Você está na página 1de 39

Co-Financiado por:

Módulo: Gestão de Stocks

Código da UFCD: 7850

Manual do Formando

Data: 20/07/2015
Elaborado por: Gabriel Filipe da Silva Cardoso

1 39
Co-Financiado por:

ÍNDICE

Introdução.............................. ...................................... ................................... ................................... 3


1.Noção e objetivos do Aprovisionamento .......................................................................................... 4

1.1.Função de um serviço de compras ................................................................... 4


1.2.Organização das compras ............................................................................... 5
1.3.Preenchimento de documentação comercial ...................................................... 8
1.4.Operações da gestão de stocks ..................................................................... 16

1.4.1.Armazenagem ....................................................................................... 16
1.4.2.Gestão de entradas/saídas ...................................................................... 17
1.4.3.Transportes........................................................................................... 18
1.4.4.Inventários ........................................................................................... 18

2.A gestão de stocks .......................... .................................... ..................................... ......................20

2.1.Gestão material de stocks ............................................................................ 20


2.2.Gestão administrativa dos stocks .................................................................. 20
2.3.Gestão económica dos stocks........................................................................ 21
2.4.Curva ABC como método de gestão ............................................................... 22
2.5.Classificação dos stocks ............................................................................... 24

3.Modelos e métodos de Aprovisionamento ......................................................................................28

Determinação de consumos ............................................................................... 33

4.Custos envolvidos nos stocks.................................... ................................... ..................................3 4


5.Elaboração de orçamentos........................................................ .................................... .................36
Conclusão.............................. ...................................... ................................... ..................................3 8

Bibliografia ............................. ...................................... ................................... ..................................3 9

2 39
Co-Financiado por:

Introdução

O presente manual destina-se à abordagem das principais técnicas e métodos de gestão de stocks,
no âmbito da função operacional de uma empresa.

O facto de se colocar à disposição da empresa os materiais necessários conduz, numa primeira


fase, à função Compra, ou seja, o conjunto de operações que permitirá a aquisição na altura certa,
na quantidade certa e na qualidade desejada e ao menor custo de todos os materiais necessários
ao desenvolvimento da atividade comercial da empresa.

Numa segunda fase, implica a definição de quais e em que quantidades os materiais que, por
diversas razões (quantidades mínimas de encomenda impostas pelos fornecedores, quantidades
económicas de encomenda, lead time dos fornecedores, oscilações de consumo/procura,
especulações de mercado, etc.), só permitem ao aprovisionamento colocar aqueles materiais à
disposição da empresa, em tempo útil, na quantidade e qualidade desejadas mediante a
constituição de stocks, o que implica, consequentemente, a sua gestão.

O aprovisionamento compreende, assim, as funções de compras e de gestão e organização:


receção qualitativa e quantitativa e a gestão física, administrativa e económica dos stocks.

Assim, «aprovisionamento» é o termo integrador de duas funções-base: a função «compra» e a


função «gestão de stocks», que serão desenvolvidos ao longo do manual.

3 39
Co-Financiado por:

1.Noção e objetivos do Aprovisionamento

1.1.Função de um serviço de compras


À função compras compete celebrar e fazer cumprir contratos bilaterais em condições económicas.

As Compras, como órgão dos Aprovisionamentos ao qual foi delegada a missão de negociar e
comprar bens ou serviços, tem como objetivo fundamental:
• Aprovisionar, nas melhores condições, as quantidades indicadas no pedido de compra
(requisição interna de compra), dos bens e serviços especificados, ao fornecedor
selecionado.
• Os materiais devem satisfazer integralmente todas as especificações, normas técnicas,
requisitos de qualidade, certificações de ensaios e garantias técnicas, explícitos nos pedidos
de compra;
• Os prazos de tratamento da encomenda, de fornecimento, de transporte, de
desalfandegamento e de receção (componentes do prazo de aprovisionamento indicado no
pedido de compra) devem ser estritamente respeitados, a fim das datas limites, indicadas
no plano mestre da produção, não serem ultrapassadas;
• Os preços de compra devem ser os melhores do mercado;
• As condições de pagamento negociadas com os fornecedores devem estar cobertas,
sempre que possível, pelas condições de recebimento dos clientes, acordadas pelas
Vendas.

Objetivos Específicos das Compras


Como objetivos específicos podem considerar-se os seguintes:
• Fazer cumprir todos os compromissos negociados com os fornecedores em cada contrato;
• Ter no ficheiro de fornecedores, eventualmente, numa base de d ados (informática), um

leque de fornecedores para cada material, embora se opte por um fornecedor preferencial
cujo nível de serviço logístico seja o mais elevado;
• Manter atualizada a informação relativa aos itens de compra corrente, face à evolução e
desenvolvimento de novos materiais e técnicas.

A Estrutura de Compras
A estrutura orgânica das Compras pode apresentar diversos modelos, consoante os objetivos da
empresa, e pode, seguir critérios de subdivisão, tais como:
• Por material - equipas de compradores especializados por tipo de bem ou serviço;
• Por mercado - equipas de compradores especializadas no:
- Mercado Nacional;
- Mercado Estrangeiro.
(O Mercado Estrangeiro pode subdividir-se por regiões: União Europeia, América do
Norte, América do Sul).

4 39
Co-Financiado por:

Complementarmente, ainda podem coexistir os órgãos estruturais seguintes:


• Transportes - um órgão que se dedique exclusivamente à gestão dos transportes dos
materiais adquiridos, bem como à contratação de empresas transportadoras em regime de
outsourcing;
• Planeamento - um órgão que responda pelo planeamento de Compras, e que controle os
prazos de aprovisionamento versus prazos limites (definidos a partir do plano mestre da
produção).

Tipos de Compras
Fundamentalmente existem dois tipos de compras:
• As compras de bens tangíveis/materiais;
• As compras de serviços;

Compras de materiais - cujas encomendas podem ser de dois tipos:

Contratos fechados
- Contratos fechados - encomendas a que correspondem uma ou mais entregas até à sua
liquidação dentro dos prazos limites;
Contratos abertos
 Contratos abertos - encomendas a prazo, normalmente por períodos anuais, em que as
entregas são pré-definidas e programadas no período estabelecido ou a pedido na
quantidade necessária e no momento oportuno.

Compras de serviços
 Compras de serviços - cujas encomendas, também, podem ser de dois tipos:
 Fornecimento de bens intangíveis, tais como serviços de contabilidade, software, ...
 Subfornecimentos ou subcontratos, isto é, adjudicações de parcelas de trabalho.

1.2.Organização das compras


O processo de compra
O processo de compra tradicional desenvolve-se através de uma sequência de atividades, das
quais se destacam as seguintes:
1. Formalização das especificações;
2. Análise do pedido de compra;
3. Seleção de fornecedores;
4. Consulta a fornecedores;
5. Análise de propostas;
6. Adjudicação da encomenda;
7. Seguimento da encomenda;
8. Receção da encomenda;
9. Conferência de faturas;
10. Tratamento de reclamações;
11. Ordem de Pagamento.

