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Gestão com ERP SAP

Curso de pós-graduação

Blue Sky
Módulos Vision

Processos de Compras

Prof. Glauco Fürstenberger

http://ult.com.br/sap-pos/
ULT – União Latino-americana de Tecnologia
Pós-graduação em Gestão com ERP SAP

APRESENTAÇÃO
Os objetivos do módulo Processos de Compras são:

 Conhecer os conceitos chaves dos processos e do ambiente de Compras e de


recepção de materiais;

 Conhecer os principais conceitos que envolvem o processo de seleção e


avaliação de fornecedores;

 Entender a importância das atividades de compras dentro do SCM (Supply


Chain Management);

 Desenvolver habilidades para identificar e traduzir a estratégia da


organização;

 Compreender de que forma os conceitos relacionados ao processo de


compras se refletem dentro de um sistema ERP.

EMENTA
Objetivos da função Compras; Especificações de Compras; Meios de Compras; Ética
em Compras; Cotações e Gestões das Ordens de Compras; Aspectos relacionados à
Recepção de Materiais; Seleção e avaliação de Fornecedores; Contratos de
Fornecimento; Relacionamento Gestão de Compras / Gestão de Estoque.

VÍDEO AULA
Essa apostila deve ser utilizada em conjunto com as 8 vídeo aulas disponibilizadas
no portal educacional. Cada vídeo aula tem, em média, 45 minutos.

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Sumário

APRESENTAÇÃO ..................................................................................................................................................... 1

EMENTA ................................................................................................................................................................. 1

VÍDEO AULA ........................................................................................................................................................... 1

SUMÁRIO ............................................................................................................................................................... 2

1. PROCESSOS DE COMPRAS: ASPECTOS ESTRATÉGICOS........................................................................................ 4

1.1 CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)....................................................................................................... 4


1.2 PROCUREMENT: A FUNÇÃO COMPRAS .......................................................................................................................... 4
1.2.1 Material Certo .............................................................................................................................................. 5
1.2.2 Preço Certo................................................................................................................................................... 5
1.2.3 Hora Certa .................................................................................................................................................... 6
1.2.4 Quantidade Certa......................................................................................................................................... 6
1.2.5 Fonte Certa .................................................................................................................................................. 7
1.3 PROCUREMENT CYCLE (CICLO DE COMPRAS) ................................................................................................................. 7
1.4 INTERFACE ENTRE PROCUREMENT E DEMAIS ÁREAS ......................................................................................................... 8
1.5 ESPECIFICAÇÕES DE COMPRAS .................................................................................................................................... 9
1.6 FORMAS DE COMPRA .............................................................................................................................................. 10
1.7 ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO ..................................................................................................................................... 11
1.7.1 Verticalização............................................................................................................................................. 11
1.7.2 Horizontalização ........................................................................................................................................ 12
1.7.3 Locação ou arrendamento mercantil ......................................................................................................... 12
1.7.4 Centralizar versus Descentralizar ............................................................................................................... 12
1.8 SINAIS DE DEMANDA............................................................................................................................................... 13
1.9 ÉTICA EM COMPRAS................................................................................................................................................ 14

2 GESTÃO DAS ORDENS DE COMPRAS E RECEPÇÃO DE MATERIAIS ..................................................................... 15

2.1 GESTÃO DAS ORDENS DE COMPRAS ........................................................................................................................... 15


2.1.1 Análise das Requisições de Compras ......................................................................................................... 15
2.1.2 Solicitação de cotação ............................................................................................................................... 18
2.2 RECEPÇÃO DE MATERIAIS......................................................................................................................................... 20
2.2.1 Recepção e aceitação da compra .............................................................................................................. 20
2.2.1.1 Local de recebimento .............................................................................................................................. 20
2.2.1.2 Tipos de Documentos .............................................................................................................................. 21
2.2.1.3 Tipos de Recebimento ............................................................................................................................. 21
2.2.1.4 Duplo ensaio de recebimento ................................................................................................................. 23
2.2.3 BMP no processo de recebimento .............................................................................................................. 23

3 SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES ...................................................................................................... 25

3.1 VISÃO ISO9000 SOBRE FORNECEDORES ..................................................................................................................... 25


3.2 VISÃO PMBOK SOBRE FORNECEDORES ...................................................................................................................... 25
3.3 SELEÇÃO DE FORNECEDORES..................................................................................................................................... 26
3.3.1 Critérios de Seleção de Fornecedores ........................................................................................................ 26
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3.3.2 Processo de Homologação de Fornecedores.............................................................................................. 27


3.3.3 Avaliação de Desempenho de Fornecedores ............................................................................................. 28
3.3.3.1 IDF – Índice de Desempenho do Fornecedor ........................................................................................... 28
3.3.3.2 Feedback aos Fornecedores .................................................................................................................... 29

4 CONTRATOS DE FORNECIMENTO / RELAÇÃO COMPRAS X ESTOQUE ................................................................ 30

4.1 CONTRATOS DE FORNECIMENTO................................................................................................................................ 30


4.1.1 Condições Contratuais ............................................................................................................................... 30
4.1.2 Classificação dos Contratos ....................................................................................................................... 31
4.1.3 Tipos dos Contratos ................................................................................................................................... 32
4.1.4 visão PMBOK sobre Gestão de Contratos .................................................................................................. 33
4.2 COMPRAS X ESTOQUE ............................................................................................................................................. 34
4.2.1 Lote Econômico de Compra (LEC) .............................................................................................................. 34
4.2.2 Efeito Chicote (Bullwhip Effect) .................................................................................................................. 36

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................................... 38

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1. Processos de Compras: Aspectos Estratégicos


1.1 Conceito de Supply Chain Management (SCM)
As organizações necessitam constantemente ampliar seus esforços para
manter ou ampliar sua posição no mercado. A exposição ao mercado globalizado
não é mais um aspecto a ser considerado apenas por grandes empresas ou
corporações internacionais, pois praticamente qualquer empresa, independente do
porte, tem condições de competir nos mais diversos mercados, devido
principalmente a evolução da tecnologia da informação e dos sistemas e infra
estrutura de transporte.

A Gestão da Cadeia de Suprimentos, que tipicamente envolve desde a


aquisição da matéria-prima até a entrega dos materiais aos varejistas e clientes,
necessita cada vez mais buscar eficiência em todas as suas etapas. Esta cadeia,
que antes era tida como uma atividade essencialmente operacional se transformou
em um processo estratégico, fazendo com que cada um dos componentes desta
cadeia tenha objetivos de ganho de produtividade e eficiência que refletirão e
influenciarão em toda a cadeia de distribuição.

Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) definem que o Supply Chain Management é


o esforço de coordenação despendido pelas diversas áreas da empresa nos canais
de distribuição, que busca integrar os processos de negócios (e não somente os
processos operacionais) que os interligam. E complementa mencionando que para
tal esforço apresente resultados satisfatórios, a interação entre os participantes
deve ser muito grande, pois implica obrigatoriamente na “consideração simultâneas
de diversos trade-offs”.

Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003) reforçam que a trata-se de “um


conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores,
fabricantes, depósitos e armazéns”. Feitas de forma eficiente tais abordagens
minimizam os custos globais e elevam o nível de serviço desejado.

Em síntese, não existe área mais ou menos importante, bem como áreas
independentes nas empresas. Todas tem sua importância e co-responsabilidade na
busca da integração eficiente dos processo de negócio.

1.2 Procurement: a função Compras


A função Compras há muito tempo deixou de ser a atividade de negociação e
compra de materiais e insumos, tornando-se parte integrante da cadeia de
suprimentos. O processo de compras envolve além do setor específico pelo
processo de cotação e acompanhamento do pedido e da entrega do material,
diversos outros departamentos tais como o marketing, engenharia, produção,
financeiro. Participam, portanto, em maior ou menor escala, deste processo. Trata-

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se então de uma combinação de necessidades e condições que devem ser


devidamente gerenciadas para que se atinja aos objetivos esperados pela empresa.
A função compras é então a responsável pela aquisição dos materiais e
insumos juntos aos fornecedores, através da mais correta tradução / combinação
das necessidades em termos de fornecedor / requisitante, desde a sua solicitação
até a chegada nas mãos do requisitante. E o Procurement (termo inglês para a
palavra aquisição) não se limita ao relacionamento comercial com os fornecedores,
mas também às atividades de pesquisa e desenvolvimento dos mesmos, sua
qualificação e o suporte técnico durante o período de relacionamento.
Todo o processo de compra deve buscar sempre comprar o material certo, no
preço certo, na hora certa, na quantidade certa e da fonte certa. Abordaremos mais
detalhadamente cada um destes objetivos a seguir.

1.2.1 Material Certo


O comprador deve certificar-se que está adquirindo o objeto da compra de
acordo com as especificações apresentadas. Isto não implica em transferir a
responsabilidade da decisão final ao comprador, mas sim tornar o processo mais
eficiente possível. Quanto maior for nível de conhecimento e análise crítica por
parte do envolvidos no processo de compra, menor é a possibilidade de uma
compra equivocada.
O comprador deve sempre evitar iniciar um processo de compras se o
material a ser adquirido não estiver devidamente especificado e compreendido.
Este processo de verificação deve ser executado tantas vezes quanto o necessário
para assegurar que a compra ocorrerá de forma adequada. Tal processo demanda
com freqüência de um tempo muitas vezes não disponível, porém seu benefício
será percebido posteriormente ao se evitar erros, atrasos e perdas futuras, as quais
muitas vezes são irreversíveis.

