Dissertação - Melhoria de Processos - FAMO - Dissertação - Isabel Castro - 50257 PDF

MELHORIA CONTÍNUA DE PROCESSOS NUMA EMPRESA DE MOBILIÁRIO DE ESCRITÓRIO
PÁGINA i MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

PÁGINA ii MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

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É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTA TESE, APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO,

MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE
UNIVERSIDADE DO MINHO, __/__/____
ASSINATURA _____________________
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“TO EVERY DAY DO SOMETHING BETTER, BUT NOTHING WORSE, THAN THE DAY BEFORE.”
BRUNO WINBORG
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AGRADECIMENTOS
Embora o presente trabalho seja de índole individual, existem pessoas que contribuíram para a realização
deste, através do auxílio na transposição de dificuldades e, por esse motivo, têm que ser realçadas.
Gostaria de expressar os meus agradecimentos ao orientador na empresa Famo – Indústria de Mobiliário

de Escritório, Lda., Engenheiro Eleutério Fernandes, por toda a orientação, disponibilidade, incentivo e
confiança que demonstrou, tendo-se revelado essencial na minha evolução profissional, pelo seu
profissionalismo e experiência.
Aos que na empresa me acompanharam, quero expressar o meu apreço, pelo ótimo ambiente de
trabalho e constante entreajuda, onde saliento um especial agradecimento à Engenheira Filipa Sousa,
membro essencial no progresso desta dissertação.
Redijo igualmente um agradecimento à empresa Famo, pelas condições de trabalho disponibilizadas.
Ao Professor Doutor Rui Sousa, os meus sinceros agradecimentos pela colaboração e orientação no
desenvolvimento da dissertação e disponibilidade demonstrada, fatores que se demonstraram
imprescindíveis.
À minha família e amigos agradeço por todo o apoio, carinho, incentivo e espírito crítico revelados em
todo o meu percurso académico.
Por último, um reconhecimento especial ao Daniel Carvalho, pela confiança que sempre demonstrou em
mim, pelo estímulo e auxílio no presente projeto, pelas discussões pertinentes, bem como por tudo que
representa para mim.
A todos, Muito Obrigada!
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RESUMO
A presente dissertação de mestrado descreve o desenvolvimento de um projeto em empresa, a Famo –
Indústria de Mobiliário de Escritório, Lda.. O principal objetivo incidiu na melhoria de uma secção
produtiva, a secção de pintura, enquadrando-se este projeto na filosofia lean manufacturing. Esta
dissertação insere-se na conclusão do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, do
Departamento de Produção e Sistemas, da Universidade do Minho.
As melhorias na secção em estudo contextualizam-se na metodologia kaizen (melhoria contínua), uma

das metodologias associadas à filosofia lean manufacturing. As melhorias a efetuar pretendem reduzir
desperdícios existentes na secção de pintura, assim como melhorar a operacionalidade e funcionalidade
dos PT. Este projeto pretende, também, reintroduzir a satisfação de trabalhar nesta secção, e fomentar a
participação dos colaboradores na melhoria contínua.
O projeto dividiu-se em duas fases distintas: a revisão de literatura e análise de problemas, seguindo-se a
elaboração e implementação de propostas de melhoria, bem como a discussão dos resultados obtidos.
Na revisão bibliográfica, a ênfase incidiu no lean manufacturing. Esta filosofia surgiu com o objetivo de
minimizar os desperdícios, correspondentes a atividades que não acrescentam valor ao produto. O lean
manufacturing tem sido difundido em diversas indústrias, sendo reconhecido o seu sucesso mundial. As
empresas necessitam, cada vez mais, de lidar não só com incertezas, que estimulam uma necessidade
crescente de resposta rápida a alterações, mas também com a necessidade de apresentarem processos
capazes de produzir com a exigida rapidez, qualidade e baixo custo. Assim, as melhorias tornam-se
indispensáveis na procura de vantagens competitivas sustentáveis. A metodologia kaizen surgiu como
resposta à contínua procura de eliminação de desperdícios. Neste trabalho, é realizada uma análise
crítica do tema, com o objetivo da autora confinar ideias acerca do projeto a decorrer.
No que diz respeito às propostas de melhoria, foram utilizadas várias ferramentas da filosofia LM, por
exemplo a ferramenta single minute exchange of die, os dispositivos poka-yoke, a ferramenta gestão
visual, bem como o sistema kanban e supermercado.
As variadas e diversificadas propostas apresentadas pretendem reduzir alguns dos problemas

identificados na secção em estudo. No entanto, como a metodologia kaizen exige, este processo deve ser
ininterrupto e infinito pois, apenas deste modo conseguir-se-á manter a secção de pintura competitiva e
capaz de responder ao mercado atual. Com o presente projeto obtiveram-se melhorias significativas na
secção mas, também, na satisfação dos colaboradores e na procura destes por possíveis melhorias.
Tendo em conta todo o trabalho desenvolvido e os resultados obtidos, pode considerar-se que os
principais objetivos do projeto foram alcançados.
Palavras-chave: Lean Manufacturing, Kaizen, Melhoria Contínua.
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ABSTRACT
This dissertation describes the development of a project company, Famo - Office Furniture Industry, Ltd..
This dissertation is part of the conclusion of the Industrial Engineering and Management Master, of
Production and Systems Department, of Minho University. The main objective focused on the
improvement of a production department, the paint section/area and it turns this project in the lean
manufacturing philosophy.
The improvements in the section under study are based on the kaizen methodology (continuous
improvement), one of the methodologies associated with lean manufacturing philosophy. This project
intends to make improvements to reduce waste on the paint area, as well as improve the operability and
functionality of the jobs. This project also intends to reintroduce the satisfaction of working in this section,
and encourage the employers participation on a continuous improvement.
The project was divided in two distinct phases: a literature review and problems analysis, followed by the
development and implementation of improvement proposals, as well as discussion of the results.
In the literature review, the emphasis was based on lean manufacturing. This philosophy appeared to
minimize waste, corresponding to activities that add no value to the product. Lean manufacturing has
been implemented in many industries and its success is being recognized over the world. Companies
need, increasingly, not only to deal with uncertainties, that stimulate a growing need for rapid response to
change, but also with the need to make processes capable of producing with the required speed, quality
and low cost. The improvements become indispensable in the search for sustainable competitive
advantage. The kaizen methodology arose in response to continuous demand for waste disposal. In this
work we performed a review of the literature, the aim of the author being confining ideas about the project
underway.
With regarding to proposals for improvement, we used various tools of LM philosophy, for example the tool
of single minute exchange die, poka-yoke devices, visual management tool as well as kanban and
supermarket.
The varied and diverse proposals aim to reduce some of the problems identified in the section under
study. However, the kaizen methodology requires, that the process should be continuous and by infinite
only this way we will be able to keep the paint competitive and responsive to the current market. With this
project we obtained significant improvements in the section but also in employee satisfaction and demand
for these enhancements possible. Taking into account all the work and the results obtained, it can be
assumed that the main project objectives were achieved.
Keywords: Lean Manufacturing, Kaizen, Continuous Improvement.
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ÍNDICE GERAL
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................... v
RESUMO ..........................................................................................................................................vii
ABSTRACT .........................................................................................................................................ix
ÍNDICE GERAL .....................................................................................................................................xi
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................. xv
ÍNDICE DE TABELAS............................................................................................................................ xix
LISTA DE SIGLAS E ACRÓNIMOS............................................................................................................. xxi
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 1
1.1. ENQUADRAMENTO ............................................................................................................... 1
1.2. OBJETIVOS ......................................................................................................................... 1
1.3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO............................................................................................. 2
1.4. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO .............................................................................................. 3
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................................ 5
2.1. LEAN MANUFACTURING ......................................................................................................... 5
2.1.1. PRINCÍPIOS DO LEAN MANUFACTURING ................................................................................. 5
2.1.2. SETE DESPERDÍCIOS (MUDAS) ............................................................................................ 6
2.2. FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING................................................................................. 7
2.2.1. KAIZEN ......................................................................................................................... 8
2.2.2. STANDARD WORK .......................................................................................................... 12
2.2.3. GESTÃO VISUAL............................................................................................................. 13
2.2.4. TÉCNICA 5S ................................................................................................................. 13
2.2.5. KANBAN ...................................................................................................................... 14
2.2.6. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE .................................................................................... 15
2.2.7. JUST-IN-TIME................................................................................................................ 15
2.2.8. JIDOKA........................................................................................................................ 16
2.2.9. SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE .................................................................................... 16
2.2.10. FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO ....................................................................................... 17
2.3. ANÁLISE CRÍTICA ............................................................................................................... 19
3. CARATERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................................................... 23
3.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................... 23
3.1.1. HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................................................................. 23
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3.1.2. QUANTIDADE E DIVERSIDADE DE PRODUTOS ......................................................................... 24

3.1.3. PRINCIPAIS CLIENTES E CONCORRENTES ............................................................................. 25
3.2. CARATERIZAÇÃO GERAL DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ................................................................... 25
3.2.1. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO ........................................................................................... 25
3.2.2. FATORES DE PRODUÇÃO .................................................................................................. 27
3.2.3. AMBIENTE DE PRODUÇÃO ................................................................................................ 28
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SECÇÃO DE PINTURA ................................................................................ 29
4.1. DESCRIÇÃO GERAL............................................................................................................. 29
4.2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE OPERAÇÕES ................................................................................... 31
4.2.1. CARGA ........................................................................................................................ 37
4.2.2. TÚNEL DE TRATAMENTO DE SUPERFÍCIES ............................................................................ 43
4.2.3. TÚNEL DE SECAGEM....................................................................................................... 45
4.2.4. CABINES ..................................................................................................................... 46
4.2.5. TÚNEL DE POLIMERIZAÇÃO............................................................................................... 51
4.2.6. DESCARGA ................................................................................................................... 52
4.3. SÍNTESE DOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS ............................................................................... 57
5. PROPOSTA E IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS .................................................................................. 61
5.1. MELHORIA DE POSTOS DE TRABALHO E ÁREAS ABRANGENTES ...................................................... 62
5.2. ORGANIZAÇÃO DE STOCKS E REDUÇÃO DE WIP......................................................................... 68
5.3. ALTERAÇÕES NA ARMAZENAGEM E TRANSPORTE DE GANCHOS ..................................................... 70
5.4. SUPERMERCADO DE TINTA EPOXY.......................................................................................... 73
5.5. ALTERAÇÕES DE LAYOUT ..................................................................................................... 76
5.6. CONTROLO DA SECÇÃO DE PINTURA....................................................................................... 78
5.7. AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS E DISPOSITIVOS ........................................................................... 80
5.8. DISPOSITIVOS POKA-YOKE ................................................................................................... 81
5.9. REDUÇÃO DE TEMPOS DE TEMPOS DE PREPARAÇÃO .................................................................. 82
5.9.1. TIPO 1 – CABINE TRIBO PARA CABINE CORONA .................................................................... 82
5.9.2. TIPO 2 – CABINE CORONA PARA CABINE TRIBO .................................................................... 85
5.9.3. TIPO 3 – CABINE CORONA PARA CABINE CORONA ................................................................. 86
5.10. REDUÇÃO NO TEMPO DE MANUTENÇÃO DOS ASPERSORES........................................................... 87
5.11. INSTRUÇÕES DE TRABALHO .................................................................................................. 89
5.12. RACIONALIZAÇÃO DO TRANSPORTADOR ................................................................................... 89
5.13. QUALIDADE E CONTROLO DO PROCESSO ................................................................................. 90
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5.13.1. CONTROLO VISUAL ......................................................................................................... 90

5.13.2. CONTROLO UTILIZANDO EQUIPAMENTOS ............................................................................. 99
5.13.3. CÁLCULO DO CUSTO DE REPINTURA POR NÃO CONFORMIDADES ............................................. 103
5.14. REVISÃO DA MANUTENÇÃO DA SECÇÃO DE PINTURA................................................................. 104
6. DISCUSSÃO DE RESULTADOS ...................................................................................................... 107
6.1. MELHORIAS NA SECÇÃO DE PINTURA EM GERAL...................................................................... 107
6.2. MELHORIAS NA ZONA DE CARGA ......................................................................................... 108
6.3. MELHORIAS NO TÚNEL DE TRATAMENTO DE SUPERFÍCIES.......................................................... 110
6.4. MELHORIAS NO TÚNEL DE SECAGEM .................................................................................... 111
6.5. MELHORIAS NA ZONA DE CABINES ....................................................................................... 111
6.6. MELHORIAS NO TÚNEL DE POLIMERIZAÇÃO E ZONA DE DESCARGA ............................................... 114
6.7. ANÁLISE DA REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS .............................................................................. 116
7. CONCLUSÕES ......................................................................................................................... 117
7.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................... 117
7.2. TRABALHO FUTURO .......................................................................................................... 117
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................... 119
ANEXO 1 – ORGANIGRAMA DA EMPRESA .................................................................................................. IV
ANEXO 2 – ZONAS PRODUTIVAS .............................................................................................................. V
ANEXO 3 – FLUXO PRODUTIVO DE UMA SECRETÁRIA ................................................................................... VI
ANEXO 4 – COMPETÊNCIAS, CONHECIMENTO E FORMAÇÃO ........................................................................ VIII
ANEXO 5 – LOCALIZAÇÃO DOS COLABORADORES DA PINTURA ....................................................................... IX
ANEXO 6 – ANÁLISE ABC EM RELAÇÃO À QUANTIDADE ................................................................................ X
ANEXO 7 – ANÁLISE ABC EM RELAÇÃO AO VALOR .................................................................................... XIV
ANEXO 8 – ITENS COMUNS DA ANÁLISE ABC EM RELAÇÃO À QUANTIDADE E VALOR (80%) ................................. XX
ANEXO 9 – REFERÊNCIAS DAS PEÇAS POR SECÇÕES DA ESTANTE ............................................................... XXII
ANEXO 10 – RESUMO DAS REFERÊNCIAS COMUNS................................................................................. XXIV
ANEXO 11 – FOLHA PARA REGISTO DE PARAGENS DA SECÇÃO DE PINTURA ................................................... XXV
ANEXO 12 – GRÁFICO DE PROCESSOS DE ANÁLISE E CONTROLO DOS BANHOS ............................................. XXVI
ANEXO 13 – GRÁFICO DE PROCESSOS DE MANUTENÇÃO DOS ASPERSORES................................................ XXVIII
ANEXO 14 – FOLHA DE REGISTO DE PRODUÇÃO DA CABINE CORONA ......................................................... XXIX
ANEXO 15 – INVENTÁRIO DE CAIXAS DE TINTA EM MAIO 2011 .................................................................. XXX
ANEXO 16 – REGISTO DE CAIXAS DE TINTA COM PRAZO DE VALIDADE EXPIRADO ........................................... XXXI
ANEXO 17 – LAYOUT SIMPLIFICADO DA DESCARGA E MONTAGEM ............................................................. XXXII
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ANEXO 18 – FOLHA PARA REGISTO DE DEFEITOS NA DESCARGA ............................................................... XXXV

ANEXO 19 – DADOS ANTROPOMÉTRICOS DA POPULAÇÃO PORTUGUESA ADULTA ......................................... XXXVI
ANEXO 20 – TABELA ESTATÍSTICA DA DISTRIBUIÇÃO NORMAL ............................................................... XXXVII
ANEXO 21 – DIMENSÕES ANTROPOMÉTRICAS ESTÁTICAS UTILIZADAS ..................................................... XXXVIII
ANEXO 22 – CÁLCULOS ANTROPOMÉTRICOS PARA POSTO DO CHEFE DE CÉLULA ............................................. XL
ANEXO 23 – CÁLCULOS ANTROPOMÉTRICOS PARA POSTO DE SECAGEM MANUAL ............................................ XLI
ANEXO 24 – CÁLCULOS ANTROPOMÉTRICOS PARA POSTO ANTES DO TUP .................................................... XLII
ANEXO 25 – CÁLCULOS ANTROPOMÉTRICOS PARA BANCADA DA DESCARGA ................................................. XLIII
ANEXO 26 – COMPRAS DE TINTA POR COR........................................................................................... XLIV
ANEXO 27 – INSTRUÇÕES PARA CONSUMO DE CAIXAS EM PALETES............................................................. XLV
ANEXO 28 – LISTA DE OPERAÇÕES PARA MUDANÇA TIPO 1 ..................................................................... XLVI
ANEXO 29 – GRÁFICO DE UTILIZAÇÃO DE RECURSOS DA MUDANÇA TIPO 1 ................................................. XLIX
ANEXO 30 – STANDARD WORK SHEET PARA MUDANÇA TIPO 1 APÓS MELHORIAS ...............................................L
ANEXO 31 – LISTA DE OPERAÇÕES PARA MUDANÇA TIPO 2 .........................................................................LII
ANEXO 32 – GRÁFICO DE UTILIZAÇÃO DE RECURSOS DA MUDANÇA TIPO 2 ................................................... LIV
ANEXO 33 – STANDARD WORK SHEET PARA MUDANÇA TIPO 2 APÓS MELHORIAS ............................................ LV
ANEXO 34 – LISTA DE OPERAÇÕES PARA MUDANÇA TIPO 3 ....................................................................... LVI
ANEXO 35 – GRÁFICO DE UTILIZAÇÃO DE RECURSOS DA MUDANÇA TIPO 3 ................................................. LVIII
ANEXO 36 – STANDARD WORK SHEET PARA MUDANÇA TIPO 3 APÓS MELHORIAS ........................................... LIX
ANEXO 37 – LISTA DE OPERAÇÕES PARA MANUTENÇÃO DE ASPERSORES DO TTS............................................ LXI
ANEXO 38 – STANDARD WORK SHEET PARA MANUTENÇÃO DE ASPERSORES DO TTS APÓS MELHORIAS ............... LXII
ANEXO 39 – INSTRUÇÃO DE TRABALHO ............................................................................................... LXIII
ANEXO 40 – FOLHA DE REGISTOS NA ANÁLISE DE PEÇAS......................................................................... LXVI
ANEXO 41 – PROPOSTA 1: BANDEJAS MAHIA ...................................................................................... LXVII
ANEXO 42 – PROPOSTA 2: FRENTES DE GAVETAS DE BLOCOS MAHIA ......................................................... LXIX
ANEXO 43 – FOLHA PARA REGISTO DE PROVETES INTERNOS...................................................................... LXX
ANEXO 44 – FOLHA PARA REGISTO DE PROVETES EXTERNOS .................................................................... LXXI
ANEXO 45 – NOVA FOLHA PARA REGISTO DE NÃO CONFORMIDADES ......................................................... LXXII
ANEXO 46 – FOLHA PARA REGISTO DE MEDIÇÃO DE ESPESSURAS ............................................................ LXXIII
ANEXO 47 – FOLHA PARA REGISTO DE NC NO POSTO DE LIXAR .............................................................. LXXIV
ANEXO 48 – MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS DA SECÇÃO DE PINTURA .................................................. LXXV
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Fases do Processos de Investigação ................................................................................... 2
Figura 2 - Casa TPS ......................................................................................................................... 8
Figura 3 - Standard Operation Chart ................................................................................................ 13
Figura 4 - Símbolos VSM ................................................................................................................. 18
Figura 5 - Elementos do WID: (a) Bloco; (b) Seta .............................................................................. 18
Figura 6 - Excerto de um Gráfico de Processos ................................................................................. 19
Figura 7 - Síntese da Abordagem de Ferramentas do Lean Manufacturing ......................................... 21
Figura 8 - Classes de Produtos ........................................................................................................ 24
Figura 9 - Secretária da Linha Eneko ................................................................................................ 25
Figura 10 - Principais Concorrentes.................................................................................................. 25
Figura 11 - Fluxo Geral de Informação e de Materiais ........................................................................ 26
Figura 12 - Fases do Processo de Pintura ......................................................................................... 29
Figura 13 - Layout da Secção em Estudo .......................................................................................... 29
Figura 14 - Localização das Cabines de Pintura ................................................................................ 30
Figura 15 - RB3: Produto em Estudo ................................................................................................ 33
Figura 16 - WID para Corpo do Bloco RB .......................................................................................... 35
Figura 17 - Gráfico de Processos do RB3 .......................................................................................... 36
Figura 18 - Excerto de um Mapa de Produção da Pintura ................................................................... 37
Figura 19 - Numeração das Estantes para Realização do Inventário .................................................... 39
Figura 20 - Posto de Trabalho do Chefe de Célula ............................................................................. 39
Figura 21 - Exemplos de Colocação de Diferentes Peças no Transportador .......................................... 40
Figura 22 - Stock de Ganchos e Gabaris ........................................................................................... 41
Figura 23 - Stock de Ganchos na Descarga ....................................................................................... 41
Figura 24 - Diagrama Spaghetti da Deslocação para Recolha de Ganchos ........................................... 42
Figura 25 - Posto de Análise e Controlo dos Banhos .......................................................................... 43
Figura 26 - Armário com Humidade à Saída do TUS .......................................................................... 43
Figura 27 - Degradação do TTS e Zona Envolvente ............................................................................ 44
Figura 28 - Interior do TTS............................................................................................................... 44
Figura 29 - Queda de Peças por Má Manutenção dos Aspersores ....................................................... 44
Figura 30 - Câmara de Gás Danificada ............................................................................................. 46
Figura 31 - Exterior do TUS ............................................................................................................. 46
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Figura 32 - Tipos de Mudanças entre Cabines................................................................................... 46

Figura 33 - Estantes para Stock de Tintas ......................................................................................... 49
Figura 34 - Problemas do Stock Excessivo de Tintas .......................................................................... 50
Figura 35 - Aberturas na Cabine Tribo .............................................................................................. 51
Figura 36 - Posto de Lixar ............................................................................................................... 51
Figura 37 - Posto de Secagem Manual /Colocar Peças ...................................................................... 51
Figura 38 - Mesas para Colocação de Peças Após Cabines ................................................................ 51
Figura 39 - Stock de Frente de Gavetas ............................................................................................ 52
Figura 40 - Zona de Descarga (Parte 1) ............................................................................................ 53
Figura 41 - Zona de Descarga (Parte 2) ............................................................................................ 53
Figura 42 – Não Conformidades 2008 ............................................................................................. 55
Figura 43 - Não Conformidades 2009 .............................................................................................. 55
Figura 44 - Não Conformidades 2010 .............................................................................................. 56
Figura 45 - Bancada da Descarga .................................................................................................... 57
Figura 46 - Ganchos na Descarga .................................................................................................... 57
Figura 47 - Folha para Registo de Sugestões de Melhoria................................................................... 61
Figura 48 - Pavimento Repintado ..................................................................................................... 64
Figura 49 - Aspirador da Secção ...................................................................................................... 64
Figura 50 - Novo Posto do Chefe de Célula ....................................................................................... 64
Figura 51 - Armário Cabine Corona (Fechado/Aberto) ....................................................................... 65
Figura 52 - Armário Cabine Tribo (Fechado/Aberto)........................................................................... 65
Figura 53 - Carro para Colocação de Caixas Vazias de Tinta ............................................................... 66
Figura 54 - Suporte para Colocação de Escada ................................................................................. 66
Figura 55 - Restauração do Posto de Lixar ........................................................................................ 66
Figura 56 - Posto de Virar/Soprar Após Melhoria............................................................................... 67
Figura 57 - Mesas Após Cabines Melhoradas .................................................................................... 67
Figura 58 - TTS e TUP Após Restauração.......................................................................................... 67
Figura 59 - Bancada dos Banhos Restaurada .................................................................................... 68
Figura 60 - Mesa de Cabeceira/Bancada da Descarga....................................................................... 68
Figura 61 - Identificação de Zonas nas Estantes e Peças a Pintar ....................................................... 69
Figura 62 - Exemplo de Etiqueta ...................................................................................................... 69
Figura 63 - Identificação da Cor a Pintar ........................................................................................... 69
Figura 64 - Painel de Cores na Carga: (a) Painel Completo; (b) Cores na Carga ................................... 70
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Figura 65 - Armazenagem de Frentes de Gavetas .............................................................................. 70

Figura 66 - Stock de Ganchos na Zona de Carga ………………………………………………………………….……71
Figura 67 - Stock de Ganchos na Zona de Descarga .......................................................................... 71
Figura 68 - Carro para Colocação de Caixa de Ganchos ..................................................................... 71
Figura 69 - Procedimento do Sistema de Caixas de Ganchos.............................................................. 72
Figura 70 - Envio de Caixas de Ganchos ........................................................................................... 72
Figura 71 - Caixa para Envio dos Ganchos/Cabides para Decapar ...................................................... 72
Figura 72 - Palete de Cor 28 ........................................................................................................... 74
Figura 73 - Estantes de Armazenamento de Caixas de Tinta............................................................... 74
Figura 74 - Kanbans de Requisição .................................................................................................. 74
Figura 75 - Modo de Funcionamento do Stock de Tinta em Estantes ................................................... 75
Figura 76 - Modo de Funcionamento do Stock de Tinta em Paletes..................................................... 75
Figura 77 - Localização de Cabines de Pintura (Antes/Atual/Futuro) ................................................... 76
Figura 78 - Novo Layout Descarga.................................................................................................... 78
Figura 79 - Sistema de Doseamento Automático ............................................................................... 80
Figura 80 - Painel de Gestão Visual dos Banhos ................................................................................ 80
Figura 81 - Mecanismo Poka-Yoke para Gancheiras e Cabides ........................................................... 82
Figura 82 - Abertura no Pavimento da Cabine Corona........................................................................ 84
Figura 83 - Motor para Automação da Deslocação da Cabine Tribo ..................................................... 84
Figura 84 - Melhorias na Cabine Tribo: (a) Lado Esquerdo; (b) Lado Direito ......................................... 84
Figura 85 - Carro para Transporte de Reservatórios ........................................................................... 85
Figura 86 - (a) Aspersor Completo; (b) e (c) Partes Desmontadas de (a); (d) e (e) Parte (c) Desmontada 88
Figura 87 - Novos Aspersores .......................................................................................................... 88
Figura 88 - Biombo com Acabamento de Pintura na Descarga ........................................................... 91
Figura 89 - Painel de Acabamentos de Pintura na Zona das Cabines................................................... 91
Figura 90 - Caixa com Provetes-Padrão Anuais .................................................................................. 91
Figura 91 - Biombo de Provetes com NC .......................................................................................... 92
Figura 92 - Provete com NC Recriada ............................................................................................... 92
Figura 93 - Abertura Superior nas Extremidades dos Túneis ............................................................... 96
Figura 94 - (a) Equipamento Provisório para Aspiração de Peças; (b) Aspiração de Armário .................. 96
Figura 95 - Cabine Tribo com Painéis Isoladores ............................................................................... 97
Figura 96 - (a) Circuito de Mangueiras Antes; (b) Novo Circuito das Mangueiras .................................. 97
Figura 97 - Pré-Filtro na Cabine Manual............................................................................................ 98
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Figura 98 - Suporte Anexo à Estante de Tinta .................................................................................... 98