5 39
Co-Financiado por:

A Formalização das Especificações


As especificações dos materiais e serviços a comprar devem ser formalizadas em pedidos de
compra pelos utilizadores com competência para o efeito.

Exemplos:
• Os materiais consumíveis na produção, tais como matérias
-primas, devem ser
especificados pelos projetistas da engenharia do produto;
• Os materiais de utilização permanente, tais como o equipamento produtivo, devem ser
especificados pelos técnicos industriais da engenharia do processo;
• Os materiais utilizados no âmbito do sistema de informação dev em ser especificados
pelos especialistas das tecnologias da informação (hardware e software), mas os
consumíveis (suportes de informação) podem ser especificados pelos respetivos
utilizadores.

Análise do Pedido de Compra


Os pedidos de compra, emitidos pelos utilizadores ou pelos gabinetes técnicos, ao chegarem a
Compras são distribuídos pelos compradores (eventualmente especializados).

Na análise do pedido de compra, deve ser formada uma ideia global sobre todos os aspetos
técnico-económicos da(s) necessidade(s) e verificada a sua coerência. O pedido da compra deve
ser revisto e se necessário completado ou corrigido, pois vai desencadear a emissão das consultas
as quais devem estar isentas de erros e omissões, e ser este o momento exato para a última
retificação.

Uma cópia do documento final revisto e visada pelo comprador deve ser remetida para o emissor
do pedido de compra srcinal.

Seleção de Fornecedores
O comprador face à(s) necessidade(s) e com acesso aos ficheiros de materiais/serviços e de
fornecedores deve proceder à seleção dos fornecedores a quem dirigirá as consultas.

Classificação de fornecedores
Há empresas que, fazendo sistematicamente uma análise do nível de serviço logístico dos
fornecedores, os mantém classificados numa das três categorias:
• Qualificado;
• Qualificável;
• Rejeitado.

Neste caso, a seleção dos fornecedores está facilitada, podendo escolher-se os da categoria 1, cujo
nível de serviço está acima dos 80%, porque são esses que dão maior garantia de satisfação.

Consulta a Fornecedores
As consultas devem ser emitidas, indicando-se o prazo para receção das propostas dos
fornecedores e os critérios de seleção, em que o preço pode não ser o parâmetro decisivo.

6 39
Co-Financiado por:

Análise de Propostas
Recebidas as respostas às consultas, também designadas propostas dos fornecedores, deve
elaborar-se um mapa comparativo tipo matriz, onde se indicam todas as variáveis da consulta e se
interligam com as ofertas dos fornecedores, com a finalidade de serem comparadas e analisadas,
tendo em vista a adjudicação da encomenda ao fornecedor que formulou a melhor proposta,
segundo os critérios estabelecidos

Adjudicação da Encomenda
Antes de se decidir a adjudicação pode passar-se por uma fase de negociação.

A formalização da encomenda é sempre redigida em documento próprio da empresa,


correntemente editado por via informática. Nesta situação, basta ao comprador preencher os
campos obrigatórios, e os facultativos se necessário, e promover a respetiva impressão no número
de cópias que desejar.

É este documento, denominado encomenda ou nota de encomenda, que irá ser enviado para o
fornecedor.

Seguimento da Encomenda
Esta atividade é de crucial importância, no tratamento da compra, para que o objetivo, no que
concerne ao cumprimento do prazo de entrega, seja alcançado.

Trata-se de efetuar relances com o fornecedor, o transportador, o despachante, no sentido de


acompanhar o fornecimento desde a empresa fornecedora até à entrega, identificar quaisquer
problemas e encontrar soluções para evitar previsíveis atrasos.

Receção da Encomenda
As Compras podem acompanhar a receção do fornecimento e através das cópias das guias de
entrada (provisórias e definitivas) ou através do acesso direto à informação introduzida pela
Receção no sistema informático, confirmam se o material foi entregue em conformidade com todos
os requisitos da encomenda (quantidade, qualidade, prazo, preço, ...).

Qualquer não-conformidade deve ficar registada e ser comunicada de imediato, pelo comprador ao
fornecedor.

Conferência de Faturas
O comprador, responsável pela encomenda, pode verificar se as faturas emitidas pelo fornecedor
condizem com as condições da encomenda e com as guias de entrada, no entanto, o mais normal é
esta atividade ser realizada na área financeira.

As faturas devem conter, obrigatoriamente, a identificação do seu emitente e a do adquirente dos


produtos (bens e/ou serviços), os números de identificação fiscal de ambos, a quantidade e
denominação usual dos bens ou serviços, a taxa do IVA aplicável e o montante do imposto devido.
As faturas são, obrigatoriamente, emitidas por tipografia autorizada ou processadas por
computador, e devem ser datadas, numeradas sequencialmente e processadas em duplicado.

7 39
Co-Financiado por:

O srcinal da fatura destina-se ao cliente e a cópia ao arquivo do fornecedor.

Em caso de extravio de uma fatura deve ser emitida uma nova fatura e anulada a anterior, mas,
nunca deve ser emitida uma 2ª via da fatura.

Tratamento de Reclamações
Qualquer não-conformidade detetada durante o processamento de uma encomenda deve ser
registada, para efeito de avaliação do nível de serviço logístico, e poderá srcinar uma reclamação
ao fornecedor.

As reclamações podem ter srcem nas atividades realizadas pelo comprador, mas também, nas
atividades inerentes à receção ou à área financeira, no entanto, deve competir exclusivamente a
Compras, apoiada pelo(s) órgão(s) detetor(es) da(s) não-conformidade(s), a ação de manifestar
formalmente ao fornecedor, através dos seus Serviços Comerciais ou da Assistência a Clientes, as
reclamações, com o objetivo de conseguir a resolução dos problemas.

Ordem de Pagamento
Depois de atendidas pelo fornecedor as eventuais reclamações, Compras deverá informar a área
financeira que ativará a tesouraria.

1.3.Preenchimento de documentação comercial

O documento é um registo que reproduz ou representa, uma coisa ou uma pessoa, podendo servir
de meio de prova ou de confirmação de um acontecimento, situação ou ocorrência.

Habitualmente escrito, pode também ter outro suporte material além do papel– registo em
disquete, CD, pen, microfilme, etc.

FunçõesRepresentação
 do documento:de um facto ou situação;
 Conservação (subsiste posteriormente ao facto que lhe deu srcem).

Destas funções resulta a seguinte classificação:


 Documentos de transmissão (informação a transmitir) - Notas de encomenda, guias de
remessa, faturas,...
 Documentos de posição (informação a conservar) - Fichas de clientes e fornecedores,
contas correntes, documentos de registos contabilísticos,..

As empresas têm necessidade de recolher ordenadamente os documentos que contêm registos de


dados e informações de interesse, garantindo a sua conservação e assegurando as consultas
provenientes dos seus diversos sectores.

Essa recolha, conservação e consulta são asseguradas pelo arquivo.

