Gestão da Qualidade

Prof. Marcos Milan

 GESTÃO NA EDUCAÇÃO

OBJETIVO: Apresentar e discutir os conceitos referentes aos modelos de

Gestão para as organizações e suas técnicas, empregadas de forma sistêmica

FUNILÂNDIA EXISTE?
"A gerência (gestão) não substitui a pedagogia, mas faz soar alarmes se esta
falhar. O que há de errado nisso?” Claudio de Moura Castro
ANTES
 DEPOIS
Início dos anos 1800- Motor a vapor: Locomotivas e automóveis.......

James Watt-1769
Fim dos anos 1800- Motor de Combustão Interna: Ciclo OTTO e DIESEL

SÉCULO XX
 SÉCULO XX: Início

Grandes empresas
Ford; General Motors; General Eletric; Goodyear; Western Eletric .....
• Mercado em crescimento;
v
• Produção eficiente de bens.
Século XX -Final - Século XXI...
• Recursos e consumidores escassos;
v
• Competitividade.
 GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Clássica- (Taylor; Ford...)

Comportamental- (Hawthorne)

Enfoque Sistêmico- (Integração)

Enfoque da Qualidade

ISO; TQM; CWQC; Toyota / Lean Production

 ESCOLA CLÁSSICA

Eficiência da produção: Pessoas não são negligenciadas,

mas consideradas como recursos de produção;

Frederick Taylor: Administração Científica

(The Principles of Scientific; By Frederick
Winslow Taylor, M.E., Sc.D. 1911)

• Divisão das tarefas de trabalho;

• Especialização do trabalhador;
• Treinamento e preparação de acordo com aptidões;
• Análise dos processos produtivos: otimização do
trabalho...
 ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA CLASSICA
Henry Ford:
HenryLinha
Ford de
Linha de Montagem
Montagem

Produto em processo
Especialização
Especialização dodotrabalhador;
Fixação no posto de  deProduto em processo
 montagem passade montagemPadronização.
passa pelo trabalhador;
trabalhador; trabalho;
 Fixação no posto de trabalho;  pelo trabalhador;
Padronização.
 ESCOLA COMPORTAMENTAL

Comportamento
• Diferenças individuais;
• Coletivo e processos interpessoais.

Hawthorne experiments: 1924 - 1932;

• Western Electric Company's Hawthorne Works; Chicago.

• Qualidade do tratamento influência o desempenho;
• Indivíduo mais leal ao grupo;
• Sistema social: alinhar interesses do grupo aos da organização.

A produtividade sobe quando há a percepção dos trabalhadores que a

gerência / direção da empresa dá atenção à eles...
 ENFOQUE SISTÊMICO

INTEGRAÇÃO DAS ESCOLAS TEORIAS

• CLÁSSICA: Fatores Técnicos • Forma (Gestalt);

• COMPORTAMENTAL: Fatores • Sistemas (Von Bertalanffy)
humanos  Sistemas são feitos de
elementos interdependentes;
 Compreender a realidade:
analisar as inter-relações
entre os elementos.
• Cibernética (N. Wiener)
 ERA DA INSPEÇÃO

1920s: Qualidade Centrada no Inspetor

Surge o inspetor
Surge a produção
ou
em massa e a Produtos Inspeção
Departamento Enfoque
necessidade de verificados um a encontra
de CQ: corretivo.
peças um; defeitos;
responsabilidade
intercambiáveis;
exclusiva;
 CONTRÔLE ESTATÍSTICO

Técnicas de amostragem;

Elimina-se a inspeção 100%;

Carta de controle.

Inspeção encontra defeitos;

Enfoque corretivo.

Walter A. Shewhart 1891- 1967

Western Eletric Bell Telephones
 ENFOQUE DA QUALIDADE
•

The story of
Training Within Industry

Walter Dietz with Belty W. Bevens

ANOS 40
DIFUSÃO DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA
QUALIDADE......SEGUNDA GUERRA
MUNDIAL...
Training Within Industry TWI
 JAPÃO

William E. Deming
1900-1993
1954 - Japão: Qualidade Total
Kaoru Ishikawa
• Controle do processo; 1915-1989
• Responsabilidade de todos;
• Prevenção de defeitos.
• Modelo Toyota Joseph M. Juran
• Lean Production (Produção Enxuta) 1904-2008
MODELOS DE GESTÃO

ISO-9000
 GESTÃO PELA QUALIDADE

Gerenciamento envolvendo do executivo à mais

simples função, todos os departamentos, visando
atender as necessidades dos consumidores -
“stakeholders”- da Organização.
 GESTÃO PELA QUALIDADE: Consumidores

Cliente
Sociedade

Organização

Acionistas
Funcionários
 ORGANIZAÇÃO

Estratégico: Afeta o todo da Organização.

Tático:Integração Estratégico-Operacional.

Operacional: Onde as ações acontecem.

 GESTÃO

PRODUTIVIDADE COMPETITIVIDADE

• Centrado no poder; • Desenvolvimento das

• Decisões top down; pessoas;
• Funcionários recebem • Autorrealização;
ordens e cumprem; • Criatividade;
• Desmotivação: diminui • Cooperação entre pessoas e
criatividade com queda na áreas;
competitividade. • Gera inovação e aumento da
competitividade.
 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO: MEG

VISÃO SISTÊMICA
DA ORGANIZAÇÃO

Fundação Nacional da Qualidade

- FNQ: www.fnq.org.br
 MEG: FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

Pensamento Sistêmico
Aprendizado organizacional
Cultura de inovação.
Liderança e constância de propósitos
Orientação por processos e informações
Visão de futuro
Geração de valor
Valorização das pessoas
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social
 MEG: REQUISITOS E CRITÉRIOS

FUNDAMENTOS REQUSITOS
Características tangíveis mensuráveis qualitativa ou quantitativamente.
CRITÉRIOS
Reproduzem, de forma lógica, a condição de um negócio.
- Liderança
- Clientes
- Sociedade
CRITÉRIOS - Estratégia e Planos
Lógica - Pessoas
- Processos
- Resultados
- Informação e Conhecimento
 MEG: BENEFÍCIOS DA ADOÇÃO

Aumento:
Melhoria em processos
Redução de Custos; produtividade;
e produtos;
competitividade;

Aumento da
credibilidade da Melhor condição de
Maior flexibilidade
empresa e atingir e manter um
frente às mudanças;
reconhecimento bom desempenho.
público;
 LIDERANÇA

Conduz a organização aos resultados esperados pelos

“stakeholders”

AMBIENTE ATUAL

• Era de incertezas sem precedentes;

• Nenhuma organização está segura;
• Desafio de renovação constante.
 LIDERANÇA

LIDERAR
• Capacidade de envolver as pessoas em determinada direção

ELEMENTOS PRINCIPAIS
a) Rumos claros que deseja seguir;
b) Domínio quanto à natureza humana;
c) Capacidade de comunicação;
d) Domínio de técnicas de gestão;
e) Responsabilidade: educação e treinamento dos funcionários.
 LIDERANÇA

a- Rumos claros que deseja seguir

Ponto de partida da administração

Visão de futuro (Líder )
Grandes Rumos
Fixados nas Diretrizes Básicas (Política Básica; Princípios
Organizacionais):
MISSÃO; VISÃO; VALORES
 LIDERANÇA

DIRETRIZES BÁSICAS (Política Básica; Princípios Organizacionais

QUEM SOMOS?
CONHECENDO MISSÃO
A VISÃO
ORGANIZAÇÃO VALORES MISSÃO,VISÃO,VALORES
(Alicerce)
-Diretrizes: integração das operações; estratégia da organização; motivação da
equipe.
-Permitem que a liderança reflita sobre o papel do negócio na sociedade e
com relação ao futuro da organização.
 LIDERANÇA: Missão

“Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto

que faz; ela se define pela sua MISSÃO. Somente uma definição
clara da missão, razão de existir da organização, tornam possíveis,
claros e realistas os objetivos da empresa.”
Peter F. Drucker
1909- 2005
 LIDERANÇA: Missão

DEFINIÇÃO
EMPRESA
RESTRITA AMPLA
Nokia Celulares Conectar Pessoas
Godiva Chocolate Fino Presente
Mont Blanc Canetas Prazer de Escrever
Editora Abril Publicações Informação e Cultura
Harley-Davidson Motocicletas Estilo de vida
C&A Roupas Moda
Fuji Máquinas FotográficasImagens e Informação
Amil Assistência Médica Saúde
Atlas Elevadores Transporte
Petrobrás Petróleo Energia
Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras
Marcopolo Onibus Soluções Transp. Colet.
Revlon Cosméticos Beleza e Esperança
 LIDERANÇA: Visão

Onde a O que realizar

organização nos próximos
deseja chegar; anos.

FUTURO
PRESENTE
PASSADO
 LIDERANÇA: Valores

Conjunto de características que determinam a forma como a organização se comporta e

interage com outras organizações, sociedade, indivíduos e meio ambiente. (FNQ)

O que respeitar e levar em consideração na busca dos objetivos;

Uma organização tem uma missão que a faz existir e uma visão de onde quer chegar,
mas isso nunca pode ser às custas dos seus valores. (A quinta disciplina: Peter Senge)

???

VALORES VALORES DA
INTERIORES ORGANIZAÇÃO
 LIDERANÇA

MISSÃO VISÃO VALORES

• Contribuir para a • Ser reconhecida na • Ser Humano; Educação

formação do ser humano sociedade em que atua Integral;
por meio da educação pela excelência na Sustentabilidade;
integral, considerando educação integral. Inovação;
seu desenvolvimento Comprometimento;
nas dimensões corporal, Excelência; Integridade;
cognitiva, Respeito;
socioemocional e Responsabilidade.
espiritual.
 LIDERANÇA

SECRETARIA DA EDUCAÇÃO JUVENTUDE E ESPORTE

MISSÃO: VISÃO: VALORES:

• Garantir o acesso, a • Ser uma Secretaria de • Desenvolvimento integral do

permanência com sucesso na
escola e o desenvolvimento
da Educação Integral
humanizada, por meio da
gestão democrática e
inovação educacional.
referência pela qualidade e
excelência dos serviços
educacionais prestados,
transparência e
compromisso com a gestão
pública democrática e por
ações de educação integral
humanizada visando à
formação cidadã do aluno.
ser humano;
Profissionalização e
valorização dos profissionais
da Educação; Eficiência na
oferta e nos resultados dos
serviços educacionais;
Compromisso e
transparência na gestão
pública democrática e uso
correto dos recursos
 LIDERANÇA

MISSÃO VISÃO VALORES

• Disseminar os • Ser um dos principais • Comprometimento;

fundamentos da centros mundiais de Excelência; Integridade;
Excelência em Gestão estudo, debate e Respeito;
para o aumento de irradiação de Responsabilidade.
competitividade das conhecimento sobre a
organizações e do Excelência em Gestão.
Brasil.
 LIDERANÇA

Valores
Estratégico: Afeta o todo da Organização.

