a definir como o programa efetivamente
entregará a sua capacidade e seus benefícios.

Confidencial ÓMundoPM, 2019 Pagina 8 of 12


Artigo Candidato Versão: <1.0>

Segundo o MSP, a declaração da visão, a arquitetura e os benefícios fornecem a base para a


identificação dos componentes.

Componentes

Os componentes são formados por subprogramas, projetos e outras atividades do programa. A


arquitetura fornece a base para o desenvolvimento dos requisitos para os subprogramas e projetos.
No PgMC, para a identificação dos componentes é necessário levar em consideração a ponte a ser
construída para superar o “gap” apontado na arquitetura. Assim, o gerente de programa precisa
garantir que todos os componentes contribuem para o atingimento da arquitetura e, ao serem
integrados, conseguem contribuir para a realização dos benefícios previstos.

Domínio Estimativas: E se, Quando e Quanto?

O quinto domínio do PgMC trata do aspecto estimativas do programa, isto é, dos aspectos “E se,
Quando e Quanto”. Os blocos que formam esse domínio são: Riscos, Estágios e Financiamento.

Riscos

A gestão de riscos e issues do programa utiliza, basicamente, os mesmos conceitos e ferramentas


empregadas para o gerenciamento de riscos em projetos. Por exemplo, matrizes de risco, análises
qualitativas e quantitativas, planos de resposta a riscos, governança para escalonamento de issues.

Os riscos e issues do programa são aqueles que potencialmente podem impedir a realização dos
benefícios do programa, assim como aqueles riscos de um determinado projeto que possam impactar
outros projetos ou o programa como um todo.

Estágios

Tipicamente, programas envolvem a realização de significativas transformações organizacionais por


meio da execução de um conjunto de projetos ao longo de prazos normalmente extensos. Devido às
restrições usuais de recursos e aos limites de capacidade das organizações de absorver as
mudanças organizacionais implementadas pelo programa, nem sempre é possível realizar todas as
iniciativas em uma única etapa.

Para viabilizar a realização do programa e seu gerenciamento, divide-se seu planejamento em


estágios incrementais. E os seguintes elementos devem ser considerados para a definição de cada
estágio:

• Contemplar um ou mais projetos do programa, representando a entrega de uma ou mais das


novas capacidades e opcionalmente a realização de uma parcela mensurável dos benefícios
desejados;
• Contemplar uma ou mais etapas do ciclo de entregas de novas capacidades e mudanças
organizacionais previstas;
• Incluir as atividades de transição para a operação; e
• Servir como um ponto de controle no qual o programa é reavaliado em termos de seu
alinhamento estratégico, relevância, viabilidade e contribuição para os benefícios.

Financiamento

O campo de financiamento do PgMC contempla a estimativa dos recursos financeiros necessários


para o programa, bem como a origem de seus investimentos. Devido à natureza, muitas vezes,

Confidencial ÓMundoPM, 2019 Pagina 9 of 12


Artigo Candidato Versão: <1.0>

multiorganizacional de um programa, os tipos de arranjos para as origens de financiamento podem


ser, por exemplo:

• O programa ser financiado por uma única organização;


• O programa ser gerenciado por uma única organização, mas financiado por várias
organizações;
• O programa ser gerenciado e financiado por várias organizações

Além da identificação das fontes de financiamento do programa, outras questões relevantes devem
ser identificadas, tais como:
• Conciliação entre o cronograma de desembolso necessário e a real disponibilidade dos
recursos financeiros em cada uma das organizações financiadoras
• Sincronização entre o ciclo de planejamento e execução dos projetos do programa e os ciclos
de orçamentação anual das organizações financiadoras
• Atendimento às normas de governança corporativa das organizações financiadoras, tais
como: regras para autorização dos investimentos, reporte dos desembolsos e atendimento às
auditorias.

Questões para integração do Program Model Canvas

Após o desenvolvimento dos dez blocos do PgMC, é necessário realizar a integração da ferramenta
através de ações de verificação que busca tornar o plano desenvolvido mais robusto. Nosso protocolo
de integração consiste em dez perguntas que podem gerar ajustes no PgMC, dependendo das
respostas.

• As razões identificadas refletem os objetivos corporativos da organização e foram atendidas


pelo programa?
• Os financiadores do programa foram identificados nas partes interessadas?
• Os benefícios são mensuráveis e derivados da visão?
• A visão e os benefícios conseguem ser claramente decompostos na arquitetura?
• A arquitetura é um detalhamento da visão e dos benefícios em termos de processos,
organização, tecnologia e informação?
• Os componentes foram derivados dos ”gaps” identificados na arquitetura e entregam, no seu
conjunto, os benefícios pretendidos?
• As partes interessas foram organizadas em uma estrutura de governança?
• Os componentes foram distribuídos entre os estágios?
• Os recursos financeiros foram provisionados e alocados entre os componentes?
• Os riscos do programa relacionados aos benefícios, arquitetura, partes interessadas,
componentes e financiamento foram identificados?