8 39
Co-Financiado por:

Documentos para arquivo:

Ficheiro de artigos:
Um ficheiro de artigos deve poder registar, a todo o momento, a totalidade de artigos existente em
stock e, para cada um deles:

Nome do artigo
 Nomenclatura
 Formas comerciais do produto
 Propriedades
 Acondicionamento
 Utilização na empresa
 Produtos de substituição
 Fornecedores possíveis
 Encomendas passadas

9 39
Co-Financiado por:

Ficheiro de fornecedores:
Deve conter:
 Nome do fornecedor
 O seu código
 Números de telefone e de fax
 Nome do empregado a contactar
 Principais produtos que fornece
 Contactos anteriores
 Informações diversas: encomendas realizadas, solidez financeira, etc.

Para que os ficheiros possam estar atualizados, torna-se necessário:

No ficheiro de artigos
 Acrescentar uma nova referência

Modificar as características que definem um produ to (designação, preço, … )
 Retirar um artigo que deixou de ser consumido/vendido
 Solicitar ou responder à procura de qualquer artigo
 Listar todos os artigos triados sob qualquer critério

10 39
Co-Financiado por:

No ficheiro de fornecedores
 Juntar ou suprimir um fornecedor de determinado artigo
 Introduzir ou alterar o preço do artigo apresentado por qualquer fornecedor
 Introduzir outras informações relevantes.

Guia de entrada
A guia de entrada é preenchida em quadruplicado para distribuir pelos seguintes serviços:

 Gestão de stocks;
 Contabilidade;
 Compras;
 Armazém.

Guia de saída
A guia de saída é preenchida em quadruplicado destinada a:

 Serviço requisitante;
 Gestão de stocks;
 Contabilidade;
 Armazém.

11 39
Co-Financiado por:

Ficha de armazém

Alguns cuidados:


As fichas de armazém (uma para cada artigo existente em armazém) registam-se as
quantidades entradas, as saídas e os stocks;
 Conferir periodicamente, as quantidades referidas nas fichas e as existências reais em
armazém.

12 39
Co-Financiado por:

Ficha de inventário
Um inventário consiste numa operação de contagem física dos artigos nas prateleiras do armazém.
A todo o momento deve-se conhecer a posição atualizada dos stocks para cada referência, em
quantidade e por local.

Guia de remessa
A guia de remessa constitui o documento de entrega dos bens a fornecer. Por vezes também se
fala em guias de entrega/receção; trata-se de documentos com a mesma função das guias de
remessa e que, portanto, deverão ter o mesmo conteúdo.

13 39
Co-Financiado por:

As guias de remessa devem conter, pelo menos, os seguintes elementos:


• Nome, firma ou denominação social, sede ou domicílio e número de identificação fiscal do
remetente;
• Nome, firma ou denominação social, sede ou domicílio e número de identificação fiscal do
destinatário ou adquirente;
• Número e data da guia;
• Especificação dos bens, com a indicação das quantidades;
• Locais de carga e descarga e data e hora de início do transporte, quando forem utilizadas
como documento de transporte.

As guias de remessa serão substituídas por guias ou notas de devolução, quando se trate de
devoluções de mercadorias anteriormente transacionadas entre as mesmas pessoas.

14 39
Co-Financiado por:

Fatura

Uma fatura é um documento comercial que representa a venda aos clientes. Em geral, a fatura só
é emitida para pagamentos ainda não efetuados (vendas a prazo).

Nela são discriminados todos os itens comprados na operação, e por isso, a fatura também é usada
como controle.

As faturas ou documentos equivalentes devem ser datados, numerados sequencialmente e conter


os seguintes elementos:
a) Os nomes, firmas ou denominações sociais e as de ou domicílio do fornecedor de bens
ou prestador de serviços e do destinatário ou adquirente, bem como os correspondentes
números de identificação fiscal dos sujeitos passivos de imposto.
b) A quantidade e denominação usual dos bens transmitidos ou dos serviços prestados,
com especificação dos elementos necessários à determinação da taxa aplicável; as
embalagens não efetivamente transacionadas devem ser objeto de indicação separada e
com menção expressa de que foi acorda da sua devolução;
c) O preço, líquido de imposto, e os outros elementos incluídos no valor tributável;
d) As taxas aplicáveis e o montante de imposto devido;
e) A data em que os bens foram colocados à disposição do adquirente, em que os serviços
foram realizados ou em que foram efetuados pagamentos anteriores à realização das
operações, se essa data não coincidir com a da emissão da fatura.

As faturas são, obrigatoriamente, emitidas por tipografia autorizada ou processadas por


computador, e devem ser:
• Datadas;
• Numeradas sequencialmente;
• Processadas em duplicado (ou em triplicado, quando a fatura for utilizada como
documento de transporte), destinando-se o srcinal ao cliente e a cópia ao arquivo do
fornecedor (e, quando exista, o triplicado às entidades fiscalizadoras).

15 39
Co-Financiado por:

1.4.Operações da gestão de stocks

1.4.1.Armazenagem

A função armazenagem corresponde à gestão do espaço necessário para manter artigos em stock.
Envolve decisões sobre localização, dimensionamento, layout e configuração.

16 39
Co-Financiado por:

A Gestão de Infraestruturas procura definir o número, tipo e dimensão das infraestruturas nodais,
as tarefas a realizar em cada uma e o tipo e quantidade de stock que cada uma irá comportar, bem
como os tipos de ligações entre elas através das infraestruturas de transporte e comunicação.

Tem também como objetivo a gestão interna de cada uma das infraestruturas da rede, de forma a
que as tarefas atribuídas a cada uma sejam realizadas com o máximo de eficiência e rigor.

As políticas de centralização de muitas empresas criam a oportunidade consolidar volumes.


Associado a isto vem a sofisticação de meios de movimentação, arrumação e preparação de
artigos, muitas vezes com automatização parcial ou total da operação. O armazém torna-se mais
um local de ordenação de que de armazenagem.

A armazenagem é uma atividade que existe enquanto existirem stocks. No entanto, com a
coordenação entre parceiros da Cadeia de Abastecimento e com a ajuda das Tecnologias de
Informação e Comunicação, que potenciam o fluir rápido da informação, a necessidade de deter
stocks torna-se cada vem mais ténue, e os armazéns transformam-se em pontos de separação,
consolidação ou simples transbordo.

O manuseamento de materiais sai reforçado. É nos armazéns, que passam a chamar-se centros de
distribuição, que se realizam as tarefas de receção, desagregação, reagregação e expedição de
produtos, sem esquecer algumas operações de transformação como o embalamento, a
etiquetagem, ou a montagem de kits promocionais.

1.4.2.Gestão de entradas/saídas

A determinação do nível de stocks pretendido faz-se recorrendo a modelos que atualmente se


sustentam intensivamente em Tecnologias de Informação. O nível de serviço pretendido determina
o nível de stock de segurança a manter.

Quanto maior o nível de serviço aos clientes (menor nível de ruturas), mais stock de segurança
importa deter. Um dado importante é a incerteza (da procura e do prazo de entrega dos
fornecedores) que a Gestão de Stocks enfrenta. Para fazer face a uma maior incerteza, o stock de
segurança tem que ser maior para o mesmo nível de serviço pretendido.

A manutenção do nível de stocks ótimo, por sua vez, compara-se ao efeito de uma válvula: ajusta
o fluxo de entrada ao fluxo que se verifica do lado da saída.

