UNIVERSIDADE INDEPENDENTE DE ANGOLA

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

MATERIAL DE APOIO

DA DISCIPLINA DE PLANO DE NEGÓCIOS

PARA O PRIMEIRO SEMESTRE 2020/21

(CAPÍTULO II)

Luanda/2020
 UnIA FOTO
Universidade Independente de Angola
Ficha de Avaliação Contínua 2020
Nome do Aluno: ………………………………………………………………………................................................

Nº de Aluno: ………. Curso: …………Turma…………… Ano: …………Telefone…....………………………….

Primeira inscrição na cadeira: Sim Não idade ……Trabalhador estudante: Sim Não

Março Abril Maio Junho Julho Agosto Set. Out. Nov. Dez.

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1º Caso 2º Caso 3º Caso 4º Caso

Obs:…………………………………………......................................................................

Professor: Adilson Janota

ÍNDICE

Capítulo II – Primeira parte para elaboração do Plano de Negócios.........................................1

2.1 Sumário Executivo ...................................................................................................1

2.1.1. Composição do sumário executivo ............................................................................1

Bibliografia .......................................................................................................................... 10
Capítulo II – Primeira parte para elaboração do Plano de Negócios
2.1 Sumário Executivo

Segundo (SALIM, HOCHMAN, RAMAL, & RAMAL, 2005), (…), a elaboração de um

sumário executivo fundamenta-se pela necessidade de algumas vezes ser necessário que o
plano de negócios seja lido por outras pessoas. E de forma estratégica, este deve ser elaborado
para fornecer imediatamente uma ideia geral do conteúdo do documento. Ainda para o mesmo
autor, embora o sumário executivo fique no início, é a última coisa a ser feita.

Ainda para os autores citados no parágrafo anterior, o sumário executivo é um extrato

competente e motivante do plano de negócios. Qual é a sua área de negócios, qual o seu
produto ou serviço, qual o mercado, e que fatia desse mercado se quer obter, qual o
investimento necessário, em quanto tempo se prevê recuperar o dinheiro investido e qual o
rendimento que se prevê ter do investimento em um prazo estabelecido. Tudo isso, sem
explicar em detalhes, mas dito de maneira clara, objectiva e sucinta. Isso é o que deve conter
o SUMÁRIO EXECUTIVO.

De acordo com (COSTA, 2010), na elaboração de um plano de negócios é conveniente

incluir, um sumário detalhado que deve ter os seguintes objectivos:

Permitir uma leitura rápida e uma compreensão clara do seu conteúdo;

Permitir uma leitura selectiva com uma economia de tempo significativa;
Facilitar ao autor o desenho criterioso de uma estrutura lógica ou uma sequência dos
assuntos a apresentar antes de iniciar a escrita do plano.

2.1.1. Composição do sumário executivo

De acordo com (SALIM, HOCHMAN, RAMAL, & RAMAL, 2005), o sumário executivo
não pode ser longo demais e deve ser fácil de ler. Clareza é fundamental!

Ainda para os autores citados no parágrafo anterior, os aspectos que devem estar contidos em
um sumário executivo do plano de negócios são os seguintes:

1º Objectivo do plano de negócios: o objectivo do plano de negócios é retratar a

empresa e o negócio que se pretende empreender;
2º A empresa ou o produto: a oportunidade que foi identificada, a sua transformação
em negócio (empresa ou unidade de negócio);
3º O que será vendido, qual o mercado para os produtos da empresa e como será feita
a abordagem a esse mercado?

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4º Qual a visão do empreendedor e a missão da empresa, a imagem que se pretende
projectar dela, os factores críticos de sucesso:
a) Visão do empreendedor

CONCEITOS
VISÃO DO EMPREENDEDOR é a forma como ele percebe que será o futuro no
que diz respeito à área de negócios em que está a actuar/irá actuar; envolve a sua
expectativa de como as pessoas vão se comportar e aceitar ou rejeitar determinadas
ofertas de produtos e serviços;
Na concepção de (DUARTE & ESPERANÇA, 2014), a visão ajuda a definir a
missão e o destino do negócio, e é criada a partir de um exercício que começa sem
prazo para terminar, pois o negócio começa com a determinação/estabelecimento da
visão dos sócios, sendo que por seu intermédio projecta-se (…) a actividade da
organização no futuro.

