Manual Pedagógico PRONACI

Produtividade

Autor: António Nogueira Ramos

Eurisko – Estudos, Projectos e Consultoria, S.A.

PRONACI – Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias
AEP – Associação Empresarial de Portugal
Março de 2003
Tiragem: 1000 exemplares
Depósito Legal: 195303/03
ISBN: 972-8702-13-2

Esta publicação é propriedade da AEP – Associação Empresarial de Portugal.

Qualquer reprodução dos seus conteúdos deverá respeitar o disposto nos artigos 75º e 76º do Código dos Direitos de Autor e Direitos Conexos,
nomeadamente contendo a indicação da fonte.
ÍNDICE

Página 3
1 - Conceito de Produtividade
1.1. - Introdução
1.2. - O segredo do desenvolvimento dos países
1.3. - Crescimento e nível de vida
1.4. - Crescimento de produtividade e nível de vida
1.5. - Gestão da produtividade, sistemas de gestão e vantagem
1.5.1. - Ganho de produtividade

Página 11
2 - Conhecer e gerir a empresa
2.1. - Determinar objectivos na empresa – rumo à excelência
2.2. - Conhecer os processos e os recursos
2.2.1. - Diagrama de causa-efeito

Página 15
3 - Medir a Produtividade
3.1. - Conceitos
3.2 - Actuar no capital ou no trabalho?
3.3 - Taylorizar ou socializar?
3.4 - Conclusão

Página 18
4 - A melhoria da Produtividade
4.1. - A participação dos operadores
4.1.1. - Os improvement teams (círculos de qualidade)
4.1.2. - A criatividade e as caixas de sugestões
4.1.3. - Os mitos e as verdades sobre a criatividade
4.2. - O benchmarking na produtividade
4.2.1. - O benchmarking, o que é?
4.2.2. - O processo de benchmarking

3
 Página 24
5 - O cálculo da Produtividade na empresa
5.1. – Exemplo 1
5.2. – Exemplo 2
5.3. – Exemplo 3

Página 29
6 - Glossário

Página 30
7 - Resultados

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1 - Conceito de Produtividade

1.1. – Introdução

“Os trabalhadores portugueses sofrem de uma doença congénita designada por lusofagia territorialis. Esta curiosa patologia ataca
os portugueses que trabalham em Portugal e desaparece logo que trabalham no estrangeiro (basta passar a fronteira). Noutros
países, aos trabalhadores portugueses são reconhecidas virtudes de capacidade de trabalho e de disciplina, enquanto no seu país
são madraços, irresponsáveis e indisciplinados.”

Este texto reflecte a opinião de um determinado autor (julgo que não está sozinho) mas é facilmente desmontável. E então os
trabalhadores portugueses que trabalham cá dentro mas para empresas multinacionais? Já não sofrem de lusofagia territorialis?
Sabemos que as multinacionais a operar em Portugal detêm altos índices de produtividade. Então esses não são feitos da mesma
matéria que os outros? Esta realidade leva-nos a concluir que a baixa produtividade não deve ser só uma questão de pessoas.
Outros factores haverá com certeza.

1.2. – O segredo do desenvolvimento dos países

A ideia de obter um alto rendimento do trabalho e a necessidade de o racionalizar não é nova. Já nos séculos XVII e XVIII alguns
teóricos da economia, como François Quesnay, Adam Smith e David Ricardo, fizeram referência a esses temas. Era a preocupação
da produtividade ainda sem nome.

Depois da 2ª Guerra Mundial, vários países da Europa, como o Reino Unido, a França, a Alemanha, a Áustria, a Bélgica, a Holanda,
a Noruega e outros, desenvolveram acções políticas organizadas em ministérios, institutos e comissões nacionais, com o objectivo
de aproveitar bem os recursos disponíveis na reconstrução e no desenvolvimento através da:

• Organização racional das empresas com o fim de reduzir os custos de produção;

• Criação de gabinetes de estudo da melhoria da produtividade;
• Serviços de documentação sobre produtividade;
• Difusão das noções referentes ao aumento da produtividade;
• Desenvolvimento da formação profissional;
• Aperfeiçoamento de sistemas de incentivos ao rendimento do trabalho e à qualidade.

Trabalho e produtividade estão intimamente associados. Mas não devemos confundir a produtividade com produção, já que a
produção é um valor absoluto enquanto a produtividade é um quociente. Isto é, a produtividade é o rendimento que resulta da
relação entre os bens produzidos e os meios utilizados.

Assim:
Produção
Produtividade no trabalho =
Número de horas
de trabalho

Durante muitos anos, a necessidade de aproveitar criteriosamente os recursos económicos disponíveis em Portugal, de organizar
o seu aproveitamento, de os transformar em desenvolvimento do país e melhoria das condições de vida dos cidadãos, foi
simplesmente desprezada.

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A competitividade era conseguida à custa da mão-de-obra barata (o mesmo é dizer, maior exploração dos trabalhadores). Nas
situações de monopólio evidenciavam-se dois factores: os salários baixos nos custos de produção e, por outro lado, preços de
venda elevados por falta de concorrência.

Após a entrada de Portugal na UE, governos, empresários e sindicalistas começaram a falar, com preocupação, em concorrência
e em produtividade. De uma forma geral, os patrões, quando abordavam este tema, associavam-no, impropriamente, à redução de
pessoal e ao aumento da exploração dos seus quadros. Os sindicatos portugueses absorveram, em tempos, esta carga negativa,
desinteressando-se da essência da produtividade. Felizmente que a consciência sindical está a mudar: já se assiste a reivindicações
assentes na melhoria da produtividade. Isto é, exige-se que na repartição do crescimento das mais-valias uma parte seja distribuída
pelos trabalhadores.

1.3. – Crescimento e nível de vida

O nível de vida de um ser humano relaciona-se com a capacidade de obtenção dos bens necessários ao seu sustento e da sua
família e ao desfrute das boas coisas da vida. Ele varia de acordo com os países, comunidade ou classe social em que está inserido.

Um pobre nos Estados Unidos da América ou na União Europeia deixa de o ser em muitos países da África, da Ásia e do Leste
Europeu.

Nos países subdesenvolvidos, normalmente ligados à autocracia política, o homem comum é obrigado a um grande esforço para
obter o essencial à sobrevivência. Raramente consegue satisfazer plenamente as suas necessidades e as da sua família.

Para ter um nível de vida minimamente satisfatório, o homem tem que obter recursos suficientes que lhe permitam satisfazer as
suas necessidades de alimentação, vestuário, habitação, condições de higiene e saúde, segurança e educação.

O segredo da competitividade dos países desenvolvidos e ricos – que até pagam elevados salários – reside na sua elevada
produtividade. Os salários baixos não levam ao desenvolvimento dos países e apenas permitem uma competitividade conjuntural.
Nunca será verdadeiramente rico o país que paga mal aos seus trabalhadores.

1.4. - Crescimento de produtividade e nível de vida

Os governos têm o dever de proporcionar políticas de desenvolvimento que permitam um crescimento da produção sem
aumento dos custos, isto é, com uma elevada produtividade. Se houver um aumento da produção com os mesmos custos ou se
a mesma quantidade for produzida a custos mais baixos, haverá um ganho para a comunidade, no seu conjunto, que irá reflectir-
-se em condições favoráveis de aquisição de bens de consumo e de produção a baixo preço, elevados ganhos reais, melhoramento
das condições de vida e no fortalecimento, em termos gerais, das bases económicas e do conforto humano.

Ao contrário do que dizem muitos detractores, a produtividade não cria desemprego nem desumaniza, pelo contrário, a
produtividade procura “melhor esforço em vez de mais esforço”, isto é, melhor trabalho e não mais trabalho. Além disso,
combate o flagelo da inflação e aumenta o poder de compra.

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1.5. - Gestão da produtividade, sistemas de gestão e vantagem

Os mercados de quase todos os segmentos económicos em Portugal têm algumas características em comum. Entre elas podemos citar:

• Competição acirrada;
• Globalização de seus concorrentes e de sua cadeia de fornecedores;
• Margens pressionadas para baixo;
• Prazos de entrega cada vez menores exigidos pelos clientes;
• Qualidade dos produtos e serviços.

A qualidade é um pré-requisito fundamental para a existência da empresa – não há espaço no mercado para empresas que não
a têm.

Dentro deste mercado estão situadas as nossas empresas. A forma como entendemos e reagimos às características deste
mercado determina o nosso posicionamento estratégico. Ele pode ser abordado pela prática de baixos preços, pela qualidade de
nossos produtos/serviços ou pelos diferenciais criados pela nossa habilidade em algumas etapas dos processos produtivos. Em
função da nossa capacidade em optimizar este posicionamento estratégico e estabelecer vantagens competitivas sobre os nossos
concorrentes, podemos prever qual será o futuro das nossas empresas:

desaparecer, sobreviver, crescerem ou tornarem-se a líderes em seu segmento de actuação.

Toda a empresa dispõe do seu processo produtivo (burocrático e físico) que obedece a uma lógica: consumo de recursos e sua
transformação através dos processos produtivos em produtos/serviços.

