Você está na página 1de 301

- 0 8

38
Relações interpessoais.8 e
9 4 9
3
liderança
1 . II
2 r i
i na
ol
Ma
s t
o Prof. Mateus Cecílio Gerolamo
a C
e d
chel
M i

1
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Agenda / Conteúdo os t a M ol i n

a C
e d
chel
M i
✓ Ambientes de liderança
✓ Desenvolvimento Histórico
❖ Apresentação ✓ Conceitos
❖ Introdução ✓ Gestão versus Liderança

- 0 8
38
Conteúdo do Material

❖ Liderança ✓ Teorias dos Traços

.8
✓ Modelo Big Five de Personalidade
9
.9 4
✓ Teorias Comportamentais (Universidade de Ohio

13
❖ Tipos de liderança e Universidade de Michigan)

i 2 ✓ Teorias Contingenciais

❖ Motivação no Trabalho
i nar ✓ Teoria de Troca entre Líderes e Liderados (LMX)

ol ✓ Liderança Transacional
✓ Liderança Carismática

a M ✓ Liderança Transformacional
❖ Liderança para o Futuro
o s t ✓ Liderança Autêntica
❖ Treinamento & Desenvolvimento de
a C Líderes

e d
❖ Inteligência Emocional
l ✓ Conceituação

c h
❖ Resumo e Implicações para e ✓ Teorias Motivacionais
i
os Gestores e Organizações

M
o Teorias Motivacionais de Conteúdo
❖ Recado Final
o Teorias Motivacionais de Processo
❖ Referências ✓ Integração das Teorias de Motivação
✓ Interligando as Pessoas no Ambiente de Trabalho
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Apresentação os t a M ol i n

a C
e d
chel
M i
Mateus C. Gerolamo
❖ Professor da Universidade de São Paulo (USP), área de atuação compreende
Gestão de Mudanças e Gestão da Qualidade.
- 0 8
38
❖ Mais de 15 anos de experiência em pesquisa, docência e projetos de consultoria
. 8
com ênfase em Gestão de Mudanças e Cultura Organizacional.
9
❖ Livre-Docência pela USP.
.9 4
❖ Pós-doutorado pelo Instituto de Tecnologia
2 1 3
de Berlim (TUB).

a
❖ Doutor, Mestre e Engenheiro de Produção i
r pela USP.
❖ Ministra cursos em MBAs da lUSP i n e UFSCar (Gestão da Mudança, Liderança, Gestão de
M
Projetos, Balanced Scorecard,o Gestão da Qualidade).

s t a da USP atendidos entre graduação, pós-graduação lato e stricto


<gerolamo@sc.usp.br>
<mateus.gerolamo@gmail.com> sensu, e MBA.C o
❖ Mais de 2.500 estudantes

d alivros, artigos nacionais e internacionais; revisor de periódicos internacionais,


Change Management
e e eles o Journal of Organizational Change Management.
❖ Autor de
l
dentre
ic❖hCertificado CTT1 (Cultural Transformations Tools) – Richard Barrett Centre.
M ▪ Grupo de Pesquisa em Gestão da Mudança ▪ Facebook
Organizacional • Gestão da Mudança - EESC - USP
▪ Departamento de Engenharia de Produção – EESC/USP • Mateus Gerolamo
▪ LinkedIn
link currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/3002611390279533 • Mateus Gerolamo
Principais fontes de Inspiração para
Pesquisa, Aplicação e Ensino BACKGROUND

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i n ar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i

Mateus C. Gerolamo, Engenharia de Produção, Escola de Engenharia de São Carlos (EESC), Universidade de São Paulo (USP), Gestão da Mudança
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Introdução
os t a M ol i n

a C
e d
chel
M i
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
Introdução
a M ol
os t
a C
l e d
h e
Importância
c da Gestão no Contexto da Liderança
M i

9
Introdução Não executamos
completamente, e

• Por que falhamos? - 0 8 a tempo, os Planos

38
de Ação de forma
9 .8 correta
.9 4
2 13
Não definimos os nossos
ar i
l i n
problemas de forma correta
M o
s t a
Não colocamos as
Co
metas certas d a Não fazemos
e l e bons Planos de Podem ocorrer
ic h Ação (falta de circunstâncias fora
M conhecimento ou de nosso controle
de método)

Fonte: Falconi (2009), O Verdadeiro Poder, pág. 3. 10


Introdução
• O que Precisamos Fazer p/ Não Falharmos? - 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
Liderar! i 2
a r
l i n
M o
s t a
Co
Gerenciar!le d a Executar!
c h e
M i
O gerenciamento é focado nos fins e, portanto,
na missão geral de qualquer organização...
Fonte: Falconi (2009), O Verdadeiro Poder, pág. 3 . 11
Introdução “satisfazer as
necessidades - 0 8
3 8
8 seres
dos
4 9 .
3 .9
Qual é a Missão 2 1 humanos”
a r i
Geral de uma li n
M o
Organização? ost a
a C
l e d
ch e
M i

Fonte: Falconi (2009), O Verdadeiro Poder, pág. 3. 12


Introdução
- 0
Quem são os Seres Humanos em uma Organização?8
8 8 3
Existem quatro tipos de seres humanos que estão nos4objetivos9 .
3 .9 de qualquer
organização e são chamados stakeholders ou1“partes interessadas”:
r i 2
i n a
o l
a M Quem mais?
os t
a C
l e d Colaboradores
Clientes
ch e
M i
Acionistas

Sociedade
Fonte: Falconi (2009), O Verdadeiro Poder, pág. 3. 13
Introdução
• Uma boa gestão -
liderança deveria considerar todas essas dimensões0 8 de
métricas em todos os níveis de uma organização:9.8 3 8
.9 4
2 13
ar i
l i n
M o
s t a
o
Foco nos Colaboradores
C
Foco Financeiro
d a Foco no Cliente Foco na Sociedade
e l e
ic h
M “Isto é raro, mas é como deveria ser!”

Fonte: Falconi (2009), O Verdadeiro Poder, pág. 4. 14


Introdução
0
• É preciso atender aos requisitos (necessidades e/ou desejos)
- 8 dos
3 8
.8
principais stakeholders da organização! Uso de indicadores!
4 9
1 3 .9
• Se os Clientes fossem os stakeholders mais importantes,
qual seria o principal indicador? r i 2
n a
• Se os Empregados fossem os stakeholdersoli mais
a Mindicador?
o s t
importantes, qual seria o principal

a C
• Se a Sociedade fosse o stakeholder mais importante,
l e
qual seria o principal dindicador?
h e
c fossem os stakeholders mais
i
• Se os Acionistas
M qual seria o principal indicador?
importantes,

Fonte: Falconi (2009), O Verdadeiro Poder, pág. 3. 15


Introdução
-08
• Exemplos de indicadores de desempenho para organizações educacionais:
3 8
Indicador
9 .8
Dimensão (stakeholders impactados)
4
Atendimento às reclamações
.9
Estudantes, Pais, Colaboradores, Sociedade

1 3
2
Atendimento pelo pessoal administrativo Estudantes, Pais, Professores
Práticas docentes
a r i
Estudantes
Eficácia dos conteúdos programáticos e seus cumprimentos
i n
lEstudantes
Estudantes
Adequação das metodologias de aprendizagem
M o
Eficácia dos métodos de avaliação de aprendizagem
s t a Estudantes
Eficácia dos materiais bibliográficos
C o Estudantes
Eficácia dos espaços paradidáticos (bibliotecas, labs,d a etc.)
e
quadras, Estudantes

e l
chdas instalações
Acessibilidade dos portadores de deficiências especiais Estudantes, Pais, Colaboradores, Sociedade

M i
Conforto, segurança, higiene e ergonomia Estudantes, Colaboradores
Eficácia dos processos de comunicação Estudantes, Pais, Colaboradores, Sociedade
Formas de pagamentos de mensalidade e outras taxas Pais, Acionistas / Proprietários / Administração Pública / Sociedade

Fonte: adaptado de ABNT (2006), ABNT NBR 15.419, pág. 34. 16


Introdução
- 0 8
• Exemplos de indicadores de desempenho para organizações educacionais:
8 8 3
Indicador
49 .
Dimensão (stakeholders impactados)
Índice de satisfação do público em relação à biblioteca (%)
3 . 9
Estudantes, Pais, Sociedade
Estudantes, Pais,1Sociedade
Índice de satisfação do público em relação à secretaria (%)
i 2
r / Proprietários / Administração Pública / Sociedade
Índice de satisfação do público em relação à tesouraria (%)
a
Pais, Acionistas
i n
Índice de satisfação do educando em relação ao corpo docente (%)
olEstudantes
Índice de permanência no Ensino Fundamental (%)
a M Professores, Acionistas / Proprietários / Administração Pública / Sociedade
Índice de permanência no Ensino Médio (%)
os t Professores, Acionistas / Proprietários / Administração Pública / Sociedade
Índice de satisfação do responsável (%)
a C Pais

e d
el
Receita Acionistas / Proprietários / Administração Pública / Sociedade

ich
Custos Operacionais e demais Despesas Acionistas / Proprietários / Administração Pública / Sociedade
Lucro ou sobra líquida
Inadimplência (%)
M Acionistas / Proprietários / Administração Pública / Sociedade
Acionistas / Proprietários / Administração Pública / Sociedade

Fonte: adaptado de ABNT (2006), ABNT NBR 15.419, pág. 34. 17


Introdução
- 0 8
Sistema de Medição de Desempenho e 9.8 38
uso de Indicadores: .9 4
3 2 1
a
• A mensagem mais importante é que esses indicadoresr i não podem ser
l
acompanhados apenas pela alta administração;i n
• Eles devem ser desdobrados por toda Ma o
organização de forma que possam ser
trabalhados continuamente;
s t a
C
• Indicadores estabelecidos em odiferentes importantes dimensões da organização
d a num processo de desdobramento e, se todos os
dão origem a vários outros,
e l e alinhados por meio de relacionamento de causa-efeito, a
chalinhada para garantir a sua própria sobrevivência.
indicadores estiverem
i
empresa estará
M

18
Fonte: Falconi (2009), O Verdadeiro Poder, pág. 7.
Introdução
- 0
• Sistema de Medição de Desempenho e uso de Indicadores: 8
8 8 3
49 .
Balanced Scorecard (BSC) – Mapa Estratégico
.9
Balanced Scorecard (BSC)
2 13
ar i
l i n
M o
s t a
Co
d a
el e
ich
M

Fonte: Falconi (2009), O Verdadeiro Poder, pág. 7. 19


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Liderança os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i
Ambiente da Liderança; Desenvolvimento Histórico e Conceitos;
Gestão versus Liderança
“Assim como a paternidade, provavelmente a
liderança nunca será uma ciência exata. Mas também
não precisa ser um completo mistério para aqueles

- 0 8 psicológicos
que a praticam... as pesquisas têm ajudado os pais a
3 8
entenderem os componentes genéticos,
8 seus “desempenhos
e comportamentais que afetam
9 .
4 os pais, os líderes
.9
no trabalho”.... Assim como
3
também podem obter 2 1 uma clara fotografia daquilo
ri liderar eficazmente. E talvez tão
que precisamapara
l i neles podem ver como fazer acontecer.”
o
importante,
M
s t a
Co“O ambiente de negócios está continuamente
d a mudando e um líder deve responder em qualidade.
el e Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os
ich executivos devem desempenhar seus estilos de
M liderança como um profissional, usando o que é
certo, no tempo certo e na medida certa. O retorno
será percebido por meio dos seus resultados.”
21
Fonte: Goleman, D. (2000), Leadership that Gets Results, p. 90.
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Liderançaos t a M ol i n

a C
e d
chel
M i

Dois Mapas Mentais


Mapas Mentais
- 0 8
(Source: Black and Gregersen, 2003, Leading Strategic Change, apud Robert Quinn)
.8 38
9 4 9
“Se os líderes não podem 13 .
mudar seus mapas r i 2
i n a
mentais individuais, eles o l
a M
não poderão mudarosos t
aC
destinos que asdpessoas
seguem, nem e l
ose caminhos
ic h
que asMlevarão até lá!”

Source: greggfetter.blogspot.com
Fonte: Quinn, R. Positive Organization, 2015. 23
Liderança significa
apenas uma posição
de autoridade e
Mapas Mentais Liderança significa
influência,
independentemente
superioridade em da autoridade ou
relação aos outros Líderes apresentam posição formal
Líderes apresentam
estilo único: ou ambos os estilos:
- 0 8 Motivação segue
38 propósito, inspiração,
Motivação segue focados na tarefa ou focados na tarefa e
instruções, focados nas pessoas focados nas pessoas
9 .8 e recompensas
recompensas e
9 4
Pessoas são .valorizadas
intrínsecas
punições Pessoas recebem
2 1 3
independentemente de
suaiposição
privilégios com base
Pessoas buscam em sua posição / seu
a r hierárquica Pessoas mostram
interesse status
li n ou status compaixão / respeito
próprio
M o
Pessoas sentem medo
s t a Pessoas sentem-se confiantes
Pessoas
C o Pessoas
preferem o
d a
Pessoas competem por Pessoas expandem suas buscam
status-quo
l e
recursos
e
limitados fontes de recursos crescimento

Pessoas limitam-se a i h
c A organização foca Pessoas expandem
suas responsabilidades M em burocracias
A organização tem
agilidade para agir e
seus papeis
desnecessárias decidir
Mapa Mental # 1 Cultura baseada Mapa Mental # 2
em conflitos Cultura
Fonte: Quinn, R. Positive Organization, 2015. Colaborativa
entre áreas 24
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Liderançaos t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Desenvolvimento Histórico e Conceitos


Introdução
-08
• Linha do tempo do desenvolvimento do conceito de Liderança
3 8
4 9 .8
.9
Teoria dos traços Teorias de Contingência e
(até final dos anos 40)
2 1 3
Teorias Interativas de

a r i liderança

l i n
M o
s t a
1940 Co
1900 1920
d a 1960 1980 2000 2020

c h ele
i
M comportamentais
Teorias Abordagens contemporâneas:
(até final dos anos 60) Teorias de liderança carismática,
liderança transformacional,
liderança autêntica
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 358. 26
Introdução
8 conceito
Influência das Teorias de Psicologia no desenvolvimento-0do
3 8
4 9 .8
1 3 .9
r i 2
i na
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i

Fonte: Renner (2012), Psico, pág. 23. 27


Introdução
8 conceito.
• Influência das Teorias de Psicologia no desenvolvimento-0do
3 8
4 9 .8
1 3 .9
r i 2
i na
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i

Fonte: Renner (2012), Psico, pág. 25. 28


Introdução
Existem três fatores fundamentais para a obtenção8 de
- 0
38
resultados em qualquer iniciativa humana:
.8
9 4 9
13 .
i 2
iar
n
ol
LIDERANÇA
a M
os t
a C
e d
c h el
M i
CONHECIMENTO
MÉTODO
TÉCNICO

Fonte: Falconi (2009), O Verdadeiro Poder, pág. 13-19. 29


Introdução
- 0 8
Entre os três fatores
.8 38
(liderança, 9 4 9 De nada adianta
conhecimento técnico e 13 . método ou
r i 2
método), a liderança é a
Sem ela nada acontece;
i n
conhecimento técnico
o que há de mais ol se não existe liderança
importante numa a M para fazer acontecer.
organização; os t
a C
e d
ch el
M i
LIDERANÇA

Fonte: Falconi (2009), O Verdadeiro Poder, pág. 13-19.


Conceito de Liderança
- 0 8
. 38
8líderes estabelecem direções
9 9
4 por meio do desenvolvimento de
Os

13 .
Liderança é a capacidade de
i 2 uma visão de futuro; depois
ar
influenciar um conjunto de A liderança diz respeito ao
engajam as pessoas,
pessoas para alcançar metas e
l i n
gerenciamento do mudança;
objetivos;
M o comunicando-lhes essa visão e
inspirando-as a superar os
s t a obstáculos.
Co
d a
el e
ich
M

31
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 359.
Agenda “Liderar é bater
Para desenvolver o conteúdo de liderança,
do Líder é preciso definir a agenda do líder
metas
▪ Atribuir metas baseadas em lacunas
Alcançar Metas ▪ Promover o domínio do método pela equipe
- 0 8
38
▪ Promover a aquisição de conhecimento técnico do processo pela equipe

▪ Recrutar
9 .8
Consistentemente, ▪ Treinar
.9 4
▪ Inspirar
2 13
com o time
ar
▪ Fazer Coaching i
LIDERANÇA Com Time
l i n
▪ Promover a Meritocracia
o
▪ Tirar as pessoas da zona de conforto para que elas se desenvolvam
M
s t a
▪ Fazer uma avaliação de desempenho honesta e construtiva

Co ▪ Demitir quando preciso

a ▪ Ter um sistema de incentivos alinhados com metas

ed
e fazendo lcerto.”
e ▪ Promover cultura única

ic h ▪ Cultura de alto desempenho

MFazendo Certo ▪ Cultura de fatos e dados


▪ Cultura de honestidade intelectual
▪ Cultura de enfrentamento dos fatos
▪ Alinhamento com valores da empresa

Fonte: Falconi (2009), O Verdadeiro Poder, pág. 14. 32


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Liderança os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Gestão (Gestores) versus Liderança (Líderes)


Gestores versus Líderes
- 0 8
As organizações precisam de: 38
.8
9 4 9
13 .
Gestores capazes de
r i 2 Líderes que desafiem
elaborar planos
i n a o status quo, que
detalhados, criar l
Liderançao e gestão criem visões de
a M atingir o
estruturas s t
fortes para
onível ótimo de
futuro e sejam
organizacionais C capazes de inspirar
eficientes e gerenciar le da eficácia. os membros da
as operações do diac h
a e organização a querer
dia. M
i realizar essas visões.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 360. 34


Gestores versus Líderes
- 0 8
8
Organizações hoje em dia são super-gerenciadas e sub-lideradas;
8 3
49 .
Não é uma questão de ser líder ao invés de gestor; 13 .9
r i 2
i n a
ol
Liderança complementa o gerenciamento;
a M ela não o substitui;
o s t
a
Empresas inteligentes valorizam C ambos os tipos de profissionais – gestores e
l
líderes – e trabalham duroe dpara fazê-los parte do mesmo time;
e
ch as organizações precisam de bons gestores para lidar com
Da mesma forma icomo
seus problemasM de complexidade nos ambientes atuais de negócios, as
organizações também precisam desenvolver uma cultura para criar lideranças.
Fonte: Adaptado de Kotter, J. P. What Leaders Really Do; Harvard Business Review, May-Jun 1990, p. 102-111. 35
Gestores versus Líderes
Gestores
- 0 8
Líderes
. 38
8Desafios de transformação
Complexidade Lidam com
9 4 9
Ordem e consistência Buscam
13 . Mudanças organizacionais
r i 2
i n a
l
Objetivos e metas Estabelecem Direção, visão de futuro

M o
A estrutura organizacional e as funções p/
s t aDesenvolvem
A organização focando no alinhamento das
a realização dos planos estabelecidos
Co pessoas em direção à visão estabelecida

Os planos para as pessoas delegando da


e l e Comunicam
A visão para aqueles que podem criar

h
responsabilidades para a implementação coalizões comprometidas
ic
M dos
No monitoramento detalhado
Focam
Na motivação e inspiração, mantendo as
pessoas no caminho certo, apoiando as
resultados obtidos versus planejados
pessoas na superação das barreiras

Fonte: Adaptado de Kotter, J. P. What Leaders Really Do; Harvard Business Review, May-Jun 1990, p. 102-111. 36
Gestores versus Líderes
Gestores
- 0 8 Líderes

8 3 8
Bons gestores lidam com a complexidade e trazem um grau de
ordem e consistência para o negócio. 9 .
Líderes efetivos lidam com mudanças organizacionais.

4 ou seja, uma visão de futuro para a


Estabelecem objetivos e metas, desdobrando-os em passos
3 .9
Estabelecem uma direção,
detalhados para alcançar seus objetivos, e alocando recursos para
2 1
organização (normalmente um futuro mais distante).
realizar esses planos.
a i
r a organização focando no alinhamento das pessoas –
i n
Criam uma estrutura organizacional e um conjunto de funções para a Desenvolvem
l
o
realização dos planos estabelecidos, atribuindo às funções indivíduos comunicando a nova direção para aqueles que podem criar coalisões
qualificados, comunicando o plano para tais pessoas, delegandoM que entendam a visão e estejam comprometidas com seu alcance.
s t a
o
responsabilidade para realizar o plano, e desenvolvendo sistemas
para monitorar a implementação.
a C
l e d
Monitoram em detalhes os resultados obtidos versus os resultados Buscam a motivação e inspiração – mantendo as pessoas no

e
planejados, tanto formalmente quanto informalmente, utilizando caminho certo, ainda que existam grandes barreiras para a mudança,

i h
c de problemas.
relatórios, reuniões e outras ferramentas; identificando desvios; e apelando para suas necessidades humanas básicas (um senso de

M
planejando e organizando a resolução pertencimento, reconhecimento, autoestima, um sentimento de
controle sobre as próprias vidas, e a habilidade de cumprir com as
expectativas e ideais das pessoas), seus valores e suas emoções.