Figura 99 - Diagrama Causa-Efeito ................................................................................................. 100
Figura 100 - Resultados das Medições de Espessura (Gestão Visual) ................................................ 101
Figura 101 - Espectrofotómetro .................................................................................................... 103
Figura 102 - Brilhómetro .............................................................................................................. 103
Figura 103 - Impactómetro ........................................................................................................... 103
Figura 104 - "Riscador" ................................................................................................................ 103
Figura 105 - Excerto de uma Ficha de 1º Nível ................................................................................ 105
Figura 106 - Secretária K-Line Sem Calha.......................................................................................... VI
Figura 107 - Fluxo de Materiais e Informação da Secretária K-Line Sem Calha...................................... VI
Figura 108 - Fluxo Produtivo da Secretária K-Line Sem Calha Eléctrica ............................................... VII
Figura 109 - Layout com Operários da Secção de Pintura ................................................................... IX
Figura 110 - Layout Simplificado da Zona de Descarga/Montagem ................................................. XXXII
Figura 111 - Alcance Funcional Anterior .................................................................................... XXXVIII
Figura 112 - Altura do Cotovelo em Relação ao Solo ................................................................... XXXVIII
Figura 113 - Alcance Funcional Vertical (de Pé) ............................................................................ XXXIX
Figura 114 - Antes da Melhoria para Colocação das Bandejas Mahia .............................................. LXVII
Figura 115 - Depois da Melhoria para Colocação das Bandejas Mahia ........................................... LXVIII
Figura 116 - Novo Suporte para Frente de Gavetas (Vista Superior): Proposta 2 ................................ LXIX
Figura 117 - Furação do Puxador da Frente de Gaveta .................................................................... LXIX
Figura 118 - Furação da Frente de Gaveta ..................................................................................... LXIX
PÁGINA xviii MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Contactos da Empresa ................................................................................................... 23
Tabela 2 - Nomenclatura dos Problemas por Zona ............................................................................ 31
Tabela 3 - Itens Comuns para Análise .............................................................................................. 32
Tabela 4 - Registo de Tempos e Paragens no Percurso de uma Peça .................................................. 37
Tabela 5 - Stock e WIP na Zona de Carga ......................................................................................... 38
Tabela 6 - Medições de Temperatura no TUS .................................................................................... 45
Tabela 7 - Zonas de Armazenamento de Componentes da Cabine Corona........................................... 47
Tabela 8 - Zonas de Armazenamento de Componentes da Cabine Tribo .............................................. 47
Tabela 9 - Média de Mudanças nos Registos do Ano 2010 ................................................................. 48
Tabela 10 - Média de Mudanças nos Registos do Início do Ano 2011.................................................. 48
Tabela 11 - Estimativa do Stock Pretendido nas Estantes ................................................................... 49
Tabela 12 - Medições de Temperatura no TUS .................................................................................. 51
Tabela 13 - Síntese dos Problemas Identificados ............................................................................... 57
Tabela 14 - Sugestões de Colaboradores .......................................................................................... 62
Tabela 15 - Número de Kanbans por Acabamento............................................................................. 74
Tabela 16 - Não Conformidades da Pintura....................................................................................... 92
Tabela 17 - Resumo dos Valores Registados da Espessura de Tinta .................................................. 101
Tabela 18 - Custo de Pintura m2 Dupla Face ................................................................................... 104
Tabela 19 - Melhorias dos Problemas da Secção em Geral .............................................................. 108
Tabela 20 - Melhorias dos Problemas na Zona de Carga .................................................................. 108
Tabela 21 - Melhorias dos Problemas no Túnel de Tratamento de Superfícies ................................... 110
Tabela 22 - Melhorias dos Problemas no Túnel de Secagem ............................................................ 111
Tabela 23 - Melhorias dos Problemas na Zona de Cabines ............................................................... 112
Tabela 24 - Melhorias dos Problemas no Túnel de Polimerização e Zona de Descarga........................ 114
Tabela 25 - Síntese dos Desperdícios Eliminados/Reduzidos............................................................ 116
Tabela 26 - Melhorias a Implementar ............................................................................................. 118
Tabela 27 - Legenda do Layout Simplificado da Zona de Descarga/Montagem ................................ XXXII
Tabela 28 - Relação Quantidade e Área Ocupada por Bandejas Mahia ........................................... LXVIII
UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA xix

LISTA DE SIGLAS E ACRÓNIMOS

ATO Assemble-To-Order
ETO Engineer-To-Order
JIT Just-In-Time
LM Lean Manufacturing
MO Mão-de-Obra
MRP Material Requirements Planning
MTO Make-To-Order
NC Não Conformidade(s)
PF Produto(s) Final(ais)
PT Posto(s) de Trabalho
SMED Single Minute Exchange of Die
TC Tempo de Ciclo
TPM Total Productive Maintenance
TPS Toyota Production System
TUS Túnel de Secagem
TT Takt Time
TTS Túnel de Tratamento de Superfícies
VSM Value Stream Mapping
WID Waste Identification Diagrams
WIP Work-In-Process
UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA xxi

1. INTRODUÇÃO
O presente capítulo é referente à introdução da dissertação e inclui o enquadramento, os objetivos do
projeto, a metodologia utilizada, assim como a forma como esta dissertação se encontra estruturada.
1.1. ENQUADRAMENTO
Este projeto enquadra-se no âmbito da dissertação de mestrado, do Mestrado Integrado em Engenharia e
Gestão Industrial (MIEGI), da Universidade do Minho. Este desenvolveu-se no 10º semestre curricular,
correspondente ao 2º semestre do 5º ano, no ano letivo 2010/2011. O projeto decorreu na empresa
Famo – Indústria de Mobiliário de Escritório, Lda.
A Famo, à semelhança do que sucede globalmente a nível empresarial, deseja ser capaz de se adaptar
às mudanças impostas pela conjuntura atual, bem como às cada vez mais exigentes solicitações do
mercado. O designado Lean Manufacturing (LM) é conhecido como sendo um paradigma que permite às
empresas enfrentar esses novos desafios, tornando-as mais ágeis e flexíveis.
O elemento chave deste paradigma é a redução ou, se possível, a eliminação, dos desperdícios presentes
nos sistemas produtivos, isto é, das atividades que não acrescentam valor aos produtos. De acordo com
a filosofia LM, este esforço de melhoria deve ser contínuo, caso contrário é provável assistir-se a uma
estagnação, ou mesmo retrocesso, a nível do desempenho do sistema.
É neste contexto que se enquadra a metodologia kaizen – impulsionadora da melhoria contínua de

processos – e que tem vindo a ser adotada por cada vez mais unidades industriais.
A presente dissertação, cujo tema se denomina “Melhoria Contínua de Processos numa Empresa de
Mobiliário de Escritório”, surge da necessidade de melhorar uma das secções fundamentais da empresa
– a secção de pintura – através da aplicação do paradigma LM e de algumas ferramentas que lhe estão
associadas, nomeadamente o kaizen.
1.2. OBJETIVOS
O principal objetivo do presente projeto é melhorar o desempenho da secção de pintura da empresa
Famo – Indústria de Mobiliário de Escritório, Lda. Para tal, será necessário cumprir o seguinte conjunto
de objetivos parciais: (i) analisar detalhadamente todos os processos e operações inerentes à referida
secção, tendo em vista a identificação dos problemas que a afetam. Pretende-se recorrer nesta fase a
ferramentas de diagnóstico, como os diagramas de processo e os diagramas de identificação de
desperdícios; (ii) elaborar um conjunto de propostas de melhoria, baseadas no paradigma LM, bem como
nas ferramentas que lhe estão associadas. Serão utilizadas as ferramentas que sejam consideradas
aplicáveis no contexto do projeto, com o objetivo de diminuir os desperdícios identificados e reduzir os
custos associados à secção; (iii) estudar a viabilidade de implementação a curto, médio ou longo prazo,
UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA 1

das propostas de melhorias desenvolvidas; (iv) implementar as propostas viáveis, recolher e analisar os
resultados alcançados.
1.3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

Segundo Saunders, Lewis, & Thornhill (2007) os processos de pesquisa têm o objetivo de auxiliar o
desenvolvimento de um projeto de investigação. As diferentes fases que, por norma, o processo de
investigação engloba encontram-se na Figura 1.
Escrever
Planear a
Formular Rever a Recolher Analisar a
investiga-
o tópico literatura dados dados disserta-
ção
ção
Figura 1 - Fases do Processos de Investigação. Adaptado de Saunders, Lewis, & Thornhill (2007)
O tema “Melhoria Contínua de Processos numa Empresa de Mobiliário de Escritório” surgiu uma vez que
a empresa mostrou interesse que a dissertação procurasse a melhoria do processo de pintura
eletrostática, o qual é responsável por grande parte das peças com defeito.
De acordo com as aspirações futuras, e com o auxílio do orientador, o tema do presente trabalho surgiu
como forma de estudar o modo como se implementa a melhoria contínua e identificar as técnicas ligadas
aos LM que pudessem auxiliar no projeto.
A metodologia utilizada neste projeto foi a Investigação-Ação. Esta aparece como a mais apropriada, pois
o projeto envolve a intervenção no terreno. Como indicado em Araújo & Rentes (2006), a participação
engloba a identificação de problemas, a tentativa de resolução destes e a avaliação de resultados,
promovendo mudanças dentro das organizações. Nesta metodologia existe, portanto, um envolvimento do
investigador, dos colaboradores, assim como entre ambas as partes.
No que concerne à pesquisa bibliográfica, esta foi efetuada usando fontes secundárias (livros, jornais e
revistas) e terciárias, também denominada de ferramentas de pesquisa (BDTD – Biblioteca Digital
Brasileira de Teses e Dissertações, B-On – Biblioteca do Conhecimento Online, Google Schoolar e ISI Web
of Science). Da pesquisa resultante deste último tipo, resultaram dissertações e teses, sendo estas
classificadas como fontes primárias.
Para um melhor controlo do projeto, foram listadas as atividades a desenvolver nas várias fases:
Fase 1 – Definição de objetivos e planeamento da dissertação: deliberação da metodologia a utilizar no

decorrer da dissertação (Investigação-Ação), bem como a definição dos objetivos a alcançar;
Fase 2 – Pesquisa e revisão bibliográfica: investigação de fontes bibliográficas e posterior análise crítica;
Fase 3 – Análise e diagnóstico do estado atual da empresa: recolha de dados e informações relativas aos
processos de produção, com especial ênfase nas atividades executadas na secção em estudo;
PÁGINA 2 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

Fase 4 – Desenvolvimento de propostas de melhoria: elaboração de sugestões de melhoria com base em

ferramentas obtidas na revisão de literatura efetuada, assim como propostas que, mesmo não apoiadas
nessas ferramentas, objetivem a diminuição dos desperdícios identificados;
Fase 5 – Elaboração de um plano de implementações de melhorias: planeamento de medidas a executar

com o objetivo de aplicar as propostas sugeridas;
Fase 6 – Validação/Análise de resultados: avaliação dos resultados das medidas planeadas e das
implementadas;
Fase 7 – Redação da dissertação: descrição das fases executadas no desenvolvimento da dissertação,

assim como as conclusões obtidas com a sua realização.
1.4. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

Ao nível da estrutura, a dissertação encontra-se organizada em 7 capítulos, que visam estabelecer uma
sequência coerente do trabalho elaborado. No primeiro capítulo é feita a contextualização do projeto
desenvolvido, procedendo-se à descrição sucinta da problemática e objetivos. Conjuntamente é descrita a
metodologia de investigação utilizada e o modo que a dissertação se encontra organizada. O segundo
capítulo é dedicado à revisão de literatura, introduzindo-se os principais conceitos que serviram de base à
realização do presente projeto. No que concerne ao terceiro capítulo, é apresentada a empresa onde
decorreu o projeto, identificando-se a mesma, assim como os recursos humanos e estrutura
organizacional. É também exposta a história desta e o referencial normativo, seguindo-se a apresentação
dos produtos, bem como os principais clientes e concorrentes. Por fim, dedica-se uma secção ao sistema
produtivo em geral, procedendo-se à caraterização deste. O quarto capítulo dedica-se à descrição e
análise da situação atual da secção em estudo. A descrição e análise foram realizadas de modo
generalizado e, posteriormente, efetuadas de um modo mais detalhado por zona, com respetiva
identificação de problemas. O capítulo cinco integra o conjunto de propostas de melhoria desenvolvidas
no presente projeto. Para cada uma destas é referido o problema que tenciona colmatar, a proposta
detalhada e, quando possível, a sua implementação. A análise dos resultados obtidos, tanto a nível
qualitativo como quantitativo, é efetuada no sexto capítulo. Por fim, no capítulo sete, exibem-se as
principais considerações relativas ao projeto, sendo complementarmente efetuadas recomendações para
o trabalho futuro. Apesar de não serem capítulos numerados, as referências bibliográficas e os anexos
encontram-se após as conclusões.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo é respeitante à revisão do estado da arte de variados conceitos relacionados com o LM e,
mais concretamente, sobre kaizen, pois o presente trabalho incide sobre a melhoria de processos. Nesta
revisão bibliográfica é realizado um enquadramento à filosofia LM, indicando-se os seus princípios, assim
como os seus desperdícios. Seguidamente são apresentadas algumas das principais ferramentas de LM,
sendo alvo de maior pormenor o kaizen. São ainda descritas quatro ferramentas de diagnóstico utilizadas
para a identificação de desperdícios, antes da utilização de ferramentas do LM. Por fim, apresenta-se a
visão do autor relativamente aos assuntos abordados.
2.1. LEAN MANUFACTURING

De acordo com Yamamoto & Bellgran (2010), o LM é um dos paradigmas mais influentes na indústria
atual, em que as suas ferramentas são mundialmente conhecidas. A origem do termo Lean
Manufacturing (ou Lean Production) surge do Toyota Production System (TPS), reconhecendo-se esta
modificação de designação a Womack, Jones, & Roos (1990), no livro “The machine that changed the
world”.
Esta filosofia adquiriu nova denominação uma vez que, comparativamente à produção em massa, utiliza
menos esforço humano, menos espaço, menos tempo e menos investimento na atividade produtiva
(Womack, Jones, & Roos, 1990). As metodologias criadas pela empresa Toyota Corporation (empresa
japonesa do ramo automóvel) foram aplicadas, devido à necessidade de se criar uma alternativa ao
modelo de produção em massa de Henry Ford.
Taiichi Ohno, após observação do modelo de produção em massa, facilmente percecionou que este não
se adequaria à realidade japonesa, tendo concebido um sistema que viria a ficar reconhecido
originalmente como TPS (Ohno, 1988).
Womack & Jones (1996) referem que LM se baseia, essencialmente, na identificação e eliminação
sistemática de desperdícios através da melhoria contínua. Esta redução de desperdícios permite que as
organizações se tornem mais ágeis e flexíveis e, consequentemente, mais competitivas.
Melton (2005) defende que a revolução principal não foi causada apenas pela introdução de
ferramentas/técnicas, mas pela alteração total do modo como se vê toda a cadeia de valor, desde os
fornecedores, ao processo de fabricação e, por fim, aos clientes.
2.1.1. PRINCÍPIOS DO LEAN MANUFACTURING

Segundo Womack & Jones (1996), os princípios fundamentais da filosofia LM, cuja aplicação é
considerada como o “antídoto para eliminação dos desperdícios”, abrangem a definição de valor, a
cadeia valor, o sistema puxado (pull), o fluxo e a perfeição, descrevendo-se cada um deles seguidamente.

VALOR (VALUE): a definição de valor está intimamente ligada ao cliente final, pois constitui o que este
está disposto a pagar, devendo tudo o resto (desperdício) ser eliminado ou minimizado.
CADEIA DE VALOR (VALUE STREAM): representa a identificação de todo o fluxo de atividades, desde
a conceção do produto à entrega ao cliente, devendo-se reconhecer que atividades acrescentam ou não
valor ao produto. Estas dividem-se em atividades necessárias ao sistema produtivo e atividades
desnecessárias. As atividades desnecessárias devem ser eliminadas de imediato.
FLUXO (FLOW): após a eliminação das atividades que não acrescentam valor e que são
desnecessárias, o passo seguinte é conseguir que o produto flua de forma contínua, organizando-se as
operações envolvidas e suprimindo-se todas as formas de desperdício.
SISTEMA PUXADO (PULL SYSTEM): sistema em que o consumidor puxa a produção, contrariamente
ao sistema convencional. Este sistema tem como objetivo produzir apenas o que é necessário e no
momento necessário – Just-In-Time (secção 2.2.7) – de acordo com as necessidades dos clientes,
evitando desperdícios.
PERFEIÇÃO (PERFECTION): este princípio está estritamente ligado à melhoria contínua (kaizen) e visa
a procura da perfeição através da eliminação de desperdícios e da melhoria de todos os princípios
indicados precedentemente.
Cunningham & Jones (2007) procederam à revisão destes princípios, considerando que enquanto o
primeiro é mais focado no cliente, os restantes 4 dizem respeito à construção e entrega do produto ao
cliente, visando a eliminação de desperdícios. De notar, que embora tenha sido referida a aplicabilidade à
produção de bens, estes princípios estendem-se ao desenvolvimento de serviços.
2.1.2. SETE DESPERDÍCIOS (MUDAS)

A eliminação das operações que não acrescentam valor ao produto é, como indicado precedentemente,
um dos alicerces da filosofia LM. Estas atividades são, segundo Ghinato (2000), consideradas geradoras
de custos e passíveis de eliminação, sendo vulgarmente designadas por desperdícios (ou Mudas). A
eliminação destes assume, cada vez mais, um papel fundamental nas indústrias, face à crise financeira
atravessada mundialmente que coloca a margem de erro progressivamente menor. Ohno (1988) e
Shingo (1989a) identificaram os tipos de desperdícios mais comuns, cognominadas por Ohno de “sete
desperdícios mortais”. Estes desperdícios são apresentados de seguida.
DEFEITOS: são não conformidades (NC) das peças, consequentes de problemas ao longo do sistema
produtivo. O controlo dos defeitos implica inspeção, aumento da quantidade a produzir, de forma a
compensar a quantidade com defeitos e, também, desperdícios com reparações (retrabalho), envio para
sucata, entre outros. Os defeitos causam outro problema para empresa respeitante à insatisfação dos
clientes.

MOVIMENTAÇÕES DESNECESSÁRIAS: também denominado trabalho desnecessário, relaciona-se

com a má conceção das operações que resultam em movimentações desnecessárias das pessoas. Um
exemplo é a fraca organização do posto de trabalho (PT) que resulta em desperdício de tempo na procura
de equipamentos.
PROCESSOS INADEQUADOS: processos que decorrem de modo errado e, consequentemente,

necessitam de repetição. A irregularidade pode ocorrer devido a uma incorreta utilização de
equipamentos ou ferramentas, que pode ser resultado da falta de formação dos colaboradores ou
incorreta especificação do processo. Neste último caso pode estar a ser dada complexidade excessiva a
um processo e, consequentemente, originam-se maiores desperdícios.
SOBREPRODUÇÃO (PRODUÇÃO EXCESSIVA): produção superior ao pedido pelo cliente, originando

stocks e consumos desnecessários de recursos. É reconhecido como o pior desperdício, uma vez que
origina os restantes. Este desperdício é completamente contrário ao um dos princípios do LM, o JIT.
STOCKS: corresponde a matérias-primas (MP), work-in-process (WIP) ou produtos finais (PF) existentes
em excesso comparativamente aos pedidos dos clientes. A sua existência conduz a custos relacionados
com a ocupação de espaço e de tempo na sua organização. Este desperdício causa outra problemática
relacionada com a ocultação de outros desperdícios.
TEMPOS DE ESPERA: as esperas englobam os períodos de inatividade, por parte de um operário ou

uma máquina, devido a avarias de equipamentos ou falta de material, ou changeovers, entre outros
fatores.
TRANSPORTE: para a produção de um produto, as matérias-primas ou mesmo o PF, são alvo de

transporte de uma etapa para outro, processo este que não acrescenta valor ao produto. Assim, os
transportes devem ser minimizados e as distâncias encurtadas.
Alguns autores têm identificado outras formas de desperdício. Penfield (2006) identifica a subutilização
do potencial dos colaboradores, como a mais recente forma de desperdício nas empresas. Este
desperdício foi, também, citado por Brunt & Butterworth (1998) que definiram 7 fontes de desperdícios
que também se aplicam aos serviços.
2.2. FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING

Subjacente à filosofia LM encontra-se a casa TPS, criada para exemplificar a coerência do sistema. A casa
TPS (Figura 2) é apresentada de forma diferente por vários autores como Liker (2004) e mais
recentemente por Rees (2011). Embora essas diferenças se verifiquem em diferentes graus de detalhe, a
construção baseia-se nos mesmos princípios.

Figura 2 - Casa TPS (Liker, 2004)
Na base da casa encontra-se a filosofia Toyota, ligada à estabilidade do sistema, onde se enquadra, por
exemplo, o trabalho normalizado (standard work). Os dois pilares da casa são o jidoka (autonomation) e o
JIT, sendo estes que sustentam o telhado. No telhado encontra-se a procura pela melhor qualidade, pelo
baixo custo, pelo rápido prazo de entrega, pela melhor segurança e pela moral dos colaboradores, este
último encontra-se diretamente ligado à envolvência dos colaboradores da empresa, sendo este um dos
principais objetivos do TPS. No centro da casa encontra-se a valorização das pessoas e a eliminação de
desperdícios, ambos relacionados com a melhoria contínua (kaizen). O centro da casa apresenta
variações. Alguns autores colocam o kaizen como uma das bases da casa, enquanto outros colocam-no
no centro do TPS.
Cada parte da citada casa engloba um conjunto de ferramentas e mecanismos ligados à redução de
desperdícios. Ao longo do presente projeto aplicaram-se alguns desses mecanismos/ferramentas. A base
de todo o trabalho efetuado, foi a melhoria contínua de processos. Devido a este motivo, o kaizen foi alvo
de revisão mais alargada.
Embora não sejam todas abordadas de seguida, existem um grande lote de ferramentas LM, por exemplo
a produção nivelada (heijunka) e one pice flow.
Inicia-se a exposição das ferramentas pelo meio da casa, o kaizen, seguindo-se as bases (secção 2.2.2 a
2.2.6) e os pilares. Por fim são expostas algumas ferramentas existentes para diagnóstico.
2.2.1. KAIZEN
As necessidades das indústrias da atualidade assimilam-se às enfrentadas nas empresas japonesas. Liker
(2010) cita que um dos responsáveis pelo êxito mundial da indústria japonesa é o método utilizado para
a melhoria contínua dos seus processos: o kaizen. Segundo Hornburg (2009), a única forma de conceder

aos clientes o que exigem e, paralelamente, aumentar o lucro da empresa reduzindo o preço dos
produtos, é reduzir os custos de produção, considerando que este é o grande desafio das empresas do
século XXI.
Lee, Dugger, & Chen (2000) expõem que a melhoria contínua, em semelhança com a filosofia LM, tem
como objetivo elaborar uma abordagem sistemática para promover a redução de desperdícios oriundos
dos processos produtivos.
Segundo vários autores como Slack, Johnston & Chambers (2002) e Hornburg (2009), indicam que o
kaizen induz à procura de melhorias constantes e sucessivas, de forma incremental e cíclica sendo para
tal benéfica a participação de várias pessoas, tanto gerentes como operários. Os resultados do kaizen tão
surgem normalmente como a sua aplicação, ou seja, de modo pequeno mas sucessivo. Não obstante
Paniago (2008) salienta que nem sempre se alcança o retorno imediato da aplicação.
Em oposição ao kaizen encontra-se a inovação. Imai (1992), citado em Paniago (2008), indica que a
inovação requer grandes investimentos em tecnologias e/ou em equipamentos, de forma a obter-se
melhorias radicais. A inovação é mais adequada para a participação dos maiores cargos administrativos
devido aos altos valores envolvidos.
Bateman & Rich (2003) dividem a melhoria contínua em duas abordagens distintas: atividade de
melhoria num período de tempo longo, onde indicam que esta é a real melhoria contínua (devido à
extensão da duração); e a melhoria contínua com comprimento temporal mais curto/médio (uma a duas
semanas) onde são aperfeiçoados processos através de eventos kaizen na área em estudo.
No entanto, o kaizen é visto por variados autores como “eterno e infinito”, pois é fundamental
monitorizar-se a melhoria e tentar-se melhorar cada vez mais. Jugend, Silva, & Mendes (2006), na revisão
histórica relativa à melhoria contínua efetuada no artigo “O método kaizen como forma de aprimoramento
do desempenho empresarial: a sistemática adotada em uma multinacional do setor de autopeças”,
apontam os esforços realizados para a reconstrução das indústrias japonesas após a Segunda Guerra
Mundial, como a primeira aplicação de kaizen.
O início da década de oitenta é indicado por Jugend, Silva, & Mendes (2006), como o período de
proliferação do kaizen para as empresas ocidentais, como resultado da necessidade de combater os
produtos japoneses. Murata & Katayama (2010) referem que o conceito de kaizen é atribuído ao guru do
lean management, o japonês Masaaki Imai. Este é autor de variados livros relacionados o kaizen como
“Kaizen. (ky'zen). The key to Japan's competitive success” (1991) e “Gemba kaizen: a commonsense
low-cost approach to management” (1997).
Masaaki Imai fundou, na Suíça, o Kaizen Institute, cuja criação data o ano de mil novecentos e oitenta e
cinto. O Kaizen Institute visa ajudar as empresas na introdução de conceitos, sistemas e ferramentas de
kaizen. O instituto contempla um total de escritórios em trinta países, incluindo Portugal.