III Recursos
Processo III Produtos
Produtivo

Se pretendermos aumentar o volume produzido, teremos que aumentar o consumo dos recursos necessários para a sua
execução. Da mesma forma, ao reduzirmos o volume de nossos produtos/serviços, reduzimos também o consumo dos
respectivos recursos. Portanto, existe uma relação directa entre o volume produzido e os recursos necessários para a execução
deste mesmo volume.

A principal forma de avaliarmos o desempenho destes processos é através de uma análise da relação entre o volume produzido
e os recursos necessários a esta produção. Chamamos esta relação de Produtividade. Conceptualmente, Produtividade significa
capacidade de produzir, característica do que produz com abundância ou lucratividade. Em outras palavras, Produtividade é a
obtenção da melhor relação entre volume produzido e recursos consumidos. Portanto, se representarmos matematicamente a
Produtividade, teremos:

A
Produtividade =
B

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onde (A) representa o volume produzido e (B) os respectivos recursos consumidos. Para conseguirmos aumentar a
Produtividade, devemos actuar no aumento de (A) e ao mesmo tempo manter (B) constante, ou seja, aumentar o volume
produzido sem aumentar o consumo dos recursos necessários para sua execução, ou então, manter (A) e diminuir (B), o que
significa manter o volume produzido, porém, consumindo menos recursos.

A Produtividade pode ser expressa em diversas unidades de medida, sendo as mais usuais o percentual (%), quando trabalhamos
essencialmente com serviços e os nossos recursos e produção são medidos em horas-homem (comparando horas da folha de
pagamento com as horas facturadas para clientes), quilogramas ou toneladas por hora-máquina ou pelo valor monetário destas
horas, pedidos emitidos por pessoa da nossa equipa de vendas (ou pelo seu custo).

Porém, no mundo real não podemos usar os nossos óculos cor-de-rosa (que nos dá o poder de ver as situações idealizadas) e
verificamos que não é tão simples assim. Qualquer movimentação para aumentar a produtividade deve ser precedida de uma
análise do mercado onde actuamos. Para transformarmos os ganhos de produtividade em resultados, temos que conhecer as
características da demanda por nossos produtos ou serviços. Com esta informação devemos decidir se faz sentido produzir mais
ou se devemos manter o nosso volume de produção e reduzir custos. Portanto, conforme as características do mercado, devemos
estabelecer estratégias de actuação. As principais alternativas são apresentadas a seguir.

• Se actuamos num mercado em que a procura dos nossos produtos é grande, ou crescente, para realizarmos os ganhos de
produtividade obtidos, temos que nos focalizar em aumentar a nossa oferta de produtos, mantendo, e se possível reduzindo,
o consumo dos recursos necessários para sua execução.

• Caso contrário, se no mercado onde actuamos a procura dos nossos produtos é pequena, ou decrescente, para realizarmos
os ganhos de produtividade obtidos, o nosso foco será a redução do consumo dos recursos necessários para a execução de
nossos produtos/serviços, podendo diminuir ou manter a oferta de nossos produtos.

Tendo definido a estratégia adoptada, iremos escolher as ferramentas aplicáveis para obter melhoria da Produtividade.

Antes,vamos fazer um exercício prático que lhe dará uma visão simplificada do modo como a sua empresa se apresenta neste momento.
O objectivo desta avaliação é simular a definição de uma estratégia para a realização dos ganhos de Produtividade na sua empresa.

1.5.1. - Ganho de produtividade

Qual é a situação de sua empresa no momento?

A. Caracterização do mercado:
A partir da análise do mercado em que se insere, tente atribuir-lhe uma classificação numa escala de 0 a 10, onde 0 seria algo
como “estou fora do mercado” e 10 “um mercado promissor, com grande espaço para a sua expansão”.Tenha em consideração
os seus concorrentes, produtos e serviços substitutos do seu, a dificuldade ou facilidade com que novas empresas poderiam
entrar neste mercado e o próprio tamanho do mesmo mercado, segundo a sua percepção.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8
B. Caracterização da capacidade de produção:
Analisando a sua empresa, qualifique-a em relação à capacidade produtiva, utilizando também uma escala de 0 a 10, onde 0
significaria uma produção artesanal precária e 10 seria a plena capacidade de produção, ou seja, o limite a partir do qual, para
produzir mais, teria que investir em equipamentos ou contratar mais pessoas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Conforme a pontuação atribuída aos itens acima, identifique o quadrante (A, B, C ou D) que melhor representa a sua realidade.

10

A B
Tamanho
do
mercado
C D
0
0 10

Capacidade de produção

Nesta situação, o mercado caracteriza-se por haver uma procura por produ-
tos/serviços maior que a oferta apresentada pela sua empresa e concorrentes. A
sua capacidade de produção é baixa, portanto, se a sua empresa conseguir produzir
QUADRANTE A
mais, poderá melhorar a oferta de produtos/serviços para o mercado. Logo, conclui-
-se que, para conseguir ganhos de produtividade, terá que pretender aumentar o
volume produzido, mantendo o consumo de recursos.

Neste quadrante, o mercado possui as mesmas características do quadrante A.

Porém, a sua capacidade de produção já é bastante grande.A questão é: continuo a
aumentar a minha produção (será que o mercado vai absorvê-la?), ou tento
estabelecer um diferencial de custo? Para alcançar ganhos de produtividade neste
QUADRANTE B
quadrante, você terá que tomar uma decisão em função das alternativas
apresentadas. Caso exista espaço no mercado, poderá pretender o aumento do
volume produzido; caso contrário, poderá optar por estabelecer um diferencial no
custo, mantendo o volume produzido e reduzindo o consumo dos recursos.

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 Este quadrante apresenta um mercado reduzido e a capacidade de produção baixa.
Portanto, a realização dos ganhos de produtividade passará pela redução do consumo
QUADRANTE C
dos recursos. Se o mercado se apresentar retraído em função dos preços praticados,
a sua empresa poderá oferecer melhores preços e assim obter vantagens.

Neste caso, provavelmente, existe capacidade ociosa na empresa. O enfoque tem

que centrar-se, necessariamente, na redução do consumo dos recursos. Porém,
QUADRANTE D
deve ser analisada também a possibilidade de redução dos volumes produzidos para
evitar a acumulação de stocks.

O Sistema de Gestão de Processos é uma das ferramentas para melhorar a produtividade. Esta ferramenta conceptual representa
uma metodologia que permite o alinhamento dos esforços de todos os envolvidos no processo e seus gestores para a obtenção
dos melhores resultados para a empresa, e compõe-se por quatro etapas: planeamento, controlo, relatório e avaliação. Para o
pleno funcionamento deste sistema, são necessárias reuniões periódicas dos envolvidos para avaliar os resultados obtidos, as
acções tomadas para resolução de problemas encontrados e para reavaliar o planeamento e os indicadores de desempenho.

Planeamento
Uma das definições adoptadas para o conceito de planeamento consiste em adequar, através de padrões, a utilização dos recursos
para se atingir um objectivo dentro de um determinado prazo. Portanto, nesta fase do sistema, é feita a identificação dos trabalhos,
procedimentos, tempos (horas estimadas), recursos humanos e materiais, local físico e objectivos de uma determinada área. Uma
atenção especial deve ser dada ao conhecimento das metas da empresa e àquilo que se espera alcançar com determinado processo.
É também importante conhecer em detalhes as actividades a serem desenvolvidas. Sendo assim, sempre que temos uma tarefa a
realizar, surgem algumas dúvidas:

– O que vamos fazer?

– Como vamos fazer?
– Quanto devemos fazer?
– Quando deve ficar pronto?
– Temos capacidade?
– Dispomos de pessoas/equipamentos?
– Temos material?

Ao respondermos a estas perguntas, podemos definir o nosso plano-mestre, que é uma ferramenta que relaciona os volumes desejados
com os padrões de operação e as necessidades de recursos de mão-de-obra, materiais e equipamentos. Concluímos então a fase de
planeamento com este documento e verificamos que o plano-mestre apresenta a melhor utilização possível dos nossos recursos.

Controlo
É a monitorização dos recursos utilizados nos serviços com o objectivo de fortalecer a capacidade de produção de uma
determinada área. É o esforço de todos no sentido de atingir o planeado. A meta para esta fase, é executar as tarefas da maneira
mais eficaz, devendo ter-se sempre em mente os seguintes pontos:

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Como assegurar a realização do plano?

• Trabalho em equipa – efectuar uma boa distribuição das tarefas e deixar bem claro aos colaboradores como estas devem ser
executadas, como proceder quando tiverem problemas, qual o volume a ser produzido, estabelecendo, igualmente, uma boa
comunicação com os subordinados.
• Formação do pessoal – ficar atento às necessidades de formação da equipa e informá-la sempre sobre o modo de execução
das tarefas, de ajustamento dos equipamentos e sobre os padrões de qualidade desejados.
• Condições de trabalho – dar os recursos adequados para a execução de tarefas, como dispositivos, ferramentas e EPI, estar
atento à limpeza e lubrificação dos equipamentos, iluminação e organização da área e a outras condições relevantes ao
processo.
• Expectativas – ser claro e honesto, transmitindo à equipa o que dela se espera. O colaborador deve saber, por exemplo: qual
a quantidade de cada actividade, como executá-la e o tempo necessário.
• Acompanhamento – verificar as actividades que estão a ser desenvolvidas na área e acompanhar periodicamente a execução
do que foi planeado.