1.2.2 Preço Certo


O preço mais baixo é o melhor preço? Não necessariamente. A definição do
preço de um material está relacionada com sua qualidade, eficiência, duração,
rendimento, entre outros aspectos que fazem com que materiais iguais possuam
preços diferentes. Além disto, devem ser agregados outros fatores que compõe o
preço final, tais como impostos, taxas, transporte, mão de obra, etc.
A este conjunto de custos (preço de material adicionado custos agregados)
dá-se o nome de “preço meta” (conhecido também do termo inglês target). Será a
referência do comprador durante o processo de compra.
As suas variações, para cima ou para abaixo devem ser analisadas
criteriosamente. Quando o preço proposto pelo fornecedor está superior ao preço
meta, deve ser verificado se o fornecedor não busca uma obtenção muito alta de
lucros e então seu sistema de elaboração de custos (ou o próprio processo
produtivo em si) são ineficientes, tornando-o pouco competitivo. Por outro lado, um

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preço muito abaixo do preço meta pode representar: que o cliente desenvolveu um
processo produtivo mais eficiente, e se identificado que foi o que ocorreu é uma
redução justificada no preço meta; que o material pode possuir qualidade inferior
ou erros no dimensionamento dos custos, os quais poderão refletir posteriormente
na sustentabilidade da empresa e comprometer a empresa compradora; ou ainda
uma tentativa de dumping (termo inglês traduzido como „liquidação‟) que é a
prática de preços abaixo do custo, com o objetivo de eliminar concorrentes e obter
maior participação de mercado (market share), utilizando-se posteriormente desta
participação como força para impor preços de mercado mais altos.

1.2.3 Hora Certa


O desenvolvimento dos processos produtivos devido ao aumento de
competitividade entre as empresas tem colocado a prazo de fabricação e de
entrega como um dos fatores preponderantes na análise de uma proposta de
fornecimento. E apesar do senso comum indicar para que o recebimento dos
materiais o mais rápido possível é a melhor condição, isto não é necessariamente
verdade. Um conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT (Just in Time, que
traduzido significa „no tempo certo‟) busca a otimização de espaços físicos e gestão
do processo de produção, tendo como objetivo receber o material somente no
momento exato de sua utilização, nem antes nem depois.
Desta forma é importante que o comprador saiba com precisão o momento da
utilização do material pelo requisitante, para a correta negociação com os
fornecedores.

1.2.4 Quantidade Certa


A definição da quantidade a ser adquirida é um dos principais pontos de
conflito entre a área requisitante, a área de compra e o setor financeiro. A área
requisitante apresenta a quantidade conforme sua necessidade específica. O
financeiro busca a minimização do volume de compra, por representar menor
alteração no fluxo de caixa. Por fim a área de compras busca atender a quantidade
requisitada, porém analisando o custo unitário do material adquirido. Neste sentido,
um ganho de escala (redução do custo unitário devido à compra de um maior
volume de unidades) geralmente é perseguido, mas que poderá gerar um estoque
excedente, o qual se não utilizado em um curto espaço de tempo, irá representar
um custo adicional na empresa, não justificando a economia inicialmente proposta.
Diversas técnicas e métodos de cálculo auxiliam na busca da quantidade mais
adequada de compra, como por exemplo, o cálculo do lote econômico de compra
(LEC), que será abordado posteriormente neste módulo. Qualquer que seja a
técnica deve ser considerado sempre os diversos fatores que envolvem cada uma
das situações e os impactos decorrentes da sua utilização. Freqüência de uso,
demanda, perecibilidade, depreciação e outros aspectos podem ter maior ou menor

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influência em cada processo de compra e devem ser sempre analisados para a


determinação da quantidade correta a ser adquirida.

1.2.5 Fonte Certa


Todos os aspectos mencionados anteriormente não farão sentido se para
atingir tais objetivos, não se encontre a fonte de fornecimento adequada.
Um processo de seleção e avaliação de fornecedores deve ser realizado para o
atendimento a tais necessidades. Devido à relevância deste tema, o mesmo será
abordado mais detalhadamente no capítulo 3.

FIGURA 1 – Inter-relação entre os fatores do processo de compra apresentada através de um gráfico


tipo radar. Fonte: O Autor, 2011.

A figura 1 representa através de um gráfico radar um caso hipotético onde


apesar da obtenção do material certo, a fonte disponibiliza este material por um
preço fora do preço meta, em quantidade um pouco menor que a necessária e em
um tempo significativamente fora das necessidades, o que torna este fornecedor
(fonte) inadequado para atender a demanda da empresa.

1.3 Procurement Cycle (Ciclo de Compras)


O processo de compras possui uma sequência básica de atividades (ciclo de
compras) que deve ser seguida para uma compra eficiente. Arnold (1999)
apresenta um conjunto de passos que compõe este ciclo. Este ciclo será divido em
duas etapas (Cotação e Gestão das Ordens de Compra e Recebimento de Materiais)
para adequar a uma melhor abordagem dentro da estrutura do nosso módulo.

Etapa 1 - Cotação e Gestão das Ordens de Compras

a) Análise das requisições de compras: gerada pelo setor requisitante,


deve constar no mínimo informações tais como identificação do solicitante,
níveis de aprovação, conta para lançamento dos custos, especificação do
material, quantidade e respectiva unidade de medida, data e local de
entrega e demais informações relevantes para o processo de compras;
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b) Seleção de Fornecedores: Identificação e seleção de fornecedores. Pode


ocorrer durante o processo de compras, para a aquisição de materiais
facilmente obtidos no mercado. Para materiais de maior complexidade,
pouca disponibilidade e/ou complexidade de produção, o processo de
seleção deve ocorrer previamente, independente de uma necessidade
imediata de aquisição, disponibilizando um grupo de fornecedores pré-
aprovados, ficando para o processo de compra a escolha dos fornecedores
que estão qualificados para participar do processo de compra.

c) Solicitação de cotações: apresentação das necessidades e condições de


compra aos fornecedores, para sua avaliação e resposta quanto às
condições de atendimento.

d) Definição do preço certo: Análise das cotações recebidas, negociações e


ajustes para atingir o melhor preço de compra.

e) Emissão da Ordem de compra: é uma oferta legal de compra, quando


aceito pelo fornecedor se torna um contrato de fornecimento.

Etapa 2 - Recepção de Materiais

a) Seguimento e Entrega: monitoramento pela área de compras do


processo de fabricação ou entrega por parte do fornecedor. É onde se pode
identificar eventuais risco de não cumprimento por parte do fornecedor (de
prazo ou volume) para buscar atuar de forma preventiva e minimizar o
impacto para a área requisitante.
b) Recepção e aceitação da compra: verificação se os materiais estão
sendo entregues conforme as especificações de compra e se encontram em
prefeitas condições (sem danos durante o processo de transporte). Nesta
etapa ocorre a transferência de responsabilidade e aceitação das condições
de recebimento do material.
c) Aprovação da fatura para pagamento: Validação do pedido de compra,
do relatório de recebimento e da fatura. Discordâncias decorrentes de erro
de preenchimento da documentação geram ações corretivas; já
discordâncias de atendimento das especificações e condições de compra
podem ocasionar desde penalizações de qualificação do fornecedor,
penalizações financeiras ou até cancelamento do pagamento. Todas as
penalizações devem ser previamente explicitadas e acordadas, na etapa de
gestão das ordens de compra.

1.4 Interface entre Procurement e demais áreas


O relacionamento fornecedor-comprador não ocorre somente entre a área de
compra e os fornecedores externos. Dentro do conceito da cadeia de suprimentos,
as áreas internas se inter-relacionam de forma intensiva, e neste caso nos dois
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sentidos, ou seja, ora como „comprador‟, ora como „fornecedor‟ de dados e


informações.

As principais interações „comprador-fornecedor‟ do Procurement com outras


áreas da empresa, segundo Martins e Alt (2002), são:

 CONTABILIDADE E FINANÇAS

 Entradas: custos das compras, disponibilidade de caixa, assessoria nas


negociações sobre condições de pagamento;

 Saídas: orçamentos de compras, compromissos de pagamento, custos dos itens


comprados, informações para subsidiar estudos da relação benefício sobre os
custos.

 MARKETING E VENDAS

 Entradas: condições do mercado de compradores, novos concorrentes, novos


produtos, novas tecnologias de produtos e processos;

 Saídas: custos de promoções, condições do mercado fornecedor.

 ENGENHARIA DE PRODUTOS E PROCESSOS

 Entradas: Especificações de novos materiais, produtos a serem pesquisados e


comprados, solicitações e levantamentos preliminares sobre fornecedores e preços;

 Saídas: Informações sobre fornecedores, preços e condições de fornecimento.

 PRODUÇÃO

 Entradas: necessidades de materiais e/ou componentes do processo produtivo,


informações sobre estoque disponíveis;

 Saídas: prazos de entregas dos pedidos, recebimentos previstos.