• PRINCÍPIOS E OBJETIVOS DO KAIZEN

Coimbra (2008), consultor do Kaizen Institute português, apresenta o que, para a instituição, são
considerados os sete princípios chave de funcionamento do kaizen, para que seja possível obter bons
resultados em qualquer melhoria contínua implementada. As empresas devem fomentar nas suas
organizações crenças relativas aos sete princípios para que seja fatível a mudança de cultura empresarial.
De seguida são desenvolvidos cada um dos princípios, no ponto de vista do autor citado, assim como
perspetivas de outros autores.
GEMBA KAIZEN: Uma vez conhecido o significado de kaizen, importa esclarecer o significado de
gemba. Gemba é uma palavra japonesa cujo significado é “local real”. Na produção aplica-se a palavra
para designar os PT na fábrica ou, por outras palavras, como indicado por Hornburg (2009), o local onde
se trabalha para criar valor. Gemba kaizen é, analogamente, designado por “evento kaizen” – expressão
adotada na presente revisão literária. Coimbra (2008) indica que estes eventos são um meio para
envolver várias pessoas, num período curto e intensivo de trabalho com a finalidade idealizar e
implementar melhorias.
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS: Um dos alicerces da filosofia kaizen baseia-se no envolvimento

das pessoas nas atividades de melhoria. Consoante o citado por Coimbra (2008), em cada melhoria
desenvolvida, existe uma consequente necessidade de mudança de hábitos antigos dos colaboradores,
para novos hábitos associados à(s) atividade(s) alterada(s). Corroborando com este facto, reforça-se a
ideia prescrita anteriormente, de que o kaizen deve ser aplicado promovendo pequenas melhorias, de
forma regular e envolvendo todos os funcionários. Chen, Li, & Shady (2010) afirma que a implementação
de melhorias, do modo relatado, é essencial para que os colaboradores se adaptem facilmente e se
apresentem satisfeitos com o local de trabalho. Jugend, Silva, & Mendes (2006) referem que variados
autores conceituados, como é o caso de Imai (pai do kaizen), defendem que pequenas melhorias
resultam num maior aumento de produtividade, comparativamente a grandiosos esforços de
aperfeiçoamento. Lee, Dugger, & Chen (2000) mencionam que o kaizen se baseia na opinião de que o
envolvimento dos colaboradores irá desenvolver as suas habilidades e o que será benéfico para a
empresa e para ele tenderá a procurar o “autoaperfeiçoamento”. Este facto faz considerar que, para a
implementação da filosofia em estudo, é necessário um bom conhecimento de teorias motivacionais.
Também Murata & Katayama (2010) consideram a orientação às pessoas como um dos fatores de êxito
do kaizen. Hornburg (2009) salienta a importância da envolvência de todos os níveis hierárquicos,
incluindo a administração das empresas, reforçando que “o kaizen não é elitista”. Refere,
complementarmente, que os colaboradores devem revelar uma atitude kaizen no seu PT, ou seja, devem
efetuar avaliações periódicas às máquinas, aos materiais, à ocorrência de defeitos, entre outros
elementos que constituem o seu gemba. Segundo Aoki (2008) deve ser dada legitimidade aos

colaboradores para sugerirem mudanças nos seus PT. Para tal, deve ser dado tempo para a realização
da avaliação e devem ser dados incentivos consoante o trabalho realizado.
NORMAS VISUAIS: O princípio em definição é introduzido por Coimbra (2008) através da evocação de
que “uma imagem vale mais do que mil palavras” e que “uma norma é um caminho conhecido como
mais eficiente de desempenhar determinada tarefa”. Estas expressões significam que devem ser criadas
normas de trabalho, que devem representar o modo considerado mais eficiente de realizar determinada
tarefa, com especial atenção para a exclusão de desperdícios. Como as pessoas apresentam os seus
próprios métodos de executar as tarefas, deve ser encontrado um método (considerado ideal) e todos
devem seguir a normalização criada. As folhas de trabalho normalizado (secção 2.2.3) devem ser
colocadas junto aos PT, pretendendo-se, deste modo, a fácil visualização por parte dos colaboradores. A
gestão visual (secção 2.2.3) é um meio muito poderoso nas empresas e é uma técnica essencial nas
atividades de melhoria, como indica Murata & Katayama (2010).
PROCESSO E RESULTADOS: Para além da definição, essencial, dos objetivos da aplicação de kaizen,
Coimbra (2008) destaca a falta de relativismo dado à definição do método a utilizar para o alcançar os
objetivos. O princípio “processo e resultados” salienta a importância de definir os resultados esperados, e
consequentes objetivos, mas realça a consideração crucial que deve ser dada ao processo através do
qual se pretende atingir os resultados/objetivos traçados. Coimbra (2008) considera que apenas deste
modo é possível obter resultados coerentes e consistentes. A orientação aos processos é mencionada por
Murata & Katayama (2010) como um dos elementos fundamentais do kaizen. Este atribui à
administração o papel de estimular e auxiliar os colaboradores para melhorarem os processos. Considera
igualmente importante incluir critérios de avaliação de modo a monitorizar as melhorias realizadas para
reconhecer resultados e dar sustentabilidade ao processo.
QUALIDADE EM PRIMEIRO: A qualidade é um dos fundamentos clássicos associados ao kaizen,

procurando este a obtenção de zero defeitos. Este facto é reforçado pela opinião a este respeito de vários
gurus da qualidade, como Deming, Juran e Ishikawa. No entanto, Hornburg (2009) indica que acima da
qualidade do produto, o kaizen preocupa-se principalmente com a qualidade das pessoas.
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO: Autores como Chen, Li, & Shady (2010), declaram que o principal
objetivo do kaizen é, através de ações permanentes, identificar e agir de forma a diminuir os desperdícios
e, consequentemente, diminuir as atividades que não acrescentam valor ao produto. Após a identificação
desses desperdícios é necessário decidir como diminuí-los. Similarmente a esta redução, Chen, Li, &
Shady (2010) mencionam que ao aplicar-se kaizen as empresas devem ser capazes de diminuir o
retrabalho causado por problemas nos processos produtivos. Lee, Dugger, & Chen (2000) e Coimbra
(2008) aludem que, em semelhança com o LM, é a disposição de eliminar desperdícios que permite que
as empresas alcancem a competitividade e a excelência, sendo uma componente fundamental no kaizen.

FLUXO PUXADO (PULL FLOW): O paradigma de produção “pull”, segundo Coimbra (2008), significa
organizar o fluxo de logística interna de forma a ser puxado, tanto a nível de fluxo de materiais como de
informação. Deste modo não existe a propensão de criar stock desnecessário e, consequentemente, são
reduzidos os desperdícios. A atividade produtiva é desencadeada por um pedido do cliente.
• EVENTOS KAIZEN
Segundo Araújo & Rentes (2006), pode definir-se o evento kaizen como uma intervenção realizada por
uma equipa dedicada à melhoria de uma determinada área, num curto espaço de tempo. De notar que a
utilização da denominação “evento kaizen” não é consensual, podendo-se facilmente encontrar outras
terminologias como o referido “gemba kaizen”, ou outros, como é exemplo “kaizen blitz”.
Embora não seja possível indicar um método detalhado que seja utilizado como padrão, existem passos
genéricos, apresentados por Araújo & Rentes (2006), que podem ser considerados quando se realiza um
evento kaizen: reconhecimento e análise da situação atual, identificação de problemas, simulação e
objetivos para a condição futura, implementação da melhoria e, por fim, estabilização do novo estado.
Liker (2004) menciona que os processos devem ser documentados.
Lee, Dugger, & Chen (2000) expõem o método ensinado em universidades norte americanas para
executar um evento kaizen. Este ostenta a simulação/criação de protótipos da melhoria planeada para
posterior avaliação e decisão da sua implementação. Conjuntamente, o modelo adiciona a realização de
cálculos referentes aos custos envolvidos na melhoria.
Liker (2004) e Paniago (2008) afirmam que os eventos kaizen devem ser aplicados seguindo as
orientações do ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) criado por Deming, reforçando que é uma ferramenta
importante na execução das melhorias. Os eventos kaizen cimentam-se nos princípios do kaizen, onde é
preferencial a inclusão de conceitos convencionais, como indicado por Hornburg (2009), pois estes são
mais facilmente compreendidos por todos os intervenientes.
2.2.2. STANDARD WORK

Standard Work (trabalho normalizado) diz respeito ao modo como o trabalho deve ser realizado,
indicando, por exemplo, o modo como os operadores e máquinas devem interagir (Miltenburg, 2007). As
atividades são estudadas sendo encontrado o melhor modo para as realizar. Após isso realizam-se folhas
que são colocadas junto aos PT, como são exemplo as standard work sheet (SWS), standard operation
chart (Figura 3), entre outras. As folhas são realizadas atendendo às necessidades das empresas.
De acordo com Losonci, Demeter, & Jenei (2011), o facto de o trabalho se encontrar todo descrito
permite com que as pessoas possam ser capazes de executar múltiplas tarefas (polivalência), garantindo
maior flexibilidade ao sistema produtivo. Esta ferramenta evita, por exemplo, procedimentos incorretos e
movimentações desnecessárias.

Figura 3 - Standard Operation Chart (Arai & Sekine, 1992)
2.2.3. GESTÃO VISUAL

A gestão visual é mencionada por Rich, Bateman, Esain, Massey, & Samuel (2006), como um dos
aspetos mais versáteis do LM. É um método de, através da visão, se obter informações. No caso da
indústria estas informações estão normalmente ligadas à produtividade, à qualidade, aos atrasos
ocorridos, ao modo de elaboração de uma atividade, entre outras. Estas informações são colocadas em
zonas de fácil visualização, de modo a ser percetível a qualquer colaborador e, caso exista alguma
situação fora do padrão estabelecido, seja óbvio e imediatamente corrigido pelos colaboradores (Murata &
Katayama, 2010). As informações fazem com que os colaboradores fiquem envolvidos e ajam face a
estas.
O facto de um dos princípios se basear na padronização das atividades e exposição do modo que devem
ser realizadas, permite aos colaboradores sugerir modos para melhorar a forma como estas se
encontram normalizadas e propor outras melhorias.
Autores como Parry & Turner (2006) referem que o sistema andon e o sistema kanban são também
apoiados nas bases da gestão visual. Takeda (2006) acrescenta a estas ferramentas, as SWS. Segundo o
mesmo autor, nestas folhas podem ser colocadas várias informações, por exemplo a sequência de
trabalho, o tempo de cada operação, a indicação se se trata de transporte, inspeção, operação ou espera,
e/ou se se trata de um trabalho manual ou automático, a distância percorrida, podendo ser colocados
outros elementos. Assim, torna-se necessário cada usuário adotar um tipo de folha a utilizar, existindo
vários exemplos na literatura.
2.2.4. TÉCNICA 5S
Os 5S (cinco sensos) são também uma ferramenta de gestão visual, tendo sido projetada para criar um
ambiente de trabalho visual, baseado na auto-explicação, auto-ordenação e auto-melhoria (Dennis, 2007).
Os 5S significam Seiri – separar o que é útil do que é desnecessário, Seiton – organizar e identificar tudo
o que se considerou necessário, Seiso – limpeza do PT e eliminar possíveis origens de sujidade, Seiketsu
– padronizar as práticas consideradas ideais para o posto, e Shitsuke – tornar sustentáveis as medidas

efetuadas através da auto-disciplina (Womack, Jones, & Roos, 1990). Cada “S” funciona como uma
etapa consecutiva para a implementação desta ferramenta. Segundo Liker (2004), cada atividade
contribui para a eliminação de desperdícios que diminuem erros, defeitos, bem como acidentes de
trabalho. Esta ferramenta foi utilizada na Toyota e o facto de proporcionar um ambiente limpo e ordenado
foi considerada como uma base da melhoria (Dennis, 2007).
Dennis (2007) atribui à gestão visual a base para a estabilização do sistema, indicando que, para tal, é
fundamental o papel da ferramenta 5S no apoio do trabalho normalizado e da manutenção produtiva total
(TPM). O mesmo autor considera os 5S como importante suporte do JIT, uma vez que é fundamental no
fornecimento da informação e, assim, consequentes tomadas de decisão.
2.2.5. KANBAN
Shingo (1988) menciona que a ideia do sistema kanban surgiu do modo de funcionamento dos
supermercados, nos Estados Unidos da América. O sistema de supermercado é indicado por Shingo
(1988) como tendo surgido na década de 50. O supermercado tem como principal objetivo a colocação
de quantidades de produtos acabados ou semi-acabados para aquisição do cliente, ou PT,
respetivamente, que necessite destes (Harris, Harris, & Streeter, 2011). As quantidades são calculadas
face às necessidades dos clientes, sendo o supermercado alvo de controlo e monitorização.
O sistema kanban, cujo significado em português é cartão, de acordo com Monden (1983) este sistema
consiste num modo de controlo de quantidades e das operações de fabrico. Através do cartão, os
colaboradores sabem o que produzir, quando e em que quantidade, funcionando este sistema do cliente
para o fornecedor (sistema puxado).
Ohno (1988) indica que o kanban é um conjunto de instruções de modo a que exista, rapidamente,
transferência das informações necessárias. A informação contida nos cartões varia de empresa para
empresa, contendo estes, por exemplo, a referência da peça a produzir, a quantidade a produzir
(capacidade do contentor), os PT nos quais circulam os kanban, podendo conter outras informações.
Segundo Dennis (2007) existem dois tipos de kanban, o de produção – cujo kanban dá origem a ordens
de produção, indicando a quantidade de determinado produto que se deve produzir – e o kanban de
transporte/movimentação – em que o kanban indica a quantidade de produto que o processo deve retirar
entre dois PT. O número de kanbans, correspondendo ao número de contentores, é calculado, de acordo
Graves & Kan (1993) da fórmula:
Em que: n – é o número de kanbans; D – é a procura média; L – corresponde ao lead time; α –

representa o stock de segurança; c – é a capacidade do contentor.

Shingo (1989b) menciona Taiichi Ohno, que na sua obra afirmou que embora o JIT e o jidoka sejam os
pilares do TPS, o kanban é a ferramenta para operacionalizar o sistema, sendo considerado por variados
autores como fundamental no JIT, substituindo a programação tradicional e o controlo das atividades do
sistema produtivo.
Um sistema kanban utilizado vulgarmente é o sistema de duas caixas – two bin system. Este utiliza duas
caixas de forma a quando uma está a ser abastecida a outra encontra-se a ser utilizada, existindo,
portanto, um stock de segurança a ser usado quando a primeira caixa está vazia (Zeng & Johnson,
2009). Neste sistema, a quantidade a produzir encontra-se limitado pelo tamanho da caixa, encontrando-
se o produto a produzir explícito na caixa.
2.2.6. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Como indicado precedentemente, o LM tem como objetivo a eliminação de desperdícios, devendo-se
garantir a máxima capacidade dos equipamentos. Com esta pretensão surge o TPM, que é indicado por
Dennis (2007) como a chave para a estabilidade das máquinas. O TPM, cuja origem é atribuída a
Nakajima (1988), é a manutenção realizada pelos colaboradores e baseia-se na melhoria de
equipamentos envolvendo os membros da organização.
As atividades de manutenção passam a fazer parte do processo e realizadas pelos próprios

colaboradores, que recebem formação precedentemente, contrariamente às interrupções na produção
quando se trata de manutenção corretiva (Weinstein, Vokurka, & Graman, 2009). Variados autores,
mencionados em Lycke (2003), indicam que o TPM resulta em maior produtividade, melhor qualidade,
menor número de avarias, redução de custos, melhor ambiente de trabalho, entre outras melhorias
significativas.
2.2.7. JUST-IN-TIME
O sistema Just-In-Time (JIT), criado por Taiichi Ohno (1988), é, de acordo com Shingo (1989b), um
conjunto de práticas de gestão que visam a melhoria contínua, conseguindo esta através da eliminação
de desperdícios e utilização dos recursos humanos. White, Ojha, & Kuo (2010) enquadram nestas
práticas de gestão os círculos de qualidade, o controlo da qualidade total, a manutenção produtiva total, a
redução do tempo de changeover, a polivalência dos colaboradores, o sistema kanban, entre outros.
Segundo Liker (2004), o conjunto de práticas e princípios que constituem o JIT, permite que se responda
apenas quando e quanto o cliente deseja, utilizando o mínimo de recursos – materiais, mão-de-obra (MO)
ou equipamentos – na produção. Monden (1998) acrescenta que apesar da elevada variedade possível
de produzir, o JIT garante baixos custos, alta qualidade e prazo de entrega respeitado.

2.2.8. JIDOKA
Jidoka, ou autonomation, é, como citado por Liker (2004), dotar as máquinas com algum grau de
autonomia. Segundo este autor, jidoka tem o objetivo de colocar as máquinas a trabalhar sem que seja
necessário um contínuo acompanhamento humano, alertando os colaboradores, através de um sinal de
alerta, quando existe um problema e parando automaticamente. Monden (1998) afirma que jidoka se
baseia, fundamentalmente, na redução do número de colaboradores necessários no manuseamento de
máquinas, obtendo este facto através da melhoria de mecanismos. Staatsa, Brunnerb, & Upton (2011)
afirmam que o tempo em que as máquinas não necessitam de colaboradores, libertam estes para
aspetos mais valorizados, considerando que este é um dos objetivos do jidoka, contrariamente à ideia de
eliminação de colaboradores da produção.
O jidoka foi inventado por Sakichi Toyoda, que colocou um dispositivo, num tear automático, capaz de
parar o tear imediatamente após detetar uma anormalidade, evitando, deste modo, corrigir o erro e evitar
a repetição de defeitos (Liker, 2004), estando, portanto, diretamente ligado à qualidade dos produtos,
uma vez que a origem do defeito é corrigida e os produtos com defeito não prosseguem. Os principais
elementos constituintes do jidoka são o poka-yoke e a separação homem-máquina sendo, no entanto,
apenas o primeiro alvo de abordagem no presente trabalho.
Os dispositivos poka-yoke, ferramenta também denominada mistake proofing ou error proofing, significa à
prova de erros. Este sistema foi criado por Shingo, indicando na sua obra “Zero quality control: source
inspection and the poka-yoke system” (1989a) a sua origem, remontando ao ano de 1961.
A deteção de erros pode ser efetuada no final do processo ou antes do processo, garantindo que as
condições necessárias para a qualidade do produto se encontram garantidas, sendo necessário
inicialmente detetar o problema e, de seguida, tomar uma ação corretiva (Grout & Toussaint, 2010). Para
a citada deteção de erros, o sistema poka-yoke utiliza dispositivos automáticos ou métodos para proceder
à deteção (Al-Araidah, Jaradat, & Batayneh, 2010).
Conforme apontado por Grout & Toussaint (2010), tanto jidoka como poka-yoke envolvem a paragem do
processo. Enquanto o primeiro para a linha de modo a resolver os problemas, o segundo interrompe o
processo a fim de eliminar as causas dos defeitos.
2.2.9. SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE

A ferramenta Single Minute Exchange of Die (SMED), usualmente referido como “mudança rápida de
ferramentas”, foi criada por Shigeo Shingo (1985), com o objetivo de reduzir drasticamente o tempo de
setup (tempo decorrido desde a produção da última peça conforme de um determinado lote, até à
primeira peça conforme do lote do produto seguinte). Lareau (2011) indica que o SMED e as boas
práticas inerentes a este propiciam a eliminação de desperdícios.

Shingo (1985) dividiu as operações de setup em duas categorias: operações internas e operações
externas. As primeiras dizem respeito às operações que são realizadas com a máquina parada, enquanto
as segundas englobam as operações que são realizadas com a máquina em funcionamento.
Conjuntamente à classificação anterior, Shingo (1985) definiu uma sequência de estágios que pode ser
aplicada a vários tipos de changeover1:
Estágio 1 – Separação das operações internas e externas – é considerada a etapa mais importante na
implementação do SMED e consiste na separação, em todo o processo de changeover, dos dois tipos de
operações.
Estágio 2 – Conversão das operações internas em operações externas – este ponto envolve uma nova
examinação das operações, de forma a verificar se existem operações assumidas erradamente como
internas, seguindo-se, caso possível, a conversão das operações internas em externas.
Estágio 3 – Racionalização/melhoria de todos os aspetos do changeover – nesta etapa devem ser

analisadas detalhadamente todas as operações, tentando-se torna-las mais eficientes.
As alterações efetuadas, de modo a reduzir o tempo de changeover, envolvem, por exemplo,

modificações técnicas das máquinas até a simples melhorias na organização dos PT (Pessan & Néron,
2011). No entanto, estes autores ressalvam que o SMED apresenta dificuldades neste ponto, uma vez
que algumas das melhorias são bastante dispendiosas. Face ao citado, importa referir uma ferramenta
utilizada de forma a melhorar os processos, descrita no livro “20 Keys to Workplace Improvement”, de
Kobayashi (1995), o Low-Cost Automation.
O Low-Cost Automation engloba dispositivos de automação de baixo custo ou máquinas construídas com
um propósito especial. O propósito do Low-Cost Automation é que a construção destes dispositivos ou
máquinas seja realizada na empresa, pelos seus colaboradores, devendo ser estes melhorar a
produtividade. No entanto, caso sejam construções cujas especificações técnicas não estejam ao alcance
dos colaboradores e, por isso, seja necessária a contratação de um especialista, os colaboradores devem
intervir, de modo a compreender o processo e os especialistas entenderem as necessidades.
2.2.10. FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO

Previamente à aplicação de ferramentas ou metodologias do LM deve ser feito um diagnóstico ao
processo que se pretende modificar. Existe um elevado leque de ferramentas de diagnóstico possível de
utilizar, de forma a exibir e/ou verificar o estado do processo. Alguns exemplos são descritos de seguida.
 Value Stream Mapping (VSM): ferramenta do LM que permite visualizar todo o fluxo de valor do
produto (até ao cliente), permitindo identificar claramente detalhes no processo produtivo, como o
1
Termo inglês, vulgarmente utilizado no LM, cujo significado é mudança de ferramenta. Este termo é adotado nesta
dissertação.

fluxo de materiais e de informação (Lu, Yang, & Wang, 2011). Na figura seguinte apresentam-se os
símbolos utilizados, podendo-se visualizar exemplos de aplicação em Lian & Landeghem (2007).
Figura 4 - Símbolos VSM
Na busca de melhoria, a realização do VSM do estado atual e posterior permite visualizar os

benefícios que se tem com a melhoria implementada, usualmente o VSM é construído, também, para
uma situação futura.
 Waste Identification Diagrams (WID): novo método de representação de três tipos de desperdícios,
criado para colmatar falhas do VSM como, por exemplo, a insuficiente focalização no fluxo de pessoas
(Sá, Dinis, & Sousa, 2011). Esta ferramenta permite no mesmo diagrama apresentar vários artigos ou
família de artigos. O WID apresenta uma semântica gráfica simples em que a dimensão dos
elementos é proporcional à dos desperdícios. Os elementos do WID são o bloco (Figura 5(a)), que
representa os PT e a seta (Figura 5(b)), representativa do transporte das peças entre postos.
Figura 5 - Elementos do WID: (a) Bloco; (b) Seta (Adaptado de (Sá, Dinis, & Sousa, 2011))
Nos blocos encontra-se o Takt Time (TT), o Tempo de Ciclo (TC), o Work-In-Process (WIP) e, por fim o
Changeover (C/O). Em relação ao transporte, este deve assumir a unidade considerada mais
apropriada, conforme o esforço que é efetuado neste. De notar que as setas apenas variam na altura.
 Gráficos de processos: representação das várias fases de um processo, normalmente restrito a um

produto ou família de produtos (Al-Saleh, 2011). Numa tabela são colocadas as várias fases – como
exemplificado na Figura 6 – com a indicação do tipo de atividade e descrição.

Figura 6 - Excerto de um Gráfico de Processos (Al-Saleh, 2011)
O círculo representa um processamento, a seta o transporte, o quadrado a inspeção, o meio círculo

(D) uma espera a e o triângulo diz respeito ao stock.
 Diagrama Spaghetti: utilizado para se visualização mais facilitada das deslocações de colaboradores
ou produtos. No layout da fábrica são desenhadas linhas contínuas representativas do percurso
efetuado, permitindo verificar os fluxos existentes (Neumann & Medbo, 2010).
Para a construção do VSM e do WID, é necessário proceder à escolha de um produto ou família de

produtos. Esta escolha decorre, por norma, efetuando um ranking dos produtos, sendo o modo mais
utilizado para esta finalidade, a elaboração da análise ABC (Cyplik, Hadas , & Fertsch, 2009). Esta,
também denominada análise de Pareto (nome do seu criador), é uma análise estatística que classifica os
itens em classes.
Existem diferentes abordagens de divisão destas classes (Lysons & Farrington, 2006), sendo no presente
trabalho adotada a seguinte divisão: classe A é composta pelos produtos que representam 80% do valor
total ou da quantidade total (normalmente correspondente a 20% dos produtos); a classe B agrega 15%
do valor ou quantidade (onde habitualmente se encontram 30% dos produtos); e, por fim, a classe C que
representa 5% do valor ou quantidade (geralmente totalizando 50% dos produtos).
2.3. ANÁLISE CRÍTICA

As ferramentas do LM têm vindo a ser alvo de implementação num número cada vez maior de empresas,
embora algumas delas não atribuam as denominações habituais. Estas são adaptadas às necessidades
das empresas, não sendo seguidos, por norma, os procedimentos estabelecidos para aplicação. Entende-
se que com a implementação de um maior número de ferramentas, as empresas tendem a melhorar
tanto a nível de desempenho como na satisfação dos colaboradores, sendo um dependente do outro.
O kaizen, metodologia fulcral no presente trabalho, não apresenta um procedimento claro para
implementação, devido a este facto, cada empresa, ou equipa, deve optar um modo de aplicabilidade que
mais se ajuste à realidade em que se encontra.
Existem variadas ferramentas/técnicas utilizadas no kaizen. Conjuntamente às indicadas na secção do

kaizen – gestão visual, trabalho normalizado e ciclo PDCA – existem outras aludidas na literatura como
sendo apropriadas para a realização de melhoria de processos. Chen, Li, & Shady (2010) indicam a
adequabilidade de ferramentas do LM ao kaizen, como o VSM, os cincos porquês e métodos de

configuração de células. Estes reforçam a ideia de que “cada caso é um caso” e que os participantes têm
de estudar quais as técnicas mais adequadas para a realização da melhoria pretendida.
Já Melton (2005), adiciona várias ferramentas às anteriormente referidas. A título de exemplo refere-se a
aplicabilidade de kanban, 5S e diagramas spaghetti. Quanto a Coimbra (2008) introduz a utilização de
SMED, TPM, Line Design2, Trem Logístico3 e a Auto Qualidade4. Complementarmente às ferramentas
citadas pelos diversos autores, qualquer técnica existente pode ser aplicada desde que promova a
melhoria do processo produtivo.
Verificou-se na análise bibliográfica efetuada, que poucos artigos abordam as questões ergonómicas
ligadas às ferramentas LM. Embora não tenha sido anteriormente referido, considera-se que é essencial
ter especial cuidado com as questões ergonómicas que enquadram o colaborador no PT a melhorar.
Uma vez que estes são uma peça fundamental nas melhorias dos processos, é necessário criar boas
condições e que se mantenham satisfeitos com as situações aferidas.
Considera-se a gestão visual, indicada anteriormente, fundamental à melhoria contínua, uma vez que
envolve todos os colaboradores e suscita em cada um, uma responsabilidade acrescida na melhoria de
desempenho, para além disto torna visível os desperdícios a todos os membros da empresa. O jidoka,
por exemplo, também envolve os colaboradores e cria um espírito de responsabilidade destes pela
qualidade, esforçando-se estes pela resolução das origens dos problemas causadores de defeitos.
Com base nos artigos consultados, considera-se a ligação das ferramentas LM com a forte envolvência
dos colaboradores, fundamental para o sucesso de qualquer melhoria efetuada. Estes quando envolvidos
demonstram-se mais recetivos à mudança e mais disponíveis em informar de problemas na melhoria
efetuada, assim como ajustes a efetuar.
Vários autores têm analisado a frequência de utilização de ferramentas do LM nas indústrias. A nível de
incidência de abordagem na literatura, Pettersen (2009) apresenta um quadro síntese da frequência em
que as várias ferramentas são abordadas pelos autores considerados mais relevantes no LM (Figura 7).
O kaizen e o SMED são as duas ferramentas que a totalidade dos autores discute, entendendo-se que
estes são fundamentais no LM. Seguidamente, como ferramentas mais discutidas na literatura, encontra-
se o JIT, o sistema kanban e pull, os sistemas poka-yoke, a produção nivelada (heijunka), o trabalho
normalizado, a gestão visual e os 5S.
Em relação à aplicabilidade na indústria, analisaram-se dois quadros síntese elaborados por Hodge, Ross,
Joines, & Thoney (2011) e Eswaramoorthi, Kathiresan, & Prasad (2011).
2
Método para reorganização de linhas de produção.
3
Substituição dos vulgares empilhadores por um “trem”, constituído por um conjunto de carruagens, responsável
por abastecer os vários postos de trabalho a cada hora.
4
Normalmente associada à técnica poka-yoke que consiste em dispositivos de deteção de erros.

Figura 7 - Síntese da Abordagem de Ferramentas do Lean Manufacturing (Pettersen, 2009)

Das ferramentas analisadas, Hodge, Ross, Joines, & Thoney (2011) apresentam, num universo de 11
empresas, os 5S e a gestão visual, como as ferramentas mais utilizadas, verificando-se a utilização em
10 das 11 empresas, seguindo-se o VSM com utilização em 9 empresas e o kaizen com 7 incidências.
Em relação a Eswaramoorthi, Kathiresan, & Prasad (2011), estes procederam à recolha de informações
em várias empresas, em que as empresas classificaram a utilização de ferramentas indicadas pelos
autores, dando uma classificação consoante a utilização na empresa, numa escala de 1 (nunca usado) a
5 (usado continuamente). Das respostas obtidas, as equipas multifuncionais apresentam-se como a
ferramenta mais utilizada nas empresas, seguindo-se do trabalho normalizado. De seguida, encontram-
se, com a mesma média de utilização, os 5S, a análise da capacidade do processo, do valor e da raiz de
problemas (associado ao diagrama de causa-efeito), bem como a polivalência dos colaboradores e a
produção de diferentes modelos (mixed model production). Com o índice de ocorrência seguinte
encontra-se o kaizen, o sistema poka-yoke e custeio alvo (target costing).
Como é percetível, o kaizen apresenta-se como uma ferramenta utilizada normalmente nas empresas,
assim como é frequente a aparição de sistemas 5S, gestão visual e trabalho normalizado.