Visão
Tático:Integração Estratégico-Operacional.

Operacional: Onde as ações acontecem.

Missão
 LIDERANÇA

AUTORREALI_
b- Domínio
ZAÇÃO
quanto a
natureza AUTORREALIZAÇÃO
EGO/ESTIMA Liberdade para concretizar as
humana
próprias ideias, tentar novas
SOCIAL coisas, tomar decisões e
cometer erros.
MASLOW, A.H. 1908-1970
SEGURANÇA

FISIOLÓGICA
 LIDERANÇA

c- Capacidade de comunicação
Tornar claro onde a organização deseja chegar;

d- Domínio das técnicas de gestão

Gerenciamento pelas Diretrizes; Desdobramento das Diretrizes; 7
ferramentas de controle da qualidade; CCQ – Círculos de Controle da
Qualidade; Kaizen; 5S´s; Workshop; Padronização da Rotina; Procedimentos
Operacionais; QFD; Pesquisa de Mercado; Benchmarking; Maslow; Prêmio
Nacional da Qualidade; Hawthorne; Teoria X e Teoria Y...........................

e- Responsabilidade pela educação e treinamento dos funcionários

 LIDERANÇA

- Quem produz qualidade está na linha de frente;

- Quanto mais se tem poder mais se espera retaguarda para aqueles da
linha de frente;
- Organograma inverso.
 LIDERANÇA

O líder como técnico de futebol.................................. ou orientador.....

Eu oriento a
equipe antes da
partida. Na
hora do jogo eu
deixo jogar.

Os objetivos e metas devem estar claros;

Os métodos devem estar fixados;
O papel do chefe passa a ser de orientador.
 LIDERANÇA

Construtor de
De Baixo para Cima
(Desenvolvimento)
Facilitador de Organizações de
Grupo Aprendizagem
“Vocês são “Aqui estão nossos
capazes” objetivos e direção, eu os
orientarei e instruirei”

Administrador Chefe de Serviço

para Baixo
(Diretivas)

Burocrático “Aqui está o que o O Modelo Toyota

De Cima

“Sigam as que e como fazer. LIKER, J.K.

Regras” Façam!”
Conhecimento de Profundo Conhecimento
Administração Geral do Trabalho
 LIDERANÇA

Diretor
Habilidade humana 70%

50% Gerente

30% Chefe

Funcionário
0%
Habilidade técnica
 LIDERANÇA

QUEBRA DE BARREIRAS
Cada Departamento é uma Empresa......
 LIDERANÇA

- A MISSÃO da empresa está definida e é conhecida pelos colaboradores?

- O COMPORTAMENTO ÉTICO é incentivado pelos dirigentes tanto nas
relações internas quanto externas?
- O DESEMPENHO da empresa é analisado pelos dirigentes?
- Os dirigentes COMPARTILHAM INFORMAÇÕES com os colaboradores?
- Os dirigentes investem em seu DESENVOLVIMENTO GERENCIAL e aplicam o
conhecimento adquirido na empresa?
- As atividades da empresa são CONTROLADAS COM BASE EM EXECUÇÃO DE
PADRÕES definidos?
 CLIENTES

IMAGEM E
RELACIONAMENTO
CONHECIMENTO
COM OS CLIENTES
DO MERCADO

Aqueles que se O nascimento das

beneficiam de um organizações é gerado
produto, serviço ou pelas necessidades,
objeto de uma anseios e aspirações
organização; dos clientes.
 CLIENTES

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO E DEFINIÇÃO DOS CLIENTES-ALVO

 CLIENTES

Saber quais as necessidades e expectativas;

IDENTIFICAÇÃO E
TRATAMENTO DAS
As expectativas representam aquelas necessidades
NECESSIDADES E normalmente não explicitadas ou latentes;
EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES-ALVO O cliente “espera” que as características do produto atendam
suas necessidades.

Meus A Voz do
Recursos
cliente
Minhas
Necessidades;
 CLIENTES

Sentimento satisfeito Qualidade

atrativa

satisfeito
Muito
Atendimento
da
necessidade
Não atingido Plenamente atingido

Qualidade
Linear insatisfeito Qualidade esperada
ou
Muito

básica não verbalizada

 CLIENTES

LINEAR COMPULSÓRIA ATRATIVA

• Bom • Bom • Serviço de boas
atendimento dos comportamento bebidas
comissários dos comissários • Possibilidade de
• Pontualidade de • Poltrona assistir televisão
vôo confortável • Possibilidade de
• Ter sistema de • Excelente serviço usar telefone
desconto de emergência
 CLIENTES

ANÁLISE DE VALOR

As funções do produto ou
Valor é a utilidade pela qual o
A utilidade é que é importante; serviço devem corresponder
cliente está disposto a pagar.
com a utilidade para o cliente;

“O que o consumidor compra e considera de valor nunca é um produto. É sempre a

utilidade, isto é, o que o produto ou serviço faz por êle.
E o que é de valor para o consumidor é tudo, menos o óbvio.”
Peter Durcker(1909-2005)
 CLIENTES

IDENTIFICANDO AS NECESSIDADES - CONHECENDO OS CLIENTES

• PESQUISA DE MERCADO;
• ENTREVISTAS;
• PROGRAMA CLIENTE POR UM DIA;
• TELEFONEMAS;
• VISITAS;
• UTILIZAÇÃO DOS PRODUTOS;
• ONBUDSMAN;
• CALL CENTER;
• FOCUS GROUP.
 CLIENTES

QFD- FUNÇÃO DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE – Planejando o Produto

1 Qual é o produto
10 Matriz de
2
Qual é o cliente "Como correlações
Quais são as versus
3 ("Telhado")
exigências do Como"
cliente
"Como's"- requisitos do projeto "Por que's"
6

5
7
Avaliação
Matriz de relações competitiva
"Que's"
Como's versus Que's do cliente
(Benchmark)

Grau de "Quanto's" 8 Especificações

4
Importância (Benchmark Técnico) 9 Avaliação
 CLIENTES
Positivo Forte
Positivo Nossa empresa FORTE
Negativo Empresa A MÉDIO
Negativo Forte Empresa B FRACO

AVALIAÇÃO COMPETITIVA

PLANO DE MELHORIA

INDICE MELHORIA

PESO RELATIVO %
ARGUMENTO DE
CARACTERISTICA

PESO ABSOLUTO
MATERIAL ELEM.

MATERIAL CABO
VIDA UTIL ELEM.

COMPONENTES
DA QUALIDADE

IMPORTÂNCIA

DUREZA ELEM.
ABRIR A LATA
FORÇA PARA
(COMO)

NÚMERO DE
DIMENSÃO

CORTANTE

CORTANTE

CORTANTE

REGULAR
PÉSSIMO
GRAU DE

VENDAS
ÓTIMO
CUSTO

RUIM
QUALIDADE

BOM
PESO
EXIGIDA (O QUÊ)

9 3 3 3
SER BARATO 3 3 3,0 1,0 9,0 28,1
253 0 0 0 0 84 84 84 0
3 1 9 9 9 3
SER DURÁVEL 4 4 1,3 1,2 6,4 20,0
60 0 0 20 180 180 180 60 0
SER FÁCIL DE 3 3 3
3 4 1,0 1,2 3,6 11,2
LIMPAR 0 34 0 0 0 0 0 34 34
SER PEQUENO E 1 1 9 1
2 4 1,3 1,0 2,7 8,3
LEVE 8 8 75 0 0 0 0 8 0
9 1 9 3 1 1
SER PRÁTICO 4 4 1,3 1,5 8,0 24,9
0 225 25 225 0 75 0 25 25
3 3 9 9
NÃO ENFERRUJAR 2 5 1,0 1,2 2,4 7,5
22 0 0 0 0 22 67 67 0
Peso Absoluto 343 267 100 244 180 361 331 278 59 2163 32,1 100,0
peso relativo 16 12 5 11 8 17 15 13 3 100
Nossa Empresa 4,50 170 95,0 0,25 60 190 8640 Plas 15 9
Empresa X 1,60 180 99,5 0,65 62 260 8640 inox 10 3
Empresa Y 1,99 146 51,7 0,25 59 190 8640 Plas 9 1
Qualidade Projetada 2,50 170 95,0 0.15 60 260 8640 Plas 15
Unidade R$ mm g kN Rc m PR=GIxIm*Av
 CLIENTES

Definição e divulgação dos canais de relacionamento

Serviços de atendimento ao cliente (SAC-0800);

Acessos por meio de fax, carta ou internet;

Folhetos de sugestões;

Pesquisas de opinião;

Ouvidoria;

Direto do tipo “Fale com o presidente”.

 CLIENTES

TRATAMENTO DAS RECLAMAÇÕES E SUGESTÕES

• Processo estruturado para tratar e responder de forma rápida e eficaz as

manifestações.
• Análise das causas e a determinação de prioridades com base: no impacto
das demandas nos custos; nas possibilidades de retenção do cliente; na
imagem da organização.

Seus clientes insatisfeitos

são sua maior fonte de
aprendizado (Bill Gates).
 CLIENTES

Os clientes são conhecidos e agrupados?

As necessidades e expectativas dos clientes são conhecidas?

Os produtos e serviços são divulgados aos clientes?

As reclamações dos clientes são registradas e tratadas?

A satisfação dos clientes é avaliada?

 SOCIEDADE

RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL

Raio: ~ 6300 km
 SOCIEDADE

Responsabilidade socioambiental: Impactos técnicos, econômicos e sociais

 SOCIEDADE

IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE REQUISITOS LEGAIS,

REGULAMENTARES E CONTRATUAIS E TRATAMENTO DE
PENDÊNCIAS OU SANÇÕES
• Legislação municipal, estadual e federal;
• Legislação internacional;
• Acordos com autoridades públicas;
• Normas Regulamentadoras (NR);
• Normas técnicas(Ex. ABNT), facultativas ou obrigatórias.
 SOCIEDADE

AÇÕES PARA ELIMINAR OU MINIMIZAR OS IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS

• Treinamento da força de trabalho;

• Programa de coleta seletiva do lixo;
• Gerenciamento de resíduos;
• Substituição de máquinas e equipamentos;
• Programa 5S´s;
• Implantação de um sistema de gestão ambiental (Ex.: norma ISO 14001).
 SOCIEDADE

As exigências legais necessárias para o funcionamento

da organização são conhecidas e mantidas atualizadas?

Os impactos negativos que podem causar danos ao

meio ambiente são conhecidos e tratados?