Fonte: Adaptado de Kotter, J. P. What Leaders Really Do; Harvard Business Review, May-Jun 1990, p. 102-111. 37
Gestores versus Líderes
- 0 8
.8 38
As empresas precisam e muitas
9 4 9
3 .
tentam desenvolver “gestores-
1
i2
líderes”;
a r
Uma vez que as organizações ol in
a M
entendam as diferenças
fundamentais entre liderança e os t Segundo John Kotter, há uma
gerenciamento, elas podem
a C teoria que argumenta que
e d pessoas não podem, ao
el
começar a tratar suas pessoas

ich
chave para promover ambas as mesmo tempo, gerenciar e
M
áreas de atuação: gerenciamento e
liderança!
liderar;

Fonte: Adaptado de Kotter, J. P. What Leaders Really Do; Harvard Business Review, May-Jun 1990, p. 102-111. 38
Gestores versus Líderes
- 0 8
.8 38
No entanto, quando as empresas começam a preparar
9 4 9 as pessoas para seus
cargos executivos, elas normalmente ignoram a13teoria . que argumenta que
pessoas não podem, ao mesmo tempo,agerenciar r i 2 e liderar. Elas tentam
desenvolver gestores-líderes. Uma vez l i nque as organizações entendam as
M o
diferenças fundamentais entrea liderança e gerenciamento, elas podem
o
começar a tratar suas pessoass t chave para promover ambas as áreas de
a Cgerenciamento e liderança!
l e d
atuação:
ch e
M i

Fonte: Adaptado de Kotter, J. P. What Leaders Really Do; Harvard Business Review, May-Jun 1990, p. 102-111. 39
Tipos de Liderança
• Teorias dos Traços - 0 8
.8 38
• Teorias Comportamentais 9 4 9
1 3 .
• Teorias Contingenciais
r i 2
• Teoria de Troca entre Líderes e i n a
ol
Liderados a M
o s t
• Liderança Transacional
a C
• Liderança Carismáticaele
d
i c h
• Liderança Transformacional
M
• Liderança Autêntica
40
Overview: Liderança Autêntica
Líderes autêntico agem conforme os seus
valores e suas crenças, de forma aberta e
Teoria dos Traços
Busca identificar as qualidades e
características pessoais, os traços de

Principais honesta. São vistos como pessoas éticas e


dignos de confiança.
personalidade, que diferenciam líderes de
não líderes.

Teorias de Liderança - 0 8
.8 38
Liderança Transformacional

9 4 9 Teorias Comportamentais
Inspiração dos liderados a transcenderem
seus próprios interesses pelo bem da

13 . Duas dimensões: Liderança orientada para a


Produção; e Liderança Orientada para as

2
organização ou do grupo, sendo capazes de Pessoas. As influências das teorias

i
causar um impacto profundo e extraordinário comportamentais sugerem que é possível

ar
em seus liderados. treinar pessoas para serem líderes.

l i n
Teorias de
o
M Liderança
Liderança Carismática

s t a Teorias Contingenciais

Co
Os líderes inspiram seus seguidores por meio
de palavras, ideias e comportamentos com
As teorias contingenciais têm enfoque na

a
influência da situação na qual a liderança é
uso de capacidade heroicas atribuídas pelos

d
inserida (contexto). O desempenho depende
seguidores.

e
do estilo do líder, mas também da situação.

el
Modelo de Contingência Teoria do Caminho-Meta

ich
Teoria Situacional Teoria da Participação e Liderança

M
Liderança Transacional Teorias de Troca entre Líderes e Liderados
Os líderes transacionais conduzem ou É um teoria que propõe que os líderes criam
motivam seus seguidores em direção às grupos “de dentro” e “de fora”. Ou seja, os
metas estabelecidas por meio do líderes estabelecem um relacionamento
esclarecimento das funções e das exigências especial com um pequeno diferenciado de
Fonte: Fonte: Robbins et al. (2010), das tarefas. liderados.
Comportamento Organizacional. 41
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Tipos de Liderança os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Teorias dos Traços; Modelo Big Five de Personalidade


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Teoria dos Traços os t a M ol i n

a C
e d
chel
M i

Definições
Teorias dos Traços
- 0 8
.38
8
9 4 9
As teorias dos traços
1 3 .
buscam identificar as
qualidades e
Traços são
r i 2
Traços de
Algumas pesquisas
características pessoais
características e
i a
personalidade
n características
são
permitem sustentar
que diferenciam líderes comportamentos l
o duradouras que a ideia de que os
consistentes M
sta
de não líderes. É um
traços são fortes
modelo da personalidade exibidosoem podem descrever o
que busca identificar os
a C
diferentes comportamento de
preditores de
traços básicos necessários
l e d
situações; uma pessoa;
liderança;
para descrever a
c h e
personalidade;
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 128; 360-361. 44


Fonte: Renner (2012), Psico, pág. 270; 276.
Teorias dos Traços
- 0 8
.8 38
A personalidade é a soma das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais. É o padrão
9 4 9
de características duradouras que produzem consistência e individualidade em determinada pessoa;
13 .
i 2
r particular da personalidade de um
i n a
Um traço de personalidade é um atributo ou uma característica
indivíduo;
o l
a M
o s t
Origem do conceito: 1920
a C
l e d
h
Grandes líderes como Buda,
c eNapoleão, Churchill e Getúlio Vargas foram descritos com base em seus
Mi
traços de personalidade;

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 127; 360-361.


Fonte: Renner (2012), Psico, pág. 270; 276. 45
Fonte: Oxford Living Dictionaries <https://en.oxforddictionaries.com/definition/personality_trait>.
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
nar
Teoria dos Traços M ol i
s t a
Co
d a
el e
ich
M
Modelo Big Five de Personalidade
(Cinco Grandes Fatores)
Teorias dos Traços
- 0 8
. 38
8que são cinco
Um número considerável de pesquisas indica
9 4 9
.
dimensões básicas que fundamentam3todas as outras e englobam
1
i
as variações mais significativas na2personalidade
r humana;
in a
Modelo Big
Five (Cinco Assim, pesquisadoresM o
começaram
l
a organizar os traços com base
Grandes sta
em um modelo denominado
o
Big Five de Personalidade;
Fatores) de a C
e d
Personalidade
el
OhModelo Big Five é um modelo de personalidade de cinco fatores
cque englobam as variações mais significativas da personalidade
M i
humana.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 130-133; 360-361. 47


Teorias dos Traços
- 0 8
38
9.8diversas instâncias;
Os Cinco Grande Fatores são encontrados4em
9
13 .
i 2
Modelo Big
i nar
Five (Cinco ol
Por exemplo: crianças, estudantes da faculdade, idosos e falantes de
Grandes diferentes línguas;ta M
o s
Fatores) de
a C
Personalidade l e d
Há um
ch e crescente consenso de que os Cinco Grandes Fatores
i
atualmente
Mpersonalidade.representam a melhor descrição dos traços de

Fonte: Renner (2012), Psico, pág. 276; 277. 48


Teorias dos Traços
- 0 8
.8 38
Modelo Big Five (Cinco Grandes Fatores)94de Personalidade 9
3 .
1 de conforto de uma pessoa com seus
Extroversão
r i 2
Nível

n a relacionamentos

Os Cinco Realização / Conscienciosidade oli Medida de confiabilidade / pessoa responsável,

a M organizada, confiável e persistente


Grande Abertura para experiências
o s t
Fatores a C Interesse de uma pessoa e seu fascínio por
novidades
l e d
são: c h e
Socialização / Amabilidade Propensão de um indivíduo em acatar as ideias

M i dos outros
Estabilidade Emocional (Neuroticismo) Capacidade de uma pessoa em lidar com o
estresse (ansiedade, depressão, insegurança)

Fonte: Renner (2012), Psico, pág. 276; 277. 49


Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 130-133.
Teorias dos Traços
Fatores do Modelo Big Five (Cinco Grandes Fatores) de Personalidade
-- OCEAN --

- 0 8
Extroversão (Extroversion)
.8 38
4 9
• Dimensão que se refere ao nível de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos. Os extrovertidos costumam ser agregadores, assertivos e

9
sociáveis. Os introvertidos costumam ser reservados, tímidos e quietos.

13 .
Amabilidade (Agreeableness)
i 2
i n ar
• Dimensão que se refere à propensão de um indivíduo em acatar as ideias dos outros. As pessoas muito amáveis são cooperativas, receptivas e

l
confiáveis. As pessoas que têm baixa pontuação nessa dimensão são frias, desagradáveis e confrontadoras.

Conscienciosidade (Conscientiouness)
M o
s t a
• É uma medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente conscienciosa é responsável, organizada, confiável e persistente. Aqueles que têm baixa

o
pontuação nessa dimensão são facilmente distraídas, desorganizadas e pouco confiáveis.
C
a
Estabilidade Emocional / Neuroticismo (Neuroticism)
d
e l e
• Dimensão geralmente rotulada por seu oposto – o neuroticismo – que se refere à capacidade de uma pessoa em lidar com o estresse. As pessoas com

ch
estabilidade emocional positiva costumam ser calmas, autoconfiantes e seguras. Aqueles com pontuação negativa tendem a ser nervosas, ansiosas,

i
deprimidas e inseguras.

M (Openess to Experience)
Abertura para Experiências
• Dimensão que se refere ao interesse de uma pessoa e seu fascínio por novidades. Pessoas muito abertas são criativas, curiosas e sensíveis
artisticamente. As que ficam na outra ponta dessa dimensão tendem a ser convencionais, conservadoras e se sentem melhor com coisas já familiares.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 130-133. 50


Influência dos Traços de Personalidade do
Big Five no Comportamento Organizacional
Teorias dos Traços
Traço do Modelo Big Five Por que é importante?
8
O que afeta?
- 0
8 3 8
Extroversão
• Melhores habilidades interpessoais
• Maior dominância social
4 .
• Desempenho
9
• Liderança
melhor (trabalho em equipe)
aumentada
• Maior expressão emocional
3 . 9
• Maior satisfação na vida e no trabalho

r i 21• Melhor desempenho (trabalho em equipe)


Socialização / • Mais “amado”
i na • Níveis menores de desvios de
Amabilidade
ol
• Menos contestador e mais conformado
comportamento no trabalho
a M
Realização / os t
• Maior esforço e persistência • Melhor desempenho
Conscienciosidade
a C
• Mais energia e disciplina • Liderança aumentada

e d
• Mais organizado e planejador • Maior longevidade

ch el
Estabilidade Emocional
(Neuroticismo) M i • Menos pensamentos e emoções negativos
• Menor hipervigilância
• Maior satisfação pessoal e no trabalho
• Menores níveis de estresse

• Aumento do nível de aprendizagem • Desempenho no treinamento


Abertura para
• Mais criatividade • Liderança aumentada
Experiências
• Maior flexibilidade e autonomia • Mais adaptável a mudanças
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 132. 52
Teorias dos Traços
- 0 8
Fatores do Modelo Big Five (Cinco Grandes Fatores).8de Personalidade 38
4 9
EXTROVERTIDO
1 .9
Nível de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos
3 INTROVERTIDO
(agregador, assertivo, sociável, falador, expansivo)
r i 2 (reservado, tímido, quieto, sóbrio)

i n a
AMÁVEIS
o l
Propensão de um indivíduo em acatar as ideias dos outros
ANTAGONISTA
(cooperativo, receptivo, confiável, solidário, gentil, grato)
M (frio, desagradável, confrontador, crítico, frio, inamistoso)
a de confiabilidade
o s t
Medida
CONSCIENCIOSO C
a disciplinado)
DESORGANIZADO

l e d
(responsável, organizado, confiável, persistente, cuidadoso, (distraído, desorganizado, pouco confiável, descuidado, impulsivo)

c h e Capacidade de uma pessoa em lidar com o estresse


ESTÁVEL EMOC.
(calmo, autoconfiante,M
i
seguro, estável)
INSTÁVEL EMOC.
(nervoso, ansioso, deprimido, inseguro, tenso)
Interesse de uma pessoa e seu fascínio por novidades
ABERTO A EXPER. CONVENCIONAL
(criativo, curioso, sensível artisticamente, independente, imaginativo) (convencional, conservador, prefere coisas familiares, conformista, prático)

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 130-133.


Fonte: Renner (2012), Psico, pág. 276; 277. 53
Fatores do Modelo Big Five (Cinco Grandes Fatores) de Personalidade
Traço do Modelo Big Five Por que é importante? O que afeta?

• Melhores habilidades interpessoais • Desempenho melhor (trabalho em equipe)


Extroversão • Maior dominância social • Liderança aumentada
• Maior expressão emocional • Maior satisfação na vida e no trabalho

8
Nível de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos

0
EXTROVERTIDO INTROVERTIDO
(agregador, assertivo, sociável, falador, expansivo) (reservado, tímido, quieto, sóbrio)

38 -
Realização /
• Maior esforço e persistência
• Mais energia e disciplina
9 .8
• Melhor desempenho
• Liderança aumentada
Conscienciosidade
• Mais organizado e planejador
.9 4
• Maior longevidade

13
Medida de confiabilidade

2
CONSCIENCIOSO DESORGANIZADO

ar i
(responsável, organizado, confiável, persistente, cuidadoso, disciplinado) (distraído, desorganizado, pouco confiável, descuidado, impulsivo)

Abertura para
l i n
• Aumento do nível de aprendizagem • Desempenho no treinamento

o
• Mais criatividade • Liderança aumentada
Experiências
• Maior flexibilidade e autonomia • Mais adaptável a mudanças

a M
t
Interesse de uma pessoa e seu fascínio por novidades

s
ABERTO A EXPER. CONVENCIONAL

Co
(criativo, curioso, sensível artisticamente, independente, imaginativo) (convencional, conservador, prefere coisas familiares, conformista, prático)

Socialização /
d a • Mais “amado”
• Melhor desempenho (trabalho em equipe)
11

e
• Níveis menores de desvios de

el
Amabilidade • Menos contestador e mais conformado
comportamento no trabalho

ich AMÁVEIS
Propensão de um indivíduo em acatar as ideias dos outros
ANTAGONISTA

M (cooperativo, receptivo, confiável, solidário, gentil, grato)

Estabilidade Emocional • Menos pensamentos e emoções negativos


(frio, desagradável, confrontador, crítico, frio, inamistoso)

• Maior satisfação pessoal e no trabalho


(Neuroticismo) • Menor hipervigilância • Menores níveis de estresse

Capacidade de uma pessoa em lidar com o estresse


ESTÁVEL EMOC. INSTÁVEL EMOC.
(calmo, autoconfiante, seguro, estável) (nervoso, ansioso, deprimido, inseguro, tenso)
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 130-133.
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 130-133.
Fonte: Renner (2012), Psico, pág. 276; 277.Fonte: Renner (2012), Psico, pág. 276; 277. 54
Teorias dos Traços
- 0 8
.8 38
9 9
4 de Personalidade
Fatores do Modelo Big Five (Cinco Grandes Fatores)
1 3 .
r i 2
i n a
A maioria dos traços identificados ol nas pesquisas sobre liderança
a M
pode ser incluída em uma o s t
das dimensões do modelo Big Five, o
que permite sustentar C
a a ideia de que os traços são fortes
l d
e preditores de liderança.
ch e
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 360-361. 55


Teorias dos Traços
- 0 8
38
9.8de Personalidade
Fatores do Modelo Big Five (Cinco Grandes Fatores)
9 4
13 .
A extroversão é o traço mais r i 2
i n a
importante do líder eficaz. No
ol A conscienciosidade e a abertura a
entanto, essa característica está mais
a M
associada ao surgimento do líderos t do
novas experiências também se
C
a mais mostram fortemente associadas à
l e d
que a sua eficácia. As pessoas
liderança.
e
sociáveis e dominantes costumam
ich
impor-se em situações de grupo;
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 360-361. 56


Teorias dos Traços
- 0 8
.8 de Personalidade
Fatores do Modelo Big Five (Cinco Grandes Fatores) 38
4 9
1 3 .9
De modo geral, os líderes que: 2r i
i n
... a
realmente parecem levar vantagem
• gostam de estar rodeados por pessoas,
ol
aM
• são assertivos (extrovertidos), disciplinados, quando a questão é liderança,
• conseguem manter os compromissos que os t sugerindo que os líderes eficazes de
assumem (conscienciosos), e a C fato possuem alguns traços em
e d
el
• são criativos e flexíveis (abertos a mudanças) ...
ch
comum.
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 360-361. 57


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Teorias dos Traçosos t a M ol i n

a C
e d
chel
M i

Conclusões
Teorias dos Traços
- 0 8
3 8
8 da liderança;
Os traços de personalidade podem auxiliar a
4 9 .
identificação
3 .9
2 1
ar i
Há duas conclusões em relação às teorias
li n
dos traços:
M o
s t a Os traços funcionam melhor para prever o
Co surgimento da liderança do que para distinguir
d a entre líderes eficazes e ineficazes (o fato de um
el e indivíduo apresentar determinados traços e ser
ich considerado um líder pelos demais não significa,
M necessariamente, que será bem-sucedido em
liderar seu grupo no alcance dos objetivos).

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 360-361. 59


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Tipos de Liderança os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Teorias Comportamentais
Universidade de Ohio e Universidade de Michigan
Teorias Comportamentais
- 0 8
• Teorias Comportamentais propõem que comportamentos 8 3 8específicos
diferenciam os líderes dos não líderes. 4 9 .
3 .9
2 1
• As influências das teorias comportamentais a i
r sugerem que é possível treinar
l i n
pessoas para serem líderes.
M o
s t a
Co
• Duas dimensões:
d a
e l e
i ch de Iniciação ou Liderança orientada para a Produção; e
• Dimensão Estrutura
M
• Dimensão Consideração ou Liderança Orientada para as Pessoas.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 361-363. 61


Teorias Comportamentais
- 0 8
Duas dimensões independentes do comportamento 8 3 8 do
9 .
4 de 1940):
líder (Universidade de Ohio, década 3 .9
2 1
a r i
Estrutura de Iniciação: refere-se ao ol i n
Consideração: é o grau em que uma
grau com que um líder é capaztade M pessoa é capaz de manter
o s relacionamentos de trabalho
C
definir e estruturar o próprio papel
abusca do caracterizados por confiança mútua,
e o dos funcionáriose na
l d
alcance dos
c h e
objetivos.
respeito às ideias dos funcionários e
M i cuidado com seus sentimentos.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 361-363. 62


Teorias Comportamentais
- 0 8
Duas dimensões comportamentais (Universidade 8 3 8 de
9 .
Michigan): .94
2 1 3
Líder orientado para a Produção: inaLíder
i
r Orientado para Pessoas:
enfatiza os aspectos técnicos e Mol enfatiza relações interpessoais por
t a
práticos do trabalho, ou seja, srevela meio do interesse pessoal pelas
C o
d a
uma preocupação direcionada à necessidades do funcionários e
l e
execução das etarefas e ao aceitação das diferenças pessoais
cumprimento das ichmetas do grupo. entre os membros do grupo.
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 361-363. 63


Teorias Comportamentais
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
A liderança orientada para as pessoas é2 semelhante à dimensão
a r i
l n
consideração, ao passo que ailiderança orientada para a
M o
produção é semelhante à dimensão estrutura de iniciação.
s t a
Co
d a
el e
ich
M
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 361-363.

64
Teorias Comportamentais
- 0 8
✓ refere-se ao grau com que um líder é capaz3 8 de definir e estruturar
8 busca do alcance dos
Dimensão Estrutura de o próprio papel e o dos funcionários .na
objetivos (fonte: Universidade de 9 4;9
Iniciação |
1 3 . Ohio)
Liderança orientada
r i
uma preocupação direcionada2
✓ enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho, ou seja, revela
à execução das tarefas e ao
para a Produção
i a
cumprimento dasnmetas
o l do grupo (Universidade de Michigan);

a Mque uma pessoa é capaz de manter relacionamentos


deo st caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias
✓ é o grau em
trabalho
Dimensão Consideração |
a C
dos funcionários e cuidado com seus sentimentos (fonte:
Liderança Orientada l e d Universidade de Ohio);
e
ich
para as Pessoas ✓ enfatiza relações interpessoais por meio do interesse pessoal pelas
M necessidades do funcionários e aceitação das diferenças pessoais
entre os membros do grupo (Universidade de Michigan);

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 361-363. 65


Teorias Comportamentais
Dimensão Dimensão Estrutura de Iniciação | Liderança orientada para a Produção
- 0 8
✓ aspectos técnicos e práticos do trabalho
✓ capacidade3de8
8 e o dos funcionários
definir e estruturar o
próprio.papel
✓ preocupação direcionada à execução das
Características
tarefas
9 9
4 do alcance dos objetivos
✓ cumprimento das metas do grupo
1 3 .
✓ busca

✓ Relacionada com níveis mais elevados de r i 2


Resultados
n a produtividade do grupo e da organização
Observados
o li
✓ Avaliações de desempenho mais positivas

a M | Liderança Orientada para as Pessoas


Dimensão
s t
Dimensão Consideração
✓ relações interpessoaisCo ✓ relacionamentos de trabalho
✓ interesse pessoalda ✓ confiança mútua
✓ necessidadesle
Características
e do funcionários
chdas diferenças pessoais
✓ respeito às ideias dos funcionários
i
✓ aceitação
M
✓ cuidado com seus sentimentos
✓ Pessoas mais satisfeitas com os seus trabalhos
Resultados
✓ Pessoas mais motivadas
Observados
✓ Mais respeito demonstrado para com os seus líderes

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 361-363. 66


Teorias dos Traços & Teorias Comportamentais
- 0 8
.8 38
Apesar de a teoria dos traços e as teorias 9comportamentais
.9 4
serem importantes para a identificação
2 1 3 dos líderes eficazes elas
não garantem que um líder tenhari sucesso.
a
li n
M o
s t a
Co
a também muita relevância!
O contexto dtem
e l e
ich
M
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 361-363.