3. CARATERIZAÇÃO DA EMPRESA
No presente capítulo realiza-se uma apresentação da empresa Famo – Indústria de Mobiliário de
Escritório, Lda., onde se desenvolveu o projeto. Conjuntamente com os dados gerais da empresa exibem-
se informações como o histórico da empresa, a diversidade de produtos da empresa, assim como os
principais clientes e concorrentes. Por último carateriza-se o sistema produtivo da empresa, através da
identificação de fatores de produção, do modo que o sistema de produção se encontra organizado e
nomeando os ambientes de produção existentes.
3.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Na Tabela 1 encontram-se alguns dados relativos à empresa onde se realizou o projeto.
Tabela 1 - Contactos da Empresa (EInforma, 2010)
Razão Social: Famo – Indústria de Mobiliário de Escritório, Lda.

Denominação Comercial: Working Together
Forma Jurídica: Sociedade por Quotas
Capital social: 1.000.000€
Localidade: Lousada
Telefone: 255810580
Website: www.famo.pt
E-mail: lousada@famo.pt
De convenção com a Classificação Portuguesa de Atividades Económicas (CAE – Revisão 3), a Famo –
Indústria de Mobiliário de Escritório, Lda., enquadra-se na secção 31010 – fabricação de mobiliário para
escritório e comércio (INE, s.d.), dedicando-se, essencialmente, à fabricação de móveis metálicos.
A empresa tem um total de 155 colaboradores, dos quais cerca de 100 são operários fabris. Segundo a
definição europeia de classificação de empresas, uma vez que a Famo é constituída por mais de
cinquenta colaboradores e menos de quinhentos, é categorizada como uma média empresa (MEI, 2007).
A Famo apresenta uma estrutura organizacional vertical na qual, quanto mais alto estiver a unidade
funcional, maior é a autoridade desta e mais abrangente é a atividade. No Anexo 1 exibe-se o
organigrama da empresa.
3.1.1. HISTÓRICO DA EMPRESA

Em 1947, aquando a fundação da empresa, a sociedade foi constituída sob a designação “Jaime Pinto
de Moura Filhos & Ca, Lda.”. No ano 1998, a designação foi alterada para a atual “Famo – Indústria de
Mobiliário de Escritório, Lda.”. A origem do nome é uma incógnita, havendo defensores da junção de
FAmília MOura, enquanto outros advogam para a conjugação de FAbrica de MOveis. Em 1999 iniciou-se
o processo de Certificação, segundo a norma NP EN ISO 9001:1995, tendo no ano sequente obtido a

certificação segundo o referencial normativo indicado. O ano 2001 foi marcado por fortes investimentos
em equipamentos e tecnologia atual, bem como pelo protocolo estabelecido com o arquiteto Álvaro Siza
Vieira, após a exposição realizada no âmbito do “Porto 2001 Capital da Cultura”. Em 2002 obteve-se a
transição da certificação para o referencial normativo NP EN ISO 9001:2000. Tendo-se no ano seguinte
acordado uma parceria com um designer de renome internacional. O ano 2006 foi distinto pela obtenção
do primeiro lugar no OFITEC5, pelo stand desenvolvido em parceria com o arquiteto Javier Romero Soto.
Em 2009 altera-se, novamente, o referencial normativo, dando-se início ao processo de certificação da
qualidade NP EN 14001:2004.
Na atualidade, os clientes exigem mais uma grande diversidade de produtos, em quantidades reduzidas
(eventualmente unitárias), com qualidade elevada, prazos de entrega reduzidos e preços baixos. As
empresas necessitam de se ajustar rapidamente a estas condições, bem como influenciar o mercado
com a inserção de novos produtos. A Famo busca esta “pró-atividade” com a inserção de produtos com
design inovador, assim como a introdução de máquinas flexíveis e robôs.
3.1.2. QUANTIDADE E DIVERSIDADE DE PRODUTOS

A empresa fabrica uma elevada diversidade de produtos, classificando-se o tipo de produção,
relativamente à quantidade produzida, como produção em lotes. Os diferentes produtos podem ser
agrupados nas seis classes indicadas na Figura 8.
Figura 8 - Classes de Produtos
Dentro de cada classe de produto existe uma variedade elevada de tipos. Dados relativos ao ano de
2009, identificam as secretárias como o produto mais vendido, seguido dos blocos (incluídos na classe
“Diversos”) e dos armários. A título de exemplo apresenta-se sucintamente a classe “Secretárias”.
A Famo fabrica sete linhas distintas de secretárias (Eneko, Mahia, Mater, Ping Pong, Kima, K-Line e
Smile), apresentando particularidades que as tornam únicas. Na figura seguinte exibe-se um modelo de
secretária da linha Eneko. Esta linha expõe, também, blocos e armários. Para os produtos da referida
linha, o cliente pode escolher entre os acabamentos indicados no catálogo, como é exemplo a escolha
dos tampos. Para a escolha destes pode optar entre tampos de madeira, vidro ou lacado, em que para
cada uma destas opções tem ainda a possibilidade de eleger o tipo de madeira ou cor do vidro/lacado.
5
International Trade Exhibition of Office Contract Furniture and Equipment.

Figura 9 - Secretária da Linha Eneko
Para além das várias opções e variantes existentes no catálogo, os clientes podem solicitar alterações aos
produtos da marca da empresa, assim como requerer um produto completamente novo. As
especificações que não estejam abrangidas no catálogo são alvo de procedimentos especiais.
3.1.3. PRINCIPAIS CLIENTES E CONCORRENTES

Os principais concorrentes relativos à área de atividade da empresa encontram-se na figura seguinte.
Figura 10 - Principais Concorrentes
A organização em estudo apresenta como os seus principais clientes – indicadas por ordem decrescente
do peso que representam na faturação da empresa – a Famo Angola, Famo Comercial Portugal e Famo
Comercial Angola, assim como a Planinter em Espanha, a Nacional Office em Portugal, a LBC em França,
a Aurol em França e a Kat em Espanha.
3.2. CARATERIZAÇÃO GERAL DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

Esta secção tem como objetivo uma caraterização sucinta do sistema produtivo, assim como uma
descrição do próprio sistema.
3.2.1. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

De forma a exibir-se a o modo como a empresa apresenta organizado o seu sistema produtivo, na figura
seguinte esquematiza-se o fluxo de materiais e informação. Esta ilustração é aplicável para todos os
produtos. No Anexo 2, de modo a facilitar a compreensão do seguinte diagrama, expõe-se uma
esquematização do layout da empresa e respetivas zonas (denominadas células), com posterior legenda
da numeração.

Figura 11 - Fluxo Geral de Informação e de Materiais
De notar que o fluxo de materiais e de informação fluem no mesmo sentido. Uma vez que os meios são
empurrados, a empresa enquadra-se no paradigma push. A título de exemplo, no Anexo 3 encontra-se o
fluxo produtivo relativo à secretária K-Line sem calha, seguido da respetiva explicação.
De uma forma simplificada, a produção dos produtos na empresa envolvem cinco processos gerais:
• Serralharia: Para o processo de serralharia existem dois materiais fundamentais em armazém: a

chapa e o tubo. Relativamente à chapa, esta é inicialmente cortada, seguindo-se a puncionagem,
quinagem e/ou estampagem, finalizando-se com a soldadura. De ressalvar que, em certos casos,
esta última etapa não é necessária. No que concerne ao tubo, é feito o procedimento de
dobrar/curvar, terminando, por vezes, com a soldadura. Após estas etapas de serralharia, os
materiais passam para o processo de pintura.
• Pintura: A este processo, chegam os materiais provenientes da serralharia, bem como componentes
comprados. As etapas que constituem este processo são: desengorduramento, fosfatação, lavagem,
passivação, secagem, pintura e polimerização. Consoante o tipo de produto a produzir, passa para o
processo denominado estofos, ou para a montagem.
• Estofos: Os materiais necessários neste processo são os tecidos e outros componentes comprados.
Nos estofos é feito o corte dos materiais, a colagem, a agrafagem, a costura e, por fim, a montagem
dos componentes. Quando terminado o referido processo, os produtos seguem para a montagem ou
para a embalagem.

• Carpintaria: No processo de carpintaria são realizadas as etapas de corte, colagem e acabamento

dos aglomerados e folhas de madeira. Os processos sucessores são a montagem e a embalagem ou,
em alguns casos, os produtos são direcionados diretamente para a embalagem.
• Montagem: Ao processo de montagem podem advir produtos da pintura, dos estofos ou da
carpintaria. Como o próprio nome indica, neste processo é realizada a montagem dos produtos.
• Embalagem: A embalagem é realizada aos produtos provindos do processo de pintura, de
carpintaria, de estofos ou da montagem, seguindo-se a expedição (tema que não será alvo de análise
no presente trabalho).
O sistema produtivo, do ponto de vista macro, apresenta-se configurado fisicamente pelo tipo
“implantação orientada ao processo” (unidade funcional). Tal facto corrobora-se, pois as máquinas
encontram-se agrupadas por tipo (corte de chapa, serralharia, entre outros). No entanto, no ponto de
vista micro, assume outras classificações. Por exemplo, na secção de serralharia, existem várias células6,
cada uma correspondente a um tipo de produto (secretárias, armários, etc.). Deste modo, a classificação
não é realizada de um modo habitual, mas presencia-se um caso híbrido entre implantação orientada ao
processo e ao produto.
3.2.2. FATORES DE PRODUÇÃO

Nos pontos seguintes explicitam-se alguns exemplos dos variados fatores de produção relativos à
atividade produtiva da organização.
MATERIAIS: Os materiais dividem-se em materiais primários e materiais secundários. Relativamente

aos materiais primários, estes subdividem-se em matérias-primas – como é exemplo a tinta em pó e os
tampos – e os componentes – como é o caso dos parafusos e dos rebites. Quanto aos materiais
secundários, nestes enquadram-se: os produtos de limpeza, onde se encontram os produtos de limpeza
das máquinas, os detergentes para banhos da pintura e os detergentes para limpeza dos artigos antes de
embalagem; os lubrificantes, como o loctite (máquinas em geral),o belt dressing (correias) e o óleo
synthesco (para sistema de transporte da pintura); o ar comprimido; e a energia: eléctrica, gás propano,
madeira e resíduos desta, bem como gasóleo.
MEIOS DE PRODUÇÃO: Para que a atividade produtiva seja realizada, são necessários meios de
produção diretos e indiretos. Nos diretos abarcam-se: as máquinas, como as cabines de pintura, o
esmeril e a máquina de soldar por pontos; as ferramentas, por exemplo as brocas; e os transportadores,
onde se enquadra o empilhador. Relativamente aos meios de produção indiretos, fazem parte as
instalações da empresa, a frota e o sistema informático. A empresa apresenta instalações próprias, com
cerca de 26300 m2; uma frota de 14 veículos; bem como um sistema informático, o Navision.
6
Denominação adotada na empresa para um espaço físico, dotado de equipamentos e um conjunto de
colaboradores, que constituem uma equipa de trabalho que é coordenada por um chefe de célula.

TRABALHO7: Nos quadros da empresa constam 155 colaboradores, com idade média de 42 anos. O
nível académico destes divide-se do seguinte modo: 44% com 4º ano; 14% com 12º ano; 11% licenciados;
e os restantes com distintos graus. No que respeita às competências, ao conhecimento e à formação, a
organização tem estabelecido procedimentos documentados relativos: ao recrutamento e seleção de
recursos humanos; à admissão de colaboradores; ao acolhimento e integração dos colaboradores; ao
desenvolvimento de competências; assim como ao reconhecimento de competências. No Anexo 4 indica-
se o modo como é realizado.
INFORMAÇÃO: Quando uma encomenda é rececionada pelo Departamento Comercial, este procede ao
seu registo. No Departamento de Produção gera-se, no software Navision, o Material Requirements
Planning (MRP) semanal. Após este, são gerados os mapas para cada célula com o artigo a produzir e
respetiva quantidade. De seguida, são enviadas as necessidades de matérias-primas e componentes a
adquirir, para o Departamento de Compras. Na produção, o material e a informação são empurrados de
operação em operação até à secção final, para posterior expedição. A expedição é realizada consoante o
mapa de carga, no qual se encontra o cliente, a zona e os respetivos produtos.
3.2.3. AMBIENTE DE PRODUÇÃO

Na organização existem três ambientes produtivos, face à natureza da procura. O ambiente produtivo
mais presente na empresa é o Make-To-Order (MTO), pois a maioria dos produtos fabricados resultam de
encomendas feitas pelos clientes através do catálogo da empresa. No entanto, os clientes podem fazer
mudanças aos produtos, sendo estas mudanças alvo de análise e posterior aceitação ou rejeição da
encomenda, como indicado precedentemente. Deste modo, a empresa apresenta também o ambiente
Engineer-To-Order (ETO). Este ambiente adequa-se ao caso citado mas, similarmente, à
criação/desenvolvimento de produtos a pedido dos clientes. No que concerne a algumas cadeiras, a
Famo, com a finalidade de diminuir os prazos de entrega, armazena os componentes constituintes deste
tipo de produto (com exceção dos estofos) que são, após encomenda, montados consoante a ordem
expressa nesta. Esta abordagem é designada Assemble-To-Order (ATO).
A secção definida pela empresa para alvo de sugestão de melhorias foi a secção de pintura. Os principais
objetivos da empresa, na elaboração do presente projeto, abrangem a revisão do processo. Esta revisão
deve conter a verificação de parâmetros, a racionalização do transportador, a inclusão de um programa
para controlo da secção de pintura a inclusão de ensaios de controlo do processo, assim como a
classificação dos defeitos e definição de causas, com respetivas ações a proceder, bem como uma
revisão do modo de manutenção e limpeza da instalação. Os capítulos posteriores dedicam-se à
caraterização detalhada da secção de pintura, seguida da exposição de problemas identificados e
posteriores propostas de melhoria.
7
Dados relativos a dezembro de dois mil e dez.

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SECÇÃO DE PINTURA

A secção de pintura é reconhecida como de extrema importância na empresa, sendo responsável pelo
acabamento de 90,4% dos artigos standard, totalizando estes 2275 artigos distintos. A secção apresenta-
se bastante degradada e todo o processo necessita de ser revisto. Os vários problemas graves existentes
resultam em dificuldades para os colaboradores, bem como em inferior qualidade dos produtos.
No presente capítulo realiza-se uma descrição dos processos que constituem a secção de pintura,
procede-se à análise aos procedimentos e, por fim, identificam-se os principais problemas existentes.
4.1. DESCRIÇÃO GERAL

As peças são movidas num transportador em circuito fechado, que se desloca a uma velocidade regulável
entre 0,5 m/min e 3,5 m/min. A secção de pintura apresenta zonas específicas para colocação do
material a pintar (zonas a rosa na Figura 13) e uma zona para colocação do material pintado (zona a
verde). Nesta secção encontram-se oito operários cujos PT se encontram no Anexo 5.
De um modo simplificado, o processo de pintura electrostática desenvolve-se como indicado na Figura

12, com respetiva referência no layout seguinte (Figura 13).
Tratamento de Zona de
Zona de Carga Secagem Pintura Polimerização
Superfícies Descarga
(A) (C) (D) (E)
(B) (F)
Figura 12 - Fases do Processo de Pintura
Este processo compreende as operações de tratamento e acabamento de superfícies das peças.
Figura 13 - Layout da Secção em Estudo

De seguida, descreve-se, sucintamente, os procedimentos que cada uma das fases abrange.
A. ZONA DE CARGA
Na zona de carga, os operários colocam as peças no transportador através de ganchos de suspensão
acoplados a um cabide. O posicionamento das peças é realizado respeitando uma conjunto de
regras/recomendações, por exemplo: “procurar o maior aproveitamento na ocupação do transportador
colocando a maior quantidade possível de peças por metro linear de cadeado” e “não sobrepor
superfícies planas a tratar”. Estas informações encontram-se afixadas junto ao PT.
B. TRATAMENTO DE SUPERFÍCIES
As peças entram inicialmente no túnel de tratamento de superfícies (TTS) onde são sujeitas a quatro
banhos distintos, tendo por funções o desengorduramento, a fosfatação, a lavagem e a passivação das
superfícies. Os banhos são efetuados através de jatos (aspersores), enquanto as peças são transportadas.
Os produtos utilizados foram adquiridos atendendo à dimensão das peças, ao tempo a que as peças são
sujeitas aos banhos, dependente este da velocidade do transportador e da zona do TTS que se encontram
os aspersores. As instruções para cada tipo de banho encontram-se documentadas e o respetivo controlo
é realizado por um operário que regista os resultados obtidos num documento denominado “Registo do
Controlo dos Parâmetros do TTS da Secção de Pintura”.
C. SECAGEM
Após o processo de tratamento de superfícies, as peças entram no túnel de secagem (TUS), onde é
suprimida a humidade presente na superfície das peças. Este facto é realizado pelo aquecimento do ar
envolvente a uma temperatura compreendida entre 120°C e 150°C.
D. PINTURA
Para se proceder à pintura das peças, estas devem entrar numa das quatro cabines existente, três
automatizadas e uma manual, entrando-se as posições destas explícitas na Figura 14. De notar que a
vermelho se encontra o transportador, cujo sentido é da esquerda para a direita da imagem. Enquanto as
peças são transportadas, ao longo da cabine, é efetuada a pintura através da projeção de tinta em pó
(pulverização) na sua superfície. No entanto, uma das cabines apresenta-se inativa (Figura 14).
Figura 14 - Localização das Cabines de Pintura
Dentro da Cabine Automatizada, a pintura é realizada por pistolas, cuja distância, pressão do ar e do pó
são definidos pelos pintores. A aspiração do pó resultante do processo é feita automaticamente. Existem
dois operários responsáveis por dar retoques que as pistolas não conseguem alcançar. A cabine mais

atual na empresa denomina-se cabine corona. Como é percetível na figura anterior, as cabines tribo
encontram-se, em relação ao percurso que as peças efetuam, antecedentemente à cabine corona. A
cabine manual é utilizada quando se tratam de encomendas de diminuta quantidade, ou quando são
identificados problemas de pintura que podem ser colmatados com retoques.
E. POLIMERIZAÇÃO
A finalização do processo de pintura consiste na polimerização das tintas usadas. Esta polimerização é
obtida pelo emprego de calor dentro de uma estufa. A estufa é dividida em duas partes, o túnel de
infravermelhos e o túnel de polimerização (TUP), encontrando-se o primeiro desligado8. No TUP as peças
são sujeitas a temperaturas entre os 170°C e os 205°C, sendo o valor ajustado em função da velocidade
do transportador e do tipo de tinta. A temperatura é modificada alterando-se o valor de cada um dos três
queimadores, ajustando-se estes nos controladores digitais existente no painel de controlo.
F. ZONA DE DESCARGA
Após pintadas as peças, estas são retiradas na zona de descarga. Esta operação é efetuada tendo em
consideração uma lista de regras/recomendações.
4.2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE OPERAÇÕES

Como citado anteriormente, a secção de pintura é constituída pela carga, pelo TTS, pelo TUS, pelas
cabines, pelo TUP e pela descarga. Neste ponto é analisada a secção de pintura em geral, seguindo-se a
descrição detalhada de cada uma das zonas e identificação dos problemas existentes. No final é feita
uma síntese dos problemas identificados. De modo a simplificar a forma de apresentação e cruzamento
de ideias adotou-se a seguinte nomenclatura:
Tabela 2 - Nomenclatura dos Problemas por Zona
PROCESSO/ZONA NOMENCLATURA
Secção em Geral PG.n
Carga PC.n
TTS PT.n
TUS PS.n
Cabines PB.n
TUP PP.n
Descarga PD.n
Onde o “P” é referente a Problema e a letra seguinte – respeitante ao processo/zona – significa: “C” de
Carga, “T” de Túnel de Tratamento de Superfícies, “S” de Túnel de Secagem, “B” de Cabines, “P” de
Túnel de Polimerização e “D” de Descarga. Por fim, para possibilitar um cruzamento entre a descrição
do problema e posterior referência ao longo do relatório, coloca-se a numeração correspondente (.n).
8
O túnel de infravermelhos encontra-se desligado devido à incompatibilidade com o tipo de peças pintadas e cores
utilizadas.

Após a descrição resumida dos processos gerais que constituem a secção de pintura, torna-se
fundamental analisar cada um, de forma a ser possível identificar-se problemas existentes. De seguida é
analisada a secção de pintura em geral.
As ferramentas utilizadas para uma caraterização e análise geral da secção foram o WID, o gráfico de
processos e o gráfico spaghetti. Nas análises aos processos cuja geometria das peças são relevantes –
por exemplo o espaço ocupado no transportador – e para a aplicação das ferramentas citadas, interessa
analisar os produtos com maior importância para a empresa. Para identificação destes, realizaram-se
análises ABC respeitantes à quantidade e ao valor.
As análises respeitaram aos produtos standards vendidos no ano 2010. A utilização de apenas produtos
standards para o estudo, deveu-se ao facto dos produtos especiais não poderem ser estudados, uma vez
que são encomendas irrepetíveis e, portanto, adquirem esta denominação dentro da empresa.
A análise ABC, também designada de análise de Pareto, permite classificar os produtos em classes,
como indicado precedentemente. No Anexo 6 e no Anexo 7 apresentam-se, respetivamente, a análise
elaborada em relação à quantidade e ao valor. Para o presente projeto decidiu-se que seria dada maior
relevância aos artigos comuns às duas análises ABC elaboradas. Deste modo, cruzaram-se os dados
(filtrando-se os artigos comuns pertencentes à classe A) obtendo-se a tabela presente no Anexo 8.
Destes, apenas os itens que seguem o processo “habitual” dos artigos da empresa (Serralharia →
Pintura → Montagem → Embalagem) foram considerados para o estudo. Após estas considerações,
chegou-se à lista de itens para o qual a análise deve ser prioritária (Tabela 3).
Tabela 3 - Itens Comuns para Análise
POSIÇÃO QUANT. VALOR CÓDIGO DO ARTIGO POSIÇÃO QUANT. VALOR CÓDIGO DO ARTIGO
3 12 3 RB3 34 4 104 ET10
4 8 8 10RCD 37 76 38 KARTS90502379
5 9 9 10RCE 38 69 58 RF3
6 14 6 RBS2 39 74 55 A21172
8 13 11 10XKARTE1 40 27 103 RPP120
10 26 2 AR204 41 32 98 10RTR16
15 11 37 XRP2100 42 64 68 PC160
16 15 33 10RTR14 43 18 117 EB20X4
18 46 7 AQ3430 44 29 114 RPP140
19 44 16 HBR3 46 82 64 R160
22 56 10 AR2219 48 20 150 KC
23 7 63 EP10X3 50 40 144 CPP1865
25 17 62 10RTR12 52 33 182 EB20X3
27 48 47 RC90R 54 45 173 RPP160
28 72 26 CQUIRSA10P20P 56 31 192 EP10X4R
29 80 20 KAGS2962379 57 34 194 EP10X6R
30 83 17 AR174 58 52 178 IPT
32 81 25 AR124 59 43 189 RPP080
33 86 21 A211936

O artigo que se encontra na primeira posição da tabela anterior, resultante da análise descrita
anteriormente, foi alvo de estudo para a elaboração do WID e do Gráfico de Fluxo de Processo, da pintura
em geral. Este artigo é apresentado na Figura 15, correspondente ao RB3 – bloco rodado de 3 gavetas da
linha Smile.
Figura 15 - RB3: Produto em Estudo
WASTE IDENTIFICATION DIAGRAMS

A construção do WID no presente trabalho, refere-se apenas à secção de pintura. Para a construção deste
diagrama definiram-se algumas considerações acerca do percurso do produto RB3 na secção:
• Este artigo apenas é pintado na cabine corona, mencionada anteriormente. Os changeovers a

considerar são a mudança da cabine tribo (cabine onde apenas se pinta uma cor) para a cabine
corona e a mudança de cor na cabine corona (corona para corona);
• Uma vez que velocidade do transportador é frequentemente alterada, considerou-se a velocidade
mais comum (3,3 m/min);
• Em cada 3 cabides vão suspensos 2 blocos;
• TC da pintura para o RB3:
ₒ A uma velocidade de 3,3 m/min, o TC por cabide é de 7,86 segundos;
ₒ Como são necessários três cabides por cada 2 blocos, para dois blocos têm-se 23,58 s, assim o TC
por bloco é 11,79 s/peça.
• Dado que os processos são ligados pelo transportador, todos têm o mesmo TC.
Sabendo a quantidade vendida no ano 2010 do produto RB3 (3784 unidades), assim como o número de
dias de trabalho (230 dias), os minutos de trabalho por dia (480 min/dia), e a percentagem que a
produção se encontra disponível para o fabrico deste artigo9 (1,36%), calculou-se a procura diária e o TT:
9
Considerou-se o peso que este tem na quantidade produzida.

Admitindo o tempo total de produção, reconhece-se que em cada 29 min e 05 s a empresa tem
disponibilizar 1 bloco RB3. No entanto, do tempo para este tipo de produto (6,53 minutos/dia), a
empresa tem que disponibilizar 1 bloco a cada 23,76 segundos.
O WIP na carga é variável, sendo acumulado um certo nível antes de os blocos serem pintados. Assim, o
WIP apresenta picos de quantidade. No entanto, considera-se a média de 16 blocos por dia. Em relação
aos restantes processos, o WIP está condicionado pela quantidade de cabides entre estes, e a quantidade
de blocos por cabide. Da carga ao TTS existe uma capacidade de alocação de 38 blocos, do TTS ao TUS
de 2 blocos, do TUS à cabine corona de 48 blocos, da cabine corona ao TUP de 24 blocos e, por fim, do
TUP à descarga existe espaço para 16 blocos.
Comparando o valor do TT com o valor do TC deste produto, encontra-se o valor de overcapacity:
Com este valor evidencia-se que a secção de pintura tem sobrecapacidade de 50,38% para a procura
anual do produto em estudo.
O tipo de changeover predominante (como será referido na secção 4.2.4) é entre as duas cabines, sendo,
portanto, este tipo o representado no WID. O tempo de setup corresponde ao período desde que o pintor
acaba de pintar o último produto bom na cabine tribo até que o primeiro bloco é pintado corretamente na
cabine corona, sendo este tempo de 640 s (10min40min), como é indicado na secção 5.9.
Em relação ao transporte entre os vários processos, foi considerado o peso que o transportador suporta
por metro, considerando que cada corpo de bloco pesa 20,18 kg.
Após o cálculo dos valores necessários para a elaboração, foi elaborado o WID ilustrado na Figura 16.
Observando-se o WID, conclui-se que existe uma capacidade excessiva em comparação com o pedido
pelo cliente. O TC pode ser alterado aumentando ou reduzindo a velocidade do transportador, e/ou
otimizando o modo que são colocadas as peças de forma a existir uma maior/menor ocupação da área
por cabide, embora não se considere proveitoso o aumento do TC.
Em relação ao WIP a melhoria prende-se na diminuição do desperdício de área desocupada no

transportador. De notar que em relação aos transportes, quanto maior a relação do peso por metro, mais
vantajoso é o transporte, uma vez que mais otimizado se encontra o transportador.
O changeover (C/O) é o elemento identificado como o alvo primordial para se proceder a melhorias.
GRÁFICO DE PROCESSOS
Em complementaridade ao WID foi construído o gráfico de processos. Neste gráfico (Figura 17) é possível
verificar os tempos de percurso nos vários processos. Os tempos de espera devem-se, por exemplo, ao
aproveitamento que é tentado fazer pelos colaboradores de modo a pintar o máximo de peças por cor.