1.5 Especificações de Compras


A decisão de comprar algo não é um processo simples. A correta definição das
condições em que um material deve ser adquirido deve ser detalhadamente
analisada, para evitar impactos e por conseqüência prejuízos diretos ou indiretos.
As especificações mais comumente exigidas para o seguimento do processo de
compras, mas não limitadas a elas, são apresentadas a seguir. No capítulo 2
analisaremos mais detalhadamente aspectos a serem considerados quando da
análise das especificações pelo Procurement:
 Prazos
 Qualidade
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 Preços
 Quantidade
 Dados Técnicos
 Desempenho
 Marca
 Outros.

1.6 Formas de Compra


Devido à globalização e a evolução da tecnologia da informação muito se fala
de compras globalizadas (global sourcing) e sobre os produtos mundiais, cujos
componentes são adquiridos no mundo inteiro. Para que isto seja possível algumas
novas formas de compras surgiram, ampliando ou em muitos casos substituindo os
tradicionais métodos de compras realizados através da emissão de documentos
físicos (contratos impressos, emissão de notas fiscais, etc.) (MARTINS;ALT, 2002).
As principais formas de compras utilizadas atualmente são:
1) EDI (Eletronic Data Interchange): através do uso de um computador
acoplado a um modem e uma linha telefônica e software específico, cliente e
fornecedor são conectados eletronicamente. Trocas de informações são realizadas
sem a utilização de papel. As principais vantagens são:
 Rapidez, segurança e precisão no fluxo de informações;
 Redução significativa de custos;
 Facilidade na colocação de pedidos, principalmente entre cliente e
fornecedores geograficamente distante (cidades, estados ou países
diferentes);
 Sedimentação do conceito de parceria.
Como desvantagem há o custo de implementação, por se tratar de um
software dedicado, se tornando mais crítico quanto maior o número de parceiros
com sistemas (softwares) EDIs diferentes.
2) Internet (e-commerce): tipo de transação eletrônica realizada através da
internet. Os mais comuns são o B2B, B2G e B2C, que significam respectivamente
Business to Business (transações entre empresas), Business to Government
(transações entre empresas privadas e empresas públicas) e Business to Consumer
(transações entre empresas e pessoas físicas).
Não exigem softwares dedicados, bastando estar conectado a internet e
acessar o endereço eletrônico da empresa (WWW, world wide web), disponível 24
horas por dias, sete dias por semana. Permite alcançar um maior número de
parceiros comerciais, através de uma mesma plataforma. Em contra partida alguns
aspectos de segurança na internet ainda não fornecem a mesma tranqüilidade da
transação eletrônica ocorrida via EDI. Cabe ao Procurement, em conjunto com a
área de TI (Tecnologia da Informação) identificar qual o volume e nível de sigilo

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exigido no processo de compras para verificar qual dos dois sistemas apresenta a
melhor relação custo-benefício para as compras dos materiais em questão.
3) Cartões de crédito: Os cartões corporativos se apresentam como uma ótima
alternativa para a aquisição de materiais e insumos, por tornar o processo de
compra mais simples, permitindo fácil controle através de acompanhamento online
e reduzindo o número de transações e cheques, e por conseqüência reduzindo
custos e permitindo que o Procurement possa dedicar seus esforços e conhecimento
em processos de compras de maior valor agregado à empresa.

1.7 Estratégias de Aquisição


Um dos principais aspectos relacionados ao processo de compras está na
definição de sua estratégia de atuação, pois com base nesta é que o Procurement
será estruturado para atingir aos objetivos propostos. E a sua escolha possui
relevância ainda maior quando da adequação do módulo de gestão de compras no
ERP. Com freqüência se ouve nas empresas que possuem sistemas ERPs
implantados que o sistema muitas vezes é pouco flexível, inadequado e não atende
à realidade da área de compras, necessitando adaptações ou processos alternativos
para que determinadas atividades e funções sejam realizadas com a eficiência
esperada. Reforçamos aqui que o ERP é um sistema desenvolvido de acordo com as
orientações apresentadas pelos key users processes (usuários chaves dos
processos). Desta forma, se após a implantação de um módulo de gestão de
compras identifica-se que o mesmo não irá atender às necessidades do
Procurement, isto se deve porque determinada função, condição ou processo
necessário não foi contemplado adequadamente quando do desenvolvimento e
tradução do mesmo do processo real para o ERP.

Desta forma uma especial atenção deve ser dedicada a este tópico, não
somente para seu entendimento, mas também para a obtenção de dados e
mapeamento de informações e processos, para que, quando a decisão sobre qual
estratégia adotar venha a ser tomada, que ela realmente contemple de forma mais
completa as necessidades da empresa. Importante também perceber que tal
escolha não exige que se escolha apenas uma estratégia, pois raros são os casos
em que apenas estratégia atenderá a todos os requisitos da empresa. A escolha de
mais de uma estratégia ocorre com mais freqüência necessário quanto maior for a
empresa ou mais complexa for a sua operação (MARTINS; ALT, 2002).

1.7.1 Verticalização
A empresa tem como estratégia a produção interna do maior número possível
de produtos e subprodutos. O exemplo clássico é o da Ford no começo do século
19, que produzia aço, vidro, diversos componentes e até a borracha utilizada nos
automóveis.

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Vantagens Desvantagens
-Independência de terceiros -Maior investimento
-Maiores lucros -Menor flexibilidade (perda de foco)
-Maior autonomia -Aumento da estrutura da empresa
-Domínio sobre tecnologia própria
QUADRO 1 – Vantagens e desvantagens da verticalização. Fonte: Martins e Alt, 2002.

1.7.2 Horizontalização
Estratégia oposta à verticalização e que consiste em adquirir de terceiros a
maior quantidade de itens possíveis. A empresa restringe ao seu controle os
chamados processos fundamentais e estratégicos (core processes), geralmente os
que envolvem o controle da tecnologia, do padrão de qualidade e relacionados à
responsabilidade final sobre o produto (MARTINS; AL, 2002).

Vantagens Desvantagens
-Redução de custos -Menor controle tecnológico
-Maior flexibilidade e eficiência -Deixa de auferir o lucro do fornecedor
-Incorporação de novas tecnologias -Maior exposição
-Foco no negócio principal da empresa
QUADRO 2 – Vantagens e desvantagens da horizontalização. Fonte: Martins e Alt, 2002.

1.7.3 Locação ou arrendamento mercantil


Relacionado com a necessidade de um bem patrimonial, verifica-se a
possibilidade de comprar ou alugar um bem para atender às necessidades
específicas da empresa. O bem escolhido pela empresa é adquirido por uma
entidade financeira que então o aluga (leasing) à empresa. Ao fim do contrato
geralmente a empresa tem a opção de adquirir ou não o bem (MARTINS; ALT,
2002).

Vantagens Desvantagens
- Maior facilidade de obtenção de contratos de
-Não se pode depreciar o bem e aproveitar os
leasing do que de empréstimo para compra benefícios tributários
-Não exige grande desembolso de capital inicial
-deverá devolver o bem se o arrendador decidir
não renovar o contrato de leasing
-risco de obsolescência é do arrendador -necessita aprovação do arrendador qualquer
alteração ou melhoria no bem
-pagamentos são deduzidos como despesa do -não pode utilizar o valor residual que
exercício, refletindo no lucro tributável normalmente o bem terá ao término do contrato
QUADRO 3 – Vantagens e desvantagens do arrendamento mercantil. Fonte: adaptado de Martins e
Alt, 2002.

1.7.4 Centralizar versus Descentralizar


Umas das principais decisões da área de compras está na escolha entre a
estratégia de compras centralizadas ou descentralizadas. Esta decisão pode ser o
ponto chave que tornará a área de compras flexível ou rígida (BERTAGLIA, 2009).

Novamente cabe reforçar que a estratégia mais adequada depende das


características de cada empresa, determinada pela área de atuação, alcance,
variedade de produtos, quantidade de fornecedores e de produtos em seu portfólio.

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No quadro 4 a seguir estão relacionados os aspectos a ser considerados para cada


uma destas estratégias.

Centralização Descentralização
-Ganho de escala, melhor preço por unidade -Flexibilidade
devido volume -Menor poder de negociação devido menor
-Maior controle central volume de compra
-Minimização de risco de desvios de negociação -Melhor relacionamento com fornecedores locais
-Dificuldade na gestão do processo de compras -Mais eficiente para seguir as características
que possuem influência de aspectos regionais regionais de mercado
(legislação, cultura regional, mão de obra)
QUADRO 4 – Aspectos relacionados ao processo de decisão da forma de compra. Fonte: adaptado de
Bertaglia, 2009.

1.8 Sinais de Demanda


A forma como a necessidade da realização de uma compra chega ao
Procurement é denominada sinal da demanda. Martins e Alt (2002) apresenta cinco
sinais de demanda nas empresas:

 Solicitação de compras: Através de uma requisição de compras uma


determinada área ou colaborador manifestam sua necessidade de adquirir
um material, produto ou bem para atender a uma necessidade da empresa.
 MRP (Material Requirement Planning): O planejamento das necessidades de
materiais é uma técnica que permite identificar a necessidade de aquisição
dos materiais para a fabricação de um produto. Com base na lista de
materiais de um produto, sua previsão de volume de produção e
disponibilidade de materiais em estoque, uma análise combinada é realizada
indicando as quantidades e momento em que a compra deve ser realizada
para o atendimento da programação, sem impacto ao processo de produção.
 Just in Time: método de produção que tem como princípio a minimização de
estoques, procurando ter disponível o material para produção no exato
momento de sua utilização. Exige um processo de compras flexível e
parceiros fornecedores extremamente alinhados, pois as programações se
alteram com freqüência em busca da otimização dos processos produtivos. É
comumente utilizado nas linhas de produção os cartões kanban que através
de indicativo de cores sinalizam novas demandas que podem impulsionar o
processo de compras.
 Ponto de Pedido: inicia o processo de compra quando o estoque atinge um
nível previamente determinado. Este ponto de pedido é dimensionado em
função do prazo médio de entrega e do consumo médio do material.
 Contratos Guarda-chuva: são contratos que apresentam uma quantidade
prevista de fornecimento durante um período de tempo, porém ser indicação
imediata e exata do momento de fornecimento. Geralmente „cobrem‟ o
período de um ano (daí o nome guarda-chuva) indicando que durante aquele
período uma quantidade específica de materiais e produtos será necessária.