67
Teorias dos Traços & Teorias Comportamentais
- 0 8
38
Importantes para a
identificação dos líderes
Comporta- 9 .8
eficazes, mas não garantem
.9 4
que um líder tenha sucesso mentos
2 1 3
a r i
l i n
Traços M o Contexto
s t a
Co
d a
el e O contexto tem

ich Lide- também muita


M rança
relevância

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 361-363. 68


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Tipos de Liderança os t a M ol i n

a C
e d
chel
M i

Teorias Contingenciais
Teorias Contingenciais
- 0 8
.8 38
Prever o sucesso da liderança é muito mais49complexo do que
3 .9
1
identificar alguns traços ou comportamentos;
2
a r i
l i n
M o
A impossibilidade de obter s t a resultados consistentes levou os
pesquisadores, na segunda Co metade do século XX, a enfocar
d a
as influências dae l e
situação na qual a liderança é exercida.
h ic
M

70
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.
Teorias Contingenciais
• Quatro abordagens que buscaram identificar a influência da situação
- 0 8
na qual a liderança é exercida: 8 8 3
49 .
3 .
Teoria9 Situacional
Modelo de Contingência 2 1de Paul Hersey e
a r i
de Fred Fiedler n
M oli Kenetth Blanchard
s t a
Co
Teoria do Caminho-Meta
d a Teoria da Participação e
(Path-Goal e l eTheory) Liderança de Victor Vroom e
ic h
deMRobert House Phillip Yetton

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 71


Teorias Contingenciais
• Quatro abordagens que buscaram identificar a influência da situação
- 0 8
na qual a liderança é exercida: 8 8 3
49 .
3 .
Teoria9 Situacional
Modelo de Contingência 2 1
a r i de Paul Hersey e
de Fred Fiedler
l i n Kenetth Blanchard
M o
s t a
Co
Teoria do Caminho-Meta
d a Teoria da Participação e
(Path-Goal e l eTheory) Liderança de Victor Vroom e
ic h
deMRobert House Phillip Yetton

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 72


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Teorias Contingenciais os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Modelo de Contingência de Fred Fiedler


Teorias Contingenciais
Modelo de Contingência de Fred Fiedler - 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
Modelo de Contingência
i nar
de Fred Fiedler ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i

74
Teorias Contingenciais
Modelo de Contingência de Fred Fiedler-08
3 8
4 9 .8
• Propõe que a eficácia do desempenho do grupo
3 .9 depende da
adequação entre o estilo do líder e o grau 2 1 de controle que a
a r i
situação lhe proporciona; in ol
a M
• Ou seja, é uma teoria que s t
o sustenta que os grupos eficazes
C
a entre o estilo do líder na interação com
dependem da adequação
l e d
e
os liderados iecho grau de controle que a situação lhe proporciona.
M

75
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.
Teorias Contingenciais
Modelo de Contingência de Fred Fiedler - 0 8
.8 38
estilo do líder na 9 4 9
13 .
interação com os
i 2
liderados i nar
ol
a M Sucesso da
os t
a C equipe
l e d
h e
grau de controle
c que a
situaçãoM i
lhe proporciona

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 76


Teorias Contingenciais
- 0 8
Modelo de Contingência de Fred Fiedler 38 .8
9 4 9
Fiedler parte do princípio de que o estilo21de
.
3 liderança de uma
pessoa é fixo: Isso significa que, se uma a r isituação requer um líder
orientado para a tarefa e a pessoaolna inposição de liderança é
orientada para o relacionamento,a M ou se modifica a situação ou se
t
substitui o líder, para queosa liderança possa ser eficaz!
a C
l e d
c
Há, no entanto, h e teóricos e praticantes que acreditam que uma
M i
pessoa pode mudar seu estilo!

77
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.
Teorias Contingenciais
Modelo de Contingência de Fred Fiedler - 0 8
. 8 38
9
94 situacionais que
• Fiedler propõe três dimensões contingenciais3.ou
determinam a eficácia da liderança: ri 21
n a
Estruturaoda li Tarefa
Relação Líder-
a M Poder da Posição
Liderados
os t
C formalização dos
O grau de estruturação e O grau de influência que
O grau de confiança,
d a um líder tem sobre
credibilidade e respeito
e l e procedimentos e das variáveis como o poder de

ch
que os membros do grupo tarefas no trabalho. contratar, demitir, tomar
têm pelo seuilíder. ações disciplinares,
M conceder promoções e
aumentos salariais.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 78


Teorias Contingenciais
Modelo de Contingência de Fred Fiedler-08
3 8
4 9 .8
❑ Qual a relação entre a preferência / orientação .9 do líder e a
situação? 2 1 3
a r i
▪ Líderes orientados para a tarefalin apresentam melhor
desempenho em situações M o
mais extremas de alto e baixo
s t a
controle; C o
▪ Líderes orientados d apara o relacionamento têm melhor
e l e
desempenho ich nas situações de controle moderado.
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.


Teorias Contingenciais
Modelo de Contingência de Fred Fiedler - 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i n ar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i
 Situação de Controle →

80
Teorias Contingenciais
- 0 8
Modelo de Contingência de Fred Fiedler .8 38
9 4 9
13 .
r i 2
• Estudos que testaram a validade do
i n a
modelo de Fiedler encontraramo l
a Msustentar
t
evidências consideráveis spara
o
a C
os componentes substanciais desse
modelo! l e d
ch e
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 81


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Teorias Contingenciais os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Teoria Situacional de Paul Hersey e Kenetth Blanchard


Teorias Contingenciais
- 0 8
.8
Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth 38
Blanchard
4 9
1 3 .9
r 2
i
a
Teoria Situacional
n
de Paul oli
Hersey e
a M
st Blanchard
Kenetth
o
a C
e d
chel
M i

83
Teorias Contingenciais
- 0 8
Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth
8 3 8 Blanchard
4 9 .
3 .9
Esta teoria diz que a liderança
2 1
bem-sucedida é adquirida por
a r i
meio da escolha do estilo de
l i n
liderança correto dependendo
Enfoca noM o de prontidão quatro comportamentos de
nível
Um líder deve escolher um dos
do nível de prontidão
s t a
ou maturidade dos liderados. acordo com a prontidão (ou
(readness) ou maturidade dos
C o maturidade) do liderado.
seguidores, ou seja, o nível de a
desejo e habilidade para l e d
c h e
Mi
cumprir determinada tarefa.

84
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.
Teorias Contingenciais
-08Blanchard
Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth
3 8
4 9 .8
Seguidores incapazes e/ou
3 9
Líder precisará.dar orientações claras e precisas
desmotivados
2 1
a r i
Líder n
Seguidores incapazes,
o i
lcompensar a lacuna de habilidade dos liderados, além
precisará oferecer orientação na execução da tarefa

aM
para
porém motivados

os t de demonstrar apoio para “conquista-lo”

a C
d
Seguidores capazes, porém
Líder precisará usar um estilo apoiador e participativo
desmotivados
e l e
ic h
Seguidores capazes e
motivados
M Líder não precisa se preocupar em fazer muita coisa

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 85


Teorias Contingenciais
Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard
- 0 8
.8 38

alta
Comportamento de suporte / apoio
Matriz de Liderança “Dar orientação”
9 4 9 “Deixar rolar”
Situacional (supporting – S3)
13 . (coaching – S2)

Foco no relacionamento
 Motivação →
i 2
Estilo participativo Estilo “vendedor”

• Duas variáveis de i n ar
(compartilha ideias) (explica decisões)

avaliação da ol
a M
prontidão ou
os t “Delegar”
(delegating – S4)
”Dar apoio”
maturidade dos
a C Estilo para delegar
(directing – S1)
liderados e Quatro e
l d baixa
(emite decisões)
Estilo esclarecedor

h e
Estilos de Liderança
c
(oferece instruções)

M i
baixa  Capacidade → alta
Comportamento diretivo
Foco na tarefa

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 86


Teorias Contingenciais
Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey
- 0 8 e
Kenneth Blanchard 8 3 8
4 9 .
.9
13
2
Apesar do apelo intuitivo e da grande
i
ar devemos ter
popularidade dessainteoria,
ol em sua aplicação.
M
cautela e consciência
a
os t
a C
Osdresultados de pesquisa que buscam
e l etestar e validar essa teoria ainda não
ich
M têm sido muito animadores.

87
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Teorias Contingenciais os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Teoria do Caminho-Meta (Path-Goal Theory) de Robert House


Teorias Contingenciais
- 0 8
Teoria do Caminho-Meta (Path-Goal Theory) de Robert
8 3 8 House
4 9 .
3 .9
2 1
a r i
l i n
M o
s t a
Co
d a
e l e
Teoria do Caminho-Meta
ic h
M
(Path-Goal Theory)
de Robert House

89
Teorias Contingenciais
- 0 8
Teoria do Caminho-Meta (Path-Goal Theory) de Robert
8 3 8 House
4 9 .
• Teoria que sustenta que é função do líder ajudar 3 .9os liderados no alcance
2 1 necessários para
de suas metas, fornecendo orientação e apoio
a r i
l i
assegurar que tais metas sejam compatíveis n com os objetivos da
organização. M o
s t a
C o
d a ajudar os liderados a alcançar suas metas,
• Ou seja, é função doelíder
h e l
fornecendo informações, apoio ou outros recursos necessários para tal.
c
Mi

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 90


Teorias Contingenciais
- 0
Teoria do Caminho-Meta (Path-Goal Theory) de Robert 8 House
8 8 3
49 .
• A expressão “caminho-meta” implica que o 3líder .9 eficaz deve
2 1
esclarecer o caminho dos seguidores em
a r i direção aos objetivos de
i
trabalho, tornando essa jornada mais
l n fácil ao reduzir os obstáculos e
barreiras. M o
s t a
Co
• Um líder deverá ser d a
diretivo ou apoiador, ou apresentar outro
e l e
ch dependendo de uma análise complexa da situação.
comportamento,
Mi

91
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.
Teorias Contingenciais
- 0 8
.8 House
Teoria do Caminho-Meta (Path-Goal Theory) de Robert 38
4 9
1 3 .9
• Premissas da teoria:
r i 2
i n a
Natureza da Tarefa (Situação) ol
Estilo de Liderança Resultados
a M
s t
o Liderança Diretiva
Tarefas são ambíguas ou
a C
estressantes
l e d Melhor

h e desempenho /

Tarefas altamente M ic Maior


satisfação
Liderança Apoiadora
estruturadas e planejadas

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 92


Teorias Contingenciais
- 0 8
.8 House
Teoria do Caminho-Meta (Path-Goal Theory) de Robert 38
4 9
1 3 .9
• Premissas da teoria:
r i 2
i n a
ol
M
• A liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são
a quando são altamente estruturadas e
ambíguas ou estressantes dostque
C o pode ser percebida como redundante por
planejadas. A liderança diretiva
d a capacidade ou com experiência considerável;
l e
funcionários com elevada
e
ich
Mapoiadora leva a um melhor desempenho e a uma maior
• A liderança
satisfação quando os funcionários realizam tarefas estruturadas;

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 93


Teorias Contingenciais
- 0 8
Teoria do Caminho-Meta (Path-Goal Theory) de38Robert House
9 .8
.9 4
• Testar a teoria do caminho-meta não tem
2 1 3 sido algo fácil!
a r i
l i n
• É seguro dizer que ainda não M o
foi decidida a validade da teoria
s t a
do caminho meta! Co
d a
e l e
ich
M
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.

94
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Teorias Contingenciais os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Teoria da Participação e Liderança de Victor Vroom e Phillip Yetton


Teorias Contingenciais
Teoria da Participação e Liderança de Victor Vroom e Phillip Yetton
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d Teoria da Participação e
ch el
M i Liderança de Victor Vroom e
Phillip Yetton

96
Teorias Contingenciais
- 0 8
. 38
8Victor Vroom e
Teoria da Participação e Liderança de
9 4 9
Phillip Yetton 3 . 1
ri 2
• Teoria que oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para
n a
oli
a determinação da forma e do volume de participação dos liderados no
processo decisório de acordo com diferentes situações.
a M
os t
• Ou seja, essa teoria relaciona o comportamento da liderança com a
C
participação dos liderados no processo decisório.
a
d
• Esse modelo sustenta que o comportamento do líder deve se ajustar à
e
ch el
estrutura da tarefa.

M i

97
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.
Teorias Contingenciais
- 0 8
38
.8
Teoria da Participação e Liderança de 9 9
4Victor Vroom e Phillip
Yetton 1 3 .
i 2
r uma árvore decisória que incorpora:
a
• sete contingências, e olin
• Esse modelo é normativo. Ele oferece

a M de liderança
• cinco estilos alternativos
o s t
a C
• para determinar a forma e o volume de participação dos liderados no
l e d
processo decisório.

ic he
M

98
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.
Teorias Contingenciais
0
Teoria da Participação e Liderança de Victor
- 8 Vroom e
Phillip Yetton 8 3 8
4 9 .
• Sete contingências:
3 .9
2
• A qualidade da decisão é importante?1 (sim / não)
• A equipe está compromissada a r icom a decisão? (sim / não)
l i n
• Você tem informações
M o suficientes para tomar a decisão sozinho? (sim /
não)
s t a
• O problemao é bem estruturado? (sim / não)
Cdecidir sozinho, terá o apoio da equipe? (sim / não)
a
• Se você
d compartilha os mesmos objetivos organizacionais? (sim / não)
•le
h e A equipe
c • A decisão provavelmente gerará conflito na equipe? (sim / não)
M i

99
Fonte: http://www.luisfigaro.com/techblog/proj_mgmt/tomada-de-decisoes-o-modelo-de-decisoes-vroom-yetton-jago/
Teorias Contingenciais
-08 Yetton
Teoria da Participação e Liderança de Victor Vroom e Phillip
3 8
4 9 .8
Estilos de Liderança:3
1 .9
Estilo Sigla
ri 2 Processo
n a
Autocrático AI
o li Você usa as informações que você já tem e toma a decisão.

VocêM
você toma a decisão e informa os
a você as tem, você toma a decisão. Você não precisa se justificar.
consulta os membros da equipe sobre informações específicas e uma vez que
outros da mesma; existem duas formas AII

os t
Consultivo
a C
CI
Você informa os membros da equipe o que você está fazendo e pode,

você coleta informações do time e


e d individualmente, pedir opiniões, no entanto, o grupo não é reunido para discussão.

el
Você é responsável pela tomada de decisão, no entanto, vocês se reúnem como um
h
então toma a decisão; duas formas CII
c
grupo para discutir a situação, ouvir outras perspectivas, e solicitar sugestões.

M
Colaborativoi A equipe toma uma decisão em conjunto. O seu papel é principalmente facilitador e
você e sua equipe trabalham em GII
ajudar a equipe a chegar a uma decisão final que todos concordem.
conjunto para chegar a um consenso.
Fonte: https://claudiomoreira.com.br/o-modelo-de-decisao-vroom-yetton-jago/

100
Teorias Contingenciais
08 Yetton
Teoria da Participação e Liderança de Victor Vroom e Phillip
8 -
.8 3
.9 49
2 13
ar i
l i n
M o
s t a
Co
d a
el e
ich
M
Fonte: https://claudiomoreira.com.br/o-modelo-de-decisao-vroom-yetton-jago/

101
Teorias Contingenciais
- 0 8
38
.8
Teoria da Participação e Liderança 9 4 9 de Victor Vroom e
Phillip Yetton 1 3 .
r i 2
i a
• As críticas têm focado asnvariáveis omitidas e complexidade geral
do modelo. o l
a Mesperar que um gestor, na prática, considere 7
s t
• Não é muito realista
o
variáveis C
contingenciais e 5 estilos de liderança antes de selecionar
d a decisório mais adequado a determinado problema.
o processo
e l e
ich
M

102
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Teorias Contingenciais os t a M ol i n

a C
e d
chel
M i

Conclusões
Teorias Contingenciais
A liderança é uma relação simbiótica entre líderes e liderados!
- 0 8
.8 38
Essas teorias anteriores pressupõem, de certa forma, 9 9
4 que os líderes
1 3 .
usam um estilo homogêneo com todos os seus
r i 2 seguidores.
n a
Mas isso é razoável? Pense sobre suas oli experiências como grupo!
a M
os t
Os líderes costumam agir C
a de maneira diferente com diversas pessoas?
l e d
ch e
i
M considerar as diferenças na forma como o líder se
É preciso também
relacionado com seus vários liderados.
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 104
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Tipos de Liderança os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Teoria de Troca entre Líderes e Liderados (LMX)


Teoria de Troca entre Líderes e Liderados (LMX)
Leader Member Exchange (LMX) / - 0 8
Relationship-Based Approach .8 38
9 4 9
13 .
i 2
i n ar
É um teoria que propõe que os líderes o l
a M
criam grupos “de dentro” e “de fora”,
o s t e
Ou seja, os líderes estabelecem um
a C
os liderados do grupo “de dentro”
relacionamento especial com um
l e d
recebem avaliações de desempenho
pequeno diferenciado de liderados, o
c h e
melhores, apresentam menor
grupo “de dentro”.
i
rotatividade e maior satisfação
Mtrabalho.
com o

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 368-369. 106


Teoria de Troca entre Líderes e Liderados (LMX)
- 0 8
Os indivíduos nesse3grupo
8 8 têm toda a
Grupo “de confiança, recebem 4 9 .
atenção desproporcional
3 .9
dentro” 2 1
do líder e costumam ser alvos de privilégios
a r i especiais.
li n
M o
s t a Os demais membros pertencentes a esse
Co grupo recebem menos tempo do líder, menos
Grupo “de d a
e l e recompensas controladas por eles (por
fora” ich exemplo: bônus, promoções etc.) e seu
M relacionamento baseia-se nas interações
formais de autoridade.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 368-369. 107


Teoria de Troca entre Líderes e Liderados (LMX)
- 0 8
Os líderes endossam a LMX quando: 38
9 .8
.9 4
2 1 3
i
recompensam aqueles nar punem aqueles
funcionários com os ol
i funcionários com os
a M
quais querem manter
o t
se/ou quais não querem se
maior contato,
a C relacionar;
l e d
c h e
Para o relacionamento de troca entre líderes e liderados se manter intacto,
Mi líder e liderado, têm de investir no relacionamento.
ambos,

108
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 368-369.
Teoria de Troca entre Líderes e Liderados (LMX)
- 0 8
Evidências sugerem que os .8 38
membros “de dentro” são 9 4 9
escolhidos porque têm 1 3 .
r i 2
atitudes e características de
i n a
personalidade semelhantes às ol
do líder e/ou por possuírem ta M
um nível de competência Cos
da
superior aos demais membros.
l e
ch e
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 368-369. 109


Teoria de Troca entre Líderes e Liderados (LMX)
- 0 8
.8 38
Embora quem faça a 9 4 9
3 .
Os1líderes acabam por
escolha seja o líder, são, na
r i 2
investir recursos em quem
verdade, as características olin a
M acreditam que terá maior
dos liderados que ta
os desempenho.
conduzem a essa decisão.
a C
l e d
ch e
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 368-369. 110


Teoria de Troca entre Líderes e Liderados (LMX)
- 0 8
Considerações Finais
.8 38
• As pesquisas têm oferecido boa sustentação para 9 4 9essa teoria.
3 .
1 liderados.
• Os líderes realmente parecem diferenciar
r i 2
seus
n a
li
• Essas diferenciações não são aleatórias.
o
a
• Os membros do grupo “de dentro”,M de maneira geral:
t os
C
• recebem avaliações melhores,
a
l e d
• possuem um comportamento maior de cidadania organizacional, e
h e
c satisfação com seus superiores.
i
• mostram maior
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 368-369. 111


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Tipos de Liderança os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Liderança Transacional
(Estudos da Uni de Ohio, modelo de Fiedler, e teoria do caminho-meta)
Liderança Transacional

• A liderança transacional é um estilo de liderança que8se - 08concentra na


supervisão, organização e desempenho. .8 3
9 4 9
3
• Os líderes transacionais promovem o cumprimento
1 . dos seguidores
através de recompensas e punições. ari 2
l i n
• Esses líderes não estão olhandoopara mudar o futuro, ao contrário,
a M
t
procuram manter as coisassiguais.
o
C
• Líderes que usam adaliderança transacional como modelo prestam
e
atenção ao trabalhol e dos seguidores para encontrar falhas e desvios.
h ic
M

