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Técnico/a de Comunicação Marketing, Relações Públicas e

Publicidade – EFA PRO - Nível 4 - P19TCM01

MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E
SEGMENTAÇÃO
Arganil 2020
MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

ÍNDICE

Introdução ........................................................................... 2
Âmbito do manual............................................................................................................................. 2

Objetivos ........................................................................................................................................... 2

Conteúdos programáticos ................................................................................................................. 2

Carga horária ..................................................................................................................................... 2

1.Etapas da comercialização ................................................ 4


1.1.Fase de produção ........................................................................................................................ 6

1.2.Fase de vendas ............................................................................................................................ 8

1.3.Fase de marketing ..................................................................................................................... 10

2.Noção de concorrência ................................................... 16


3.Concorrência e suas implicações .................................... 22
4.Segmentação de mercados ............................................. 29
5.Ciclo de vida de um mercado .......................................... 43
5.1.Fase de lançamento .................................................................................................................. 45

5.2.Fase de crescimento.................................................................................................................. 48

5.3.Fase de maturação .................................................................................................................... 52

5.4.Fase de declínio ......................................................................................................................... 57

Bibliografia ........................................................................ 60

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

Introdução

Âmbito do manual

Objetivos

 Aplicar os conhecimentos de análise de mercados com vista a segmentar e


comercializar os serviços/produtos da empresa

Conteúdos programáticos

 Etapas da comercialização
o Fase de produção
o Fase de vendas
o Fase de marketing
 Noção de concorrência
 Concorrência e suas implicações
 Segmentação de mercados
 Ciclo de vida de um mercado
o Fase de lançamento
o Fase de crescimento
o Fase de maturação
o Fase de declínio

Carga horária

 25 horas

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1.Etapas da comercialização

1.1.Fase de produção
1.2.Fase de vendas
1.3.Fase de marketing

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A orientação das empresas para os seus mercados tem evoluído ao longo


dos tempos, acompanhando as tendências registadas no mundo dos
negócios e no comportamento dos consumidores.

As alterações verificadas nas vendas e na gestão em geral, devem-se


essencialmente à presença, cada vez mais marcante, do Marketing como função
integradora de toda a organização em função das necessidades dos clientes.

Apesar de tudo a essência da venda continua a mesma, "people buy from people"
– Marketing inter-relacional de pessoas para pessoas.

Poderemos então identificar cinco fases de evolução na orientação das empresas


para os seus mercados e consequentemente do conceito de vendas:

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1.1.Fase de produção

Nesta fase, a produção era mais importante que a venda em si.

A procura era substancialmente mais elevada que a oferta pelo que não havia
qualquer tipo de preocupação com as necessidades dos consumidores,
nomeadamente com a qualidade dos produtos.

Os consumidores pretendiam produtos de fácil acessibilidade a preço baixo pelo


que as empresas procuravam produzir produtos standartizados e vendidos a baixo
preço.

A venda era na maior parte das vezes realizada pelos próprios produtores.

O principal objetivo era vender o que se produzia e não produzir o que se vendia.
Havia uma focalização no lucro a Curto Prazo.

Considerou-se que os consumidores preferiam produtos de elevada qualidade,


benefício e inovação.

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No entanto, apesar dos produtos apresentarem qualidade elevada e um grau de


diferenciação superior, as necessidades e exigências do consumidor continuavam
a não ser levadas em conta na produção e na venda.

Na maior parte das vezes os produtos apresentavam benefícios que o consumidor


não desejava ou dos quais não se apercebia.

A venda tornava-se nesta fase, mais importante mas a focalização no cliente e nas
suas necessidades é ainda reduzida ou nula.

O vendedor limitava-se a aceitar encomendas dos seus clientes e a providenciar o


produto encomendado.

Não realizava qualquer tipo de esforço para identificar as necessidades do cliente


ou ajustar as vendas segundo os interesses deste.

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1.2.Fase de vendas

Com o decorrer do tempo, novos métodos de produção vieram provocar um


excesso de oferta relativamente à procura.

As empresas criaram a ideia de que o consumidor, por si só não compraria


os produtos da organização, pelo que deveria haver um esforço agressivo
por parte das empresas na venda e promoção dos seus produtos por forma a
facilitar a escolha dos consumidores.

A venda passa a ter um papel preponderante, era necessário vender a qualquer


custo.

Na realidade, não existia um interesse pelas necessidades e problemas dos


clientes, era mais importante realizar rapidamente a venda, apostando-se quase
exclusivamente na primeira venda em detrimento de uma relação duradoura com o
cliente.

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É devido a esta fase que surge uma imagem negativa dos vendedores em geral,
como indivíduos capazes de coagir o cliente a comprar, chegando a impingir um
produto que o cliente não necessita.

Nesta fase o vendedor tenta persuadir o cliente a comprar o seu produto em


detrimento dos produtos da concorrência, estando por isso o vendedor dependente
da sua capacidade de persuasão.

Os vendedores de seguros e cartões de férias são um bom exemplo.

Associada a esta imagem está a noção de Hard Selling – onde o vendedor


dispensa a maior parte do tempo na apresentação do produto e no fecho da venda.

A prospeção e o relacionamento da venda são elementos introdutores aos quais


não é dada a devida importância.

Não existe o interesse na satisfação pós-compra e pretende-se atingir o maior


número de clientes na primeira compra, não havendo preocupação com a
recompra nem com a satisfação do serviço prestado.

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1.3.Fase de marketing

Esta nova fase remonta aos anos 50 e considera que a função venda é apenas a
ponta de um iceberg que é o marketing.

A turbulência dos mercados, o excesso de oferta, a formação e informação dos


consumidores, o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, a sua
comunicação e a importância do serviço ao cliente levam ao aparecimento de um
novo conceito, uma nova filosofia de gestão – o Marketing.

Nesta fase, a venda passa a ser encarada duma forma diferente.

As empresas e as suas forças de vendas apostam em relações duradouras


com os clientes, sendo o lucro encarado numa perspetiva de Longo Prazo e
como consequência da satisfação dos clientes.

O vendedor apresenta-se hoje em dia como um conselheiro ou mesmo um


consultor em que o cliente pode confiar, é um desencadeador de negócios.

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Cria-se o Conceito de SOFT SELLING, sendo a maior parte do tempo de venda


dispensado na pesquisa de necessidades e na conquista da confiança dos clientes.

