A motivação para iniciar um negócio é um dos temas mais importantes em pesquisas sobre

empreendedorismo porque demonstra o grau de maturidade e desenvolvimento de um país.

Existem dois tipos de empreendedorismo: aquele buscado por necessidade e o motivado por
oportunidade.
Empreendedores por necessidade são aqueles que iniciaram um empreendimento autônomo
por não possuírem melhores opções para o trabalho e precisam abrir um negócio a fim de
gerar renda para si e suas famílias.
Já os empreendedores por oportunidade optam por iniciar um novo negócio, mesmo quando
possuem alternativas de emprego. Eles têm níveis de capacitação e escolaridade mais altos e
empreendem para aumentar sua renda ou pelo desejo de independência no trabalho.
Enquanto o empreendedorismo por necessidade está mais suscetível à conjuntura econômica
dos países e tende a diminuir quando a oferta de emprego é maior, o empreendedorismo por
oportunidade tem maiores chance de sucesso e tem um forte impacto sobre o crescimento
econômico de um país.

Gestão de Pessoas é uma ferramenta importante para a formação acadêmica e profissional

para o alcance dos objetivos organizacionais diante dos novos paradigmas de um mundo em
transformação se faz necessário.
É preciso pensar a Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos, como estratégia aliada aos
negócios empresariais de modo a desenvolver a capacidade de ver, criticar e transformar o
ambiente organizacional onde atua, visando uma gestão comprometida com as pessoas, com a
organização e com o meio ambiente.
No Brasil, foi introduzido o assunto em ARH por volta de 1930. Porém, essa atividade
começou-se a tomar proporção, por volta de 1970, a medida que os acontecimentos e as
mudanças ocorrem nas organizações e no seu ambiente. Como se percebe até o momento
apresentado, as pessoas nas organizações, possem função primordial dentro da sua estrutura.
Para Chiavenato (2003) é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver
inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou
seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área
de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes
áreas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os
funcionários, muito mais que pressão este fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do
quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha
pelo bem incondicional da empresa.
Sendo assim, a ARH para ser entendida e realizar os seus papéis, inicialmente pode ser
considerada como:
1. Um setor da empresa responsável pelas práticas de recrutamento e seleção, pelas técnicas
de descrição e análise de cargos, pelas práticas de treinamento de pessoal e pelas práticas
salariais. Essa visão de departamento remete o aluno a uma visão míope e micro a respeito da
ARH.
2. Um subsistema. Entende-se por subsistema a parte do sistema organizacional com funções
bem definidas. A empresa é considerada um sistema. As suas partes (departamentos) são
consideradas como subsistemas e cada subsistema tem as suas funções bem definidas.
3. Uma função administrativa em função do planejamento, organização, direção e controle.
Essa função administrativa compreende desde o planejamento até o controle (recrutamento,
seleção, cargos e salários, treinamento, segurança) das atividades de recursos humanos.
4. Uma função de assessoria. Com as mudanças na ARH ocorridas ao longo dos anos, o
profissional de recursos humanos ocupar um espaço de Coach, com papéis de orientação
estratégica.
5. Um conjunto de políticas. Entende-se como políticas, as normas, regulamentos, ou seja, a
maneira como a organização desenvolve e lida com os seus recursos humanos, isto é, como as
organizações fazem e praticam o recrutamento e a seleção, as práticas salariais, o treinamento
e o desenvolvimento de pessoal, a segurança do trabalhador, os benefícios e os controles.
Essas políticas são consideradas como as políticas e práticas tradicionais de recursos
humanos, entre elas: suprimento; aplicação; manutenção; desenvolvimento e controle.
Em resumo, a administração de recursos humanos é um papel de assessoria e uma
responsabilidade de linha (gerencial).
As políticas de ARH, geralmente encontradas nas organizações, uma vez sistematizadas, são
denominadas de subsistemas, que consistem nos serviços ou produtos oferecidos aos gerentes
(clientes internos): subsistema de suprimento, subsistema de aplicação, subsistema
dedesenvolvimento de pessoas, subsistema de qualidade de vida.
Subsistema de suprimento ou de planejamento de pessoal: tem por objetivo planejar e suprir
as necessidades de talentos e competências para a realização de resultados estabelecidos
diante de uma demanda futura de todas as áreas da organização.
Diante dos novos papéis da ARH surgem novas práticas e novas políticas, tais como:
• Política de gestão de competência e de talentos;
• Política de desenvolvimento de carreira;
• Política de qualidade de vida;
• Política de relações com o mercado;
• Política de negociação com funcionários e com sindicatos;
• Política de captação de talentos;
• Política de levantamento de potencial.