O agendamento das entregas é outro fator importante para o bom funcionamento de um armazém
e para o bom entendimento com os fornecedores. Não pode haver um bom relacionamento entre
uma organização e os seus fornecedores se esta sistematicamente obriga a que as viaturas deles
fiquem imobilizadas durante horas, ou, vice-versa, que eles não apareçam atempadamente e
obriguem ao desperdício de horas de recursos humanos de receção.

17 39
Co-Financiado por:

A tendência vai no sentido do fornecedor único e das parcerias a longo prazo, à medida que as
empresas se deslocam das relações baseadas em transações para as relações baseadas em
parcerias. Os contratos de longo prazo ou rolantes tornaram-se a norma, não só nas matérias-
primas compradas mas também no abastecimento de artigos finais, nos transportes, no aluguer de
armazéns e nos serviços de informações.

1.4.3.Transportes

As funções transporte e movimentação representam importantes instrumentos de valor logístico


acrescentado aos processos, já que interferem diretamente com alguns aspetos de extrema
importância para a distribuição dos produtos e para a realização dos serviços.

A rodovia mantém-se como o modo principal de transporte, mas o impacto da legislação ambiental
e das normas de segurança irá moldar os desenvolvimentos futuros em transportes.

Três fatores determinam o desempenho do Transporte, e deverão ser tidos em conta aquando da
escolha do modo de transporte a utilizar: o custo, a velocidade e a consistência.

No que diz respeito aos custos, o Transporte deve ser gerido numa perspetiva de Custo Total, e
não apenas de minimização do custo do Transporte. Isto porque a opção por meios de transporte
mais económicos pode levar a que a empresa incorra noutros custos que sejam superiores à
poupança conseguida.

A velocidade do transporte resulta do tempo que leva realizar determinado movimento, e tem
impactes importantes na disponibilização do stock para satisfazer os clientes, e também nos custos
de posse de stock durante o trajeto.

A consistência está relacionada com a variabilidade da velocidade, e é um dos aspetos da qualidade


do transporte. Os stocks de segurança são inversamente proporcionais à consistência do transporte
inbound, uma vez que esta é um dos fatores de incerteza com que a gestão de stocks se debate.

A congestão de tráfico tenderá a ser cada vez mais grave, assegurando o crescimento das entregas
noturnas e mesmo uma reformulação radical das redes de armazéns centrais. O renascimento de
pequenos armazéns de transbordo (ordenação e não retenção) já está a acontecer em alguns
sectores. O renascimento do caminho-de-ferro também se prevê.

1.4.4.Inventários

A todo o momento o gestor deve conhecer a posição atualizada dos stocks para cada referência,
em quantidade e por local.

Para verificar a qualidade do estado dos stocks (diferença entre o stock real e o registo informático
do stock), é necessário efetuar inventários e evidentemente atualizar o registo informático.

Um inventário consiste numa operação de contagem física dos artigos nas prateleiras do armazém.

18 39
Co-Financiado por:

Tipos de inventários:

 Inventário permanente;
 Inventário intermitente;
 Inventário rotativo

Inventário permanente:

Consiste em manter permanentemente atualizadas as quantidades de cada artigo em stock através


das transações.

Inventário intermitente:

É efetuado uma vez por ano e no final do ano contabilístico. Efetua-se para todos os artigos da
empresa o que implica uma apreciável carga de trabalho que pode perturbar a sua atividade.

Inventário rotativo:

Consiste em examinar o stock por grupos de artigos e verificar a sua exatidão em termos de
quantidades e localização desses artigos. A frequência de realização deste inventário é diferente
consoante o tipo/importância do artigo.

19 39
Co-Financiado por:

2. A gestão de stocks

2.1. Gestão material de stocks


À gestão física dos stocks compete assegurar que as operações realizadas com os materiais, desde
a sua entrega na empresa até à sua saída de armazém, sejam executadas com eficiência, isto é, ao
menor custo e em tempo oportuno.

A gestão física dos stocks tem como principais atribuições:

• Rececionar os materiais aprovisionados;


• Armazenar e conservar os stocks;
• Aviar ou expedir os materiais armazenados.

Enquadramento Estrutural da Gestão Física dos Stocks

As atribuições da gestão física dos stocks podem estar concentradas num único órgão estrutural ou
repartidas por vários órgãos ou serviços, como por exemplo os seguintes:
• Receção,
• Armazéns,
• Expedição.

Em empresas de pequena dimensão, normalmente existe um único órgão estrutural, devendo, no


entanto, manter-se a separação física daqueles serviços.

Em empresas de maior dimensão podem existir vários órgãos responsáveis pela gestão física dos
stocks, devendo haver uma dependência hierárquica e funcional do responsável pela função
aprovisionamento.

2.2.Gestão administrativa dos stocks

À gestão administrativa dos stocks compete conhecer permanentemente:


• Quais os materiais armazenados,
• Movimentos de entrada e saída de armazéns,
• Quantidades em unidades físicas e monetárias dos stocks.

Torna-se necessário, para gerir os stocks, ter um conhecimentoexato de cada “item” ou artigo das
existências não só em quantidade física, valor e qualidade, mas também em dimensão, forma,

peso e campo de aplicação.


O conhecimento das existências, em quantidade e em valor, responde a várias necessidades da
empresa, servindo para alimentar a contabilidade, gerir a tesouraria e gerir os
reaprovisionamentos.

20 39
Co-Financiado por:

É indispensável o conhecimento do preço unitário dos artigos para os poder integrar no cálculo dos
preços de custo dos produtos finais ou em curso. É portanto necessário que os stocks e os seus
movimentos sejam corretamente valorizados.

Assim a Gestão Administrativa de Stocks tem como objetivos:



Registar, atempadamente, as entradas e saídas dos bens;
 Conhecer as quantidades dos diversos bens, existentes em armazém;
 Planear a entrega das encomendas dos clientes;
Manter atualizadas as previsões de receção de encomendas dos fornecedores;
Analisar desvios entre as quantidades existentes e as que deveriam existir.

Desenvolve-se a 2 Níveis:

 No Armazém
 No Departamento Administrativo

No armazém
 Preenchendo guias de entrada e de saída e fichas de armazém.

No Departamento Administrativo:

 Controlar os stocks, comparando as existências reais com os saldos das fichas;


 Analisar os desvios verificados nas fichas;
 Comparar as existências e as previsões de novas entradas com as próximas saídas, com o
objetivo de desencadear uma próxima compra.

2.3.Gestão económica dos stocks

A gestão económica dos stocks compreende a aplicação de um conjunto de princípios, regras de


decisão e metodologias que permitem manter existências económicas.

Há autores que preferem a designação de gestão previsional de stocks, na medida em que se


baseia em técnicas de previsão, aplicadas ao cálculo das necessidades independentes.

A gestão económica dos stocks (GES) tem dois objetivos fundamentais:


• Determinar quanto reaprovisionar;
• Estabelecer quando reaprovisionar, isto é, quando solicitar uma intervenção de Compras
ou quando solicitar uma entrega de material, no âmbito de um contrato aberto com um
fornecedor (Exemplo: contrato anual de fornecimento com entregas parcelares).

