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    CAPITULO 6 Conceitos basicos de motivacgao Depois de ler este capitulo, vocé seré capaz de: ENDIZADO oan ae eet Entender 0 processo da motivacao. Descrever a hierarquia das necessidades, de Maslow. Comparar a Teoria X com a Teoria V Diferenciar os fatores motivacionais dos fatores higiénicos. SR ON > Listar es caracteristicas que os individuos de alto desempenho preferem em seu trabalho, Resumir 08 tipos de metes que melhoram o desempenho, Explicar 0 modelo de caracteristicas do trabalho. Compreender o impacto da sub-recompensa dos funcionérios. da oon Esclarecer 09 relacionamento bésicos conforme a teor expectativa 10. Explicar como as teorias contemporéneas sobre mativagao se complementam mutuamente. ‘que motiva Melissa Hurt (na foto), uma ‘executiva financeira regionel da empresa de software FormScape? Sua primeira resposta — “6 0 dinheiro” — corrobora aquilo que a maioria de nés acredita ser a motivagio bésica no trabalho. Mes depois de pensar um pouco melhor, Metissa percebe claramente que néo se trata apenas de dinheiro. A flexibilidade, por exemplo, & ‘muito importante para els, Na realidade, esta 6 uma das razées pelas qui scolheu a érea de vendes. “Trabathar com vendas me da 8 oportunidade de jogar ‘golfe, de ir & academia @ de sair para almogar com mous amigos. E como gerencier seu proprio negocio —voeé 6 um ompreandedor. Hé metas para atingir e, quando isto 6 feito, vocd pode tirar um tempo de folga, ‘que néo vai prejudicar ninguém.”* 132 Comportamento Orgenizacional x O comentario de Melissa Hurt Ilustra s comploxidade ser um emprega’ sme a da motivegso. Ainda que # maloria de nés eapere ser sae do ‘femunerada pelo trabalho, o dinheiro em ai reremente ou de promogéo, reconhecimento, status, um chefe 0 suficiante para manter altos niveis de esforgo 8 ‘epoiador, pouce demenda de trabalho ou ainda colegas Jedicagso. No cate de Molisss, a flexibilidade de seus _simpéticos. que motiva Melissa Hurt pode no horérioe 6 extrememente importante. Para outros, pode motivar vGo8, ném eu. ale motivacio & um dos assuntos mais pesquisados no estudo do comportamento organizacional.? Uma da rizoes dessa popularidade foi revelada por uma recente pesquisa do Instituto Gallup, que descobriu qu & maioria dos uabalhadores norte-americanos — 58 por cento, para sermos exatos— néo tem qualque ‘ntusiasmo com seu trabalho.* Evidentemente, isto indica a existéncia de um problema, pelo menos nos Estado Unidos. Mas a boa noticia que toda essa pesquisa nos oferece muitas idéias de como melhorar a motivagio de trabalhadores. Neste capitulo ¢ no préximo, vamos examinar os conceitos basicos de motivagio, diseutir aivesa tcorias a respeito, oferecer um modelo de integragio entre as melhores delas ¢ mostrar como elaborar programa eficazes de motivacio. Definindo motivagao © que ¢ motivacio? Talvee seja melhor comecar fatando sobre o que nao é motivagio. Muitas pessoas enten dean, incorretamente, que a motivagio € um (rago pessoal — ou sea, alguns tem e outros nao. Na vida prica Saeuittes Pouco experientes freqiientemente rotulam seus funcionérios desmotivados como preguigosos, Es. {Grulo presume que 0 individuo € sempre preguicoso ou desmotivado. Nosso conhecimento sobre morivagio nes dis que isto nao € verdade. © que sabemos ¢ que a motivagio € o resultado da interacio do individwe coma cen 2cfo. Obsamente, a6 pessoas diferem quanto as suas tendéncias motivacionais bisicas. Mas © mesmo aluno que cha muito difell ler um ivro técnico por mais de 20 minutos & capaz de devorar uma edigio de Harty Poet durante uma tarde. Para esse estudante, a mudanica na motivagao € causada pela situagao, Assim, tenha em mere enquanto analisamos a motivacdo, que seu nfvel varia tanto entre os individuos como em apenas