Os passos abaixo sinalizam as principais etapas para o desenvolvimento do planejamento dos

recursos humanos necessários em conformidade com a demanda futura, por exemplo:
1. Identifique o negócio, a visão e os objetivos da organização;
2. Identifique as fraquezas e as forças da organização;
3. Identifique os valores predominantes;
4. Identifique as ameaças do ambiente externo (mercado de trabalho e mercado de recursos
humanos);
5. Faça reuniões, conheça as necessidades gerenciais e de seu próprio departamento;
6. Estabeleça a necessidade de pessoal;
7. Estabeleça o perfil de cada cargo;
8. Estabeleça prazo e esforços (estratégias) para executar o planejado.
Entende-se por recrutamento o processo de atrair os talentos desejados, mediante o perfil
previamente estabelecido. Entende-se por seleção de pessoal como o momento da decisão, da
escolha do melhor candidato para ocupar o cargo disponível. Para selecionar talentos é
necessário de técnicas específicas, para evitar a margem de erros e riscos.
Consideram-se técnicas de seleção todos os instrumentos utilizados para testar, avaliar,
comparar, medir, mensurar e conhecer a capacidade, o perfil, as aptidões, os valores e as
potencialidades de candidatos. Existe uma variedade de técnicas disponíveis para aferir a
aptidão e inteligência e assim por diante. As técnicas de seleção em alguns casos são
universais, tais como os testes psicométricos, os testes de aptidões, as dinâmicas de grupo.
Instrumentos de seleção que deve ser adaptado a cada realidade:
1. Carta de apresentação:
2. Currículo:
3. Dinâmica de grupo:
4. Pré-entrevista ou primeira entrevista:
5. Entrevista técnica ou específica:
 6. Testes psicológicos:
7. Exame médico ou exame admissional:
8. Informações de pessoas confiáveis:
9. Entrevistas pelas chefias futuras:
10. Informações cadastrais:

Além disso, as informações sobre os empregos anteriores devem estar coerentes com as
anotações na Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS. Tenta-se, ainda, de obter
algumas informações sobre os traços de personalidade do candidato, seus valores, seus
desejos, seus conhecimentos sobre a empresa e outras que possam ser úteis para a seleção.

O mercado de trabalho esta cada vez mais está deixando se selecionar apenas mão de obra
para compor o quadro de pessoal de uma organização. Atualmente o que se privilegia é o
ingresso de competências, habilidades e talentos para integralizar resultados positivos
organizacionais.
Desta forma, o perfil profissiográfico contribui decisivamente ao processo de recrutamento de
pessoal uma vez que irá projetar o perfil desejado do profissional que irá atuar junto à
organização. Além disso, garantirá que o novo contratado terá o compromisso que atender as
necessidades reais da empresa como atenção absoluta na missão; objetivos da empresa e do
cargo; a cultura predominante; as características e condições do cargo ocupado; requisitos
pessoais e profissionais necessários para o desempenho do cargo.

O salário representa uma das mais complicadas transações no ambiente corporativo, pois
quando uma pessoa aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um
padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização
e, para tanto recebe salários. Para a organização o salário é visto como: custo, investimento e
pagamento pelo trabalho do empregado. Para as pessoas (empregados), o salário é visto como
a recompensa pelo trabalho realizado, como uma forma de manter e garantir seu padrão de
vida e também coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização. Em
resumo, o salário constitui, na visão de Chiavenato, o centro das relações de intercâmbio entre
as pessoas e as organizações. Ou seja, todas as pessoas, dentro de uma organização,
dispensam o seu tempo e esforço e, em troca, recebem dinheiro e benefícios, que representam
o intercâmbio de uma equivalência entre direitos e responsabilidades recíprocos entre
empregados e empregador. Enfim, o salário é o meio para atender e satisfazer as expectativas
das pessoas.