TC=11,79 s; TT=23,76 s
TC=11,79 s; TT=23,76 s
TC=11,79 s; TT=23,76 s
C/O= 0 s
C/O= 0 s
C/O= 0 s
T
CARGA 33,56 kg/m TTS 47,84 kg/m S
U
WIP= 16 unidades WIP= 39 unidades WIP= 3 unidades
33,63 kg/m
TC=11,79 s; TT=23,76 s
TC=11,79 s; TT=23,76 s
TC=11,79 s; TT=23,76 s
C/O=640s
C/O= 0 s
C/O= 0 s
DESCARGA 33,63 kg/m TUP 33,35 kg/m CABINE CORONA
WIP= 16 unidades WIP= 25 unidades WIP= 48 unidades
Figura 16 - WID para Corpo do Bloco RB

GRÁFICO DE PROCESSOS
Método atual
Método proposto
Observações: Processo de Pintura do corpo do bloco RB3
PROCESSAMENTO
TRANSPORTE
DISTÂNCIA
EM TEMPO DESCRIÇÃO DO PROCESSO
INSPEÇÃO
ESPERA
METROS
STOCK
O corpo do bloco é trazido da célula que produz os
- 08:00:00    
blocos, ficando à espera.
4m 00:00:03    D  Transporte do bloco até junto do transportador.
- 00:00:20    D  Colocação do bloco no transportador.
24 m 00:07:03    D  Deslocação da carga até TTS.
- 00:09:14    D  Tratamento superficial no TTS.
1,7 m 00:00:21    D  Deslocação do TTS ao TUS.
- 00:08:14    D  Secagem do bloco no TUS.
31,1 m 00:09:26    D  Deslocação da TUS à cabine corona.
- 00:01:52    D  Pintura na cabine corona.
16 m 00:04:31    D  Deslocação da cabine corona ao TUP.
- 00:17:52    D  Polimerização no TUP.
9,6 m 00:03:08    D  Deslocação do TUP à zona de descarga.
- 00:00:15    D  Descarga e inspeção do bloco.
Deslocação da zona de descarga à zona de stock
16 m 00:00:28    D 
de blocos pintados.
Espera dos blocos até operários da montagem
- 04:00:00    
necessitarem.
102,4 m 13:02:47 Totais
- 0:37:32    D 
102,4 m 0:25:00    D 
Totais parciais
- 00:00:15    D 
- 12:00:00    
Notas:
a) Ausência de análise do banho 3;
b) Falta de verificação da temperatura e pressão;
c) Adição dos químicos efetuada de modo aproximado, não existindo uma exatidão das quantidades colocadas, de
forma a respeitar as tabelas.
Figura 17 - Gráfico de Processos do RB3
Ao longo do período de análise foram realizadas observações ao percurso de peças escolhidas

ocasionalmente na secção de pintura, de modo a identificar-se problemas e tempos. Destes registos
obtiveram-se os seguintes dados:

Tabela 4 - Registo de Tempos e Paragens no Percurso de uma Peça
VELOCIDADE NO TEMPO DE PERCURSO TEMPO DE PERCURSO

PARAGENS
INÍCIO DO REGISTO SEM PARAGENS TOTAL
3,34 22 01:07:03 01:31:24
3,34 8 01:06:58 01:21:29
3,33 8 01:09:13 01:21:00
3,36 9 01:09:00 01:25:49
Analisando o percurso das peças verifica-se que existem várias mudanças na velocidade do transportador
ao longo do percurso. No processo ocorrem paragens do transportador, não existindo registos destas.
A falta de conhecimento das mudanças de velocidade efetuadas ao longo do dia, da velocidade média
real existente, assim como das paragens, é uma lacuna que permitiria percecionar, de um modo mais
eficaz, os problemas da secção e definir mais corretamente os aspetos a melhorar na secção de pintura
[PG.1 – secção 4.3].
Em toda a secção é visível a degradação do pavimento e paredes [PG.2 – secção 4.3]. O pavimento
apresentava fendas que causavam quedas, tanto material por pintar na carga como pintado na descarga,
e de pessoas. Em algumas zonas, como é exemplo a descarga, os estragos no pavimento são de tal
ordem, que um dos colaboradores desta zona esteve de baixa médica durante 4 meses, devido a uma
queda causada pelas fendas no pavimento e posterior derrube de peças. Relativamente às paredes, estas
apresentam-se com a pintura bastante deteriorada e com sujidade, principalmente resultante dos vapores
dos banhos, esta sujidade, quando solta, pode danificar a pintura das peças.
4.2.1. CARGA
A secção de pintura é iniciada na zona da carga. Nesta encontra-se o chefe de célula que é responsável
pela organização da zona e pela gestão do material a pintar, encontrando-se também os colaboradores
responsáveis pela carga propriamente dita. No início de cada semana, o chefe de célula recebe o “Mapa
de Produção” que contém o material a pintar, assim como a cor e a quantidade (Figura 18). No código
“12H82.001.149”, H indica a linha da peça, 82 aponta a célula de onde provem o produto e 149
designa o acabamento. O número “3” indica a quantidade a pintar.
Figura 18 - Excerto de um Mapa de Produção da Pintura
As peças são deslocadas para esta zona pelos colaboradores da serralharia e armazéns, e são colocadas
onde o chefe de célula indica. Os locais para colocação de material são indicados na tabela seguinte.
Como indicado na tabela, existe WIP e stock à um tempo elevado, levando à detioração das peças. Para
além do citado, existe também uma desorganização bastante elevada nas zonas. Este facto conduz a que
não encontre as peças e solicite aos colaboradores da serralharia nova produção (sobreprodução).

Tabela 5 - Stock e WIP na Zona de Carga
Zona A – A zona “normal” para colocação de peças tem Zona B – Nesta zona encontram-se peças variadas
uma área de aproximadamente 272,75 m .
2
em stock.
Zona C – Junto ao TUS encontram-se vários modelos de Zona D – Na estante mostrada na imagem
portas em stock. encontra-se WIP e stock.
Zona E – Estante com material variado e pouco usado. Zona F – Estante com dimensão três vezes superior
Existem peças bastante deterioradas. à anterior. Algumas das peças que aqui se
encontram são WIP e outras são stock.
Zona G – Estante com peças com elevado grau de Zona H – Existência de WIP e vários artigos
deterioração e consumo ocasional. devolvidos pelos clientes.
No estudo realizou-se um inventário das peças existentes nas Zonas E, F e G da Tabela 5, com a
finalidade de colocar no novo programa de gestão da empresa para futura extinção destas quantidades

excessivas. Inicialmente numerou-se cada sector da estante (como indicado na Figura 19).
Após numeradas, efetuou-se o inventário tendo-se cruzado as referências das peças. A realização do
inventário demonstrou-se difícil, pois as peças não se encontravam identificadas. A não identificação das
peças origina outros problemas como a separação em várias zonas das mesmas peças e causa maior
dificuldade na procura do material a pintar, e insuficiente perceção da quantidade existente de cada peça
[PC.1 – secção 4.3]. No Anexo 9 exibem-se as referências existentes em cada secção da estante. Como
se pode evidenciar no Anexo 10, existem peças iguais em três secções da estante distintas.
Algumas das elevadas quantidades existentes derivam de erros nos mapas de produção, bem como do
pensamento dos colaboradores de “cortar a mais para aproveitar a chapa” e de “produzir a mais devido
ao setup”, entre outros fatores. Como é percetível, as ocorrências citadas levam não só à sobreprodução
como a desperdícios com movimentações (devido aos colaboradores necessitarem de procurar as peças),
com stocks, com qualidade (uma vez que as peças ficam danificadas) e com esperas (pois os
colaboradores têm que aguardar pela indicação do local para colocar as peças) [PC.2 – secção 4.3].
Conforme citado anteriormente, os colaboradores colocam o material a pintar no local que o chefe de
célula indica. No caso de estar ausente, os colaboradores esperam, procuram-no, ou colocam as peças
em locais que estejam mais vazios para posterior colocação no local mais apropriado.
Após algumas observações, foi possível encontrar-se um tempo médio para o acréscimo de tempo nas
deslocações à zona de carga, para colocação de material a pintar, aquando da ausência do chefe de
célula. Este tempo foi encontrado através de várias observações e ronda os 5 minutos [PC.3 – secção
4.3]. Embora os problemas citados tenham alguma similaridade com o problema indicado anteriormente
(PC.2), torna-se necessário desvincular-se deste, uma vez que carece de propostas de melhoria distintas.
O posto do chefe de célula, onde este coloca os mapas de produção, os desenhos dos produtos
“especiais”, os catálogos das linhas de produtos, entre outros componentes, encontra-se bastante
desorganizado (Figura 20).
Figura 19 - Numeração das Estantes para Realização Figura 20 - Posto de Trabalho do Chefe de Célula
do Inventário

Por vezes, devido à elevada quantidade de papéis, entre outros elementos, o chefe de célula improvisa
“postos” na Zona A (indicada na Tabela 5). Esta solução, encontrada pelo colaborador, conduzia a um
novo desperdício de tempo, pois quando algum colaborador quer consultar os mapas, de forma a ter
conhecimento se já tinha sido pintado, e o chefe de célula se encontra ausente, tem que procurar os
documentos nos dois postos. Esta solução aumenta a área de carga ocupada com o posto improvisado.
Para além do chefe de célula, na zona de carga encontram-se mais 2 colaboradores responsáveis por
colocar (pela ordem indicada), as peças no transportador. A ordem é indicada pelo chefe de célula que
tenta colocar juntos os produtos por tipo e a cor. Como não existem locais específicos para colocar as
peças, nem por tipo nem por cor a pintar, esta ordenação é mais dificultada e os colaboradores sentem
dificuldades em reconhecer quais as peças a colocar no transportador [PC.5 – secção 4.3].
A colocação das peças no transportador é efetuada racionalizando-se este, com o objetivo de encontrar a
melhor ocupação e a distância mínima entre peças. Esta distância mínima tem que ser assegurada para
que as peças não se toquem nos declives a que são sujeitas. Conjuntamente a estas considerações, a
colocação atenta a uma fácil dissipação da água dos banhos (fase seguinte à carga), assim como a
facilitação da pintura das peças nas cabines.
Embora os colaboradores tenham estes fatores presentes, é necessário procurar uma melhoria contínua
para cada peça, pois existem vários problemas como: a retenção de água em determinadas peças,
especialmente em armários; a existência de várias peças, ditas “simples”, com necessidade de retoques
dos pintores; assim como uma elevada área em “vazio” por cabide [PC.6 – secção 4.3].
A colocação de cada peça é efetuada por um ou dois colaboradores, dependendo do tamanho e

complexidade. Estes colocam os ganchos mais indicados e, posteriormente, colocam no cabide que, por
sua vez, se encontra no transportador. Na Figura 21 apresentam-se dois exemplos de colocação de peças
distintas, conjuntamente exibe-se a distinção entre cabides e ganchos.
Figura 21 - Exemplos de Colocação de Diferentes Peças no Transportador
Existe uma variedade elevada de ganchos para colocação das peças, uma vez que o tipo de gancho a

utilizar depende do orifício existente na peça que é utilizado para esta finalidade, do peso da própria peça,
da distância à cabine e, caso seja possível, da colocação de mais do que uma peça por cabide. Os
ganchos encontram-se na zona de carga numa zona de 20 metros. Na Figura 22 apresentam-se alguns
modos de armazenamento de elementos auxiliares à colocação de peças no transportador.
Figura 22 - Stock de Ganchos e Gabaris
Este stock causa vários problemas, entre eles as deslocações ao longo da zona de stock para posterior
colocação das peças, à procura dos ganchos necessários, pois estes encontram-se misturados. Para
além do citado, o modo como estes se encontram ocupa uma área elevada e oferece um aspeto
desorganizado à secção [PC.7 – secção 4.3]. Conjuntamente ao stock existente na carga, existe um stock
no final da secção de pintura devido à descarga das peças (Figura 23).
Figura 23 - Stock de Ganchos na Descarga

O facto de os ganchos serem armazenados na descarga, conduz a que os colaboradores tenham, ao

longo do dia, de se deslocar da carga à descarga para a recolha destes. Tendo, por vezes, a secção de
pintura de ser parada com esta finalidade [PC.8 – secção 4.2.6]. Ao longo do período de análise foi
pedido aos colaboradores para, em determinado período de tempo, registarem as paragens efetuadas
pelos colaboradores da carga e a quantidade de vezes que têm que se deslocar à descarga para realizar
a recolha dos ganchos em falta. Com esta finalidade, elaborou-se a folha presente no Anexo 11. De notar
que sempre que existem paragens no transportador, as peças ficam mais tempo do que necessário em
determinadas zonas e, por isso, podem ser originados defeitos.
Através desse registo verificou-se que, em média, os colaboradores da carga se deslocam à zona de
descarga para efetuar a recolha dos ganchos 4 vezes por dia. Deste processo resulta, não só a ausência
do colaborador do seu PT como, por vezes, a paragem do transportador por falta de pessoas para
colocação de peças e, ainda, paragem por falta de ganchos. Em média ocorrem 2 paragens por semana
para recolha de ganchos na descarga, cada uma delas com tempo médio de 2 minutos.
Cada deslocação traduz-se numa ausência média do PT, por deslocação, de 2 minutos e 30 segundos.
Na figura seguinte apresenta-se, através do diagrama spaghetti, as movimentações do colaborador para o
processo indicado, com as respetivas distâncias (total de 109,5 metros em cada sentido que perfaz 219
metros por cada deslocação). Deste modo, ao longo do dia o colaborador encontra-se ausente do PT 10
minutos, percorrendo 876 metros.
Figura 24 - Diagrama Spaghetti da Deslocação para Recolha de Ganchos
Os dados registados revelaram a existência de outros problemas que causam a paragem do transportador
para se retirar ganchos dos cestos (1 minuto) [PC.9 – secção 4.3] e para colocação de peças pequenas
(devido à complexidade na colocação no transportador) com tempo médio de paragem de 2,5 minutos
diários [PC.10 – secção 4.3].

4.2.2. TÚNEL DE TRATAMENTO DE SUPERFÍCIES

O TTS é responsável pelos tratamentos de desengorduramento, fosfatação, lavagem e passivação, sendo
conferidos através de 4 banhos. Os banhos têm que ser alvo de controlo e análise diária da temperatura,
pressão e acidez.
Esta análise diária ocorre no final do turno, tendo o colaborador que consultar uma capa existente no
posto de análise (Figura 25). Esta capa contém as instruções do modo de determinação dos valores,
assim como os procedimentos a efetuar, consoante os valores obtidos. Como se pode verificar na Figura
25 o posto apresenta-se degradado, ostentando-se também um pouco desorganizado, dificultando o
controlo e análise dos banhos [PT.1 – secção 4.3].
O controlo dos banhos deve ocorrer mais do que uma vez por dia, pois as concentrações vão-se
alterando. No entanto verificou-se que mesmo o controlo obrigatório (uma vez por dia) não era sempre
respeitado, causando problemas posteriores na qualidade das peças [PT.2 – secção 4.3]. No Anexo 12
encontra-se o gráfico de processos correspondente ao controlo e análise dos banhos.
Outro problema evidente nesta zona, prende-se com o design das peças, assim como o modo como estas
são colocadas no transportador. Estes fatores são essenciais para que ocorra um bom tratamento
superficial. Um dos problemas reconhecidos na empresa é respeitante à furação insuficiente de
determinadas peças, em especial alguns armários, que saem com uma grande quantidade de água do
TTS, verificando-se, em alguns deles, alguma humidade após o TUS (Figura 26) [PT.3 – secção 4.3].
Neste último caso os pintores necessitam de limpar e secar as peças com ar comprimido.
Figura 25 - Posto de Análise e Controlo dos Banhos Figura 26 - Armário com Humidade à Saída do TUS
Caso a limpeza não seja realizada, a pintura vai se apresentar não conforme após a polimerização.
O túnel onde são efetuados os banhos encontra-se bastante degradado assim como toda a zona
envolvente, como é possível visualizar na Figura 27. Esta deterioração causa um mau ambiente de
trabalho e uma falta de “gosto” pelo posto do trabalho por parte dos colaboradores [PT.4 – secção 4.3].
A zona interior do túnel é composta por tubagem com vários aspersores, totalizando 840 unidades
divididos pelos banhos 1 e 2 com 140 aspersores cada, e pelos banhos 3 e 4 com 280 aspersores cada.

Figura 27 - Degradação do TTS e Zona Envolvente
Os aspersores dos vários banhos encontravam-se bastante degradados e apresentavam-se de difícil

manutenção (Figura 28). A manutenção era realizada por fases, cada uma delas contemplando cerca de
20 unidades, sendo todos os aspersores alvo de manutenção cerca de 4 vezes por ano. O gráfico de
processos para a manutenção encontra-se no Anexo 13.
Estes aspersores devem estar irrepreensivelmente alinhados e limpos de modo a permitirem um bom
tratamento das superfícies e, complementarmente, a inexistência de queda de peças no túnel [PT.5 –
secção 4.3]. Consequentemente, quando os aspersores se encontram obstruídos ou desalinhados
causam a citada queda de peças, pois as peças oscilam devido à força da água (Figura 29).
Figura 28 - Interior do TTS Figura 29 - Queda de Peças por Má Manutenção dos

Aspersores
As peças caídas têm que ser recolhidas no dia seguinte, no início do turno por um colaborador. Diversos
registos efetuados ao longo do período de análise apontam para uma média diária de 6 peças caídas no
TTS, tendo estas que ser colocadas novamente no transportador, ou enviadas para desamolgar, para
posterior pintura, ou ainda, em casos mais esporádicos, enviadas para a sucata. Este facto faz com que a

produção tenha um atraso de pelo menos um dia, uma vez que as peças não chegam à secção de
montagem no dia planeado.
Ao final de um tempo de utilização os banhos começam a perder qualidades de tratamento de superfícies

tendo que ser substituídos por banhos novos. Os prazos de mudança dos banhos encontram-se fixados
nas folhas de instruções com periocidade de 6 meses para os 3 primeiros banhos e de 40 dias para o 4º
banho. A regularidade de mudança é controlada pelo chefe de célula, tendendo este a prolongar os
banhos e a não registar as mudanças, não havendo um conhecimento pelos restantes colaboradores da
empresa das datas em que foram efetuadas as mudanças [PT.6 – secção 4.3].
4.2.3. TÚNEL DE SECAGEM

O TUS tem como funcionalidade eliminar a humidade existente na superfície das peças, a qual provém
dos banhos a que são sujeitas no TTS. No TUS existem três queimadores, cuja função é colocar o interior
do túnel a temperaturas compreendidas entre 120°C e 150°C.
Para verificar-se as temperaturas do túnel, existem orifícios onde se coloca o equipamento para medição.
A aferição dos valores foi efetuada durante o ano tendo-se verificado os valores apresentados na Tabela 6.
Tabela 6 - Medições de Temperatura no TUS
Queimador 23 Fevereiro (9h10) 17 Março (09h30) 23 Maio (10h00)

Queimador 1 136 151 151
Queimador 2 137 156 156
Queimador 3 97 111 116
Limite inferior = 120 °C Limite superior = 150 °C
Os queimadores encontram-se regulados para temperaturas superiores às necessárias, pois alguns
destes dificilmente conseguem atingir a temperatura alvo e, também, porque o chefe de célula considera
que a temperatura é inferior à necessária para secar as peças [PS.1 – secção 4.3].
Após análise da situação anterior, verificou-se que o fluxo de ar era contrário ao sentido convencionado,
ou seja, o ar entrava pela saída do TUS e saía pela entrada deste. Este facto resulta em perdas de calor
e, consequentemente, maior consumo de gás. Este consumo apresenta-se bastante elevado, e superior
ao necessário. O facto de existirem perdas de calor, era necessário programar os queimadores para
temperaturas superiores. As perdas de calor colocam uma elevada temperatura ambiente na carga.
As peças cuja evacuação de água era insuficiente, situação já mencionada no PT.3, devido ao excesso de
água que cai no início do TUS, proveniente das peças referidas, causam danos nas câmaras de gás
(Figura 30) e nos chão-falsos, tendo estes que regularmente ser alvo de manutenção [PS.2 – secção 4.3].
A parte exterior do TUS encontra-se, em semelhança com o TTS, bastante danificada (Figura 31).
Estes danos devem-se à falta de manutenção ao longo dos anos, à aplicação de uma tinta desadequada,
à temperatura a que este é sujeito, bem como à falta de aplicação de soldadura e produtos adequados
nas zonas de ligação de painéis da estrutura.

Figura 30 - Câmara de Gás Danificada Figura 31 - Exterior do TUS
4.2.4. CABINES
Na zona das cabines, para além das cabines de pintura propriamente ditas, existem duas mesas
utilizadas para lixar as peças, assim como duas mesas para secar a humidade das peças e suspender no
transportador as peças a repintar.
Um dos problemas evidentes em toda a secção de pintura era a excessiva desorganização do espaço e
dos materiais existentes. Na zona das cabines existem componentes (das próprias cabines) dentro da
cabine tribo, que se encontra fora de utilização, e em armários. Estes componentes, para além de não
apresentarem nenhum local adequado para o seu armazenamento, não se encontram rotulados.
Os componentes relativos à cabine corona, por exemplo os venturis, encontram-se dispersos em várias
zonas (Tabela 7), não existindo uma distinção, nestes locais, do que realmente era pertencente e
necessário para o funcionamento da cabine e o que era material de outros (por exemplo dos
responsáveis pela manutenção), existindo também material obsoleto [PB.1 – secção 4.3].
À semelhança do descrito para a corona, os componentes da cabine tribo estão-se dispersos em várias
zonas, criando um mau ambiente de trabalhado e uma mistura de materiais [PB.2 – secção 4.3]. Na
Tabela 8 apresentam-se as zonas onde se encontram armazenados os componentes da cabine tribo.
Como referido anteriormente, existem três cabines de pintura automática estando apenas duas destas
em atividade, encontrando-se a inativa a ocupar área fabril e a ser utilizada como local de armazenagem
pelos colaboradores [PB.3 – secção 4.3].
A mudança entre as duas cabines ativas acontece variadas vezes durante o dia, existindo, similarmente, a
mudança de cor na cabine corona. Na Figura 32 encontram-se os três tipos de mudanças de cor.
Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3

Tribo Corona Corona
Corona Tribo Corona
Figura 32 - Tipos de Mudanças entre Cabines

Tabela 7 - Zonas de Armazenamento de Componentes da Cabine Corona
LOCAL IMAGEM CONSIDERAÇÕES
Escadas de A presença de material nas escadas

acesso a um dificultava a passagem para o posto de
posto de pintura pintar e, igualmente, para os filtros
da cabine corona finais que se encontram em cima.
Para além disso, não existe qualquer
identificação de arrumação do material
presente na zona.
Estante de tintas Na estante de tintas existiam vários

componentes da cabine, como é
exemplo uma peneira rasgada
(obsoleta). Existiam, também, vários
ganchos que não pertenciam à cabine,
mas serviam para abrir os sacos de
tinta cujas abraçadeiras não eram
reutilizáveis.
Armário colocado Em semelhança com as zonas
para anteriores, no armário destinado a
armazenamento componentes da cabine existiam vários
de componentes outros pertencentes a outras zonas.
da cabine corona Conjuntamente, existiam materiais
obsoletos e outros desnecessários.
Neste armário, existia apenas algum
material rotulado.
Tabela 8 - Zonas de Armazenamento de Componentes da Cabine Tribo
LOCAL IMAGEM CONSIDERAÇÕES
Parte exterior e A primeira imagem é relativa à parte

interior da cabine exterior da cabine, sendo a segunda à
tribo inutilizada interior. Nas duas zonas encontram-se
várias componentes da cabine, estando
algumas deles obsoletos.
Armários Os dois armários colocados juntos à

colocados para cabine tribo aglomeravam vários materiais,
armazenamento tendo sido, a maioria deles, considerados
de componentes desnecessários.
da cabine tribo

As duas cabines apresentam a forma de deslocação de local – posição de pintar e posição de repouso –
de forma distinta. O modo de deslocação original da cabine corona era automático, no entanto, devido a
problemas no pavimento e na própria cabine são necessários colaboradores para a empurrarem para o
local desejado, assim como o auxílio de um porta-paletes. A cabine tribo não possui de origem o sistema
automático de movimentação. Para esta tarefa, os pintores necessitam da ajuda de outros colaboradores.
O estudo e sugestões de melhoria para os três tipos de mudanças indicados foi um dos pontos-chave do
presente projeto, uma vez que é necessário assegurar uma rápida mudança de cor, de modo a satisfazer
de forma eficaz às exigências dos clientes [PB.4 – secção 4.3].
Na cabine corona existe um documento (Anexo 14) para registo da produção diária. Assim é possível
verificar o número de mudanças, bem como a quantidade por tipo de mudança. Analisando-se os registos
relativos a 2010, dos 47 dias em que efetuaram registos, obtiveram-se os seguintes valores médios:
Tabela 9 - Média de Mudanças nos Registos do Ano 2010
TIPO DE MUDANÇA DE PARA MÉDIA DE MUDANÇAS

1 Tribo Corona 2,1
2 Corona Tribo 2,4
3 Corona Corona 1,5
MÉDIA TOTAL 6,6 Mudanças diárias
Em relação ao ano 2011, as médias registadas nos primeiros meses do ano encontram-se na tabela
seguinte.
Tabela 10 - Média de Mudanças nos Registos do Início do Ano 2011
MÉDIA DE DIAS COM

MÊS TIPO DE PARA
MUDANÇAS REGISTO
1 Tribo Corona 2,5
2 Corona Tribo 2,6
JANEIRO 12
3 Corona Corona 1,5
MÉDIA TOTAL 6,6
1 Tribo Corona 2,3
2 Corona Tribo 2,2
FEVEREIRO 17
3 Corona Corona 1,6
MÉDIA TOTAL 6,1
1 Tribo Corona 2,5
2 Corona Tribo 2,5
MARÇO 16
3 Corona Corona 2,7
MÉDIA TOTAL 7,7
1 Tribo Corona 1,5
2 Corona Tribo 1,6
ABRIL 13
3 Corona Corona 3,1
MÉDIA TOTAL 6,3
O facto de mudarem várias vezes por dia a cor nas cabines, faz com que seja impreterível melhorar as
mudanças, de forma a diminuir o tempo de mudança, em especial o tempo que se encontra o

transportador parado. Conjuntamente pretende-se reduzir as NC inerentes às mudanças e produzir uma

maior diversidade de produtos em lotes mais pequenos.
As instruções referentes ao modo de utilização da cabine encontram-se junto destas. No entanto, uma
instrução para ligar a cabine corona após esta se encontrar desligada um determinado período de tempo
não se encontra efetuada. Neste caso apenas um dos pintores sabe o modo como efetuar o reinício e os
valores a colocar, encontrando-se a secção de pintura dependente deste [PB.5 – secção 4.3].
Junto às cabines de pintura existe um grande número de caixas de tintas de várias cores, resultante da
pintura diária, que causa dificuldades de passagem e área ocupada [PB.6 – secção 4.3].
Para colocação das caixas de tinta existem três estantes (Figura 33), nas quais se encontram rótulos a
indicar onde deveriam ser colocadas as cores.
Figura 33 - Estantes para Stock de Tintas
A sinalização colocada nas estantes já se encontra um pouco degradada, estando três das etiquetas
ilegíveis. Este facto faz com que não seja possível haver conhecimento das cores que se devem encontrar
nestes espaços. Outro problema causado pelo modo de sinalização era a difícil perceção da quantidade
por cor, embora facilmente se compreenda que cada prateleira tem capacidade para 6 caixas. No
entanto, devido à numeração existente, não era possível ter a ideia clara de quantas caixas por cor o
responsável por esta sinalização pretende.
Estima-se que a relação quantidade-cor pretendida com as estantes seja a indicada na tabela seguinte.
Em relação às cores 22, 24, 41 e 43 dois destes podem ter quantidade de duas caixas não se sabendo,
no entanto, a quais destas são referentes.
Tabela 11 - Estimativa do Stock Pretendido nas Estantes
COR QUANTIDADE COR QUANTIDADE COR QUANTIDADE COR QUANTIDADE