um tinico indivé duo, dependendo da situacio, Vamos definir motivagio como o processo responsével pela intensidade, direcio e persistencia dos esforgo: de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.t Embora a motivacao, de maneira geral, se relacione 30 esforco para atingir qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos organizacionais para refletir nose interesse especifico no comportamento relacionado ao trabalho. Os trés elementos-chave em nossa definigio sao intensidade, directo ¢ persisténcia, Intensidade se refere ¢ quanto esforgo a pessoa despende, Este € o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivacio Conwudo, a intensidade nao é capaz de levas a resultados favoraveis, a menos que seja conduzida em uma diver que beneficie a organizacio. Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforgo, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforco que devemos buscar € aquele que vai em direcio aos objetivos da organizacio € que sto coerentes com eles. Final mente, a motivagio tem uma dimensio de persistincia Esta € uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforgo, Os individuos motivacios se mantém na realizagao da tarefa até que seus objetivos sejam atin gidos. Antigas teorias sobre motivacao A década de 1950 foi um periodo frutifero para o desenvolvimento de conceitos sobre motivagao, Trés teorias «especificas foram formuladas. Embora sejam hoje muito questioniveis em termos de sua validade, essas teoriat Provavelmente ainda sio as explicacdes mais conhecidas sobre a motivagao dos trabalhadores, Elas si0 conheci as como a hierarquia das necessidades, as Teorias X ¢ Ye a teoria de dois fatores. Como vocé vera no decorret deste capitulo. outras explicagdes mais vilidas sobre a motivagio foram elaboradas desde aquela época, mas deve mos conhecer as teorias antigas por, pelo menos, duas razdes: (1) elas representam os fundamentos sobre os quai 3 teorias modemnas se desenvolveram. e (2) alguns exccutivos ainda utiizam esses conceitos e sua terminologia ara explicar a motivacao de seus funcionérios Fe en eset Cee ee ‘Ao anys 105 ct" oxrinpa vouoN4 op comatid eo opodopy 2451 @ {he} Loupe wnB014G ype ApoUoKeN pun vowausy mck wees abo sessruioid ap ovunfuoo ais9 autrojuod souPuorDUny S08 OFdep>4 ula ovttoureyoduoa ondosd nas repjow ® waptioa $9[9 anb a sesstuzaud ap soruauiiednite soro> Uo TESIza 2s sour saras sop ezomieu tp urgisoann2axa so anb opsis 2 anb ninjotto> 4oBa1 90 SOUPUOIDUNy Snes cron 2 Soapno2ax9 $0 ow euLioj¥ rEAr26q0 9p slodad g'A eHOa, ap epeUIEYD “eAnysod auauIEIREG Ero 9 “m024.9P ePeumey> “eaneSou stuotreoteeq Eun oueUINY 196 Op seuntp saqna ren sodoud 1oBaey>94FeNOg Ae1083 8 X E403, TING o nod ata ‘sounnooxs so anus sezeyndod weSatteuiod eojourauio; ens 9 sapepssopaU sep eine, muy sejanbe squawrepadsa ‘seuoa sefaue sy 9®) tied oruowesequia sestuo3ua aueamdlasuio> opu e020 © sepmea urese>ang anb sopmis> sono souiea a eoUeISGeS CoLidurs OB eodne cae Zo) Pew MOTEIK “tio v “tao estou 9p ‘umprtea oyu sesimbsal se “opmuod “ovuatuatjqt opsusoucuos © land 2204040 vp anb apepiioe & 3 euioa) ep eanmnaut e>180] opinque 40s apod ons] ead be ‘OpEutio; So Bn|oKo 9p ured rod sutowuqepodss ‘oneouspsoquoss odie naqazas Mo|sEH ap sapepIssarDU sep EHs0a) y (oSosduia ou woupuedtiod Pa eae eee Eatazumuuss owoD seto> 2p spree) aouauieuronx9 axduios rend senojsmes Ov one steer ‘SPrpesan2u sy ‘soxteg seu 9 sone sew soueurtred wa s9pepissoou ap sewofoIe2 vou He nordan molseyy uouadns aiuaurerepouit seuwred ou no fax ajanbew ced nana g ook? oluswiowt Ou enuo2U9 9s wossad © embseiary ep faxsu anb tia oqes onpaad 9 une oun “See oIs 9P e4s0>1 © wo> opioze ap “wusy “oedesnoure andunxa mlojnes sual uiIegns apepissaou eum, Sriumplduos euaysnes 136 wsod apepissaou rion steuref eioquia ‘anb oxofins