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- 0 8

38 .8
Planejamento 9 4 9
1 3 .
r i 2
o
Estratégico
l i n a
a M
os t
a C
l e d Prof. Carlos S. Andriani ME, Ph.D.
che
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
l e d CAMINHO: Planejamento Estratégico

h e
M ic Conhecimento, vivência e ferramental adequado de
Planejamento e de Gestão – Police Management
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
Onde estamos e onde desejamos chegar
AVALIAÇÕES:
EXISTÊNCIA:

- 0 8
1) O Brasil investe 6% do PIB na educação, mais que 80 países do mundo.8EUA (5,4%),
Argentina (5,3%), Chile (4,8%), México (5,3%), Colômbia (4,7%). .83
9 4 9
entender o significado de cidadania, as operações básica 1 3 .
2) PISA 2016: Conhecimento básico para a existência (pensar criticamente, criativamente,
da matemática e princípios da
ciência. Avaliação da Educação Básica: jovens de 15i a216 anos. Três áreas avaliadas:
Leitura/ Ciências/ Matemática.Mais de 500 mil a r 70 países, Brasil mais de 23.000
l i nKosovo, Macedônia e Republica
alunos,
o
alunos (800 escolas). Atrás de Argélia, Tunísia,
M
Dominicana.
s t a
Orçamento 2015 de 130 bi.C
o
3) Orçamento do MEC em 2003= 33,3 bilhões Nota: 383 Pontos. Em 2016 Nota 395 ou 5% e

d a domina m as 4 operações da matemática e interpretação de


l
4) A maioria dos jovens
e e não

cehmatemática são necessidades básicas para sobreviver


texto. (existência-trabalho)

M i
5) Ler, escrever
6) Ram Charan – Currículo da Faculdade
7) Mudanças rápidas e muitos PhDs vencidos (bons para o passado).
Onde estamos e onde desejamos chegar
AVALIAÇÕES:

ESSÊNCIA:
- 0 8
1) Corrupção e violência – crise de valores. 38 .8
9 4 9
2) Demanda das redes sociais
1 3 .
3) Charles Melman,
r i 2
4) MBA - 20%.
i n a
o l
5) Valor do trabalho. Funcionários se sentem explorados. (aprender a
aprender e aprender a fazer) ta M
o s
C
6) Jovens demitidos do trabalho
a
7) MKT 3.0
l e d
h e
8) Pesquisa nocBrasil: 22% da população altamente depressiva e 15% pensa
Mi
em suicídio.
9) Consumo de drogas.
Onde estamos e onde desejamos chegar
POSSÍVEIS CAUSAS e DIFICULDADES:

- 0 8
• Conceito de autonomia
.8 38
• Ausência de “Accountability)
9 4 9
• Conhecimento sobre quem é o ser humano,
13 .
• Desatualização do conhecimento,
i 2
• Educação em geral fechada em si mesma
i nar
• ol
Educação satisfeita e resultados muito ruins (necessidade de gerar indignação).
• Burocracia comandando a educação.
a M
• os t
Foco no conhecimento passado e não no conhecimento atual.
a C

d
Valorizar em primeiro plano o trabalho empírico, estatístico, sobre métodos pedagógicos.
e

el
Como considerar as diferentes correntes pedagógicas.
ch
• i
Montagem de projeto educacional com somente autores materialistas não atende o
M
desenvolvimento do Ser Humano Integral.
• Não educação e sim treinamento (más sem foco para a existência)
Onde estamos e onde desejamos chegar

- 0 8
38
CONHECIMENTO DISPONÍVEL
9 .8
• Legislação do MEC .9 4
• Maturana, 132
a i
re Uzbequistão/ vocabulário
• Experimento do Luria – Cazaquistão
define o que é percebido. o l i n
• Aprender - sinapses ta M
o s é a aprender a fazer
C
• Chris Argyris – aprender
a
e d
• Relatório Delors:
l apender a conhecer, a fazer, conviver e a ser.
c
• Educaçãoh eContinuada,
M i
• Neurociência e Física Quântica (atualidade), Valores Humanos,
Andreas Schleicher, diretor de Educação da OCDE (Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico) e responsável pelo Pisa – 08-02-2019

METAS CLARAS E BOAS PRÁTICAS: - 0 8


.8 38
• O Brasil agora precisaria mudar suas práticas educacionais,
9 4 9
• "No Brasil o foco ainda está na memorização do conteúdo e
muito pouco em entender.
13 .
i 2
ar
• Necessário que os professores entendam o que é uma alta
performance e o que se espera deles,
l i n
• Boas práticas pelo mundo e no próprio Brasil,
M o
t a
• "Se você conseguir encontrar boas práticas, boas ideias dentro
s
consegue mudar o sistema educacional. Co
das salas de aula, e espalhá-las para todo o sistema, você

d a
e
• Primeiro metas ambiciosas para cada aluno.