Demonstra comprometimento com a comunidade

por meio de ações ou projetos sociais?
 ESTRATÉGIAS E PLANOS

“ Estratégia é, em essência, escolha.

Toda organização tem que fazer escolha sobre seu
futuro. As escolhas se dão em ambiente de incerteza e
é certo que é impossível se saber, a priori, se as
escolhas estratégicas serão as mais adequadas...
...Há um ditado árabe que diz: o Homem planeja e Deus
dá risada....".
Alexandre Lahoz Mendonça de Barros
 ESTRATÉGIAS E PLANOS

ESTRATÉGIAS
ou...
POLÍTICAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS;
MACRO OBJETIVOS;
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS;
GRANDES OBJETIVOS
...
FUTURO
PRESENTE
PASSADO
 ESTRATÉGIAS

Caminhos escolhidos para concentrar esforços com o objetivo de

tornar real a visão da Organização- FNQ;
É o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua visão
e missão; (Michael Porter);
Retratam o pouco “vital” que deve ser perseguido pela empresa;

Compromisso de longo prazo com os stakeholders;

Norteia as decisões.
ESTRATÉGIAS
MISSÃO; VISÃO; VALORES
 ESTRATÉGIAS

Primeiro: Sobrevivência do negócio Responsabilidade

(Missão)
Nível estratégico
Colaboração
Segundo: Crescimento (Visão); Nível tático

Estratégico
Aspectos básicos:

• Melhoria da Qualidade; Tático

• Redução dos Custos;
• Melhoria da Produtividade;
• Segurança;
• Ambiente.
Operacional
 ESTRATÉGIAS: Formulação

MACROAMBIENTE

COMO OPERACIONAL
ESTAMOS? (Mercado de atuação)

ANALISE
AMBIENTAL INTERNO
 ESTRATÉGIAS: Macroambiente
Produto Interno Bruto; Taxa de crescimento demográfica;
Taxa de juros; Distribuição etária;
Inflação; Mudanças de estilo de vida;
ECONÔMICO

SOCIAL
Renda pessoal disponível; Níveis educacionais;
Energia: disponibilidade e custo; Costumes;
Mercado de trabalho; Expectativa de Vida
Níveis de emprego; Outros...
Política de Incentivos; Tipo de governo;
Outros...

POLÍTICO LEGAL
Leis: tributárias,
trabalhistas; proteção
TECNOLÓGICO

Gastos em P&D- governo, setor;

Tecnologias que afetam produtos e processos; ambiental, consumidor;
Tecnologia de Informação; Estrutura partidos
Novos equipamentos e soluções; políticos;
Outros... Outros ...
 ESTRATÉGIAS: Ambiente Operacional

Cinco forças que atuam em um Mercado Competitivo

CONCORRENTES RETORNO SOBRE
POTENCIAIS INVESTIMENTO

PREÇOS PODER
RIVALIDADE
COMPRADORES ENTRE FORNECEDORES
CONCORRENTES

"As cinco forças competitivas

que moldam a estratégia“;
1979; Harvard Business LIMITES DE PREÇO
SUBSTITUTOS
Review; Michael Porter
 ESTRATÉGIAS: Ambiente interno

Conhecimento do Mercado;
Produtos e Serviços;
P&D;
INTERNO

Marketing PONTOS
Finanças; - FORTES
Recursos Humanos; - FRACOS
Produção;
Assistência ao Consumidor;
........................
 ESTRATÉGIA: Análise SWOT

S Strenghts (Fortes)
W Weaknesses (Fracos)
O Opportunities (Oportunidades)
T Threats (Riscos, Ameaças)

SW Interno: Domínio
OT Externo: Adaptação
 ESTRATÉGIAS: Análise SWOT

FORTES FRACOS
-Boa imagem -Pouco investimento
-Qualidade do ensino -Problemas operacionais
-Baixo custo -Formação dos funcionários
-Parcerias ...
-Tecnologia própria ...
....... ...
OPORTUNIDADES RISCOS / AMEAÇAS
-Novos mercados -Recessão
-Novas tecnologias -Falta de direcionamento
-Mudanças demográficas -Legislação trabalhista
................ ................
 ESTRATÉGIAS: Análise SWOT

Fortes Combinar Oportunidades

Converter

Converter
Fracos Riscos / Ameaças
Minimizar/Evitar Minimizar/Evitar
 ESTRATÉGIAS

ELABORAÇÃO

• Importância das Estratégias e Planos (Liderança);

• Nivelamento de conceitos de Planejamento Estratégico (Facilitador:
Consultor externo);
• Análise: Missão; Visão; Valores;
• Equipes: Análise do Macro Ambiente/ Mercado de Atuação/Ambiente
Interno;
• Identificação das Forças, Oportunidades; Fraquezas e Ameaças (SWOT);
• Equipes: Definir as Estratégias;
• Consolidação.
 ESTRATÉGIAS: Apresentação

ESTRAT. 1
ESTRAT. 2
CLIENTE ESTRAT. 3
ESTRAT. 4
ACIONISTA .
.
MISSÃO –VISÃO -VALORES .
FUNCIONÁRIO .
.
SOCIEDADE .
.
FORNECEDORES
ESTRAT. N
 ESTRATÉGIAS

Melhorar e Desenvolvimento do Sistema Estadual de Ensino, por meio da Educação

Integral;
PARA ONDE
Promover a formação humanizada do profissional da educação;
QUEREMOS IR?
Modernizar e consolidar a gestão democrática;
ESTRATÉGIAS
Inovar o programa permanente de avaliação.

MISSÃO –VISÃO -VALORES

 ESTRATÉGIAS: Apresentação

CÓDIGO ESTRATÉGIAS
Reestruturar as disciplinas, uniformizando a carga horária dos docentes nas
PARA ONDE EGR_01
obrigatórias

ENSINO GRADUAÇÃO e PÓS

EGR_02 Criar e ofertar disciplinas em língua inglesa
QUEREMOS IR?
GRADUAÇÃO
EGR_03 Aumentar orientação de estágios - profission., vivêncial, superv. e inic. científ.

EGR_04 Aumentar orientação em Trabalhos de Conclusão de Curso - TCC

ESTRATÉGIAS EGR_05 Aumentar a participação no SIICUSP

EPG_01 Manter conceito CAPES

EPQ_01 Aumentar a publicação de artigos- Qualis/JCR

EPQ_02 Aumentar a orientação Pós doutorandos

PESQUISA

EPQ_03 Aumentar a Captação de projetos com Inst. de fomento/privadas

MISSÃO –VISÃO -VALORES EPQ_04 Aumentar a publicação de livros/capítulos de livros

EPQ_05 Manter o nível de captação de bolsas Pesquisa CNPq

 ESTRATÉGIAS

SECRETARIA DA EDUCAÇÃO

MISSÃO VISÃO VALORES

• Garantir a todos os • Ser a principal referência • Foco na aprendizagem;

estudantes de educação publica no Equidade; Gestão
aprendizagem de Brasil. baseada em evidências;
excelência e a conclusão ética e transparência;
de todas as etapas da Inovação; Colaboração.
educação básica na
idade certa.
 IR?
PARA ONDE
QUEREMOS

ESTRATÉGIAS
MISSÃO Garantir a todos os estudantes aprendizagem de excelência e a
conclusão de todas as etapas da educação básica na idade certa

VISÃO Ser a principal referência de educação publica no Brasil

VALORES Foco na aprendizagem; Equidade; Gestão baseada em evidências;

ética e transparência; Inovação; Colaboração
ESTRATÉGIAS: Apresentação

DE PESSOAS

GESTÃO PÚBLICA
PARA O SÉCULO XXI

OPERACIONAL COM
LIDERAR O IDEB 2021

EDUCAR OS ESTUDANTES

AUMENTAR A EFICIÊNCIA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MELHORIA DA QUALIDADE DA
PROFISSIONALIZAR A GESTÃO
 ESTRATÉGIAS: Mapa Estratégico
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS CONSUMIDORES CRONOGRAMA 2018 INDICADOR
ESTRATÉGIAS ANO 2018
(POLÍTICA (STAKEHOLDERS)
BÁSICA) JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ DESCRIÇÃO UNID. VALOR
ESTRAT.CL.01
ESTRAT.CL. 02
CLIENTE
ESTRAT.CL.03
ESTRAT.CL.04
ESTRAT. AC.01
Colocar aqui a ESTRAT. AC.02
ACIONISTA
MISSÃO, VISÃO, ESTRAT. AC.03
VALORES ESTRAT. AC.04
ESTRAT. FC.01
FUNCIONÁRIO
ESTRAT. FC.02
ESTRAT. SC.01
SOCIEDADE ESTRAT. SC.02
ESTRAT. SC.03
 ESTRATÉGIAS: Desdobramento

PDCA
ESTRATÉGIA N

Estratégico

Tático

Operacional
Estratégico
Tático
Operacional
 ESTRATÉGIAS: Desdobramento

ACTION PLAN
COMO Ação Objetivo
CHEGAREMOS
A P Meta
Método
METAS AÇÕES

CHECK
Checar
C D DO
Treinamento
Execução
 ESTRATÉGIAS: Ciclo PDCA

P-
OBJETIVO: Direção a seguir

• Definição dos poucos itens vitais a serem trabalhados

no período.

Exemplos:

• Diminuir as faltas dos alunos; Melhorar os resultados

das avaliações dos alunos; Reduzir turn over de
professores; Aumentar (diminuir) número de alunos
por sala...
 ESTRATÉGIAS: Ciclo PDCA-

P-
META: Objetivo traduzido em números e datas.
Diminuir em 10% as faltas dos alunos no ano letivo

-10% ano letivo

DATA FATAL
 ESTRATÉGIAS: Ciclo PDCA

COMO
CHEGAREMOS P-
MÉTODO: Caminho para se atingir um objetivo ou
METAS AÇÕES
meta. Desenvolvido à partir de ações muito claras e
bem definidas, passíveis de serem monitoradas.
 Ciclo PDCA: Do

D-
DO- Fazer
- Treinamento
- Execução
 Ciclo PDCA: Check

C-
Checagem: Verificar se o objetivo foi (está sendo)atingido
PROBLEMA

• Aparece como a diferença entre o planejado

(objetivo/meta) e o real;
• É o que impede ou dificulta atingir o objetivo.