Este novo planeamento estratégico da Força de Vendas baseia-se no


estabelecimento de relações duradouras, o que vai permitir a pesquisa e avaliação
de clientes atuais e potenciais, um ganho de conhecimento através do
acompanhamento do processo de venda e o desenvolvimento de uma estratégia
de relacionamentos com base na confiança e no empenho.

A adoção de uma postura de Marketing Inter-Relacional pela Força de Vendas é a


forma mais eficaz de fidelização dos clientes insistindo mais na repetição das
compras do que na conquista de novos clientes.

O fator chave para o alcance dos objetivos de uma organização está na


caracterização das necessidades e desejos dos consumidores alvo do mercado,
para que possam ser satisfeitas mais eficaz e eficientemente pelas nossas ações
que pelas ações dos concorrentes.

A orientação para o cliente significa que os vendedores e os seus gestores devem


deixar de pautar as suas ações, unicamente em prol de um interesse interno da
empresa, para passar a encarar os seus clientes e respetivas necessidades como
motores de toda a organização.

As empresas deverão passar de uma perspetiva interna para uma orientação


externa.

A Orientação de Marketing baseia-se desta forma:


 Numa total compreensão das necessidades, atitudes e comportamentos de
compra dos clientes.
 Na construção e manutenção de relações duradouras e de confiança com os
seus clientes.

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 Na conferência aos vendedores de condições e meios que permitam


resolver os problemas dos clientes, transformando os vendedores em
consultores e desencadeadores de negócios.

Tudo em prol da satisfação máxima do cliente. A satisfação do cliente passa


igualmente por serviços de reclamação e pós-venda ou oferta de garantias. É
exemplo desenvolvimento das famosas "linhas verdes" para reclamações ou apoio.

Oferecem-se condições de apoio ao cliente que possam corrigir eventuais


problemas com o produto/serviço vendidos, contribuindo-se para a não propagação
de uma publicidade boca-a-orelha negativa, que poderá ser nefasta para qualquer
empresa.

Procura-se desta forma fidelizar o cliente, na certeza de que ele não encontrará
outro produto/serviço que o satisfaça mais (quebra-se a dissonância cognitiva
negativa).

Lucro

O Lucro é o primeiro objetivo de qualquer negócio.

Engane-se se pensa que o marketing pretende apenas a satisfação do cliente. O


que move o mundo foi e continua a ser o dinheiro.

Por isso há que promover a venda de produtos que ofereçam um potencial de


rentabilidade aceitável a Médio/Longo Prazo, como consequência da satisfação
dos clientes que o adquirem e estabelecendo com eles uma relação de longo
prazo, fomentando uma filosofia de controlem de custos e de aumento do volume
de vendas.

Marketing integrado

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Deve assegurar-se que todas as funções da organização estejam integradas e bem


coordenadas, de forma a evitar eventuais incompatibilidades.

Para tal, todo o público interno da organização deve estar integrado numa filosofia
de marketing, e não apenas os gestores de marketing e vendas.

Por exemplo, o vendedor deve ter bem presente a capacidade produtiva da


empresa antes de aceitar uma encomenda.

Marketing segmentado

Para que se satisfaça ao máximo as necessidades do cliente, devemos segmentar


o mercado e não trabalhar para o consumidor médio.

Devem-se definir mercados alvos e estabelecerem-se para estes estratégias


eficazes.

À medida que a segmentação de mercados vai aumentando, torna-se imperativa a


utilização de estudos de mercado específicos na ajuda das tomadas de decisões.

Nesta fase o vendedor procura identificar potenciais clientes e quais as suas


necessidades, bem como a forma como o produto que vende as pode resolver.

O vendedor passa a um solucionador de problemas.

Depois de identificar as suas necessidades e preocupações, apresenta-lhe uma


seleção de produtos que podem resolver os seus problemas.

O trabalho do vendedor não se limita à apresentação dos vários produtos ao


cliente, mas também a auxiliá-lo na sua escolha.

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O vendedor pode ir ainda mais longe e criar uma solução personalizada para as
necessidades específicas do cliente, sendo responsável não só pela apresentação
da solução em si, mas também pelo ajustamento do preço, condições de crédito e
de entrega entre outras partes do marketing-mix para ir de encontro das
necessidades do cliente.

Os vendedores de hoje estão longe do estereótipo do vendedor chato e falador. Na


realidade são pessoas interessadas, motivadas e com formação específica que se
apercebem que a chave do sucesso a Médio/Longo prazo é a satisfação dos
clientes.

Por isso apostam em identificar as necessidades deste e em desenvolver soluções


para os seus problemas.

Não se limitam a falar com o cliente, também o ouvem. Não se limitam a vender o
produto, criam mecanismos de serviço pós-venda.

Já estamos em condições de afirmar que Vender é o resultado da relação criada


entre o que pretende adquirir o produto e o que detém a resposta para a sua
necessidade, é uma função, habitualmente desempenhada pela Força de Vendas.

Entende-se assim por Força de Vendas:

O conjunto de pessoas que têm como missão principal vender ou fazer


vender os produtos da empresa por meio de contacto diretos com os
potenciais clientes, distribuidores ou prescritores.

Ao contrário das outras componentes do Marketing a venda pessoal significa uma


interação direta entre o vendedor e o comprador.

Desta forma a Força de Vendas torna-se a ligação mais direta entre a empresa e o
mercado, uma vez que o vendedor:

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 Representa a empresa e a sua imagem junto dos seus clientes e da


sociedade em geral
 Faz a ligação operacional entre o valor dado pela produção e o valor dado
pelo mercado a um produto, adaptando o produto às necessidades
específicas de cada cliente;
 É uma importante fonte de informação para a empresa, uma vez que está
em contacto direto com o mercado e ninguém melhor que ele sabe quais as
necessidades desse mercado.
 É variadas vezes usado como eixo de diferenciação
 É o elo de ligação entre o Marketing Estratégico e o Operacional.

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2.Noção de concorrência

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De uma forma geral, os mercados são influenciados pelas condições gerais


envolventes, o que, aliás é de fácil constatação quando apreciamos as
cotações nas Bolsas de Valores, altamente sensíveis a acontecimentos
externos da mais variada ordem.

Estes fatores de evolução podem ser objeto de algum controlo e influência por
parte dos agentes económicos, pois as empresas são forças ativas e atuantes nos
seus mercados.

Nos processos de troca que ocorrem nos mercados existem vários intervenientes,
os quais constituem o “mercado do negócio”.