tuo) eis “oydeonn ep sa Fouad oc opruread 2p wuts wo epeiuosoide ‘emnbzeso1y ep odor o eivd oe ax0Ul onpjupuo “ro ‘spend 0 Stout owed “snreutwop © 2¢- euro, eutxpad & “eprpuaTe 9 sopeptesszou sewop wun epe> anb tia epspous ene “onzaurajoatasaporne a yersuaiod otrdgad NOS OP 2oue2T ‘owuauipsa1> input 398 9p zedeo 9 2s anb oqnbe opm aseui0) ap oFdumiu €‘ORMeETeAFONnY ‘OrSuam 9 oitauty294Q0204 ‘sms oUIOD "eUINSD Sp somone saiores etarouomne 9 oedezyeas“lidoad onsdsos outoo ‘eusnse ap sour90U Sozo1e MPI Duty “> ‘odnud uin © ssouatiad ap opsesuas 9 apeznire ‘ovsenave ‘o¥dIage MI>U JoPoy “sEto!,0u1 2 $o>}54 souep enuo> oxSaiosd » eSueinBos put DiuDandiy ‘odio> op sopepysooou senno a ox9s ‘oBluqe ‘opas ‘annoy mpsur nopoy :sepp 08g ‘sapepissooou ap seuso8 press 2 aan wean aumx9 oueuAnY 298 epED 2p OMAP oH a9 opuTIDS ; oI tEeudy oP op “prmnoon vp wenbeesay ¢‘onauaceiord ‘9 opdesnous axqos euom yppoquo> seul ¢ onb seu sousopog S@pepsseoeu sep enbsesaty ep woo, SEL opdeanow op soors souesu0y 9 Omnuav> ss 134 Compertamente Organizacional 3. A pessoa mediana é capaz de aprender a aceitar, 4. A capacidade de tomar decisées int sivo dos que estio em posigdes hier cstrutura apresentada por Maslow. A Te am os individuos; a Teoria ¥, de q dos funcionatios, proj responsabilidade ea de um bom r Esta afirmacto 6 felsa om dois espectos. Nem todes as essoas s80 naturalmento proguiposes; © a “praguice” & ‘gonseqd6ncie mais de situacSo do que de uma’ edfattersticn individual inerento, Se a intencéo desta frase 6 afimar que todas as pessoas s#o naturalmente preguigasas, 8s evidéncias indicam juste. ‘mente 0 contréro."° Muita gente apresenta o comportamen 1 posto hoje em cha — s80 pessoas superocupades, quo \rabalham @ se expdem em demasia. Soja devido a mote. {60s extemes ou intomas, uma boa parte da forea de trabe ‘no pode ser tudo, manos proguigase, Os executivas geralmente concluem que as pessoas so Preguigosas 20 observer aiguns de seus tunciondrios, que Podem ter esse comportamento no trabalho. Mas esses ‘nstrario auto-orientacdo € autocontrole se estiverem comprometi Infelizmente, néo existem evidéncias de que as premiss aceitagdo das premissas da Teoria Y ¢ a alteracio do com ‘um funciondrio mais motivade. Como fi Priadas em uma dada situagao, icard mais claro adiante, neste capitulo, “Aa pessoas séo naturalmente preguigosas” Soba Teoria X, as quatro premissas dos executivos sio 1. Os funcionarios nao ossivel, 2 Como eles nao gostam de trabathar, Sostam de eabullar por sua propria natureca e tentardo evitar o trabalho sem) Precisam ser coagidos, controlados ou ameacades com punides p lades ¢ buscam orientagéo formal sempre que possivel ‘1 seguranca acima de todos os fatores associados ao trabalho € idas com os objetivos. ou até a buscar, a responsabilidade, jovadoras pode ser encontrada em qualquer rarquicamente supeiores. Pessoa ¢ nao é privilégio eoria X parte da premissa de que as necessidades cle nivel mais beine ue as necessidades de nivel mais alto sao ax dominai mente, acreditava que as premissas dla Teoria Yeram mais ds idéias como a do processo decis6 elacionamento de grupo. intes. McGregor, p- rilidas que as da Teoria X, Para maximizar a mot rio participativo, a das tarefas desafiadoras ¢ de as de ambas as teorias sejaum vilidas, nem de ;portamento individual de acordo com ela resulte ambas as teorias podem ser 1g investigou a questio: “o que as pessous det situagdes em que elas se sentiram excepci 'o. AS Tespostas foram, entio, tabuladas ¢ categorizada ‘mesmos funcionérios podem ser muito estorgados em tree atividedes fore de seu emprego. As estrutures de cossidades des Pessats, a80 diferentes." infeizmente j 08 empregadores,o trabalho reramente 6 capa2 de aten &s necessidades dos individuos. Assim, 0 mesmo funn nario que foge des