Fonte: https://en.wikipedia.org/wiki/Transactional_leadership 113


Liderança Transacional
- 0 8
• Os líderes transacionais conduzem ou motivam seus .8 seguidores em 38
direção às metas estabelecidas por meio .do 9 4 9esclarecimento das
funções e das exigências das tarefas. 2 1 3
a r i
l i n
M o
• Os estudos das Universidades
s t a de Ohio e Michigan, o modelo de
Co
Fiedler e a teoria do caminho-meta (path-goal theory) descrevem
d a
e
líderes transacionais.
e l
ich
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 374. 114


Liderança Transacional
Com base nas Teorias Comportamentais
- 0 8
.8 38
9
• Estrutura de Iniciação: refere-se ao grau com94que um líder é capaz
de definir e estruturar o próprio papel e o1dos 3 . funcionários na busca
do alcance dos objetivos (Universidade i 2
r Ohio, década de 1940).
de
i n a
ol
a M
s t
• Líder orientado para a Produção: enfatiza os aspectos
o revela uma preocupação direcionada àtécnicos e
práticos do trabalho, aouCseja,
l
execução das tarefase d e ao cumprimento das metas do grupo
heMichigan).
(Universidadeicde
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 361-363. 115


Liderança Transacional
- 0 8
Com base nas Teorias Comportamentais
. 38
8
9 4 9
1 3 .
Liderança orientada para a Produção & Dimensão
r i 2 Estrutura de Iniciação
✓ aspectos técnicos e práticos do trabalho
i n a
✓ preocupação direcionada à execução das
o l ✓ capacidade de definir e estruturar o
tarefas
✓ cumprimento das metas do grupo ta
M próprio papel e o dos funcionários
✓ busca do alcance dos objetivos
o s
a C a Produção & Dimensão Estrutura de Iniciação
Liderança orientada
l e d para

c h
✓ aspectos técnicos e
e práticos do trabalho
✓ preocupaçãoi direcionada à execução das
✓ capacidade de definir e estruturar o
Resultados observados:
tarefas M
✓ Relacionada com níveis mais elevados de produtividadeprópriodopapel
grupoe oe dos
da organização
funcionários
✓ Avaliações de desempenho mais positivas ✓ busca do alcance dos objetivos
✓ cumprimento das metas do grupo

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 361-363. 116


Liderança Transacional
Com base nas Teorias Contingenciais - 0 8
.8 38
Modelo de Contingência de Fred Fiedler
9 4 9
13 .
i 2
i n ar
l
Estruturaoda Tarefa
Relação Líder-
a M Poder da Posição
Liderados
os t
a C formalização dos
O grau de estruturação e O grau de influência que

d
O grau de confiança, um líder tem sobre
credibilidade e respeito
que os membros do grupo
h e le procedimentos e das
tarefas no trabalho.
variáveis como o poder de
contratar, demitir, tomar
ic
têm pelo seu líder.
M
ações disciplinares,
conceder promoções e
aumentos salariais.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 117


Liderança Transacional
Com base nas Teorias Contingenciais 8
8 - 0
3
Teoria do Caminho-Meta (Path-Goal Theory) de Robert
8 House .
9 4 9
• A expressão “caminho-meta” implica 2que
.
13 o líder eficaz deve
esclarecer o caminho dos seguidores a r i
em direção aos objetivos de
n
li fácil ao reduzir os obstáculos e
trabalho, tornando essa jornada o mais
a M
barreiras.
os t
a C
l e d
• Um líder deverá
c h e ser diretivo ou apoiador, ou apresentar outro
Mi dependendo de uma análise complexa da situação.
comportamento,

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368. 118


Os líderes transacionais conduzem ou
motivam seus seguidores em direção às metas
Liderança Transacional estabelecidas por meio do esclarecimento das
- 8 das tarefas
funções e das exigências
0
.8 38
Quatro características que definem a liderança
9 4 9 transacional:
3 .
1promete recompensas pelo bom
Recompensa
r i 2
Negocia a troca de recompensas por esforço,
n a
contingente
li
desempenho, reconhece conquistas.
o
a M
Administração por
exceção (ativa) necessárias. o s t
Procura e observa desvios das regras e padrões, tomando as atitudes corretivas

a C
Administração por
l e d
exceção (passiva)
ch e
Intervém apenas quando os padrões não são alcançados.

M i
Laissez-faire Abdica das responsabilidades, evita tomar decisões.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 119


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Tipos de Liderança os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Liderança Carismática e Liderança Transformacional


Liderança Carismática e Liderança Transformacional

Há duas teorias contemporâneas de liderança - 0 8


que
compartilham de um tema comum: elas veem 8 3 8
os líderes
4 9 .
3 .
como indivíduos que inspiram seus seguidores9 por meio de
2 1
r i
palavras, ideias e comportamentos.
a
li n
M o
s ta da Liderança Carismática, e
• oTeoria
Essas duas teorias C
d a • Teoria da Liderança
são: ele
ch Transformacional
Mi

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 121


- 0 8
.8 38
9 4 9
.
Liderança Carismátical i n a r
13
i 2 e
M o
Liderançada CTransformacional
os t a

e l e
ich
M

Teoria da Liderança Carismática


Liderança Carismática e Liderança Transformacional
Teoria da Liderança Carismática
- 0 8
.8 38
• O primeiro pesquisador a considerar a liderança 9 4 9 carismática foi
3 .
Robert House, também conhecido pela21teoria (contingencial) do
caminho-meta (path-goal theory). ari
l i n
M o
st a
• A teoria da LiderançaCoCarismática defende que os seguidores
atribuem capacidades d a heroicas ou extraordinárias a seus líderes
e l e
quando observam
ic h determinados comportamentos.
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 123


Liderança Carismática e Liderança Transformacional

Teoria da Liderança Carismática - 0 8


.838
• As organizações com CEOs carismáticos são mais 9 9
4 rentáveis!
1 3 .
r i 2
i n a
• Os professores de faculdade que ol são mais carismáticos recebem
a M
melhores avaliações em seus
os t cursos!
a C
l e d
ch e
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 124


Liderança Carismática e Liderança Transformacional
Teoria da Liderança Carismática
- 0 8
38
.8
• Diversos estudos tentaram identificar as características 9 4 9 pessoais dos
líderes carismáticos. Ele têm: 1 3 .
r i 2
1. visão,
n a
oli por ela,
2. estão dispostos a correr riscos pessoais
a Mseis liderados, e
s
3. são sensíveis às necessidadest de
onão convencionais.
4. exibem comportamentos
a C
l e d
ch e
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 125


Liderança Carismática e Liderança Transformacional
A teoria da Liderança Carismática defende que

Teoria da Liderança Carismática - 0 8


os seguidores atribuem capacidades heroicas

38
ou extraordinárias a seus líderes quando
.8
observam determinados comportamentos
9
• Características-chave dos Líderes Carismáticos .9 4
2 1 3
i
Eles têm uma visão – expressa como uma meta idealizada – que propõe um futuro
r de esclarecer a importância da visão em
melhor do que o status quo. Sãoacapazes
ndemais.
1 Visão e Articulação
o
termos compreensíveis para l ios

a Mriscos pessoais, assumem os cursos de suas atitudes e


st atingir sua visão.
Estão dispostos a correr
2 Risco Pessoal
sacrificam-seo
para
a C
Sensibilidade às
l e d
São perceptivos com relação às capacidades dos outros e sensíveis as suas
3 Necessidades dos
c h e
necessidades e sentimentos.
Liderados
i
M Apresentam comportamentos vistos como inovadores e que vão contra as normas.
Comportamentos
4
não Convencionais

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 126


Liderança Carismática e Liderança Transformacional

Teoria da Liderança Carismática - 0 8


.8 38
• Os indivíduos nascem com traços. A personalidade 9 4 9
1 3 . também está
relacionada à liderança carismática: ios
r 2 líderes carismáticos são
n a
descritos como extrovertidos, autoconfiantes e ambiciosos.
oli
a M
s t
o também acredita que as pessoas podem
C
• A maioria dos especialistas
a comportamentos carismáticos.
e d
ser treinadas paralexibir
ch e
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377.


Liderança Carismática e Liderança Transformacional

Teoria da Liderança Carismática - 0 8


.38
8
9 4 9
• Então, como é possível se tornar mais carismático?
1 3 .
r i 2
i n a
l
Processo deotrês etapas:
a M
1
o s t 2 3
C
Desenvolver uma aura de carisma, mantendo-
a como Deve-se rodear
Deve-se trazer à tona o

e d
se uma visão otimista, usando a paixão
um catalisador para gerar lentusiasmo
de pessoas,
potencial dos demais

c h e e
criando vínculos
seguidores, mexendo com

comunicação,M nãoi apenas palavras.


utilizando todo o corpo no processo de
que as inspirem.
seus sentimentos e
emoções.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 128


Liderança Carismática e Liderança Transformacional

Teoria da Liderança Carismática - 0 8


.8 38
9 4 9
• Como os líderes carismáticos influenciam seus
1 3 . liderados?
r i 2
i n a
Processo de quatrool etapas:
a M
1 2 o s t 3 Transmissão de um 4 Preocupação em
Articulação de uma
a C
Formalização e
novo conjunto de influenciar as
visão atraente, uma
l e d
comunicação da visão
valores e exemplos emoções,
estratégia de longo
c h e para imprimir aos
para que os demonstrando
prazo (visão tão
desafiadora quanto
M i seguidores uma meta
ou um objetivo
seguidores os imitem,
incluindo cooperação
coragem e sendo
convincentes sobre
realizável). abrangente.
e apoio mútuo. sua visão.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 129


Liderança Carismática e Liderança Transformacional
Teoria da Liderança Carismática
- 0 8
38
.8
• A liderança carismática eficaz depende da situação? 9 4 9
• O carisma não funciona de modo generalizado: 1 3 .
r i 2 sua eficácia pode depender as
situação.
n a
• O carisma parece ser mais apropriado oli quando a tarefa dos liderados possui
um componente ideológico ou a Mquando o ambiente envolve certo grau de
incerteza ou tensão. os t
a C
l d
• Em geral, o líder carismático surge na política, na religião, em tempos de
euma empresa está iniciando ou enfrentando uma crise.
ch
guerra ou quandoe
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 130


Liderança Carismática e Liderança Transformacional

- 0 8
Teoria da Liderança Carismática .8 38
9 4 9
13 .
• De fato, as pessoas são especialmente
r i 2 receptivas à liderança
i n a
carismática quando percebem a existência de uma crise, quando
ol
estão sob estresse ou quando temem por sua vida.
M a
os t
a C
e d
ch el
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 131


Liderança Carismática e Liderança Transformacional

Teoria da Liderança Carismática


- 0 8
.8 38
O lado obscuro da liderança carismática 9 4 9
13 .
i 2
• Nem sempre líderes carismáticoslin ar
agem visando o melhor para suas
organizações. M o
s t a
• Líderes carismáticos (CEOs)o podem usar seu carisma para alavancar
C quando seu desempenho é medíocre.
melhores salários, mesmo
d a
• Alguns podem hsere e
l demasiadamente bem-sucedidos em convencer seus
seguidoresM c
a iperseguir uma visão que pode ser desastrosa (ex.: Hitler).

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377.


- 0 8
.8 38
9 4 9
.
Liderança Carismátical i n a r i 2 e
13

M o
Liderançada CTransformacional
os t a

e l e
ich
M

Teoria da Liderança Transformacional


Liderança Carismática e Liderança Transformacional

Liderança Transformacional - 0 8
.8 38
• Os líderes transformacionais 9 4 9
13 .
inspiram seus liderados a
r i 2
transcenderem seus próprios i n a
ol
M
interesses pelo bem da organização
a
ou do grupo, sendo capazesos t
de
a C
causar um impacto profundo e
d
e liderados.
extraordinário emelseus
ich
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377.


Liderança Carismática e Liderança Transformacional

Liderança Transformacional - 0 8
.8 38
9 4 9
• Os líderes transformacionais:
13 .
• prestam atenção às preocupações e às necessidades
r i 2 de seus liderados;
• modificam a maneira de seus seguidores i n a
pensar nos velhos problemas de M uma
l verem as coisas, ajudando-os a
o nova forma; e
s t a e inspirar as pessoas a darem o máximo
• são capazes de entusiasmar,
C o incitar
a do grupo.
de si na busca dos objetivos
d
el e
ich
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 135


Liderança Carismática e Liderança Transformacional

Liderança Transformacional - 0 8
38
.8
9 4 9
• Quatro características que definem a liderança
1 3 . transformacional:
r 2
Oferece uma visão de sentido da missão,iestimula o orgulho, ganha respeito e
Influência idealizada
n a
confiança.
o li
a M utiliza símbolos para focar os esforços, expressa
Motivação
inspiracional o
propósitos importantes t
Comunica suas altas expectativas,
s de maneira simples.
a C
l e d
Estímulo intelectual
ch e
Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidados na resolução de problemas.
i
M Dá atenção personalizada, trata cada funcionários individualmente, aconselha,
Consideração
individualizada orienta.
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377.

136
Liderança Carismática e Liderança Transformacional
Liderança Transformacional 8
- 0
.8 líderes 38
• Algumas caraterísticas que destacam empresas 4
9 9
com
transformacionais: 13 .
Líderes e
i 2
seguidores são
i n ar
Maior l
mais criativos
o
Recompensas

a M por resultados
Maior
descentralização
s t
o em assumir
Menor aversão de longo-prazo
alinhamento da
a C Maior confiança
alta gestão Buscas por
l e d riscos
Maior nos líderes

h e compromissos
ic
metas mais
por parte dos
M
audaciosas Alinhamento Articulação dos seguidores
pessoal c/ as seguidores
Fonte: Robbins et al. (2010), metas da org. rumo à visão
Comportamento Organizacional, pág. 369-377.

137
Liderança Carismática e Liderança Transformacional

Liderança Transformacional
- 0 8
38 .8
• A validade da teoria da liderança transformacional9 4 9 tem sido
.
13 diferentes níveis
impressionantemente corroborada 2em
organizacionais e em diversas profissões a r i (diretores de escola,
n
li representante de vendas, etc.).
o
professores, presidentes de empresas,
M
• Empresas com lideranças o st a
transformacionais produzem bens / serviços
de melhor qualidadedeasão C mais lucrativas.
e l e
h
• Relação diretaccom a motivação e com a satisfação dos seguidores e
Mi
ao melhor desempenho e maior eficácia dos líderes.

Fonte: Robbins et al. (2010), 138


Comportamento Organizacional, pág. 369-377.
Liderança Carismática e Liderança Transformacional
Liderança Transformacional
- 0 8
• A liderança transformacional está mais fortemente 38.8 associada a
9 4 9
1 3 .
menores taxas de rotatividade, maior produtividade, menor estresse
e maior satisfação do empregado do quei a2 liderança transacional.
a r
olin
Ma pode ser aprendida! Pessoas que
• A liderança transformacional s t
o em liderança transformacional tendem a
passam por treinamentos a C
apresentar melhor l e ddesempenho do que aqueles membros da
h e
ic não passam por esse treinamento.
organização que
M

Fonte: Robbins et al. (2010), 139


Comportamento Organizacional, pág. 369-377.
Liderança Carismática e Liderança Transformacional
Liderança Transformacional
- 0 8
.8 38
Implicações Globais
9 4 9
1 3 .
• Os resultados de um projeto de pesquisa 2 internacional (Projeto
r i
GLOBE – Liderança Global e naEficácia no Comportamento
li
Organizacional) feito com 18 milolíderes de 825 organizações em 62
a M
t
países revela que há algunssaspectos universais da liderança.
o
a C
l e d
• E a Liderança Transformacional aparece associada à liderança eficaz,
hepaís.
independenteicdo
M

140
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 381-382.
Liderança Carismática e Liderança Transformacional
Liderança Transformacional 8
- 0
Implicações Globais .8 38
9 4 9
13 .
i 2
• Dentre os elementos da liderança transformacional
r que se apresentam
n a
como universais estão: visão, confiabilidade, dinamismo, positividade e
pro-atividade, dentre outros oliM
s t a
• Os pesquisadores do ProjetoC o GLOBE concluíram que “os seguidores dos
d a esperam que eles tenham visão proativa para
líderes de negócios eeficazes
guiar a empresa e l
para o futuro, fortes habilidades de motivação para
i
estimular todoschos colaboradores a cumprir a visão, e excelente habilidade
M
de planejamento para implementá-la”.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 381-382. 141


Liderança Carismática e Liderança Transformacional
Liderança Transformacional 8
- 0
. 38
8as situações.
• A liderança transformacional não é eficaz em todas
9 4 9
13
• Parece ser mais eficaz quando os líderes 2interagem
. diretamente com
os trabalhadores do que quando se n a r i
limitam a relatar suas ações a um
conselho de diretores externos ou oliquando lidam com uma estrutura
a M
burocrática complexa.
os t
• Quando os membros C
a do grupo são muito individualistas e não
l d
e autoridade para a tomada de decisões, a
outorgam facilmente
c h e
M i
liderança transformacional pode não ter muito impacto.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 142


- 0 8
.8 38
9 4 9
.
Liderança Carismátical i n a r i 2 e 13

M o
Liderançada CTransformacional
os t a

e l e
ich
M

Liderança Transformacional versus Liderança Carismática


Liderança Carismática e Liderança Transformacional
Liderança Transformacional ‘versus’ Liderança Carismática08
3 8 -
• Liderança transformacional e liderança carismática 9 .8
.9 4 são a mesma
coisa?
2 1 3
• Alguns especialistas e estudiosos argumentam
a r i que sim; outros discordam!
l i n
• Apesar de muitos pesquisadores o acreditarem que a liderança
M que a carismática, um líder que
transformacional seja mais tampla a
s alta em liderança transformacional
obtém uma pontuação C o
provavelmente também d a a terá em carisma.
e l e
i h
• Portanto, na cprática da liderança, essas medidas podem ser
consideradas Mquase como equivalente.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 144


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Tipos de Liderança os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Liderança Transacional e Liderança Transformacional


Liderança Transacional e Liderança Transformacional
- 0 8
8 3 8
4 9 .
3 .9
2 1
a r i
l i n
M o
s t a
Co
d a
e l e
ich
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 146


Liderança Transacional e Liderança Transformacional

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 374;375. 147


Liderança Transacional e Liderança Transformacional

• O laissez-faire é o estilo de liderança mais passivo


- 0 8
e, portanto, o menos eficaz.
8 3 8
faire).
4 9 .
Abdica das responsabilidades, evita tomar decisões (laissez-
• A administração por exceção (ativa ou passiva) é
3 .9
2
um pouco melhor que o laissez-faire, mas ainda é Procura e observa 1
considerada um estilo de liderança ineficaz. Esses atitudes
a r i desvios das regras e padrões, tomando as
corretivas necessárias (administração por exceção -
líderes tendem a estar disponíveis somente ativa).
quando acontece um problema, quando o l i n
M
a (administração por exceção - passiva).
Intervém apenas quando os padrões não são alcançados
geralmente já é tarde demais.
s t
ocostuma
• A liderança por recompensa contingente C
a os líderes Negocia a troca de recompensas por esforço, promete
d
eseus liderados se recompensas pelo bom desempenho, reconhece conquistas
ser um estilo eficaz de liderança, porém
l
e
superem ao praticá-la. ich
dificilmente conseguirão que
M (recompensa contingente).

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 148


Liderança Transacional e Liderança Transformacional
É também necessário o uso dos quatro estilos da dimensão de 8liderança
8 - 0
. 3
transformacional para que os líderes possam motivar os seus seguidores a
8 seus interesses
4
ter um desempenho acima das expectativas e transcender
9 9
pessoais em prol da organização. 13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377.


Liderança Transacional e Liderança Transformacional

• A consideração individualizada, Dá atenção personalizada, trata - 0 8


cada funcionários
3
individualmente, aconselha, 8 orienta (consideração
individualizada). 9.8
o estímulo intelectual, a
motivação inspiracional, e a .9 4
influência idealizada resultam 2 1 3
Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidados
todos em esforço extra por parte ina r
resoluçãoi de problemas (estímulo intelectual).

dos seguidores, melhor ol


Comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos
a M para focar os esforços, expressa propósitos
desempenho, maior motivação
os t e importantes de maneira simples (motivação
a
satisfação, maior eficáciaC
organizacional, l d
emenor
inspiracional).

c h e Oferece uma visão de sentido da missão, estimula o


M i
rotatividade e maior orgulho, ganha respeito e confiança (influência
adaptabilidade organizacional. idealizadal).

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377.