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Este tipo de contrato permite ao Procurement desenvolver negociações


prévias junto aos fornecedores, replicando a estes uma previsão de venda ao
longo do período do contrato, permitindo melhor planejamento e que terá
poder ter como reflexo melhores condições de negociação.

1.9 Ética em Compras


Problemas na conduta ética é um aspecto comum a todas as profissões,
porém em algumas em específico, eles se tornam mais relevantes. Na área de
compras tais problemas se potencializam devidos aos altos valores monetários
envolvidos nas transações e uso de critérios subjetivos na tomada de decisão. Um
estudo do comportamento humano é sempre necessário ao se aprofundar no
estudo deste tema, porém aqui a abordagem terá o foco operacional, através da
apresentação de algumas regras e conceitos a se adotar nas empresas (MARTINS;
ALT, 2002).

 Clareza na política empresarial: A empresa deve deixar claro a todos os


seus colaboradores sua visão e missão, e estas devem refletir de forma
explícita a conduta ética que a empresa se propõe. Não é possível adotar
uma política de conduta ética se isto não se for identificado na razão de
ser da empresa;
 Código de conduta: busca estabelecer regras claras e limites, os quais
devem ser de conhecimento inclusive dos fornecedores, tornando o
processo de conduta ética o mais amplo e explícito possível, permitindo
inclusive que tais fornecedores possam, uma vez tomando conhecimento
da política de seus clientes, reclamar quando de algum comportamento
inadequado por parte de algum colaborador do cliente;
 Política de recursos humanos: A empresa deve garantir que todos os
colaboradores tenham conhecimento das penalizações que poderão sofrer
em caso de um comportamento fora do código de conduta estabelecido
pela empresa. A clareza nesta comunicação permite à empresa atuar de
forma rápida, eficiente e exemplar no caso da identificação de conduta
inadequada por parte de algum colaborador, evitando assim uma
sistematização de práticas de má conduta e impacto negativo na imagem
da empresa perante o mercado e seus parceiros.

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2 Gestão das Ordens de Compras e Recepção de Materiais


No capítulo anterior apresentamos o ciclo de compras composto por um
conjunto de passo para a realização de um processo completo de compras, o qual
se inicia na análise da solicitação de compra enviada pelo setor requisitante e se
encerra na aprovação do pagamento da fatura emitida pelo fornecedor após a
entrega do material adquirido.

Para a etapa „Gestão das Ordens de Compras‟ abordaremos mais


detalhadamente neste módulo os três primeiros passos, uma vez que os mesmo
são fundamentais para auxiliar na definição da estratégia de aquisição a ser
adotada pela empresa e por conseqüência, entendimento obrigatório para a
estruturação de um processo de compras dentro do ERP. Dois passos serão
abordados no capítulo 2, „Análise das Requisições de Compras‟ e „Solicitação de
Cotação‟. No capítulo 2 será abordado o passo „Seleção de Fornecedores‟.

E para a etapa „Recepção de Materiais‟ enfatizaremos neste capítulo o passo


„Recepção e Aceitação de Compra‟.

2.1 Gestão das Ordens de Compras

2.1.1 Análise das Requisições de Compras


A correta análise de uma requisição de compra é fundamental no ciclo de
compras, pois se trata do início do processo e tem a responsabilidade de assegurar
que todas as informações necessárias para que o processo ocorra da forma
prevista. Isto significa que ao se seguir para o passo seguinte com alguma
pendência ou inconsistência, o ciclo até poderá ser concluído, mas quase que
seguramente não atenderá por completo as expectativas do requisitante.
Apresentamos a seguir algumas considerações para tornar o processo da análise
das principais especificações mais eficiente.

 Prazos:

1. Verificar se os prazos solicitados pelo requisitante são factíveis: a


necessidade de prazo apresentado não necessariamente poderá ser
atendido pelo mercado;
2. Comunicar imediatamente o requisitante se o prazo esperado não puder
ser atendido: Quanto antes se informa ao requisitante a impossibilidade do
atendimento do prazo, mais tempo se tem para a busca de alternativas;
3. Apresentar quais os prazos disponíveis e os respectivos riscos: evitar
retornar ao requisitante apenas que o prazo solicitado não poderá ser
atendido. É esperado do Procurement, pelo conhecimento e nível de
relacionamento com o mercado, que este apresente alternativas mais
próximas e os respectivos impactos para o requisitante, para que em

Módulo 3: Processo de Compras V1-2012-JAN Página 15


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conjunto identifiquem a escolha da alternativa que se mais se aproxime de


suas necessidades;
4. Definir de comum acordo os novos prazos: uma vez analisada as
alternativas, o novo prazo escolhido deve ser acordado, considerando que
o mesmo poderá então ser atendido conforme as expectativas do
requisitante.

 Qualidade:

1. Verificar padrões de qualidade exigidos: o requisitante deve apresentar


claramente qual o padrão de qualidade para o material requisitado. O
comprador por sua vez deve assegurar o completo entendimento dos
padrões de qualidade exigidos pelo requisitante;
2. Estabelecer limites mínimos de qualidade aceitos: mesmo com a definição
dos padrões de qualidade pelo requisitante, o comprador deve verificar a
possibilidade de que em caso de identificação de um produto com boas
condições de preços, mas com qualidade inferior ao padrão apresentado,
possa ser considerado caso esteja dentro de um limite inferior aceitável
pelo requisitante. Isto possibilita um maior alcance na busca do material
pelo comprador;
3. Verificar com o requisitante os fornecedores que atendam aos requisitos: é
comum que as áreas de engenharia de produto e processo conheçam
alguns fornecedores e o comprador não, pois estas áreas trabalham com
desenvolvimento de novos produtos e processos e com freqüência buscam
potenciais fornecedores para seus estudos e protótipos. Esta informação
poderá tornar o processo de compras mais eficiente.

 Preços:

1. Verificar os custos previstos pelo requisitante: entender qual a base de


custos considerada pelo requisitante e comparar com o histórico de custos
do Procurement, caso haja, para verificar se o custo meta esta coerente, o
que permitirá ao comprador desenvolver negociações dentro de padrões
aceitos pelo mercado;
2. Alinhar limite máximo de preço aceito: definir como requisitante qual o
limite acima do preço meta que poderá ser aceito para o fechamento do
negócio.

 Quantidade:

1. Alinhar quantidade do material a ser adquirido: o requisitante deve


apresentar claramente a quantidade desejada do material a ser adquirido;
2. Verificar limites mínimos e máximos da quantidade de material a ser
adquirido: muitas negociações apresentam melhores condições para
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compras em maior volume do que a necessidade do requisitante. Deve ser


verificado qual o limite máximo que o requisitante pode absorver sem que
o ganho na negociação pelo comprador seja desperdiçado posteriormente
por perdas decorrentes de excesso de estoque, depreciação, obsolescência,
perecibilidade. Deve ser verificado também o limite mínimo de unidades
aceitas pelo requisitante ou o fracionamento das quantidades possível ao
longo do tempo, pois havendo indisponibilidade do material no mercado, o
comprador estará melhor preparado para a busca das quantidades mínimas
exigidas, ou de negociação do volume total, mas com recebimento em
etapas, obtendo assim melhores condições de preços a atendendo as
necessidades de seu requisitante;
3. Alinhamento com a política de estoque da empresa: o comprador deve
conhecer a política de controle de estoque da empresa para alinhamento
com o requisitante e evitar perdas decorrentes de compras desnecessárias;
4. Alinhamento da política financeira da empresa: da mesma forma o
comprador deve conhecer a política financeira da empresa, para
alinhamento como requisitante, e evitar assim impactos no fluxo de caixa
da empresa.

 Dados Técnicos:

1. Obter com o requisitante todos os dados técnicos necessários: O


comprador deve assegurar que o requisitante apresente todos os dados
técnicos para o correto processo de compra. O comprador deve buscar
entender ao máximo tais especificações, pois isto facilitará o processo de
negociação, porém não poderá ser responsabilizado por eventuais
discrepâncias decorrentes de uma especificação técnica incorreta;
2. Identificar as especificações técnicas obrigatórias e opcionais: as opções de
material disponíveis no mercado não necessariamente atendam
perfeitamente as necessidades do requisitante. Desta forma o comprador
deve verificar quais são as especificações obrigatórias / eliminatórias, e as
opcionais aceitas pelo requisitante. As especificações opcionais podem ser
diferenciais na fase de negociação.