22 1(?) 248 2 28 6 237 3
24 1(?) 244 2 36 6 23 4
41 1(?) 148 2 25 4 21 2
43 1(?) 16 4 149 2 48 6
223 3 1003 2 21 2 13 2
239 6 42 3 11 4 241 2
39 6 49 3 34 2

Este stock é gerador de vários problemas (denominados como “CAUSA” na figura seguinte) que resultam
em dificuldades (indicados como “EFEITO”), a Figura 34 agrupa alguns destes [PB.7 – secção 4.3].
CAUSA EFEITO
Na zona de cabines existe um elevado número de As quantidades elevadas levam a que exista
caixas por cor (no Anexo 15 encontra-se o alguma dificuldade em encontrar a cor a pintar e
inventário das caixas em stock , efetuado em Maio saber a quantidade existente por cor.
de 2011).
O elevado stock origina que os colaboradores não

A colocação das caixas no local é efetuada sem despenda tempo na procura da caixa com menor
verificação da necessidade por semana. prazo de validade e, consequentemente,
existissem caixas de tinta com o prazo expirado
Embora, em alguns casos, os rótulos das estantes A utilização de caixas com validade expirada (no
sãp respeitados, em outros casos este facto não Anexo 16 apresenta-se o registo de caixas com
se verifica. prazo expirado em Março 2011) pode causar NC.
Figura 34 - Problemas do Stock Excessivo de Tintas
Em relação às cabines existem algumas lacunas nas periocidades de mudanças de componentes e

manutenção, tendo os procedimentos que ser revistos e registados [PB.8 – secção 4.3]. A manutenção e
mudança de componentes necessitam de ser alvo de revisão podendo, em alguns casos, estes fatores
serem causadores de algumas NC das peças.
A cabine tribo apresenta várias aberturas que se tornam desnecessárias após alterações efetuadas ao
longo dos anos. Estas aberturas (assinaladas na Figura 35) dificultam a aspiração da cabine, e causam
fugas de tinta, que posteriormente originam sujidade na zona [PB.9 – secção 4.3].
Em relação à pintura na cabine tribo e cabine corona, quando o pó existente no recipiente se encontra
praticamente a terminar, sem que os colaboradores abastecessem, é necessário parar o transportador e
reabastecer [PB.10 – secção 4.3]. Para além da paragem do transportador (onde se registaram paragens
de 2min30s), esta falta de tinta pode originar NC nas peças.
Os parâmetros e distância das pistolas, em ambas as cabines, necessitam, consoante as peças e cores a
ser pintadas, de ser ajustadas manualmente. Estes ajustes manuais quando não efetuados, por lapso dos
pintores, causavam NC nas peças [PB.11 – secção 4.3].
No posto de lixar encontra-se um pintor (tendo sido a rotatividade precedentemente mencionada), cuja
função é lixar e limpar as peças trazidas do posto de descarga e montagem. No posto de lixar existem
duas mesas (Figura 36), estando ambas bastante degradadas e os seus componentes, como lixas e
panos, bastante desorganizados [PB.12 – secção 4.3].
As mesas do posto de secagem manual/colocar peças no transportador, exibidas na Figura 37, além da
desarrumação visível, apresentam um desnível que causa quedas nos colaboradores que têm que subir
para cima destas para efetuar as operações citadas [PB.13 – secção 4.3].

Figura 35 - Aberturas na Cabine Tribo Figura 36 - Posto de Lixar
Na empresa não existe conhecimento dos custos suportados com as peças que eram lixadas, devido a
NC, e posteriormente colocadas no posto indicado na Figura 37 [PB.14 – secção 4.3]. Após as cabines
encontram-se duas mesas (Figura 38) destinadas à colocação de peças pintadas na cabine manual.
Figura 37 - Posto de Secagem Manual /Colocar Peças Figura 38 - Mesas para Colocação de Peças Após
Cabines
As mesas apresentam-se degradadas assim como as respetivas escadas. Os materiais auxiliares, como é
o caso de ganchos e panos, encontram-se em caixotes do lixo (lado esquerdo das mesas) e disperso na
zona. Estes factos contribuíam para um desperdício de tempo e movimentações quando os colaboradores
necessitam dos materiais [PB.15 – secção 4.3].
4.2.5. TÚNEL DE POLIMERIZAÇÃO

Como referido anteriormente, a primeira parte da estufa encontra-se desativada, pois não é compatível
com as cores pintadas na empresa, sendo apenas a segunda parte alvo de estudo.
No TUP existem 3 queimadores, devendo estes encontrar-se entre 180°C e 200°C, de modo a que a
polimerização decorra de forma correta. No TUP foi realizado o mesmo processo efetuado no TUS para
aferição das temperaturas existentes no seu exterior, tendo-se obtido os valores indicados na Tabela 12.
Tabela 12 - Medições de Temperatura no TUS
Queimador 23 Fevereiro (9h10) 17 Março (09h30) 23 Maio (10h00)

Queimador 4 151 186 168
Queimador 5 155 203 203
Queimador 6 177 203 205
Limite inferior = 180 °C Limite superior = 200 °C

Das temperaturas recolhidas apenas uma se encontra dentro do valor estipulado. Os valores fora intervalo
de especificação definido, podem resultar em peças mal polimerizadas [PP.1 – secção 4.3].
Na empresa não existem testes mecânicos nem químicos que permitam verificar a boa polimerização das
peças, não se podendo, portanto, afirmar se as peças se encontram em boas condições para serem
enviadas para os clientes [PP.2 – secção 4.3].
Em semelhança com o averiguado no TUS, verificou-se que no TUP existem perdas de calor. Neste, o ar
entra pela entrada e saía pela saída do túnel, o que causa muito calor na zona da descarga [PP.3 –
secção 4.3]. Este facto resulta, também, num consumo de gás excessivo.
4.2.6. DESCARGA
Na descarga existem dois colaboradores fixos e um rotativo (o pintor). Os colaboradores presentes no
posto de descarga têm que retirar as peças suspensas no transportador dando o destino correspondente
a cada uma. As peças podem ser colocadas em locais que se encontram mais ou menos definidos para
stock na descarga, onde os colaboradores da montagem, quando necessitam, se deslocam; ou são
transportadas diretamente para os postos de montagem.
Os locais que se encontram pré-definidos para stock foram estabelecidos pelos colaboradores encontram-
se no Anexo 17. Na imagem seguinte apresenta-se o caso do stock de frentes de gavetas.
Figura 39 - Stock de Frente de Gavetas
Este stock foi definido junto a um pilar, uma vez que permite apoiar os bastidores (nos quais as frentes
de gavetas surgem), e se encontram numa região próxima à zona de montagem dos blocos. Cada bloco
leva, no mínimo, duas frentes de gavetas, necessitando os colaboradores de possuírem próximos deles as
frentes de gavetas. Esta forma de armazenamento (em caixas de papelão) é reconhecida na empresa
como imprópria. Armazenar deste modo não permite uma deslocação prática dos stocks (pois existe o
risco das caixas se romperem), causa uma elevada ocupação da área fabril, não possibilita a descarga
das frentes de gavetas dos bastidores nos sítios desejados (em especial diretamente do transportador),
entre outros fatores [PD.1 – secção 4.3].
Embora tenha sido apresentado um tipo de peça em particular, é necessário rever os stocks que se
encontram na descarga de forma particular, de modo a diminuir a área ocupada e melhorar as condições

de trabalho tanto dos colaboradores da descarga como da montagem [PD.2 – secção 4.2.6].
Na zona de descarga, ilustrada na Figura 40 e Figura 41, encontra-se não só o WIP retirado do
transportador, à espera de ser transportado para a montagem, como a máquina de embalar prateleiras
(assinalada a vermelho na Figura 40) e o armazém expresso10 (sinalizado a verde no Figura 41).
Figura 40 - Zona de Descarga (Parte 1)
Figura 41 - Zona de Descarga (Parte 2)
Os locais tanto da máquina de embalar como do Armazém Expresso parecem inapropriados, uma vez
que o armazém expresso deveria encontrar-se junto aos cais, e a máquina de embalar deveria ser
remetida para junto do armazém expresso [PD.3 – secção 4.3].
Em relação à descarga das peças do transportador, esta é efetuada junto à saída do TUP. Neste local, o
forte calor sentido causa bastante desconforto nos colaboradores, para além das peças saírem muito
quentes. O calor sentido era de tal ordem que os colaboradores mesmo com as luvas queimam-se,
danificando as próprias luvas e, consequentemente, manchando o material [PD.4 – secção 4.3].
Os colaboradores ao retirarem as peças têm que verificar se estas se encontram conformes. Caso
apresente defeitos estes têm que ser registados na folha colocada na bancada da descarga para este
efeito. A folha na qual têm que registar as NC encontra-se no Anexo 18.
Durante os meses de análise notou-se a despreocupação da maioria dos colaboradores, no apontamento

dos defeitos resultantes da pintura [PD.5 – secção 4.3]. Estes contestam que os motivos para não
registarem prendem-se à falta de tempo no momento em que a peça com defeito aparece e, por vezes, o
10
A denominação “Armazém Expresso” refere-se a determinados produtos, que ostentam elevada quantidade de
vendas e, portanto, existem em stock numa diversidade limitada de acabamentos.

esquecimento. No entanto, por observação e pelos comentários de outros colaboradores da empresa,

existe uma certa pressão por parte de alguns pintores para que o registo não seja efetuado. Este facto
talvez se deva ao pensamento de que os defeitos registados sejam falha dos pintores.
Os colaboradores criaram a ideia que caso não haja registo, “não existem problemas na secção” e,
portanto, não são considerados culpados. No entanto, diariamente são deslocadas peças com defeito
para o posto de lixar, tanto provenientes do posto de descarga da pintura, como da montagem.
O registo das NC identificadas após a pintura pode auxiliar na perceção dos problemas existentes na
pintura e, consequentemente, na melhoria destes. Na empresa embora alguns colaboradores tivessem
opiniões acerca da origem dos defeitos, estas não eram debatidas e do conhecimento de todos os
intervenientes [PD.6 – secção 4.3].
No presente trabalho tentou-se identificar, o mais exaustivamente possível – tendo como limitação o
tempo e os objetivos do projeto – as causas dos tipos de defeitos para que estas pudessem ser anuladas.
Complementarmente ao registo de NC é da responsabilidade do Chefe de Célula, ou outro colaborador

por este delegado, o registo da espessura da tinta nas peças. Este registo estava definido com a seguinte
periocidade: a medição deve ser efetuada no início de cada cor e, no caso de se pintar 2h ou mais a
mesma cor, devem ser efetuadas medições, a um mínimo de 4 peças de 2h em 2h.
Os registos deviam ser colocados no impresso citado na secção 4.2.4. Contudo este impresso apenas era
utilizado para registo de produção (nas cabines), não existindo qualquer registo de espessuras por parte
dos colaboradores [PD.7 – secção 4.3]. A periocidade exigida é, no entanto, considerada excessiva, pois
constantemente se muda de cor, impondo um permanente registo de espessuras de peças.
Sem um registo real do que sucede é impossível aperceber-se da verdadeira realidade da secção de
pintura. Numa abordagem inicial a este problema, foram tratados os dados relativos às NC registadas na
descarga desde 2008.
Em relação ao ano de 2008, desde que existem registos (mês de novembro), apenas 4 dias não
apresentam qualquer registo de NC, não se sabendo se pela negligência da anotação ou pela verídica
inexistência. No que concerne aos defeitos registados pelos colaboradores, verifica-se uma elevada
quantidade e diversidade de defeitos (Figura 42), sendo a falta de tinta o defeito mais comum com
37,24% das ocorrências em novembro e 40,47% em dezembro, seguido do tipo “Outro” em que não há
registo ao que se refere (podendo ser queda na estufa, defeito de chapa, entre outros). Este tipo “Outro”
caso não apresente indicada a real razão não é possível identificar se se trata de um tipo ou vários tipos
com um grande peso nas NC.
É ainda de referir que nestes dois meses, a média de defeitos diários, nos dias em que existiu registo foi
de 54,3 artigos não conformes em novembro e 61,5 artigos não conformes em dezembro.

Figura 42 – Não Conformidades 2008
A cor que apresenta maior índice de defeitos é a cor 18 (preto não texturado) com uma percentagem da
ocorrência de defeitos de 40,41% (em novembro) e 55,83% (em dezembro).
Em relação a 2009, existem registos de apenas 40% dos dias de trabalho. Neste ano o tipo de defeito
com maior ocorrência é o tipo “Outro” com770 registos (42,3%), seguido do defeito “Falta de tinta” com
547 registos (30,1%), os valores podem ser visualizados na Figura 43. Do tipo “Outro”, dos que
apresentavam especificação do defeito em concreto, em primeiro lugar ostenta-se o defeito “Peça
amolgada por queda” com 139 registos (18,1% do tipo “Outro”) e “Peça contaminada com outra cor”
com 138 registos (17,9%).
Figura 43 - Não Conformidades 2009
A cor com maior índice de ocorrência de defeito (33,8%) volta a ser a cor 18, em semelhança com o ano
2008. Dos dias com registo, existe uma média de 19,8 unidades NC por dia.
No ano 2010, apenas em 4 meses do ano existiu registo de defeitos. Nestes 4 meses, somente em
36,7% dos dias existiu o registo de defeitos na descarga. O tipo de defeito com maior número de registos

foi o tipo “Outro” com 42,8% (189 registos), seguindo-se a “Falta de tinta” com 23,3% (ver Figura 44). Do
tipo “Outro”, das NC registadas com o respetivo motivo, a razão “Peças contaminadas com outra cor” foi
a que apresentou maior número de registos (54,5%).
Figura 44 - Não Conformidades 2010
Com 45,03% dos registos de NC, a cor 18 voltou a ser o acabamento com maior número de peças não
conformes, em semelhança com os anos analisados anteriormente.
Em relação aos limites das espessuras, ao longo do estudo percebeu-se que não eram adequados a
todas as cores tendo-se, portanto, que analisar e ajustar os valores de modo a garantir uma boa pintura
[PD.8 – secção 4.2.6].
No decorrer do período de análise ocorreram problemas com alguns lotes de algumas cores pintadas na
empresa. Ao receber um novo lote, de determinada cor, o Departamento de Compras compara com um
provete presente (a um determinado tempo) no seu departamento, verificando visualmente se a cor se
encontra conforme. Este controlo de entrada de lote demonstrou-se insuficiente, uma vez que é uma
análise muito subjetiva e, por vezes, quando se verifica a NC do lote este já não tem tempo de ser
reclamado e forçosamente tem que ser utilizado.
A falta de testes químicos ou mecânicos para análise de novos lotes de cores, assim como a comparação
com padrões ao longo do tempo mostrou-se uma forte lacuna na empresa [PD.9 – secção 4.3]. Os
provetes efetuados, tanto para uso externo como interno, não eram registados, não existindo um controlo
da variação das cores ao longo do tempo, da razão para a pintura de provetes, assim como dos provetes
realizados para outras entidades [PD.10 – secção 4.3].
No que concerne às diversas cores pintadas na empresa, tem-se conhecimento que existiu na descarga
um biombo com amostras dos vários acabamentos, uma vez que existia ainda a estrutura com a
respetiva identificação. A falta de provetes das diversas cores em catálogo e especiais torna-se uma
lacuna na zona de descarga, uma vez que por vezes necessita-se de um padrão de comparação com as

cores que as peças se encontram pintadas [PD.11 – secção 4.3].
Os vários registos indicados, assim como os materiais da zona de descarga eram efetuados/colocados
numa estante (bancada) disponível para estas finalidades (Figura 45). A estante apresenta-se bastante
amolgada e desorganizada, existindo um desaproveitamento de espaço e um acumular de material
obsoleto [PD.12 – secção 4.3].
Em relação ao modo de armazenagem dos ganchos que são retirados do transportador (quando extraídas
as peças), estes são lançados para caixas que se encontram no chão (Figura 46).
Figura 45 - Bancada da Descarga Figura 46 - Ganchos na Descarga
Uma vez que os colaboradores atiram para o chão os ganchos, no final do dia existe uma grande
quantidade de ganchos espalhados no pavimento que, posteriormente, têm que ser apanhados e que
dificultam as movimentações na zona [PD.13 – secção 4.3].
4.3. SÍNTESE DOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS

Na tabela seguinte encontra-se um resumo de todos os problemas indicados precedentemente.
Tabela 13 - Síntese dos Problemas Identificados
Nº PROBLEMA EFEITO
Falta de conhecimento das mudanças de
PG.1 Impossibilidade de agir de modo eficaz nos aspetos mais
velocidades, velocidade média, paragens
urgentes a melhorar
do transportador, entre outros
Dificuldades de movimentações e transportes, com quedas de
PG.2 pessoas e materiais; as paredes soltam poeiras que causam
Degradação do pavimento e paredes
defeitos nas peças. Ambas as degradações causam um
ambiente de trabalho descuidado
Falta de identificação das peças Dificuldade na junção de peças, desperdiçando-se tempo e
PC.1
presentes nas zonas de stocks movimentações; causa também esperas
Elevada desorganização das zonas de Desperdício de tempo na procura de peças; sobreprodução;
PC.2 qualidade; esperas; transportes e movimentações
stock na carga
desnecessárias; e custos relativos aos stocks
Elevado tempo de espera na decisão do Espera dos colaboradores da serralharia e armazéns (5
PC.3
local para colocar as peças a pintar minutos extra)
Desorganização do posto do chefe de
PC.4 Desperdício em deslocações e esperas; mau local de trabalho
célula

Nº PROBLEMA EFEITO
Problema no aproximar das peças para Espera para saber qual o material a colocar e por vezes
PC.5 colocação no transportador devido à necessitam de efetuar movimentações desnecessárias de
desorganização da zona modo a alcançar as peças a colocar no transportador
Existência de um grande número de
peças com água, com necessidade de Ocorrência de defeitos; transportador com carga inferior à
PC.6 possível; movimentos desnecessários de pintores; peças em
retoques, com colocação que origina
stock mais tempo do que necessário; esperas dos pintores
uma área desocupada elevada por
para dar retoques
cabide, entre outros fatores
PC.7 Desperdício de tempo em deslocações e procura dos ganchos
Desorganização dos ganchos
necessários
Elevada quantidade de ganchos no final
da secção de pintura e posterior Deslocações para recolha de ganchos e por vezes
PC.8 necessidade de paragens do transportador por falta de
necessidade de deslocação para recolha
gancho; a paragem pode originar defeitos nas peças
destes
As caixas existentes com ganchos não Desperdício de tempo na procura dos ganchos e deslocações
PC.9
são adequadas e encontram-se dispersas para a utilização destes; possível origem de defeitos nas peças
Demasiado tempo na colocação de peças
PC.10 Necessidade de paragem do transportador para colocar peças
pequenas
Degradação e desorganização da
PT.1 bancada de controlo e análise dos Desperdício de tempo na procura de materiais; mau aspeto do
PT
banhos
Falta de controlo e análise diária dos
PT.2 Defeitos nas peças
banhos
Design e modo de colocação no
PT.3 transportador causam problemas Defeitos nas peças; movimentações desnecessárias; esperas
posteriores
Exterior e zona envolvente do TTS
PT.4 Problemas em movimentações; mau ambiente de trabalho
bastante danificado
Queda das peças (sucata ou posterior desempeno); problema
de qualidade das peças por insuficiente tratamento de
PT.5 Má e difícil manutenção dos aspersores
superfícies; desperdício de tempo na manutenção dos
aspersores
Problemas de qualidade nas peças por má tratamento de
Falta de anotação das datas de
superfícies; processamento inadequado por parte do
PT.6 mudanças dos banhos para controlo da
colaborador que não respeita os procedimentos
periocidade
documentados
Temperaturas dos queimadores inferiores Problemas de não secagem das peças (defeitos);
PS.1 às necessárias e regulação para limites movimentações de colaboradores para secar as peças;
não especificados colaborador a desrespeitar os procedimentos documentados
PS.2 Excesso de água proveniente das peças Danifica as câmaras de gás e chão falso do TUS
PS.3 Exterior do TUS bastante deteriorado Mau ambiente de trabalho
Desorganização do material da cabine Causa esperas e movimentações desnecessárias na procura
PB.1
corona dos componentes; área ocupada desnecessariamente
Desorganização do material da cabine Causa esperas e movimentações desnecessárias na procura
PB.2
tribo dos componentes; área ocupada desnecessariamente
Área fabril ocupada; utilizada para colocar stocks; possível
PB.3 Espaço ocupado pela cabine desativada
contaminação das peças no transportador
Transportador parado; possíveis defeitos nas peças;
Elevado tempo de mudança de cor nas movimentações desnecessárias; processos efetuados de
PB.4
cabines modo errado; necessidade de stocks maiores e tempos de
espera

Nº PROBLEMA EFEITO
Dependência do conhecimento de
Processo inadequado estando toda a secção dependente de
PB.5 apenas um colaborador para reiniciar
um colaborador
cabine corona
PB.6 Caixas vazias de tinta Ocupam espaço e dificultam as movimentações
Stock desapropriado de caixas das várias Defeitos; stocks elevado; movimentações desnecessárias;
PB.7
cores junto às cabines utilização de caixas com prazo de validade expirado
Mudança de componentes e manutenção
Diminuição da fiabilidade das máquinas; maior quantidade de
PB.8 das cabines necessitavam de revisão
NC
para não causar problemas posteriores
Originam dificuldades na aspiração, perdas de pó e sujidade
PB.9 Aberturas na cabine tribo
na zona
Falta de tinta no recipiente do pó, no
PB.10 Obriga à paragem do transportador; pode causar NC
momento de pintura
Ajustes manuais das distâncias das
PB.11 Quando não realizado corretamente, causam NC nas peças
pistolas e parâmetros
Degradação e desorganização das mesas Movimentações desnecessárias na procura dos componentes;
PB.12
do posto de lixar mau ambiente de trabalho
Desorganização e desnível das mesas do
PB.13 posto de secagem manual /colocar Quedas de operários; mau ambiente de trabalho
peças no transportador
Desconhecimento do custo de repintura
PB.14 Impossibilidade de comparar possíveis melhorias no processo
por NC das peças
Degradação das mesas destinadas à
Desperdício de tempo na procura de materiais e espaço
colocação das peças pintadas na cabine
PB.15 ocupado; área de trabalho em mau estado; difícil deslocação
manual e desorganização dos materiais
das mesas
auxiliares
Temperatura dos queimadores fora dos
PP.1 Defeitos nas peças; processamento incorreto
limites de especificação
Falta de testes químicos/mecânicos de
PP.2 Defeitos nas peças; processamento incorreto
polimerização
Calor excessivo na zona de descarga
PP.3 Más condições de trabalho; consumo excessivo de gás
derivado das perdas do TUP
Podem ocorrer defeitos devido às quedas e mau
armazenamento; área fabril ocupa; necessidade de muitas
Stock de frente de gavetas em caixas de
PD.1 movimentações e transportes; processamento inadequado
papelão
para efetuar o seu armazenamento; espera para efetuar
montagem
Falta de definição na disposição dos
Movimentações desnecessárias; stocks não controlados;
PD.2 stocks relativos aos vários tipos de peças
esperas de material; transportes excessivos
na descarga
Armazém Expresso e máquina de Área da descarga ocupada; dificuldade de circulação tanto de
PD.3
embalar na zona de descarga pessoas como de peças
Más condições de trabalho; defeitos nas peças por
Calor na zona de descarga e elevada
PD.4 contaminação das luvas; processamento incorreto devido às
temperatura das peças
peças saírem quentes
Impossibilidade de verificar problemas que causam NC;
Falta de anotação dos defeitos
PD.5 Incapacidade de verificar melhorias existentes; impossibilidade
resultantes da pintura
de calcular os custos reais das NC (por tipo)
Pouco reconhecimento das diversas Inaptidão de tratar os problemas na origem; impossibilidade
PD.6
causas dos defeitos de agir de imediato face à primeira ocorrência
Impossibilidade de estabelecer padrões conforme o
PD.7 Ausência de registo de espessuras acabamento e/ou peça; impossibilidade de alertar pintores
caso hajam desvios
Limites inadequados da espessura de Defeitos das peças; movimentações e transportes
PD.8
tinta desnecessários; esperas

Nº PROBLEMA EFEITO
Falta de testes químicos/mecânicos para
Defeitos das peças; movimentações e transportes
PD.9 controlo de novos lotes e acabamentos
desnecessários; esperas; processo inadequado
ao longo do tempo
Ausência de registo dos provetes Falta de controlo dos provetes efetuados; impossibilidade de
PD.10
efetuados conhecer informações/dados destes
Impossibilidade de comparação das cores pintadas (defeitos e
PD.11 Ausência de provetes na descarga
processo incorreto); movimentações desnecessárias
Movimentações desnecessárias; más condições de trabalho;
PD.12 Desorganização da bancada da descarga
esperas; materiais desnecessários; área desaproveitada
Desordem na armazenagem de ganchos Movimentações desnecessárias; más condições de trabalho;
PD.13
na descarga área ocupada excessiva; dificuldades nas deslocações na zona
No capítulo seguinte são apresentadas as soluções delineadas para cada um dos problemas anteriores,
referenciando os problemas eliminados nas propostas sugeridas/implementadas.

5. PROPOSTA E IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

No presente capítulo apresentam-se propostas e implementação de melhorias11 referentes à secção em
estudo, a secção de pintura. As sugestões apresentadas de seguida visam a melhoria da secção em
estudo. Apesar de algumas destas não terem sido executadas na totalidade, elaborou-se planos para que
as melhorias possam ter continuidade.
As sugestões foram, na sua grande maioria, analisadas e implementadas por uma equipa kaizen
constituída informalmente pelo Diretor de Produção, pela autora, por elementos da equipa de
manutenção e por colaboradores da secção de pintura, cooperando variadas vezes com opiniões, os
colaboradores do Departamento de Assessoria de Produção. A visão das várias partes foi essencial para a
diversidade de propostas, bem como para melhorias que garantissem o sucesso na implementação.
De forma a obter-se a opinião dos colaboradores da pintura em relação às possíveis melhorias a realizar
na secção, bem como impulsionar a transmissão de propostas, foram distribuídas folhas. Embora na
empresa já existissem caixas para sugestão de melhorias, estas raramente eram utilizadas, uma vez que
existe o sentimento de que as propostas nunca são consideradas importantes. A primeira iniciativa junto
aos colaboradores foi transmitir a sensação de que eles são um meio fundamental e imprescindível para
a melhoria da secção e que todas as opiniões dadas serão ouvidas, respeitadas e que a sua
implementação será, caso seja viável, efetuada.
Assim, criou-se novas folhas para registo de propostas de melhoria (Figura 47), as quais foram entregues
pessoalmente a cada colaborador da secção e cujo modo de devolução foi deixado à escolha de cada um.
Foi indicado aos colaboradores que a entrega poderia ser realizada pessoalmente, como poderia ser
entregue ao chefe de secção, para que este entregasse posteriormente ou, ainda, poderia ser colocada
em zonas específicas para posterior recolha.
Figura 47 - Folha para Registo de Sugestões de Melhoria
Em relação ao preenchimento do nome do colaborador foi dada a mesma abertura de preenchimento,

cabendo a cada um a decisão de preencher, ou não, o campo.
11
Os dados quantitativos apresentam-se, maioritariamente, no capítulo seguinte, referente à discussão de
resultados.