A atenção a estes pontos assegura a realização do plano; mas o que se deve fazer quando o plano não é cumprido?

Quando o que está a ser executado não é igual ao que foi planeado, isso significa que algum problema está a ocorrer. Então, o
que fazer?

• Identificar o problema
Definir claramente a causa desse desvio.

• Registar o problema
Para assegurar que a informação chegará aos níveis hierárquicos sem distorção.

• Comunicar o problema
Através do sistema, a informação será levada aos níveis hierárquicos responsáveis.

• Tomar acções correctivas e preventivas

Sendo que, para os problemas que cabem às “pessoas da área”, deverão ser tomadas acções imediatas.

Mas deve-se ficar atento ao seguinte:

• Como assegurar que não acontecerá novamente incumprimento do plano?

• Acompanhamento pelo sistema;
• Tomada de acções correctivas e preventivas rápidas para evitar que o problema se prolongue e provoque novamente o
incumprimento do plano.

Executada a actividade, partiremos para uma comparação (plano vs. realidade), entrando na fase de relatórios.

Relatórios
Quando é feito o planeamento, tem-se como principal preocupação a realização das suas metas, o que garantirá o alcance dos
objectivos da empresa. A comparação permanente entre o planeando e o realmente executado é uma necessidade; daí que o
registo dos desvios seja extremamente importante, já que este fornece os meios para analisar e corrigir em tempo útil as
distorções ocorridas.

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Documentadas as variações e as acções tomadas, também os líderes estarão melhor informados sobre quais são os desvios,
quem actuou, ou quem deve actuar e como.

As perguntas nesta fase são:

O que se alcançou relativamente:

• ao nosso plano?
• às metas programadas?
• às quantidades planeadas?
• aos custos?
• aos desvios?

Avaliação
A avaliação consiste na análise e acompanhamento dos resultados registados nos relatórios. Quando comparámos plano vs.
realidade, ficámos em condições de quantificar os resultados no que diz respeito ao volume de actividades, perdas de tempo e
qualidade. Sendo assim, o próximo passo será o de avaliar os resultados através dos seguintes indicadores:

• Produtividade;
• Utilização;
• Eficiência;
• Etc..

Para avaliarmos o nosso desempenho, precisamos de comparar os resultados obtidos com três parâmetros fundamentais:

• O que foi planeado?

• O que foi realizado?
• Como era o nosso desempenho anterior?

Podemos obter uma melhoria do desempenho, mesmo não alcançando o que foi planeado. Neste caso, devemos intensificar as
nossas acções no sentido de diminuir o efeito das variações em relação ao plano.

Se obtivermos uma melhoria do desempenho e alcançarmos as metas estabelecidas, óptimo! Vamos então estabelecer novas
metas e partir para novos desafios. No caso de não alcançarmos as metas e o nosso desempenho piorar, devemos dirigir a nossa
actuação para a correcção das causas das variações em relação ao plano. É preciso verificar se houve falhas no planeamento ou
na execução das tarefas e, se assim for, eliminá-las. Dessa forma, o que se deseja é que haja um retorno de informações para se
poder efectuar a retro-alimentação do sistema (replaneamento).

É importante salientar que, dentro de qualquer sistema, uma etapa deve levar à seguinte. Saltar etapas pode impedir o correcto
funcionamento do sistema. Quem ocupa um cargo de liderança, deve reforçar, corrigir, mudar, melhorar, enfim, tomar todas as
medidas necessárias no sentido de melhorar os indicadores de desempenho.

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2 – Conhecer e gerir a empresa

2.1. - Determinar objectivos na empresa – rumo à excelência

O mercado onde estão inseridas as nossas empresas está, como sempre esteve, submetido a pressões de clientes, fornecedores,
concorrentes e Governo. Disto resulta que o objectivo da gestão das nossas empresas é o de conseguir colocar no mercado
produtos/serviços de qualidade, a um preço competitivo e em quantidades que atendam a procura. Isto é, o nosso principal
objectivo será o de optimizarmos o uso dos nossos recursos e, assim, aumentarmos a lucratividade.

Para uma empresa ser lucrativa, ela deve conseguir a melhor utilização dos seus recursos, sejam eles pessoas, equipamentos ou
materiais. Para optimizar esta utilização é necessário conhecer os objectivos da empresa, para que se possa actuar de forma a
obter ganhos de produtividade alinhados com as necessidades da mesma. Assim, mesmo que o gestor disponha dos recursos
necessários para alcançar os objectivos da empresa, se não souber como conseguir a melhor utilização dos mesmos, poderá estar
a contribuir para o agravamento de um problema na empresa e o incumprimento dos seus objectivos.

Um dos modelos mais recentes de fixação de objectivos empresariais foi apresentado pelos norte-americanos David Norton e
Robert Kaplan, o modelo de Balanced ScoreCard. Kaplan e Norton defendem que a empresa deve determinar objectivos para
além da tradicional área financeira. Esta é, sem dúvida, uma área importante, mas hoje não é possível caminhar no sentido da
excelência se não forem consideradas outras áreas. Apresenta-se de seguida o modelo referido.

(Para o sucesso financeiro,

como devemos aparecer
Finanças aos nossos accionistas?)

Cliente Visão e Processos internos

Estratégia de negócio
(Para alcançar as metas, (Para satisfazer os nossos
como devemos aparecer accionistas, em que
aos nossos clientes?) processos devemos
exceder-nos?)
Crescimento
e aprendizagem
(Para alcançar as metas,
como podemos manter a
nossa capacidade de mudar
e melhorar?)

Como é visível, Kaplan e Norton advogam que as empresas deverão estabelecer índices nas áreas do Cliente, dos Processos internos
de negócio e no Crescimento e aprendizagem.
Como dissemos atrás, hoje, não é possível caminhar no sentido da excelência empresarial se não forem estabelecidas metas nas
restantes áreas apresentadas. Porquê?

• Será possível ser excelente aquele que não põe o cliente no topo das suas prioridades?
• Será possível ser excelente aquele que não gere eficaz e eficientemente os seus processos internos?
• Será possível ser excelente aquele que não reconhece que a excelência só pode ser obtida com uma política de
crescimento e aprendizagem contínuos dos seus colaboradores?

É claro que, quando falamos de ser excelente, estamos a englobar neste conceito a produtividade. Para melhor entender este
conceito, vamos dar um exemplo:

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 Custo por unidade
Performance
financeira Lucro consolidado

Rendimento do capital

Rendimento do processo
Melhoria dos
processos internos Nº de horas de paragem do equipamento

Absentismo
Excelência
operacional
Criatividade

Aprendizagem
Nº de horas de formação
e desenvolvimento

Satisfação dos colaboradores

Nº de encomendas entregues fora de prazo

Orientação
para o cliente Satisfação do cliente

Qualidade do produto

Os índices apresentados representam meros exemplos. Cada empresa deve definir quais os índices apropriados à sua realidade.
A gestão deve, depois de definidos os índices, estabelecer os objectivos. Por exemplo, considerem-se os seguintes índices aos
quais poderão corresponder os objectivos para o ano de 2003:

Índice Objectivo associado

Criatividade 3 sugestões de melhoria por colaborador

Nº de horas de paragem do equipamento 500 horas

Satisfação do cliente 98%

2.2. - Conhecer os processos e os recursos

Para que o gestor possa actuar correctamente sobre os recursos disponíveis, deve conhecer profundamente seu negócio, os processos
e os recursos. Com isso ele poderá identificar os problemas e as suas causas, tomar decisões para conseguir a sua eliminação e evitar
que ocorram novamente. Este conhecimento permite direccionar as suas acções para o aumento da lucratividade da empresa.
Como pode o gestor conhecer o negócio, os processos e os recursos, identificar problemas e tomar decisões visando o aumento
da lucratividade da empresa?

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E a resposta é: desenvolver um sistema de gestão de processos que contemple toda a empresa. O desenvolvimento de sistemas
de gestão de processo deve conter, de forma clara, as metas e objectivos da empresa e os desdobramentos para cada processo
realizado. Este sistema deve ser desenvolvido juntamente com um trabalho de racionalização de actividades e documentação dos
processos.

2.2.1. - Diagrama de causa-efeito

Agora é-lhe proposto que desenhe um diagrama de causa e efeito (também conhecido por “espinha de peixe” ou “Ishikawa”), em
que irá identificar as causas possíveis que podem afectar a produtividade. Lembre-se que para actuar na produtividade você pode
e deve actuar tanto no numerador como no denominador da seguinte fracção:

A
Produtividade =
B

Onde (A) representa o volume produzido e (B) os respectivos recursos consumidos.

Processos Pessoas

Produtividade

Processos Pessoas

Com os processos definidos, deve-se estabelecer formas de acompanhar a execução destas tarefas, identificar as necessidades
de formação da equipa, identificar habilidades específicas para a execução de determinadas actividades.

Sobre os equipamentos, é preciso saber que máquinas e ferramentas existem, qual sua capacidade, elaborar planos de
manutenção preventiva, documentar a forma correcta de utilização.