 Marcas:

1. Verificar com o requisitante a flexibilidade em relação aos fabricantes: o


requisitante pode apresentar a preferência pelo uso de determinados
materiais de fornecedores específicos. Tal preferência deve ser justificada,
normalmente devido a aspectos técnicos que estes fornecedores atendem
em relação ao demais fornecedores;
2. Informar ao requisitante os fornecedores já homologados para validação:
para compras de materiais mais complexos e que envolvem não apenas a

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escolha do material, mas um processo de validação e aceitação do material


em questão, o comprador pode apresentar após análise da requisição de
compra, fornecedores já cadastrados e homologados para que o
requisitante faça sua análise e validação. Caso os fornecedores
apresentados atendam as condições solicitadas pelo requisitante, poderá
ser obtido um processo de compra mais rápido e também com condições
melhores devido ao processo prévio de negociação no processo de
homologação;
3. Esclarecer ao solicitante a política de seleção de fornecedores: caso o
requisitante apresente em sua solicitação um ou mais fornecedores que
ainda não foram homologados pela empresa, o comprador deve esclarecer
o funcionamento do processo de homologação para que o requisitante
possa informar se o prazo e as condições exigidas atendem as suas
necessidades.

2.1.2 Solicitação de cotação


Uma vez que todos os esclarecimentos internos foram realizados entre a área
de compras e o requisitante, o Procurement deve apresentar ao mercado as
necessidades de compra da empresa. Existem várias modalidades para a realização
do processo de cotação e compra que variam de acordo com diversos fatores, tais
como a complexidade da compra, do tipo do produto, das quantidades, das
características legais, entre outros. Segundo Peixoto (2001) as modalidades mais
importantes são a concorrência pública, a tomada de preços e a carta convite,
detalhadas a seguir.

 Concorrência pública: realizada com ampla publicidade para permitir que


qualquer interessado, desde que atenda aos requisitos apresentados no edital
de convocação. Pode ter alcance nacional ou internacional e normalmente é
dividido em três etapas:
o Pré-requisitos legais: condições mínimas legais a serem atendidas
pelos interessados, onde o não atendimento representa
desqualificação do mesmo;
o Proposta técnica: apresentação das condições técnicas para
atendimento aos requisitos exigidos pelo comprador, tais como
atendimento as especificações técnicas, condições de atendimento ao
volume de fornecimento previsto dentro dos padrões de qualidade
exigidos, rollout (previsão de atendimento de determinadas condições
técnicas exigidas e ainda não disponíveis) dos produtos, etc;
o Proposta comercial: apresentação das condições comerciais, tais como
preços, condições de pagamento, etc.
 Tomada de preços: quando a dimensão do objeto de fornecimento não
demanda de uma concorrência pública, seja pelo volume a ser adquirido como

Módulo 3: Processo de Compras V1-2012-JAN Página 18


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pela complexidade do material a ser adquirido. Peixoto (2001) ressalta que a


lei n. 8.666/93 considera como um processo de compra “realizado através de
interessados previamente cadastrados”. Objetiva tornar o processo de compra
mais rápido e geralmente aplicado a compras que envolvem um volume
financeiro menor.
 Carta convite: Processo de compra para aquisições de menor complexidade,
geralmente direcionado a um grupo específico e limitado de fornecedores. A
exigência técnica se cumpre através do fornecimento do material conforme as
especificações apresentadas pelo cliente.

Para a realização do processo de aquisição é necessário a apresentação por


parte do comprador de um documento de aquisição. Processos simplificados de
compras são geralmente oficializados através de requisições de compra, onde é
possível apresentar todas as necessidades em um formulário simplificado. Porém
para processos mais complexos, é necessária a apresentação de um documento de
aquisição mais elaborado e completo. Os principais documentos de aquisição
utilizados são:

 RFI (Request for Information): solicitação de informações


 RFQ (Request for Quotation): solicitação de cotação
 RFP (Request for Proposal): solicitação de proposta

No quadro 5 a seguir apresentamos as principais características de cada um dos


documentos de aquisição mencionados.

RFI RFQ RFP


Utilizado para a obtenção de Documento de aquisição onde a Documento de aquisição mais
informações sobre produtos, empresa solicita a cotação de completo, onde é solicita uma
serviços e capacidade de produtos e serviços. proposta de fornecimento de
fornecimento, procurando Indica que a decisão quanto a produtos e serviços.
avaliar o fornecedor e melhor fornecedor selecionado deverá Geralmente contemplam dois
preparar uma RFQ ou RFP. São ser pelo menor preço tipos de propostas: a técnica e
normalmente solicitadas as a comercial,onde a decisão final
seguintes informações sobre: será tomada através da
- porte da empresa combinação da avaliação das
- situação econômica duas propostas, as quais podem
- restrições jurídicas ter pesos diferenciados
- experiência (tempo e conforme o grau de importância
complexidade) definido pelo comprador. Tais
- principais projetos critérios devem estar
explicitamente indicados na RFP
Quadro 5 – Diferenças entre RFI, RFQ e RFP. Adaptado de Nazário e Abrahão (2002).

Nos documentos de aquisição são normalmente apresentadas as condições


contratuais a serem atendidas pelo fornecedor, tais como condições de pagamento,
obrigações da contratante e da contratada, prazos de entrega, entre outros. As
condições contratuais mais comuns serão apresentadas mais detalhadamente no
capítulo 4 deste módulo.

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2.2 Recepção de Materiais

2.2.1 Recepção e aceitação da compra


O processo de recepção de materiais tem como objetivo verificar se os
materiais entregues pelo fornecedor estão de acordo com as especificações de
compra e tem especial importância pois a aceitação do material entregue, tal
aceitação se caracteriza como uma transferência de responsabilidade, ficando o
fornecedor isento da responsabilidade sobre tais divergências, salvo casos em que a
divergência é oculta e não pode ser identificada quando do recebimento do
material, mas somente quando do seu uso (como o funcionamento de um
equipamento eletrônico que se encontrava em perfeitas condições físicas no
momento do seu recebimento).

Portanto devem fazer parte da visão da área de compras as seguinte


considerações para a realização do processo de recepção e aceitação de materiais:

a) a recepção de materiais é tão importante quanto a compra, pois o


recebimento indevido de um material inviabilizará da mesma forma o
atendimento a necessidade do requisitante quanto a solicitação de cotação
realizada de forma inadequada;
b) a pessoa responsável pelo recebimento é geralmente diferente da pessoa
que realiza o processo de compra. Um processo eficiente de comunicação e
alinhamento deve ser realizado para que o responsável pelo recebimento
esteja capacitado para realizar tal tarefa.

Cabe ao comprador preparar as informações necessárias,além das


especificações do material, para que o processo de recepção ocorra de maneira
correta, tais como:

 Local de recebimento;
 Documentos necessários no processo de recebimento;
 Tipo de recebimento a ser realizado.

2.2.1.1 Local de recebimento


Os locais de recebimento podem variar conforme a característica do material e
do processo logístico adotado para movimentação do material. Os principais locais
de recebimento são:

 Local próprio (sede do comprador): materiais de baixa ou média complexidade


de fabricação e que podem ser removidos rapidamente em caso de rejeição do
material entregue. O fornecedor deve assegurar que o material entregue esteja
dentro dos padrões contratados, caso contrário além de arcar com custos
logísticos adicionais de retorno do material rejeitado, poderá ter sua venda

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cancelada e permitindo ao comprador a troca de fornecedor para o atendimento


da demanda;
 Sede do fornecedor: materiais de média ou alta complexidade, com poucas
opções de fornecedores no mercado, onde o tempo de transporte e de retorno
em caso de rejeição do material impacta significativamente na programação do
cliente. Desta forma a inspeção na sede do fornecedor poderá minimizar estes
impactos;
 Local de terceiros: situação similar ao da inspeção na sede do fornecedor,
porém realizado em parceiros logísticos dentro do canal de distribuição, tais
como LSPs (Logistic Service Providers – provedores de serviços logísticos),
portos, aeroportos. Geralmente quando o fornecedor não possui área de
armazenagem própria, utilizando a estrutura de LSPs, ou quando há indícios ou
preocupação que o material em processo de transporte até o cliente tenha
sofrido danos ou risco de deterioração durante o processo de transporte. Há
então a interrupção do processo e o envio de inspetores que avaliarão se o
material poderá ou não seguir o processo de entrega. Para materiais de alta
complexidade de fabricação e que envolve transporte internacional, sabe-se que
os custos de inspeção em um porto / aeroporto de saída de um país apresenta
menor custo que a realização do mesmo após a nacionalização do material no
país de destino.

2.2.1.2 Tipos de Documentos


Os documentos mais comuns que fazem parte do processo de entrega e
recepção de materiais são:

 Ordem de Compra ou Purchaser Order – documento oficial de solicitação de


material. É um compromisso de preços e condições de fornecimento (técnica,
logística, de volume);
 Nota fiscal: documento fiscal que registra a transferência de propriedade de um
material;
 Boletim de Inspeção de Material (BIM): documento que registra os resultados do
processo de recebimento de material, relatando eventuais divergências em
relação as especificações técnicas. Devem ser assinadas pelas partes envolvidas
no processo (cliente e fornecedor e tem valor legal);
 Nota de entrada de material (NEM): Documento interno que registra as
movimentações de material no sistema de controle de materiais do cliente.
Utilizado com freqüência para o registro de troca, substituição, reposição devido
a ocorrência de sinistro, etc.