ch el
• Portugal evoluiu muito a partir do ano 2.000 com base na

M i
reformulação dos currículos.
• No ano 2.000 (Brasil) éramos o último país. Ficamos
estagnados entre os últimos países.
• A Colômbia passou o Brasil gastando menos por aluno.
EMENTA:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
Diagrama de Árvore QFD

0 8
Missão: anexo.
-
.8 38
9 4 9 Visão: Conseguir que no

13 . mínimo 20% dos alunos sejam


avaliados como de alto
i 2
ar
desempenho até dezembro de

l i n 2020.(base critério do PISA)

M o
s t a Valores: Amorosidade com o

Co aluno, transparência, Busca

d a STAKEHOLDERS
contínua do conhecimento

el e sobre o ser humano e Busca

ic h contínua de novas técnicas

M
pedagógicas,
PONTO DE PARTIDA: MISSÃO (CORE DA ESCOLA)
Projeto Pedagógico Perfil do
vinculado à Missão EGRESSO

Professores
- 0 8
38
Pré-requisitos para ser
preparados professor na escola

9 .8
Material
.9 4
Programa de

13
pedagógico formação interna

i 2
MISSÃO DA Questionário de
i n ar Vivências
programadas
ESCOLA
o l
medição

a M dos Certificação no
t
Envolvimento
s Modelo da Escola

Co
pais

d a Estrutura da sala

h ele de aula

M ic Cronograma das
atividades
DIAGRAMA DE
Presença
ÁRVORE Coordenador em sala
MISSÃO: Primeiro passo QFD
- 0 8
.8 38

4 9
01-capacidade crítica,
9
“Desenvolver um Ser humano com capacidade

13 .
02-Pensar de forma criativa,
crítica, de pensar de forma criativa, com
• i 2
ar
desenvolvimento Integral, com condições de 03-Desenvolvimento Integral,
fazer escolhas éticas, tomando por base o uso de
l i•n 04-Escolhas éticas
sua consciência; de viver de forma solidária,
M o • 05-Uso da consciência,
s t a
sendo exemplo de bom cidadão e com vivência • 06-Ser solidário,
Co
em valores humanos e conhecimento de si • 07-Bom cidadão,
d a •
el e
mesmo; pessoa com habilidades básicas em 08-Vivência Valores Humanos

ch
interpretação de texto, em matemáticas e com • 09-Conhecimento de Si,
M i
embasamento mínimo para as ciências, visando • 10-Habilidades interpretação texto,
contribuir para a sua existência de forma
• 11-Conhecimento de matemática básica,
produtiva, para si e para a sociedade”
• 12-Base para ciência
Prof. Noriaki Kano
Prêmio Deming – Qualidade Atraente – Modelo Kano

- 0 8
Kano é um ganhador do Prêmio Georges Borel de contribuição

.838
internacional pela Organização Europeia para a Qualidade (EOQ).

9 4 9
1 3 .
r i 2
São estes os oito princípios: ISO 9000 – 2000

i n a
• LiderançaMo
l
• Organização focada no cliente

s t a das pessoas
• Envolvimento
C o
• Abordagem de processo
d a • Abordagem sistêmica para a gestão
el e
ch
• Melhoria contínua

M i • Abordagem baseada em fatos para a tomada de decisões.


(avaliações)
• Relação mutuamente benéfica com os fornecedores
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
MODELO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Prof. Kano

- 0 8
Requisito pode ser classificado como: .8 38
9 4 9
13 .
1) Obrigatório – forçosamente estar presente.
r i 2 A presença não
provoca satisfação mas a sua ausêncian a provoca grande
insatisfação. ATENDER A 100% oli
a M
s t
2) Unidimensionais: a satisfação
o depende de estar associado ao
produto. ESTAR IGUAL a C OU MELHOR QUE A CONCORRENCIA.
e d
l não espera e a ausência não gera
3) Atraentes: h
c e
cliente
i
M mas sua presença gera grande satisfação. Excede.
insatisfação,
MAIOR NÚMERO POSSÍVEL.
Plano da Qualidade - CAFÉZINHO
QFD - Quality Function
Deployment
PROJETO DO
PRODUTO

- 0 8
.8 38
Qualidade demandada
9 4 9
1 o- Nível 2 o- Nível
13 .
i 2
1-Excelente
1.1-Quente

i nar
cafezinho 1.2-Estimulante
ol
a M
1.3-Saboroso
os t
1.4-Bom aroma. C
d a
e l ebaixo.
h
1.6-Preço

ic1.7-Permanece
M quente

( Willian E. Eureka - QFD)