Liderança Transacional e Liderança Transformacional

-
Liderança Transformacional versus Liderança Transacional 0 8
8 8 3
49 .
.
• A liderança transformacional está mais 3fortemente9 associada a
2 1
a r i
menores taxas de rotatividade, maior produtividade, menor estresse
li
e maior satisfação do empregado do nque a liderança transacional.
M o
s t a
Co
d a
el e
ich
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 369-377. 151


Liderança Transacional e Liderança Transformacional

Transacional -08
Transformacional
3 8
❑ Determina as tarefas 49
❑ Inovação
.8
.9
13
2
❑ Inicia a estrutura
ar i ❑ Reconhece as necessidade
❑ Promove recompensas l i n dos seguidores
Mo
❑ Melhora produtividade st a ❑ Inspira os seguidores
C o ❑ Cria um futuro melhor
d
❑ Valoriza o trabalho a duro
e l e ❑ Promove mudança
che Justiça
❑ Tolerância
i
M
❑ Foca no gerenciamento
significativa

Fonte: http://slideplayer.com/slide/8890668/ 152


Gestores versus Líderes
Gestores - 0 8
Líderes
. 38
8Desafios de transformação
Complexidade Lidam com
9 4 9
13 .
Ordem e consistência Buscam
i 2 Mudanças organizacionais

i n ar
Objetivos e metas
ol
Estabelecem Direção, visão de futuro

aDesenvolvem M
A estrutura organizacional e as funções p/
os t A organização focando no alinhamento das
a realização dos planos estabelecidos
a C pessoas em direção à visão estabelecida

e d
el
Os planos para as pessoas delegando A visão para aqueles que podem criar
Comunicam
ch
responsabilidades para a implementação coalizões comprometidas

M i Na motivação e inspiração, mantendo as


No monitoramento detalhado dos
Focam pessoas no caminho certo, apoiando as
resultados obtidos versus planejados
pessoas na superação das barreiras

Fonte: Adaptado de Kotter, J. P. What Leaders Really Do; Harvard Business Review, May-Jun 1990, p. 102-111. 153
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i

154
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Tipos de Liderança os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i
Liderança Autêntica:
A Ética e a Confiança como Fundamentos
Liderança Autêntica: Ética e Confiança
Embora as diferentes - 0 8
teorias ajudem a entender
.8 38
o conceito de liderança,
9 4 9
elas não lidam 13 .
i 2
ar
explicitamente com o papel
da ética e da confiança
l i n
M o
s t a
C o
d a (ética e
Esses dois conceitos
e
confiança)l epodem ser
ich dentro do
explorados
M Liderança Autêntica.
tópico

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381. 156


- 0 8
.8 38
9 4 9
Liderança Autêntica: ol i nar i 2 13 .

M
Ética e Confiança e d a Cos t a

ch el
M i

O que é Liderança Autêntica?


Liderança Autêntica: O que é?
- 0 8
Líderes autênticos sabem quem são, no que 8 acreditam eo
83 valores e suas
que valorizam e agem conforme os9seus .
4 Seus liderados os
.9
crenças, de forma aberta e honesta.
3
consideram pessoas éticas. A 2 1
principal qualidade produzida
a i
r é, portanto, a confiança;
in
por uma liderança autêntica
ol
M
a compartilham informações, encorajam
o s t
Os líderes autênticos
a
a comunicação C aberta e são fiéis a seus ideais. Espera-se que
l e d
e
eles sejam abnegados, bons ouvintes e honestos. Como
M ich resultado, as pessoas passam a ter fé neles.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381. 158


Liderança Autêntica: O que é?
- 0 8
.8 38
É importante pensar na ética e na confiança de um líder, pois esses conceitos focam em
seus aspectos morais;
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
s t
Os líderes transformacionais ou carismáticos podem ter uma visão e comunicá-la
o
C
persuasivamente, mas essa visão pode estar errada (como no caso de Hitler) ou o líder na
a
d
verdade está mais preocupado com as próprias necessidades ou prazeres individuais / de
e
el
seu grupo íntimo (basta lembrar dos escândalos de corrupção recentes no Brasil).
ch
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381. 159


- 0 8
.8 38
9 4 9
Liderança Autêntica: ol i nar i 2 13 .

M
Ética e Confiança
e d a Cos t a

chel
M i

Ética e Liderança
Liderança Autêntica: Ética e Liderança
- 0 8
É importante considerar as implicações éticas da liderança.838
4 9 .
3 .9
2 1
Alguns líderes transformacionais já foram acusadosa r i de enaltecer a virtude
l i n as atitudes e o comportamento
moral ao mesmo tempo que tentam manipular
M o
de seus liderados.
s t a
C o
d a forte componente ético: os líderes carismáticos
O carisma também tem
e l e um
sem ética têm maior
c h probabilidade de utilizar o carisma para aumentar o
Mi liderados em proveito próprio.
poder sobre sues

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381. 161


Liderança Autêntica: Ética e Liderança
- 0 8
.8de maneira 38
Os líderes éticos devem utilizar seu carisma
9 4 9
.
13 outros!
socialmente construtiva, para servir aos
i 2
i nar
ol
a liderados com imparcialidade, M
Os líderes que tratam seus
os t
a
principalmente fornecendo C informações honestas,
l e d
h e
regulares e corretas, são
c
vistos como líderes mais eficazes.
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381. 162


Liderança Autêntica: Ética e Liderança
- 0 8
.8 38
9 9
“Pelo fato de os altos executivos (CEOs, Diretores, Empreendedores, etc.)
4 estabelecer altos
ditarem o tom moral de uma organização, eles precisam
1 3 .
padrões éticos, demonstrar comprometimento r i 2com tais padrões em seu
i n a
ol
próprio comportamento e estimular e recompensar a integridade de seus
subordinados ao mesmo tempo queMevitam abusos de poder, como dar a si
mesmos grandes aumentos e obônussta enquanto procuram cortar custos por
a C
meio da demissão de funcionários mais antigos, por exemplo.”
d l e
ch e
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381. 163


Liderança Autêntica: Ética e Liderança
- 0 8
A ética não é desprovida de valores. Precisamos avaliar3os
8 8 meios (valores)
utilizados pelos líderes para atingir suas metas. 4 9 .
3 .9
2 1
a r i
Os líderes devem ser modelos de conduta l i n ética!
M o
s t a
Devem ser capazes de transmitirCo valores aos funcionários de acordo com
d a
l
os próprios valores, epore meio de suas palavras e ações (walking the talk).
ich
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381. 164


- 0 8
.8 38
9 4 9
Liderança Autêntica: ol i nar i 2 13 .

M
Ética e Confiança
e d a Cos t a

chel
M i

Confiança e Liderança
Liderança Autêntica: Confiança e Liderança
- 0 8
Quais são as principais características que nos levam3a8acreditar que
um líder é confiável? 4 9 .8
3 .9
2 1
a r i
Os estudos sobre l i n
M o
liderança e evidências •sIntegridade,
t a
apontam três Co
principais elementos d a • Benevolência, e
e l e
que determinam
ic h a • Capacidade.
natureza daM confiança:

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381. 166


Liderança Autêntica: Confiança e Liderança
A natureza da confiança
- 0 8
Confiabilidade do Líder .38
8
9 4 9
Propensão à
Integridade (mais crítica) 1 3 . confiança
r i 2
Refere-se à honestidade e à sinceridade. Ter consistência
i na
entre o que se faz e o que se fala.
ol
Benevolência
aque M Confiança
o s t
esses não estejam necessariamente alinhados C
Considerar de verdade os interesses dos outros, mesmo

d a com os dela.

Capacidade e l e
ch e interpessoais de um
Conhecimentos e habilidadesitécnicos
▪ Assumir riscos
Mque saber o que está falando!
indivíduo. A pessoa tem ▪ Compartilhamento de informações
▪ Eficácia do Grupo
▪ Produtividade

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381. 167


- 0 8
.8 38
9 4 9
Liderança Autêntica: ol i nar i 2 13 .

M
Ética e Confiança e d a Cos t a

ch el
M i

Confiança como Processo


Liderança Autêntica: Confiança como Processo
-
A propensão à confiança refere-se à predisposição que determinado 0 8 indivíduo
3 8
tem para confiar em outras pessoas. .8 4 9
1 3 .9
r i 2
Algumas pessoas simplesmente acreditam que n a os outros são dignos de confiança,
i que as rodeiam.
ao passo que outras desconfiam de todos olos
a M
os t
C
a fortemente associada ao traço pessoal de
l d
A propensão à confiança está
e a baixa autoestima está associada a uma baixa
amabilidade, ao passoeque
ich
propensão à confiança.
M

169
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381.
Liderança Autêntica: Confiança como Processo
- 0 8
38.8
9 4 9
O tempo é o último ingrediente na receita da confiança. 13
.
r i 2
i n a
o l
Os líderes precisam demonstrar que têm M integridade, benevolência e capacidade em
s t a ou seja, em situações em que poderiam se
oou desapontar os funcionários, mas não o fizeram.
situações em que a confiança é importante,
C
a
comportar de maneira oportunista
d
e l e
ich
M

170
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381.
Liderança Autêntica: Confiança como Processo
- 0 8
Líderes que rompem o contrato psicológico com
.8 38
os trabalhadores, demonstrando que não são
9 4 9
dignos de confiança, encontrarão: 13 .
i 2
i nar
ol
a M
• funcionários menos satisfeitos
o s t e menos comprometidos,
• com intenções de deixar
a C a empresa,
• menos envolvidos l e d
em um comportamento de cidadania
c h
organizacional,ee
M i
• apresentando desempenho ruim.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381. 171


Liderança Autêntica: Confiança como Processo
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
2
Uma vez violada, a confiança pode ser readquirida,i mas apenas em certas
situações, dependendo do tipo de violação. nar
oli
a M
o
Entretanto, se o transgressor enganous t seus subordinados ou mentiu para eles, a
a Crestaurada, nem mesmo após pedidos de
l e d
confiança nunca será totalmente
desculpas, promessas ou
ch e um padrão consistente de ações que inspirem confiança.
M i

172
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381.
- 0 8
.8 38
9 4 9
Liderança Autêntica: ol i nar i 2 13 .

M
Ética e Confiançae d a Cos t a

ch el
M i

Consequências da Confiança
Liderança Autêntica: Consequências da Confiança

- 0 8
A confiança entre supervisores e funcionários, entre
8 3 8 líderes e
4
liderados, está relacionada a vários resultados positivos 9 . no trabalho.
3 .9
2 1
a r i
Quatro das mais n
li encoraja a assumir riscos;
o
• A confiança
M
importantes t a
• Asconfiança facilita o compartilhamento de
consequências da C oinformações;
confiança e da
demonstradas h e
em
l • Grupos confiáveis são mais eficazes; e
ic • A confiança melhora a produtividade.
M
pesquisa são:

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381. 174


Liderança Autêntica: Consequências da Confiança
Quatro importantes consequências da confiança:
8 - 0
Por que Investir na Confiança? .8 38
9 4 9
A confiança encoraja a
as fazem de maneira diferente1da 3
Sempre que os funcionários decidem . divergir do modo usual de fazer as coisas ou
assumir riscos
r i 2 orientação do supervisor, eles estão assumindo
Durante o
i n a
riscos. Em ambos os casos, uma relação de confiança pode facilitar a ação.

Processo A confiança facilita o


seu ponto deo
l
É comum os funcionários não se sentirem psicologicamente seguros para revelar
compartilhamento de M vista. Quando os gerentes demonstram aos funcionários que suas
ideiasasão ouvidas e mostram que têm bastante interesse em realizar a mudança,
informações
o t
ossfuncionários sentem-se mais dispostos a manifestar suas opiniões livremente.

d a C Quando um líder estabelece um tom confiável dentro de um grupo, os membros


Grupos confiáveis são mais
el e sentem-se mais motivados a ajudar uns aos outros e a realizar um esforço extra

ch
eficazes nesse sentido, o que aumenta ainda mais a confiança. Essas ações tendem a
Resultados
M i valorizar e aumentar o desempenho do grupo.
Funcionários que confiam em seus supervisores tendem a apresentar melhores
A confiança melhora a taxas de desempenho. A falta de confiança torna difícil para as pessoas
produtividade visualizarem objetivos em comum. Ficam suscetíveis a esconder informações e
buscar seus próprios interesses, gerando um clima de falta de confiança.

175
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 377-381.
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Motivação no Trabalho os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i

Conceituação; Teorias Motivacionais; Teorias de Conteúdo; Teorias de Processos;


Integração das Teorias de Motivação; Interligando as Pessoas no Ambiente de Trabalho
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Conceituação os t a M ol i n

a C
e d
chel
M i

Motivação no Trabalho
Motivação no Trabalho – Conceituação
- 0 8
O que é .838
?
.9 49
“Motivação refere-se a forças oriundas do interior ide2 uma 13
a r pela
l i n
pessoa, e que são responsáveis pelo direcionamento,
intensidade e pela persistência espontâneoso dos esforços
aM
dessa pessoa no sentido de alcançar tobjetivos.”
s
o
d aC
e l e
i h
“Essa realização não depende exclusivamente da
c do indivíduo ou de fatores relacionados
M
capacidade
ao ambiente.”

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 172. 178


Motivação no Trabalho – Conceituação
- 0 8
• Motivação está relacionada ao “espírito” e “inspiração”
8 3 8 das pessoas
para aplicarem seu capital humano de modo a conquistar
4 9 . os objetivos
da organização; 3 .9
2 1
a r i
l i n
M o
• Mas o capital humano, por si só, não é suficiente!
s t a
Co
a
• As pessoas precisam dtraduzir seu capital humano em ações que
e l e
resultem em desempenho organizacional;
ich
M
• A motivação é o processo por meio do qual ocorre essa tradução!

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 179


Motivação no Trabalho – Conceituação
- 0 8
A Equação da Liderança: .8 38
9 4 9
13 .
i 2
Nível de Desempenho ar
de uma Pessoa
= f lin
capacidade
o X motivação
a M
os t
a C
• O nível de desempenho
l e d de uma pessoa é função (f) tanto da
c
capacidade quantoh e da motivação!
M i
• Obs. fatores relacionados ao ambiente também exercem influência.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 180


Motivação no Trabalho – Conceituação
- 0 8
3 8
Importância estratégica da motivação4para 9 .8 o trabalho:
3 .9
2 1
As pessoas devem estar motivadas nar i
caso seja esperado que elas se o l i Diferentes estratégias requerem
a M diferentes tipos de pessoas e
ajustem efetivamente aos
os t comportamentos e,
comportamentos e práticas
a C que
e d
trazem vantagem lcompetitiva e
consequentemente, diferentes
h e
c organização;
sucesso para iuma
abordagens para a motivação;
M

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 181


Motivação no Trabalho – Conceituação
- 0 8
3 8
Importância estratégica da motivação4para 9 .8 o trabalho:
3 .9
2 1
Não a i
r existe uma resposta simples
l i n
M o para a pergunta sobre o que os
Existem muitas maneiras de s t ase administradores / gestores /
Co
d a
motivar as pessoas; líderes devem fazer para
e l e incrementar e sustentar a
ich motivação de seus funcionários?
M

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 182


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Teorias Motivacionais os t a M ol i n

a C
e d
chel
M i

Motivação no Trabalho
Motivação no Trabalho – Teorias Motivacionais
- 0 8
Teorias de Conteúdo.8da 38Motivação:
9 4 9
Concentram-se em identificar
1 3 . os fatores específicos
A maior parte das que causam a i 2
motivação; são simplistas e mais
rcompreendidas pelos gestores.
i
facilmenten a
teorias de motivação o l
podem ser separadas a MTeorias de Processo da Motivação:
em dois grupos: s t
oPreocupam-se com o processo pelo qual tais fatores
a C
l e d interagem para produzir a motivação; são mais
c h e
M i complexas.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 184


Teorias da Motivação
- 0 8
Teorias de conteúdo da motivação:
.8 38
1. Teoria da Hieraquia das Necessidades de Maslow
9 4 9
13 .
2
2. Teoria ERG – Existence, Relationship, Growth
3. Teoria da Realização, Afiliação e Poder
ar i
l i n
4. Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)
M o
s t a
Teorias de processo da motivação:
Co
1. Teoria da Expectativa
d a
2. Teoria da Equidade l
e e
3. i
Teoria da Fixação h
c de Objetivos
M
Teorias X e Y de Douglas McGregor

185
Motivação no Trabalho – Teorias Motivacionais

08
• Quatro importantes teorias de conteúdo da motivação -são:
8
.8 3
9 4 9
1. Teoria da Hieraquia das Necessidades de Maslow
1 3 . (Abraham Maslow)
i 2
r (Clayton Alderfer)
2. Teoria ERG – Existence, Relationship, i n a
Growth
ol
a M
3. os t
Teoria da Realização, Afiliação e Poder (David McClelland)
a C
l e d
4. e
Teoria dos Dois
ch
Fatores (Frederick Herzberg)
M i

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 186


Motivação no Trabalho – Teorias Motivacionais

Teorias de Conteúdo da Motivação - 0 8


.8 38
9 4 9
• Todas as quatro teorias de conteúdo são populares3 . entre os gestores
1 intuitiva e é fácil de ser
porque cada uma delas apresenta uma rlógica i 2
n a
compreendida e aplicada;
oli
a M
s t
o para desenvolver práticas específicas de
• Essas teorias têm sido úteis
C
d
administração que efazema crescer a motivação e o desempenho;
e l
ich
Mpodem ser integradas às teorias de processo.
• Essas teorias

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 187


Motivação no Trabalho – Teorias Motivacionais
- 0 8
Teorias de Conteúdo da Motivação 8 3 8
4 9 .
3 .9
2 1
• O respaldo científico a essas teorias tem a r isido de modo geral fraco.
l i n
M o
s t a
Co
d a
e l e
ich
M

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 188


Motivação no Trabalho – Teorias Motivacionais

• Três importantes teorias de processo da motivação são:-08


3 8
4 9 .8
1. Teoria da Expectativa (Victor Vroom)
1 3 .9
r i 2
a
lin
2. Teoria da Equidade (John Stacey Adams)
o
a M
3. os t
Teoria da Fixação de Objetivos (Edwin Locke)
a C
l e d
ch e
M i

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 189


Motivação no Trabalho – Teorias Motivacionais
- 0 8
Teorias de Processo da Motivação 8 3 8
4 9 .
3 .9
2 1
• As teorias de processo oferecem critériosa i
r e entendimentos
l i nno trabalho;
substanciais no estudo da motivação
M o
s t a
C o
a tem frequentemente resultado em tipos de
• A aplicação dessas teorias
d
le
comportamentohefortemente motivados.
ic
M

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 190


Motivação no Trabalho – Teorias Motivacionais
- 0 8
Teorias de Processo da Motivação 8 3 8
4 9 .
3 .9
2 1
• As teorias de processo são, de modo geral, a i
r mais complexas do que as
l i n
teorias de conteúdo.
M o
s t a
Co
d a
e l e
ich
M

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 191


- 0 8
.8 38
9 4 9
Teorias de Conteúdo ol i nar i 2 13 .

M
da Motivação e d a Cos t a

ch el
M i

Teorias Motivacionais
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Teorias Motivacionais – Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow
- 0 8
8 3 8
9 .
4 (década de 40)
“A teoria da hierarquia de necessidade de Maslow 3 .9
sugere que as pessoas são motivadas porriseu 1
2 desejo de satisfazer
na
necessidades específicas, e que essaslinecessidades estão dispostas sob
a forma de uma hierarquia, com M asonecessidades fisiológicas na parte
s t ana parte superior. As pessoas precisam
inferior e as de autorrealização
C o
satisfazer à necessidades d a relativas aos níveis mais baixos antes que
e
passem a ser motivadas l e pelas necessidades relativas aos níveis mais
ic h
elevados.” M

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 193


Teorias Motivacionais – Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow
- 0 8
• A hierarquia das necessidades de Maslow inclui cinco 8 3 8
níveis de
4 9 .
necessidades:
3 .9
2 1
a r i
1. Necessidades Fisiológicas l i n
2. Necessidade de Segurança M
o
s t a
3. Necessidades Sociais e de
Co Pertença
d a
4. Necessidades de Autoestima
e l e
5. Necessidades
c h de Autorrealização
Mi

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 194


Fonte: https://pt.vecteezy.com/arte-vetorial/91591-pir-mide-de-maslow
Teorias Motivacionais – Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow
- 0 8
3 8
As necessidade são dispostas em ordem hierárquica em49 .8 de
termos
preponderância; 3 .9
2 1
a r i
l i n
“Preponderância” refere-se ao conceitoode que uma necessidade de ordem
a M
o t
mais baixa, até que satisfeita, é spredominante em motivar o comportamento
de uma pessoa;
a C
l e d
e
chuma determinada necessidade, a primeira necessidade
imediatamente
i
Uma vez satisfeita
Msuperior a ela na hierarquia passa a ser uma fonte atuante de
motivação.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 195


- 0 8
.8 38
9 4 9
Teorias de Conteúdo ol i nar i 2 13 .