A gestão de Recursos Materiais, Patrimoniais e de Custos, tem sua importância advinda pela
revolução industrial, a qual na época desencadeou excedentes de produção, cujos produtos
necessitavam sair das fábricas de modo a serem consumidas/vendidas a fim de gerar recursos.
Dentre os precursores dessa fase, destacaram-se Taylor e Fayol que estabeleceram novas
estratégias de produção.
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) desenvolveu a melhoria de produtos e serviços,
arranjos produtivos, estudos de tempos e movimentos, planejamento e controle da produção.
Com essas mudanças ocasionou na época um conjunto de excedentes que entupiram os seus
armazenamentos, que necessitavam sair de suas fábrica, para gerar recursos financeiros para a
própria sobrevivência da empresa.
Jules Henri Fayol Barros Zacanti (1841 -1925) desenvolveu os quatorze princípios e que
julgava ser universal: divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando,
unidade de direção, subordinação do indivíduo ao interesse da empresa, remuneração,
centralização, linha de autoridade, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e
espírito de corpo.
Fayol defendeu, com muita idolatria, que todas as empresas deveriam ser divididas em seis
funções, a saber: funções técnicas, aquelas relacionadas com a produção de bens e serviços
das instituições; funções financeiras, as relacionadas com a gerência de capitais; funções de
segurança, as relacionadas com a prevenção e proteção de bens, equipamentos, móveis e
pessoas; funções contábeis, as relacionadas com registros, balanços, inventários, custos,
estatísticas, informações da empresa; funções comerciais, a relacionada com a compra, venda,
permuta e colocação dos bens e serviços no mercado e as funções administrativas, as que
coordenam as demais funções da empresa.
Idalberto Chiavenato, destaca que todos os materiais de uma Organização precisam ser
adequadamente administrados, com planejamento das quantidades e controlados para que não
haja faltas que paralisem a produção, nem excessos que levem os custos operacionais
desnecessariamente. Ou seja, a Gestão de Materiais consiste em ter os materiais necessários
na quantidade certa, no local certo e no tempo certo à disposição dos órgãos que compõem o
processo produtivo da empresa.
As organizações dependem de maneira geral de parceiros para realizar suas atividades e para
abastecer suas operações que requerem matérias primas, materiais, equipamentos, serviços e
uma extensa variedade de insumos que provém do ambiente externo (CHIAVENATO, 2005).
A gestão de materiais envolve, portanto, a totalidade dos fluxos de materiais da empresa,
desde a programação de materiais, compras, recepção, armazenamento no almoxarifado,
movimentação de materiais, transporte interno e armazenamento do depósito de produtos
acabados. Ela esta associada ainda à totalidade das funções relacionadas aos recursos
utilizados, seja com sua programação, aquisição, estocagem, distribuição, desde sua recepção
na organização até sua saída com direção aos clientes na forma de produto acabado ou serviço
ofertado.

Entre as atividades que são desenvolvidas pelo setor e que o Gestor(a) deve observar para
melhor gerenciamento dos materiais estão listados abaixo:
COMPRAS
É uma função complexa que envolve outros departamentos da empresa, a começar pelo setor
usuário do bem ou serviço a ser adquirido. O ciclo pode ser demonstrado com os seguintes
passos:
1. Elaboração e colocação do pedido de suprimento;
2. Análise do pedido de suprimento (planejamento da compra);
3. Seleção dos prováveis fornecedores;
4. Avaliação do preço de mercado;
5. Escolha do fornecedor;
6. Acompanhamento dos prazos de entrega;
7. Recebimento, conferência e pagamento.
OS DISTRIBUIDORES
A função de comprador, constantemente encontra os distribuidores como opção de
fornecimento.
CONTROLE DE PREÇOS
A análise dos preços e sua compatibilidade com o mercado disponível são funções básicas do
profissional de compras.
A QUALIDADE EM FUNÇÃO DO USO
A direção da qualidade deve ser dada pelo uso pretendido com o material a ser utilizado, deve
ser levado em conta o custo benefício de aquisição do produto.
COMPRAS CENTRALIZADAS E PROFISSIONALIZADAS
As compras devem ser realizadas de forma profissional e com controles centralizados para
garantir a eficácia.
O PROCESSO BUROCRÁTICO NECESSÁRIO EM COMPRAS
Para realizar um processo de compra da forma convencional, em Organizações privadas
quatro passos são importantes de identificação: 1) quem comprou; 2) o fornecedor;
3) quem vai receber e 4) quem vai pagar.
SISTEMA DE COMPRAS DE EMERGÊNCIA
O número de itens em estoque e outros possíveis de surgirem como necessidade da
Organização, devem ser observados pelo(a) Gestor(a) pois quando ocorre a ruptura de estoque
por aumento de consumo, falha na entrega ou mesmo equívocos de dimensionamento é
preciso providências imediatas para o restabelecimento da normalidade, ou seja, é preciso
criar um estoque de segurança, paralelo ao já estabelecido para evitar problemas.