2.2.1.3 Tipos de Recebimento


Existem dois tipos de recebimentos de materiais: o quantitativo e o
qualitativo. O recebimento quantitativo verifica se a quantidade de material
fornecido está em acordo com a requisição de compra. Este tipo de recebimento é
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sempre realizado. Conforme a quantidade de material entregue o recebimento


quantitativo pode ser realizados de duas maneiras:

 Contagem geral: consiste na contagem total dos itens entregues. Utilizados


nos casos em que o tempo dedicado à contagem dos materiais não seja tão
longo a ponto de impactar no processo de utilização do material adquirido,
ou para itens de alto valor (normalmente para itens com classificação A
através do método ABC);
 Por amostragem: retira-se uma pequena quantidade do produto e se verifica
outras características que permitam extrapolar sua quantidade para se obter
a quantidade total entregue, tais como peso, volume, área ocupada da
amostra (em metros lineares ou quadrados). A quantidade de amostra deve
ser definida matematicamente, existindo alguns métodos de cálculos
específicos para dimensionamento de amostras.

O recebimento qualitativo pode ser realizado também de duas formas:

 Teste não-destrutivo: é realizado o teste de funcionamento das unidades. A


Não apresentação de falhas aprova o produto que é encaminhado à área
requisitante;
 Teste destrutivo: são retiradas algumas amostras do total entregue, as quais
são submetidas a testes de resistência, uma vez que os produtos serão
utilizados em condições mais extremas e devem suportar tais esforços.

O recebimento qualitativo é geralmente complementar ao recebimento


quantitativo. Desta forma para realização de testes não-destrutivos ou destrutivos
também se aplica o conceito de teste geral ou por amostragem, sendo este último o
mais comum.

Alguns critérios devem ser acordados previamente para a realização dos testes
do recebimento qualitativo. Pode ser aceito ou não uma quantidade limite de
unidades defeituosas, bem como níveis de defeito aceitos. Os defeito são
geralmente classificados da seguinte forma:

 Defeitos de menor importância / secundários: Não prejudicam o aspecto físico


do produto final ou não ocasionam falhas no processo de produção;
 Defeito moderado: pode causar falha na produção, exigem maiores cuidados
no processo de produção e/ou podem apresentar defeitos de aspecto e
acabamento;
 Defeito grave / muito grave: causará defeito na produção, deixará o
equipamento inoperante e/ou representam grande risco de danos físicos ou
à propriedade.

Módulo 3: Processo de Compras V1-2012-JAN Página 22


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2.2.1.4 Duplo ensaio de recebimento


Por ser a definição do tamanho de amostragem um estudo probabilístico e
portanto considerar uma margem de variação, e também para se evitar que em
situações limites a análise de apenas uma amostra venha a aprovar ou condenar
todo um lote de materiais entregues, este método utiliza como conceito a
realização de uma segunda análise, caso o primeiro lote avaliado fique dentro de
um limite transitório entre ser aceito ou recusado.

O duplo ensaio de recebimento consiste então em realizar a inspeção da


amostra definida. Consideremos que os limites de aceitabilidade para o lote são:

- defeitos acima de 10%, o lote é rejeitado;

- defeitos abaixo de 5%, o lote é aceito.

Há então um intervalo no índice de defeitos, entre 5% e 10%


(5%<defeitos<10%) que coloca o lote em condição tanto de aceitação como de
rejeição. Nesta situação, ao se realizar o teste na segunda amostra, é estabelecido
então um novo limite de aceitação:

- defeitos acima de 5% na segunda amostra, o lote é rejeitado;

- defeitos abaixo de 5% na segunda amostra, o lote é aceito.

A figura 2 a seguir ilustra o método de duplo ensaio de recebimento.

Figura 2 – Duplo ensaio de recebimento. Adaptado de Souza (1995).

2.2.3 BMP no processo de recebimento


Oliveira (2007) cita que a eficiência na gestão das atividades ocorre quando a
decisão se baseia em técnicas e processos que integram vários aspectos e
atividades existentes na organização permitindo ter uma visão holística sobre o
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processo. E como toda atividade da empresa está contida em algum processo,


nenhum produto ou serviço existe sem que pertença a um processo de negócios
(GONÇALVES, 2000).

O processo de recepção de materiais demanda não apenas da correta


definição dos métodos e técnicas utilizados para sua realização, mas deve também
ser constantemente avaliado, com o objetivo de torná-lo cada vez mais eficiente,
apresentando resultados mais confiáveis e que refletir assim na confiança das áreas
requisitantes de que os materiais recebidos poderão ser utilizados dentro dos
padrões esperados de qualidade.

Junior et al. (2011) apresentam como modelo de gestão por processo uma
cadeia da ações, conforme ilustrado na figura 3, a qual se baseia nas atividades-
chave de análise e melhoria de processos descritas por Davenport (1994).

Figura 3 – Modelo de Gestão por processo. Junior et al. (2011).

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3 Seleção e Avaliação de Fornecedores


No capítulo 1 apresentamos os principais objetivos da função compras, que
procura adquirir o material certo, no preço certo, na hora certa e na quantidade
certa. E que para isto seja possível é necessário ter a fonte certa de fornecimento.

Analisaremos neste capítulo como realizar o processo de seleção de


fornecedores e também como, depois de feita a seleção e a homologação destes,
realizar a avaliação do seu desempenho para atuar no desenvolvimento de
parcerias consistentes, trazendo benefícios comuns a todas as partes envolvidas
nesta relação cliente-fornecedor.

3.1 Visão ISO9000 sobre fornecedores


A definição sobre fornecedor apresentada pela ISO 9000:2008 e que se trata
de uma “organização ou pessoa que fornece um produto ou serviço”. Uma definição
conceitual, mas complementa que o fornecedor é considerado como “parte
interessada”. Esta abordagem tem fundamental relevância no estudo deste
capítulo. Pode parecer óbvio, mas muitas organizações ainda olham para os
fornecedores que como uma entidade que não possuem objetivos próprios e
existem simplesmente para atender as necessidades de suas áreas de compras.

O conceito de SCM tem como objetivo justamente identificar todas as partes


interessadas, para entender e atender a estes interesses. E a ISO 9000:2008
apresenta a definição sobre parte interessada, como “pessoa ou grupo que tem
interesse no desempenho ou sucesso de uma organização”. Claro, pois o sucesso
do cliente pode representar o sucesso como fornecedor, e vice-versa.

E a ISO 9000:2008 complementa através de um dos seus oito princípios da


gestão da qualidade que “uma organização e seus fornecedores são
interdependentes, e uma relação de benefício mútuo aumenta a capacidade de
ambos em agregar valor”.

3.2 Visão PMBOK sobre fornecedores


O processo de compra é abordado também pelo PMBOK (2008) como uma das
etapas fundamentais na gerência de projetos. O capítulo 12 se refere à „Gerência
das Aquisições do Projeto‟, que por sua vez apresenta o sub-item 12.4 – Seleção de
Fornecedores, que destaca que o processo de aquisição “raramente é de condução
simples” e portanto sugere que uma metodologia de seleção e avaliação seja
utilizada.

Os aspectos considerados pelo PMBOK (2008) no processo de seleção de


fornecedores são divididos em três partes:

 Entradas de informações para a seleção de fornecedores;


 Ferramentas e técnicas para a seleção de fornecedores;
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 Saídas da Seleção de fornecedores.

Os tópicos considerados em cada uma destas etapas estão indicados na figura


4 a seguir.

Figura 4 – Item 12.4 – Seleção de Fornecedores. Fonte: adaptado de PMBOK, 2008.

3.3 Seleção de Fornecedores


Para realizar a seleção de fornecedores é necessário inicialmente definir quais
serão os critérios adotados. Estes critérios servirão de base para o desenvolvimento
do processo de seleção e homologação de fornecedores.

O Tribunal de Contas da União (2007), com base na lei brasileira de licitação


n. 8.666/93, apresenta um conjunto de critérios para o processo de seleção de
fornecedores, definindo que os critérios de seleção “são o meio de diferenciar as
propostas apresentadas e fazer sobressair a proposta mais vantajosa para a
administração, respeitando o princípios da isonomia entre os licitantes”.

3.3.1 Critérios de Seleção de Fornecedores


Os grupos de critérios de seleção apresentados são:

 Critério de habilitação: busca avaliar os fornecedores sob os aspectos


relacionados à capacidade jurídica, técnica e econômico-financeira, de
regularidade fiscal e de regularidade quanto às restrições ao trabalho infantil.
O não atendimento a tais critérios tem caráter eliminatório e implica na
inabilitação do fornecedor;
 Critérios técnicos: buscar avaliar a capacidade técnica, de produção e de
operação dentro das condições requeridas. O não atendimento desqualifica o
fornecedor para o processo em análise;
 Critérios de aceitabilidade: verificação da compatibilidade dos preços
ofertados com os praticados pelo mercado;
 Critérios de julgamento: avaliação global das propostas das propostas para a
escolha da mais vantajosa. Pode ser por critérios de „melhor preço‟, ‟melhor
técnicas‟ ou ambas.
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Figura 5 – Critérios de seleção de fornecedores, segundo o TCU. Fonte: O autor (2011), adaptado.