M
da Motivação e d a Cos t a

chel
M i
Teorias Motivacionais
Teoria ERG
Teorias Motivacionais – Teoria ERG
- 0 8
38.8
9 9
4 são motivadas por
“A teoria da ERG de Aderfer declara que as pessoas
1 3 .
três tipos de necessidades hierarquicamente r i 2 dispostas: necessidades de
i n a
o l
existência (E); necessidades de relacionamento(R); e necessidades de
crescimento – growth (G). Uma pessoa M pode trabalhar em todas as três
a embora a satisfação das necessidades
necessidades ao mesmo tempo, os t
a C
nos níveis mais baixos dgeralmente ocorra antes que a pessoa seja
fortemente motivada e l e pelas necessidades dos níveis mais altos.”
ich
M

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 197


Teorias Motivacionais – Teoria ERG
- 0 8
• É semelhante à hierarquia de necessidades proposta 8 3 8
por Maslow;
4 9 .
3 .9
2 1
• Não considera relevante a preponderância!
a r i
l i n
M o
• São três necessidade na Teoria s t a ERG, conforme a sigla sugere:
C o
1. Existence (Existência)
d a
e l e
2. Relationship (Relacionamento)
ich
M
3. Growth (Crescimento Pessoal)

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 198


Teorias Motivacionais – Teoria ERG
• Uma pessoa pode estar trabalhando em todos os três tipos8 de
- 0
necessidades ao mesmo tempo; 38 .8
9 4 9
13 .
i 2
• Ainda assim, pode-se considerar que a rsatisfação de necessidades de
i n a
l
um nível hierárquico mais baixo geralmente ocorre antes de uma
o necessidades de níveis
pessoa ficar bastante motivadaM por
hierárquicos mais altos. o s t a
a C
l e d
ch e
M i

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 199


- 0 8
.8 38
9 4 9
Teorias de Conteúdo ol i nar i 2 13 .

M
da Motivação e d a Cos t a

ch el
M i
Teorias Motivacionais
Teoria da Realização, Afiliação e Poder
Teorias Motivacionais – Teoria da Realização, Afiliação e Poder
- 0 8
.8 38
9 4 9
Esta teoria, desenvolvida por David McClelland,

13 .
também faz uso das classificações de
necessidades e concentra-se nas necessidades de
i 2
ar
Realização, Afiliação e Poder;

l i n
M o Podem ser consideradas necessidades

s t a aprendidas, uma vez que são influenciadas pelas

Co origens culturais e podem ser adquiridas ao longo

d a do tempo;

el e
ich
M As três necessidades são também vistas como
independentes.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 201


Teorias Motivacionais – Teoria da Realização, Afiliação e
Poder
- 0 8
Necessidade de Realização
8 3 8
4 9 .
3 .9
• Refere-se à necessidade de desempenhar 2 1
r i bem em relação a um
determinado padrão de excelência;lina
M o
s t a
Co
• Pessoas que têm forteanecessidade sentem-se bem consigo mesmas
e d que é significativo para elas;
ao ultrapassar umelpadrão
ich
M
• Essa necessidade tem efeito importante na organização!
Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 202
Teorias Motivacionais – Teoria da Realização, Afiliação e
Poder
- 0 8
Necessidade de Afiliação 8 3 8
4 9 .
3 .9
• Refere-se à necessidade de ser queridorei de 1
2 manter boas relações
n a
com a maioria das pessoas;
oli
a M
s t
o necessidades de afiliação podem ser
• Gerentes avaliados com C fortes
d
menos influentes, assim a como as suas unidades, inclusive impactando
negativamente h le
oepotencial dessa unidade em termos de inovação;
ic
M
• Pessoas afiliativas tendem a não ser bons gerentes!
Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 203
Teorias Motivacionais – Teoria da Realização, Afiliação e
Poder
- 0 8
Necessidade de Poder 8 3 8
4 9 .
3 .9
2 1
• Refere-se ao desejo de influenciar pessoas
a r i e eventos;
li n
o
M poder observados:
• São dois tipos de necessidade s t a de
1. Direcionado para o bem C oda organização (poder institucional): pessoas
d
altruístas com o desejoa de servir a outras pessoas (bem coletivo); crucial em
e
gerentes com altol e nível de desempenho!
2. Direcionadoichpara si próprio (poder pessoal): pessoas impulsivas, com
M
pouca preocupação para com as outras pessoas, concentradas em obter
símbolos de prestígio e status (foco no próprio ganho pessoal).

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 204


Teorias Motivacionais – Teoria da Realização, Afiliação e Poder
- 0 8
.8
Implicações para os Líderes e Organizações 38
4 9
1 3 .9
r i 2 Uma forte necessidade de
i n a
ol
A necessidade de poder
realização pode vir a acarretar
problemas, que serão menos
É motivo de preocupação M
institucional parece ser mais
a
quando a forte necessidade de s t
importante para criar sucesso
o
propensos a ocorrer quando
essa forte necessidade por
realização é combinada a
a C
gerencial do que a necessidade
realização for combinada e
necessidade relativamente
e d de realização, embora uma
el
equilibrada com uma
fraca de afiliação e poder combinação entre ambas seja
institucional. ich talvez melhor do que ter uma
necessidade significativa de
M ou outra.
poder institucional e talvez
também com algum nível de
necessidade de afiliação.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 205


- 0 8
.8 38
9 4 9
Teorias de Conteúdo ol i nar i 2 13 .

M
da Motivação e d a Cos t a

ch el
M i
Teorias Motivacionais
Teoria dos Dois Fatores (Frederick Herzberg)
Teorias Motivacionais – Teoria dos Dois Fatores
(Frederick Herzberg)
- 0 8
8 3 8
4 9 .
“A teoria dos dois fatores (às vezes citada como.9teoria bifatorial),
conhecida também como teoria da motivação 2 1 3de Herzberg, concentra-
se nas recompensas e nos resultados do a r i
desempenho que satisfazem as
n
lidois conjuntos de recompensas ou
necessidades dos indivíduos. Enfatiza
M o
resultados: aqueles relacionados t a à satisfação no trabalho e aqueles
s trabalho. Segundo esta teoria, a
relacionados à insatisfação C o
no
d
satisfação e a insatisfação a no trabalho não representam extremos
opostos de uma mesma e l e linha contínua, mas correspondem a estados
independentes, icehque diferentes fatores afetam a satisfação e a
M
insatisfação.”

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 207


Teorias Motivacionais – Teoria dos Dois Fatores
(Frederick Herzberg)
- 0 8
• Segundo Herzberg, deve-se ter em mente que o oposto8de 3 8alto nível de
satisfação no trabalho não é alto nível de insatisfação 4 9 .
no trabalho, mas sim
baixo nível de satisfação no trabalho! 3 .9
2 1
a r i
l i n
o
• Assim, os fatores relacionados ao trabalho que acarretam satisfação são
Minsatisfação, e vice-versa;
diferentes daqueles que acarretam
s t a
C o
d a
• Receber quantidades
e l e excessivas de um fator que se imagine que faça
ich não produz satisfação, do mesmo modo que que
diminuir a insatisfação
aumentar a M quantidade de fatores de satisfação não faz com que se supere
a insatisfação.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 208


Teorias Motivacionais – Teoria dos Dois Fatores
(Frederick Herzberg)
- 0 8
• Esta teoria Identifica dois tipos de recompensas organizacionais, 8 3 8 que
4 9 .
levam à definição dos dois fatores de Herzberg:
3 .9
2 1
a r i
n
li influenciar a satisfação, mas não a
1. Fatores de satisfação ou fatores motivacionais (motivadores): fatores
relacionados ao trabalho que podem
M o
insatisfação;
s t a
C o
d a
l e
2. Fatores de insatisfação
e
ou fatores higiênicos: fatores relacionados ao
c
trabalho que hpodem acarretar insatisfação, mas não a satisfação
Mi

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 209


Teorias Motivacionais – Teoria dos Dois Fatores
(Frederick Herzberg)
- 0 8
Fatores de Satisfação ou Fatores Motivacionais (motivadores) 8 3 8
4 9 .
(Recompensas Intrínsecas) 3 .9
2 1
a r i
l i n
• Realização;
M o
• Reconhecimento;
s t a
• Responsabilidade; C o
d a ou de promoção;
e
• Oportunidade de lprogresso
e
ch e
• Trabalho desafiador;
i
• PotencialM
para crescimento pessoal.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 210


Teorias Motivacionais – Teoria dos Dois Fatores
(Frederick Herzberg)
- 0 8
Fatores de Insatisfação ou Fatores Higiênicos 8 3 8
4 9 .
(Recompensas Extrínsecas)
3 .9
2 1
a r i
• Salário; l i n
• Supervisão técnica; M o
• Condições de trabalho; ost a
• Políticas, administração a eCprocedimentos da empresa;
l e
• Relações interpessoais
d
ch e com os colegas de trabalho, com supervisores e com
subordinados;
• Status, eM
i
• Segurança.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 211


Teorias Motivacionais – Teoria dos Dois Fatores (Frederick Herzberg)

Esta teoria Identifica dois tipos de recompensas organizacionais, que levam à definição dos dois
- 0 8
38
fatores de Herzberg:

9 .8
.9 4
Fatores de satisfação ou fatores motivacionais (motivadores):

2 13 Fatores de insatisfação ou fatores higiênicos:


Fatores relacionados ao trabalho que podem influenciar a satisfação, mas não a
insatisfação (recompensas intrínsecas)
ar i
Fatores relacionados ao trabalho que podem acarretar insatisfação, mas não a
satisfação (recompensas extrínsecas)

l i n
M o
* Realização;
s t a * Salário;
* Reconhecimento;
Co * Supervisão técnica;

a
* Responsabilidade; * Condições de trabalho;

e d
* Oportunidade de progresso ou de * Políticas, administração e

el
promoção; procedimentos da empresa;

ch
* Trabalho desafiador; e * Relações interpessoais com os colegas

i
* Potencial para crescimento pessoal. de trabalho, com supervisores e com

M
subordinados;
* Status, e
* Segurança.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 212


Teorias Motivacionais – Teoria dos Dois Fatores
(Frederick Herzberg)
- 0 8
8 3 8
4 9 .
3 .9
No entanto, osi 2 1
a r a
i
gestores tendem
l n
achá-laM o
atraente e as
Em um nível prático,
Há críticas quanto à
s t
ideiasa de Herzberg
esta teoria é fácil de
validade desta teoria; Co ser compreendida de
d a continuam a ser bem
aplicada;
e l e aceitas entre os
ich executivos;
M

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 213


Teorias Motivacionais – Teoria dos Dois Fatores (Frederick Herzberg)

- 0 8
Talvez a mais importante conclusão gerencial

38
quanto à teoria dos dois fatores seja que as
.8
organizações não devem esperar um alto nível
9
9 4
de produtividade em tarefas que sejam fracas
.
13
em termos de fatores motivacionais, não
2
i
importando o quanto elas invistam em fatores
ar
l i n
higiênicos;

M o
s t a
Co
d a Simplesmente, proporcionar boas condições

el e de trabalho e bons salários podem não

ch
resultar em um desempenho
M i consistentemente elevado.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 214


Fonte: Herzberg (1968), How do you motivate employess? pág. 53-62.
Teorias Motivacionais – Teoria dos Dois Fatores
(Frederick Herzberg)
• Fatores que afetam as - 0 8
atitudes no trabalho .8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i

Fonte: Herzberg (1968), How do you motivate employess? pág. 53-62. 215
- 0 8
.8 38
9 4 9
Teorias de Conteúdo ol i nar i 2 13 .

M
da Motivação e d a Cos t a

ch el
M i
Teorias Motivacionais
Comparação entre as Teorias de Conteúdo
Teorias Motivacionais – Comparação entre as Teorias de Conteúdo

Hierarquia das Necessidade Teoria ERG


0 8
Teoria Realização, Afiliação e Poder Teoria de Dois Fatores
-
(Maslow) (Alderfer) (McClelland)
.8 38 (F. Herzberg)

9 4 9
Necessidades de

Necessidades de
13 .
Realização

i 2
ar Necessidades de
Crescimento (G) Fatores

l i n Poder Motivacionais

M o
t a
Necessidades de
s Necessidades de

Co
Relacionamento (R) Afiliação

d a
el e
ch
Necessidades de

M i Existência (E)
Fatores Higiênicos

Fonte: adaptado de Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 217
- 0 8
.8 38
9 4 9
Teorias de Processo ol i nar i 2 13 .

M
da Motivação e d a Cos t a

chel
M i
Teorias Motivacionais
Teoria da Expectativa
Teorias Motivacionais – Teoria da Expectativa

- 0 8
.8motivação é uma 38
“A teoria da expectativa (Victor Vroom) sugere que
9 4 9 a
função: da expectativa (E) do indivíduo de que 1 3 .
uma determinada
r i 2
quantidade de esforço levará a um nível determinado de desempenho;
n a
oli
dos julgamentos em relação à instrumentalidade (I) que indicam que o
M
desempenho acarretará certosaresultados; e da valência (V) desses
s t
resultados.” Co a
le d
Expectativa (E)
c h e Instrumentalidade (I) Valência (V)

M
uma determinada quantidade dei
A probabilidade subjetiva de que Ligações percebidas entre o
desempenho e os resultados.
Valor associado a um determinado
resultado.
esforço acarretará um nível
específico de desempenho.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 219


Teorias Motivacionais – Teoria da Expectativa

- 0 8
V1
I1 Resultado 318 Valência 1
9 .8
Força Desem- .9 4 V2
= Esforço
E I2
1 3
Resultado
2 2 Valência 2
Motivacional penho
a r
I3 i
l i n V3
M o Resultado 3 Valência 3
s t a
Co
d a
Expectativa (E)
el e Instrumentalidade (I) Valência (V)
ich
A probabilidade subjetiva de que Ligações percebidas entre o Valor associado a um determinado
M
uma determinada quantidade de
esforço acarretará um nível
desempenho e os resultados. resultado.

específico de desempenho.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 220


Teorias Motivacionais – Teoria da Expectativa
Enfatiza a percepção que os
- 0 8
38
funcionários têm das relações entre
Esta teoria sugere que a motivação é
.8
esforço e desempenho
9
afetada por vários fatores que atuam
9 4
(expectativas), entre desempenho e
.
em conjunto;
13
recompensas (instrumentalidades), e
2
ar i
entre a satisfação prevista e as
recompensas (valência);
l i n
M o
s t a
C ogerentes podem influenciar a
d a Os
e
el menos uma dessas percepções, mas
motivação das pessoas afetando pelo

ich conseguem criar um impacto ainda


M maior se mais de uma percepção
puder ser afetada.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 221


Teorias Motivacionais – Teoria da Expectativa

- 0 8
A teoria da expectativa possui respaldo científico e tem
8 3 8 implicações
claras para os gestores: 9
4 .
3 .9
• Os gestores podem elevar a expectativai ao 2 1aumentar a crença dos
a r
funcionários de que grandes esforços l i n acarretam níveis mais
elevados de desempenho; M o
s t a
• Os gestores podem também
Co aumentar as instrumentalidades ao
a
vincular claramente dalto nível de desempenho a resultados;
e l e
c h
• Por fim, os gestores podem aumentar a valência (valor) ao oferecer
recompensasMi que são fortemente valorizadas.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 222


- 0 8
.8 38
9 4 9
Teorias de Processo ol i nar i 2 13 .

M
da Motivação e d a Cos t a

chel
M i
Teorias Motivacionais
Teoria da Equidade
Teorias Motivacionais – Teoria da Equidade
- 0 8
38
.8
9
• “A teoria da4equidade (John Stacey
9
3 .
Adams) sustenta que a motivação é
1 na avaliação feita por uma
i
baseada
r 2
i n a
pessoas sobre a proporção entre a
ol remuneração ou as recompensas que
a M ela recebe (por exemplo, pagamento,
os t status) por sua contribuição no
a C trabalho (por exemplo, esforço,
e d
el
competência), em comparação com a
ich mesma proporção referente a uma
M outra pessoa utilizada como
referência, frequentemente um colega
de trabalho.”
Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 224
Teorias Motivacionais – Teoria da Equidade
- 0 8
• Esta teoria considera a relação humana para com a.8imparcialidade; 38
4 9
1 3 .9
• De acordo com esta teoria, uma pessoa r i
compara 2
a proporcionalidade
a
lin
entre seu próprio esforço e o seu oresultado com essa mesma
M outra pessoa;
proporcionalidade referentetaa uma
os
d aC
• Essa comparação, e l e
frequentemente feita com um colega de trabalho,
ic h
M de determinar se essa relação é equitativa.
tem o objetivo

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 225


Teorias Motivacionais – Teoria da Equidade
- 0 8
• A palavra equidade tem sua origem na palavra em latim aequitas; 38
9 .8
.9 4
• Devemos utilizar este substantivo sempre que quisermos
2 1 3referir a capacidade de apreciar
e julgar com retidão, imparcialidade, justiça e igualdade;
a r i
l i n
M o
• A equidade prima por analisar justa e imparcialmente cada caso, para que não haja
desigualdades e injustiças;
s t a
C o
• Exemplos: d a
e l ede gênero na sociedade,
h realizado com equidade,
• Lutamos pela equidade
• Todo o processoicserá
M programa social é a equidade de direitos;
• O objetivo deste

• Palavras relacionadas: equidade, igualdade.

Fonte: https://duvidas.dicio.com.br/equidade-ou-igualdade/ 226


Teorias Motivacionais – Teoria da Equidade
- 0 8
• Relações não equitativas fazem com que a pessoa .sensível 8 38
à equidade
altere seus esforços os seus resultados, distorça 9 4 9
sua percepção sobre
1 3 .
r i 2
esforço e resultado, altere a fonte de comparação ou se desligue da
organização; na li
M o
s t a
Co
• As percepções dos funcionários sobre a justiça aplicada nos
procedimentos podem d atambém influenciar o modo como eles reagem
e l e
c
às desigualdadesh percebidas.
Mi

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 227


Teorias Motivacionais – Teoria da Equidade
- 0 8
• Com base nas percepções que as pessoas têm sobre .8 a equidade ou 38
49 à ação a ser
sobre a falta de equidade, elas fazem escolhas.9quanto
adotada (por exemplo, o montante de esforço 2 1 3 que devem empenhar
r i
para realizar uma tarefa); na li
M o
s t a
Co
• A falta de equidade, ou desigualdade, pode resultar do fato de uma
pessoa ser mais bem d a
remunerada do que a outra para desempenhar
e l e
c h
as mesmas tarefas,
i ou quando uma pessoa empenha menor esforço
M
de trabalho para receber a mesma remuneração.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 228


Teorias Motivacionais – Teoria da Equidade
- 0 8
• Quando percebem algum tipo de falta de equidade, .8 os indivíduos 38
4 9
podem reduzi-la das seguintes maneiras: .9 1 3
r i 2
i n a
✓ l
Aumentando ou diminuindo seus esforços;
o
✓ Modificando a recompensa por M seus resultados;
s t a
✓ Distorcendo as percepções
Co sobre suas contribuições e recompensas;
✓ d a
Distorcendo as percepções sobre contribuições ou as recompensas que
e l epessoa que está sendo objeto de comparação;
ic h
atribuídas à outra
✓ TrocandoMas pessoas a quem estão se comparando; e
✓ Deixando de trabalhar para a organização.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 229


Teorias Motivacionais – Teoria da Equidade
- 0 8
• As pesquisas, de modo geral, sugerem que a equidade é83 8 conceito
um
importante; 4 9 .
3 .9
2 1
• Percepções de falta de equidade exercem a i
rvários efeitos importantes no
l i n
o
ambiente de trabalho, levando a comportamentos
M furtos;
negativos como
sentimento de vingança e pequenos
s t a
Co
d a
l e
• Por outro lado, sentimentos
e de equidade acarretam satisfação com os
icho trabalho, comprometimento para com a organização, e
resultados e com
M de cidadania organizacional (predisposição para
comportamentos
engajamento genuíno com a organização e colegas de trabalho).

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 230


- 0 8
.8 38
9 4 9
Teorias de Processo ol i nar i 2 13 .

M
da Motivação e d a Cos t a

ch el
M i
Teorias Motivacionais
Teoria da Fixação de Objetivos
Teorias Motivacionais – Teoria da Fixação de Objetivos

- 0 8
. 38
8 que objetivos
“A teoria da fixação de objetivo (Edwin Locke) sugere
9 4 9
difíceis e específicos fazem crescer o desempenho 1 3 . das pessoas, uma vez
r
que afetam a atenção, o esforço e a persistência.i 2 Na visão do autor, os
i n a
ol
objetivos servem como pontos de referência que energizam o
comportamento.” a M
t os
d aC
el e
ich
M

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 232


Teorias Motivacionais – Teoria da Fixação de Objetivos
- 0 8
• Para estabelecer objetivos para os colaboradores de 8 3 8
forma eficaz, os
4 9 .
gerentes devem abordar vários fatores ou questões .9 que surgem ao
longo do processo de fixação de objetivos2de 13desempenho para os
seus colaboradores, tais como: a r i
li n
M o
✓Dificuldade dos objetivos, st a
C o
a
✓Especificidade dos objetivos,
d
✓Comprometimento e l e para com os objetivos,
h
✓Participaçãoicdo colaborador na determinação do objetivo, e
M
✓Avaliação crítica (feedback);

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 233


Teorias Motivacionais – Teoria da Fixação de Objetivos
- 0 8
• Para estabelecer objetivos para os colaboradores de forma 8 3 8 os gerentes
eficaz,
devem abordar vários fatores ou questões que surgem ao 4 9 .
longo do processo de
fixação de objetivos de desempenho para os seus 1 3 .9
colaboradores, tais como:
i 2
r Questões
Fatores
i n a
ol
M
Qual deve ser o grau de dificuldade do objetivo relacionado ao desempenho? Fácil,
Dificuldade dos objetivos
s t a moderadamente difícil ou extremamente difícil?