Plano da Qualidade - CAFÉZINHO
QFD - Quality Function

Temperatura depois de
Quantidade de cafeína

Componente do sabor

Intensidade do aroma
Temperatura em que é
Deployment
PROJETO DO

Componente do

Preço de venda
8

Intensidade do
PRODUTO

- 0
.8 38

Volume
Qualidade demandada
9

servido
aroma
4

servido

sabor
.9
1 o- Nível 2 o- Nível
2 13
1.1-Quente
ar i
1-Excelente
l i n
cafezinho 1.2-Estimulante
o
M gerador do resultado.
Para cada item vamos ter um processo
O QUE VOU 1.3-Saboroso
s t a
PRODUZIR
1.4-Bom aroma. C
o
d a
e l ebaixo.
h
1.6-Preço

ic1.7-Permanece
M quente

COMO (Este como se transforma


( Willian E.
Eureka -
em O QUE para o passo
QFD) seguinte.
Plano da Qualidade - CAFÉZINHO
QFD - Quality Function

Temperatura depois de
Quantidade de cafeína

Componente do sabor

Intensidade do aroma
Temperatura em que é
Deployment
PROJETO DO

Componente do

Preço de venda
8

Intensidade do
PRODUTO

- 0
.8 38

Volume
Qualidade demandada
9

servido
aroma
4

servido

sabor
.9
1 o- Nível 2 o- Nível
2 13
1.1-Quente
ar i
1-Excelente
l i n
cafezinho 1.2-Estimulante

M o
1.3-Saboroso
s t a
1.4-Bom aroma. C
o
d a
e l ebaixo.
h
1.6-Preço

ic1.7-Permanece
M quente

1-Os dois círculos mostram uma forte correlação entre o que e o


( Willian E. como. 2-Um círculo significa correlação média correlação e 3- Um
Eureka -
triângulo signfica fraca correlação. O vazio significa sem correlação.
QFD)
Plano da Qualidade - CAFÉZINHO
QFD - Quality Function

Temperatura depois de
Quantidade de cafeína

Componente do sabor

Intensidade do aroma
Temperatura em que é
Deployment
PROJETO DO

Componente do

Preço de venda
8

Intensidade do
PRODUTO

- 0
.8 38

Volume
Qualidade demandada
9

servido
aroma
4

servido

sabor
.9
1 o- Nível 2 o- Nível
2 13
1.1-Quente
ar i
1-Excelente
l i n
cafezinho 1.2-Estimulante

M o
1.3-Saboroso
s t a
C o
a
1.4-Bom aroma.
d
e l e baixo.
h
1.6-Preço

ic
M
Para cada processo um parâmetro (medidor)
1.7-Permanece quente

45-50 graus
Teste espec.

Teste espec.

Teste espec.

Teste espec.
Requisitos - 50-60 graus
( Willian E.
Quanto:

1-Real
Eureka - QFD)

50 ml
-ppm
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i
AÇÕES PREDITIVAS AÇÕES CORRETIVAS E
PREVENTIVAS.
Definição do Grau - 0 8
.8 38
de Importância de 9 4 9
13 .
cada item da i 2
i nar
educação: ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
Pesquisa junto à comunidade escolar: Professores,
profissionais que atuam na escola, alunos, pais e/ou
responsáveis pelos alunos.
Obs.: x é a nossa escola e y e z são as escolas pesquisadas.
- 0 8
.8 38

Muito forte influencia


Itens de
4 9

de forma nenhuma
9

Alguma influência
julgamento
13 .

Forte influencia

Mais ou menos
Não influencia
2

Pouquíssima
do produto
ar i

Muito bom
Muito mal
influencia
(Perfil do Egresso
l i n
o

Bom
– faixa etária)

Mal
a M
os t
a C x
1-Formação do
l e d 1 2 3 4 5
Caráter
h e 1 2 3 4 5

ic
y 1 2 3 4 5
M
z 1 2 3 4 5
2- Conhecimento cores
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
COMO, COMO, COMO, COMO.....