Quanto aos materiais, devemos identificar e eliminar desperdícios e estabelecer correctamente as quantidades necessárias,
evitando sobras ou faltas.

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Todos os recursos citados – pessoal, equipamentos e materiais – custam dinheiro à empresa. Por isso, devemos utilizá-los da
melhor forma possível, para produzir mais e a um custo menor.

O conceito utilizado como referência para o desenvolvimento de sistemas de gestão de processos contempla as etapas de
planeamento, acompanhamento de execução e relatórios de desempenho.
Para ilustrar este conceito, vamos imaginar que o nosso processo seja a realização de um churrasco.Vamos aplicar o conceito
neste processo.

Primeiro, planeamento. Precisamos definir os nossos objectivos.

Imaginemos que o nosso objectivo seja realizar um churrasco
para 20 pessoas. Como poderemos planeá-lo? Identificando os
recursos disponíveis e os necessários. Quanto podemos gastar
com o churrasco? Que tipos de carnes e bebidas vamos
oferecer? Quanto precisamos comprar? Qual a duração do
churrasco? Nesta fase, também é necessário estabelecer formas
de acompanhar o andamento do churrasco, principalmente para
saber se os convidados estão satisfeitos ou não.

Na fase seguinte, você já adquiriu as comidas e bebidas, começou

a fazer o churrasco e as pessoas chegaram. Durante o churrasco,
você deve monitorizar variações no plano. Por exemplo, aquele
amigo trouxe mais dois primos que não estavam na lista de
convidados, o consumo de refrigerantes foi maior do que o planeado. Como você criou formas de acompanhar o andamento
deste churrasco, poderá tomar as acções necessárias para garantir a qualidade do mesmo.

Com os registos da execução do churrasco, das variações em relação ao plano, das acções tomadas para corrigir estas variações
e com as informações sobre a satisfação dos convidados, você poderá elaborar um relatório sobre o churrasco, guardando assim,
informações históricas e para fundamentar a apresentação aos seus sócios dos resultados do churrasco.

Na fase de desempenho, você, como gestor do processo, vai comparar os dados históricos de outros churrascos já realizados
com o actual. Para melhor comparar o desempenho destes churrascos, é preciso estabelecer indicadores de desempenho que
permitam uma padronização do que será comparado. Neste caso do churrasco, podemos adoptar como indicador de
desempenho o custo por convidado. Supondo que neste churrasco a qualidade foi mantida e o custo por convidado foi menor,
fica claro que melhorámos o desempenho deste processo. Se o preço do convite foi mantido, garantimos um aumento da
lucratividade da empresa.

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3 – Medir a Produtividade

3.1. – Conceitos

Medir produtividade não é assunto meramente técnico e económico, pois a produtividade não pode ser definida dentro dos
limites da tecnologia e da economia. Isto é, o técnico e o economista só podem avaliar a eficiência e a produtividade em função
de objectivos sociais implícitos ou explícitos.

Uma sociedade humana civilizada digna deste nome deve definir os seus objectivos sociais de forma democrática e consciente, e
conscientemente definir objectivos técnicos e económicos que nada mais são que meios para atingir objectivos sociais. Ou a
sociedade molda os seus conceitos de eficiência e produtividade de acordo com aquilo em que ela deseja transformar-se ou acabará
por ser moldada de acordo com eles. Todo o conceito de eficiência ou produtividade traz em si um projecto de sociedade.

Poucos termos se prestam a uma variedade tão grande de interpretações diferentes e mesmo antagónicas quanto a produtividade.

Para um engenheiro de produção taylorista, produtividade é simplesmente a quantidade produzida por unidade de tempo. Para um
economista neoclássico, é a relação entre a quantidade de produção e a quantidade de um dos factores de produção utilizados.
Para um administrador de empresas, produtividade é a relação entre o lucro bruto e o investimento total. Para um ecologista, o
controlo da poluição é produtivo e a fabricação de armas improdutiva; para o proprietário da indústria de armas, pode ser
exactamente o contrário. Para o trabalhador, o seu trabalho é produtivo se lhe proporciona satisfação e um rendimento suficiente
para usufruir duma vida plena; para o patrão, o trabalho é produtivo se cada empregado obtiver um máximo de produto com um
mínimo de salário.

Esta diversidade de conceitos não significa que um destes conceitos esteja correcto e os demais errados: ela exprime a diversidade
de objectivos perseguidos pelos diferentes agentes sociais, conforme a sua classe social, a relação com o processo produtivo ou
mesmo conforme as suas ambições individuais. Por outras palavras, a produtividade só se define em relação a um objectivo.

3.2. – Actuar no capital ou no trabalho?

Os economistas neoclássicos procuram nos seus modelos microeconómicos, explicar como os controladores da produtividade
devem agir para atingir seus objectivos. Eles chamam produtividade à relação entre a produção e um dos factores de produção,
basicamente o capital e o trabalho. Estes não são concebidos como componentes concretos de uma forma de organização de
trabalho, como equipamentos e homens, mas como quantidades homogéneas que exigem uma remuneração, na forma de custos
de capital e salários, respectivamente. A análise marginal dos factores de produção visa garantir a existência da combinação que
diminui o custo unitário do produto, minimizando a remuneração total do trabalho e do capital de terceiros por unidade
produzida. Ela reflecte o objectivo económico do empresário individual: maximizar o seu lucro.

Em tese, a produtividade assim concebida pode ser aumentada de três formas:

1. Poupando trabalho – exemplo: todas as formas de mecanização e automatização;

2. Poupando capital – exemplo: controlo de stocks, poupança de energia;
3. Poupando capital e trabalho na mesma proporção – exemplo: todas as formas de intensificação e racionalização do trabalho.

A primeira forma tem clara predominância na história do progresso. Nas fases de expansão, o sistema acumula capital mais
rapidamente do que cresce a população de trabalhadores. Como esse capital precisa de ser transformado em meios de produção,
há todo o interesse em descobrir equipamentos que necessitem de menos trabalho, pois a desproporção crescente entre a
quantidade de capital e a de trabalhadores levaria, de outra forma, a uma escassez de mão-de-obra que criaria concorrência

17
generalizada nos sistemas para obter trabalhadores que operassem os equipamentos, o que elevaria drasticamente os salários e
encorajaria reivindicações, pois já não existiria a ameaça do desemprego.

Portanto, não é de se admirar que a mecanização seja implantada numa escala maior do que a indicada por uma análise meramente
microeconómica – não implantá-la determinaria alta drástica dos custos de salários e abalos da estrutura social a partir de certo
momento. Cabe lembrar também que a automatização tende a centralizar o processo de produção, aumentando o controlo da
administração superior sobre a empresa e facilitando a substituição de trabalhadores, o que certamente contribui para atrair o
interesse dos empresários para ela.

O empresário individual não precisaria, necessariamente, de automatizar a sua empresa para atingir os seus objectivos: haveria outros
meios para melhorar o grau de cumprimento dos seus objectivos. Enquanto existir uma reserva de trabalhadores desempregados,
o número de postos de trabalho dentro da empresa pode crescer impunemente. Mas quando todas as empresas fizerem isso, a
reserva acaba por desaparecer e a automatização ou a mecanização tornam-se imperativas.

A mecanização e a automatização são as formas normais pelas quais o sistema próspero adequa a organização do trabalho aos seus
objectivos sociais e económicos e eleva a produtividade.

Embora a motivação para a automatização e/ou mecanização possa parecer residir no nível técnico, ela não se situa, em última análise,
nem sequer no nível económico do empresário individual: situa-se ao nível da preservação da própria estrutura do sistema, que impele
o empresário a automatizar-se até contra a sua vontade e contra os seus objectivos mais imediatos, para que os seus objectivos como
classe fiquem salvaguardados. Sob certas condições, o mesmo objectivo pode impor um limite superior ao ritmo da automatização: é
quando o desemprego gerado se torna tão grande que surgem tensões sociais graves e o consumo se contrai excessivamente.

As outras formas de aumento da produtividade têm também o seu papel, ainda que não tão central. O aumento da produtividade
pelo aumento de desempenho do trabalhador, que poupa capital e trabalho na mesma proporção, ganha importância em três
situações:

1. Quando a escassez de capital ou a contracção do mercado não permitem realizar os investimentos necessários à automatização;
2. Quando a abundância relativa de mão-de-obra torna a automatização economicamente inviável; e
3. Quando a automatização é tecnicamente inviável com os recursos disponíveis.

3.3. – Taylorizar ou socializar?

Taylorizar
Existem várias formas de aumentar o desempenho do trabalhador. A mais conhecida é o taylorismo, que se caracteriza pelo
planeamento minucioso dos métodos de trabalho por especialistas (engenheiros de produção), que visa aumentar a produtividade
pela minimização do tempo de trabalho despendido para atingir um objectivo e pela separação absoluta entre as funções de
planeamento e execução. O taylorismo não só serve indirectamente aos objectivos sociais do capitalismo, permitindo atingir
objectivos técnicos e económicos, mas também tem um papel directamente social: coloca o trabalho sob o controlo mais preciso
possível da administração e transforma o trabalhador em instrumento facilmente substituível (por uma máquina ou por um
trabalhador concorrente), reduzindo a sua capacidade de reivindicar. Muitas empresas contentam-se com este segundo papel do
taylorismo, pois limitam-se a “rotinizar” o trabalho, isto é, a padronizar o método de trabalho, sem necessariamente aumentar o
desempenho do trabalhador.