Estes objetivos são concretizados para cada artigo do stock, que tem características específicas.

21 39
Co-Financiado por:

Os sistemas de gestão económica dos stocks (GES) são de dois tipos:


• Sistemas de reposição do nível de stock
• Sistemas de planeamento de necessidades

Sistemas de Reposição do Nível de Stock


Define-se reposição do nível de stock como o conjunto de procedimentos (regras de decisão,
métodos de actuação e rotinas de registo) que visa assegurar a disponibilidade física contínua de
artigos de stock, face a uma procura incerta.

Sistemas de Planeamento de Necessidades e Métodos de Aprovisionamento

Planeamento de necessidades
Define-se planeamento de necessidades de materiais como o conjunto de procedimentos que visa
estabelecer uma calendarização de reaprovisionamentos.

2.4.Curva ABC como método de gestão

O método ABC ou lei de Pareto, é recomendável pela sua simplicidade e eficácia, assegura a
manutenção de stocks médios reduzidos e conduz à incidência do esforço de gestão sobre os
materiais importantes, tornando mais económico o funcionamento associado.

Como não é possível nem aconselhável tratar todos os artigos da mesma forma, a análise ABC e
uma ferramenta de gestão muito simples, mas com grande eficácia na classificação correta dos
stocks, criando três níveis de prioridade distintos na gestão dos mesmos.

Assim, este método classifica os stocks em três grandes grupos, A, B ou C, de acordo com a
percentagem dos consumos anuais que cada grupo representa.

A separação e feita de acordo com a seguinte metodologia:


Classe A
Este é o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja representado por um
pequeno número de artigos: 15 a 20% do total de artigos correspondem a 75 a 80% do valor do
consumo anual total.

Classe B
Este e um grupo intermédio:20 a 25% do total de artigos representam 10 a 15% do valor do
consumo anual de todos os artigos.

Classe C
Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora represente um elevado
número de referências: 60 a 65% do número total de artigos correspondem a 5 a 10% do valor do
consumo anual de todos os artigos.

22 39
Co-Financiado por:

A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:

 Classe A - Os artigos devem ser controlados frequentemente de forma a manter


existências baixas e evitar ruturas.
 Classe B - Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.
 Classe C - Os artigos devem possuir regras de decisão muito simples e totalmente
automatizadas. Os níveis de stock de segurança podem ser elevados de forma a minimizar
os inconvenientes de eventuais ruturas.

Esta realidade sugere que sejam lançadas frequentes encomendas de reposição para os itens do
grupo A (em alternativa, encomendas anuais com entregas escalonadas, quando possível) o que
permite:
 Para o mesmo consumo anual, manter os níveis médios dos stocks em valores baixos;
 Gerir cuidadosamente os 20% de itens, sabendo-se que se estão a concentrar os esforços
de gestão sobre 80% do valor total do consumo anual.

A prática recomenda que:


• O número de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo A deve ser de 6 a 12;
• O número de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo B deve ser de 3 a 4;
• Sejam lançadas apenas 1 a 2 encomendas de reaprovisionamento par a os numerosos
itens do grupo C, podendo mesmo adquirir-se quantidades um pouco superiores às
necessidades previstas e a menor preço unitário, dado o pouco peso deste grupo no
consumo total.

23 39
Co-Financiado por:

Algoritmo da Análise ABC:

(1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de consumo


(2) Calcular o valor acumulado
(3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor)
(4) Calcular a percentagem acumulada (em valor)
(5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de referências
(6) Classificação dos artigos (A,B ou C).

O método ABC como suporte de decisão

Naturalmente que a utilização do método ABC para o reaprovisionamento, não deve ser impeditiva
do cálculo do ponto de encomenda e de outros parâmetros da gestão dos stocks, que visam
prevenir as situações de rotura.

2.5.Classificação dos stocks

É habitual classificar os stocks segundo o lugar que ocupam ao longo do processo de produção.
Assim, teremos, de montante para jusante:

24 39
Co-Financiado por:

25 39
Co-Financiado por:

Analisemos agora uma classificação de stocks de acordo com a sua utilização ou função. Neste
contexto, consideremos cinco tipos diferentes de stocks, a saber:

• Stocks sazonais ou cíclicos


• Stocks de antecipação
• Stocks de segurança
• Stocks em trânsito
• Stocks de ocasião

Stocks sazonais ou cíclicos


Quando a procura varia ao longo do ano, há que escolher entre variar o nível de produção,
acompanhando o perfil das vendas (stocks quase nulos), ou fixar a produção num ritmo constante
e igual à procura média durante o ciclo (stocks variáveis e, por vezes, de grande dimensão).

Qualquer destas decisões extremas, ou outra intermédia, pode ser adotada pela empresa após
ponderar custos de armazenagem e custos resultantes de variações do nível de produção. Estes
custos dependem, evidentemente, da estrutura particular de custos de cada empresa para o
produto analisado.
Stocks de antecipação
O ciclo de produção, isto é, o tempo que decorre entre o lançamento em fabricação do produto e o
momento em que ele entra em stock de produtos acabados, é, frequentemente, de muitas
semanas ou, mesmo, de vários meses.

O cliente não se encontra disposto, a maior parte das vezes (quer se trate de um automóvel, de
um eletrodoméstico ou de um computador), a aguardar a entrega durante todo este tempo.

Então, mesmo para as empresas que trabalham por encomenda, torna-se necessário cobrir uma
parte do seu ciclo de produção fabricando antecipadamente peças e conjuntos que serão utilizados
em fases posteriores, com prioridade para os que possuem um ciclo mais longo.

Stocks de segurança
São os stocks que se constituem como resposta às incertezas:
• Da procura, por parte do mercado;
• Do prazo de entrega, por parte dos fornecedores.

Constituem-se, assim, stocks suplementares para proteção contra um aumento da procura em


relação à procura média e/ou contra o alongamento do prazo de disponibilidade dos materiais.

Não se pode, contudo, esperar uma segurança total senão com custos proibitivos. Torna-se, pois,
necessário definir uma frequência de satisfação imediata da procura, ou seja, um nível de serviço.
O seu valor permitirá calcular o valor do stock de segurança correspondente.

26 39
Co-Financiado por:

Stocks em trânsito
Compreendem artigos que circulam entre as diferentes fases do processo de aprovisionamento,
produção e distribuição. Exemplos: produto acabado entre um armazém central e um armazém
regional; produtos em curso de fabricação entre postos de trabalhos sequenciais no processo de
produção.

Stocks de ocasião
O preço de certos materiais – sobretudo matérias-primas como o cobre, o café, o petróleo, etc. –
flutua consideravelmente em curtos espaços de tempo. As empresas decidem, então, comprar
grandes lotes sempre que o preço se encontra em queda.

27 39
Co-Financiado por:

3.Modelos e métodos de Aprovisionamento

Modelos de aprovisionamento
Com estreita relação com os Sistemas de Custeio, assume relevância particular a forma de
valorização dos fluxos de saída de produtos (ou fatores) de uma secção da empresa para outra.