responsabiidades no trabalho pode dodioar cbsessivamente 8 restauragso de um caro ants 20 cultvo de um jardin, a jogar boliche com meesira o ‘ender produtos da Amway nos finsis do semane. Pou ‘Besgoas sho preguigoses 0 tempo todo. Eas apenas cert (6m relagdo 8s atividades que mais gostam. E como o tral tho néo é o mais importante para todos, elgumas pesso podem parecer proguigosas. m TT CAPITULO 6 Concsitos bésicos de motivecto 135 [Apart das respostas categorizadas, Herzberg conchuis que aquelas referentes aon momentos em se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das ref facores extrinsecos — como a supervisio, a remuneracio, as poiticas Segundo Herzberg, os dados sugerem que 0 oposto da satisfario mio insatisfacdo, como normalmente se acredita A eliminagio das caractristicas de insatisfagao de um uabalho nao e tees necessariamente satisfat6rio. Some vemos no Quadro 63, Herzberg propie que seus achados indicam a exiiéncie ee ann continuum duplo: 0 or a qulsio"€ "NioSatistacdo” e 0 oposto de “Insatisfagao" é “Nao Insatisagio”, Fe, Acordo com Heraberg, os fatores que levam & saifacao no trabalho she dftenges ¢ separados daqueles {ue levam A insatisfacdo. Portanto, os executivos que procuram eliminar os faewes ‘que geram insatisfacio podem Conseguir paz, mas nao necessariamente a motivacio dos funcionarios. Eles she apaziguar 0s funcionatios, ¢ ndo da cmon, a8 condigdes em tomo do trabalho, como a qualidate da supersiae 6 remuneracio, as politicas a empresa, as condicbes fsicas de trabalho, o relacionamento com o# aren oe seguranca no emprego foram Fracterizadas por Herzberg como fatores higiénicos. Quando os fatores sae adequados, as pessoas nao estarao insatiseitas, mas também nao estardo satisfeitas Se quisermos motivar ag Pessoas para o trabalho, Herzberg sugere a Snfase os fatoreszstociados com o trabalho em siou com os reulladoe dion ice ces chances de promocao, dhe as penn ot crescimento pessoal, reconhecimento, esponsabilidade ¢ realisaste, Fane caracteristicas B teotia de dois fatores também tem quem a conteste™ As critica incluem os seguintes pontos: + © procedimento utilizado por Herzberg é limitado por sua metodologia. Quando as coisas vio bem, as pessoas ‘endem a tomar o erédito para si, Caso contririo, buscam culpar-o ambiente extern pelo fracasso. Relacionamento com o supervisor § Condlicoas de nabatho | Solério Relacionamento com ox colegos Vide pessoa! Relacionamento com subordinados Todos 0s ftores Todos 0s fatores que contibuem que contibuem are a insatsforde para o satsfogdo. no rabelha no trabalho. Ervine 80% 60 40 20 0 20 40 60.80% ro Ste See arr Bina vin Copano Sands Una arn Cronos hard _marvole employees, de Frederick Herzberg, jon. 2003, Copyright (© by Harvard Business School Publishing Company, ‘Todos os dren esovades rr Comportamento Organizecional 2 Aconfiabilidade da metodologia de Herzberg é questionsvel. Os pesquisadores precisam fazer interpretagoe © dessa forma, podem contaminar os resultados interpretando uma resposta de certa maneira, enquant. ‘outra resposta semelhante é interpretada de maneira diferente 3 Nio foi usada urna medida geral para a satisfagao, Uma pessoa pode nao gostar de alguns aspectos de seu tre balho, mas continuar achando-o accitével. 