Especificidade dos objetivos


Co Quão precisos precisam ser os níveis de resultados esperados? Ou é possível que os

d a objetivos sejam definidos de maneira mais flexível / aberta?

objetivos el
Comprometimento para com os
e O que fará com que os colaboradores se comprometam com os objetivos estabelecidos

ch na
externamente?

determinação
i
Participação do colaborador
Mdo objetivo
Quão importante é para os colaboradores ter participação na seleção dos objetivos e
nos níveis de desempenho a serem alcançados? Como eles deveriam ser envolvidos?
Até que ponto os colaboradores devem ser informados sobre seus progressos à medida
Avaliação crítica (feedback) em que trabalham na direção à consecução dos objetivos?

234
Fonte: adaptado de Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199.
Teorias Motivacionais – Teoria da Fixação de Objetivos
- 0 8
8 3 8
9
4 e.
3 .9
Participação
2 1
avaliações críticas
De modo geral, os a r i
(feedback) são
n
li também úteis
objetivos devem
M o
ser difíceis, poréms t a para fazer crescer
realistas C eo a eficácia dos
d a
l e
específicos;
e
objetivos em
ic h influenciar a
M motivação.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 235


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Teorias de Motivação os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i
Teorias Motivacionais
Teoria X e Teoria Y (Douglas M. McGregor)
Teorias Motivacionais – Teoria X e Teoria Y
- 0 8
8
• O livro de Douglas M.3McGregor
8 apresenta a sua
“The Human
9
Side of Enterprise” .
(1960)
4 o desenvolvimento das
contribuição.9
para
2 1
teorias de 3
gerenciamento e motivacionais;
a i
r X atesta que os funcionários são
• Teoria
l i ninerentemente relutantes ao trabalho e é
o
M necessário um controle completo.
s t a
Co • Teoria Y considera que os funcionários

d a deveriam ser considerados confiáveis e

el e ‘empoderados’.

ich • Naquele tempo, quando as relações entre


M trabalhadores e gestores estavam mais
controversas, McGregor tentou mostrar que
poderia haver outra forma de enxergar a
relação líder e liderado.
Fonte: http://iwer.mit.edu/about/iwer-pioneers/douglas-m-mcgregor/ 237
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Teorias Motivacionais os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i
Motivação no Trabalho
Uma Integração das Teorias de Motivação
Motivação no Trabalho – Uma Integração das Teorias de Motivação

• As teorias de motivação proporcionam suporte ao uso8de - 08várias


.8 3
94 9
práticas gerenciais voltadas para fazer crescer a motivação das
1 .
pessoas. A seguir, são apresentadas cinco (5)3categorias de práticas
que os gerentes podem utilizar: ri 2
n a
oli
1. Encontrar recompensas individuais
a M significativas;
2.
t
Vincular recompensas aoosdesempenho;
a C
3. Remodelar o trabalho
l d por meio de engrandecimento (horizontal) ou
e(vertical);
h
enriquecimento
c e
4. i
M avaliações críticas (feedback); e
Proporcionar
5. Esclarecer expectativas e objetivos.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 239


Motivação no Trabalho – Uma Integração das Teorias de
Motivação
• As teorias de motivação proporcionam suporte ao uso de - 0 8várias
8 3 8
4 9 .
práticas gerenciais voltadas para fazer crescer a motivação das
.9
pessoas. A seguir, são apresentadas cinco (5) categorias
3
de práticas
1
que os gerentes podem utilizar: i2 a r
Práticas Gerenciais
Encontrar recompensas individuais ol in Descrição

M
Ao adequar as recompensas às necessidades e desejos de cada indivíduo, as empresas

a
significativas
Vincular recompensas ao os t
podem criar uma vantagem competitiva em atrair novos colaboradores.

C
As recompensas devem ser vinculadas diretamente ao desempenho de modo a
desempenho
d a incentivar o comportamento desejado. Recompensas podem ser financeiras ou não $.

l e
Remodelar o trabalho (por meio de
e
O engrandecimento acrescente outras tarefas de complexidade semelhantes; e o

chcríticas
engrandecimento ou enriquecimento) enriquecimento torna o trabalho mais motivador com aumento da responsabilidade.

M i
Proporcionar avaliações Pessoas com forte necessidade de realização buscam pelo feedback. Os efeitos da
(feedback) avaliação crítica sobre o desempenho são evidentes.
Uma vez que os objetivos ajudam as pessoas a analisar e planejar seu desempenho,
Esclarecer expectativas e objetivos suas expectativas em esforço – desempenho devem ser enfatizadas.

240
Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199.
Motivação no Trabalho – Uma Integração das Teorias de
Motivação PRÁTICAS MOTIVACIONAIS
Encontrar Vincular Proporcionar
Esclarecer
- 0 8
38
recompensas recompensas Remodelar o avaliações
expectativas
individuais ao trabalho críticas
9 .8
4
e objetivos
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO significativas desempenho (feedback)
.9
Hierarquia das Necessidades
2 13
de Maslow e ERG (Alderfer)
a r i 3

Teorias de
li n
o
Necessidades de McClelland 5
Conteúdo da
Motivação
(Realização, Afiliação, Poder)
a M
Teoria dos Dois Fatores de
os t 1
Herzberg
a C
Teoria da Expectativa
l e d 4
(Vroom)
h e
ic
Teorias de
Teoria da Equidade
M
Processo da 4
(J. Stacey Adams)
Motivação
Teoria da Fixação de 3
Objetivos (Locke)
4 4 3 5 4
Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. Não existir nenhuma marcação “X” indica que a teoria não guarda relação entre as 241
teorias e as práticas. Não significa que a teoria afirma que a prática é ineficaz!
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
Teorias Motivacionais os t a M ol i n

a C
e d
ch el
M i
Motivação no Trabalho
Interligando as Pessoas no Ambiente de Trabalho
Motivação no Trabalho – Interligando as Pessoas no Ambiente de Trabalho

- 0 8
• À medida que os trabalhos vão se tornando mais complexos, 8 3 8 as
pessoas passam a depender cada vez mais umas 4 9 .
das outras;
3 .9
2 1
• Para facilitar as ligações entre as pessoas, a r i a Delloite recomenda uma
li n
série de táticas: o
M a interligação;
✓ Projetar um espaço físico que
s t a propicie
Co
✓ Construir um “colchão organizacional” de tempo e espaço (para troca de
ideias); d a
e l e
✓ Cultivar comunidades;
ic h
✓ EstimularMredes ricas de relações com alto nível de qualidade; e
✓ Proporcionar ferramentas de colaboração.

Fonte: Hitt et al. (2016), Comportamento Organizacional, pág. 169-199. 243


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
t
Liderando para o Futuro a Cos
e d
c el
h
i
M de Líderes; Mentoring; Coaching
Desenvolvimento

244
Liderando para o Futuro
- 0 8
• Os líderes assumem (ou deveriam assumir) a responsabilidade 8 3 8 pelo
desenvolvimento dos futuros líderes. Deveria ser, 9 4 .
9 a principal tarefa
talvez,
de um líder! 1 3 .
r i 2
n a
oli
M
• O mentoring é uma prática que permite aos líderes o desenvolvimento de
sta em posições de liderança na
seus liderados para desafiosofuturos
organização. a C
l e d
ch e
i
M os líderes ajudam a preservar e a desenvolver a cultura da
• Como mentores,
organização ao mesmo tempo em que transmitem seus conhecimentos.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 381-383. 245


Liderando para o Futuro
- 0 8
Mentoring é um programa de desenvolvimento de colaboradores . 38
8 sob o qual um
9 9
4para atuar como um
indivíduo sênior ou mais experiente (o mentor) é designado.
13 júnior (mentee /
conselheiro, orientador ou guia para um colaborador2mais
mentorado). O mentor é responsável por fornecer a r i
suporte e feedback para seu
l i n de desenvolvimento e crescimento
na organização. M o
mentee em temas que o ajudem em seus desafios

s t a
Co sênior que patrocina e apoia um colaborador
Portanto, um mentor é um colaborador
d a
e l e
menos experiente, seu “protegido”. Os mentores bem-sucedidos são bons professores.
c h
Eles apresentam ideias com clareza, são bons ouvintes e demonstram empatia para
Mie sentimentos de seus protegidos. Esses relacionamentos são
com os problemas
válidos tanto para as funções profissionais como psicossociais.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 381-383. 246


Fonte: http://www.businessdictionary.com/definition/mentoring.html
Liderando para o Futuro
- 0 8
Os relacionamentos mentor-mentorado abordam tanto 3 8
8quadro:
as funções
profissionais como psicossociais, conforme 4 9 .
3 .9
2 1
Funções da Relação de Mentoring (mentor→mentorado)
a i
r Funções Psicossociais (do mentor)
Funções Profissionais (do mentor)
l i n
Pressiona a organização para conseguir tarefas desafiantes e o o Aconselha o “protegido” a respeito de ansiedades ou
o
a M incertezas para ajudar a melhorar sua autoconfiança.
o
com impacto para o seu “protegido”.
o
Prepara o “protegido” para desenvolver sua habilidades s t e o Age como modelo de conduta (ética).
atingir seus objetivos do trabalho. C
aexposição a o Oferece amizade e aceitação.
o
e d
Dá assistência ao “protegido” ao fornecer-lhe
l
o Compartilha experiências pessoais com o “protegido”.

c h e
pessoas influentes dentro da organização.

Mi para possíveis contatos ou


o Defende o “protegido” de possíveis riscos a sua reputação.
o Patrocina o “protegido” ao indicá-lo
promoções.
o Age como um propagador das ideias que o “protegido” hesita
em compartilhar com seu supervisor direto.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 381-383. 247


Liderando para o Futuro
- 0 8
.8
O mentor desenvolverá a relação, mostrando informalmente ao 38
9 9
4 fora dos
mentorado como a organização de fato funciona
1 3 .
procedimentos e estruturas formais. ri 2
n a
Muito mentores sentem a necessidadeoli de compartilhar seus
a M
s
aprendizados com as gerações
o t mais jovens e querem deixar um
C
legado. O programa deamentoring é uma oportunidade.
l e d
e
ch proporciona acesso “sem filtros” a informações
O programa também
i
M de níveis inferiores, permitindo a identificação de
de funcionários
potenciais problemas dentro da organização.
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 381-383. 248
Liderando para o Futuro
- 0 8
Os programas formais de mentoring têm mais chances .8 de sucesso se 38
9 4 9
1 3 .
combinarem apropriadamente o estilo, as necessidades e a experiência
do mentor e do mentorado. i2 a r
Os mentores podem ajudar muito nool progresso do “protegido”, pois in
a M
st suas redes de relacionamentos.
podem obter recursos e acionar
o
a C
e d
c
Cuidado deve ser htomado com o risco de el
reforçar um estilo “preferido”
M i
da organização, o que pode deixar pessoas de diferentes perfis isoladas
do processo de mentoring e das oportunidades na organização.
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 381-383. 249
Liderando para o Futuro
- 0 8
Diferença entre Mentoring e Coaching
.8 38
9 4 9
• As duas abordagens possuem a mesma finalidade: 1 3 . ajudar pessoas a
r i
conseguirem superar suas limitações e alcançarem 2 os seus objetivos.
i n a
l
• Porém, possuem características queoas tornam diferentes entre si.
a M forma de conseguir os melhores
t
• Combiná-las muitas vezes é asmelhor
o
resultados.
a C
e d
• Um líder poderia desenvolver
l as competências de Coaching e Mentoring.
h e
c abordagens permite que o Coach / Mentor consiga
• O domínio dasiduas
M o coachee / mentee se desenvolva ainda mais, já que ele já
fazer com que
passou pelas mesmas situações que o seu “pupilo”.
Fonte: http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/o-que-e-coaching-e-mentoring/ 250
Liderando para o Futuro
Diferença entre Mentoring e Coaching - 0 8
.8 38
9 4 9
Mentoring
1 3 . Coaching
o É uma espécie de tutoria onde um profissional mais velho e
mais experiente orienta e compartilha com profissionais mais
r i 2
o É um processo
desenvolvimento
de aceleração de resultados que consiste no
de competências e habilidades para o
n a
empresa, experiências e conhecimentos no sentido de dar-lhes li com êxito necessitam de: empenho, foco e ações efetivas por
jovens, que estão iniciando no mercado de trabalho ou numa alcance de resultados planejados, e para serem alcançados

orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas M


o parte do mentee. O responsável por conduzir um processo de
carreiras. O responsável por conduzir um processo de ta
o s coaching é denominado Coach ou na tradução literal,
mentoring é denominado Mentor.
a C “treinador”.
o
d
Embora também possam ter um viés mais pessoal,
ensinamentos vão ser focados na vida e
l
esses o Um Coach apoia e auxilia através de perguntas e técnicas

e
profissional do poderosas seu coachee a sair do estado atual para o estado
mentorado.
i h
c artifício que limite o tempo o O processo é conduzido através de sessões que podem ser
desejado.

em que as sessões serão M


o O mentoring não possui qualquer
realizadas. semanais, quinzenais ou mensais, com tarefas definidas para
que o coachee atue no sentido de alcançar as metas definidas,
dentro de seu prazo pré-determinado.

Fonte: http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/o-que-e-coaching-e-mentoring/ 251


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
t
Encontrar e Desenvolver Líderes
a Cos
e d
el
c h
i
M & Desenvolvimento
Seleção; Treinamento

252
Encontrar e Desenvolver Líderes Eficazes
- 0 8
.8 38
Seleção
9 4 9
13 .
i
• Identificar líderes eficazes é ao mesmortempo 2 difícil e importante!
n a
• Essa busca pode começar pela análise oli de conhecimentos,
a M
habilidades e capacidades necessários para uma liderança de modo
eficaz. os t
C
a não investir tempo adequado na sucessão
e
• As organizações parecem
l d
e
h surpreendem quando sua seleção se mostra
da liderança iecse
ineficiente!M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 386-387. 253


Encontrar e Desenvolver Líderes Eficazes
- 0 8
Seleção .8 38
9 4 9
13 .
• Podem ser utilizados, por exemplo, testes de
r i 2 personalidade para
detectar traços associados à liderançan–a extroversão,
conscienciosidade, e abertura a novas oli experiências (big five).
a M
• Também é importante testar o s t
o grau de automonitoramento
(autogerenciamento) do a Ccandidato à líder. Quanto mais habilidade de
l e d
ch e
autogestão possuir, mais indicado ele é, pois essa característica o torna
M i
capaz de compreender melhor as situações e de ajustar seu
comportamento a elas.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 386-387. 254


Encontrar e Desenvolver Líderes Eficazes
Seleção - 0 8
.8 38
9 4 9
• Entrevistas também podem ser realizadas para 3 . avaliar se experiências
1situação em que ele terá
anteriores do candidato podem ser úteis r i 2
à
que agir e também para verificar selionacandidato possui determinados
M o
traços de personalidade como extroversão, autoconfiança, visão,
s t a
o
oratória e carisma, por exemplo.
C
d a
e l e
ich
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 386-387. 255


Encontrar e Desenvolver Líderes Eficazes
- 0 8
.8 38
Treinamento & Desenvolvimento
9 4 9
13 .
• Empresas gastam milhões de dólares r i 2
com programas de
i a
nde líderes.
treinamento e desenvolvimento o l
a M de tamanho investimento, as
• Para maximizar os resultados
os t
organizações devemCreconhecer que o treinamento de
d ater mais sucesso se o indivíduo tiver um
liderança tende
e l e a
c
elevado grau
i h de autogerenciamento, pois esse tipo de pessoa
M
possui flexibilidade para mudar o próprio comportamento.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 386-387. 256


Encontrar e Desenvolver Líderes Eficazes
- 0 8
Treinamento & Desenvolvimento
.8 38
9 4 9
Potenciais resultados de um programa de treinamento 1 3 . & desenvolvimento:
i 2
r conteúdos críticos para uma
• Desenvolvimento de uma compreensãonsobre a
visão eficaz; o li
a M a implementação de uma visão;
• Desenvolvimento de habilidades
os t para
a C
• Desenvolvimento de habilidades como a construção da confiança e a
função do mentor; le d
h e
c podem aprender a avaliar melhor as situações,
i
• As pessoas também
modificá-lasM para que se ajustem melhor ao seu estilo e determinar qual
comportamento de liderança é mais eficaz para cada situação.
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 386-387. 257
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
t
Inteligência Emocional a Cos
e d
c hel
M i
Conceitos e Definições; Componentes da I.E; Estilos de Liderança; Estágios de
Desenvolvimento para a I.E.

258
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar i n
Conceitos eol Definições
a M
os t
a C
l e d
ch e Inteligência Emocional

M i
Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i ar
n Uma pessoa pode ter uma educação notável,
ol
a M um pensamento bastante analítico, uma visão
Uma forma de indicar se uma liderança é
eficaz é a inteligência emocional (IE); os t convincente e uma fonte inesgotável de

a C ideias geniais, mas, mesmo assim, pode ainda


e d não ser necessariamente um grande líder.

ch el
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 360-361. 260


Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
.8 38
9 9
4 participar de um
• “A Inteligência Emocional inclui a capacidade
1 3 .de
processamento sofisticado de informações r i 2 sobre as próprias emoções
i n a
e também sobre as emoções de outras
ol pessoas e a capacidade de
usar essas informações como um M guia para o pensamento e para o
sta
comportamento. Ou seja, oindivíduos com alto nível de inteligência
a C usam, compreendem e gerenciam suas
l e d
emocional prestam atenção,
emoções, e essas
c h ehabilidades servem a funções adaptativas que
i
M se beneficiam a si mesmas e aos outros.”
potencialmente

Fonte: Mayer; Salovey; Caruso. Emotional Intelligence: New Ability or Eclectic Traits? American Psychologist, 2008. 261
Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
ar
i n
ol
Como você pode dizer M
E como você pode
areconhecer essa
para uma pessoa se ela s t
ocompetência em você
Daniel Goleman nos
apresenta os
tem alta Inteligência
a C
Emocional?
e d mesmo?
componentes da IE...

ch el
M i

Fonte: Goleman, D. (1998), What Makes a Leader? p. 93-102. 262


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
Componentes daariInteligência
2
l i n
Emocional
t a M o
os
d aC
el e Inteligência Emocional
ich
M
Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
Cinco Componentes da Inteligência Emocional (IE) .8 38
9 4 9
Componente Descrição
.
13✓ Auto confiança
Marca Grupos
Habilidade de reconhecer e entender seu
i 2
ar
Autoconsciência temperamento, suas emoções e iniciativas, assim ✓ Autoavaliação realista

i n
como seus efeitos nos outros.
l
✓ Senso de humor com próprios defeitos

o
habilidades

M ✓ Confiança e integridade
Habilidade de controlar ou redirecionar impulsos e de autogere-
Autodisciplina
Autogerenciamento t a
temperamentos desordenados.
s
A propensão a ✓ Conforto com a incerteza nciamento /

otrabalho por razões que vão além ✓ Abertura para a mudança


protelar julgamentos, pensar antes de agir. automonito-

C
a ou posição. Uma propensão a
Uma paixão pelo
doddinheiro
✓ Motivação p/ execução de atividades
ramento

Motivação
eperseguir metas com energia e persistência.
✓ Otimismo, mesmo com o fracasso

h e l ✓ Compromisso organizacional

ic Capacidade de entender o modo de ser emocional ✓ Especialista em construir e reter talentos


Empatia
M
habilidades
das outras pessoas. Habilidade em treinar pessoas ✓ Sensibilidade a diferentes culturas em gerenciar
Consciência Social de acordo com suas reações emocionais. ✓ Serviço aos clientes sua relação
Capacidade de gerenciar relacionamentos e ✓ Eficácia em liderar mudanças com as
Habilidade Social demais
desenvolver networks. Habilidade para encontrar ✓ Persuasão
Gestão do Relacionamento fundamento comum e construir entendimento. ✓ Especialista em construir/liderar equipes pessoas
264
Fonte: Goleman, D. (1998), What Makes a Leader? p. 93-102.
Inteligência Emocional (IE)
(Classes, Capacidades Fundamentais e Grupos de Competências)

- 0 8
8 3 8
Habilidade de dirigir eficazmente
4 9 .
Habilidade de dirigir eficazmente

9
a nós mesmos nossos relacionamentos
Autoconsciência Autogerenciamento
1
Consciência3 .
Social Habilidades Sociais
Habilidade de controlar ou
r i
Capacidade2 de entender o Capacidade de gerenciar
Habilidade de reconhecer e redirecionar impulsos e
i n
modoa de ser emocional das relacionamentos e
entender seu temperamento, temperamentos
suas emoções e iniciativas, desordenados. l
A propensão a o entender as pessoas de
outras pessoas. Habilidade em desenvolver networks.

M
Habilidade para encontrar
assim como seus efeitos nos protelar julgamentos,
antes de agir.ta
pensar acordo com suas reações fundamento comum e
outros.
o s emocionais. construir entendimento.