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
Paul Bloom
Fontes de estímulos de conduta

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar

MATRIZ
i n
Correntes pedagógicas

ol
a M Ser humano

o t MÉTODO
s PEDAGÓGICO integral.

aC
Realização do

e d Potencial Humano.

el
ich
100% COMO 100% O QUE

26
Plano da Qualidade
TABELA DO Análise comparativa Plano Pesos
DESDOBRAMENTO DA

Peso da qualidade
QUALIDADE DEMANDADA Outras escolas

Plano da qualidade

Peso no volume

Peso absoluto
Nossa escola
importância
8

demandada
0

Grau de melhoria
38 -

Escola y

Escola z
Grau de
Qualidade demandada
8

alunos
4 9 .
1o
- Nível 2o - Nível
3 .9
5 2 4 2 1
i
1.1-Capacidade de Análise 3 5 2,5 3 37,5 82,4
r
1- Ser Humano
Crítico 1.2-Capacidade de Pensar
i n a
ol
1.3-Uso da Consciência
a M
os t
a C
2-Ser 2.1-
e d
el
5 5 3 4 5 1 1 5 11,0

ch
solidário
M i
8-Cores 8.1-Cores Básicas 1 1 3 4 3 4 1 3 6,6
Total: 45,5 100%
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
O QUE COMO.

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
Índice de ocorrência
5-Não atuação crítica do aluno
5-Não uso de Pensamento criativo,

- 0 8
5-Insuficiente conhecimento para atuar como cidadão com Deveres e Direitos,
5-Sem capacidade de interpretação de texto,
.8 38
5-Falta domínio das quatro operações matemáticas
9 4 9
O índice de ocorrência Índice .
13Critério
r i 2
estima a probabilidade
n a
li acontecer
1 probabilidade muito remota de
de ocorrer a falha.
Para reduzir o índice a M
o
os t 2 número de ocorrências baixa
Cou
de, ocorrência pode-se
a
d
modificar o projeto
e 3 número de ocorrências moderado
melhorarhoelprocesso
ic 4 número de ocorrências alto
comMo objetivo de
diminuir a causa da falhas em proporções alarmantes
falha.
5
6
Índice de severidade
a)-Não atuação crítica do aluno
b)-Não uso de Pensamento criativo,
- 0 8
c)-Insuficiente conhecimento para atuar como cidadão com Deveres e Direitos,
d)-Sem capacidade de interpretação de texto,
.8 38
e)-Falta domínio das quatro operações matemáticas
9 4 9
13 .
O índice de severidade 1 – A falha não afetará2nem o aluno nem a
avalia o grau dos efeitos
a r i
2- O alunooelain
sociedade,
em relação ao modo da sociedade (empregador?) não ficarão
falha.
a M
A avaliação deve ser o3s t
insatisfeitos

a C 4-O aluno ficará em dúvidas quanto à qualidade de


- O aluno e a sociedade ficarão insatisfeitos.

l e d
realizada sob o ponto
e . sua formação e as organizações tenderão a rejeitar
ch é obtida o candidato,
de vista do aluno

M i
Sua redução
5-O aluno estará despreparado para a vida social e
pela modificação do
as organizações irão rejeitar o candidato,
projeto.
Índice de detecção
a)-Não atuação crítica do aluno
b)-Não uso de Pensamento criativo,
- 0
c)-Insuficiente conhecimento para atuar como cidadão com Deveres e Direitos,8
d)-Sem capacidade de interpretação de texto,
.8 38
e)-Falta domínio das quatro operações matemáticas
9 4 9
O índice de detecção 13 .
indica a probabilidade
r i2 alta da escola perceber
1 – A probabilidade é muito
a
n é alta da escola perceber a falha
a falha e corrigir em tempo,
i
de observar a falha antes
o l
2- A probabilidade
de chegar ao aluno.
a M
o3 s t
e corrigir em tempo,
Este índice se refere ao
a C falha e corrigir em tempo.
- A probabilidade é média da escola perceber a
fato de detectar e
corrigir a falha. le
d 4-A probabilidade é baixa da escola perceber em
h e
c pode-se
i
Para reduzir
M
tempo a falha,
realizar alterações no 5- A probabilidade é muito baixa da escola
projeto, equipamentos e perceber em tempo a falha com baixa probabilidade
controles no processo. de correção.
Índice de risco
O índice de risco da falha
- 0 8
é o produto dos três
.8 38
índices: índice de ocorrência 3 3.94
9
2 1
índice de severidade ri 2
índice de detecçãolina 4 x
M o
s t a 24
Co Índice de risco
d a
el e
ic h
O objetivo é direcionar as ações corretivas para
M
o item de maior importância, reduzindo as falhas
do produto/processo.
UGB – Unidade
Gerencial Básica
- 0 8
Psicologia humanística
.8 38
A hierarquia das
9 4 9
necessidades
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el Prof. Ioshio Kondo