Assim, para cada atividade, as principais forças em jogo são:


 Os clientes, sejam individuais ou empresariais;
 Os intermediários, que constituem os distribuidores que possibilitam a
chegada dos produtos ao cliente final;
 Os fornecedores de matérias-primas, equipamentos, etc.;
 Os produtores concorrentes diretos ou semi-diretos, ou seja, todas as
empresas que produzem o mesmo tipo de produto e satisfazem por isso as
mesmas necessidades.

Para se compreender uma atividade é necessário identificar as forças em jogo e


entender as suas formas de relacionamento.

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Nos dias de hoje é raro encontrar uma empresa que opere sozinha num
determinado mercado.

O que acontece na maioria das vezes é a empresa estar cercada por um conjunto
mais ou menos vasto de concorrentes.

Torna-se pois essencial que a empresa identifique, e avalie os diferentes


concorrentes para desse modo poder desenvolver as competências que a tornem
melhor do que os demais, junto dos seus clientes alvo.

Tão importante como conhecer quem é o cliente potencial, e por que motivo prefere
determinado serviço, é o conhecimento que se possui relativamente à
concorrência, nomeadamente quanto à sua importância e formas de atuação, isto
é, que ameaças ou oportunidades podem existir para a empresa relativamente aos
seus competidores.

A identificação dos concorrentes

A identificação dos concorrentes deve ser feita numa postura prospetiva, para
analisar os principais concorrentes que vendem no mesmo mercado onde se
pretende instalar e de, relativamente aos mesmos, avaliar a quota de cada um

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deles, as vendas estimadas e a previsão de perda de vendas que cada um poderá


ter a partir do momento em que a empresa entra no mesmo.

Obtida toda a informação, passa-se a dispor de uma primeira visão do grau de


concentração e dispersão da concorrência e da sua real importância.

Descrição dos concorrentes

Para além da informação já referida, é importante saber-se mais relativamente às


características principais dos concorrentes que vendem no mesmo mercado em
que se pretende entrar.

A análise dos concorrentes mais importantes pode ser feita através do poder, da
experiência, do dinamismo, da estratégia e da capacidade de reação.

1 Poder, experiência e dinamismo de cada concorrente:

• Principais produtos ou serviços e suas características técnicas;


• Rentabilidade do concorrente, ligada à sua experiência e aos efeitos de
economias de escala, à conceção dos produtos e ao seu modo de
comercialização e promoção;
• Dinamismo do concorrente;
• Meios tecnológicos.

2 Estratégia de cada concorrente:

• Reconstituição da sua estratégia atual e elaboração de cenários sobre


perspetivas estratégicas (alvos a atingir, desenvolvimento de novos
produtos, etc.).
• A análise sintética das suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.

3 Cálculo da capacidade de reação dos concorrentes:

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• O potencial, a rapidez e a força de reação de um concorrente têm de ser


observadas.

Outros fatores que influenciam a concorrência

O estudo da concorrência num determinado mercado não deve limitar-se apenas à


análise da força e comportamento das principais empresas concorrentes que nele
operam.

Deve-se, também:

1 Analisar e ter em consideração, o eventual poder dos fornecedores a que a


empresa terá que recorrer, pois é importante observar:

1.1 Se há um número restrito de fornecedores que dominam o mercado;


1.2 Se as empresas fornecedoras se encontram mais concentradas que o
próprio mercado que abastecem;
1.3 Se existem produtos de substituição aos oferecidos pelos fornecedores;
1.4 Se existem fornecedores que possuem ligações, de parceria societária
ou outras, com empresas suas concorrentes;
1.5 A importância da empresa para os fornecedores.

2 Avaliar o poder dos clientes do ponto de vista de concorrência. Nesta perspetiva


deve ser observado o seguinte:

2.1 Se a clientela é composta por um reduzido/grande número de clientes


com grande capacidade de compra;
2.2 Se adquirem um número indiferenciado de produtos;
2.3 Se o produto constitui um componente importante na estrutura de custo
do cliente, originando, deste modo, uma maior sensibilidade do cliente ao
fator preço;

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2.4 Se se trata de clientes que vendem os seus produtos com margens


muito reduzidas e que, por esse facto, pressionam o fornecedor para a
redução dos preços;
2.5 Se o produto ou serviço fornecido pela empresa é pouco significativo
relativamente à qualidade do produto do cliente;
2.6 Se o cliente está, de alguma forma, integrado a montante com empresas
que disponibilizam os mesmos produtos ou serviços similares dos que a sua
empresa pretende vender-lhes.

• É importante avaliar o risco de que produtos ou serviços de substituição


possam competir, com êxito, com os da empresa que pretende entrar no
mercado, isto é, que apareçam novas ideias e soluções que resolvam as
mesmas necessidades; é importante, neste caso, ter em conta se esses
produtos ou serviços perspetivam uma tendência para a melhoria dos
resultados na área de atividade onde a empresa se insere e se os mesmos
são disponibilizados por empresas, que obtêm bons resultados.
• Existe a possibilidade de que outras empresas tenham acesso ao mesmo
mercado posteriormente à ocasião de entrada da empresa. O risco de que
esta situação possa acontecer depende em grande medida dos seguintes
fatores:
• Economias de escala, isto é, das vantagens que, em termos de
custo, podem significar a produção de grandes quantidades;
• A diferenciação dos produtos, ou seja, quanto maior for a
diferenciação, menor será o risco de novas entradas;
• As necessidades de capital, pois, quanto maiores forem as
necessidades de capital para obter os produtos ou serviços a
disponibilizar, menores serão os riscos de novas entradas;
• O controlo dos canais de distribuição por um reduzido número de
empresas pode evitar ou condicionar significativamente as novas
entradas.

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3.Concorrência e suas implicações

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A análise da concorrência é de extrema importância para as empresas.

Por isso, vai ser abordado um modelo que a empresa deve ter presente – o modelo
das cinco forças de Porter, que permite fazer a análise da empresa relativamente à
sua concorrência.

As cinco forças competitivas

As cinco forças competitivas servem para fazer uma análise do mercado em


que a empresa se insere, analisando-a relativamente à concorrência.

Estas cinco forças são:


• A ameaça de novas entradas;
• A rivalidade existente entre concorrentes;
• A ameaça de produtos substitutos;
• O poder negocial dos fornecedores;
• O poder negocial dos clientes.

De seguida, explicar-se-á cada força determinante do mercado e a relação


Existente.

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As novas entradas podem conduzir a prejuízos para as empresas que já atuam no


mercado, isto porque se verifica muitas vezes uma entrada para o mercado com
uma tecnologia superior à da concorrência (mais recursos).