COMO ENCARAR OS PROBLEMAS

• Alternativa para melhorias;

• Transparência.
 ESTRATÉGIAS: Ciclo PDCA

A-
Ação: Adoção de medidas
- Encerrar
- Padronizar
- Girar novamente o PDCA
 ESTRATÉGIAS: Plano de Ação
Num.
LOGO PLANO DE AÇÃO
(Cod.)
Estratégia (Política): POR QUE?
Objetivo: O QUE?
Meta:

Método COMO? Evidência Responsável Data

Ação 01
Ação 02 COMO
Ação 03 CHEGAREMOS
Ação.....
Ação..... METAS AÇÕES
Ação.....
Ação.....
Ação n
Data Workshop:

Aprovação: Data:

Assinaturas:

Data:
 ESTRATÉGIAS E PLANOS: Desdobramento
PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO (PLANO DE AÇÃO) Num.:

Estratégia:

OBJETIVO
Objetivo

Meta

PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO (PLANO DE AÇÃO) Num.:

Método Evidência Responsável Data
Ação 01
Ação 02

1.1
Ação 03
Ação 04
Ação
Ação
Ação

Estratégia:
Ação n
Data Workshop

Aprovação Assinaturas

Data

Objetivo
ESTRATÉGIA OBJETIVO
PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO (PLANO DE AÇÃO) Num.:

Estratégia:

Objetivo

Meta

Método Evidência Responsável Data

1 1.2 Meta
Ação 01
Ação 02
Ação 03
Ação 04
Ação
MISSÃO, VISÃO, VALORES

Ação
Ação
Ação n
Data Workshop

Aprovação

Data
Assinaturas

Método Evidência Responsável Data

PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO (PLANO DE AÇÃO) Num.:

Estratégia:
Ação 01
OBJETIVO
Objetivo

Ação 02
Meta

Método Evidência Responsável Data

Ação 01
Ação 02
Ação 03

1.3 Ação 03
Ação 04
Ação
Ação
Ação
Ação n
Data Workshop

Aprovação

Data
Assinaturas

Ação 04
PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO (PLANO DE AÇÃO) Num.:
Ação
Estratégia:

Ação
OBJETIVO
Objetivo

ESTRATÉGIA
Meta

Método Evidência Responsável Data

Ação 01
Ação 02
Ação 03
Ação
2.1
Ação 04

2
Ação
Ação

Ação n
Ação
Ação n
Data Workshop

Aprovação Assinaturas

Data Workshop
Data

PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO (PLANO DE AÇÃO) Num.:

Estratégia: Aprovação Assinaturas

OBJETIVO
Objetivo

Meta

Método Evidência Responsável Data

Ação 01
Ação 02
Ação 03

n.1
Ação 04
Ação

Data
Ação
Ação
Ação n
Data Workshop

Aprovação Assinaturas

ESTRATÉGIA Data

n
PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO (PLANO DE AÇÃO) Num.: PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO (PLANO DE AÇÃO) Num.:

OBJETIVO
Estratégia: Estratégia:

OBJETIVO
Objetivo Objetivo

Meta Meta

Método Evidência Responsável Data Método Evidência Responsável Data

Ação 01 Ação 01
Ação 02 Ação 02

n.n.1
Ação 03 Ação 03

n.n
Ação 04 Ação 04
Ação Ação
Ação Ação
Ação Ação
Ação n Ação n
Data Workshop Data Workshop

Aprovação Assinaturas Aprovação Assinaturas

Data Data
 ESTRATÉGIAS E PLANOS: Desdobramento

Num.
LOGO PLANO DE AÇÃO
(Cod.)
Estratégia (Política):

Objetivo:

Meta:

Método Evidência Responsável Data

CONSELHO
Ação 01
Ação 02
Ação 03
Ação.....
Ação.....
Ação.....
Ação.....
Ação n
Data Workshop:

Aprovação: Data:

Assinaturas:

Num.
Data: LOGO PLANO DE AÇÃO
(Cod.)
Estratégia (Política):

Objetivo:
Num.
LOGO PLANO DE AÇÃO
(Cod.) Meta:
Estratégia (Política):
Método Evidência Responsável Data
Objetivo:
Ação 01

Estratégias
Meta:
Num. Ação 02
LOGO PLANO DE AÇÃO
Método Evidência Responsável Data
(Cod.) Ação 03
Estratégia (Política): Ação.....
Ação 01
Ação 02 Objetivo: Ação.....
Ação 03 Meta: Ação.....
Ação.....

(Diretrizes)
Método Evidência Responsável Data Ação.....
Ação..... Ação 01 Ação n
Ação..... Ação 02
Ação..... Ação 03 Data Workshop:
Ação.....
Ação n
Ação..... Aprovação: Data:
Data Workshop: Ação.....

Aprovação: Data:
Ação..... Assinaturas:
Ação n
Data Workshop:
Assinaturas:
Aprovação: Data:

Assinaturas:
Data:
Data:
Data:

Num.
LOGO PLANO DE AÇÃO
(Cod.)
Estratégia (Política):

Objetivo:

Meta:

Método Evidência Responsável Data

Ação 01

Diretor
Ação 02
Ação 03
Ação.....
Ação.....
Ação.....
Ação.....
Ação n
Data Workshop:

Aprovação: Data:

Assinaturas:

Gerente Data:

Operacional
Supervisor
 ESTRATÉGIAS E PLANOS: Desdobramento

1. Aumentar a geração de caixa

ESTRATÉGIAS
2. Aumentar a produtividade
3. Manter o diferencial da gestão humana
4. Revisar a política de remuneração
CONSELHO 5. Dominar processos

As empresa devem ter domínio dos

Diretor seus processos críticos
Geral
Dominar processos críticos
AGR
Mínimo de 1 processo crítico por
Diretorias gerência, com 80% na auditoria até
Batata Citrus
Workshop dezembro de 2012.
 ESTRATÉGIAS E PLANOS: Desdobramento

Negociar venda de produtos em Estoque

ESTRATÉGIA- REDUZIR DESPESAS EM 10% ATÉ DEZ.

Aumentar esforço de venda de

semi produtos em estoque Antecipar venda de semi produtos em Estoque

Reduzir cancelamento de pedidos de ultima hora

Reduzir o Reduzir não conformidades de composição química

nível de Reduzir a não ocorrência de não
ACIONISTA

estoque de conformidades na produção Reduzir não conformidades de superfície

2018

semi Alterar normas de operação do pátio de estocagem

produtos Melhorar a operação do pátio de
em 40% estocagem Implantar controle de estoque via código de barras

Retornar estoque com mais de 10 dias para o processo

Alterar regras de programação da Reduzir

Reduzirtamanho
tamanhododolote
lote
produção
Implantar Kanbam
 ESTRATÉGIAS E PLANOS: Desdobramento
Negociar venda de produtos em Estoque PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO (PLANO DE AÇÃO) Num.:

Estratégia:
Antecipar venda de semi produtos em Estoque REDUZIR DESPESAS EM 10% ATÉ DEZ. 2018

Objetivo Reduzir tamanho do lote

Reduzir cancelamento de pedidos de ultima hora
Reduzir despesas em 10% até

Meta Reduzir em 13,5% o tamanho do lote até nov. 2018

Reduzir não conformidades de composição química Método Evidência Responsável Data

dezembro de 2018

Ação 01
Ação 02
ESTRATÉGIA:

Reduzir não conformidades de superfície Ação 03

COMO FAZER

Ação 04
Alterar normas de operação do pátio de estocagem Ação Um Plano de Ação para cada
Ação objetivo específico.
Implantar controle de estoque via código de barras Ação
Ação n
Retornar estoque com mais de 10 dias para o processo Data Workshop

Aprovação Assinaturas
Reduzir tamanho
Reduzir tamanho do do
lotelote
Data
Implantar Kanbam
 ESTRATÉGIAS E PLANOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROJETOS PRIORITÁRIOS

GESTÃO DA APRENDIZAGEM GESTÃO DOS RESULTADOS DE

VALORES Foco na aprendizagem; Equidade; Gestão baseada em evidências;

LIDERAR O IDEB 2021 APRENDIZAGEM

MISSÃO Garantir a todos os estudantes aprendizagem de excelência e a

INOVA EDUCAÇÃO
GESTÃO DA SALA DE AULA
conclusão de todas as etapas da educação básica na idade certa

VISÃO Ser a principal referência de educação publica no Brasil

EDUCAÇÃO EM TEMPO
APRENDIZAGEM
INTEGRAL RECURSOS DIDÁTICOS
ética e transparência; Inovação; Colaboração

EDUCA SP AULAS DADAS

REGIME DE COLABORAÇÃO AVALIAÇÕES

EDUCAR OS ESTUDANTES
PARA O SÉCULO XXI
POLÍTICA DE RECUPERAÇÃO

TALENTOS EM REDE
PROFISSIONAIS DA
PROFISSIONALIZAR A GESTÃO EDUCAÇÃO PARA O SÉCULO
PESSOAS
DE PESSOAS XXI

COMUNICAÇÃO E
ENGAJAMENTO

NOVO MODELO DE GESTÃO E

"COMPLIANCE"

AUMENTAR A EFICIÊNCIA EFICIÊNCIA OPERACIONAL

OPERACIONAL COM
GESTÃO
MELHORIA DA QUALIDADE DA ESCOLA MAIS BONITA MELHORAR A INFRAESTUTURA
GESTÃO PÚBLICA FÍSICA
SEGURANÇA NAS ESCOLAS
 ESTRATÉGIAS E PLANOS
DESDOBRAMENTO DAS POLÍTICAS - OBJETIVOS GERAIS

Cronogra ma Diretoria Negócios

Obje ti vos
Pol i ti ca
Cons um. Ge ra i s I ndi c. Me ta
Ba s i ca

Mar

Nov
Ago

Out
Mai
Fev

Abr

Set

Dez
Jan

Jun
MKT DRA DRH JUR AGR BUL PFT TVM FL

Jul
(Pol íti ca s )

OG1

Cl i e nte OG2

OG3

OG4- PO

Missão
Valores Aci on. OG5
Visão

OG6

Col a b. OG7

OG8

Soci e d.
Ogn

Re s pons á ve l
Re vi s ã o Núme ro Pa gi na
Aprova çã o El a bora çã o

Da ta Da ta
ESTRATÉGIAS E PLANOS

Teoria X e Y, (Douglas MacGregor)

 ESTRATÉGIAS E PLANOS

Num.
LOGO PLANO DE AÇÃO
(Cod.)
WORKSHOP Estratégia (Política):

Objetivo:

Meta:
• Verificar se cada área/setor está desenvolvendo os Método Evidência Responsável Data

Objetivos que atendem as Estratégias da empresa

Ação 01
Ação 02
Ação 03

• Prestação de contas do planejamento realizado; Ação.....

Ação.....
Ação.....
• Data fatal para o cumprimento do plano; Ação.....
Ação n

• Desempenho da equipe fica transparente;

Data Workshop:

Aprovação: Data:

• O trabalho é visto e reconhecido; Assinaturas:

• É um forte motivador para o cumprimento das Data:

ações que foram negociadas.