3.3.2 Processo de Homologação de Fornecedores


O processo de homologação de fornecedores tem como objetivo fazer a
qualificação dos fornecedores para que façam parte do quadro de parceiros
selecionados pelo Procurement para que no momento da necessidade da compra de
materiais ou serviços o Procurement possa atuar de forma mais rápida e atingir aos
objetivos esperados pelo requisitante.

Será apresentado um processo padrão de homologação de fornecedores, o


qual pode ser adaptado conforme a necessidade de cada área de compras. As
etapas são:

1. Aprovação comercial: Seguem critérios específicos definidos para cada


empresa. Pode ser utilizado como base a avaliação comercial SINTEGRA
(www.sintegra.gov.br), disponibilizado pelo governo federal. Através da
plataforma ERP SAP, ao se cadastrar o CNPJ, a central de cadastro analisa
automaticamente os dados do fornecedor, apresentando os resultado para
análise;
2. Survey (vistoria): avaliação técnica relacionada a capacidade técnica,
capacidade de produção, estrutura logística, avaliação dos sistemas de
qualidade e de gestão ambiental atendimento aos princípios da empresa
avaliadora;
3. Avaliação ambiental: realizado normalmente quando na etapa de survey se
identifica que a fornecedor é ambientalmente impactante;
4. Aprovação técnica: trata da avaliação e aprovação de amostras oferecidas
pelo fornecedor;
5. Avaliação de riscos: mapeamento do grau de risco de atuação com o
fornecedor. Podem adotar classificações ALTO, MÉDIO e BAIXO RISCO,
para aspectos como: competência técnica, capacidade administrativa,
capacidade financeira, capacidade logística, níveis preços e padrões de
qualidade;
6. Contrato: formalização do processo de homologação e aceitação do
fornecedor. Condições limitantes devem ser apresentadas para que o
Módulo 3: Processo de Compras V1-2012-JAN Página 27
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fornecedor realize as adequações necessárias e possa alterar sua


classificação no mapa de risco.

3.3.3 Avaliação de Desempenho de Fornecedores


O processo de avaliação de desempenho de fornecedores tem fundamental
importância na consolidação na parceria entre cliente-fornecedor. Após o processo
de seleção e homologação dos fornecedores, deve ser apresentado claramente
quais os critérios de avaliação que serão utilizados e que eles farão parte do
processo decisório quando da realização de um processo de aquisição.

Os critérios freqüentemente utilizados são:

 Técnicos: capacidade técnica, capacidade de inovação, eficiência produtiva,


suporte técnico;
 Suprimentos: preços, condições e prazos de pagamento;
 Qualidade: padrões de qualidade, existência de política e sistemas da
qualidade;
 Capacidade logística: prazos, quantidades, sistema de gestão, parcerias.

3.3.3.1 IDF – Índice de Desempenho do Fornecedor


O IDF é utilizado para medir o desempenho dos fornecedores em seus
processos de fornecimentos. São atribuídos pesos para cada um dos critérios
adotados, geralmente de forma ponderada, para evitar distorções entre critérios de
maior e menor importância. Se adotado um critério de classificação ou premiação
por parte do cliente, o IDF poderá servir de métrica para a classificação dos
fornecedores.

Uma forma de cálculo do IDF, baseada nos critérios apresentados


anteriormente, é a seguinte:

IDF = 0,20 (suprimentos) + 0,35 (qualidade) + 0,30(logística) + 0,15 (técnico)

Uma classificação pode ser atribuída, conforme a avaliação obtida pelo


fornecedor. Um exemplo de classificação pode ser o seguinte:

IDF Classificação
≥ 0,90 Excelente
≥ 0,70 Bom
≥ 0,50 Regular
< 0,50 Insatisfatório

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3.3.3.2 Feedback aos Fornecedores


Os resultados da avaliação devem ser compartilhados e discutidos com os
fornecedores, da mesma forma que os critérios de avaliação o são. O objetivo de
um resultado deve ser analisado em conjunto para o entendimento de como se
chegou a tal avaliação. Analisam-se então a avaliação de cada um dos critérios,
para o entendimento dos fatores causadores, para elaborar então um plano de
ação. Isto permitirá ao fornecedor ter condições de realizar um processo de
melhoria com o objetivo de aprimorar seus processos, estrutura e pessoal, podendo
alcançar nas avaliações seguintes uma melhor classificação, fortalecendo a
preocupação do fornecedor com a busca de maior eficiência.

Conforme a classificação obtida algumas ações de estímulo ou alerta podem


ser realizadas pelo cliente, tais como:

 Classificação „Excelente‟: realização de homenagem, fornecimento de


certificado de desempenho e preferência deste fornecedor nos pedidos sobre
os demais fornecedores;
 Classificação „Bom‟: Certificação de desempenho e preferência nos pedidos
em relação aos fornecedores com classificação inferior;
 Classificação „Regular‟: feedback de desempenho, alerta e orientações para
ações de melhoria;
 Classificação „Insatisfatório‟: Feedback de desempenho insatisfatório, com
alerta e orientações para ações de melhoria e início de estudo de
desomologação do fornecedor.

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4 Contratos de Fornecimento / Relação Compras x Estoque


4.1 Contratos de Fornecimento
Dentro do ciclo de compras, a conclusão da etapa „Gestão das Ordens de
Compra‟ ocorre com a emissão da ordem de compra por parte do Procurement.
Porém para processos de aquisição mais complexos, tais como os baseados em um
RFQ ou RFP, é necessária também a realização de um contrato de fornecimento.
Cada contrato possui um conjunto de condições que procuram refletir todos os
aspectos relevantes negociados, as responsabilidades das partes envolvidas e
demais condições necessárias para que o fornecimento possa ocorrer de acordo
com o previsto.

4.1.1 Condições Contratuais


Apresentaremos a seguir as condições contratuais utilizadas com mais
freqüência nos contratos de fornecimentos de produtos ou serviço.

1. Objeto do contrato: apresenta o produto ou o serviço que está sendo


contratado;
2. Documentos integrantes: indica a relação dos demais documentos (anexos)
que possuem informações especificas e obrigatórias para o atendimento ao
objeto contratado, tais como especificações técnicas, procedimentos
operacionais, etc;
3. Preço, condições de pagamento e reajustes: apresenta o valor da
contratação, de que forma serão realizados os pagamentos e, nos casos de
contratos de serviço com vigência maior que um ano, de que forma será
aplicado o reajuste, conforme os índices adotados;
4. Vigência: indica o prazo de vigência do contrato e nos casos de contrato de
serviços, se há a possibilidade de renovação do contrato, por qual período e
de que forma isto deve ser realizado;
5. Subcontratação: deve ser explicitado se o contratante permitirá que a
contratada utilize da subcontratação de outras empresas para o atendimento
do objeto contratual. No caso de se permitir a subcontratação, o contratante
deve detalhar quais são as condições para tal, buscando se proteger de
eventual co-responsabilidade por temas legais que dizem respeito somente à
contratada e sua(s) subcontratada(s);
6. Obrigações da contratada: são indicadas todas as obrigações da empresa
contratada (fornecedor) durante o período de vigência do contrato;
7. Obrigações do contratante: são indicadas todas as obrigações do contratante
(cliente) perante o fornecedor durante a vigência do contrato;
8. Responsabilidade social: devem ser indicadas as preocupações relacionadas a
responsabilidade social tais como: trabalho escravo, trabalho infantil,
infração das leis trabalhistas, etc. Tais condições devem ser aceitas e

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atendidas pela contratada, sob pena de cancelamento do contrato sem


indenização proporcional;
9. Prazos de entrega e execução: devem ser claramente indicados os prazos
esperados para a entrega do produto (ou entregas dos produtos, quando do
fornecimento em lotes ou etapas), e do prazo de execução do serviço (ou dos
prazos, quando da prestação de serviço);
10.Penalidades: devem ser indicados claramente quais os critérios e forma de
cálculo das penalidades a serem aplicadas, para ambas as partes, em caso
de não cumprimento de alguma das condições contratuais indicadas no
documento. Comumente é indicado que a reincidência de uma penalidade
por uma das partes poderá acarretar no encerramento do contrato;
11.Segurança e saúde do trabalho: indicação das condições de fornecimento de
produtos e prestação de serviços conforme as condições exigidas pelo
contratante e de acordo com as respectivas normas regulamentadoras;
12.Seguros: deverão ser indicadas as condições de cobertura do seguro e o
respectivo alcance em termos de atividades e montante financeiro coberto;
13.Rescisão: indicação das formas e condições que o contrato poderá ser
cancelado;
14.Garantia: indicação do período de garantia que a contratada deverá atender
a eventuais falhas no produto, sem ônus ao contratante;
15.Eventos de força maior: indicação de quais são as situações que podem
impactar no prazo de atendimento pela contratada, mas que a mesma fica
impossibilitada de agir para evitar atrasos, pois está fora do seu alcance.
Desastres naturais, greves de entidades pública envolvidas no processo são
exemplos de eventos de força maior;
16.Cláusula de confidencialidade: utilizada quando as informações sobre o
objeto contratado são estratégicas e não podem ser disponibilizadas ao
mercado sob o risco de alcançar empresas concorrentes. A não preservação
da confidencialidade do projeto é motivo de abertura de processo legal
contra a contratada;
17.Condições gerais: condições adicionais necessárias e que não se enquadram
em nenhuma das demais condições apresentadas no projeto;
18.Foro: indicação da localidade aonde uma ação judicial decorrente do contrato
venha a ser desenvolvida. Geralmente o foro escolhido é o do domicílio do
réu.