Vêm com vontade de conquistar uma quota de mercado e possuem uma maior
capacidade.

Existem barreiras que dificultam a entrada de novas empresas em qualquer sector,


que são as seguintes:

As economias de escala

Que estão relacionadas com os custos inerentes à produção de um bem e/ou


serviço “(...) à medida que o volume absoluto por período aumenta” .

A diferenciação do produto

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Que tem a ver com o reconhecimento das marcas já existentes no mercado e às


quais, normalmente, os clientes se mantêm fiéis.

Esta é considerada como sendo a barreira à entrada mais importante.

As necessidades de capital

Que podem estar relacionadas com investimentos em Investigação e


Desenvolvimento (I&D), ou investimento no lançamento do produto no mercado,
onde podem não ser obtidos retornos do capital investido.

Os custos de mudança

Que podem ter origem na mudança de fornecedor por parte do cliente da empresa
já atuante num dado mercado, para outro.

O acesso a canais de distribuição

As empresas atuantes estarão mais protegidas quanto maior for o seu controlo
sobre os canais de distribuição.

Assim sendo, a nova empresa terá que criar uma rede de distribuição para si
própria

As desvantagens de custos não relacionados com escala

As empresas que operam num qualquer mercado possuem vantagens


relativamente às empresas que pretendem entrar nesse mesmo mercado – por
exemplo o know-how, localização, acesso a matérias-primas.

Estes custos não são provocados pela economia.

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As políticas governamentais

O Governo, através de legislação, pode impor regras que dificultem novas entradas
num mercado.

A entrada num mercado pode ser influenciada também pelas expectativas da


empresa que pretende entrar aí e, por isso, pode constituir também uma ameaça à
entrada.

A retaliação pode ser provocada por:


• Retaliações anteriores a entradas;
• Grandes recursos por parte de empresas já estabelecidas;
• Existência de empresas fortemente comprometidas com o mercado;
• O crescimento do mercado, quando lento.

A segunda força, que como já foi referido é a rivalidade entre concorrentes (que
atuam num mercado), prende-se com a tentativa por parte das empresas de
obterem uma melhor posição relativamente às suas concorrentes.

Aqui, os fatores a considerar são:


 A concorrência e o equilíbrio entre concorrentes;
 O crescimento do mercado;
 Os custos de armazenamento ou custos fixos elevados; a falta de
diferenciação ou os custos de mudança;
 As estratégias diferentes entre os concorrentes;
 Os excessivos acréscimos de capacidade;
 Os interesses estratégicos elevados; e a grande quantidade de barreiras à
saída.

A relação entre as barreiras à entrada e as barreiras à saída e a sua relação com a


rentabilidade encontra-se representada na Figura:

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Barreiras à saída

BAIXAS ALTAS

Barreiras à BAIXAS Retornos estáveis Retornos arriscados


entrada baixos baixos

ALTAS Retornos estáveis Retornos arriscados


altos baixos

Da análise da figura, constata-se que quando as barreiras à entrada são elevadas


e as barreiras à saída são baixas, a empresa espera obter retornos estáveis
baixos; no caso de as barreiras à entrada serem altas e as barreiras à saída serem
baixas, os retornos esperados são estáveis e altos.

Os retornos esperados serão arriscados baixos, quando as barreiras à saída forem


altas e as barreiras à entrada forem baixas; e arriscados altos, quando as barreiras
à entrada e as barreiras à saída forem altas.

A ameaça de produtos substitutos encontra-se sempre patente e pode até mesmo


comprometer empresas dentro de um mercado.

No que respeita à quarta força competitiva, os fornecedores possuem uma grande


importância, pois podem fazer com que as empresas suas clientes vejam os lucros
reduzidos.

Isto porque a empresa fornecedora pode diminuir a qualidade dos seus produtos e
com isto fazer com que a empresa tenha um produto final de pior qualidade, ou
então pode aumentar de tal forma os preços praticados que a empresa atuante no
mercado veja os seus lucros extremamente reduzidos.

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Por último, temos o poder negocial dos clientes. Este é grande quando:
 Os clientes possuem uma grande importância no volume de vendas do
vendedor;
 O mercado representa uma grande quantidade dos seus custos ou compras;
 Os produtos adquiridos no mercado são padronizados, sendo que a
diferenciação não é significativa;
 Os custos de mudança não são significativos;
 Os lucros conseguidos são reduzidos;
 Os clientes têm facilidade de integração a montante;
 A qualidade dos seus produtos não depende da qualidade dos produtos/
serviços do mercado;
 E, quando o cliente está bem informado.

Para que estes problemas sejam ultrapassados, a empresa deve valer-se de um


leque alargado de clientes.

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4.Segmentação de mercados

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Diferentes abordagens ao mercado

Indiferenciado

O marketing indiferenciado ou de massas é aquele em que é utilizado um


único composto de marketing para abordar todo o mercado.

Este é o caso mais tradicional e também mais comum de marketing, que é quando
a empresa assume que determinado mercado tem pouca variabilidade, ou mesmo
por não possuir conhecimento específico das estratégias de marketing e tratar a
todos os clientes igualmente.

Nesta fase as empresas optavam por uma produção, distribuição e promoção em


massa, oferecendo um produto a todos os clientes.

Esta estratégia de mercado foi bem interpretada pelo Sr. Henry Ford, que oferecia
o Modelo T a todos os clientes. Ficou celebre uma frase sua, ao afirmar que os

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seus clientes... “poderiam ter um carro na cor que quisessem, desde que fosse
preto”.

O argumento tradicional que justificava o marketing de massas era o de que


conduziria a custos e preços mais baixos, o que criaria um maior potencial de
mercado.

Diferenciado

Ao adotar uma estratégia de marketing diferenciado, a empresa decide operar


em vários ou em todos os segmentos de mercado identificados, mas
desenvolve produtos e/ou programas de marketing separados para cada um
deles.

Pelas ofertas de variações de produto e programa de marketing espera alcançar


melhores vendas e uma posição mais profunda dentro de cada segmento de
mercado.

Além disso, espera maior fidelidade e compras repetidas, já que as ofertas foram
desenvolvidas de acordo com os desejos dos consumidores.

O argumento para este tipo de abordagem era o de que os clientes tinham


diferentes gostos e que estes gostos variavam com o tempo.

Se é verdade que o marketing diferenciado origina maiores vendas totais, também


é verdade que aumenta os custos do negócio.