M i – Universidade de
Kyoto
Mary Parker Follett
A profeta do Gerenciamento
(1868 – 1933) 8
- 0
.8 38
9 4 9
UGB – Unidade Gerencial Básica
13 .
i 2
i n ar
O ser humano não se realiza como indivíduo e sim
ol
no grupo. A menor unidade de gestão é o grupo.
aM
s
odost
C
a e de maneira
Não se pode aceitar o controle obsessivo

e d
superiores quanto aos funcionários
l
coercitiva,
ch e
i
M partilhada, de exercido sobre,
Poder é uma valência
para algo que é exercido com (funcionários e outros)
- 0 8
3 8
8 UGB
4 9 .
3 .9
2 1 Unidade
a r i
l i n Gerencial
M o Básica
s t a
o
d aC
el e
ich
M
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
O
r i 2 Alicerce da
n a
oli
a M Qualidade no
os t
a C Trabalho!
l e d
ch e
M i
5S - Os 5 Sensos
SEIRI – (Organização)

• A arte de “colocar fora coisas inúteis” buscando liberação de área.


- 0 8
.8 38
SEITON- (Arrumação)
9 4 9
13 .
• Arte de “cada coisa em seu lugar”
i 2
i n ar
SEISO (U)-(Limpeza)
ol
a M
• A arte de “tirar o pó.”
o s t
SEIKETSU-(Padronização) C
d a
e l eem “estado de limpeza” com asseio,higiene e conservação.
ch
• A arte de manter
i
M (Disciplina)
SHITSUKE-

• A arte de fazer “as coisas certas naturalmente”com forte disciplina.


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
i
No dia da bermuda, todos os armários e gavetas devem ser
M
esvaziados e só devem retornar ao local os itens de uso. O
restante deve ir para a área de descarte onde serão tomadas as
decisões quanto ao destino a ser dado a cada item;
Estratificação
A partir daí devemos estratificá-
- 0 8
38
los, ou seja, tudo o que temos de
.8
informações e até mesmo o
9
9 4
retorno de serviço, deve ser
.
13
estratificado, como mostra a
2
ar i figura ao lado.

l i n
M o
s t a
Co
ad de
e
Através da lFolha
e
i
Verificaçãoh
c observamos
váriosMproblemas,todos
misturados.
Estratificação

- 0 8
.8 38
9 4 9
Estratificação 13 .
i 2
com uso dos i nar
ol
Gráficos a M
os t
a C
e d
ch el
M i
Causa Primária

- 0 8
38
.8 - parou por que?
A máquina parou
4 9
1 3 .9
r 2
i
Ana
sequência de perguntas - por
Molique? - visam chegar à causa
s t a primária ou causa raiz;
Co
d a
el e
ich A primeira causa foi devido à
M queima do fusível;
Causa Primária

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
cel
h
i
M causa raíz do
A verdadeira
problema:
Ação Corretiva

- 0 8
38.8 É aquela ação
9 4 9
Ação corretiva:
3
imediata . que vai atuar sobre o
1 do problema surgido e
r i 2
efeito
n a
li não sobre as suas causas!
o
a M
os t
a C
e d
chel É o que ocorre quando há uma
M i reclamação de um cliente e
tentamos minimizar o efeito.
Para atuar sobre os problemas reais e
potenciais temos 3 caminhos
complementares: - 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar i
Ação n Preditiva,
ol
a M
os t Ação Corretiva,
a C
l e d Ação Preventiva
che
M i
A equipe deve
- 0 8
registrar,em primeiro
.8 38
lugar, todas as causas
9 4 9
possíveis;
13 .
i 2
i nar
ol
Em segundo lugar,
a M
devem fazer um balão os t
em torno das causas a C
mais prováveis para ele
d
ich
estudo de soluções.
M
Prof. Kaoru Ishikawa - (1915-1989)
criador do diagrama de causa e efeito

- 0 8
.8 38
Em 1953, o prof. Ishikawa, da Universidade de
Tóquio, sintetizou as opiniões dos engenheiros
9 4 9
causa e efeito;
13 .
de uma fábrica na forma de um diagrama de

i 2
i nar
l
A JIS -(Japanese Industrial Standars) definiu este
o
M
diagrama da seguinte forma: “que mostra a
a
os trelação entre uma característica da qualidade e

a C os fatores.

e d
chel Este diagrama é conhecido também como
M i diagrama da espinha de peixe porque ele se
parece com um esqueleto de um peixe.
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
Gráfico de Controle

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
Título, Indicação da periodicidade e
r responsável por essa tarefa,
i a
n Referência dos 3 últimos trimestres,
pessoa
ol
a M Eixo de valores, Eixo de tempo, Barras
os t dos últimos períodos, Sentido do
a C gráfico, Linha de benchmark em
e d
chel preto e Linha da meta em vermelho.