Em particular, referimo-nos à gestão de stocks em armazém, tentando responder à seguinte


questão: como valorizar um produto (ou fator) que sai do armazém para ser utilizado numa
determinada atividade (atividade vendas, no caso dos produtos, ou qualquer outra, no caso de
fatores)?

De facto, quando um fator de produção “dá entrada” em armazémtraz, associado a si um custo


(que depende do preço e das condições de compra); o mesmo acontece com os diversos produtos
que entram nos respetivos armazéns.

Num determinado período de tempo é possível que entrem nos respetivos armazéns diversas
quantidade do mesmo fator ou produto a diferentes custos. Se assim for, no momento em que se
efetue a primeira saída de armazém do item em causa, por que valor é que ele deverá sair? Ou
seja, qual o custo a imputar à secção à qual ele se destina?

Para responder a esta questão, definiremos 3 critérios valorimétricos distintos e alternativos, a


saber:

FIFO (first in, first out)


De acordo com este critério, considera-se que saem primeiro do armazém as existências que lá
estão à mais tempo, isto é, as que foram as primeiras a entrar.

A sua utilização é adequada em situações de muito rápida rotação dos stocks, e em que se não

prevêem variações
simplicidade significativas
de aplicação prática. nos custos. As principais vantagens são as suas objetividade e

Como inconvenientes, são-lhe apontados o facto de subavaliar o custo das vendas, em períodos de
acentuada inflação, logo, sobrevalorizar as existências finais e o resultado, acontecendo
exatamente o contrário, em situações de descida dos custos de aquisição. Por estes motivos, é-lhe
imputada falta de rigor, na valorização.

LIFO (last in, first out)


Ao utilizarmos este critério, ao contrário da situação anterior, iremos considerar que as primeiras
unidades a sair são as que entraram em último lugar.

Considera-se defensável a sua utilização em situações de empresas ou sectores de demoradas


rotações de stocks, principalmente em períodos de elevadas taxas de inflação, na medida em que
permite uma valorização das saídas aos custos mais recentes reduzindo, ou mais exatamente,
diferindo os resultados.

28 39
Co-Financiado por:

Há, no entanto, aspetos menos positivos da aplicação do LIFO, como conduzir a uma subavaliação
dos stocks e permitir a manipulação dos resultados, por exemplo, com aquisição, no final do
período contabilístico, de produtos, em quantidades e preços unitários elevados, considerando-se a
sua saída contabilística sem saída física.

A subvalorização das existências não permite o cálculo correto da taxa de rotação de stocks,
podendo penalizar a empresa, numa análise de rentabilidade, ou de performance. Por outro lado,
também será penalizante em caso de avaliação da empresa, para obtenção de crédito, operações
bolsistas, de fusão, etc.

Custo Médio Ponderado


Este último critério estabelece que qualquer unidade que saia num determinado momento do
armazém deverá sair com um custo associado que exprima o custo médio desse fator em
armazém, no momento da sua saída. Este critério também pode ser aplicado de forma mais
absoluta, calculando o preço médio de determinado produto ou fator na totalidade do exercício.

O Custo Médio Móvel Ponderado, permite calcular um custo unitário após cada entrada, ou seja, a
cada saída é imputado o custo médio, até essa data.
Facilmente se observa, que cada um dos critérios apresentados srcina um valor diferente para o
custo associado à saída do armazém, o que quer dizer que a escolha do critério, apesar de não ir
afetar o resultado final da empresa, tem alguma influência sobre os resultados das atividades e,
em contraponto, no valor da variação de existências do período em causa.

Chamamos ainda a atenção para o facto de o valor unitário das existências em armazém após cada
saída (bem como após cada entrada) ser diferente, dependendo do critério valorimétrico adotado.

Métodos de aprovisionamento
Um dos grandes problemas na gestão de stocks reside na determinação da altura em que devera
ser feita uma nova encomenda de um determinado produto. A incerteza associada a esta decisão
prende-se essencialmente com o carácter incerto da procura.

Para além disso, também a incerteza residente nos fornecedores assume-se como um problema.
Esta incerteza revela-se nos produtos defeituosos entregues pelo fornecedor e pelo não
cumprimento dos prazos de entrega acordados.

Desta forma, como modo de proteção contra a incerteza, constituem-se stocks de segurança.

Para o cálculo do stock de segurança de um determinado produto, é necessário conhecer:

 Variação da procura de cada artigo em relação à média;


 Variação do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relação à média;

Variação da quantidade boa entregue por fornecedor, em relação à média;
 Nível de serviço que a empresa quer oferecer. Neste caso, deve-se estabelecer uma
probabilidade de rutura de stock para esse nível de serviço. Exemplo: nível de serviço de
95%das encomendas = probabilidade de rutura de 5%.

29 39
Co-Financiado por:

No entanto,

 A procura é aleatória, seguindo uma lei de distribuição de frequências predefinidas;


 O prazo de aprovisionamento é aleatório, seguindo uma lei de distribuição de frequências
predefinidas;

A quantidade boa de artigos entregues é aleatória, seguindo uma lei de distribuição de frequências
predefinidas.

Em logística, acrescenta-se valor quando se tem:

 A quantidade certa – no momento certo – no local adequado


 A quantidade certa tem a ver com o lote mais económico a comprar em cada encomenda.

O momento certo pode ser determinado pelo método do ponto de encomenda.

No local adequado tem a ver com a correta movimentação e transporte dos stocks, dentro e fora
da empresa.

A quantidade certa:
O método do lote económico desenvolve-se a partir de alguns pressupostos:
• A procura é regular durante o ano;
• O preço unitário do artigo é conhecido e independente da quantidade selecionada;
• Não haverá ruturas dos stocks durante o ano;
• O custo de realização por encomenda é conhecido e constante;
• O custo de armazenagem do artigo é constante por unidade;
• O custo de armazenagem é proporcional ao valor do stock.

E de alguns custos:
O custo de compra do período é o produto do custo unitário do produto ( p ) pela quantidade
adquirida durante o período ( N ).

C1 = N x p

Sendo ( L ) o mesmo lote associado a todas as encomendas realizadas no ano e ( E ) o custo de


cada uma das encomendas, o Custo de todas as encomendas realizadas no ano é dado por:

C2 = E x ( N / L )

O custo de armazenagem de um item dos stocks envolve a taxa de posse dos stocks ( t ) e o
capital associado ao valor dos stocks médios.

30 39
Co-Financiado por:

A taxa de posse dos stocks (t) é composta por três taxas.

t = D1+D2+D3

1.Taxa relativa às despesas com os armazéns, reténs ou centros de distribuição:

D1 = Despesas / Valor do Stock Médio.

a. Salários e custos com o pessoal


b. Amortizações de infraestruturas
c. Furtos, deterioração, imposto, seguros, fretes

2. Os custos financeiros ou juros relativos ao capital que foi imobilizado para armazenar os stocks e
não foi aplicado no mercado financeiro que remuneraria este capital a uma taxa (D2).

3. Taxa de desvalorização do stock dada pelo rácio entre o valor da desvalorização e o capital
imobilizado com o stock médio (D3).