Os seguintes custos tendem a ser mais altos:


 Custos de modificação do produto;
 Custos de produção em menor escala;
 Custos de stocks mais elevados;

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 Custos administrativos;
 Custos de comunicação.

Segmentado

Nesta fase as empresas passaram a reconhecer a existência de segmentos de


mercado diferenciados, passaram a escolher um ou mais segmentos como
alvo das suas atividades, e passaram a desenvolver produtos e programas de
marketing desenhados para satisfazer as necessidades específicas de cada
segmento.

Hoje as empresas reconhecem cada vez mais a importância de uma abordagem


segmentada do mercado.

Estudar o mercado, segmenta-lo e escolher os segmentos alvo, permite às


empresas identificar melhor as oportunidades do mercado.

Conhecendo melhor os clientes e as suas preferências, as empresas podem


desenvolver as ofertas mais adequadas, aos preços mais ajustados, utilizando os
canais de distribuição e políticas de comunicação que atinjam os mercados alvo de
forma mais eficiente.

Através do marketing segmentado a empresa consegue uma forte posição de


mercado num segmento particular, devido aos seus grandes conhecimentos sobre
as necessidades e as características dos consumidores e a reputação de
especialista alcançada.

Além disso, goza de muitas economias operacionais, graças à especialização na


produção, distribuição e comunicação.

Se o segmento de mercado for bem escolhido, a empresa poderá obter elevadas


taxas de retorno sobre o seu investimento.

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A linha de produtos por exemplo, ser mais facilmente definida, para que os
produtos que são de pouco interesse para os clientes-alvo possam ser eliminados
e os recursos assim libertados utilizados para obter novos produtos ou uma
escolha mais alargada nas linhas mais importantes.

Necessidade de segmentar

O processo de segmentação consiste na divisão do mercado em grupos distintos


com necessidades, características ou comportamentos distintos, que justificam
ofertas ou um marketing-mix separados.

O objetivo básico da segmentação é concentrar esforços de marketing em


determinados alvos, que a empresa entende como favoráveis para serem
explorados comercialmente, em decorrência de sua capacidade de satisfazer a
procura, de maneira mais adequada.

Cada segmento deverá ser constituído por grupos de consumidores que


apresentem o mínimo de diferenças entre si, do ponto de vista das suas
características, e o máximo de diferenças em relação a outros segmentos.

Por meio da segmentação de mercado, pode-se conhecer melhor as necessidades


e desejos dos clientes.

Tal conhecimento aprofunda-se, à medida que novas variáveis de segmentação


são combinadas entre si, proporcionando conhecimento mais individual do
consumidor.

Com a segmentação de mercado, a empresa procura obter uma série de


vantagens.

Essas vantagens incluem:

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a) Domínio de tecnologia capaz de produzir os bens e serviços preferidos


por certas classes de compradores;
b) Maior proximidade com o consumidor final;
c) Possibilidade de oferecer bens e serviços a preços altamente
competitivos;
d) Disponibilidade de pontos de venda adequados a seus produtos ou
serviços;
e) Existência de veículos de publicidade que se dirijam direta e
exclusivamente aos segmentos visados, etc.

A afetação de recursos de forma adequada, é um dos pontos chaves da


segmentação de mercado, diminuindo, com isso, os riscos associados ao
desempenho das atividades empresariais.

Esse conjunto de vantagens propicia à empresa melhores condições para localizar


e avaliar as oportunidades de marketing, assim como para auxiliar o administrador
de marketing na avaliação das forças e vulnerabilidade da concorrência, e com isso
tomar decisões que possam minimizar os pontos fracos da empresa e otimizar
seus pontos fortes.

Critérios de segmentação

A segmentação de mercado pode ser feita com base em qualquer uma das
seguintes variáveis: desejos, poder de compra, localização geográfica, atitudes e
práticas de compra.

Estes são os aspetos que ao diferirem agrupam os consumidores nos mercados.

Qualquer mercado pode ser dividido em segmentos, em nichos e/ou em indivíduos.

Os segmentos de mercado são grupos extensos, identificáveis dentro de um


mercado

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

Um nicho é um grupo menor, que procura uma combinação especial de benefícios.

Os nichos resultam de uma subdivisão do mercado, apresentando características


bem definidas.

Enquanto que os segmentos de mercado tendem a atrair diversos concorrentes, os


nichos atraem apenas um ou poucos concorrentes.

As empresas que operam em nichos conhecem as suas necessidades e sabem


que os seus consumidores estão disponíveis para pagar um preço especial para
obterem os seus produtos.

Os nichos atraentes têm um determinado número de características. Estes são


constituídos por:
 Consumidores com um conjunto de necessidades distintas e complexas e
dispostos a pagar um preço especial para verem as suas necessidades
satisfeitas;
 Um elevado nível de especialização das operações por parte da empresa;
 Uma concorrência sem competências de especialização.

A tendência aponta para que as empresas que centrem a sua atividade em nichos
de mercado sejam bem-sucedidas, enquanto que as que não se preocupam com
os nichos tendam a ser dominadas por outras.

Existem três padrões que permitem às empresas identificar os segmentos de


preferência.

As preferências podem ser:


 Homogéneas, quando as preferências dos consumidores num mercado são
mais ou menos as mesmas;

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

 Difusas, quando os consumidores variam as suas preferências


gradualmente;
 Conglomeradas, quando existem segmentos de mercado naturais, isto é, um
conglomerado de pessoas que revelam preferências distintas.

No caso das preferências conglomeradas, a empresa pode posicionar-se no centro


do conglomerado e esperar atrair os outros grupos – marketing indiferenciado;
pode posicionar-se no maior segmento de mercado – marketing concentrado; ou
pode ainda desenvolver marcas adequadas a cada segmento – marketing
diferenciado.

A segmentação pode ser feita com base nas características do consumidor –


geográficas, demográficas e psicográficas – ou com base na análise das respostas
do consumidor relativamente a benefícios percebidos, ocasiões de uso ou marcas.

A segmentação geográfica consiste na divisão do mercado por áreas geográficas


diferentes (países, estados, regiões, distritos ou cidades).

A empresa pode decidir operar apenas nalgumas áreas geográficas ou em todas,


mas terá que ter em atenção as variações em termos de necessidades e
preferências geográficas.

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

A segmentação demográfica consiste em dividir o mercado com base em


características como a idade, o sexo, o ciclo de vida da família, o tamanho da
família, os rendimentos, a educação, a religião, a ocupação, a nacionalidade ou a
raça.