COMPLEMENTO AOS CONCEITOS

- Visão é uma direcção estratégica. É onde se quer chegar no futuro. A visão é que
determina o destino de uma organização;
- A visão é um sonho de longo prazo, que é essencialmente um sonho que nunca
será atingido (SALIM, HOCHMAN, RAMAL, & RAMAL, 2005);
- De acordo com (DUARTE & ESPERANÇA, 2014), para ser eficaz, a visão deve
ser:
Concisa e fácil de apreender;
Equilibrada, capaz de produzir um efeito mobilizador interno, mas
refletindo o impacte no exterior;
Apelativa para todos os interessados;
Consistente com a missão e os valores;
Verificável, formulada de forma que permita perceber quando foi
alcançada;
Realizável, devendo basear-se num conhecimento adequado dos serviços e
do meio envolvente;
Inspiradora, deve representar um futuro desejável para que todos os
membros aceitem lutar por esse futuro.

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 EXEMPLO DA EMPRESA CAIXA MÁGICA
(em http://www.caixamagica.pt/PAG/F_notc00.php?id=126)
VISÃO DA CAIXA MÁGICA:
Um sistema para todos e todos por um sistema.

EXEMPLO DO BANCO MILLENNIUM BCP

(em http://www.millenniumbcp.pt/pubs/pt/grupobcp/quemsomos/missaoeestrtegia/)
VISÃO DO MILLENNIUM BCP:
O Millennium BCP aspira ser um Banco de referencia no serviço ao Cliente, com
base em plataformas de distribuição inovadoras, com crescimento enfocado no
Retalho, em que mais de dois terços do capital estará alocado ao Retalho e
empresas, em mercados de elevado potencial, que apresentem um crescimento anual
esperado de volumes de negócio superior a 10%, e ainda atingir um nível de
eficiência superior, traduzido num compromisso com um rácio de eficiência que se
situe em níveis de referencia para o sector, e com reforçada disciplina na gestão de
capital e de custos.

b) Missão

CONCEITOS
MISSÃO DA EMPRESA é a função que ela vai exercer junto ao mercado,
provendo-lhe de produtos e/ou serviços.
Sendo que uma empresa não se define apenas pelo seu nome, normas e estatutos.
Todos os que fazem parte da empresa têm de ter presente qual a razão da existência
da empresa. Um dos grandes desafios que se coloca a quem está ou estará à frente
de uma empresa é a definição da missão empresarial e fazer entendê-la, interna e
externamente.
De acordo com (DUARTE & ESPERANÇA, 2014), missão é a razão de existência
da empresa, é uma declaração curta, sucinta, significativa, clara e precisa que é
passada para todos os níveis de relacionamento da empresa.

COMPLEMENTO AOS CONCEITOS

- Ainda para (DUARTE & ESPERANÇA, 2014), a missão é uma declaração global
que define os objectivos gerais da companhia, expressando os propósitos
fundamentais da gestão no seu conjunto, fornecendo linhas gerais de

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desenvolvimento:
Quem somos nós como organização?
Qual é o nosso negócio ou actividade?
Quem servimos? Ou quem são os nossos clientes ou utentes?
Como vamos satisfazer as necessidades daqueles de quem estamos a
serviço?

EXEMPLO DA EMPRESA CAIXA MÁGICA

(em http://www.caixamagica.pt/PAG/F_notc00.php?id=126)
MISSÃO DA CAIXA MÁGICA:
Ser a principal distribuidora de Linux de expressão portuguesa e torna-la
acessível a todos;
Contribuir para o desenvolvimento do país produzindo soluções inovadoras
focadas nas pessoas e nas organizações, investindo na I & D e na criação em
Portugal de centros de excelência especialistas em open source.

EXEMPLO DO BANCO MILLENNIUM BCP

(em http://www.millenniumbcp.pt/pubs/pt/grupobcp/quemsomos/missaoeestrtegia/)
MISSÃO DO MILLENNIUM BCP:
Criar valor para os clientes através de produtos e serviços financeiros de qualidade
superior, observando rigorosos e elevados padrões de conduta e responsabilidade
corporativa, crescendo com rendibilidade e sustentabilidade, de modo a
proporcionar um retorno atractivo aos Accionistas, que fundamente e reforce a
autonomia estratégica e a identidade corporativa.

EM RESUMO AS DIFERENÇAS ENTRE VISÃO E MISSÃO SÃO:

- A visão é o que se sonha para o negócio, enquanto a missão identifica o negócio;
- A visão diz para onde vamos, enquanto a missão diz onde estamos;
- A visão é o “passaporte” para o futuro, enquanto a missão é a “carteira de
identidade” da empresa;
- A visão energiza a empresa, enquanto a missão dá rumo a ela;
- A visão é inspiradora, enquanto a missão é motivadora.

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c) Factores críticos de sucesso

CONCEITOS
De acordo com (SALIM, HOCHMAN, RAMAL, & RAMAL, 2005), factores
críticos de sucesso são alguns poucos factores que fazem a diferença entre o sucesso
e o fracasso da empresa.
Ainda para os mesmos autores, sem a ocorrência desses factores, o empreendimento
não terá resultados positivos, porém cada empreendimento tem os seus próprios
factores críticos de sucesso que nem sempre são fáceis de identificar com
antecedência. Uma visão clara do negócio, o conhecimento do mercado e as suas
aspirações e das ofertas da concorrência ajudam a descobrir quais os factores
críticos de sucesso de empresa.