 ESTRATÉGIAS E PLANOS

WORKSHOP- (Auditoria)

• Evidencias do planejamento (plano de ação) - fatos e dados;

• Reconhecimento das realizações;
• Fortalece a liderança em relação a equipe.
Num.
LOGO PLANO DE AÇÃO
(Cod.)
Estratégia (Política):

Objetivo:

Meta:
Argumento do
Ação 01
Ação 02
Método Evidência Responsável Data
Poder pelo
Ação 03
Ação.....
Ação.....
Poder do
Argumento.
Ação.....
Ação.....
Ação n
Data Workshop:

Aprovação: Data:

Assinaturas:

Data:
 ESTRATÉGIAS E PLANOS

WORKSHOP _ Diretrizes

• Cronograma respeitado e cada plano PDCA tem tempo de X´ para

Num.
LOGO PLANO DE AÇÃO
(Cod.)
Estratégia (Política):

Objetivo:

ser apresentado (5 a 10 minutos); Meta:

Ação 01
Método Evidência Responsável Data

• Não são permitidas ausências;

Ação 02
Ação 03
Ação.....
Ação.....
Ação.....

• Não é permitido estrelismo;

Ação.....
Ação n
Data Workshop:

Aprovação: Data:

• Não são permitidas justificativas do porque da não realização das

Assinaturas:

ações ou do PDCA;
Data:

• O tempo não pode ser utilizado para tratar de “outros assuntos

importantes”.
 ESTRATÉGIAS E PLANOS

COMO PARA ONDE COMO

QUEM SOMOS?
ESTAMOS? QUEREMOS IR? CHEGAREMOS LÁ?
CONHECENDO MISSÃO PLANO
ANALISE OBJETIVOS/
A VISÃO ESTRATÉGIAS DE
AMBIENTAL METAS
ORGANIZAÇÃO VALORES AÇÕES

ACOMPANHAMENTO
TOMADA DE DECISÃO

COMO ESTAMOS INDO?

COMO CORRIGIR?
 ESTRATÉGIAS E PLANOS

As estratégias que
A visão da empresa está Num.

permitem alcançar os LOGO PLANO DE AÇÃO

(Cod.)

definida e é conhecida Estratégia (Política):

objetivos da empresa Objetivo:

pelos colaboradores?
estão definidas?
Meta:

Método Evidência Responsável Data

Ação 01
Ação 02
Ação 03
Ação.....
Ação.....
Ação.....
Ação.....

Os planos de ação, Ação n

Os indicadores e metas Data Workshop:

visando alcançar as metas Aprovação: Data:

relacionados às Assinaturas:

da empresa relacionadas
estratégias estão
às estratégias, estão Data:

estabelecidos?
definidos?
 PESSOAS

UGB

REUNIÃO
MKT
RELÂMPAGO
INTERNO
 PESSOAS UGB

Menor unidade de gestão da organização

• Gerencial: Auto gerenciada;

UGB • Básica: Menor unidade da empresa;
• UGB: autonomia para gerenciar a rotina: objetivos,
metas e procedimentos muito claros;
• Delegar o Gerenciamento da Rotina.

Unidade CÉLULA: Unidade mínima de um

Gerencial organismo, capaz de atuar de
Básica maneira autônoma.
 PESSOAS UGB

Máximo de 10 integrantes;

Produto ou Serviço;
UGB
Responsabilidade e autonomia sobre o plano (métodos) aprovados;

São interligadas por meio da coordenação, chefia ou gerência

Unidade CÉLULA: Unidade mínima de um

Gerencial organismo, capaz de atuar de
Básica maneira autônoma.
 PESSOAS UGB

Funciona como uma pequena

empresa: objetivos interessam a
todos;

UGB
Não há como haver divisões:
resultado (sucesso ou fracasso)
pertence a toda a equipe;

Unidade
Recebe os objetivos e metas da
Gerencial chefia ou gerência (podendo sugerir
tópicos) e faz a proposta dos
Básica métodos que darão suporte para
atingir as metas
 PESSOAS UGB

DIRETOR

GERENTE 1 GERENTE 2 GERENTE 3

UGB SUPERVISOR 1.1 SUPERVISOR 1.2 SUPERVISOR 2.1 SUPERVISOR 2.2 SUPERVISOR 2.3 SUPERVISOR 3.1

UGB 1-A UGB UGB UGB UGB UGB

UGB 1-B UGB UGB UGB UGB UGB

UGBs –
área de
avaliação UGB 1-C UGB UGB UGB UGB
dos

Unidade
resultados
UGB 1-D UGB UGB UGB
Os Gerentes e
Supervisores como

Gerencial UGB 1-E UGB responsáveis pela

medição dos
resultados.
UGB

Básica UGB UGB

9
 PESSOAS UGB

REUNIÃO RELÃMPAGO
O caminho para uma boa
comunicação
 PESSOAS 5S

O caminho para a SEIRI

revitalização da SEITON
Organização. SEISO (U)
SEIKETSU
SHITSUKE
 PESSOAS 5S

SEIRI (Organização)- A arte de “colocar fora coisas inúteis” buscando liberação de área;
SEITON (Arrumação)- Arte de “cada coisa em seu lugar”;
SEISO (Limpeza)- A arte de “tirar o pó”;
SEIKETSU (Padronização)- A arte de manter em “estado de limpeza” com asseio,
higiene e conservação;
SHITSUKE (Disciplina)- A arte de fazer “as coisas certas naturalmente” com forte
disciplina.
 PESSOAS 5S

O programa dos 5S é um forte suporte para a melhoria da qualidade

de vida no trabalho, auxilia no desenvolvimento da disciplina e
aumenta o moral da equipe!
 PESSOAS 5S

O AMBIENTE PODE SER MAIS AGRADÁVEL DO QUE É HOJE?

Existem
coisas no Os materiais
local que O local Existe As atividades podem estar O local pode
poderiam ser poderia estar desperdício podem ser num lugar de ser mais
retiradas sem mais limpo? de material? simplificadas? mais fácil seguro?
afetar o acesso?
desempenho?

5S
 PESSOAS 5S

VERDADEIRO SENTIDO DO 5S´s

Mudança interior
Não se resume Mudar atitudes e
resultará, ao final, em
somente na melhoria comportamentos, Resultados são de
uma disposição
da aparência do eliminando médio ou longo prazo
mental para a prática
ambiente; desperdícios;
de um programa;
 PESSOAS 5S

FILOSOFIA DO 5S´s

Obter qualidade ? Princípio básico:

Comece pela limpeza Ambiente limpo não

e arrumação de todos é aquele que mais se
os locais de trabalho, limpa, é o que menos
na escola, em casa..... se suja”
 PESSOAS 5S

Não há condições de produzir qualidade em ambientes sujos e desorganizados...

• Melhoria do ambiente de trabalho;

• Prevenção de acidentes;
• Incentivo a criatividade;
• Redução de custos;
• Eliminação de desperdícios;
• Desenvolvimento do trabalho em equipe;
• Melhoria da qualidade de produtos e serviços.

VANTAGENS:
 PESSOAS 5S

GAZETA MERCANTIL
18 de setembro de 2001
TOSHIBA (BR)
- Implantação do 5S: a partir de ordem da Matriz
- Ultimos 3 anos: redução do consumo de energia em 3%.
- Diminuiu produção de resíduos em 83,3%.
FOSFÉRTIL/ULTRAFÉRTIL
- Ganho de 3,1 milhões ( cinco anos)
- Essência do 5S:
- “…só será compreendida quando os colaboradores da empresa se sentirem
orgulhosos de construirem um local de trabalho digno e se dispuserem a
melhorá-lo continuamente.”
 PESSOAS 5S

CENTRO DE SUPORTE HP BOEING

• Melhorou os níveis de qualidade • Melhoria da produtividade;

da comunicação e troca de • Maiores níveis de qualidade da
informações; produção;
• Redução do ciclo de treinamento • Maior segurança;
para novos empregados; • Melhor desempenho.
• Redução de reclamações;
• Redução do tempo de
atendimento por cliente.
 PESSOAS 5S

SENSO DE ORGANIZAÇÃO (SEIRI)

Senso de seleção, de utilização.

• Significa a “arte de colocar fora coisas inúteis” - sem uso;

• Cartazes, documentos atualizados;
• Ficam no local de trabalho somente os itens de uso do dia a dia.

Não ter excessos se aplica a todos os ambientes:

• Gavetas; armários; computador.; arquivos; automóvel....

 PESSOAS 5S

SENSO DE ARRUMAÇÃO (SEITON)

Após a realização da organização, descartando coisas inúteis, definir o local
apropriado e identificar os itens que ficaram e que pertencem ao setor.

Cada coisa com seu lugar definido;

Guardar de acordo com o grau de uso:

• uma vez ou outra- estoque longe;

• uso de vez em quando- estoque no local de trabalho;
• uso frequente- guarde com as pessoas.
 PESSOAS 5S

SENSO DE LIMPEZA (SEISO)

Um ambiente com pó é um ambiente de moral baixo;

Limpar é mais do que manter limpo é uma filosofia, um

compromisso, com a higiene e com os bons hábitos.

Limpeza é uma forma de inspeção;

Possibilita a identificação de defeitos, peças quebradas, vazamentos,

e outros.
 PESSOAS 5S

SENSO DE PADRONIZAÇÃO (SEIKETSU)

Padronização: visa criar um “estado de limpeza”;

Criar um ambiente limpo e que também pareça limpo;

A padronização de uniformes e cuidados com a higiene são pontos fundamentais;

Assegurar locais iluminados e ventilados;

Considerar: Cores, formas, iluminação, ventilação, uniformes, higiene pessoal, itens

de ambientação - tudo que causar impressão de limpeza.
 PESSOAS 5S

SENSO DE DISCIPLINA (SHITSUKE)

Compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões

éticos, morais e técnicos e com a melhoria continua;

Praticar o shitsuke é conquistar a capacidade de fazer as

coisas como devem ser feitas;

Fazer o que tem de ser feito, mesmo que ninguém veja;

Disciplina: base de uma civilização; mínimo para que a

Sociedade funcione em harmonia..
 PESSOAS 5S
PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO Num.:

Estratégia (Política): Estratégia: Melhorar o ambiente de trabalho e reduzir desperdícios.

Objetivo Objetivo: Implantar e consolidar o 5S´s;
Meta Meta: Atingir 90% na folha de verificação até……...
Método Evidência Responsável Data
Ação 01
Ação 02
Ação 03
Ação 04
Ação 05
Ação 06
Ação 07
Ação 08
Data Workshop

Aprovação Assinaturas

Data
 PESSOAS 5S

Plano de Ação (PDCA) Implantação 5S´s. MÉTODO (Ações)

• Treinamento da Diretoria e Gerência nos conceitos dos 5S´s.