Como o stock médio é definido como a média aritmética das existências no período, o valor do
custo de armazenagem é dado por:

C3 = ( L / 2 ) x ( t ) x ( p )

O custo total envolvido com a atividade de gestão dos stocks e compras é dado por:

CT = C1 + C 2 + C3

A fórmula de Wilson dá o valor do lote relativo ao menor custo total dos stocks - o lote económico:

Le = [ ( 2 x E x N ) / tp ] ½

É claro que, uma vez conhecido o valor do lote económico tem-se:


 O nº económico de encomendas a realizar no ano = N / Le
 O período económico, meses, entre duas encomendas = Le / (N /12)

As empresas nem sempre utilizam a análise do lote económico como suporte às decisões na área
da gestão de stocks e compras.

31 39
Co-Financiado por:

Isto ocorre quer pela pouca informação disponível, fruto do pouco controlo implementado nos
processos da gestão, quer pela pouca formação e conhecimento dos gestores em gestão dos stocks
e compras.

De qualquer modo, conhecer o lote económico para um modelo de gestão dos stocks e compras
significa dispor de um padrão comparativo, capaz de indicar o limite entre o que é economicamente
viável e o que significa prejuízo numa negociação entre clientes e fornecedores.

O momento certo
Uma vez definido o lote económico por encomenda permanece a pergunta. Quando pedir?

Se deixássemos que os níveis dos stocks caíssem livremente mediante uma determinada taxa de
procura por unidade de tempo, os stocks iriam diminuir até que não houvesse mais nenhum stock
no armazém.

Para evitar a rutura dos stocks faríamos uma encomenda antes que os stocks atingissem o ponto
de rutura, ou seja: faríamos a encomenda um pouco antes dos stocks chegarem a zero pois
dificilmente os fornecedores entregam as encomendas de imediato.
Assim, a encomenda deve ser feita considerando o tempo de aprovisionamento característico de
cada fornecedor para cada artigo dos stocks.

Se não houvesse variações abruptas da taxa de procura e se os fornecedores fossem seguros


quanto aos prazos de aprovisionamento, bastaria fazer as encomendas considerando o stock
relativo ao tempo de aprovisionamento do fornecedor e estaríamos a receber a encomenda no
limite da rutura dos stocks.

Como na prática isto não acontece, deve-se prever um stock de segurança ( Ss ) que funcione
como amortecedor das oscilações da taxa de procura ( K ) e do tempo de aprovisionamento ( ta ).

O ponto de encomenda ( Pe ) pode ser expresso como o valor dos stocks correspondente ao
consumo durante o prazo de aprovisionamento acrescido do stock de segurança considerado.

Pe = K ( ta ) + Ss

Outro modelo de aprovisionamento consiste em fixar a periodicidade ( P ) das encomendas ( por


exemplo pelo valor do período económico de aprovisionamento calculado a partir do lote
económico).

Neste caso, a depender da variação da taxa de procura e do tempo de aprovisionamento do


fornecedor do item específico, teremos um determinado nível de stock e a quantidade a
encomendar ( Qe ) pode ser expressa por:

32 39
Co-Financiado por:

Qe = K ( P + ta ) + Ss – (A + G )

Onde : A = Existências no Armazém e G = Quantidade já encomendada e ainda não entregue pelo


fornecedor.

Os stocks de segurança devem ser calculados com base na procura e na perspetiva de variação no
período de aprovisionamento. Uma fórmula simples para o cálculo de Ss, considera o valor médio
da procura ( Cm ) e um período de tempo ( T ) durante o qual se quer garantir que não haja rutura
dos stocks.

Ss = ( Cm ) x ( P )

Convém lembrar que a implementação dos stocks de segurança num modelo de aprovisionamento,
por um lado trazem o benefício de reduzir a probabilidade de rutura dos stocks e, por outro lado,
representam capital imobilizado e acrescem o valor do custo de posse dos stocks. A decisão sobre
a dimensão dos stocks de segurança é de muita importância e deve ficar a cargo da gestão.

Determinação de consumos
O consumo previsto traduz uma quantidade correspondente à necessidade independente para um
determinado prazo (normalmente um ano) de um artigo concreto.

Consumo previsto (S) para um item do inventário é a previsão de utilização desse item, em
unidades físicas, para um determinado prazo (em princípio um ano), baseada na necessidade
independente derivada da procura nesse prazo.

O consumo S (em unidades físicas) corresponde à variação do stock desse artigo na unidade de
tempo (ano, mês, dia, hora, etc.) no sentido decrescente (variação negativa).

Se a variação do stock for crescente (variação positiva), tratar-se-á de uma entrada de material no
stock, em resultado da chegada a armazém de uma encomenda ou de uma remessa ao abrigo de
uma encomenda em aberto.

Se for S o consumo previsto, para um prazo p, então, o consumo médio - S - nesse prazo é dado
por:

33 39
Co-Financiado por:

4.Custos envolvidos nos stocks

Os stocks suportam, para além do custo de rutura, duas espécies de custo: custo de passagem de
encomendas para a constituição e reabastecimento a que vai somar-se o preço de compra artigos e
custo de posse inerente à sua existência e que vai agravar os preços de saída de armazém.

Custo de Passagem
O custo de passagem, que corresponde a 1% - 2% do montante total das encomendas,
compreende todos os gastos devidos ao procedimento de compra, como remunerações e encargos
com os agentes do aprovisionamento, estudos de mercado, despesas com negociações, redação
das encomendas, controlo dos prazos, relance aos fornecedores, controlo das entregas e
conferência das faturas.

Custo de Posse
O custo de posse do stock compreende duas categorias de despesas: o interesse financeiro dos
capitais imobilizados que se situa entre 10 e 15% e os gastos de armazenagem que podem atingir
5 a 10% do valor imobilizado.

Os gastos de armazenagem são constituídos pelo custo de funcionamento dos armazéns


(remunerações e encargos, iluminação e força motriz, manutenção dos locais e dos equipamentos),
a amortização ou aluguer dos locais, a amortização dos equipamentos, seguros, perdas por
deterioração e roubo, custo de obsolescência.

Custo de Rutura
A rutura pode verificar-se nas duas atividades de produção:
 Fabricação: falta de materiais para dar continuidade ao processo produtivo
 Manutenção: falta de uma peça que srcina paragem de fabrico e cuja produção não pode

ser recuperada.

No primeiro caso (fabricação) podemos considerar duas espécies de rutura:

 Rutura potencial: detetada antes do lançamento em fabricação, srcina custos de urgência


e custos comerciais
 Rutura real: detetada só após o lançamento em fabricação, obriga a outra natureza de
custos, seja o custo de posse de stock de produtos em curso, o custo associado ao não
cumprimento de prazos (perda da venda do produto/custo de oportunidade).

Por outro lado, o custo da rutura em manutenção é devido à falta de uma peça de substituição o
que dá srcem a um conjunto de consequências financeiras que depende da peça e da máquina, da
taxa de utilização da máquina e das possibilidades de reparação.

O custo de rutura tem em conta o tempo suplementar t entre o tempo de reparação t1 com a peça
existindo no stock e o tempo t2 para arrancar a instalação quando a peça não existe no stock.