As taxas de utilização, os desejos e as preferências do consumidor estão muitas


vezes associados a estas variáveis.

Estas características estão sempre associadas à definição do mercado-alvo,


mesmo que este não esteja definido em termos demográficos.

A segmentação psicográfica prevê a divisão do mercado com base na classe


social, estilo de vida e/ou personalidade. No mesmo grupo demográfico, os perfis
psicográficos podem ser muito diferentes.

De um ponto de vista de marketing, a classe social pode ser aferida a partir do


nível de instrução do chefe de família e a respetiva profissão, do tipo de
habitação/zona de localização, e do rendimento familiar.

Os Institutos de Estudos de Mercado distinguem entre:


A - Classe Alta
B - Classe Média Alta
C1 - Classe Média
C2 - Classe Média Baixa
D - Classe Baixa.

O estilo de vida e a personalidade constituem um conjunto de subcritérios


psicográficos mais elaborados mas também mais polémicos, ainda que por vezes
mais úteis.

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

As dificuldades operacionais da sua utilização advêm de aspetos ligados à


complexidade técnica, à subjetividade / heterogeneidade que apresentam, e às
dificuldades de comparação de resultados vindos de diferentes Institutos de
Estudos de Mercado.

O comportamento, atitudes, uso ou resposta para o produto são utilizados para a


divisão em grupos quando se trata de segmentação comportamental.

Neste tipo de segmentação, os compradores são divididos em grupos com base no


seu conhecimento, atitude, uso ou resposta a um determinado produto ou serviço.

Muitos gestores de marketing acreditam que estas variáveis são o melhor ponto de
partida para desenvolver a segmentação do mercado.

O Estabelecimento de parâmetros que meçam os comportamentos dos indivíduos


não é fácil.

A empresa deve procurar identificar as razões porque um determinado tipo de


produto ou de loja é escolhido e a forma mais ou menos simples que toma o
processo de decisão de compra.

Tipos de segmentação comportamental:

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Segmentação por ocasião de compra

Os compradores são distinguidos de acordo com a ocasião em que despertam para


a necessidade, em que a compra é feita, ou ainda com o uso do produto.

As compras de Natal, de Páscoa, os Dias da Mãe, do Pai, dos namorados, são


ótimos exemplos da utilização deste tipo de variáveis.

Segmentação por benefício

Uma poderosa forma de segmentação é a classificação dos compradores de


acordo com os diferentes benefícios que eles procuram num produto.

A segmentação de benefício obriga a conhecer quais os benefícios que as pessoas


procuram numa categoria de produtos, quais as características dessas pessoas, e
quais a marcas disponíveis que oferecem diferentes benefícios.

Este tipo de segmentação normalmente implica que cada empresa se especialize


num único grupo.

Segmentação em função da utilização

Neste tipo de segmentação, os clientes podem ser agrupados em função:


 Da utilização do produto, por exemplo, agrupados em não utilizadores, ex-
utilizadores, utilizadores regulares.
 De acordo com o grau de lealdade à marca, do volume de utilização,
nomeadamente grandes utilizadores, médios utilizadores, utilizadores
ocasionais.
 De acordo com a atitude face ao produto ou serviço. Por exemplo podem ser
distinguidos como entusiastas, positivos, indiferentes, negativos ou hostis.

Processo de segmentação

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Após se apresentarem os padrões de segmentação do mercado, interessa


perceber qual o processo de segmentação.

Este consiste normalmente em três etapas:

Etapa de levantamento

São feitas entrevistas exploratórias a grupos específicos de pessoas por forma a


obter informações respeitantes a motivações, atitudes e comportamentos do
consumidor.

Através destas informações, é elaborado um questionário que permita recolher


dados acerca de:
a) Atributos do produto e os seus graus de importância;
b) Consciência e classificação de marcas;
c) Padrões de uso do produto;
d) Atitudes relativamente à categoria do produto;
e) Aspetos demográficos, psicográficos e hábitos de media das pessoas que
respondem ao questionário.

Etapa de análise

Nesta fase é feita uma análise de dados fatorial que permita eliminar variáveis
correlacionadas.

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Seguidamente, faz-se a análise de conglomerados para identificar segmentos


diferenciados.

Etapa de desenvolvimento de perfil

Nesta fase é desenvolvido um perfil para cada conglomerado em termos de


atitudes distintas, hábitos demográficos, psicográficos e media. Pode atribuir-se um
nome a cada segmento de acordo com a característica dominante.

Uma vez que os segmentos de mercado se encontram constantemente em


alteração é necessário repetir este processo de segmentação periodicamente.

Uma forma de descobrir novos segmentos é através da investigação acerca da


hierarquia dos atributos considerada pelos consumidores na escolha de uma
marca.

Para que a segmentação seja eficaz, é necessário que os segmentos de mercado


exibam cinco características:

Mensurabilidade

O tamanho, poder de compra e perfil dos segmentos a serem medidos. Algumas


variáveis de segmentação são de medição difícil.

Substancialidade

Saber se os segmentos possuem tamanho e rentabilidade suficiente para que a


empresa os tente satisfazer.

Para que se justifique a adoção de um programa de marketing à medida, é


necessário que exista homogeneidade no segmento.

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Acessibilidade

Possibilidade de atingir e atender os segmentos de uma forma eficiente.

Diferenciabilidade

Podem distinguir-se conceptualmente os segmentos, e a sua resposta é diferente


aos elementos do composto de marketing e aos seus programas.

Operacionalidade

Podem atender-se e atrair-se segmentos diferentes através da utilização de


programas eficazes.

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

5.Ciclo de vida de um mercado

5.1.Fase de lançamento
5.2.Fase de crescimento
5.3.Fase de maturação
5.4.Fase de declínio

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Os mercados não são estáticos, como tudo na vida; eles evoluem ao longo do
tempo e por isso se fala do conceito de ciclo de vida do mercado.

É muito importante conhecer a fase do ciclo de vida em se encontra o mercado


onde atuamos, pois as estratégias e políticas são diferentes em cada fase do ciclo
de vida.

Representação gráfica de um ciclo de vida típico

O ciclo de vida de um mercado representa a sua evolução ao longo de um


período de tempo e compreende 4 fases: emergência, crescimento,
maturidade e declínio.

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

5.1.Fase de lançamento

A fase de lançamento caracteriza-se pelo aparecimento de novas


competências ou oportunidades que, permitem o surgimento de empresas ou
a entrada em novos negócios de empresas já existentes.