Nota: Taylorismo – é o sistema de exploração industrial criado pelo engenheiro e economista norte-americano Frederic W.Taylor,
que visa organizar o trabalho para alcançar o máximo de rendimento com um mínimo de tempo de trabalho.

18
As suas características mais essenciais são:

a) A separação radical entre planeamento e execução, colocando os métodos de trabalho sob rigoroso controlo da administração
(rompendo com um costume anterior de deixar grande parte da organização do trabalho ao critério dos trabalhadores);
b) O extremo parcelamento da execução (idealmente, cada operário deve realizar apenas uma operação);
c) A análise de cada operação em seus movimentos componentes para redesenhá-la de forma a minimizar o tempo empregado.

Socializar
Outras das formas de aumentar o desempenho do trabalhador baseia-se num princípio muito diferente: é o caso do movimento
de “relações humanas”, cuja prática poderia ser descrita como a de procurar minimizar os antagonismos entre os objectivos do
capitalista, ou do capital, e os do trabalhador individual. Raciocina-se que o trabalhador terá um desempenho muito superior se
as mesmas acções que levarem ao cumprimento dos objectivos sociais e económicos da empresa levarem ao cumprimento dos
objectivos sociais e económicos do trabalhador (ou seja, se os objectivos técnicos da empresa e do trabalhador coincidirem
plenamente). Levado às últimas consequências, este método acaba por se opor ao próprio princípio básico do taylorismo –
separação do planeamento e da execução – ao reconhecer a necessidade de uma motivação intrínseca ao trabalho que só pode
ser dada deixando-se os trabalhadores organizarem o próprio trabalho em alguma medida (autonomia). O mais comum, no
entanto, é que o método se limite a condicionar o cumprimento dos objectivos sociais e económicos do trabalhador individual
(ascensão social, promoção, aumento salarial ou outros) ao cumprimento dos objectivos técnicos propostos pela empresa.

Enquanto o taylorismo se propõe a anular o trabalhador como agente consciente da produção, o movimento de relações humanas
procura remodelar as relações sociais e a consciência do trabalhador para harmonizá-las com os objectivos da empresa. Isto
requer um conhecimento psicológico e sociológico eficaz, pois exige que o trabalhador assuma como seus objectivos sociais e
económicos compatíveis com os da empresa e acredite na possibilidade de atingi-los melhorando o seu desempenho.

O aumento da produtividade pela poupança de capital interessa principalmente ao capitalismo individual, pois, ao conseguir isso, ele
reduz a obtenção de excedente por parte de outros capitalistas (fornecedores e financiadores). Não obstante isso, o capital como
um todo, geralmente, também ganha com esses avanços, embora alguns de seus sectores possam ser fortemente prejudicados. Se
todas as indústrias, por exemplo, reduzirem para metade o seu consumo unitário de combustível e mantiverem o preço unitário de
seus produtos, o excedente total gerado na sociedade provavelmente aumentará, mas os produtores de combustível perderão.

3.4. – Conclusão

Todo o objectivo técnico ou económico se subordina a um objectivo social. O técnico ou economista que nega isto ou ignora
como se insere no mundo ou pretende ocultar os fatos. A sociedade que ignora isto corre o risco de deixar os seus sistemas
funcionarem sem objectivo e ignorando os seus próprios interesses. Um exemplo interessante do que pode acontecer neste caso
foi-nos dado pela União Soviética: até 1965, a produtividade foi medida em função do valor bruto da produção e os gerentes de
empresas recebiam incentivos para maximizar essa produtividade, daí resultando, frequentemente, uma produção
desnecessariamente cara (para elevar o valor bruto) e de qualidade insuficiente (para facilitar a maximização da quantidade), ou
seja, a falta de uma consciência precisa da necessidade de relacionar os objectivos técnicos aos sociais resultou num crescimento
económico extremamente rápido, mas que não atendeu aos objectivos da população.

Factos ainda mais dramáticos ocorreram em países de economia capitalista cujos governos procuraram promover o crescimento
económico a qualquer custo, sem atentar na medida em que esse crescimento atendia aos objectivos sociais da maioria da
população. Nos países já desenvolvidos, a aceitação do objectivo do lucro como objectivo social leva a que os recursos sejam
desperdiçados irracionalmente na produção de bens de durabilidade reduzida, que parte não desprezível dos recursos seja
empregada para convencer o consumidor a comprar o que não precisa e que o trabalho seja realizado em condições
desnecessariamente desagradáveis e insalubres.

19
4 – A melhoria da Produtividade

4.1. – A participação dos operadores

Todos nesta altura concordam que melhorar a produtividade na

empresa é um imperativo para a sua competitividade. As empresas
não competitivas têm os dias contados, já o sabemos, mas melhorar
a produtividade é uma tarefa que compete a quem? Aos gestores de
topo? Aos gestores intermédios? Aos operadores?

Claro que muitos têm a ideia que isso é responsabilidade dos

“chefes”.“Eles é que são pagos para isso”, ouve-se não poucas vezes.
A verdade é que, se a empresa encerra por falta de competitividade,
são todos a ficar sem o posto de trabalho, ou seja, são todos a pagar
a factura.

Portanto, a melhoria da produtividade é algo em que TODOS devem participar. É certo que quem vai ao leme é que dirige, e estes
têm uma responsabilidade acrescida, mas o dever de participar na melhoria da produtividade é de todos na empresa.

4.1.1. – Os improvement teams (círculos de qualidade)

Uma das formas mais comuns de participação dos não-gestores na melhoria da produtividade (e não só) é através da criação dos
círculos de qualidade (equipas de melhoria).

Os círculos de qualidade aparecem nos anos 60 como necessidade das empresas em avançarem em direcção ao chamado estilo
de gestão participada (participative management). Com um grande desenvolvimento nos EUA e com a ida de Juran e Deming para
o Japão, este movimento sofre um apreciável incremento neste país.

Sem que possa parecer, os círculos de qualidade constituem uma das alavancas mais incentivadoras no seio das empresas.

O lançamento dos círculos de qualidade é possível e fácil de

implantar em áreas em que existem possibilidades de manifestar
melhorias. O seu desenvolvimento é impulsionado pela própria
administração, visto que é o seu propósito fomentar o progresso, de
modo a que todos os colaboradores possam desempenhar a sua
actividade de forma mais eficaz.

Os círculos de qualidade são constituídos por um grupo de pessoas

da mesma área de trabalho que se reúnem regularmente para
identificar, analisar e resolver problemas com técnicas apropriadas.

Os círculos de qualidade e a produtividade(1)

A “não qualidade” implica custos acrescidos que, por sua vez, irão diminuir a produtividade; a sua eliminação conduz a ganhos

(1)
José Dias Lopes, artigo publicado na Internet.

20
directos de produtividade, isto é, quando, por problemas de qualidade, se utilizam mais meios humanos, mais materiais, mais
equipamentos, se demora mais tempo a fazer aquilo que poderia ser feito com menos recursos e mais depressa, tem-se um
problema de qualidade com reflexos directos na produtividade. A eliminação dos problemas de qualidade conduz naturalmente
a benefícios directos na produtividade(2).

Mas a melhoria da qualidade traduz-se também numa melhoria global do funcionamento da empresa, visível em aspectos como: a
melhoria do produto e do processo ou a diminuição da desorganização na empresa. Também estas melhorias permitem ganhos, embora
indirectos, de produtividade; estes ganhos indirectos são tão ou mais importantes que os ganhos directos referidos anteriormente.

Prova-se assim que a produtividade não é uma questão dissociada da qualidade, do mesmo modo que não o é da
inovação, ou da motivação dos trabalhadores. Mas a produtividade não é uma questão que se esgota na qualidade. Mais do
que isso: a produtividade não é sinónimo (no sentido substitutivo do termo) de qualidade. Encontramo-nos perante duas noções
distintas, se bem que fortemente correlacionadas.

Porque são necessários os círculos de qualidade?

Por vezes, até os empregados mais competentes sentem desmotivação e frustração no esforço desenvolvido para produzirem
trabalho de alta qualidade. Esta situação revela-se negativa para a empresa, conduzindo ao desinteresse no trabalho, ao
absentismo, a defeitos na produção, reclamações por parte dos clientes, acidentes de trabalho, etc.
Os círculos de qualidade, através da junção de esforços por parte dos seus intervenientes, influenciam todo o ambiente interno
da empresa e, deste modo, permitem prevenir e reduzir as situações anteriormente descritas, revelando-se excelentes
impulsionadores da qualidade.

Os objectivos dos círculos de qualidade são:

• Melhoramento da qualidade dos produtos;
• Redução dos erros no trabalho;
• Promoção da redução de custos;
• Desenvolver métodos de trabalho mais aperfeiçoados;
• Melhorar a produtividade...