✓ Autoconsciência
a C
✓ Autocontrole ✓ Empatia ✓ Liderança visionária

e d ✓ Influência
✓elEstado consciente
emocional ✓ Confiança ✓ Consciência
✓ Desenvolver os outros
ch✓ (consciensiosidade)
✓ Auto avaliação Organizacional
✓ Autoconfiança i
M ✓ Adaptabilidade
✓ Orientação a serviços ✓ Comunicação
✓ Mudança catalisadora
Orientação a resultados ✓ Gerenciamento de conflitos
✓ Construção de laços
✓ Iniciativa
✓ Trabalho de equipe e
colaboração
265
Fonte: Goleman, D. (1998), What Makes a Leader? p. 93-102. / Goleman, D. (2000), Leadership that gets Results, p. 78-90
Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
.38
8
9 9
4 de cuidar,
3 .
A característica
que é1própria
i 2
respecialmente
da empatia,

a
com relação
n
li trabalha, é o que as inspira a
às pessoas com quem se
Um componente primordial
da IE é a empatia. Os líderes M
o
que têm empatia podem
s t a permanecerem com um
líder quando surgem
C o e
perceber as necessidades problemas. O mero fato de
sentimentos a
l e d dos outros; alguém de importar com
você costuma ser

c h e frequentemente

M i recompensado com
lealdade.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 360-361. 266


Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
.8 38
A empatia pode ser definida como: 9 4 9
13 .
i 2
r lugar de outra pessoa;
• (PSICOL) Habilidade de imaginar-seano
l i n
M o
• (PSICOL) Compreensão dos sentimentos, desejos, ideias e ações
de outrem; s t a
C o
d a
• Qualquer ato de envolvimento emocional em relação a uma
l e
pessoa, a um grupo
e e a uma cultura;
i
• Capacidade h
c de interpretar padrões não verbais de comunicação;
M
• Sentimento que objetos externos provocam em uma pessoa.

Fonte: http://michaelis.uol.com.br/busca?id=Oaje 267


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
Estilos de Liderança a r i 2 &
l i n
Inteligência
ta
M o Emocional
os
d aC
el e Inteligência Emocional
ich
M
Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
38
.8
9
94 estilos de liderança.
• Executivos, Diretores, Líderes em geral usam3seis
1 .
r i 2
n a
• Cada um se originando dos componentes oli da Inteligência Emocional.
a M
o s t
C
a pesquisadores observaram que cada estilo
• Daniel Goleman e demais
l e d
h e
tem diferente cimpacto no clima organizacional (flexibilidade,
Mi padrões, recompensas, clareza, comprometimento).
responsabilidade,

Fonte: Goleman, D. (2000), Leadership that Gets Results, p. 78-90. 269


Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
.8
Seis Estilos de Liderança – Inteligência Emocional (IE) 38
4 9
Coercivo Agressivo Conselheiro Democrático
1 3 .9 Agregador Confiável
Os modos de ação Exige imediata
Estabelece altos
Desenvolve pessoas
r i 2
Forja consenso Cria harmonia e Mobiliza pessoas em

a
padrões de através da constrói laços direção de uma
dos líderes obediência para o futuro
desempenho
l i n participação emocionais visão

O estilo em uma “faça o que eu “faça como eu


M o “o que você “As pessoas vêm
frase digo” faço, agora”
s t a
“tente isso”
pensa?” primeiro”
“Venha comigo”

C o Desenvolver os
Implícita Conduzir à
execução, iniciativa, conduzird a
Consciência, Colaboração, Empatia, construção Autoconfiança,

einiciativa
competência da à execução, outros, empatia, liderança de equipe, de relacionamentos, empatia, mudança
Intel. Emocional autocontrole
e l autoconsciência comunicação comunicação estimulante

i ch
Em uma crise e/ou no Na obtenção de
Na ajuda de um
Na consolidação ou no
Na cura de rupturas em
Quando as mudanças
Quando os estilos
funcionam melhor
M
início dela, ou com
problemas de
resultados de uma
equipe motivada e
funcionários a melhorar
o desempenho ou
desenvolver força a
consenso, ou para obter
contribuição de
uma equipe ou na
motivação de pessoas
durante circunstâncias
requerem nova visão ou
quando é necessária
funcionários competente funcionários de valor uma clara direção
longo prazo de estresse
Impacto Negativo Negativo Positivo Positivo Positivo Muito Positivo
abrangente no
clima org. – 270 +
Fonte: Goleman, D. (2000), Leadership that Gets Results, p. 78-90.
Inteligência Emocional (IE)
-
Inteligência Emocional (IE) 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i

Fonte: Goleman, D. (2000), Leadership that Gets Results, p. 78-90. 271


Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
Poucos líderes têm todos os seis estilos em seu acervo e menos.8 38
ainda sabem quando e
9 4 9
como usá-los.
3 .
r i 21
i n a
o l
Um líder pode construir uma equipe com membros que empregam estilos diferentes.
a M
os t
a C
l e d
c h e
Os líderes podem expandir seus próprios acervos de estilos. Para isso, devem entender
Mi de inteligência emocional que fundamenta os estilos de liderança
qual a competência
de eles carecem. Podem então trabalhar assiduamente para melhorar seus quocientes.

Fonte: Goleman, D. (2000), Leadership that Gets Results, p. 78-90. 272


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
Estágios de Desenvolvimento
a r i 2 da
l i n
Inteligência
ta
M o Emocional
os
d aC
el e Inteligência Emocional
ich
M

273
Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
Processo de Cinco Etapas para Reprogramar o Cérebro e8Obter 3 8 + I.E.
4 9 .
3 .9
2 1
• Um líder com Inteligência Emocional pode monitorar
a
por meio de auto consciência, mudá-lo npara
i seu estado de humor
r melhor através de seu auto
li
gerenciamento, entender o impactoousando a empatia, e agir de forma a
a M
influencia o estado de humor dos
relações; os t outros por meio do gerenciamento das
a C
l e d
e
ch e McKee propõem um processo de cinco estágios
• Goleman, Boyatzis
i
M reprogramar o cérebro para mais comportamentos de
projetado para
inteligência emocional.

Fonte: Goleman, et al. (2001), Primal Leadership, p. 42-51. 274


Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
.8 e Obter + I.E.
Processo de Cinco Etapas para Reprogramar o Cérebro 38
9 4 9
1. Quem eu desejo ser?
1 3 .
2. Quem eu sou agora?
r i 2
3. Como eu chego lá?
i n a
o l
4. M
O que eu faço para que a mudança perdure?
5. Quem pode me ajudar? osta
a C
l e d
ch e
M i

Fonte: Goleman, et al. (2001), Primal Leadership, p. 42-51. 275


Inteligência Emocional (IE)
- 0 8
.8 e Obter + I.E.
Processo de Cinco Etapas para Reprogramar o Cérebro 38
4 9
1 3 .9
r i 2
i na
ol 4) O que
1) Quem 2) Quem sta3) Como M eu faço 5) Quem
eu desejo eu soua Co eu chego para que a pode me
e d
ser?
ch el
agora? lá? mudança ajudar?
M i perdure?

Fonte: Goleman, et al. (2001), Primal Leadership, p. 42-51. 276


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
Resumo e Implicações i n para os ar
ol
a M
t
Gestores e aOrganizações
Co
s
e d
c h el
M i
Fechamento e Retomada das Teorias e Tipos de Liderança

277
Implicações para os Gestores e Organizações
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
r líder
Saber o que defineaum
A liderança tem um papel
central para a compreensão do
i n para a
eficaz pode serlvalioso
E pode ter impactos em um
comportamento do grupo, pois
melhoria M o
de desempenho do
melhor clima organizacional e
grupo te,aconsequentemente da
é o líder quem, geralmente, na qualidade de vida dos
oferece a direção para alcançar o s organização. colaboradores!
os objetivos.
a C
le d
h e
M ic

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 389. 278


Implicações para os Gestores e Organizações
- 0 8
.8 38
Importância da Teoria dos 9 4 9
Traços 13 .
i 2
i nar
ol
a M
Estudos recentes e com t validações têm mostrado resultados
os ao uso de dimensões de personalidade
animadores no queCtange
(teoria dos traços),d aprincipalmente na aplicação do modelo Big Five. A
e l e
c h
extroversão, a conscienciosidade, e a abertura a novas experiências
Mi
mostraram uma relação forte com a eficácia da liderança.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 389. 279


Implicações para os Gestores e Organizações
- 0 8
Importância da Abordagem Comportamental .8 38
9 4 9
13 .
i2
• A principal contribuição da abordagemarcomportamental foi a
in
classificação da liderança em duasolcategorias:
a M
o s t
a C
• orientada para a tarefa (estrutura de iniciação), e
l e d
e
chas pessoas (consideração).
• orientada para
M i

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 389. 280


Implicações para os Gestores e Organizações
- 0 8
Importância de Abordagens Contingenciais .8 38
9 4 9
13 .
• Ao considerar a situação na qual o líder i 2
r inserido, as teorias
está
i a
n na compreensão da liderança.
o
contingenciais prometiam um avanço l
a M
os t
• No entanto, apenas oda C
modelo de Contingência de Fiedler
e l e
apresentaram resultados mais satisfatórios.
ich
M

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 389. 281


Implicações para os Gestores e Organizações
Importância de Abordagens Contingenciais - 0 8
38
.8
Modelo de Contingência de Fred 9 9
4Fiedler
3 .
três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia da liderança 21
a r i
Relação Líder- Estrutura da Tarefa
li
Poder da Posição n
Liderados
M o
O grau de estruturação e
t a
s um líder tem sobre
O grau de influência que
O grau de confiança, formalização dos
o
procedimentos e das C variáveis como o poder de
credibilidade e respeito
d a contratar, demitir, tomar
que os membros do grupo
e l e para a
tarefas no trabalho.
têm pelo seu líder.
tarefa c h melhor conceder promoções e
Líderes orientados
i apresentam
ações disciplinares,
Líderes orientados para o
relacionamento têm melhor M
desempenho em situações
mais extremas de alto e
aumentos salariais.
desempenho nas situações
baixo controle.
de controle moderado.
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 389.

282
Implicações para os Gestores e Organizações
- 0 8
Importância da Liderança Carismática e .8 38
9 4 9
Transformacional 3 . 1
ri 2
n a
• As organizações estão oli cada vez mais
a M
procurando tdirigentes que exibam qualidades
os
de liderança
a C transformacional.
l e d
• Elas
h e querem
cnecessário
líderes com visão e com o carisma
M i para implementá-la.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 389. 283


Implicações para os Gestores e Organizações
- 0 8
Importância da Liderança Autêntica
.8 38
9 4 9
13 .
• Os líderes eficazes devem também
r i 2 ser autênticos e
desenvolver relacionamentos
i n a de confiança com aqueles
que desejam liderar.ol
a M
s
• A confiança entre
o t líderes e liderados pode ajudar na
redução adeCregras burocráticas quanto à definição de
l e d
e
expectativas e relacionamentos.
chgestores não confiáveis não são considerados líderes
•iOs
M eficazes!

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 389. 284


Implicações para os Gestores e Organizações
- 0 8
Importância da Sucessão .8 38
9 4 9
13 .
• É fundamental a preocupação r i 2e o investimento de tempo e
i n a
recursos na identificação
o l dos líderes do futuro (sucessão).
• A alta administração
a Mtambém deve considerar o
investimentooem st treinamento e desenvolvimento da
a C meio de cursos, workshops, rodízio de
liderança
l e d por
ch e
responsabilidade (job rotation), treinamentos em
M i
programas de mentoring e coaching, dentre outros.

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 389. 285


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
M
da
Recado
Cos t
Final
a

e l e
ich
M
Seja o Líder da Transformação

286
- 0 8
.8 38
Você está no estado normal ou fundamental de9liderança? 4 9
1 3 .
• Estou na minha zona de conforto? (prendendo-me r i 2 aquilo que já conheço);
n a
• Estou mais voltado ao que as pessoasopensamli ou querem de mim? (atendendo
aos desejos dos outros no esforçotadeM ‘manter a paz’);
o s
• Estou mais fechado no meu a Cpróprio mundo, no meu ego? (colocando meus
l e d
c h e
interesses próprios acima dos interesses do coletivo);
i
M fechado, sem ouvir os sinais do ambiente externo?
• Estou internamente
(bloqueando os estímulos externos, concentrando-me mais nas tarefas e assim
evitando riscos).
Fonte: Robert E. Quinn (2005). Moments of greatness - fundamental state of leadership, HBR, Jul-Aug_2005. 287
Estado Fundamental da Liderança
Ficar no zona de conforto Orientado ao que os outros
querem ou8esperam de mim.
(mesmos resultados)
- 0
. 38
8aos estímulos
Estou focado no bem coletivo, nas
4
Eu estou aberto
9 9
necessidades da minha organização,
1 .
externos3que me permitem aprender
dos stakeholders, da minha
ri 2
continuamente?
n a
comunidade?
oli
Eu estou orientado aos meus valores a M Eu estou orientado a resultados (que
s t
o pauta
internos, por aquilo que me
C
a com qual
façam sentido para mim, conectados
(conectados com quem Eu sou,
l d
emeu Trabalho)? com quem Eu sou, com qual é o meu
h
é e
o
c
Trabalho)?
M i
Fechado no próprio mundo, sem ouvir Foco nos próprios interesses,
os sinais do ambiente externo. no próprio ego.
Fonte: Robert E. Quinn (2005). Moments of greatness - fundamental state of leadership, HBR, Jul-Aug_2005. 288
“Pessoas ‘normais’ que acham sua vida entediante, ou sem inspiração, são assim, pois nunca
tentaram ganhar conhecimento que as inspirassem. Estão tão hipnotizadas pelos seus
ambientes, pela mídia, pela televisão, por pessoas que ditam ideias e parâmetros que todos
lutam para imitar, mas que ninguém consegue alcançar em termos de aparência - 0 8 física,
definições de beleza e valor que são ilusões pelas quais as pessoas.se 8 3 8
rendem e vivem
9 4 9
mediocremente. E vivendo essa ilusão suas almas podem nunca
1 3 . aparecer para que possam

r i 2
mudar. Mas se alma vier à tona, a pessoa passa a se perguntar se existe algo além disso, ou por
n a
que estamos aqui, qual é o propósito da vida, para onde iremos, o que acontece quando
morremos. Se começarem a fazer tais perguntas, olipodem começar a flertar e interagir com a
a M
percepção de que estão tendo um colapso
os t nervoso. Mas na verdade são os seus velhos
C
conceitos que estão começando a desmoronar.”
a
l d
e D.C
e
DR. Joe Dispenza,
chChiropractic Medicine, Life University, Atlanta Georgia
i
Doctor of
M
Formado em bioquímica, Pós-graduação em anatomia e fisiologia,
neuroquímica, neurofisiologia e genética
Extraído do Documentário: Quem Somos Nós? (What the Bleep Do We Know!?) 289
Why good leaders make you feel safe
- 0 8
• March 2014 | TED2014 (12 minutes)
.8 38
• This talk was presented at an official TED conference, and was
9 4 9
featured by our editors on the home page

13 .
i 2
• What makes a great leader? Management theorist
i n ar
Simon Sinek suggests, it’s someone who makes
ol
their employees feel secure, who draws staffers
a M
s
into a circle of trust. But creating trust and safety
o t
— especially in an uneven economy — means
a C
taking on big responsibility.
e d
ch el
M i
• Simon Sinek – Leadership expert – explores how
leaders can inspire cooperation, trust and change.
He's the author of the classic “Start With Why”; his
latest book is “Leaders Eat Last.”

Fonte: https://www.ted.com/talks/simon_sinek_why_good_leaders_make_you_feel_safe 290


- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
t
Referências a Cos
e d
chel
i
Referências Principais
MLiderança e Educação
Dicas de Livros em
Vídeos

291
Referências Utilizadas
Falconi, V. O Verdadeiro Poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários, Nova Lima: INDG Tecnologia e
Serviços Ltda, 2009.
- 0 8
8 3 8
Goleman, D. Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente, Rio de Janeiro: Editora
Objetiva Ltda. 35ª Edição, 1995.
4 9 .
3 .9
2 1
Goleman, D. Leadership that Gets Results, Harvard Business Review, Mar-Apr, 2000, p. 78-90.

a r i
li
Goleman, D. Liderança: a inteligência emocional na formação de um n líder de sucesso, Rio de Janeiro: Editora Objetiva Ltda.
1ª Edição, 2015.
M o
Goleman, D. What Makes a Leader? Harvard Businessa
o s t Review, Nov-Dec, 1998, p. 93-102.

C
a Leadership: The Hidden Driver of Great Performance, Harvard Business
l e d
Goleman, D.; Boyatzis, R. E.; McKee, A. Primal
Review, Dec, 2001, p. 42-51.
e
chdo you motivate employees? Harvard Business Review, vol.46, no.1, 1968, pp.53–62.
Herzberg, F. One more time:ihow
M
Hitt, M. A.; Miller, C. C.; Colella, A. Comportamento Organizacional, [tradução e revisão técnica Teresa Cristina Padilha de
Souza], 3ª Edição, Rio de Janeiro: LTC, 2016.

292
Referências Utilizadas
Kotter, J. P. What Leaders Really Do, Harvard Business Review, May-June, 1990, p. 103-111.
- 0 8
.8 38
Psychologist, September 2008, Vol. 63, No. 6, pages 503 - 517.
9 4 9
Mayer, J. D.; Salovey, P.; Caruso, D. R. Emotional Intelligence: New Ability or Eclectic Traits? American

13 .
i 2
Oxford Living Dictionaries, https://en.oxforddictionaries.com/definition/personality_trait.

iar
n
o l
Renner, T. Psico, [tradução Marcelo de Abreu; revisão técnica Silvia H. Koller], Porto Alegre: AMGH, 2012.
a M
o s t
C
Robbins, S. P.; Judge, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro,
a São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
[tradução Rita de Cássia Gomes], 14ª
l e dEdição,

c h
Schwartz, T.; McCarthy, C. Managee Your Energy, Not Your Time, Harvard Business Review, October, 2007.
Mi
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). ABNT NBR 15.419:2006 – Sistemas de Gestão da Qualidade –
diretrizes para a aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2000 nas organizações educacionais, 1ª edição, 2006.

293
Livros Recomendados – Comportamento Organizacional

- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i

294
Livros Recomendados - Educação
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i

295
Livros Recomendados
- 0 8
• Inovação Na Sala De Aula - .8 38
Como A Inovação Disruptiva 9 4 9
1 3 .
Muda A Forma De Aprender.
r i 2
• Por Clayton M. Christensen, i n a
ol
Michael B. Horn, Curtis W.
a M
Johnson. o s t
a C
• Bookman, Edição: 1,
e d2012.
l
ch e
M i

296
Livros Recomendados
- 0 8
• O Foco Triplo. .8 38
9 4 9
• Por Daniel Goleman e Peter
13 .
Senge. i 2
i nar
• Objetiva, Edição: 1ª, 2016. ol
a M
os t
a C
e d
ch el
M i

297
Livros Recomendados
- 0 8
• The Best Teacher in You: How to .8 38
Accelerate Learning and Change 9 4 9
1 3 .
Lives.
r i 2
• Por Robert Quinn, Kate Heynoski, lin a
M
Michael Thomas, Gretchen Spreitzer. o
s t a
o 1 edition,
• Berrett-Koehler Publishers,
C
2014. d a
e
e l
ich
M

298
Livros Recomendados - Liderança
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
i 2
i nar
ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i

299
Livros Recomendados
- 0 8
• Como Avaliar Sua Vida? .8 38
9 4 9
• por Clayton Christensen, James
13 .
Allworth, Karen Dillon. i 2
i nar
• Alta Books, Edição: 1ª, 2012. ol
a M
os t
a C
e d
chel
M i

300
Vídeos Recomendados
• TED palestra de Simon Sinek “Why good leaders make you feel safe” (12 minutos)
- 0 8
38
✓ https://www.ted.com/talks/simon_sinek_why_good_leaders_make_you_feel_safe

9 .8
.9 4 em Português Tav (18 minutos)

3
TED palestra de Simon Sinek “Como os grandes líderes inspiram a ação” Legendado
2 1
https://www.youtube.com/watch?v=1mQieoaZVu8&feature=youtu.be
a r i
l i n
• TED palestra de Roselinde Torres “What it takes to M be aogreat leader” (9 minutos)
s t a
o
✓ https://www.ted.com/talks/roselinde_torres_what_it_takes_to_be_a_great_leader?utm_content=awesm-
C
a
publisher&utm_campaign=&awesm=on.ted.com_Torres&utm_source=linkedin.com&utm_medium=on.ted.com-static
d
e l e
• ichdelatores e diz ser "provável" conversa com Lula e DIlma. Do UOL, em Brasília
Marcelo Odebrecht critica
01/09/201511h55 >M Atualizada 02/09/201512h19. (1 minuto e 40 segundos)
• https://tvuol.uol.com.br/video/para-dedurar-precisa-ter-o-que-dedurar-afirma-marcelo-odebrecht-
04020C183268E4A95326
301
- 0 8
.8 38
9 4 9
13 .
Liderança e Motivação
i 2
ar
lin o
a M
os t Prof. Mateus C. Gerolamo

a C
e d
chel
M i

Muito obrigado

Você também pode gostar