Aquelas que mais rapidamente conseguirem dominar essas competências e


aproveitarem as oportunidades, adquirirão vantagens competitivas sobre os seus
concorrentes.

Surgem assim novos produtos e novas respostas a necessidades.

Nesta fase torna-se necessário realizar investimentos e por isso a rendibilidade não
costuma ser muito elevada, começando a aumentar na fase de crescimento.

No lançamento do novo produto, a empresa pode estabelecer um nível alto ou


baixo para as quatro variáveis: preço, promoção, distribuição e qualidade do
produto.

Se apenas for considerado o preço e a promoção, podem utilizar-se quatro


estratégias de marketing:

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

Estratégia de desnatamento rápido

O produto é lançado com um preço elevado e muita promoção.

Esta estratégia faz sentido quando uma grande parte do mercado potencial não
tem conhecimento do produto; quando, ao tomar conhecimento do produto, fica
ansiosa por adquiri-lo e pode pagar o preço que está a ser solicitado; quando a
empresa pretende desenvolver preferência pela sua marca porque enfrenta uma
concorrência forte.

Estratégia de desnatamento lento

O produto é lançado com pouca promoção e um preço elevado.

Faz sentido a utilização desta estratégia quando se trata de um mercado com


tamanho limitado; o produto não é conhecido pela maioria dos consumidores;
existe consciência do produto por parte dos clientes; não existe concorrência
potencial iminente e os compradores estão dispostos a pagar um preço alto.

Estratégia de penetração rápida

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

Esta estratégia caracteriza-se por lançar um produto com um preço baixo e muitos
gastos em promoção.

A sua utilização é adequada em mercados amplos sem conhecimento do produto;


quando existe sensibilidade ao preço por parte dos compradores; e quando existe
uma concorrência potencial forte e o custo unitário de produção decresce à escala
e em função da experiência acumulada.

Estratégia de penetração lenta

O novo produto é lançado a baixo preço e com pouca promoção.

Trata-se de uma estratégia importante quando o mercado é amplo e consciente da


existência do produto, existe sensibilidade ao preço e existe alguma concorrência
potencial.

Síntese da fase de lançamento:

Custos

 Podem ser elevados devido à inexperiência e aos custos de promoção.

Procura

 Imprevisível. Os resultados derivados das pesquisas de mercado podem


variar muito.

Concorrência

 Amplamente desconhecida.

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

Fidelização

 Utilização experimental, novo relacionamento, lealdade baixa.

Facilidade de entrada

 Relativamente fácil porque os leaders potenciais de mercado ainda não


consolidaram as suas posições. Os clientes auscultam o mercado na busca
de fornecedores.

Preço

 Preço a ser capitalizado à medida da novidade (elevado) ou para penetrar o


mercado (baixo)

Promoção

 Ativa e agressiva

Extensão do produto ou serviço

 Limitada e especializada destinada a ir ao encontro das necessidades dos


consumidores mais recentes.

5.2.Fase de crescimento

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

A fase de crescimento é caracterizada por uma taxa de expansão mais


elevada, fazendo aumentar a atratividade do negócio, chamando assim mais
concorrentes.

O fator chave de sucesso nesta fase é dotar-se de meios que permitam que a
empresa cresça mais rapidamente do que os seus concorrentes.

Na fase de crescimento a empresa pode optar por diversas estratégias capazes de


sustentar o rápido crescimento do mercado:
• A qualidade do produto é melhorada, sendo-lhe acrescentadas novas
características e estilos;
• São acrescentados novos modelos e produtos de flanco;
• Direciona-se para novos segmentos de mercado;
• Aumenta a cobertura de mercado e utiliza novos canais de distribuição;
• Muda a publicidade de consciencialização acerca do produto com vista à
sua preferência;
• Baixa os preços para atingir os consumidores sensíveis ao preço.

A adoção destas estratégias fortalece a posição da empresa em termos


competitivos.

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

Com o investimento no melhoramento do produto, promoção e distribuição, a


empresa abdica da obtenção de lucro no curto prazo para obtê-lo em maior escala
na fase seguinte.

Síntese da fase de crescimento:

Custos

 Aumentam devido ao aumento em volume e à intensidade da ação da


concorrência.
 Elevado crescimento
 Requer uma grande capacidade de autofinanciamento

Procura

 Os limites superiores podem ser pesquisados mas a situação é sempre


volátil no que diz respeito aos preços e à concorrência.

Concorrência

 Muitas entradas novas fazem abarrotar a carruagem.


 A concorrência é forte.

Fidelização

 Alguma lealdade, mas para garantir as entregas muitos clientes podem ter
mais do que um fornecedor

Facilidade de entrada

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

 Mais difícil à medida que os fornecedores começam a fixar quotas de


mercado bem definidas e beneficiam de economias de escala.

Preço

 Políticas de preço competitivas.

Promoção

 A Ativa e agressiva

Extensão do produto ou serviço

 Expansão rápida com o objetivo de se capitalizar nas novas oportunidades.

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

5.3.Fase de maturação

A fase de maturidade é caracterizada por uma estabilização dos fatores de


evolução do jogo concorrencial.

A fidelização dos clientes, a estabilidade das tecnologias e a fraca atratividade para


novos concorrentes, concorrem para fixar as posições no mercado e estruturá-lo.

Nesta fase é normal o desaparecimento de empresas, bem como fusões e


aquisições entre os concorrentes, o que é visível na indústria farmacêutica, nas
tecnologias de informação ou nos fabricantes de automóveis.

O fator chave de sucesso nesta fase reside na adoção de uma estrutura que
permita o melhoramento da produtividade e a redução de custos, pois as margens
têm tendência a diminuir.

Na fase de maturidade, uma grande parte das empresas opta por abandonar os
produtos menos rentáveis para concentrar os recursos nos produtos mais rentáveis
e em novos produtos.

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

Nesta fase, as empresas devem considerar novas estratégias de produto, de


mercado e, consequentemente, de marketing.

A empresa deve tentar expandir o seu mercado, atendendo aos dois fatores que
compõem o volume de vendas: o número de utilizadores por marca e a taxa de uso
por utilizador.

Para cada um dos fatores podem ser utilizadas diferentes estratégias.

As empresas podem tentar aumentar o número de utilizadores do produto/ serviço


de três formas:
• Converter não usuários em usuários – Tentar atrair não utilizadores do
produto/serviço.
• Entrar em novos segmentos de mercado – Existem segmentos de mercado
que não usam a marca mas usam o produto, logo a empresa pode tentar
entrar nesses segmentos.
• Conquistar os consumidores da concorrência – Os consumidores dos
concorrentes podem ser atraídos para experimentarem e adotarem a marca.