• Registrar a situação- fotos dos grandes problemas até de PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO Num.:

detalhes; Estratégia (Política):

Objetivo

• Montar painel; Meta

Método Evidência Responsável Data

• Treinar a equipe;
Ação 01
Ação 02
Ação 03
Ação 04

• Dividir a empresa em UGB´s com espaço físico definido; Ação 05

Ação 06
Ação 07

• Realizar o “Dia da Bermuda”; Ação 08

Data Workshop

• Desenvolver a Folha de Verificação;

Aprovação Assinaturas

Data

• Auditar com base na folha de verificação.

 PESSOAS 5S

AÇÃO 1- TREINAMENTO DA DIRETORIA/GERÊNCIA

• SEIRI (Organização)-“Colocar fora coisas inúteis” buscando

liberação de área;
• SEITON (Arrumação)- Cada coisa em seu lugar”;
• SEISO – (Limpeza)- “Tirar o pó”;
• SEIKETSU (Padronização)- Manter em “estado de limpeza” com
asseio, higiene e conservação;
• SHITSUKE (Disciplina)- Fazer “as coisas certas naturalmente” com
forte disciplina.
 PESSOAS 5S

AÇÃO 2- Registrar a situação (Antes)

Foco no problema!
- Fotos e/ou vídeos dos grandes problemas até de detalhes.....
- Poder comparar o “antes e o depois”;
- Material importante para ser apresentado aos novos funcionários e
lembrar aos atuais de um passado que ninguém quer mais....
 PESSOAS 5S

AÇÃO 3- Montar painel

Fotos e balões destacando os problemas
Maternidade de
Aedes aegypti
PESSOAS 5S

NA CASA DA VOVÓ
ELA NÃO DEIXA FAZER ISSO...
PESSOAS 5S

...E A MAMÃE
TAMBÉM NÃO..
 PESSOAS 5S

ENCONTRO DEIXO
ASSIM....... ASSIM.......
 PESSOAS 5S

AÇÃO 4-TREINAR A EQUIPE

SEIRI
O caminho para a SEITON
revitalização da SEISO (U)
Organização. SEIKETSU
SHITSUKE
 PESSOAS 5S

AÇÃO 5-dividir a organização em UGB´s com espaço físico definido

( - Células de Trabalho - )
 PESSOAS 5S

AÇÃO 6: REALIZAR O DIA DA BERMUDA

Após treinar a equipe os conceitos dos 5S:

- Marcar o “dia da bermuda” ou “dia do descarte”;
- Todos devem participar do mutirão para colocar ordem na casa, gerando
descarte dos itens sem uso e facilitando os próximos passos do trabalho.

Dia da
Bermuda
10/09/2019
 PESSOAS 5S

AÇÃO 7- Desenvolver uma folha de verificação

A folha deve conter:

Itens de Colunas do
padrão e Pesos dos mês
Padrão dos
verificação itens com anterior e Gráfico de Layout do
três
de acordo base na das controle; local.
minutos;
com 05 frequência; semanas do
sensos; mês;
 PESSOAS 5S
FOLHA DE VERIFICAÇÃO UGB: BALCÃO DE EM PRÉSTIM O
ITEM VERIFICAÇÃO PADRÃO SEM ANA

Verificação
ORGANIZAÇÃO Peso 1a 2a 3a 4a

1 dia
Padrão
O mural está organizado e com data de validade em Deixar o M ural organizado e retirar o aviso assim que o p razo
vencer (data de validade em arial 14, canto inferior direito 3
100
90 Meta
Há material suficiente p ara o trabalho do dia-a-dia? T odo material necessário p ara a rotina da UGB incluindo 80
2 material de ap oio p ara cadastramento e láp is p ara usuário 9
70
3 Há excesso de materiais no local de trabalho? O Dia da Bermuda deverá ser realizado anulamente 1 60
ARRUMAÇÃO 50
Há bolsas e sacolas no chão ou p enduradas na Guardar bens de uso p essoal em armários ap rop riados 40
4 cadeira (exceto agasalhos)? 3
30
Os objetos móveis estão colocados de acordo com Lay -out esp ecificado na folha de verificação 20
5 o lay out? Há local definido p ara cada objeto? 3
10
6 Os locais definidos p ara cada objeto estão T udo identificado com etiquetas em ARIAL 14, centralizado e 0 1 2 3 Audit
identificados com etiquetas p adronizadas letra maiúscula 9
S emana

Média
mês
7 Gavetas, p astas... estão arrumadas? Os locais devem p ermanecer com seus objetos/materiais nos
seus devidos lugares, identificados e de forma acessível 9

8 Os p ap éis descartados são destinados p ara a Dep ositar os p ap éis recicláveis na caixa e (não amassar o Padrão diário de Limpeza- 3 min
reciclagem? p ap el) 3
Quem O que fazer Quando
LIMPEZA A Limpar balcão Diariam.
9 Há xícaras e cop os na UGB? A UGB p ode ter 1 garrafa termica, 3 cop os e 3 xícaras 3 A Esvaziar os lixos Diariam.
10 O ambiente está limp o O ambiente deve estar livre de p ó e de sujeira de qualquer B Tirar pó da mobília Diariam.
natureza 3
C Recolher papeis Diariam.
11 Há excesso no cesto de lixo? Não exceder o limite do cesto de lixo 3
PADRONIZAÇÃO
12 Há elemento de ambientação no local? Sem excesso. Não atrap alhar o andamento do trabalho da
UGB 3

Há identificação do conteúdo dos armários com T udo identificado com etiquetas brancas, em bom estado de
1
13 etiquetas p adronizadas? conservação, e totalmente afixadas (ARIAL 14, centralizado e 9
letra maiúscula) 2
5
Todos os objetos de escritório estão identificados? Objetos devem estar identificados com a sigla da UGB
14 (ARIAL 14 e letra maiúscula) 9 6
DIS CIPLINA
3
15 A limp eza/organização dos 3 minutos é feita diariamente?
Limp eza dos 3 minutos ao final do exp ediente 9 4
16 O uso do crachá é frequente/diário? Usar o crachá diariamente durante todo o exp ediente 9 1- Balcão 4- Arquivo de aço
Há objetos de uso p essoal no local destinado ao Não ter objetos de uso p essoal em áreas comuns (guardar em 2- Lixo 5- Mesa
17 material de ap oio local ap rop riado) 3
3- Gaveteiro 6 Cadeira
Os objetos são devolvidos ao seu lugar? Objetos devem ser devolvidos ao seu lugar ao final do
18 exp ediente 9

T otal
100

Data Verificação

Assinatura
 PESSOAS 5S

AÇÃO 8- Auditar com base na folha de verificação

Verificar as evidências objetivas de que os sensos referentes ao 5S´s, itens da
folha de verificação, estão sendo seguidos de forma rotineira.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO UGB: BALCÃO DE EM PRÉSTIM O
ITEM VERIFICAÇÃO PADRÃO SEM ANA
ORGANIZAÇÃO Peso 1a 2a 3a 4a
O mural está organizado e com data de validade em Deixar o M ural organizado e retirar o aviso assim que o p razo 100
1 dia vencer (data de validade em arial 14, canto inferior direito 3
90 Meta
Há material suficiente p ara o trabalho do dia-a-dia? Todo material necessário p ara a rotina da UGB incluindo 80
2 material de ap oio p ara cadastramento e láp is p ara usuário 9
70
3 Há excesso de materiais no local de trabalho? O Dia da Bermuda deverá ser realizado anulamente 1 60
ARRUMAÇÃO 50
Há bolsas e sacolas no chão ou p enduradas na Guardar bens de uso p essoal em armários ap rop riados 40
4 cadeira (exceto agasalhos)? 3
30
Os objetos móveis estão colocados de acordo com Lay -out especificado na folha de verificação 20
5 o lay out? Há local definido p ara cada objeto? 3
10
6 Os locais definidos p ara cada objeto estão Tudo identificado com etiquetas em ARIAL 14, centralizado e 0 1 2 3 Audit
identificados com etiquetas p adronizadas letra maiúscula 9
S emana

Média
mês
7 Gavetas, p astas... estão arrumadas? Os locais devem p ermanecer com seus objetos/materiais nos
seus devidos lugares, identificados e de forma acessível 9

8 Os p ap éis descartados são destinados p ara a Dep ositar os p ap éis recicláveis na caixa e (não amassar o Padrão diário de Limpeza- 3 min
reciclagem? p ap el) 3
Quem O que fazer Quando
LIMPEZA A Limpar balcão Diariam.
9 Há xícaras e cop os na UGB? A UGB p ode ter 1 garrafa termica, 3 cop os e 3 xícaras 3 A Esvaziar os lixos Diariam.
10 O ambiente está limp o O ambiente deve estar livre de p ó e de sujeira de qualquer B Tirar pó da mobília Diariam.
natureza 3
C Recolher papeis Diariam.
11 Há excesso no cesto de lixo? Não exceder o limite do cesto de lixo 3
PADRONIZAÇÃO
12 Há elemento de ambientação no local? Sem excesso. Não atrap alhar o andamento do trabalho da
UGB 3

Há identificação do conteúdo dos armários com Tudo identificado com etiquetas brancas, em bom estado de
1
13 etiquetas p adronizadas? conservação, e totalmente afixadas (ARIAL 14, centralizado e 9
letra maiúscula) 2
5
Todos os objetos de escritório estão identificados? Objetos devem estar identificados com a sigla da UGB
14 (ARIAL 14 e letra maiúscula) 9 6
3
DIS CIPLINA
15 A limp eza/organização dos 3 minutos é feita diariamente?
Limp eza dos 3 minutos ao final do exp ediente 9 4
16 O uso do crachá é frequente/diário? Usar o crachá diariamente durante todo o exp ediente 9 1- Balcão 4- Arquivo de aço
Há objetos de uso p essoal no local destinado ao Não ter objetos de uso p essoal em áreas comuns (guardar em 2- Lixo 5- Mesa
17 material de ap oio local ap rop riado) 3
3- Gaveteiro 6 Cadeira
Os objetos são devolvidos ao seu lugar? Objetos devem ser devolvidos ao seu lugar ao final do
18 exp ediente 9

Total
100

Data Verificação

Assinatura
PESSOAS 5S
PESSOAS 5S
PESSOAS 5S
PESSOAS 5S
PESSOAS 5S
PESSOAS 5S
 PESSOAS: SETE FERRAMENTAS
DOCUMENTO DA QUALIDADE
Assunto: Inspeção do CCP Ímãs

Histograma Fluxograma,
1. Monitoramento Processos primários de produção de cana de açúcar
Especificação Tipo de Inspeção Freq. de Instrução de Trabalho
Monitoramento
Imã Visual e limpeza 02 vezes p/turno
40,00 120,00 Preparo (1) Plantio (2) Tratos (3) Colheita (4)
Data Turno Ocorrência Ação Tomada Resp. de solo
Monitoramento
100,00
Culturais
A
A Freqüência relativa (%)... 30,00

Freqüência acumulada (%)...