4. A teoria € inconsistente com pesquisas anteriores. A teoria de dois fatores ignora as varidveis situacionais, 5. Herzberg pressupie uma relagio entre satisfacao ¢ produtividade, mas a metodologia de pesquisa uilizad enfoca apenas a satisfacdo, nao a produtividade, Para tornar esta pesquisa relevante, é preciso considerar un forte relacionamento entre satisfacio e produtividade. -Apesar de todas as eriticas, a teoria de Herzberg foi amplamente divulgada e poucos sio os executivos que nis Discurimos em detalhes o processo do reforco mo Capitulo 2. Mostramos como a utilizacio do reforco pars Sassi Responscbilidode 9 - -experimentada pelos ‘Alta satisfac reeled do Te Alms Corben fa Feedback dos verdadeiros: [> boixe rotatividade Pare tae, | | aoe | | ‘Fone. Haken GR ler, Werk Desig ® 196, p. 78:80. dopa com perso da Fears Eduction, he. Uap Sade Riv, Now fey CAPITULO 6 Conceitos bésicos de motivagto 145 © modelo de caracteristicas do trabalho foi muito pesquisado. A maioria das evidéncias corrobora o emba- samento geral da teoria — ou seja, existe um conjunto méltiplo de caracterfsticas do trabalho e elas tém um : impacto sobre o comportamento. Mas ainda ha um debate consideravel em relagio ao modelo de caractertsticas do trabalho, especialmente no tocante a validade da forca da necessidade de crescimento como variavel modera. dora. Outras variéveis, como a presena ou auséncia de indicagies sociais, a eqlidade percebida entre grupos compariveis ¢ a propensio para a assimilacio de experiéncia de trabalho, podem ser mais vilidas como moders, doras na rela¢ao entre as caracteristicas do trabalho ¢ seus resultados! Dado o atual estagio das pesquisas sobre 4s varldveis moderadoras, € preciso tomar cuidado com a accitagéo da forca da necessidade de crescimento da maneira como foi incluida originalmente no modelo. Modelo de Processamento da Informagao Social © modelo de caracteristicas do trabalho trata de mensu- races objetivas do trabalho, De acordo com nossa discussio sobre percepsio, no Capitulo 5, sabemos que 23 Pessoas podem avaliar um mesmo trabalho de maneiras totalmente diferentes, O fato de que as pessoas reagem, a0 seu trabalho de acordo com a percepcio que tém dele, ¢ no pelo que ele é efetivamente, é a tese central do ‘modelo de processamento de informagao social"? Este modelo argumenta que 0s funcionarios adotam atitudes e comportamentos em resposta 4s indicagées socials fornecidas pelas pessoas com as quais eles tem contato, Essas pestoas podem ser colegas, chefes, amigos, membros da familia ow clientes, Por exemplo, Gary Ling arrumou um emprego de verao em uma serraria em British Columbia. Como havia poucos empregos disponiveis ¢ esse pagava particularmente bem, Gary chegou para seu primeiro dia de trabalho muito motivado. Duas semanas mais tarde, contudo, sua motivacio havia dint. nufdo bastante, Seus colegas nao paravam de falar mal do emprego. Diziamn que era enfadonho, que ter de mar- cat ponto na entrada ¢ na safda provava que os chefes nao confiavam neles, ¢ também que os superiores nunca ‘ouviam suas opinices. As caracteristicas objetivas do emprego de Gary ndo mudaram em duas semanas: mas ele Feconstruiu a realidade com base nas mensagens recebidas dos outros. Diversos estudos confirmam a validade do modelo de processamento ca informacio social 5 Por exemplo, foi demonstrado que a motivacio e a satisfacao de wn funciondrio podem ser manipuladas por aes suis, como. um comentario feito por um colega ou pelo chefe sobre a existéncia ou auséncia de caracteristicas como dificuldade, desafio ou autonomia. Assim, os executivos deveriam dar atencao s percepcaes dos funciondrios eobre suas ae, buigdes, tanto quanto (ow mais) & realidade do trabalho. Poderiam dedicar mais tempo para dizet aos funcions. Fios o quanto o trabalho deles ¢ interessante ¢ importante. E também nao deveriam se surpreender com o fato de novos funciondrios ou pessoas transferidas ou promovidas a novas posicdes serem mais receptivas&s informagoes sociais do que aquelas com mais tempo em seus cargos, Teoria da eqitidade Jane Pearson formouse contadora pela Universidade do Estado no ano passado. Depois de diversas entre- vistas com recrutadores ainda no cdmpus da universidade, ela aceitou um cargo em uma das cinco maiores empresas de auditoria do mundo ¢ foi designada para o escrit6rio