GESTÃO DE CUSTOS
CUSTEIO VARIÁVEL
Não se pode confundir custo variável com custeio variável. Enquanto que custo variável é a
classificação dos custos que variam em função da produção, o custeio variável é uma
sistemática de contabilização dos custos. No sistema de custeio variável, também conhecido
como custeio direto, contabilizamos no custo dos produtos apenas os custos variáveis,
enquanto que os custos fixos consideramos como se fossem despesas e os contabilizamos
diretamente no resultado do período.
CUSTOS PARA TOMADA DE DECISÃO
1. Os custos fixos existem sempre independentemente de existir produção e/ou prestação de
serviços;
2. Sempre são alocados aos produtos através de rateio;
3. O custo fixo por unidade sempre vai depender do volume de produção.
As Organizações adotam basicamente dois sistemas de produção dentro de suas unidades
fabris. Os responsáveis precisam conhecer o funcionamento de cada empresa para estabelecer
os sistemas de controle dos custos de produção.
1. Produção por ordem
A produção por ordem é uma sistemática onde, geralmente, as Organizações vendem o
produto e depois iniciam sua produção. A produção por ordem normalmente é usada por
Organizações que produzem produtos de grande valor agregado, baixo volume de produção e
detalhes exclusivos para cada comprador. Podemos utilizar o sistema de produção por ordem
na fabricação de aviões comerciais, navios, cozinhas moduladas e no caso da Radiologia os
equipamentos de ressonância magnética e de tomografia computadorizada, pelo alto custo de
fabricação não são estocáveis.
2. Produção contínua
A produção contínua é uma forma de produção que as Organizações adotam para produtos de
baixo valor agregado, grande volume de produção e que possuem mercado garantido.
Podemos citar como exemplos de produção contínua: alimentos, jeans, camisetas e veículos.
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
O retorno sobre o investimento, ou taxa de retorno, é o percentual que cada produto propicia
de retorno sobre o investimento feito em sua linha de produção.
CUSTO PADRÃO
Com base nos custos de produção de períodos anteriores, a empresa industrial pode fixar
como padrão custos para cada produto a ser fabricado. Assim, define-se o padrão para os
gastos com materiais, mão de obra e os gastos gerais de fabricação. De acordo com Ribeiro
(1998) “o custo padrão é um custo estimado, isto é, calculado antes mesmo de se iniciar o
processo produtivo”. Podemos verificar que o custo padrão é uma forma da empresa prever os
custos antes mesmo que eles ocorram na produção de um produto ou serviço prestado,
tornando-se uma ferramenta de controle na tomada de decisão, pois quanto maior for o
detalhamento do padrão em relação a cada elemento do custo, melhores serão os resultados
obtidos. Para facilitar ainda a compreensão, o custo estimado é calculado antes de iniciado o
processo de fabricação, com base nos custos reais de períodos anteriores. Já o custo real ou
histórico é calculado após o encerramento do processo produtivo, com base nos valores
efetivamente gastos na produção.
CUSTO DE OPORTUNIDADE
O custo de oportunidade é aquele valor que a empresa deixa de ganhar aplicando seu capital
em uma outra atividade. Geralmente, para calcular o custo de oportunidade utilizamos como
ponto de comparação atividades semelhantes a que optamos. O custo de oportunidade diminui
o resultado da empresa, pois ele serve para medir o grau de eficiência na escolha de um
investimento.
CUSTOS PERDIDOS
São aqueles custos que efetuamos antecipadamente e por um motivo qualquer deixamos de
recuperá-los na produção. Podemos exemplificar como custos perdidos:
• Os gastos com pesquisas de novos produtos: Se o produto deu certo o valor gasto com sua
pesquisa será contabilizado como custo do produto. Se o produto não deu certo consideramos
como custo perdido e o contabilizamos como perda.