COMPLEMENTO AO CONCEITO
O complemento que segue é extrato do posicionamento de (TEIXEIRA. 2014):
- Que entende que factores críticos de sucesso são aqueles recursos, capacidades e
atributos que, em um mercado, as empresas devem possuir. Para na sua actividade
conseguirem obter sucesso.
- Os factores críticos de sucesso são comuns a todas as principais empresas actuando
no mesmo mercado e não diferem de empresa para empresa. Mas quando
relacionadas as empresas de diversos mercados os factores críticos de sucesso
também diferem.
- Vários autores defendem que factores críticos de sucesso são aqueles factores, em
número relactivamente reduzido (raramente mais de três ou quatro), necessários
para alcançar e manter uma vantagem competitiva em um determinado mercado.
Podem ser constituídos por uma capacidade de talento especial, uma capacidade
competitiva, ou algo que tem de ser feito para satisfazer os clientes.
Quatro origens fundamentais dos factores críticos de sucesso podem ser apontadas:
1- Características do ambiente geral: alterações no ambiente político,
económico, social ou tecnológico podem implicações nos factores
críticos de sucesso da estratégia de uma empresa.
2- Característica do mercado: os factores críticos de sucesso não são
genéricos, mas sim específicos em relação a cada mercado.
3- Posição competitiva: os factores críticos de sucesso são também uma
função da posição da empresa em relação a seus principais

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 concorrentes. As acções inovadoras dos concorrentes podem originar
um novo conjunto de factores críticos de sucesso.
4- Especificidades da empresa: alguns factores críticos de sucesso
podem ter origem na forma de funcionamento interno da empresa.
Kenichi Okmae considera que são três as áreas a analisar para determinar os factores
críticos de sucesso. O seu modelo é conhecido e chamado como o modelo dos três
(C s), por causa das áreas a analisar: os clientes, a concorrência e a própria empresa.

Cliente

Valor Valor

Empresa Concorrência
(company)
Custo

Tabela 1: Exemplos de factores críticos de sucesso

Exemplos: Clientes Concorrência Factores críticos de
sucesso
- Altamente sensíveis ao - Baseada - Eficiencia de custos
preço; fundamentalmente no através de economias
- Exigem fornecimentos preço; de escala das fabricas,
consistentes e de - Intensa devido ao custos de localização
confiança; declínio da procura, (reduzidos),
- Especificações elevados custos fixos, capacidade de resposta
técnicas bem definidas. excesso de capacidade, rápida, uso eficiente da
Aço importações a baixo mão-de-obra;
custo e elevadas - Possibilidade de
barreiras à saída; diferenciação através
- Custos de transporte de serviço de qualidade
elevados; e factores técnicos.
- Importância das
economias de escala.
Moda (roupa) - Procura fragmentada - Reduzidas barreiras à - Necessidade de
por tipo de vestuário, entrada e à saída; conjugar uma efectiva
estilo, qualidade, cor; - Concentração de diferenciação com
- Predisposição dos vendedores de baixo operações de reduzido
clientes para pagar preço; custo;
prémio por moda, - Economias de escala - Variáveis-chave de
exclusividade e reduzidas; diferenciação: rapidez
qualidade; - Forte concorrência de resposta às
- Mercado de massas internacional; alterações da moda,
altamente sensível ao - Distribuição (retalho) estilo, reputação e

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 preço; com poder negocial qualidade.
- Retalhistas procuram elevado.
confiança e rapidez no
abastecimento.
- Baixos preços; - Mercados localizados e - Baixo custo
- Localização concentração operacional requer
conveniente; normalmente elevada; eficiência nas
- Gama alargada de - Sensibilidade ao preço operações, economias
produtos; (no consumidor) de escala na
- Gama de produtos encoraja forte armazenagem, grandes
adaptada às preferências concorrência baseada no volumes de compras
Supermercados locais dos clientes; preço; para maximizar poder
- Produtos frescos; - Poder de negociação negocial de compras,
- Limpeza, serviço e altamente influente nos reduzidos custos
ambiente agradável. custos (de inputs); salariais;
- Economias de escala - A diferenciação
nas operações e na requer grandes
publicidade. armazéns, localização
“conveniente”,
facilidade de
estacionamento.
(Fonte: TEIXEIRA. 2014)
5º Um resumo de como o produto ou serviço vai ser vendido, de como vai se manter
actualizado e de que forma serão cumpridos os objectivos da empresa, isto é, como
será a sua operação.
SOBRE O PONTO ACIMA:
É importante definir que canais de distribuição serão utilizados. O produto será
vendido directamente ao consumidor final ou será usado um distribuidor? Em que
locais ele será vendido?
Por outro lado, determinados produtos precisam ser constantemente actualizados e
modificados. É o caso dos produtos de alto conteúdo tecnológico, como os de
telecomunicações e informática. Nesses casos, a empresa precisa prever como fará
acompanhar a evolução do mercado. Não só pesquisando e desenvolvendo novos
produtos, mas também observando os consumidores para detectar novas
necessidades e desejos.