Três semanas após a entrega das folhas indicadas, existiam doze sugestões de melhoria para a secção.
As propostas encontram-se na tabela seguinte.
Tabela 14 - Sugestões de Colaboradores
Nº Sugestão
S1 Ganchos e cabides sempre rebatidos (sem tinta)
S2 Menos rotatividade na zona de descarga
S3 Um porta-paletes novo para a pintura
S4 Telefones internos
S5 Exaustores para vapores resultantes da pintura
S6 Carros novos para colocar as peças pintadas
S7 Ganchos novos para não estragar ao retirar os armários
S8 Melhorar caixas onde se colocam os ganchos
S9 Cimentar o chão da zona de pintura
S10 Estante para suporte de bolsas com identificação (stock de peças na zona de colocação de peças)
S11 Carrinho para transportar caixa dos ganchos
S12 De duas em duas semanas colocar ganchos batidos
As sugestões indicadas foram analisadas juntamente com o Diretor de Produção, tendo sido dada a
aprovação, ou não, ao seguimento para posterior implementação das propostas. Das propostas
indicadas, as sugestões S1, S6, S7, S8, S9, S10, S11 e S12 foram alvo de melhorias, as propostas S2,
S3 E S5 foram rejeitadas, enquanto as sugestões S4 serão alvo de resolução no futuro.
Estas sugestões complementaram as propostas da autora, tendo-se atingido melhores resultados devido
à entreajuda dos colaboradores.
5.1. MELHORIA DE POSTOS DE TRABALHO E ÁREAS ABRANGENTES

Uma vez que toda a secção se apresenta bastante desorganizada, utilizou-se a ferramenta 5S de forma a
melhorar o aspeto/organização. Com a aplicação desta ferramenta, que se apresenta como de fácil
utilização e com resultados visíveis, visou-se colmatar a falta de organização e, complementarmente,
tentar induzir nos colaboradores uma maior satisfação pela secção e pelo próprio trabalho que efetuam.
Estes sentimentos têm sido dissipados ao longo dos anos, pois toda a secção se encontra degradada e os
espaços descuidados.
Nas formações existentes na empresa, a ferramenta 5S foi alvo de explicação aos colaboradores. Este
facto permitiu que estes conhecessem as atividades que iriam ser realizadas e a sua finalidade.
Nestas melhorias foram efetuadas: triagens de materiais, separando todos os materiais necessários dos
não necessários (1º S); arrumação, onde foram estipulados locais específicos para que todos os
colaboradores facilmente percecionem onde se encontram os materiais, tendo-se optado por colocar os
materiais utilizados constantemente junto aos colaboradores, os utilizados ocasionalmente próximos do
PT e os raramente usados em locais mais longínquos (2º S); limpeza (3º S), neste “s” para além da
limpeza propriamente dita foram alertados os colaboradores para não sujarem, tendo sido assegurados

locais próximos dos PT para a colocação dos resíduos; o 4º S é por vezes indicado como o senso onde se
devem incidir as preocupações com a higiene e segurança no trabalho, assim como com questões
ergonómicas, neste senso, adotado como senso de normalização foram criadas regras para que os
anteriores sensos fossem cumpridos, por exemplo a utilização de cores e rótulos para fácil identificação
(este senso está fortemente ligado à gestão visual, pois facilmente se detetam ocorrências fora do padrão
estabelecido); por fim é imprescindível manter o compromisso de manter os 4S anteriores, tendo sido
inicialmente alvo de controlo e depois assumida a responsabilidade dos colaboradores cumprirem as
melhorias efetuadas, assumindo estes um papel fundamental na melhoria contínua do PT e,
consequentemente, da empresa. Em relação ao último senso, após conversação com os intervenientes,
foram feitos vários controlos e alertas, de forma a verificar se se estava a cumprir o efetuado.
O primeiro grande objetivo para a secção de pintura, de forma a mudar totalmente o aspeto desta, foi a
reparação e pintura do pavimento, assim como das paredes. De modo a reparar as fendas existentes,
foram adquiridos produtos especiais que resistem à passagem dos carros – que transportam as peças –
assim como à circulação dos empilhadores. Após reparadas as fendas, o pavimento foi pintado e as
limitações dos corredores repintadas (Figura 48).
As paredes foram igualmente alvo de melhoria, tendo sido reparadas e repintadas. As obras indicadas
foram cruciais para que os colaboradores sentissem maior gosto pela secção e se preocupassem em
mantê-la limpa, solucionando-se, deste modo, o PG.2. Adicionalmente foi adquirido um aspirador,
adjudicado à secção de pintura (Figura 49). Este foi escolhido com base no tipo de tinta a aspirar. Na
implementação restringiu-se um local, com vista a colocação do mesmo, e foram responsabilizados os
pintores pela limpeza contínua da secção.
As linhas efetuadas no chão (a amarelo) fazem parte da padronização (4º S) sendo essencial para o 5º S
(auto-disciplina), uma vez que os colaboradores sabem que têm que transitar nos corredores e não
colocar material nestes.
ZONA DE CARGA
A bancada do chefe de célula (ver PC.4 e Figura 20) foi desenhada e construída tendo em atenção as
necessidades deste (Figura 50). Para o estudo ergonómico foi utilizada a tabela da Universidade do
Minho referente aos dados antropométricos da população portuguesa adulta (Anexo 19). As dimensões
foram calculadas através da fórmula , onde:
p - indica a percentagem como dimensão igual ou superior à P;
m - diz respeito à média da população do sexo em análise;
s - referencia-se ao desvio padrão;
z - representa uma constante para o percentil, que se pode obter pela tabela estatística do Anexo 20.

Quando se trata de posições em que o colaborador se encontra de pé, às dimensões calculadas devem
ser incrementados 25 mm, correspondentes à correção do calçado (Barroso & Costa, 2010).
Os cálculos (Anexo 22) foram efetuados de modo a satisfazer cerca 90% da população da população
masculina portuguesa, visto que na secção apenas trabalham pessoas do sexo masculino.
Figura 48 - Pavimento Repintado Figura 49 - Aspirador da Secção Figura 50 - Novo Posto do Chefe de
Célula
Antes da implementação do novo posto, foi eliminado todo o material desnecessário. A nova bancada
apresenta zonas diferenciadas para a separação dos documentos nos locais indicados (etiquetas pretas
da figura), estes foram colocados após a arrumação e limpeza dos materiais, permitindo facilitar a auto-
disciplina. A nova bancada tem possibilidade de deslocação, pois possui rodízios e um tamanho
adequado a esta finalidade. A área ocupada é de 0,472 m2.
ZONA DE CABINES
A ferramenta 5S foi utilizada nos componentes existentes nas zonas da cabine corona e tribo. Para estes
existiam armários, para além de se encontrarem componentes armazenados em outros locais, como é
exemplo a cabine tribo fora de utilização (ver PB.1 e Tabela 7, bem como PB.2 e Tabela 8).
Inicialmente identificaram-se as zonas onde existe material da cabine, em segundo lugar separou-se o
material – material obsoleto, material necessário e material a ser reencaminhado para outros
colaboradores – de seguida foi ponderada a dimensão necessária do armário. Este foi um passo
fundamental, pois não se poderia permitir que a sua dimensão originasse nova armazenagem de material
não necessário para a cabine. Deste modo optou-se pelo armário da Figura 52, para a cabine corona.
De forma similar, escolheu-se o armário apresentado na Figura 52 para os componentes da cabine tribo.
O material existente no interior encontrasse separado por tipo e etiquetados para mais fácil identificação.
Os armários utilizados foram aproveitados de produtos considerados obsoletos. Conjuntamente a estes
factos, a área ocupada pelo armário da cabine corona é 0,5 m2, embora não tenha existido diminuição na
área, o novo armário apresenta cerca de metade da altura.

Figura 51 - Armário Cabine Corona (Fechado/Aberto)
Figura 52 - Armário Cabine Tribo (Fechado/Aberto)
Em relação ao armário da cabine tribo, a área ocupada é de 0,34 m2 (redução de 53% da área), para
além da diminuição de área, o novo armário tem cerca de metade da altura. O facto de se diminuir a área
de armazenamento faz com que os colaboradores tenham especial atenção ao que realmente necessitam
de armazenar, diminuindo-se o material desnecessário.
Em relação ao armário da cabine corona, ficou ainda por realizar um quadro para colocação das
ferramentas, estando estas na caixa de ferramentas vermelhas visível na Figura 51. Este painel conterá,
apenas, o material estritamente necessário para a manutenção efetuada pelos pintores às cabines.
No que respeita à desordem criada pelas caixas vazias de tinta (PB.6), foi projetado um carro para a
colocação destas. O carro foi situado junto às estantes de tinta, tendo sido colocada uma identificação
para reconhecimento do local onde este deve se encontrar (Figura 53).
A colocação das caixas no carro permite facilidade de movimentações, uma vez que o espaço fica livre. O
carro ocupa 0,44 m2.
A escada existente junto às cabines foi igualmente alvo de aplicação de 5S, no entanto não foi necessária
a aplicação do 1º S. Esta escada é utilizada para a manutenção das cabines e era apoiada em diversos
lugares, tendo os colaboradores sempre que necessitam desta, que despender tempo a procurá-la. De
modo a melhorar este problema foi colocado um suporte para a colocação da escada (Figura 54).
Com esta localização fixa evitam-se os tempos na procura da escada e é reconhecido o local para a
colocação desta, uma vez que foi colocada a respetiva identificação.

Figura 53 - Carro para Colocação de Caixas Vazias Figura 54 - Suporte para Colocação de Escada
de Tinta
Em relação ao posto de lixar apenas foi melhorada visualmente 1 das mesas – Figura 55 mesa com
tampo forrado a vermelho. Recuperou-se uma secretária que se encontrava desaproveitada, de forma a
ser possível guardar cada tipo de material em cada gaveta. O estado anterior das mesas pode ser
visualizado na Figura 36, encontrando-se a descrição do problema no PB.12.
Figura 55 - Restauração do Posto de Lixar
As mesas onde são colocadas as peças e limpas, após o TUS e precedentemente à pintura, foram
igualmente alvo de restauração e organização (Figura 56). Estas foram niveladas à mesma altura,
podendo a situação antes de melhoria ser vista na Figura 37. Os cálculos para obtenção da altura
encontram-se no Anexo 23. Os tampos destas foram alvo de reforço, uma vez que para além da
deterioração evidente, também causavam quedas. Procedeu-se, complementarmente, à pintura das
estruturas. As melhorias indicadas permitiram eliminar o PB.13.
Os ganchos, panos e lixas existentes neste posto foram colocados em caixas adquiridas para este efeito,
tendo sido devidamente identificadas. O mesmo foi efetuado para as mesas de colocação de peças
pintadas na cabine manual (Figura 57), onde foram dispostas caixas para ganchos e panos existentes.
Estas mesas foram desamolgadas e pintadas, assim como as escadas. No que concerne à altura em
relação ao transportador, a altura foi calculada (Anexo 24), tendo sido verificada a dispensabilidade de
alteração. De forma a se facilitar a deslocação destas foram colocados rodízios em ambas as mesas. As
medidas indicadas foram sugeridas e implementadas de forma a extinguir o PB.15, encontrando-se visível
as mesas antes da melhoria na Figura 38.

Figura 56 - Posto de Virar/Soprar Após Melhoria Figura 57 - Mesas Após Cabines Melhoradas
TTS e TUS
Como citado no PT.4 e no PS.3, ambos os túneis apresentam-se bastante deteriorados (Figura 27 e
Figura 31). De modo a melhorar o aspeto destes, os túneis foram alvo de uma desincrustação na parte
exterior, seguida de uma recuperação das fendas e soldadura destas, bem como pintura com uma tinta
apropriada às temperaturas a que estes túneis estão sujeitos. Nas figuras seguintes são visíveis os
resultados após as melhorias indicadas. Estas melhorias permitiram um melhor isolamento dos túneis e
uma menor degradação que, por vezes, contamina os banhos (no caso do TTS).
Figura 58 - TTS e TUP Após Restauração

Conjuntamente à melhoria significativa do aspeto dos túneis, os produtos aplicados permitem uma
melhor conservação das superfícies.
Adicionalmente na zona do TTS foi enterrado um tubo que se encontrava à superfície, permitindo uma
grande melhoria na circulação de pessoas e dos equipamentos de trabalho, como é o caso dos porta-
paletes e dos empilhadores. Complementarmente reduziu-se o risco associado a quedas, bem como o
desperdício de tempo consumido a apertar e desapertar os tubos.
No que concerne à bancada, problema indicado no PT.1, procedeu-se à restauração deste (Figura 59),
encontrando-se a bancada antes de melhoria na Figura 25. Esta melhoria, para além de melhorar o
aspeto da zona, permitiu reduzir o tempo no manuseamento das portas, que se apresentavam
dificuldades de movimentar. Complementarmente, os produtos e equipamentos presentes na bancada
foram rotulados.

ZONA DE DESCARGA
Na zona de descarga o primeiro alvo de aplicação de 5S foi a estante existente no local. Para a criação do
nova bancada foi adaptada uma mesa de cabeceira hospitalar antiga, tendo sido projetado um suporte
para facilitar a escrita no posto (Figura 60). O dimensionamento deste posto encontra-se no Anexo 25.
Figura 59 - Bancada dos Banhos Restaurada Figura 60 - Mesa de Cabeceira/Bancada da Descarga
A bancada foi colocada de modo a cada material ter o seu lugar e, assim, não existir perdas de tempo à
procura destes. O facto de existirem espaços limitados não permite a presença de material obsoleto e
desnecessário. Em relação à área ocupada, o novo posto ocupa 0,18 m2. Deste modo solucionou-se o
PD.12, ilustrado na Figura 45.
5.2. ORGANIZAÇÃO DE STOCKS E REDUÇÃO DE WIP

Como referido anteriormente, no capítulo 4, existiam vários problemas originados pelas peças existentes
e o modo que estas se encontram colocadas na zona da carga e descarga da pintura.
ZONA DE CARGA
Na zona de carga inicialmente procedeu-se à eliminação do material obsoleto (1º S da ferramenta 5S)
existente e posterior junção de material igual. Estas atividades permitiram percecionar a real quantidade
de peças existentes por referência, bem como decidir estratégias para o modo de armazenagem.
Em relação às peças existentes em stock, citadas no PC.1 e PC.2, foram destinadas estantes para a sua
armazenagem e colocadas etiquetas para a sua identificação (Figura 61).
A identificação das peças demonstrou-se de elevada importância, uma vez que as etiquetas elaboradas
(Figura 62) contêm o desenho da peça, a descrição, as dimensões e o código, o que facilita na altura de
separar as peças para pintar. De notar que estas etiquetas foram adotadas para a restante fábrica.
Percecionou-se que a quantidade de estantes era excessiva tendo-se eliminado as estantes da zona D e G
e anulado o stock da zona B, encontrando-se estas na Tabela 5. A zona B da Tabela 5 ficou desocupada
para a colocação de peças pequenas deslocadas, principalmente, em contentores. Estas peças são
transportadas apenas quando têm encomendas associadas Estas melhorias resultaram numa eliminação
de stocks numa área de 49,4 m2.

Figura 61 - Identificação de Zonas nas Estantes e Figura 62 - Exemplo de Etiqueta

Peças a Pintar
Devido à dimensão e modo de produção são fabricadas nas quantidades totais da semana, tendo o chefe
de célula da pintura que separar as quantidades necessárias por cor.
Em relação à área principal de colocação de material a pintar (zona A na Tabela 5), foi utilizado um
sistema de gestão visual que facilita a visualização do local a colocar o material. Para tal utilizaram-se
postes de sinalização antigos, existentes na empresa, tendo-se adaptado porta-letreiros. Estes postes com
sinalização da cor devem ser colocados na zona onde se encontram as peças da cor indicada, como é
exemplo a Figura 63, tendo os colaboradores que colocar os materiais nessa zona.
Figura 63 - Identificação da Cor a Pintar
De forma a facilitar a visualização da existência, ou não, da cor dos materiais que são deslocados para
ser pintados, foi colocado um painel (Figura 64) na entrada da zona de carga. Este painel possui uma
etiqueta por cor, contendo duas para as cores especiais. As etiquetas são colocadas nos porta-letreiros
dos postes de sinalização quando existem peças a ser pintadas.
Quando se encontra uma determinada cor com material a pintar os colaboradores vêm o espaço vazio no
painel, tendo, portanto, que colocar junto às restantes peças. Na situação contrária, os colaboradores têm
que avisar o chefe de célula que coloca um poste com a nova a cor a ser pintada.
O facto de os colaboradores reconhecerem o local onde têm colocar os materiais, permite que em cada
deslocação em que não se encontrava o chefe de célula, diminua em 5 minutos o tempo despendido.
As melhorias citadas precedentemente visam anular as dificuldades citadas nos PC.3 e PC.5.

Figura 64 - Painel de Cores na Carga: (a) Painel Completo; (b) Cores na Carga
Em relação ao PC.10, foi reservada uma zona onde se encontram as gancheiras e um cabo onde no caso
de paragens, ou tempos disponíveis, os colaboradores da carga devem proceder à colocação das peças
pequenas, efetuando uma pré-carga.
ZONA DE DESCARGA
Para resolução do problema PD.1, visualizado na Figura 39, foram projetadas caixas de dois tamanhos,
de modo a ser possível o armazenamento das frentes de gavetas mais pequenas e maiores. Para
possibilitar um simples armazenamento e tornar possível a deslocação, foram construídas estantes com
rodízios (denominados vulgarmente na empresa por carros) para colocação das caixas pequenas (lado
esquerdo da figura seguinte) e caixas grandes (lado direito da figura).
Figura 65 - Armazenagem de Frentes de Gavetas
O facto de se encontrarem em carros permite não só a descarga do transportador diretamente para os

carros, como o transporte de caixas, ou mesmo o carro completo, para a montagem. Este último reduz
significativamente as deslocações dos colaboradores da montagem à descarga da pintura.
Conjuntamente, devido às frentes se encontrarem separadas por caixas, reduz o tempo despendido na
procura das frentes e separação destas em caso de mistura do tipo.
5.3. ALTERAÇÕES NA ARMAZENAGEM E TRANSPORTE DE GANCHOS

No que concerne aos problemas de desorganização e transporte dos ganhos, na carga e descarga,

descritos no PC.7, PC.8, PC.9 e PD.13, foi criado um sistema comum às duas zonas com vista à
eliminação dos problemas citados precedentemente.
Inicialmente procedeu-se à eliminação dos ganchos e armações12 que se encontravam em desuso e/ou
danificados. Em segundo lugar procedeu-se à catalogação dos variados tipos de ganchos e respetivo
agrupamento em famílias. De seguida, analisou-se a quantidade de ganchos por tipo, para dimensionar o
tamanho das caixas de armazenamento, assim como as necessidades por tipo, de forma a utilizar-se o
sistema de duas caixas na descarga, ferramenta two bin system mencionada na secção 2.2.5.
Após verificação da quantidade de tipos de ganchos e quantidade de caixas por zona (carga e descarga)
efetuou-se o restauro de estantes existentes na empresa. Posteriormente foram etiquetados os locais das
respetivas caixas, assim como colocadas as etiquetas nas caixas correspondentes, por tipo.
Na estante colocada na carga (Figura 66), cuja situação anterior se encontra na Figura 22, foi destinado
um local (zona inferior esquerda) para colocação das caixas que chegam da descarga. Na estante da
descarga ( Figura 67) definiu-se um local para a colocação da fita estirável e para a colocação dos
suportes (zona inferior esquerda), encontrando-se a situação antes de melhoria na Figura 23.
Figura 66 - Stock de Ganchos na Zona de Carga Figura 67 - Stock de Ganchos na Zona de Descarga
A estante da zona de descarga possui rodízios para permitir facilmente efetuar a descarga no local
pretendido pelos colaboradores. Enquanto na carga projetou-se e construiu-se um carro (Figura 68) para
colocação de caixas com os ganchos a utilizar no tipo de peça que os colaboradores estão a colocar.
Figura 68 - Carro para Colocação de Caixa de Ganchos
12
Também denominadas de bastidores e gancheiras.

O modo de funcionamento do sistema criado é apresentado na figura seguinte.
CARGA DESCARGA
Os colaboradores da carga quando recebem as Envio de caixas duplicadas deve ser efetuado
caixas da descarga (via aérea) devem depositar quando estas se encontrarem com bastantes
nas respetivas caixas. ganchos ou, no máximo, às 12h30.
No início do dia devem levar as caixas que
As caixas e suportes da descarga devem ser
contém ganchos à carga, depositar nas
separados para posterior recolha (no dia
respetivas caixas e trazerem todas as caixas da
seguinte).
descarga e suportes de caixas.
Figura 69 - Procedimento do Sistema de Caixas de Ganchos
Os “suportes” citados na Figura 69 foram projetados de forma a conferir estabilidade à caixa, no

transporte aéreo, bem como a permitir uma fácil colocação no transportador (Figura 70).
O novo método permite uma melhoria significativa na zona de carga e descarga a nível organizacional,
uma diminuição de desperdícios relacionados com movimentação à procura dos ganchos, para além da
diminuição das movimentações para recolha de ganchos de 4 para 1 vez por dia. Conjuntamente o facto
de na descarga os ganchos se encontrarem em estantes com rodízios permite que os colaboradores não
tenham que projetar os ganchos e, posteriormente, despender tempo a recolhe-los.
Em relação à decapagem dos ganchos de maiores dimensões, gancheiras e cabides a armazenagem

foram projetadas caixas para o enviar para o fornecedor decapar. No projeto das citadas caixas foi
colocado um espaço para colocação de uma indicação do número de ganchos/cabides enviados para
decapagem e a data de envio. Similarmente o tamanho da caixa respeitou o tamanho das europaletes de
forma a apresentar um tamanho universal, deixando-se espaço na zona inferior de forma a permitir um
transporte com empilhador ou porta-paletes.
Figura 70 - Envio de Caixas de Ganchos Figura 71 - Caixa para Envio dos Ganchos/Cabides
para Decapar
Estas estruturas foram construídas, uma vez que os ganchos eram enviados em caixas de papelão que,
com o peso, apresentavam roturas, ostentando difícil manuseamento e transporte.

5.4. SUPERMERCADO DE TINTA EPOXY

Para que o caso o stock de tinta fosse solucionada (PB.7), foi necessário definir uma estratégia que
englobasse não só os colaboradores responsáveis pela utilização das caixas de tinta, como o responsável
pela reposição das caixas.
A ferramenta de LM utilizada para melhoria dos problemas citados precedentemente foi o sistema de
supermercado e kanbans. O sistema kanban utilizado não foi o mais utilizado (sistema de cartões), mas
um sistema de espaços pintados, em que quando é retirada uma caixa o espaço fica livre para a
colocação de uma nova unidade do mesmo acabamento, estando este associado a um cartão simples.
O número de kanbans (n) é normalmente calculado através da fórmula , como indicado na
secção 2.2.5. A unidade de tempo para que o supermercado foi projetado (lead time), foi de 1 semana,
visto que algumas cores são usadas apenas uma vez neste período e são esgotadas numa utilização.
Em relação ao consumo semanal, uma vez que não existem dados do consumo de tinta, utilizaram-se as
compras de tinta como base para a definição das quantidades a possuir na secção, tendo sido apenas
analisadas as cores em catálogo.
Inicialmente procedeu-se ao cálculo das compras médias semanais (caixas de 20 kg) das variadas cores
(Anexo 26). Estes valores correspondem ao valor da procura média durante o lead time (DL).
As caixas de 20 kg apresentam-se, assim, como a quantidade dos vulgarmente denominados contentores

(c). Deliberou-se que todas as cores em catálogo têm que conter no supermercado, no mínimo, 1 caixa
de tinta. No que concerne ao fator de gestão de imprevistos/mudanças (α), foi considerada uma
percentagem de 5%.
Considerando a análise das caixas semanais, apresentada no Anexo 26, e que cada caixa corresponde a
um kanban, multiplicou-se a quantidade por um fator de segurança (5%), e deu-se uma ponderação a
cada ano (em que quanto mais próximo o ano, maior o peso), obtendo-se as quantidades indicadas na
Tabela 15. Decidiu-se colocar esta ponderação, uma vez que os dados obtidos tendem a encontrar-se
mais reais, no que concerne à fiabilidade dos valores dados pelo programa de gestão, e mais
aproximados dos atuais pedidos dos clientes.
Para as cores 18 e 28 foi deliberada a colocação de uma palete junto às cabines. A cor 18 é comum à
cabine tribo e corona, tendo sido colocada a palete entre as cabines. Relativamente à cor 28, esta ficou
junto à cabine corona (Figura 72), assim como as estantes com as restantes cores.
As diversas cores foram colocadas nas estantes (Figura 73) tendo especial atenção a utilização das
mesmas. Ou seja, as cores com utilização mais frequente foram colocadas em posições que conferem
maior conforto no seu manuseamento (prateleiras centrais), e as menos utilizadas na prateleira superior
e inferior.