de Boston. Jane estava muito feliz com a oferta auc reeebera: trabalho desafiador em uma empresa de prestigio, uma excelente oportunidade para obter expe- Héncias valiosas ¢ o maior salério oferecido aos formandos de sua turma: 4.550 dlares mensais. Mas Jane era a melhor aluna de sua turma; ela era ambiciosa, articulada e esperavase mesmo que recebesse uma oferta salarial bem alta. Passaramse 12 meses desde que Jane entrou para a empresa. O trabalho provou ser tio desafiador e gratifi- cante quanto ela experava. Seu empregador esta extremamente satisfeito com o desempenho dela, Na realidade. cla até ganhou umn aumento de 200 délares por més, Entretanto, o nivel motivacional de Jane eaiu dramatica: mente nas Ultimas semanas, Por qué? A empresa acaba de contratar um recém-formado, da propria Universidade do Estado, sem a experiéncia de um ano acumulada por Jane, com um saldrio de 4.800 délares — 30 a mais do que ela ganha hoje! Dizer que Jane estd enfurecida € pouco para descrever seu estado de Gnimo. Ela até fala em rocurar outro emprego. A situacio de Jane serve para ilustrar o papel que a eqiiidade tem na motivacio, Os funciondrios fazem com parades entre seus trabalhos — as entradas (ou seja, esforco, experiéncia, educagao, competéncia) e os resul- tados (isto €, remunera¢io, aumentos, reconhecimento) — e os dos outros. Percebemos o que recebemos do trabalho (resultados) em relagio ao que damos a ele (entradas) ¢ comparamos nossa relacio entre resultados. entradas com a relacio entre resultados-entradas de outros funcionsrios relevantes. Ito € mostrado no Quadro 6-7. Quando essa comparacao traz a percepcio de que estas relacdes sio iguais, dizemos que existe um estado de cqtiidade, Nesse caso, percebemos nossa situagio como justa — e achamos que a Justica prevalece. Quando per- cebemos que as relacoes sio desiguais, experimentamos uma tensio de eqiiidade. Quando vemos a nds mesmos ‘como injusticados, a tensao cria 0 sentimento de raiva; quando nos vemos com excesso de recompensas, a tensio ea 146 Comportamento Organizacional Percepgio Injustica por ser sub-recompensado Eqoldade Injustia por ser super-recompensado (Orde signi reloe80 ete rads simran donnée ere rsuedoeeatnatos de ovr ncn reba, cria 0 sentimento de culpa. J. Stacy Adams sugere que esse estado de tensio negativa oferece motivacio para uma agio corretora (O ponto de referéncia escolhido pelo funcionério aumenta a complexidade da teoria da eqiiidade.* Existem quatro pontos de referéncia que © funciondrio pode usar na comparagao: 4. Prépriointere: as experiéncias do funciondrio em outra posigo dentro da mesma empresa. 2. Proprio-estemo: as experiéncias do fancionsrio em uma situacéo ou posicéo fora de sua atual empresa. 3, Outr-interno, outa pessoa ou grupo da mesina empresa. 4, Outro-extens: outra pessoa ou grupo de fora da empresa. (0s funcionarios podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa ou de outras, ou com amtigos empregos que ja tiveram. O ponto de referéncia escothido depende das informacdes que o funciondric possui sobre os referenciais, bem como da atracdo que eles podem excrcer, Isso leva ao enfoque de quatro varia veis moderadoras — sexo, tempo de emprego, nivel na organizacéo € bagagem educacional ou profissional.