Entre outras vantagens, podem-se enumerar as seguintes:

• Consciencialização para a qualidade e redução dos custos;
• Implica pouca ou nenhuma alteração na estrutura organizacional;
• Orientação para o trabalho e para a formação em gestão;
• Envolvimento e participação dos colaboradores na gestão do “negócio”;
• Realização profissional...

As principais desvantagens são:

• Alguma queda inicial da produtividade;
• Algum investimento inicial.

Nos últimos anos assistimos ao natural evoluir dos círculos de qualidade, tentando dar resposta a maiores exigências do mercado e à
alteração do paradigma.Assim, surgem as equipas de melhoria contínua e, mais recentemente, as equipas autónomas de trabalho. Estas

(2)
Por exemplo: [CHARNEY: 1984] num estudo sobre a aplicação dos círculos da qualidade na banca – melhoria da produtividade em 30%; e também [QUINN e BHATTY:
1985] num estudo acerca da redução dos custos de qualidade, também na banca – Manufacturers Hanover Trust Company, aumento da produtividade dos funcionários em
12%.

21
equipas são caracterizadas por um maior grau de autonomia em relação ao tradicional supervisor. Elas são sujeitas a formação específica
e intensiva para que possam progressivamente ir assimilando o poder de decisão tradicionalmente atribuído ao “chefe”. Não cabe aqui
falar da enorme potencialidade desta aproximação, mas temos conhecimento de excelentes experiências na indústria nacional.

4.1.2. – A criatividade e as caixas de sugestões

A criatividade numa organização não se decreta.Tão-pouco se pode

transformar alguém num ser criativo pela força. Não existem
máquinas para forçar as pessoas a serem criativas. Ela é fruto da
crença de que os colaboradores numa organização têm mais para
oferecer do que um simples par de braços. É preciso que os
gestores acreditem no potencial criativo das pessoas e no que esse
potencial criativo pode trazer às organizações. Não se lhes pede
que acreditem por uma questão de fé mas porque tal é de facto
verdade. Essa realidade existe noutras organizações. É uma
realidade objectiva que pode ser observada. Que tal uma visita a
uma empresa em que as pessoas participam com ideias de
melhoria?

Ultrapassada esta barreira, é necessário:

1- Criar um clima, uma atmosfera, as próprias condições da criatividade. Isto passa pela adesão individual e colectiva a uma regra
muito simples: a melhor maneira de ter boas ideias é ter muitas.

2- Dar importância aos homens e às mulheres, todos susceptíveis

de ter ideias. Para isto é necessária uma melhor compreensão
dos mecanismos mentais e da descoberta de uma faculdade
um pouco esquecida: a de se espantar.

3- Dar formação na área da criatividade ao conjunto do pessoal.

Isto implica uma aprendizagem dos métodos inspirados na
abordagem sistémica.

4- Gerir o volume de ideias produzidas. O quarto eixo é a conse-

quência imediata dos três primeiros, pois a produção de ideias
torna-se então impressionante e o desafio é exactamente o da
gestão das ideias.

5- Dispor de um processo estruturado de estimulação e geração das ideias. Deixar ao livre-arbítrio das massas a geração de ideias
conduz em pouco tempo a nada. A organização deve conhecer os mecanismos segundo os quais a organização estimula, gera
e implementa as ideias dos seus colaboradores.

6- O processo de geração de ideias e contributos para a melhoria das organizações deve ser enquadrado na política estratégica
das mesmas. O autor defende que o número de sugestões de melhoria numa organização deve ser considerado um índice
operacional como outros (produtividade, qualidade, custos, etc.).

22
Nota: No capítulo 2.1. mostramos que Robert Kaplan, no seu modelo de gestão estratégica (Balanced Scorecard – Robert Kaplan
and David Norton, 1996), prevê uma área de crescimento e aprendizagem onde cabe precisamente este índice (criatividade).
As mais modernas empresas estão a adoptá-lo com sucesso, infelizmente ainda poucas.

4.1.3. – Os mitos e as verdades sobre a criatividade

A criatividade como fenómeno humano padece dos seus mitos. Felizmente é possível desmascará-los e opor-lhes verdades que
por vezes são difíceis de admitir. Existem quatro mitos fundamentais para perceber porque, por vezes, é tão difícil apelar à
criatividade das pessoas:

Mitos Verdades

Mito #1 Verdade #1

O pensamento criativo é, A criatividade implica frequentemente trabalho árduo

na maior parte das vezes, um devaneio. e concentração.

Mito #2 Verdade #2

A criatividade é uma característica inata. Pode aprender-se a desenvolver o pensamento criativo.

Mito #3 Verdade #3

A criatividade é normalmente fruto de situações específicas

A criatividade surge normalmente por acaso.
e únicas que podem ser estruturadas.

Mito #4 Verdade #4

Só se pode ter pensamentos criativos quando Pode-se estar envolvido numa actividade frenética e ter
se está sozinho e tranquilo. pensamentos criativos.

Diz-nos a experiência que não raras vezes ouvimos desculpas como:

a) Eu não tenho jeito para ter ideias...

b) Eu estou muito atarefado, agora não tenho tempo...
c) Eu preciso de estar tranquilo....

Estes mitos são desmascarados pelas verdades adjacentes. Com efeito, é possível fazer com que um grupo de pessoas
alegadamente não criativo se transforme num grupo criativo. É possível estruturar uma actividade de criatividade se se souber
como. Não cabe aqui detalhar este processo.

23
4.2. – O benchmarking na produtividade

Ignoti nulla cupido.

(Não se deseja o que não se conhece – Ovídio em Arte de Amar, III, 397)

Num mundo imprevisível, mais global, mais rápido, mais exigente, mais inteligente, importa saber mudar. Mudar, mudar, mudar, não
na adaptação (às vezes é tarde de mais), mas na antecipação! A maior riqueza das empresas não é o conhecimento do que fazem
hoje, mas sim a sua habilidade em aprender a fazer coisas novas (ir de encontro às expectativas dos seus clientes) e por novos
processos (melhor produtividade, melhor qualidade técnica, maior velocidade). Fazer coisas novas não é só fazer novos produtos!
É também, por exemplo, criar novas vias ou abordagens no acesso aos clientes, é acrescentar serviços ao produto, é manter uma
animação constante, mantendo em permanência os clientes expectáveis.
Surpreender, surpreender, surpreender, subir expectativas! Ver o que os outros fazem, o que poderemos fazer para nos
distinguirmos!

Redefinida a nossa postura perante o mercado,

importa ter na retaguarda uma máquina produtiva
eficaz que consiga responder com qualidade, em
tempo útil e a preços adequados a estas
expectativas! A “guerra” das empresas é a da
“inteligência” e não a da “produção”. Hoje não se
vende o que se produz, mas sim produz-se o que
se vende! A “alma” do negócio espalha-se pelo
conhecimento do mercado (não se compra), pela
capacidade de satisfazer as suas necessidades
desenvolvendo produtos e serviços (já se pode
comprar mas a custo elevado) e, por fim, pela
capacidade de produzir (já se pode comprar a um
custo mais baixo e cada vez mais baixo).As empresas têm que se saber posicionar nesta cadeia de valor, o que infelizmente nem
sempre acontece, sendo preponderante em muitas delas um posicionamento exclusivo no saber produzir mais ou menos o que
sempre fizeram e de forma reactiva, arredando-as para o elo de menor valor de toda a cadeia. Mantém-se num “limbo” de
enganadora segurança, não se dando conta que estão a perder competitividade e que pioram a sua produtividade relativa. Um dia
dão-se conta que as suas margens de negócio são cada vez menores e deitam exclusivamente as culpas para a “economia global”.

Qual é o papel do benchmarking neste desafio? Em que é que esta metodologia pode ajudar as empresas?

4.2.1. – O benchmarking, o que é?

Benchmarking é uma metodologia de estudo comparativo dos estados de desempenho de várias empresas e serve para isso
mesmo. Mas que estados de desempenho? De todas as áreas, por exemplo: gestão, financeira, marketing, concepção e
desenvolvimento, produção, ambiente, segurança, recursos humanos, pós-venda; de produto, de processo… muitas possibilidades.
Mas que vantagens tem para a empresa? Os resultados obtidos da sua aplicação poderão ser muito úteis, pois permitirão situar
a empresa relativamente aos seus concorrentes (melhores e piores desempenhos), identificar boas práticas e deste modo partir
para acções de melhoria. Efectuado de forma continuada, permite monitorizar a evolução da empresa ao longo do tempo. Mas

24
que vantagens tem para o conjunto de empresas? Na economia global, os nossos principais adversários não estão à beira da porta.
Vêm de todo o lado! Um conjunto de empresas situadas num determinado contexto social e geográfico têm vantagens em se
reforçar mutuamente, partilhando informação e experiências, tornando-se mais robustas e resistentes à concorrência exterior
(aprendem umas com as outras). Comparação local (empresas nacionais) e regional (Comunidade Europeia) são as possibilidades
que devem ser promovidas para reforço do tecido industrial e melhoria da sua competitividade.