B
B 80,00
C
C

Folha de Verificação
A 20,00 60,00 Sulcação (5) Distribuição (6) das Cobrição de (7)

Diagrama de Pareto
B
mudas mudas
B 40,00
C
10,00
C
A 20,00
A Transporte (8)
B
B 0,00 0,00
das Mudas
C Fluxograma do Processo de 100% 100%
1,26 1,31 1,36 1,41 1,45 1,51 1,56 1,61 1,66 1,71 1,76 1,81 1,86 Mais
C 1,30 1,35 1,40 1,44 1,50 1,55 1,60 1,65 1,70 1,75 1,80 1,85 1,90 plantio 90% 90%
A
80% 80%
A Classe (m)
Corte das (9)

frequência acumulada
frequência relativa
B 70% 70%
B Freqüência relativa Freqüência acumulada Mudas
C 60% 60%
C 50% 50%
2. Verificação 40% 40%

- SETE FERRAMENTAS -
Freqüência Ass. Responsável Verificação
Quinzenal 30% 30%
20% 20%
3. Validação
Freqüência Ass. Responsável Validação 10% 10%
Mensal
0% 0%
I II III IV V
Motivos da falha
I- Curva de nível intermediária; II- Operador; III- Declividade
acentuada do terreno; IV- Regulagem do equipamento;

Diagrama de Dispersão 0,50

Carta de Controle
V- Umidade alta do solo.

Diagrama 0,40

Causa- Efeito

Amplitude (m)
0,30
0,28 m

0,20

0,13 m
0,10

0,00 0,00 m

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40
 PESSOAS: SETE FERRAMENTAS

Tudo Subgrupos
heterogêneo homogêneos

Estratificação

Estratificar por: Idade do aluno; classe; série; sexo; linha de ônibus;

mesorregião; tamanho do produtor; classe social, tipo de cliente,
tempo............
 PESSOAS SETE FERRAMENTAS
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
PESSOAS SETE FERRAMENTAS
PESSOAS SETE FERRAMENTAS

FLUXOGRAMAS
 PESSOAS SETE FERRAMENTAS

HISTOGRAMA
Permite uma rápida visualização da distribuição dos dados
H i sto g ra m a

8
Freqüência

6
4 F re q ü ê n c ia
2
0
11 12 13 14 15 16 17 M a is
B lo c o
 PESSOAS SETE FERRAMENTAS

HISTOGRAMA
Visualização rápida da distribuição dos dados
 PESSOAS SETE FERRAMENTAS

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

materiais métodos mão-de-obra

EFEITO

máquinas medidas meio ambiente

PESSOAS SETE FERRAMENTAS
PESSOAS SETE FERRAMENTAS
 PESSOAS SETE FERRAMENTAS

Diagrama de Pareto
12 100%
90%
10
80% RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES
Freqüência

70%
8
80/20 60% • Demora na Entrega;
6 50%
• Conserto da peça;
40%
4 30%
• Defeito na embalagem;
20% • Substituição da peça;
2
10% • Outros
0 0%
1 3 2 4 5 Mais
Tipo de Defeito
Freqüência % cumulativo
 PESSOAS SETE FERRAMENTAS

100,0 100,0
90,0 90,0
Não Conformidade %

80,0 80,0

Não Conformidade
% Acumulado
70,0 70,0
60,0 60,0
50,0 50,0
40,0 40,0
30,0 30,0
20,0 20,0
10,0 10,0
0,0 0,0
4 1 3 10 5 8 9 2 6 7
 PESSOAS SETE FERRAMENTAS

DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Estuda a correlação entre causa e efeito
 PESSOAS SETE FERRAMENTAS

12,00

10,00 LSC
M
8,00

RELAÇÃO C/V
Média 6,00

4,00 LIC
2,00

GRÁFICO DE
0,00

2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
ANO

Rel. C/V LNSP LNIP Media CONTRÔLE

3,50

3,00
LSC
Amplitude
2,50
AMPLITUDE

2,00

(Desvio Padrão)
1,50

1,00

0,50
M
0,00
LIC
ANO

LSA MedAmpl AmpMovel

 PESSOAS

As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores) estão

definidas?
A seleção dos colaboradores é feita segundo padrões definidos e considera o
requisito da função?
Os colaboradores são capacitados nas suas funções

Os perigos e riscos relacionados à saúde e segurança no trabalho são

identificados e tratados
O bem estar e a satisfação dos colaboradores são promovidos?
PROCESSOS

- PRINCIPAL: Produto/Serviço
- APOIO
- FORNECEDORES
- FINANCEIROS

- (Produto/Serviço Definido)
- ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO
- PADRONIZAÇÃO DA ROTINA
- CONTROLE
 PROCESSOS

Sequência de atividades realizadas na geração de resultados para o cliente

“FEEDBACK”

Materiais
Processo Cliente
Fornecedores Insumos Produto
(UGB)

Serviços

INDICADORES
“FEEDBACK”
Missão da
ENTRADAS organização SAÍDAS
 PROCESSOS

REQUISITOS REQUISITOS

FORNECEDOR
PROCESSO CLIENTE
ENTRADAS SAÍDAS
Informações ATIVIDADES Produtos
Materiais que agregam ou
Instruções valor Serviços
Serviços
INSUMOS ATENDIMENTO ATENDIMENTO
 PROCESSOS

Indicadores de “feedback”produto
Método
desempenho
 PROCESSOS

DIFERENÇA
PROJETO x PROCESSO

PROJETO (Plano
PROCESSO
de Ação)

Envolve a criação
Tem começo e fim
de um produto ou Repetitivo.
bem definidos;
serviço diferente;
 PROCESSOS

PADRONIZAÇÃO DA ROTINA (Padronizar processos)

 PROCESSOS
PADRONIZAÇÃO DA ROTINA
Mapeamento de Processos
Procedimento Operacional
Controle do Processo
Objetivos
• Garantir a qualidade;
• Aumentar a produtividade;
• Assegurar que a tecnologia básica seja
registrada e de domínio da empresa;
• Garantir para que haja um padrão para
a realização dos produtos e serviços;
• Padrão: base para a melhoria da
empresa.
 PROCESSOS

MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Metodologia utilizada para rastrear os processos que uma UGB
desenvolve rotineiramente para atender as necessidades de seus
Clientes, utilizando insumos que são cedidos pelos seus fornecedores.
 PROCESSOS (PESSOAS UGB)

- PRODUTO (S) E/OU SERVIÇOS(S): o que a UGB realiza para

satisfazer as necessidades dos seus clientes;
- Menor unidade de gestão
UGB Gerencial: Auto gerenciada pela própria equipe;
Básica: É uma célula - menor unidade da empresa;
- Autonomia para tocar o Gerenciamento da Rotina,
possuindo objetivos, metas e procedimentos muito claros;
Unidade
Gerencial CÉLULA: Unidade mínima de um organismo,
Básica capaz de atuar de maneira autônoma.
PROCESSOS
 PROCESSOS

PROCESSO
FORNECEDOR INSUMO PRODUTO CLIENTE
UGB- APOIO ADMINIST.

Servidores Requisição de Serviço de

Solicitação
Docentes e MISSÃO Compras Licitação
Orçamentos
não Docentes
Desenvolver e disseminar conhecimentos
avançados, oferecer um ensino de
qualidade...
COLABORADORES
Fernanda; Beatriz
RECURSOS
Microcomputador; Impressora; Internet /
Sistema; Papel
Data de Criação Responsável pela Elaboração (líder UGB) Nº da Revisão Data da Revisão Data de Aprovação Nº do Procedimento Operacional

15/06/15 Compras - Fernando 00 15/06/15 ___/___/___ POP-xxx/2015

PROCESSOS
 PROCESSOS

PADRONIZAÇÃO DA ROTINA FORMULÁRIO (POp)

Cabeçalho
Procedimento Operacional (PO)
• Atividades críticas.

Objetivos
• Domínio da tecnologia; Corpo
• Padrão.

Efeitos
• Funcionário;
• Novo colaborador. Rodapé
PROCESSOS
Data Revisão
PO Número
Logo Criação Revisão Numero

Título da tarefa

Requisitos (Indicadores)

Por que?:

O que?:

Como? (ações):
1-
2-
3-
.
.
n-
Documentos Complementares:

ITENS COMO (ações)

Indices FMEA
1 2 3 4 . . . . . . . . . . . . . . . n
Ocorrência:
Severidade:
Detecção:
Indice de Risco (IR):
Se o valor de IR for igual ou maior do que 8: Ação preventiva
Itens Críticos (como) Ação Preventiva Autonomia

Anexos:

Local da Tempo de
Registro Indexação Acesso Disposição
Guarda guarda

Itens de Treinamento
Equipes (UGB´s) que possuem ligação direta com este procedimento:

Responsável pela Página

Responsável (eis) pela elaboração
aprovação num.
 PROCESSOS

Data Revisão
PO Número
Logo Criação Revisão Numero

CABEÇALHO
Data Revisão: Indica quando o procedimento foi revisado pela última vez;
Revisão nº: Indica quantas vezes o procedimento foi revisado à partir da data
da criação;
Data Criação: Data em que o procedimento foi criado para se saber a quanto
tempo o processo está sistematizado;
Número: Código para identificar o procedimento no sistema de
documentação.
 PROCESSOS

Título da tarefa CORPO

Requisitos (Indicadores) Titulo da Tarefa: produto/serviço a ser
sistematizado;
Por que?: Requisito: Itens de controle ( indicadores),
O que?:
referências para balizar o processo para atender as
necessidades do cliente (interno/externo)
Como? (ações): Por que: razão pela qual se executa o produto;
1- motivações para atender as necessidades do
2-
3- clientes.
. O que: objetivo da tarefa;
. Como: ações necessárias para realizar o produto
n-
 PROCESSOS

ITENS COMO (ações)

Indices FMEA
1 2 3 4 . . . . . . . . . . . . . . . n
Ocorrência:
Severidade:
Detecção:
Indice de Risco (IR):
FMEA
- Failure Mode and Effect Analysis - - OCORRÊNCIA
(Análise do Modo de Falhas e seus Efeitos) - SEVERIDADE
- Avalia o impacto das falhas sobre os processos. - DETECÇÃO
- Baseada na definição de índices.
 PROCESSOS

ÍNDICE DE OCORRÊNCIA (Oc)