• Investimentos em máquinas: Geralmente na agricultura ocorre muito isso. Se um agricultor
adquire uma máquina para atender uma determinada tarefa, e esta máquina não corresponde à
expectativa, o valor de sua aquisição é considerado um custo perdido.
COMPRAR OU FABRICAR COMPONENTES
Podemos dizer que a escolha entre comprar ou fabricar determinado componente de um
produto é crucial, mas se faz necessário conhecer cada ponto forte deste método para que se
possa tomar a melhor decisão para sua empresa.
1ª Análise da maior Margem de Contribuição - é o valor que cada unidade efetivamente traz à
empresa de sobra, podendo ser conceituada como a diferença entre a receita e a soma dos
custos e despesas variáveis por unidade, mostrando como cada um contribui para formar o
lucro propriamente dito.
2ª Maior margem de contribuição total - quando analisamos a margem de contribuição
unitária, a melhor opção seria a fabricação do componente, pois sempre que desativamos uma
linha de produção abrimos espaço para outra. Podemos concluir que sempre a melhor opção
entre a compra ou a fabricação de um componente é aquela que nos oferece a maior margem
de contribuição total. Nessa compreensão, todo profissional necessita de um ferramental
próprio para exercer sua profissão, e o gestor de uma empresa usa como ferramental as
informações obtidas que podem ser internas (contabilidade, produtividade, etc.) e externas
(indicadores econômicos, tendências do mercado, etc.)
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
A definição matemática diz que a margem de contribuição é a diferença entre o preço de
venda e os custos variáveis.
Fórmula:
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (MC = PV – CV)
Onde:
PV = Preço de venda
CV = Custo variável
Então, na análise de custos criamos a seguinte definição para a margem de contribuição:
“Margem de contribuição é o valor que cada unidade produzida contribui para pagar os custos
fixos e o lucro da empresa”.
PONTO DE EQUILÍBRIO
Em economia aprendemos que o ponto de equilíbrio, também denominado de ponto de
ruptura (break-even-point), é a conjugação de receitas totais com os custos totais. O ponto de
equilíbrio em uma economia de mercado nada mais é do que a igualdade entre receitas totais e
a somatória dos custos totais com as despesas totais
PLANO DE NEGÓCIOS
Considerando que logo em breve estará no mercado de trabalho e diante das oportunidades
geradas, poderá empreender em um novo negócio ou até mesmo replanejar o seu atual. Além
disso, caso o desejo de construir uma casa, um escritório, organizar um evento, realizar uma
viagem que tanto sonhou, ou até mesmo prestar uma consultoria para um investidor em sua
área de conhecimento, obviamente seu desejo é que tudo aconteça da melhor forma, porem,
para que isso ocorra, é fundamental realizar um atencioso planejamento. o desejo de construir
uma casa, um escritório, organizar um evento, realizar uma viagem que tanto sonhou, ou até
mesmo prestar uma consultoria para um investidor em sua área de conhecimento, obviamente
seu desejo é que tudo aconteça da melhor forma, porem, para que isso ocorra, é fundamental
realizar um atencioso planejamento.
Recomenda-se que o Plano de Negócios seja planejado com os todos os “atores” envolvidos
no processo, ou seja, os indivíduos interessados no resultado final, assumindo em todo o
processo uma sociedade, com deveres e obrigações.
FASES DO PLANO DE NEGÓCIOS
estrutura física do Plano de
Negócios:
1) Capa
2) Sumário
3) Introdução
4) Descrição da empresa
5) Planejamento Estratégico do Negócio
6) Produtos e/ou Serviços
7) Análise de Mercado
8) Plano de Marketing
9) Operações
10) Responsabilidade Social
11) Plano Financeiro/Custos
12) Anexos/Apêndices
O importante é perceber que conseguiu aplicar os itens propostos no planejamento estratégico
do negócio em questão.