4.1.2 Classificação dos Contratos


Os contratos são classificados conforme o objetivo a que se propõe. Segundo
o código civil brasileiro (BRASIL, 2002), as principais classificações são:

 Unilaterais, bilaterais e plurilaterais:

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no contrato unilateral, somente uma parte é credora, sendo a outra


o
devedora. Exemplo: Contrato de doação.
o no contrato bilateral, os dois lados tem responsabilidade. Exemplo:
contrato de compra de um produto ou serviços;
o o contrato plurilateral é aquele que apresenta mais de duas partes,
como nos contratos de sociedade;
 Onerosos e gratuitos:
o nos contratos onerosos, as duas partes levam vantagem. Exemplo:
contrato de locação;
o nos gratuitos, apenas uma das partes levam vantagem. Exemplo:
contrato de doação, onde da parte doadora não se pode exigir
nenhuma contraprestação;
 Cumulativos e aleatórios:
o no contrato cumulativo, uma das partes recebe a parte que lhe
equivale, e pode fazer uso de imediato. Exemplo:compra e venda;
o no contrato aleatório, assume-se um risco de que estabelecido venha
ou não a ser cumprido. Exemplo: contrato de seguro;
 Nominados ou inominados:
o contratos nominados são regulamentados por lei e regidos pelo código
civil. Exemplo: contrato de compra e venda, locação;
o já os contratos inominados, por não estarem definidos por lei,
considera o básico dos contratos, onde as partes sejam livres, os
produtos lícitos, etc. É a formalização de um acordo moral.

4.1.3 Tipos dos Contratos


Apresentamos a seguir alguns tipos de contratos mais comuns e sua definição
conforme o código civil brasileiro (BRASIL, 2002):

 Contrato social: contrato onde os sócios assumem a formação de uma nova


empresa, onde são estabelecidas as principais responsabilidades e quotas de
participação;
 De alienação fiduciária: é um contrato de transferência de posse de um bem
móvel ou imóvel, como objetivo de dar garantia ao credor em caso de não
cumprimento de uma responsabilidade por parte de devedor. Exemplo:
contrato de financiamento de imóveis, máquinas ou veículos, onde o mesmo
ou outro produto e dado como garantia em caso de não cumprimento;
 De comodato: contrato de fornecimento por uma parte de um bem, para uso
da outra parte, sem ônus, e que deverá ser devolvida quando do término do
contrato. Exemplo: prestação de serviços com a cessão de equipamentos
para a realização do mesmo, como serviços de informática, onde
computadores e servidores são disponibilizados para a prestação do mesmo;

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 De compra e venda: contrato de vontades onde uma das partes transfere a


posse de um bem, mediante o pagamento da parte;
 De fornecimento de equipamentos: um contrato de compra e venda, onde se
estabelece uma previsão de fornecimento parcial em determinado prazo,
conforme necessidade e previsão acordada entre as partes;
 De prestação de serviços: acordo entre as partes onde uma delas se
compromete a fornecer a prestação da atividade, sem caracterização de
vínculo empregatício, e por tempo determinado;
 De franquia: contrato que conecta uma pessoa ou empresa à outra, para que
conforme condições específicas conceda ao primeiro o direito de
comercializar marcas ou produtos de sua propriedade, sem a caracterização
do vínculo de subordinação.

4.1.4 visão PMBOK sobre Gestão de Contratos


Sobre a gestão de contratos (subitem 12.5) o PMBOK (2008) apresenta que a
gestão de contratos “é o processo de assegurar que o desempenho do fornecedor
está adequada aos requerimentos contratuais”. Os principais aspectos considerados
para a gestão de contratos estão apresentados na figura 6 a seguir.

Figura 6 – Item 12.5 – Gestão de contratos. Fonte: PMBOK (2008), adaptado.

O PMBOK trata também do processo de encerramento de contratos (sub-item


12.6) o qual envolve tanto a verificação se o produto foi entregue conforme o
estabelecido, como o encerramento administrativo e legal. Os principais aspectos
considerados para a gestão de contratos estão apresentados na figura 7 a seguir.

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Figura 7 – Item 12.6 – Processo de encerramento do contrato. Fonte: PMBOK (2008), adaptado.

4.2 Compras x Estoque


Mencionamos anteriormente a preocupação que a área de compras deve ter
com relação ao impacto de suas atividades nas demais áreas da empresa. Como
mencionado no capítulo 1 o relacionamento com a área financeira, engenharia,
produção, marketing e vendas é permanente e com entrada e saídas de
informações que influenciam no funcionamento eficiente dos processos da empresa.

Mesmo com a necessidade de alinhamento de uma área com as demais que


possui uma inter-relação direta, os objetivos específicos muitas vezes são
conflitantes. Abordaremos neste tópico a relação da área de compras com a área de
estoque, através de dois conceitos onde a interação entre as áreas é de extrema
importância para a redução de perdas e aumento da produtividade da empresa: o
Lote Econômico de Compra (LEC) e o Efeito Chicote (Bullwhip Effect).

4.2.1 Lote Econômico de Compra (LEC)


O LEC (Lote Econômico de Compras) é o tamanho do lote ideal a ser adquirido
de forma a minimizar os custos de manutenção de estoque e de processamento de
pedidos.

Arnold (1999) apresenta que para o uso do conceito do LEC, algumas


suposições devem ser consideradas:

 A demanda deve ser conhecida com grande precisão;


 Consideram-se como relevantes apenas os custos de manutenção de estoque
e o custo de processamento de pedidos, os demais custos são marginais;
 Não existe a incerteza no tempo de Ressuprimento.

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Com base nestas suposições a fórmula para o cálculo do lote econômico de


compra é a seguinte:

Onde:

Cp – Custo do processo de compra

Cm - Custo de manutenção do item no estoque

D – demanda anual prevista

P – preço unitário do item

Exemplo: o consumo de uma determinada peça é de 20.000 unidades por ano. O


custo de armazenagem por peça é de R$ 1,90 /ano e o custo do processo de
compra é de R$ 500 por operação.

Temos então que:

Cp = R$ 500,00

D = 20.000 unidades

Cm = R$ 1,90

LEC = √[(2 x 500,00 x 20.000) / 1,90] = √105260315 = 3.244,42 ≈3.245 peças.

Assim o lote econômico de compras para a situação exemplo é de 3.245


peças.

Simchi-Levi, Mainsky e Simchi-Levi (2003) mencionam que mesmo havendo


com as vantagens apresentadas, o LEC apresenta algumas restrições, tais como:

 espaço de armazenagem;
 variações no preço do item, que influencia no preço de manutenção do
estoque;
 natureza do material, que pode sofre variações de disponibilidade no mercado;
 natureza do consumo, pois variações na sua demanda impactam diretamente
na definição do tamanho ideal do lote de compra.

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4.2.2 Efeito Chicote (Bullwhip Effect)


O efeito chicote (Bullwhip effect), também conhecido como efeito
Forrester é a distorção da percepção da necessidade de unidades a serem
produzidas e armazenadas ao longo da cadeia de suprimentos, gerando
acúmulos sucessivos de materiais na cadeia e por conseqüência custos
adicionais. A figura 8 exemplifica uma ocorrência do efeito chicote.

Figura 8 – Exemplo de efeito chicote em uma cadeia de suprimentos.

Percebe-se que cada etapa da cadeia de suprimentos considera um grau de


incerteza na demanda prevista, neste caso de 10%. Considerando uma cadeia de
suprimentos três etapas e que cada uma delas adote este grau de incerteza
independentemente das demais, o estoque total no final da cadeia será de 331
unidades.

Com o objetivo de reduzir este acúmulo, que representa desperdício na cadeia


de suprimentos, é necessário que exista um processo de comunicação eficiente
entre todas as etapas, pois desta forma a primeira etapa, ao considerar uma
incerteza de 10%, deverá comunicar a etapa seguinte sobre esta consideração,
para que o mesmo não aplique sobre este novo fator de incerteza, e assim
sucessivamente. Através de um processo de comunicação eficiente, entre todos os
membros da cadeia é possível reduzir a replicação do fator de incerteza, e por
conseqüência o efeito chicote, conforme ilustrado na figura 9 abaixo.

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Figura 9 – Redução do efeito chicote em uma cadeia de suprimentos, devido a adoção de um processo
de comunicação eficiente ao longo da cadeia.

Segundo Ballou (2006) as principais causas do efeito chicote são:

 É inerente ao sistema;
 devido ao mau uso do conceito de estoque de segurança;
 realização das compras em lote;
 variações nos preços, causando variação na demanda;
 mau planejamento da demanda;
 pânico em momentos de crise, onde cada membro da cadeia acabam atuando
por conta própria.

Os impactos do efeito chicote podem ser minimizados na cadeia de


suprimentos através das seguintes ações e melhorias:

 compartilhamento eficiente das informações entre as áreas e membros da


cadeia de suprimentos;
 gestão integrada da cadeia de suprimentos;
 redução do tempo do fluxo de informações;
 uso do EDI;
 coordenação das promoções na cadeia de suprimentos.

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Bibliografia

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