M i
Não Conformidade

- 0 8
38
Método 01
Quatro Oper.
Método 02
9 .8
matemáticas
.9 4
2 1 3
Método 03

Pensar criati-
a i
r Método 04
vamente
li n
Perfil Egresso
M o Método 05

a
Nota min. 8 Senso critico,

o s t
analítico
Método 06

a C Método 07

e d
el
Vivência
Método 08
ch
cidadania

M i Método 09

Hoje Ontem
Não Conformidade

De FOCO no Método para - 0 8


38
São estes os oito princípios:
FOCO no resultado: .8
ISO 9000 – 2000
9
.9 4
Item de Controle 13
• 2Organização focada no cliente
ar i
l i n • Liderança
Item de Verificação
Mo • Envolvimento das pessoas
s t a • Abordagem de processo
Co • Abordagem sistêmica para a gestão
d a
el e • Melhoria contínua

ich • Abordagem baseada em fatos para a


M tomada de decisões. (avaliações)
• Relação mutuamente benéfica com os
fornecedores
As 7 ferramentas de Controle da Qualidade

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
As 7 ferramentas de
i nar
controle da qualidade visam o l
principalmente analisarsta M
C
dados numéricos (“design o
d ade um
e l e
approach”); dentro
ch existente.
planejamento
Mi
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i n ar
ol
aM
o s t
HENRY FORD
a CALFRED SLOAN KAORU ISHIKAWA
e d
ch
Comandante: el Delegação para o nível Delegação para o nível
i
Exemplo da
M
estratégico e tático. estratégico, tático e
operacional.
Administração
Científica. GM – Detroit – Adm.
FORD TOYOTA - LEAN
IN PUTS OUT PUTS

- 0 8
ESCOLA .8 38
9 4 9
13 .
i 2
i ar
n
o l
a M
PRODUTIVIDADE
o s t
(Qualidade)
a C Ex.: Senai BSB

l e d
ch e
M i
SISTEMA DE
GESTÃO
Mundo da Empresa
Mundo da Universidade

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i

Kiss: keep it simple stupid


MODELOS DE EXCELÊNCIA DE
- 0 8
GESTÃO 8 8 3
49 .
.9
13
2
a i
r DEMING (Japão)
• Prêmio
l i nPrêmio Malcolm Baldrige (EUA)
M o •
s t a • EFQM – Excelência da Gestão
Co (Europa)
d a
el e • Prêmios Nacionais (inclui Brasil)
ich • Gestão 3.0 (Brasil)
M • ISO 9000 (Europa)
Learning Organization
Peter Senge - MIT

- 0 8
5 disciplinas de9.8 38
.9 4
2 13
aprendizagem:
ri
a
n
l1)i domínio pessoal;
M o
s t a
Co 2) modelos mentais;
d a 3) visão compartilhada;
el e
ich 4) aprendizagem em equipe;
M 5) pensamento sistêmico;
IN PUTS OUT PUTS

contribuição com a sociedade


ITEM DE CONTROLE: Taxa de
1. Perfil Egresso
atendido
1-Recursos
Financeiros,
2. Valor
- 0 8
2-Mão de Obra, ESCOLA 38
Agregado,
8
3-Tecnologia,
(MACRO PROCESSO)
4 .
3. Valores
9 atendidos
4-Materiais,
.9
13
4. Necessidades
5-Métodos, Etc.
i 2 e anseios

i nar atendidos

ol 5. Prestação de

a M Serviços

os t
MELHORES PRÁTICAS MUNDIAIS

a C
e d
el

AUTORREALIZAÇÃO
ch

CORE BUSINESS
i

GESTÃO 3.0
INOVAÇÃO
M
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i

3 a 5 anos
Fatores Fracos
Fatores Positivos/úteis Negativos
- 0 8
8 38

Fatores Internos
4 9 .
.9
MATRIZ
SWOT: Pontos
Fortes,
S Strengths 3
2 1
Pontos iFortes
i n a r W Weaknesses
Fraquezas
Fraquezas, o l
a M
Oportunidade
os t
Fatores Externos
C
s e Ameaças.
d a
M ichel e
O Oportunities
Oportunidades T Threats
Ameaças
A dinâmica da Organização Escolar
1-Missão da escola,