INTRODUÇÃO
A Introdução deve transmitir a ideia geral do Plano de Negócios, através de uma linguagem
interessante e atraente. Deve ser concisa, precisa e clara com relação aos objetivos do Plano.
DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Nessa seção os aspectos gerais da empresa serão descritos como a empresa será constituída,
ou seja, detalhamento de sua organização estrutural.
ASPECTOS ESTRATÉGICOS
Nesta seção os aspectos estratégicos do negócio serão explicitados. São aspectos profundos e
complexos, mas uma vez definidos fazem com que a o rumo, a direção da empresa e seus
objetivos fiquem muito mais claros, e estratégias e decisões operacionais mais fáceis de serem
tomadas.
PRODUTOS/SERVIÇOS OFERTADOS
Nesta seção se descreve os serviços e/ou produtos a serem ofertados pela empresa de maneira
clara e objetiva (não técnica).
ANÁLISE DE MERCADO
Aqui se demonstra e se comprova a existência do mercado e se dimensiona o mesmo. Para
essa parte do Plano serão dividas em quatro tópicos. Lembre-se que em cada um deles deve se
justificar as respostas auxiliares em formato de texto dissertativo.
A análise dos consumidores
Analisar o perfil dos consumidores, sejam eles potenciais (aqueles que não demandam
diretamente seu produto/serviço pois precisam de estímulos/necessidade) ou aqueles reais
(que demandam/procuram/consomem o tipo de serviço/produtos que será oferecido pelo
negócio).
Análise da concorrência
Da mesma forma que é preciso analisar o perfil do consumidor/cliente é preciso “enxergar”
nessa disputa de mercado o que seu concorrente direto e indireto está fazendo enquanto
processo gerencial. Essa análise do ambiente externo é fundamental para descobrir as
possíveis “ameaças” a fim de projetar OPORTUNIDADES de diferenciação do que está
apresentado/oferecido pelo mercado. Não pense que seus concorrentes são apenas as grandes
empresas, pois existem as pequenas e médias organizações que geram impactos bastante
positivos na economia local.
Análise de fornecedores
Igualmente importante na análise de mercado o mapeamento dos fornecedores
locais/regionais/nacionais para subsidiar os recursos necessários para garantir a produção e/ou
prestação de serviços. O seu negócio não poderá ficar “refém” de poucos fornecedores pois
questões como atraso na entrega/execução da ação, má qualidade, quantidade limitada, preços
altos, entre outros aspectos negativos vão impactar diretamente sua prestação de serviços.
PLANO DE MARKETING
Aqui se define como o mercado existente e dimensionado das sessões anteriores serão
atingidos. Devem indicar claramente como se vai penetrar o mercado e se atingir o
consumidor (potencial e real), descrevendo as previsões de vendas resultantes destas
estratégias.
OPERAÇÕES
Nesta seção os detalhes operacionais relevantes serão descritos.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
É importante lembrar que as Organizações socialmente responsáveis geram valor para quem
está próximo. E, acima detudo, conquistam resultados melhores para si próprias. A
responsabilidade social deixou de ser uma opção para as empresas. É uma questão de visão,
de estratégia e, na maioria vezes, de sobrevivência. Ao desenvolver seu planejamento de
Responsabilidade Social pesquise o que Organizações socialmente e ambientalmente
responsáveis vêm implementando de inovador a fim de identificar soluções que minimizem os
impactos. Elucide de forma clara quais as ações que envolvam o racionamento dos recursos e
que revertam em benefício dos seus colaboradores bem como para os fornecedores e clientes.
PLANO FINANCEIRO/CUSTOS
Nesta seção todos os dados reunidos até agora são traduzidos em números e demonstra-se a
viabilidade do projeto, através de indicadores técnicos com os respectivos demonstrativos.
Deve-se explicar a procedência dos números, não deixando dúvidas para quem estiver
analisando o plano.