Tabela 15 - Número de Kanbans por Acabamento
FATOR
QUANT. Nº
COR 2008 2009 2010 2011 SEGURANÇA
SEMANAL KANBANS
5,00%
13 0,31 0,19 0,25 0,08 0,18 0,19 1
16 1,72 1,55 2,29 0,63 1,42 1,49 2
18 19,06 17,29 16,80 6,26 12,91 13,56 14
21 0,31 0,21 0,25 0,02 0,16 0,17 1
23 3,75 2,80 4,97 1,56 3,05 3,21 4
28 19,58 15,42 12,86 8,48 12,29 12,91 13
34 0,52 0,00 0,04 0,08 0,10 0,10 1
39 2,92 4,79 5,01 2,85 3,90 4,09 5
45 0,03 0,04 0,00 0,00 0,01 0,01 1
48 2,97 1,88 1,34 0,63 1,33 1,39 2
49 1,20 1,42 1,40 1,05 1,24 1,31 2
148 1,17 0,16 0,00 0,29 0,27 0,28 1
149 2,48 0,40 1,49 0,88 1,12 1,18 2
239 5,89 6,35 9,20 5,42 6,79 7,12 8
241 0,06 0,13 0,21 0,15 0,15 0,16 1
PESO 2 4 6 8
Para além das cores indicadas precedentemente, foram incluídas 3 novas cores que entraram em
catálogo durante a dissertação, tendo sido colocada uma unidade para cada.
Figura 72 - Palete de Cor 28 Figura 73 - Estantes de Armazenamento de Caixas de Tinta
Cada local para colocação das caixas é identificado com uma amostra da cor correspondente, com o
número do acabamento, assim como a cor correspondente (verde, amarelo ou vermelho), conjuntamente
em cada amostra encontra-se o kanban para requisição do material, em que cada kanban corresponde a
uma caixa (Figura 74). A quantidade correspondente a cada kanban é de fácil interpretação, uma vez que
cada um corresponde ao local de uma caixa na estante.
39 16 49
Figura 74 - Kanbans de Requisição

O sistema das caixas que se encontram nas estantes, funciona do modo descrito na figura seguinte.
Consumo de caixas
•Os pintores devem retirar as caixas da esquerda (mais perto da cabine) para a direita.
Requisição de caixas
•Para cada caixa existe um cartão (kanban) que se encontra junto à amostra da cor.
•Cada kanban contém a cor necessária e corresponde a 1 caixa.
Reabastecimento da estante
•A recolha dos kanbans de requisição e posterior reabastecimento da estante ocorre
duas vezes por semana (terça-feira e quinta-feira);
•O processo de colocação das caixas deve ser efetuado colocando da esquerda para a
direita as caixas com prazo de validade mais reduzida (para serem consumidas
primeiramente).
Figura 75 - Modo de Funcionamento do Stock de Tinta em Estantes
Em relação ao funcionamento do sistema das caixas das cores 18 e 28, tendo em conta a quantidade
necessária deliberou-se que a colocação seria feita numa palete. Deste modo foi necessário reduzir as
quantidades de caixas para 12 unidades13.
À semelhança do realizado com a estante, foi definido o modo de funcionamento deste sistema (Figura
76), tendo sido esclarecido aos pintores e ao colaborador do armazém responsável pelo abastecimento.
Neste caso, os kanbans apresentam o dobro do tamanho dos anteriores, uma vez que são necessárias
duas caixas para cada local onde estes se encontram.
Consumo de caixas
•Os pintores devem retirar as caixas seguindo a instrução colocada junto ao stock
(Anexo 27).
Requisição de caixas
•Para cada duas caixas existe um cartão (kanban) que se encontra por trás de cada par
(este encontra-se na parede e apenas fica visivel quando se retiram as duas caixas);
•Cada kanban contem a cor necessária e corresponde a 2 caixas (estes kanbans têm o
dobro da largura dos kanbans da estante).
Reabastecimento da estante
•A recolha dos kanbans de requisição ocorre de modo igual à da estante;
•Ao colocar as caixas devem ser colocadas em cima as caixas com prazo de validade
mais reduzida (de forma a serem utilizadas inicialmente).
Figura 76 - Modo de Funcionamento do Stock de Tinta em Paletes
Em relação às cores extra-catálogo, denominadas “cores especiais”, destinou-se as prateleiras inferiores

das estantes para a colocação destes acabamentos, como é possível visualizar na Figura 73.
13
Esta quantidade foi testada, sendo confirmada a sua adequabilidade.

As caixas são colocadas reabastecendo as estantes, contudo deve-se ter especial atenção às encomendas
semanais pois, podem ocorrer casos pontuais de consumos díspares, em relação às médias calculadas.
Complementarmente, esta análise das encomendas é fundamental no que concerne às cores especiais.
Esta análise é da responsabilidade do chefe de célula da pintura e do colaborador do armazém.
5.5. ALTERAÇÕES DE LAYOUT

Com o objetivo de melhorar alguns dos problemas indicados precedentemente, foram sugeridas algumas
alterações de layout em determinadas zonas da secção de pintura.
ZONA CARGA
Na zona de carga foram eliminadas 3 estantes, como indicado na secção, que permitiram alterar o layout
da zona. Esta eliminação resultou num aumento de 49,4 m2 de área disponível e possibilidade de colocar
as peças diretamente na principal zona de carga, bem como organizar e visualizar melhor a zona.
ZONA CABINES
No que concerne à cabine tribo inativa, esta foi desmontada e retirada da seção, para que, futuramente,
a área esteja apta à aquisição de uma nova cabine de pintura (melhoria implementada para resolução do
PB.3). Esta ação permitiu uma desocupação de 13,3 m2 na zona de cabines.
Uma vez que a cabine tribo ativa se encontra bastante danificada e apenas permite pintar num
acabamento, esta também será desativada. A nova cabine deve ser colocada entre a zona onde a cabine
tribo inativa se encontrava, e a cabine tribo ativa, como ilustrado nas imagens seguintes.
Figura 77 - Localização de Cabines de Pintura (Antes/Atual/Futuro)

Esta localização justifica-se pela necessidade de limpeza e colocação de algumas peças após a saída do
TUS, complementada pelo afastamento da outra cabine de forma a reduzir possíveis contaminações entre
cabines. A futura cabine deve ser adquirida tendo em conta as seguintes especificações:
• Dois postos de retoques manuais (um em cada lado da cabine), sendo estes antes da pintura
automática;
• Controlo automático do consumo de pó;
• Controlo automático da distância das pistolas;
• Parâmetros automáticos (por exemplo da velocidade) em relação à cor utilizada;
• Melhor sistema de limpeza;
• Mudança de cores rápida e com menor probabilidade de contaminações.
De notar que a aquisição da nova cabine não ocorrerá no presente ano.
ZONA DESCARGA
A zona de descarga atual apresenta diversos problemas, indicados em PP.3, que serão eliminados com a
alteração do local desta.
Assim, propõe-se a transição desta para junto das cabines. Para tal, ter-se-ia que descer o transportador
após a curva existente na zona paralela às cabines de pintura, para que a descarga passasse a ser
efetuada no alinhamento da carga. Consequentemente, o posto de lixar teria que ser deslocado.
A nova posição da descarga traria grandes vantagens entre elas:
• Melhoria na movimentação das peças;

• Maior tempo de arrefecimento das peças;
• Informação imediata das NC existentes;
• Maior aproximação ao posto de lixar (responsável pelo tratamento das NC);
• Possibilidade de maior entreajuda entre pintores.
Desta forma resolvem-se os problemas indicados em PD.4. Propõe-se a inserção do posto de lixar numa
zona isolada, pois deste resultam diversos pós que podem contaminar as peças.
A mudança da zona de descarga está prevista para a próxima interrupção de trabalho com duração de
cerca de uma semana, e será realizada pelos colaboradores da empresa, com o auxílio de um técnico da
empresa fornecedora do transportador (caso os colaboradores da empresa considerem necessário).
Com a mudança do local de descarga, existe a possibilidade de alterar o modo de armazenagem das
peças retiradas do transportador. Para esta situação, cuja problemática foi elucidada no PD.2, sugere-se
a limitação de zonas e colocação de painéis suspensos com indicação do tipo de peças existentes. Estes
elementos são sugeridos de forma a facilitar tanto a colocação como a obtenção do material por parte
dos colaboradores da descarga e montagem, respetivamente.

Figura 78 - Novo Layout Descarga
A localização e dimensão das zonas por tipo de produto foram sugeridas devido às seguintes
considerações:
• Armários: representam os produtos com maiores dimensões e, assim, destinou-se o seu

armazenamento junto ao posto de montagem de armários;
• Secretárias: este tipo de produtos é o mais vendido da empresa e com maior número de
componentes. Portanto, propõe-se que fiquem mais perto da zona de montagem de secretárias;
• Blocos: embora sejam um produto com elevada quantidade de vendas, estes são armazenados em
lotes e transportados deste modo para a descarga, colocando-se após os armários e do lado
esquerdo (lado da montagem onde se encontram os PT deste tipo de produto);
• Diversos: estes tipos de produto apresentam-se como o de menor quantidade vendida e com
menores dimensões. Neste local devem também ser colocadas as cadeiras cujas estruturas são
pintadas na empresa, pois correspondem a uma quantidade reduzida.
O posto de lixar encontra-se do lado contrário à descarga, assim como o local em que devem ser
colocadas as peças NC, de modo a facilitar a organização e transporte do colaborador responsável pelo
tratamento destas.
A máquina de embalar e o armazém expresso foram retirados da zona de descarga, resolvendo o PD.3 e
libertando 178,8 m2 da zona de descarga.
5.6. CONTROLO DA SECÇÃO DE PINTURA

Ao analisar-se a secção de pintura, constatou-se que o transportador para diversas vezes ao longo do dia
e que a velocidade deste é várias vezes alterada. Paralelamente a estes indicadores, sentiu-se a
necessidade de preparar a secção para que, no futuro, esteja apta para iniciar automaticamente a

preparação dos banhos e túneis, para além de parar caso as condições ideais para uma boa pintura não
se verifiquem.
A secção de pintura possui um autómato da década de 80, tendo sido comprado no ano 2003. Embora
tenha sido colocado com a pretensão de controlar a secção, este facto nunca ocorreu, ficando apenas
com a funcionalidade de indicar se os equipamentos estão prontos a funcionar, ou seja, não se encontra
a fazer qualquer tipo de controlo da secção.
Atualmente pretende-se colocar um autómato capaz de efetuar as seguintes funcionalidades:
• Controlo do arranque da secção: deve ligar todos os equipamentos (bombas dos banhos e
queimadores) de forma a permitir que a secção esteja apta no início do turno.
• Controlo das paragens: deve contabilizar o número de paragens, o tempo de cada uma delas e onde
se efetuou a paragem (carga, cabine tribo ou cabine corona).
• Velocidade do transportador: deve indicar qual a velocidade do transportador e registar as alterações
desta, ou seja, deve registar quando a velocidade é alterada e para qual.
• Impedimento de arranque do transportador: deve ser programado para proibir o arranque do
transportador quando não se verifiquem as condições necessárias para uma boa pintura
(temperaturas no TUS, TUS, etc.). Este tipo de automação com toque humano, denominado jidoka,
tem como objetivo a paragem do transportador impedindo a produção de produtos defeituosos,
quando deteta a anomalia, tendo os colaboradores que efetuar a correção. Este mecanismo baseia-
se, também, na obrigatoriedade de que, após resolvidos os problemas, estes devem ser investigados
e a sua origem deve ser anulada.
• Desligar todas as bombas quando o transportador se encontra dois minutos parado, de forma a
impedir que as peças sejam sujeitas a tratamento superficial em excesso e, consequentemente
causar problemas posteriores de qualidade (mecanismo poka-yoke).
• Controlo de queda de peças no TUP através da colocação sensores de infravermelhos que fazem
soar um alarme e parar o transportador quando alguma peça cai, evitando que ocorra o mesmo com
as seguinte e, deste modo, haja um número de peças inferior de NC (jidoka).
Pretende-se que a exportação de dados no terminal seja efetuada em ficheiro Excel e a ligação ao
servidor seja feita por cabo, para que os dados possam ser analisados e colocados numa base de dados.
No local onde estará o autómato (entre a carga e as cabines), encontrar-se-á uma consola que permitirá,
por exemplo, visualizar o local/motivo para a ocorrência de uma paragem que esteja a ocorrer.
Esta proposta de melhoria está prevista ser implementada no final do presente ano, tendo-se já efetuado
os pedidos de cotação e as reuniões com os fornecedores, assim como deliberado quais os
equipamentos a adquirir e empresa subcontratada para a programação e a instalação. Com a
implementação deste autómato o PG.1 seria colmatado.

5.7. AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS E DISPOSITIVOS

A tendência atual dos processos produtivos visa a utilização de máquinas, a diminuição da dependência
humana e, também, permitir que os colaboradores estejam disponíveis para outro tipo de tarefas. Para a
secção de pintura foram sugeridas aplicações de automação para o TTS e para as cabines.
CONTROLO DE DOSEAMENTO DOS BANHOS DE TRATAMENTO DE SUPERFÍCIES

O controlo dos banhos, como referido na secção 4.2.2, é realizado pelos colaboradores da pintura. O
processo de controlo e posterior ação face aos resultados é efetuado, por vezes, de modo inadequado,
como citado no PT.2 e exemplificado no Anexo 12, o que causa problemas de qualidade.
Tentando corrigir os problemas indicados, sugere-se a colocação de um sistema de controlo dos

parâmetros e posterior doseamento automático para cada banho do TTS (Figura 79). O sistema proposto
deve fazer, através de sondas, o controlo contínuo dos parâmetros indiferenciados para cada banho e,
face aos valores obtidos, dosear a quantidade de produtos necessários para a retificação dos valores. O
constante controlo permite que não haja variações abrutas ao longo do dia nas concentrações dos
banhos, estando estes com concentrações pouco mutáveis.
Por sua vez, o colaborador teria que verificar o correto funcionamento dos mecanismos colocados,
através da verificação semanal das concentrações, de forma a certificar se o doseamento se encontra a
ser feito corretamente. Após contatos com fornecedores para a colocação deste mecanismo, entendeu-se
que o mais apropriado para a secção é um sistema cuja limpeza das tubagens do sistema é feita de
modo automático, o que permite que os valores não sejam adulterados.
A implementação deste sistema está prevista aquando a alteração dos produtos utilizados nos banhos de
pintura, sensivelmente no final do presente ano.
Conjuntamente, face ao problema indicado em PT.6, da falta de registo das datas de mudanças e por
vezes falta de conhecimento dos próprios colaboradores da data a fazer, foi colocado um calendário com
a semana em que a mudança dos banhos deve ser efetuada (Figura 80). Neste os colaboradores devem
colocar um visto, caso tenham feito nessa semana, ou então colocar a data em que fizeram.
Figura 79 - Sistema de Doseamento Automático Figura 80 - Painel de Gestão Visual dos Banhos

Neste painel foram colocados os parâmetros para cada um dos 4 banhos, de modo a tornar
desnecessária a consulta da capa. Colocaram-se, também, as folhas para registo dos valores obtidos
diariamente, permitindo, assim, a visualização mais simplificada por todos.
AJUSTES DE PARÂMETROS NAS CABINES

Como mencionado precedentemente, no PB.11, os ajustes realizados às pistolas ao nível da distância
destas às peças, assim como o acionamento dependente do tamanho e os parâmetros das pistolas
conforme as cores, são realizados manualmente.
Para estes problemas, sugeriu-se a colocação de sensores fotoelétricos colocados verticalmente na

entrada das cabines que, conforme as dimensões da peça, posicionariam as pistolas de modo a estas
cumprirem uma distância relativamente à peça de 20 cm, e ligariam/desligariam as pistolas necessárias.
Este último ponto permitiria a redução de custos com tintas e manutenção das pistolas, uma vez que
estas não estariam em funcionamento quando a dimensão da peça a pintar não justifica-se e, no caso
das distâncias do transportador em vazio, todas as pistolas se desligariam.
Conjuntamente, os colaboradores teriam que indicar a cor a pintar, que faria com que os parâmetros
(caudal, intensidade e tensão) fossem regulados automaticamente. Estes parâmetros por cor seriam
colocados com o auxílio dos fornecedores de tintas e cabines, estando já acordado com estes a futura
parametrização.
A implementação deste mecanismo é considerada urgente, estando a sua aquisição planeada para o
último semestre do presente ano.
5.8. DISPOSITIVOS POKA-YOKE

Conjuntamente ao dispositivo poka-yoke mencionado na secção 5.6, outros dispositivos foram planeados,
de modo a permitir a identificação e prevenção das causas relativas aos problemas (erros ou defeitos)
dos processos.
MEDIDOR DE ESPESSURA DE CABIDES E GANCHEIRAS

O poka-yoke relacionado com a espessura dos ganchos e gancheiras encontra-se diretamente ligado à
melhoria requerida pelos colaboradores da decapagem com maior regularidade. A espessura aumenta
com a utilização ficando com uma espessura cada vez maior, devido à acumulação de tinta.
O mecanismo pensado para verificação da espessura baseia-se num conjunto de medidores, como
exemplificado na figura seguinte, onde as zonas a preto são respetivas aos cabides e gancheiras e a
cinzento ao mecanismo poka-yoke.
Como é ilustrado na figura, o mecanismo servirá de verificação da espessura das estruturas. Estas
podem se encontrar com uma espessura inferior ao limite (A da Figura 81), no limite (B da Figura 81) ou
exceder o limite (C da Figura 81).

A B C
Figura 81 - Mecanismo Poka-Yoke para Gancheiras e Cabides
A verificação deverá ser efetuada, no caso das gancheiras a cada utilização, enquanto nos ganchos
deverá ser realizada diariamente.
Quando a gancheira se encontra superior ao limite deve ser colocada na zona de envio para decapagem.
No caso dos cabides, antecedendo a colocação para decapagem devem ser testados mais cinco,
desfasadamente, de modo a verificar se se justifica enviar todos para decapagem.
Esta proposta de melhoria não foi implementada, uma vez que a espessura máxima ainda se encontra
em discussão com o fornecedor. No entanto, de modo a tentar-se melhorar este problema, estas
estruturas têm sido enviadas para decapar com maior regularidade.
ALERTA DO LIMITE INFERIOR DOS RESERVATÓRIOS DE TINTA

Para controlo dos níveis de tinta nos reservatórios das duas cabines, serão introduzidos sensores de nível
que farão soar um alarme sonoro quando a tinta alcançar um determinado nível. Esta melhoria, que visa
eliminar o PB.10, será aplicada por um fornecedor da empresa, cuja requisição do serviço já foi efetuada,
estando prevista a sua implementação para o último trimestre do ano.
Quando o alarme for acionado, o pintor que se encontra no posto de lixar deve reabastecer o reservatório,
caso os dois pintores se encontrem nas cabines. Em caso contrário, o reabastecimento é da
responsabilidade dos pintores alocados, nessa semana, nos postos de pintar.
5.9. REDUÇÃO DE TEMPOS DE TEMPOS DE PREPARAÇÃO

A metodologia SMED foi aplicada nas alterações de cor das cabines (PB.4). Esta metodologia é iniciada
com a observação dos changeovers (fase de análise). Após analisados os dados, deve-se proceder à
separação e transformação das operações internas em externas, sempre que possível, seguindo-se a
melhoria de todas as operações.
Embora nas mudanças de cor existam operações equivalentes, a análise foi efetuada distintamente para
os três tipos de mudança. Em relação ao método de observação, escolheu-se a filmagem de modo a ser
possível uma posterior análise de todas as operações, sendo algumas destas muito curtas.
5.9.1. TIPO 1 – CABINE TRIBO PARA CABINE CORONA

Após a observação do processo de mudança de cor da cabine tribo para a cabine corona, efetuou-se a
lista de operações, estando esta presente no Anexo 28. Devido ao número de colocadores necessários,
assim como as operações efetuadas em simultâneo, efetuou-se um Gráfico de Utilização de Recursos

(Anexo 29), onde é possível verificar para cada operário as operações que efetua. O tempo necessário
para a mudança da cabine tribo para a cabine corona, cujas operações englobam desde as operações
para limpeza da peneira e outros elementos da cabine corona até devolução do porta-paletes,
equipamento auxiliar à movimentação da cabine corona, é de 11 minutos e 24 segundos. O tempo de
setup, tempo entre a última peça boa pintada na cabine tribo até à primeira peça boa pintada na cabine
corona, é de 10 minutos e 40 segundos.
ESTÁGIO 1: SEPARAÇÃO DE OPERAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS

A mudança da cabine tribo para a cabine corona abrange 27 operações internas e 37 operações
externas. O tempo total, somando todos os tempos gastos por todos colaboradores, é de 10 minutos e 26
segundos, em relação a operações internas, e 17 minutos e 22 segundos, no que respeita às operações
externas, num total de 27 minutos e 48 segundos de operações. No entanto, anulando as operações que
ocorrem em simultâneo, o tempo total da mudança de cabines é de 11 minutos e 24 segundos, dos
quais 3 minutos e 02 segundos (26,6%) são relativos a operações internas e 8 minutos e 22 segundos
(73,4%) são referentes a operações externas.
ESTÁGIO 2 – CONVERSÃO DAS OPERAÇÕES INTERNAS EM OPERAÇÕES EXTERNAS

Analisando as operações necessárias para decorrer a mudança da cabine tribo para a cabine corona, das
27 operações internas atuais, apenas se considera essencial manter como operações internas as
operações de deslocar cabine corona para o local de pintar e o posterior acionamento do transportador.
Para tal são necessárias várias melhorias, como por exemplo colocar a cabine tribo com deslocações
automáticas. Estas melhorias encontram-se descritas no estágio seguinte.
ESTÁGIO 3 – RACIONALIZAÇÃO/MELHORIA DE TODOS OS ASPETOS DO CHANGEOVER

A primeira ação realizada para melhorar o tempo de setup consistiu na restauração do pavimento na
parte inferior da cabine corona, de forma a permitir a deslocação da cabine apenas com o auxílio de um
colaborador a acionar a botoneira. Nesta melhoria foi colocada uma abertura no pavimento de modo a
permitir a manutenção da zona inferior da cabine (Figura 82).
A segunda ação baseou-se na aplicação de low cost automation, pela implementação de um motor por
colaboradores da empresa, que permite a deslocação automática da cabine tribo (Figura 83). O motor foi
aproveitado de uma máquina antiga, não tendo sido necessário qualquer investimento nesta melhoria.
Para a deslocação colocaram-se duas botoneiras para movimentação para trás (modo pausa) e para a
frente (modo pintura). Conjuntamente, para evitar a deslocação excessiva, que pode resultar no toque da
cabine nas peças, ou na posição no modo de pintura com o transportador não centrado, foram colocados
dois sensores que evitam a transposição dos locais onde estes se encontram.
De forma a evitar a necessidade de um colaborador para deslocar o painel da cabine tribo, este último foi
fixado à cabine.

Figura 82 - Abertura no Pavimento da Cabine Corona Figura 83 - Motor para Automação da Deslocação da
Cabine Tribo
Similarmente à melhoria efetuada na cabine corona, com estas ações apenas é necessário um
colaborador para a deslocação. No entanto, contrariamente à outra cabine, para a movimentação da
cabine tribo passou a ser desnecessária a paragem do transportador de pintura.
Na cabine tribo efetuou-se ainda um aumento da mangueira da pistola manual, de forma a ser
desnecessária a movimentação para ligar e desligar esta da cabine. Estes elementos da cabine foram
alvo de ordenação, tendo sido colocadas calhas porta-cabos nas laterais da cabine (Figura 84).
Figura 84 - Melhorias na Cabine Tribo: (a) Lado Esquerdo; (b) Lado Direito
Em relação às operações relativas à limpeza e abastecimento do reservatório, projetaram-se carros de

transporte, de modo a ser desnecessário o colaborador transportá-lo manualmente (Figura 85). Este carro
foi construído atendendo à altura do local onde se encontra o reservatório da cabine, tendo o colaborador
apenas que empurrar o reservatório devido ao sistema rotativo da base.
Complementarmente adquiriu-se um reservatório suplente de forma a possibilitar uma preparação prévia

da cor a pintar. Assim, construíram-se novas placas que são colocadas no transportador, por baixo da cor
a pintar, de modo a indicar a cor a ser pintada de seguida na cabine corona. Com a existência de dois
reservatórios, a limpeza e abastecimento são efetuados como operações externas.

Figura 85 - Carro para Transporte de Reservatórios
No Anexo 30 encontra-se a SWS após as melhorias citadas. A principal melhoria verificada prende-se com
a diminuição de recursos humanos, sendo necessários 2 em vez de 6 colaboradores. Com as melhorias
efetuadas, verificou-se uma redução de 17,4% no tempo de mudança (1 minutos e 59 segundos), e
61,6% no tempo de total operações (17 minutos e 8 segundos). As operações internas passaram de 27
unidades para 2, enquanto as externas foram alteradas de 37 para 25, correspondendo, respetivamente,
a 6,7% e a 93,3% do tempo.
5.9.2. TIPO 2 – CABINE CORONA PARA CABINE TRIBO

Em semelhança com o realizado para o Tipo 1, construiu-se a lista de operações, encontrando-se esta no
Anexo 31, e o Gráfico de Utilização de Recursos (Anexo 32). O tempo necessário para a mudança de
cabine é de 11 minutos e 54 segundos. Este tempo respeita ao intervalo desde a saída de um pintor da
cabine corona, para solicitar operários para prestar assistência à deslocação da cabine tribo, até à
devolução do equipamento auxiliar à deslocação da cabine corona. O tempo de setup é de 4 minutos e
40 segundos. De notar que este valor é bastante inferior ao tempo necessário em operações

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Dissertação - Melhoria de Processos - FAMO - Dissertação - Isabel Castro - 50257 PDF

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MELHORIA CONTÍNUA DE PROCESSOS NUMA EMPRESA DE MOBILIÁRIO DE ESCRITÓRIO

PÁGINA i MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

PÁGINA ii MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

PÁGINA i MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTA TESE, APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO,

UNIVERSIDADE DO MINHO, __/__/____

PÁGINA ii MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA iii

Gostaria de expressar os meus agradecimentos ao orientador na empresa Famo – Indústria de Mobiliário

Redijo igualmente um agradecimento à empresa Famo, pelas condições de trabalho disponibilizadas.

A todos, Muito Obrigada!

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA v

As melhorias na secção em estudo contextualizam-se na metodologia kaizen (melhoria contínua), uma

As variadas e diversificadas propostas apresentadas pretendem reduzir alguns dos problemas

Palavras-chave: Lean Manufacturing, Kaizen, Melhoria Contínua.

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA vii

Keywords: Lean Manufacturing, Kaizen, Continuous Improvement.

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA ix

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA xi

3.1.2. QUANTIDADE E DIVERSIDADE DE PRODUTOS ......................................................................... 24

PÁGINA xii MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

5.13.1. CONTROLO VISUAL ......................................................................................................... 90

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA xiii

ANEXO 18 – FOLHA PARA REGISTO DE DEFEITOS NA DESCARGA ............................................................... XXXV

PÁGINA xiv MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA xv

Figura 32 - Tipos de Mudanças entre Cabines................................................................................... 46

PÁGINA xvi MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

Figura 65 - Armazenagem de Frentes de Gavetas .............................................................................. 70

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA xvii

Figura 98 - Suporte Anexo à Estante de Tinta .................................................................................... 98

PÁGINA xviii MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA xix

LISTA DE SIGLAS E ACRÓNIMOS

MRP Material Requirements Planning

SMED Single Minute Exchange of Die

TPM Total Productive Maintenance

TPS Toyota Production System

TUS Túnel de Secagem

TTS Túnel de Tratamento de Superfícies

VSM Value Stream Mapping

WID Waste Identification Diagrams

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA xxi

É neste contexto que se enquadra a metodologia kaizen – impulsionadora da melhoria contínua de

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA 1

1.3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

Fase 1 – Definição de objetivos e planeamento da dissertação: deliberação da metodologia a utilizar no

PÁGINA 2 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

Fase 4 – Desenvolvimento de propostas de melhoria: elaboração de sugestões de melhoria com base em

Fase 5 – Elaboração de um plano de implementações de melhorias: planeamento de medidas a executar

Fase 7 – Redação da dissertação: descrição das fases executadas no desenvolvimento da dissertação,

1.4. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA 3

2.1. LEAN MANUFACTURING

2.1.1. PRINCÍPIOS DO LEAN MANUFACTURING

UNIVERSIDADE DO MINHO PÁGINA 5

2.1.2. SETE DESPERDÍCIOS (MUDAS)

PÁGINA 6 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

MOVIMENTAÇÕES DESNECESSÁRIAS: também denominado trabalho desnecessário, relaciona-se

PROCESSOS INADEQUADOS: processos que decorrem de modo errado e, consequentemente,

SOBREPRODUÇÃO (PRODUÇÃO EXCESSIVA): produção superior ao pedido pelo cliente, originando

TEMPOS DE ESPERA: as esperas englobam os períodos de inatividade, por parte de um operário ou

UNIVERSIDADE DO MINHO, //____