- 0 8
38
2-Método para cumprir
a missão (procedimentos),
9 .8
.9 4
3-Capacidade de gestão
2 13
para assegurar o cumprimento
ar i Vide Kano
dos métodos visando as metas
l i n
fixadas. Técnicas de gestão a
M o
serem aplicadas,
s t a
4-Atualização doCo
d a com os
e l e– Diretrizes
planejamento de acordo

i
para o ano h seus planos,
cenários existentes
ccom
M Vide SWOT
5-Perfil de entrada e
Perfil do egresso.
Montagem de Cenários e a Avaliação SWOT
strengths, weaknesses, opportunities, and threats (Forças, 2
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças)

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C • Pisa: Programa Internacional de
e d
el
Avaliação de Alunos

ch
• Sistema de Avaliação da

M i •
Educação Básica (Saeb)
Avaliação da Educação Infantil:
Violência e Corrupção.
• Metas do Plano Nacional de
Educação, etc.
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
3 Sistemas de Gerenciamento
Complementares:

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el NÍVEIS HIERÁRQUICOS na escola:

M i Estratégico: Diretor Geral


Tático: Demais diretores e
coordenadores acadêmicos,
Operacional: professores, cozinheiros,
faxineiros, porteiro.
PREMIO DEMING – JAPÃO
JUSE – UNIÃO DOS CIENTISTAS E ENGENHEIROS JAPONESES

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i
Modelo de
Excelência do
Prêmio Malcolm
- 0 8
Baldrige .8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
Modelo de
Excelência
Europeu - EFQM - 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
PNQ – PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
Ciclo PDCA
4 fases distintas!
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel A gestão necessita que as 4 fases sejam
M i cumpridas. Fixar planejamento e executar sem
checagem e sem ações corretivas é uma forma
de assegurar que o plano não terá êxito.
A Administração como funciona
Para Peter Drucker a Administração/ gerenciamento,
- 0 8
38
funciona, focando rumos a seguir!

9 .8
• Não se trata de fazer tudo o que é possível e sim fazer
.9 4
13
o que é necessário para que a organização tenha
futuro.
i 2
O papel do gestor começa com a definição sobre o que é
i n ar
crítico e de impacto.
ol
a M
s t
• “Se você estiver fazendo algo e se parar, o teto não
o
C
desaba, pare de fazer para poder se concentrar no que
a
é crítico e de impacto.”
l e d
O perfeccionismo com coisasesecundarias
baixa produtividade. ich
é causador de

M
• O plano, a partir da seleção de rumos, é fundamental.
É o alicerce da Administração.
Vilfredo PARETO (1848-1923)
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
Economista e sociólogo italiano é i 2
considerado um dos fundadores da i nar
moderna ciência econômica; ol
aM
os t
C
Criador da conhecida curvaaA,BeC -
l e
onde 20% das causasegeram
d 80% dos
efeitos. ich
M
FOCO DE ATENÇÃO0
100.00

Necessidades dos clientes da oficina

8
80.00

- 0
.8 38
9 4 9
.
60.00

2 13
ar i
l i n
40.00

M o
s t a
Co 20.00

d a
el e
ich
M
0.00
Rapidez Garantia Atendimento
Programa Qualidade Preço
Pontualidade

Saemaul
Total de necessidades: 29
Undong
Eficácia
RUMOS

Fases do Planejamento
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
iar
n Eficiência
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
COMO FAZER
A P
C D
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
O que é i nar
ol
Meta? M
s t a
Co
d a
el e
ich
M
O que é Método?

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
h
c el
M i
Negociação dos objetivos e metas e método
O peso das ações e a capacidade do
método em atingir a meta.
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
6 Passos para se obter um método completo
O QUE?

- 0 8
.8 38
= 9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
5W1H
a C
WHY
e d
Por que?
l
How
c h eComo?
Who i
M Quem?
When Quando?
Where Onde?
Fase de Desenvolver – “Do”
Executar
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
ri
MATURIDADE: VONTADE XaHABILIDADES
2
l i n
M o
s t a
Co
d a
el e
ich
M
Fase C – CHECAGEM
É nesta fase que localizamos os problemas a serem atacados.

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i
Fase C - CHECAGEM
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i
Kaoru Ishikawa
Fase A – AÇÃO CORRETIVA
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
Peter Drucker • O QUE É ADMINISTRAR?

• ADMINISTRAR8É FAZER
- 0
38
ACONTECER.
.8
9 4 9
13 .
r i•2 ACONTECER O QUE?
i na
ol
a M
os t • O PLANO.
a C
e d
chA el • SEM PLANO NÃO EXISTE
M i P
ADMINISTRAÇÃO E NEM
C D
ADMINISTRADOR.
Inspirado em Henri Fayol 1916
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
O que gera
motivação no
futebol?
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i
DECÁLOGO PARA A CONDUÇÃO DA GESTÃO

- 0 8
I - A ALTA DIREÇÃO DEVERÁ ESTUDAR E DOMINAR TODOS OS TÓPICOS

38
RELATIVOS AO ASSUNTO.

.8
II - DELINEAR CLARAMENTE OS OBJETIVOS VISADOS PELA GESTÃO
9
.9 4
III - ESTABELECER A DIRETRIZ DA QUALIDADE (conforme já mencionado na parte
inicial).