Probabilidade de ocorrer a causa da falha
ÍNDICE CRITÉRIO
1 Probabilidade muito remota de acontecer
2 Número de ocorrências baixa
3 Número de ocorrências moderado
4 Número de ocorrências alto
5 Falhas em proporções alarmantes
 PROCESSOS

ÍNDICE DE SEVERIDADE (Sv)

Efeitos em relação ao modo de falha
ÍNDICE CRITÉRIO
1 É razoável esperar que o cliente não perceberá a falha
2 O cliente perceberá a falha mas não ficará insatisfeito por causa dela
3 O cliente perceberá a falha e ficará insatisfeito
4 O cliente ficará muito insatisfeito mas não afetará a sua segurança
5 O cliente ficará muito insatisfeito e afetará sua segurança
 PROCESSOS

ÍNDICE DE DETECÇÃO (Dt)

Probabilidade de observar a falha antes de chegar ao cliente
ÍNDICE CRITÉRIO
1 Probabilidade muito alta de detectar a falha
2 Probabilidade alta de detectar a falha
3 Probabilidade média de detectar a falha
4 Probabilidade baixa de detectar a falha
5 Probabilidade muito baixa de detectar a falha
 PROCESSOS

ITENS COMO (ações)

Indices FMEA
1 2 3 4 . . . . . . . . . . . . . . . n
Ocorrência:
Severidade:
Detecção:
Indice de Risco (IR):

- INDICE DE RISCO - IR
IR= Oc x Sv x Dt
IR igual ou maior que 8: ação preventiva.
 PROCESSOS

- INDICE DE RISCO –
IR= Oc x Sv x Dt
IR igual ou maior que 8: ação preventiva.
 PROCESSOS

Itens Críticos (como) Ação Preventiva Autonomia

Anexos:

Local da Tempo de
Registro Indexação Acesso Disposição
Guarda guarda

Itens de Treinamento
Equipes (UGB´s) que possuem ligação direta com este procedimento:
 PROCESSOS

RODAPÉ

Responsável pela Página

Responsável (eis) pela elaboração
aprovação num.
 PROCESSOS

Mapeamento de Processo da UGB

PRODUTIVIDADE
Fornecedor Insumos UGB Produto Cliente

In formações dos P rojeto s

Coordenadores de
Projetos
Req uisições Aprovad as
Contabilidade
Informações Movimento
Contábil
Financeiro / Fiscal I Informações Finan ce ira s
Consultoria Jurídica Pendên cias Legais
Fazenda Figueira Informações
Financ eiras /
Centro Ecológico A dministrativas
Doc umentação para
CDT
C arta de Fiança
Secretaria
Executiva
MISSÃO
Apoiar institucionalmente
o ensino, pesquisa e
extensão de instituições
públicas e privadas, nas
áreas de ciências agrária s
e ambientais, administrando
recursos financeiros e
contribuindo para o
desenv olvimento c ient ífico,
econômico e social
do país, bem como
de seus colaboradores.
Mão de Obra
César
Apo io a Pessoal, Conta bilidade e
Financeiro / Fiscal II
Financeiro
Postura de Atendimento Financeiro / Fiscal I
Adequada
Pessoal
Importações
Revisões Técnicas Administrativas
Coordenadores de
Projeto
Licitações
Postura de Atendimento
Adequada
Declaração de Imposto de
Receita F ederal
Renda - Pessoa Jurídica
Prestação de Contas Min istério Ministério Publico
Pu blico (Piracicaba - Lon drina) (Piracicaba - Londrina)
Elaboração de relatório
para Concelho Curador
Diretoria
Bala nço anual da Instituição
Postura de Atendimento
Conselho Curador

Adequada
Acompanhamento dos
Diretoria
Procedimentos Legais

Máquinas Emissão de Carta de Fiança Alunos de Pós Graduaç ão

Computa dor, Armários

com prateleiras, Me sa,
Telefone, Arquivos
para pastas suspe nsas,
Tele fone e Cofre.
1 / 14

QUALIDADE

- Mapeamento de Processo
- Procedimentos Operacionais
- Controle: Indicadores
CUSTO
Produtividade; Qualidade; Custo; Segurança; Ambiente.
- Administração Visível
PROCESSOS
 PROCESSOS

ADMINISTRAÇÃO VISÍVEL – GESTÃO A VISTA

 PROCESSOS

ADMINISTRAÇÃO VISÍVEL – GESTÃO A VISTA

 PROCESSOS

ADMINISTRAÇÃO VISÍVEL – GESTÃO A VISTA

 PROCESSOS

SALA DE AULA 5S SALA DE

-MÉDIA DAS -SALAS DE AULA PROFESSORES
DISCIPLINAS -ADMINISTRAÇÃO -FALTAS
-FALTAS -COZINHA -ABONOS
-INDISCIPLINAS -SALA DE -INDICISPLINA NAS
PROFESSORES... SALAS
 PROCESSOS

PRODUTOS
VENDAS
QUALIDADE RESULTADO
LUCRO

CUSTOS E TAXA DE
DESPESAS RETÔRNO

PATRIMÔNIO
PROCESSOS
LÍQUIDO

- Inovações e
Melhorias -
Causa COLABORADORES Efeito
 PROCESSOS

Os processos principais do
Os processos principais do
negócio são controlados
negócio são executados de
para garantir a satisfação
forma padronizada, com
das necessidades dos
padrões documentados?
clientes?

Os fornecedores da As finanças da empresa

empresa são selecionados são controladas a fim de
e avaliados segundo otimizar a utilização de
critérios definidos? recursos?
INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Definição das
informações
necessárias;

Disponibilização das
informações;

Compartilhamento do
conhecimento.
 INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

- Indicadores de desempenho críticos para a organização

- Estratégico; Tático; Operacional
- Atender a Missão/Visão da Empresa (“Core Business”)
- Assegura a informação crítica no momento e lugar correto.
- Cria ambiente ao desenvolvimento do indivíduo: autogerenciamento.

Estratégico

Tático

Operacional
 INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

DADOS INFORMAÇÃO

CAPITAL
ANÁLISE INTELECTUAL
(ORGANIZACIONAL)
 INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Numero Total de Alunos Matriculados;

Relação Aluno/Professor; Aluno/Funcionário;
Taxa de utilização do orçamento;
Taxa de ocupação das salas;
Taxa de evasão nas turmas;
Descarte de papel por mês;
Resíduo de alimentos descartado por aluno;
Coeficiente de rendimento das turmas;
Coeficiente de rendimento nos exames oficiais;
Absenteísmo (professores e funcionários);
Turn Over;
..............................
 INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

FINANCEIRO

PESSOAS VISÃO PROCESSO

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
 INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

As informações As informações
necessárias para o necessárias para a
O compartilhamento do
planejamento, execução condução adequada do
conhecimento é
e análise das atividades negócio são
promovido?
para a tomada de disponibilizadas para os
decisão estão definidas? colaboradores?
 RESULTADOS

ECONÔMICO FINANCEIRO

 Receitas;
 Relação entre planejados (orçados) e executados;
 Relação entre o executado versus metas físicas;
 Redução de custos operacionais.
 RESULTADOS

CLIENTES E MERCADOS

 Índice de Satisfação;
 Índice de reclamação;
 Quantidade de devoluções;
 Número de visitas dos clientes à organização;
 Número de dias de colaborador em visitas ao
cliente;
 Número de clientes/número de empregados;
 Retorno de reclamações.
 RESULTADOS

RESPONSABILIDADE SÓCIO AMBIENTAL

 % da receita investido em ações sociais;

 Índice de rejeitos;
 Nível de poluição;
 Número de não conformidades ambientais;
 Quantidade de sanções ambientais;
 Indicadores relativos as ações de combate ao
desperdício e preservação do meio ambiente (papel;
energia; água...)
 RESULTADOS

PESSOAS

 Absenteísmo;
 Rotatividade;
 Índice de satisfação dos colaboradores;
 Horas de treinamento;
 Frequência e gravidade de acidentes;
 Escolaridade;
 Indenizações;
 Quantidade de ações trabalhistas.
 RESULTADOS

PROCESSOS

 Entregas no prazo;
 Índice de retrabalho;
 Índice da qualidade do produto;
 Redução de custos;
 Número de serviços prestados;
 Numero de não conformidades em processos de
apoio;
 Custo da manutenção;
 Índice de satisfação com os serviços de apoio.
 RESULTADOS

FORNECEDORES

 % não conformidade nos itens adquiridos;

 Entregas no prazo;
 Tempo médio de atendimento;
 Requisições atendidas versus requisições feitas;Número
de horas paradas em decorrência da falta de
material/equipamento a ser adquirido;
 Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalho;
 Número de ocorrências de conflitos.
 Administração por Políticas
Estratégico
VALORES

Gerência
e Chefias
VISÃO
Tático

PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO (PLANO DE AÇÃO) Num.:

Estratégia:

Objetivo

Meta

Método Evidência Responsável Data

Ação 01
Ação 02
Ação 03
Ação 04
Ação
Ação
Ação
Ação n
Data Workshop

Aprovação Assinaturas

Data

MISSÃO
Operacional

Mapeamento de Processo da UGB

Fornecedor Insumos UGB Produto Cliente

Informações dos Projetos

Secretaria Apoio a Pessoal, Contabilidade e
Financeiro / Fiscal II
Coordenadores de Executiva Financeiro
Postura de Atendimento
Projetos Financeiro / Fiscal I
Requisições Aprovadas
Adequada
Pessoal
Contabilidade
Informações Movimento MISSÃO Importações
Contábil
Apoiar institucionalmente
o ensino, pesquisa e Revisões Técnicas Administrativas Coordenadores de
Financeiro / Fiscal I Informações Financeiras extensão de instituições
públicas e privadas, nas Projeto
áreas de ciências agrárias
Licitações
Consultoria Jurídica Pendências Legais e ambientais, administrando Postura de Atendimento
recursos financeiros e
contribuindo para o Adequada
Fazenda Figueira Informações desenvolvimento científico,
Declaração de Imposto de
Financeiras / econômico e social Receita Federal
do país, bem como Renda - Pessoa Jurídica
Centro Ecológico Administrativas de seus colaboradores.
Prestação de Contas Ministério Ministério Publico
Documentação para Publico (Piracic aba - Londrina) (Piracicaba - Londrina)
CDT
Carta de Fiança
Elaboração de relatório
Mão de Obra para Concelho Curador
Diretoria
Balanço anual da Instituição
César Postura de Atendimento
Conselho Curador

Adequada
Acompanhamento dos
Diretoria
Procedimentos Legais

Máquinas Emissão de Carta de Fiança Alunos de Pós Graduação

Computador, Armários
com prateleiras, Mesa,
Telefone, Arquivos
para pastas suspensas,
Telefone e Cofre. 1 / 14

Autonomia/Responsabilidade