®° A: pesquisas indicam que homens e mulheres preferem se comparar com alguém do mesmo sexo. A pesquisa tam bém mostra que as mulheres costumam receber menos que os homens para trabalhos iguais ¢ tém expectativa mais baixas quanto a remuneracio. Assim, quando uma mulher escolhe outra mulher como ponto de referencia isto leva a um padrao de comparagdo mais baixo. Concluimos que funcionrios em servicos com menos discrimi nagio sexual fazem mais comparacdes mistas do que aqueles em situacdes de claro dominio de um dos sexos. Iss. também sugere que, se as mulheres sio tolerantes com a baixa remuneragdo, talvez este fato se deva aos padrée de comparacao que elas utilizam. Os funcionérios com pouco tempo de casa nao possuem muitas informagées sobre as outras pessoas da orgs nizagéo ¢ tendem a contar mais com suas proprias experiéncias. Por outro lado, os mais antigos usam principal mente os colegas como fonte de comparacio. Os funcionérios em escaldes mais altos e especializados e aquele com nivel educacional mais elevado costumam ser mais cosmopolitas ¢ mais bem-informados sobre as pessoas cp ‘outras empresas, por isso usa mais as referencias do tipo outro-externo em suas comparagoes. De acordo com a teoria da eqiidade, quando o wabalhador percebe uma injustica esperase que ele faga umn destas seis escothas: 1. Modificar suas contribuicdes (por exemplo, fazer menos esfor¢o) 2. Modificar seus resultados (por exemplo, funcionérios que recebem por peca produzida podem aumentar seu rendimentos produzindo mais pegas com menos qualidade). 3. Distorcer sua auto-imagem (por exemplo, “eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mas agora pe cebo que trabalho muito mais do que os outros”). 4. Distorcer a imagem dos outros (por exemplo, “o trabalho de Mike no é tio interessante quanto eu per sava") 5, Buscar outro ponto de referéncia (por exemplo, “posso nio estar ganhando tio bem quanto meu cunhad« ‘mas certamente ganho mais do que meu pai ganhava quando tinha minha idade”). 6. Abandonar o terreno (por exemplo, deixar o emprego). Ateoria estabelece as seguintes propostas com relago a remuneragio injusta: A. Quando o pagamento for feito por tempo, os funciondrias super-remuuneradas vio producir mais do que as funciondirios pag com egitidade. Os funciondrios que recebem por hora € os assalatiados vao gerar maior qualidade ou quant dade de produgio para aumentar a entrada na relagio e restabelecer a eqiidade. B. Quando o pagamento for feito por volume de producto, os funcionérios super-remunerados vio produzir menos do que Juncionérios pagos com eqitidade, mas fardo unidades de qualidade methor. Os individuos pagos por pega produaic ‘vio aumentar seu empenho para conseguir a eqiiidade, o que poder resultar em melhor qualidade ou mai volume. Contudo, o aumento do volume s6 fard aumentar a injustica, jé que resultaré em maior pagamento. esforco € dirigido mais para a melhoria da qualidade do que para o aumento do volume. CAPITULO 6 "Conceltos bésicos de motivagio 147 & Quandeo pogaments fer feito for tempo, os furciondrossubremuneradas vo produtr menos ou com menor qualidade. © Empenho diminuird, o que resultard em menor produtividade ou em producio de qualidade inferior quande comparados com funcionarios pagos com eqiiidade. ©. Quando o pogaments fr fo fo volume de produc, os funciniris subremuneradesprdusirdo um grande mien de pra it baie qualidade en comparacio com os funciondvos pages com egiidade. Os individuon pagos por peca Produrida conseguirao assim a eqiiidade, pois a toca da qualidade pela quantidade vai resulter oon somone "na recompensa, com pouco ou nenhum aumento nas contiibuigoes, ists Proposicdes tém sido geralmente justificadas, com pequenas qualficacdes.® Primeiro, a injusticas erie das pelo superpagamento nao parccem ter um impacto significativo sobre o comportamento na magic de ean Sees, Aparentemente as pessoas sio bem mais tolerantes em relagio isto do que em relagio wo wubpagamere, Por eamba2es de racionalizar melhor essa situagio. Segundo, nem todas a8 pessoas sto sensvels a equidade Por exemplo, existe uma pequena parcela da forca de trabalho que até prefere que sua relncko cneene at, E lipportante observar que, embora @ matoria das pesquisas tenha se concentrado na remuneragio, o8 fur:

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