2 13
i
IV - A CÚPULA DEVE EXERCER LIDERANÇA.
ar
i n
V - PLANEJAR A EDUCAÇÃO
l E O TREINAMENTO A LONGO PRAZO.

M o
VI -ACIONAR O CICLO PDCA, TANTO PARA A QUALIDADE COMO PARA SUA

t
GESTÃO.

s a
Co
VII -DEFINIR AS RESPONSABILIDADES INDIVIDUAIS FACE À GARANTIA DA

a
QUALIDADE.
Prof. Kaoru Ishikawa -
e d
el
VIII -ESTABELECER ESTRUTURA FUNCIONAL ADEQUADA PARA A GESTÃO
Pai da Gestão
Japonesa ich IX - CONSIDERAR SEMPRE O ESTÁGIO SUBSEQUENTE DO TRABALHO COMO
M CLIENTE DO PRECEDENTE.

X -ROMPER COM A SITUAÇÃO ATUAL.


o que é DATA FATAL ?
Vide: Workshop
- 0 8
.8 38
DATA FATAL significa data
9 4 9
fixada para o atingimento 13 .
r i 2
de uma meta e a chefia
i n a
não irá abrir mão desta Mo l
data.. s t a
Co
Este é o caminho d a para
e l e
ic h
gerar energia nas
M
pessoas.
A
DATA – Sem Workshop
- 0 8
.8 38
Quando não há data fatal, fica difícil
9 4 9
1 3
conseguir energia para as metas. .
2 r i
i na
ol
a M
os t
a C
e d
chBel
M i
Workshop
1. O Workshop é dia e hora de apresentar as contas sobre a
- 0 8
execução do planejamento realizado.
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i n ar
2. Funciona como uma data fatal para o cumprimento do plano.

ol
M
a
os t
a C O trabalho é visto e reconhecido.
3. É nessa reunião de apresentação de contas que o desempenho

l e d
da equipe é transparente;

ch e
i
M4. A existência do workshop é um forte motivador para o
cumprimento das ações negociadas.
Como realizar o WORKSHOP

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
Com fatos e dados e com Data Fatal.
WORKSHOP
é o momento de prestação
- 0 8
de
3 8
contas das políticas, objetivos/
8
49 .
metas e de reconhecimento
.9
2 13
ar i
l i n
M o
s t a
Co
d a
el e
ich
M
Na hora marcada……..

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i
Postura do Superior no Workshop
Noriaki Kano
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
1- Reforço 2-Reforçoa M 3-
s t 4-Punição.
Positivo Co
Negativo,
a
Rompimento,
le d
h e
M ic
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
Análise de Valor: base conceitual
• Valor = Função/Custos

O conceito de Análise de Valor,


- 0 8

38
"Como fazer para encontrar materiais que, embora mais baratos, desempenhem a mesma função daqueles
.8
atualmente utilizados?", (Maramaldo, 1983:10)

9 4 9

1
Entenda-se por função "a característica de desempenho a ser possuída por 3 .
um item ou serviço para
funcionar ", segundo Csillag (1991:56).
r i 2
n a as mesmas funções de um produto
Análise de Valores Função é o exercício, se fosse possívelimanter

o lproduto passaria a ter, para quem o produzisse, um
M
qualquer, mas ao mesmo tempo reduzir seu custo, este
maior valor." (Maramaldo,1983:11).
s t a
Maramaldo (1983:21) expõe que valoro

a C em Análise de Valores é "a qualidade do que tem preço, custo, uso
ou estima",

l e d

ch e
i
RESULTADOS ESPERADOS:

• M assertiva dos recursos de acordo com a sua finalidade;


Aplicação mais
• Melhoria dos processos de produção e execução dos projetos;
• Melhor adequação dos recursos disponíveis ao projeto;
Responsabilidade socioambiental

- 0 8
Sócio: .8 38
Ambiental:
4 9
1.9
3
• Responsabilidade com as 2
• Responsabilidade
i em não
pessoas: Dignidade humana i arpoluir (água, solo, ar),
n
ol
– Responsabilidade e a M • Evitar desperdícios de toda
Autonomia e espaço paraos t
C espécie e principalmente:
sua realização, e da água, energia elétrica.
h e l
ic • Contribuir para a proteção
M ambiental.