No que respeita ao volume de vendas, as empresas podem convencer os seus


consumidores a aumentar a taxa de uso anual.

Para isso, podem ser utilizadas as três estratégias apresentadas de seguida:


• Uso mais frequente – Os consumidores são convencidos pela empresa a
usar o produto mais frequentemente.
• Maiores usos por ocasião – Os consumidores podem ser influenciados pela
empresa a consumir mais o produto por ocasião.
• Novas e mais variadas utilizações – A empresa divisa novos usos para o
produto, apelando a uma utilização variada.

As vendas também podem ser estimuladas através da alteração das características


do produto.

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

Existem três estratégias possíveis:


• Melhoria da qualidade;
• Melhoria das características;
• Melhoria do estilo.

O objetivo da estratégia de melhoria da qualidade tem como finalidade o aumento


do desempenho funcional do produto (durabilidade, confiabilidade, velocidade,
valor).

Esta estratégia é eficaz, uma vez que existe uma melhoria na qualidade.

Quando é anunciado como “mais forte, maior ou melhor” o consumidor assume isto
como verdadeiro, e um grande número deles está disposto a pagar.

Uma estratégia de melhoria das características tem como finalidade o acréscimo de


novas características que aumentam a conveniência, a versatilidade e a segurança
do produto.

A esta estratégia estão associadas algumas vantagens, tais como: identidade


inovadora; conquista da lealdade de alguns segmentos de mercado que valorizam
as novas características; facilidade de eliminação das novas características, que
podem adaptar-se aos gostos do comprador, gerando entusiasmo na força de
vendas e na distribuição.

A principal desvantagem prende-se com a facilidade de imitação. Estas melhorias


só trarão vantagem se for notório um ganho permanente de se ser o primeiro.

A estratégia de melhoria de estilo tem como objetivo apelar às questões estéticas


do produto.

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

Esta estratégia vem conferir uma identidade exclusiva ao produto, junto do


mercado, aumentando a conquista de consumidores leais.

Contudo, existem também alguns problemas associados à competição por estilo,


uma vez que é difícil prever se as pessoas gostarão do novo estilo.

Quando se altera o estilo, podem perder-se os consumidores que gostavam do


anterior.

A estimulação das vendas também pode ter por base alterações do marketing mix.

Estas alterações podem ser efetuadas ao nível do preço, da distribuição, da


publicidade, da promoção de vendas e da venda pessoal e/ou de serviços.

O problema associado a estas alterações prende-se com a facilidade de imitação


pelas empresas concorrentes, principalmente quando se trata de alterações no
preço ou serviços adicionais.

Síntese da fase de maturação:

Custos

 Estáveis ou a reduzir à medida que a experiência aumenta e a concorrência


diminui

Procura

 Razoavelmente bem definida.

Concorrência

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 Concorrentes marginais abandonam o mercado. Os restantes tentam


especializar-se em segmentos específicos.

Fidelização

 Padrões de compra bem estabelecidos com uma elevada lealdade dos


clientes

Facilidade de entrada

 Difícil, porque existem padrões de compra definidos.


 Os novos negócios têm de ser vencedores, a vantagem competitiva tem de
ser exclusiva e exige uma elevada autonomia financeira

Preço

 Políticas de preço defensivas.

Promoção

 Seletiva e especializada

Extensão do produto ou serviço

 A amplitude da extensão decresce ou cessa

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

5.4.Fase de declínio

A fase de declínio é acompanhada por uma modificação progressiva da


estrutura da concorrência, na linha de evolução anunciada na fase de
maturidade.

Os principais concorrentes que se mantêm repartem entre si o mercado, cujo


volume vai decrescendo a um ritmo mais ou menos acelerado.

É normal darem-se reestruturações nas empresas e, se as barreiras à saída não


são muito elevadas, os concorrentes poderão ir desaparecendo.

O fator chave de sucesso nesta fase é a redução de custos.

O mercado do tabaco é normalmente apresentado como estando em declínio.

Neste estágio é necessário identificar os produtos em declínio através de um


sistema estabelecido para o efeito.

Desta análise surgirá a opção de continuar com o produto, alterar a estratégia de


marketing ou abandonar o produto.

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MANUAL UFCD 0425 MERCADO: COMERCIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

O abandono não será feito por todas as empresas ao mesmo tempo – umas
abandonarão mais cedo que outras - e está dependente das barreiras à saída.

Este abandono por parte de algumas empresas trará vantagens a outras que
decidam continuar a operar no mercado.

De seguida são apresentadas cinco estratégias a utilizar na fase de declínio:


• Aumentar o investimento da empresa de forma a dominar ou a fortalecer a
sua vantagem competitiva;
• Manter o nível de investimento até que sejam resolvidas as incertezas
acerca do sector;
• Retrair seletivamente o nível de investimento da empresa, deixando para
trás os consumidores que não são rentáveis e, ao mesmo tempo, aumentar
o investimento nos nichos de mercado que são rentáveis;
• Recuperar o investimento da empresa para que rapidamente possa repor a
situação de caixa;
• Desacelerar o negócio rapidamente por forma a conseguir desfazer-se dos
ativos da forma mais vantajosa possível.

A força competitiva e a atratividade relativa do sector influenciam a escolha da


estratégia de declínio a utilizar.

Síntese da fase de declínio:

Custos

 Podem ser elevados se não forem bem geridos, devido às deseconomias de


escala. O volume de produção, em geral, baixa.

Procura

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 Conhecida e limitada

Concorrência

 Novas entradas são pouco prováveis. A concorrência diminui.

Fidelização

 Extremamente estável. Os clientes não estão motivados para procurar novos


fornecedores.

Facilidade de entrada

 Podem ser elevados se não forem bem geridos, devido às deseconomias de


escala. O volume de produção, em geral, baixa.

Preço

 Conhecida e limitada.

Promoção

 Mínima se existir.

Extensão do produto ou serviço

 As opções diminuem à medida que os itens improdutivos são eliminados.

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Bibliografia

AA VV., Curso de Marketing Operacional, Ed. IPAM – The Marketing School, 1999

AA VV. Gestão de marketing, Manual de formação, Ed. CIP – Confederação


Empresarial, 2007

AA VV., Marketing estratégico para PME: Manual do formando, Ed. Future Trends,
2005

Kotler, Philip, Marketing de A a Z , 2ª Edição, Ed. Campus, 2003

60

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