Benchmarking também pode ser definido como uma metodologia de identificação das
melhores práticas, sejam elas na indústria, serviços ou qualquer outra actividade. Com efeito,
trata-se de aplicar a regra de não gastar recursos para inventar o que já está inventado. A
actividade de benchmarking não pode ser confundida com espionagem industrial, já que
normalmente não é possível praticá-la entre empresas do mesmo ramo. Com efeito, será
difícil admitir que uma empresa concorrente de outra aceite partilhar com esta processos Melhores Práticas
internos. Nada impede, no entanto, que uma empresa, querendo melhorar, por exemplo, o
seu processo de facturação, não identifique meia-dúzia de empresas que pela reconhecida
qualidade dos seus processos aceite partilhar as suas práticas de facturação e a não ser a
concorrência, nada terão a temer, mas porventura a ganhar, pois nesta actividade as empresas
que aceitam fazer benchmarking partilham entre si informação com benefício para as partes
envolvidas.

4.2.2. – O processo benchmarking

O processo de benchmarking consiste no seguinte:

• Identificar quais os processos internos a melhorar;

• Identificar as empresas que, reconhecidas pela sua excelência, poderão constituir um exemplo relativamente aos processos
em causa;
• Acordar com estas empresas na partilha de informação em relação a estes processos, salvaguardando informações de carácter
secreto;
• Identificar as práticas dessas empresas excelentes;
• Decidir se as práticas dessas empresas são efectivamente mais eficientes que as nossas;
• Em caso afirmativo, fazer os necessários ajustamentos à realidade operacional e cultural da nossa empresa.

25
5 – O cálculo da Produtividade na empresa

5.1. - Exemplo 1

Considere uma empresa industrial que fabrica calçado e da qual conhece a seguinte informação:

Organograma

Adm.

Recursos
Produção Qualidade Logística Finanças Comercial
Humanos

Departamento Nº colaboradores Horas trabalhadas Salários e benefícios

Produção 200 400 000 € 1.739.130

Qualidade 5 10 000 € 43.478

Logística 10 20 000 € 86.957

Finanças 3 6 000 € 26.087

RH 2 4 000 € 17.391

Comercial 10 20 000 € 86.957

Total 230 460 000 € 2.000.000

Sapatos produzidos/ano 1.000.000

Sapatos vendidos/ano 850.000

Vendas/ano 17.000.000

26
Como calculo a produtividade nesta empresa? Há várias formas, como já vimos, de o fazer. Desde que se divida um output por
um input, obtém-se um índicie de produtividade. O que pode ser considerado um output ou um input?

Output Input

Nº de sapatos vendidos Total de pessoas

Total de vendas Total de salários

Total de sapatos fabricados Total de horas trabalhadas

etc. etc.

Logo, posso ter os seguintes valores de produtividade.

Out
Output Input Output Input
put

Nº de sapatos Total de horas

850 000 : 460 000 = 1,85
vendidos trabalhadas

Nº de sapatos
Total de salários 850 000 : 2 000 000 = 0,43
vendidos

Nº de sapatos
Total de pessoas 850 000 : 230 = 3.695,65
vendidos

Total de horas
Total de vendas 17 000 000 : 460 000 = 36,96
trabalhadas

Total de vendas Total de salários 17 000 000 : 2 000 000 = 8,5

Total de vendas Total de pessoas 17 000 000 : 230 = 73.913,04

Total de sapatos Total de horas

1 000 000 : 460 000 = 2,17
fabricados trabalhadas

Total de sapatos
Total de salários 1 000 000 : 2 000 000 = 0,5
fabricados

Total de sapatos
Total de pessoas 1 000 000 : 230 = 4.347,83
fabricados

Nota: Como se depreende dos dados, estes valores de produtividade são anuais.

27
Qualquer destes nove valores representa um valor de produtividade, e mais se podem considerar se aumentarmos a forma como
medimos o output e o input da empresa.

É preciso salientar que há pelo menos duas grandes razões para medir a produtividade numa empresa:

1 – Ou eu meço a produtividade para verificar a evolução da mesma ao longo do tempo.

2 – Ou eu meço a produtividade para a comparar com a concorrência.

Num e noutro caso é vital que eu mantenha os mesmos pressupostos de cálculo, ou seja, eu devo medir hoje da mesma forma
que medi ontem, senão corro o risco de estar a introduzir variações (ganhos ou perdas) que não traduzem a realidade mas
resultam apenas da maneira como calculo. Vamos dar um exemplo:

Vamos considerar que esta empresa passou a medir a produtividade (total vendas/total pessoas) a partir de 1997 e que tem vindo
a obter os seguintes valores:

100 000

80 000

60 000

40 000

20 000

0
1997 1998 1999 2000 2001 2002

Entretanto, o gestor responsável pelo cálculo da produtividade sofreu uma enorme pressão para obter melhorias em 2003; assim,
decide alterar o critério e retirando cinco pessoas às 230, com o argumento que as cinco pessoas são os directores de
departamento que não devem entrar nos cálculos de produtividade. E recalcula o gráfico.

75 000
74 800
74 600
74 400
74 200
74 000
73 800
73 600
73 400
73 200
1997 1998 1999 2000 2001 2002

A isto chama-se melhoria artificial da produtividade (ou, no mínimo, idiotice).

28
Um outro cuidado a ter relaciona-se com a comparação de produtividades entre empresas (ou mesmo entre países). Quando
dizemos que a empresa A tem melhor produtividade que a empresa B, é fácil perceber que devemos comparar alhos com alhos
e bugalhos com bugalhos, isto é, garantir que o processo de cálculo e as respectivas premissas são as mesmas em ambas as
empresas.

5.2. - Exemplo 2

Numa empresa industrial que fabrica parafusos torneados verificam-se os seguintes dados:

Nº de horas de trabalho mensais 160

Taxa de absentismo 10%
Nº de parafusos fabricados por mês 10 000
Nº de tornos disponíveis 20
Rácio (nº de máquinas por operador) 1
Capacidade teórica por máquina/hora 5 peças
Paragens por avarias 15%
1 encarregado geral + 3 chefes de linha 4 pessoas

Calcule:
a) Produtividade directa;
b) Produtividade total.

5.3. - Exemplo 3

Considere que uma empresa de produção de esquentadores de água tem a seguinte configuração:

Nº de Máquinas Rácio 1 operador Capacidade teórica/ Paragens

Secção
disponíveis para: hora/máquina por avarias

A 45 1 13 8%

B 35 2 17 7%

C 15 2 50 9%

D 22 1 30 15%

• Nº de horas de trabalho por mês: 160 (8 h * 5d * 4 sem)

• Absentismo de 10%
• Taxa de qualidade: 95%

29
1 - Calcule o número de máquinas por sector de fabrico e o total de pessoas necessárias para concluir uma encomenda de
80.000 unidades/mês.

2 – Calcule a produtividade da empresa, considerando que esta é definida como o total produzido a dividir pelo total das pessoas
necessárias a essa produção.

3 – Calcule a taxa de utilização do equipamento.

4 – Os seus lucros na alínea 1 revelam-se marginais. É preciso desenvolver um programa de aumento de pelo menos 10% de
produtividade com os seguintes constrangimentos:
a) O volume mantém-se;
b) A capacidade teórica dos equipamentos mantém-se.

4.1. – Actue nos parâmetros “absentismo” e “paragens por avarias”

Simule um plano de acção (W3) com as medidas que sugere tomar. Justifique o seu impacto.

4.2. – Actue nos parâmetros “paragens por avarias” e “rácio”.

30
6 – Glossário

Conceitos fundamentais na articulação do texto:

1. Objectivo – é um estado de determinado sistema que algum indivíduo, grupo ou classe tem interesse em que seja atingido ou
nele permaneça.

2. Recurso – é algo necessário a um sistema x para preservar a sua existência e atingir os seus objectivos.

3. Produção – é o processo pelo qual são criados os recursos, isto é, pelo qual um sistema x transforma algo não utilizável como
recurso pelo sistema y em algo utilizável.

4. Produto – é o recurso transformado pelo sistema x de forma a tornar-se utilizável pelo sistema y.

5. Eficiência – é o grau em que um sistema qualquer atinge um dos objectivos que lhe foram atribuídos.

6. Produtividade – é o grau em que um sistema atinge um objectivo de produção, portanto, um conceito aplicável somente a
sistemas produtivos.

7. Eficácia – é o grau em que um sistema de ordem inferior tem seus objectivos determinados de forma a servirem aos
objectivos do sistema de ordem superior. A distinção entre eficiência e eficácia pode ser exemplificada por uma divisão
burocrática encarregada de classificar e arquivar certo tipo de documento que mais tarde se verifica inútil para a empresa. Essa
divisão pode ter sido extremamente eficiente no cumprimento de seu objectivo de classificar e arquivar correcta e rapidamente
esses documentos, mas totalmente ineficaz do ponto de vista da empresa. Como o objectivo era determinado pelo sistema de
ordem superior, a ineficácia da divisão implica ineficiência da empresa ou de sua administração, não da própria divisão.

8. Desempenho – é a relação entre o grau efectivo em que um objectivo é atingido e um grau estabelecido teoricamente como
padrão, segundo algum critério. O conceito de desempenho e sua diferença em relação à eficiência ficará claro se
considerarmos um operário que remove 900 kg de terra por hora com uma pá e outro que remove 60 000 kg por hora com
uma escavadeira mecânica. É evidente que o segundo é muito mais eficiente e produtivo que o primeiro. Mas digamos que o
padrão de desempenho para o trabalho com pá seja de 1 000 kg/h e para o trabalho com escavadeira seja de 100 000 kg/h:
nesse caso, o índice de desempenho do segundo operário seria de 60%, logo, inferior ao do primeiro, que seria de 90%.