6º Quem são os seus sócios e qual é a estrutura de propriedade da empresa.

SOBRE O PONTO ACIMA:
A empresa pode pertencer a somente um proprietário ou a vários proprietários.
Pode ser constituída como uma empresa limitada ou como sociedade anonima (em
algumas situações ela pode ser constituída como microempresa) 1
Consultar: Lei n.º 30/11 de 13 de Setembro (Lei das Micro, Pequenas e Médias Empresas); Lei sobre os
Incentivos Fiscais e Aduaneiros; Lei das Sociedades Unipessoais aprovada pela Lei n.º 19/12, de 11 de Junho;
Lei da Simplificação do Processo de Constituição de Sociedades Comerciais aprovada pela Lei n.º11/15, de 17
de Junho.

1
Consultar: a Lei das Sociedades Comerciais (Lei 1/04, de 13 de Fevereiro de 2004).

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7º Quais os investimentos necessários para a empresa ou unidade de negócios se
posicionar no mercado?
SOBRE O PONTO ACIMA:
A meta da empresa para conquistar determinada parcela de mercado pode resultar
na necessidade de ampliar as suas instalações, adquirir mais equipamentos e ampliar
o seu quadro de pessoal, o que irá requerer, num primeiro momento, investimentos
adicionais.

8º Qual é a receita prevista e a forma como será a sua evolução?

SOBRE O PONTO ACIMA:

A receita prevista representa o montante de vendas de produtos e/ou serviços ao
longo do período de tempo considerado. Esse montante de vendas é, por sua vez,
obtido através da projecção de mercado desses produtos e/ou serviços, multiplicado
pela parcela desse mercado que se pretende conquistar e multiplicado ainda pelo
preço de venda unitário.
Fórmula para encontrar a receita de vendas:

Onde:
R= Receita de vendas
P= Preço unitário do produto/serviço
Q= Quantidade de unidades vendidas/serviços prestados.

EXEMPLO:
RECEITA PREVISTA:
Considere que o mercado projectado para um produto é de 500 unidades/ano e a
meta a atingir é de 10% disso no primeiro ano, 20% no segundo ano e 30% no
terceiro ano. Dado que o preço unitário é de Akz 1 000,00, a receita prevista será de
Akz 50 000,00 no primeiro ano, Akz 100 000,00 no segundo ano e Akz 150 000,00
no terceiro ano.

9º Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir as suas despesas?
SOBRE O PONTO ACIMA:
O ponto em que as receitas igualam os custos totais é chamado ponto de equilíbrio.
Quando a empresa começa a vender mais unidades do que o ponto de equilíbrio,

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 começa a obter lucro.

10º Quando os investidores irão recuperar os investimentos feitos e quais as

perspectivas futuras do negócio?

SOBRE O PONTO ACIMA:

O tempo que leva para que os investidores recuperem o investimento inicial
realizado é chamado PERÍODO DE PAYBACK.

Obs1: na estrutura para elaboração prática do Plano de Negócios usaremos um sumário

executivo mais sintético.

Obs2: consultar também:

O Decreto Presidencial n.º151/13, de 4 de Outubro;
Lei do Investimento Privado (Lei n.º10/18, de 26 de Junho);
Código do Imposto Industrial aprovado pela Lei n.º 19/14, de 22 de Outubro;
Regime Jurídico dos Acidentes de Trabalho e Doenças Profissionais aprovado pelo Decreto
n.º53/05, de 15 de Agosto.

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Bibliografia
COSTA, H. (2010). Criação & gestão de micro-empresas & pequenos negócios. (9, Ed.)
Lisboa: Lidel.

DUARTE, C., & ESPERANÇA, J. P. (2014). Empreendedorismo e planeamento financeiro

(2ª ed.). Lisboa: Edições Silabo, Lda.

SALIM, C. S., HOCHMAN, N., RAMAL, A. C., & RAMAL, S. A. (2005). Construindo
planos de negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de
sucesso (3ª ed.). Rio de Janeiro: Editora Campus.

TEIXEIRA, S. (2013). Gestão das organizações (3ª ed.). Lisboa: Escolar Editora.

TEIXEIRA, S. (2014). Gestão estratégica. Lisboa: Escolar Editora .

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