Exemplo de Aplicação

Antes de concluir este artigo é importante apresentar um exemplo de aplicação do PgMC. O exemplo
escolhido, conforme figura 5, refere-se a uma organização insatisfeita com seu desempenho em
gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Assim, deseja implementar um programa de
melhoria da maturidade organizacional nesses campos.

Confidencial ÓMundoPM, 2019 Pagina 10 of 12


Artigo Candidato Versão: <1.0>

Luciano Sales Melhoria da maturidade organizacional em Projetos, Programas e Portfólio

Patrocinadores Escassez de mão de obra


Presidente Acionistas Diretores (CEO)
Baixa efetividade e Da empresa Corporativos qualificada no mercado
baixo retorno nos (CEO)
projetos Diretor do
corporativos Programa
Gerentes Equipes de Fornecedores (Diretor
corporativo) Resistência dos
Clientes Funcionais Projetos e envolvidos à mudança de
insatisfeitos com Programas
cultura
os resultados dos Gerente do Gerente de
projetos Clientes Programa Mudança do
(Gerente Negócio
funcional) (Cliente)

Clientes 50% de melhoria da


Efetiva gestão satisfeitos 20% de aumento da P1 - Projeto P2 - Projeto P3 - Projeto
carteira de clientes maturidade em Os projetos P1, P2 e
do portfólio Implantação do Implantação do Carreira GP P3 serão financiados
gerenciamento de
Projetos PMO PRINCE2 e com recursos da
MSP área de Recursos
Humanos
Gerentes e 30% de melhoria nos 99% dos projetos e S1 –
equipes índices de motivação dos programas com IDP e IDC P4 - Projeto Subprograma
Maturidade alta acima de 1 Maturidade em O projeto P4 e
em Gestão de capacitadas e GP e equipes Relacionamento
motivadas com o Cliente Gestão de Proj, subprograma S1
Projetos, Prog e Portf serão financiados
Programas e com recursos da área
Portfólio de marketing

Elevar Gestão Criar


Gestão de de Portfólio Relacionamento
Portfólio com o Cliente P1

Eliminar Elevar Carreira


Criar Cultura Criar Escritório Escritórios de de Gerente de P2
Escritórios de Carreira de
Projetos Organizacional de Projetos Projetos Projetos e
Gerente de
Departamental Projetos e Matricial Corporativo O Departamental Programas P4
Programas
Criar Software
Criar Criar CRM P3
para Gestão de
instalações para
Proj, Prog e Port
o PMO

Criar Criar S1
Acompanhamento Indicadores
dos Clientes Gerenciais do
Portfólio

Figura 5 – Programa de melhoria da maturidade organizacional em Projetos, Programas e


Portfólio

Conclusão

Em conclusão, sabe-se que o gerenciamento de projetos ganha reconhecimento entre praticantes e


acadêmicos. O mesmo ainda não ocorre com o gerenciamento de programas. Parte disso se explica
pelo desconhecimento dos benefícios do gerenciamento de programas para as organizações.
Todavia, conduzir um programa como se fosse um projeto pode acarretar caros prejuízos ao
desempenho dos mesmos.

Por conseguinte, os autores entendem ser de grande contribuição para a comunidade de


gerenciamento de projetos, programas e portfólio, a proposição de conhecimentos, ferramentas,
técnicas e práticas sobre gerenciamento de programas. Neste contexto, insere-se o Program Model
Canvas, uma ferramenta que permite a visualização dos principais elementos de um programa em
uma estrutura única (“the big picture”).

Esse modelo, de fácil adoção, será lançado em livro, em breve, pelos autores do artigo. Contudo, a
partir deste momento, o Program Model Canvas já está a serviço dos gerentes de programa e demais
partes interessadas no apoio ao sucesso dos seus programas. Mais informações podem ser
encontradas no www.programmodelcanvas.com.

Bibliografia

Confidencial ÓMundoPM, 2019 Pagina 11 of 12


Artigo Candidato Versão: <1.0>

CLARK, Tim et al. Business model you: o modelo de negócios pessoal. Rio de Janeiro: Alta books,
2013.

FINOCCHIO, José Junior. Project model canvas: gerenciamento de projetos sem burocracia. São
Paulo: Campus, 2013.

JENNER, S. Managing benefits. London: TSO, 2012.

OGC (Office of Government Commerce). Managing Successful Programmes. Norwich, UK: TSO,
2011.

OSTERWALDER, A. The business model ontology: a proposition in a design science approach. 2004.
169 f. PhD thesis. University of Lausanne, 2004. Disponível em
[http://www.softwarepublico.gov.br/file/16725408/Ontologia-de-Modelo-de-Neg%C3%B3cio.pdf].
Acessado em 07 de outubro de 2014.

OSTERWALDER, A; PIGNEUR, YVES, et al. Business model generation: inovação em modelos de


negócio. Rio de Janeiro: Alta books, 2011.

PMI (Project Management Institute). The standard of program management. Project Management
Institute, 2013.

Confidencial ÓMundoPM, 2019 Pagina 12 of 12