31
7 – Resultados dos exercícios

Resultados do exercício 2

1- Cálculo do nº de máquinas e pessoas

Cálculo do número de máquinas:

Peças_produzidas
Nº_de_máq. =
Capac. _teór._máqu. x (1-%_paragens_por_avarias) x Nº_hrs_trabal.

10 000
Nº_de_máq. = = 14,71
5 x (1+15%) x 160

Por uma questão de precaução, vamos arredondar este número para cima, o que dá 15 máquinas.

Cálculo do número de pessoas:

Nº_máquinas
rácio
Nº_de_pessoas = 1 – Taxa_de-absentismo

15
1
Nº_de_pessoas = 1-0,1 = 16,67 Arredondando para cima, dá 17 pessoas.

a) Cálculo da produtividade directa:

A produtividade directa considera apenas os recursos directamente afectados à produção, excluindo as chefias. Portanto, vamos
considerar apenas as 17 pessoas.

Vamos considerar que o output são as 10 000 unidades.

Nº_unidades_produzidas 10 000
Produtividade = = = 588,2
Total_de_pessoas 17

b) Cálculo da produtividade total:

Neste caso, consideram-se não só os directos (operadores) como também as chefias.

Nº_unidades_produzidas 10 000
Produtividade = = = 476,2
Total_de_pessoas 17

32
Resultados do exercício 3

Vamos apresentar o processo de cálculo para a secção A, pois ele é igual para as restantes secções.
Nota: os formandos devem ser encorajados a executar depois os mesmos cálculos para as restantes secções, até porque vão
precisar dos resultados para calcular o total das pessoas.

3.1 - Cálculo do nº de máquinas e pessoas

Cálculo do número de máquinas:

Peças_produzidas
Taxa_de_qualidade
Nº_de_máq. = Capac._teór._máq. x (1-%_paragens_por_avarias) x Nº_hrs_trabal.

80 000
0,95
Nº_de_máq. = 13 x (1-8%) x 160 = 44,01

Por uma questão de precaução, vamos arredondar este número para cima, o que dá 45 máquinas.

Cálculo do número de pessoas:

Nº_máquinas
rácio
Nº_de_pessoas = 1-Taxa_de_absentismo

45
1
Nº_de_pessoas = 1-0,1 = 50

3.2 - Cálculo da produtividade:

Vamos considerar que o output são as 80 000 unidades.

Nº_de_unidades_produzidas 80 000
Produtividade = = = 800
Total_de_pessoas 100

33
3.3 - Cálculo da utilização de equipamento:

Nº_de_máquinas_usadas 45
Utilização = = = 100%
Nº_de_máquinas_disponíveis 45

Resultados por secção:

Nº máquinas Nº de pessoas Utilização

Secção A 45 50 100%

Secção B 34 19 97,1%

Secção C 12 7 80%

Secção D 21 24 95,5%

TOTAL 100

3.4 - Aumento de 10% de produtividade

3.4.1 – Absentismo e paragens por avarias

Um aumento de produtividade de 10% significa que esta terá de subir pelo menos para 880. Ora, há várias formas de o conseguir.
Como sabemos, para aumentar a produtividade pode-se aumentar o output (sem mexer no input) ou baixar o input (mantendo
o output). Como os dados do problema indicam que o volume produzido e a capacidade teórica se mantêm, para aumentar a
produtividade, pode-se então actuar em:

• Rácio do equipamento (aumentar o número de máquinas por operador);

• Paragens por avarias (diminuir a % de avarias do equipamento);
• Taxa de qualidade (aumentar a taxa de qualidade, ou seja, fazer menos defeitos);
• Absentismo (diminuir a taxa de absentismo).

Como o exercício pede que se actue no absentismo e paragens por avarias, então:

Impacto individual
Itens onde se intervém Actual Futuro
na produtividade

Absentismo 10% 5% 33,3

Paragem por avarias 8%-7%-9%-15% 3%-3%-3%-3% 51,1

34
Estes valores estão correctos se se tomarem estas medidas independentemente umas das outras, isto é, se se actuar só no
absentismo ter-se-á uma melhoria de 33,3. Se se actuar só nas paragens por avarias, a melhoria é de 51,1, mas se se actuar no
absentismo e depois nas paragens por avarias, o resultado final não é a soma dos dois mas um valor superior (ver tabela seguinte).
Isto deve-se ao facto compreensível de que o primeiro resultado vai afectar o segundo.

Capacidade
Nº de Rácio Nº
teórica / Paragens Nº pessoas
máquinas 1 oprn. máquinas Arrd. Arrd.
hora por avarias c/ abs.
disponíveis para: necessárias
/máquina

Secção 1 45 1 13 3% 41,74 42 44,21 45

Secção 2 35 2 17 3% 31,92 32 16,84 17

Secção 3 15 2 50 3% 10,85 11 5,79 6

Secção 4 22 1 30 3% 18,09 19 20,00 20

Total de pessoas requeridas -----------------------------------------------------------»»»»»»»»»»»»» 88

Exemplo de cálculo para a secção 1

Peças_produzidas
Taxa_de_qualidade
Nº_de_máq. = Capac._teór._máq. x (1-%_paragens_por_avarias) x Nº_hrs_trabal.

80 000
0,95
Nº_de_máquinas = 13 x (1-3%) x 160 = 41,74 Arredondado para 42 máquinas.

Nº_máquinas
rácio
Nº_de_pessoas = 1-Taxa_de-absentismo

42
1
Nº_de_pessoas = = 44,21 Arredondado para 45 pessoas.
1-0,5

35
Se fizer os cálculos para as restantes secções, irei obter um total de pessoas requeridas de 88.
Se calcular agora a produtividade, vem:

Nº_de_unidades_produzidas 80 000
Produtividade = = = 909,1
Total_de_pessoas 88

ou seja,

Impacto
Itens onde
Actual Futuro individual na +800 Impacto real
se intervém
produtividade

Absentismo 10% 5% 33,3 833,3 833,3

Paragens
8%-7%-9%-15% 3%-3%-3%-3% 51,1 884,4 909,1
por avarias

Este quadro significa que se obterá um ganho de 13,6% (909,1 / 800) se se baixar o absentismo para 5% e se reduzirem em todas
as secções as paragens por avarias para 3%.

Mas para que isto aconteça não basta colocar no papel, é preciso passar à prática. É nesta altura que se torna necessário
desenvolver uma ferramenta de apoio que garanta que estes valores vão ser atingidos. É, portanto, necessário identificar todas as
acções a tomar para que aqueles valores sejam atingidos. A ferramenta mais vulgar é o W3.Trata-se de um documento com três
colunas em que se define:

1- Qual a acção a desenvolver (What?);

2- Quem será responsável por ela (Who?);
3- Qual a data-limite de execução (When?).

36
Vamos simular um possível W3 para este caso:

O quê? Quem? Quando?

Fazer um alerta a todos os colaboradores para o impacto

JS 30 Junho
do absentismo na produtividade
Melhorar o absentismo

Criar um sistema de bónus aos cumpridores AT 15 Março

Retirar quaisquer benefícios aos mais absentistas AT 15 Março

Pedir a confirmação à Segurança Social das baixas DF 30 Abril

Criar um placard (quadro de honra) para afixar os nomes

TD 15 Maio
ou fotografias dos mais assíduos
Informar operadores e técnicos de manutenção para a
EC 15 Março
Diminuir as paragens por avarias

importância da redução das avarias de equipamento

Reforçar a formação dos operadores na operação do
GR 30 Julho
equipamento
Qualificar (certificar) os operadores de produção na
TO 30 Julho
operação do equipamento
Responsabilizar o departamento técnico e impor um limite
MR 30 Março
de tempo de paragem do equipamento
Criar reuniões diárias para análise das causas das paragens
VC 1 Março
do dia anterior
Identificar a necessidade de adquirir melhores ferramentas
VC 15 Abril
para a reparação do equipamento

Na coluna “Quem?” estão as iniciais dos responsáveis por cada acção. As datas e responsáveis apresentados são obviamente
fictícios.

Este documento deve ser aprovado por todos os intervenientes e pela direcção da empresa e deve ser revisto pelo menos
mensalmente para se avaliar se as datas estão em condições de serem cumpridas. Em caso negativo, compete à equipa dirigente
tomar as acções necessárias ao seu cumprimento.

3.4.2. – Paragens por avarias e rácio

Neste caso propomo-nos actuar na redução das paragens por avarias e no rácio, ou seja, o número de máquinas em que cada
operador trabalha. Ao resolver-se o problema, dever-se-á encontrar os seguintes valores:

Impacto
Itens onde
Actual Futuro individual na +800 Impacto real
se intervém
produtividade
Paragens
8%-7%-9%-15% 5%-5%-5%-8% 24,7 824,7 824,7
por avarias

Rácio 1-2-2-1 2-2-2-2 469,8 1269,8 1290,3

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