34 39
Co-Financiado por:

Durante este tempo (t2 – t1), o custo da rutura integra, para além do custo de posse dos produtos
em curso de fabrico e do suplemento de desperdícios, a perda de produção rendível expressa em
margem bruta:

CUSTO DE RUTURA = ph (t2 t1) (PV


– – CV)

Ph – Produção horária; PV – Preço de venda; Cv – Custos Variáveis

Em conclusão, para obter uma boa gestão de stocks é preciso minimizar os três fatores de custo:
custo de passagem das encomendas, custo dá posse do stock e custo de rutura. Gerir um stock
compreende a procura de uma solução otimizada em termos, físicos, administrativos e económicos.

35 39
Co-Financiado por:

5.Elaboração de orçamentos

Os orçamentos são uma quantificação formal das operações de uma organização para um período
futuro, podendo também ser definidos como um sistema formal de previsão, planeamento,
monitorização e controlo de recursos no seio da organização.

Eles incluem os aspetos financeiros e não financeiros das atividades operacionais, constituindo uma
orientação para o desenvolvimento das operações e para a projeção das atividades operacionais de
um determinado período.

A orçamentação num sistema baseado nas atividades segue os seguintes passos: análise
estratégica, análise da cadeia de valor, avaliação do programa de vendas, planeamento da
envolvente externa, análise dos processos e das atividades, avaliação das medidas de output,
obtenção do custo do produto e cálculo do lucro orçamentado.

A análise estratégica implica a consideração dos fatores críticos da empresa, como por exemplo, a
baixa produtividade ou a insatisfação dos clientes. Se a estratégia da empresa passar pela
conquista de maior quota de mercado então deverá prosseguir uma política de redução de preços.

Por outro lado, se a estratégia já for a de penetrar em mercados mais exigentes, a aposta poderá
recair na qualidade ou na certificação. A análise da cadeia de valor permitirá identificar as
atividades que são mais importantes mediante a estratégia definida, assim como aquelas que
podem ser reduzidas ou eliminadas.

Ao nível do programa de vendas, determinam-se as quantidades de produto que se espera vender.


Determinado este valor os passos seguintes envolvem o cálculo da quantidade a produzir em cada
período e o seu custo. Define-se também a política de stocks, as quantidades e as datas de entrega
e, ainda, o número de defeituosos que se considera normal.

O planeamento da envolvente externa consiste na compilação de um conjunto de variáveis macro e


micro económicas para o período em causa, como por exemplo, a taxa de inflação, as taxas de
juro, etc. As medidas de output por atividade permitem obter as taxas de atividade necessárias ao
cálculo do custo dos produtos.

A orçamentação baseada nas atividades, sendo semelhante aos orçamentos tradicionais, apresenta
algumas diferenças a assinalar. Em primeiro lugar baseia-se na cadeia de valor e o programa de
vendas é obtido com base nas exigências dos consumidores e não com base na perspetiva da
empresa. Em segundo lugar, ao basear-se na análise das atividades, a orçamentação em
atividades classifica-as em função do seu potencial de criação de valor.

Todas as atividades relacionadas com o produto são analisadas de forma detalhada e não apenas
as de produção como acontece geralmente nos orçamentos tradicionais. A informação é utilizada
para diversos objetos de custo que não apenas o produto.

36 39
Co-Financiado por:

Os orçamentos de vendas constituem o primeiro passo e um dos mais importantes no processo


orçamental e, consequentemente, na elaboração do orçamento operacional. Consiste numa
previsão do volume de vendas para o período orçamental logo, requer um grande envolvimento da
parte dos comerciais neste processo.

Esta previsão deve também ter em conta fatores como o clima económico e as ações dos
concorrentes ao nível de políticas de marketing e de preços. Serve também de auxílio para
determinar o número de unidades a serem produzidas. Deste modo, o orçamento de produção só
se desenvolve depois do orçamento de vendas.

Este descreve o número de unidades a serem produzidas de modo a satisfazer o volume de vendas
orçamentado e as alterações nos níveis de stocks de produtos:

Produção orçamentada = Vendas orçamentadas + stock final desejado stock inicial


De seguida é determinado o orçamento de materiais diretos que reflete o montante e os gastos em


matérias-primas a serem adquiridas para a execução do orçamento de produção e para a
manutenção dos stocks.

Deste modo, devem ser tidas em conta todas as utilizações esperadas dos diferentes tipos de
matérias-primas durante o processo produtivo bem como o stock de matérias-primas necessário à
realização das atividades da empresa:

Aquisição de materiais diretos = matérias diretos necessários à produção + stock final


desejado stock inicial

Para determinar o número de horas necessárias e os gastos associados a satisfazer o orçamento de


produção, deve ser estimado o orçamento de mão-de-obra direta. Esta estimação é determinada
pela relação entre a produtividade e o produto. Como os vários departamentos têm dotações
horárias diferentes para alcançarem os níveis de produção planeados estes devem ser definidos
separadamente.

Posteriormente devem ser elaborados os orçamentos de stocks finais de forma a fornecerem toda a
informação necessária para o balanço e servindo também de input importante para o orçamento de
gastos com mercadorias vendidas, que reflete os gastos esperados para as mercadorias vendidas.

A etapa final na elaboração de um orçamento operacional é a elaboração do orçamento das


despesas administrativas e despesas com o orçamento que demonstram todas as despesas não
relacionadas com o ciclo de produção, podendo este ser subdividido em componentes fixas e
variáveis.

37 39
Co-Financiado por:

Apesar do orçamento de rendimentos, o orçamento de gastos de mercadorias vendidas e o


orçamento de despesas administrativas fornecerem a informação necessária para a determinação
dos resultados operacionais, este não representa porém os resultados líquidos da empresa,
devendo neste sentido serem subtraídos todos os encargos com impostos e os encargos
financeiros.

Conclusão

Ao longo do presente manual foram abordadas as principais técnicas de gestão de stocks, no


sentido de consolidar competências a todos os funcionários que operam nesta área,
independentemente da tipologia de empresa onde exercem a sua atividade.

Numa primeira parte, foi abordada a função compras na empresa, respetivo funcionamento e
caraterização.

O preenchimento de várias tipologias de documentação comercial exigida neste âmbito, constituiu


o ponto seguinte.

Seguidamente, foram diferenciadas as principais operações inerentes à gestão de stocks e


respetiva interdependência.

Mais à frente, conhecemos os diferentes âmbitos da gestão de stocks, os principais métodos de


gestão e classificação dos stocks na empresa.

Os principais modelos e métodos de aprovisionamento foram também explorados detalhadamente.

Por último, diferenciaram-se os principais custos dos stocks e os procedimentos de elaboração de


orçamentos.

Esperamos que os conteúdos abordados tenham contribuído para um maior conhecimento desta
importante área operacional da empresa, no sentido de uma melhoria de desempenho de todos os
que nela intervêm.

38 39
Co-Financiado por:

Bibliografia

Carvalho, José et al., Logística e gestão da cadeia de abastecimento, Ed. Sílabo, 2010

Figueira, M., Gestão de materiais: Guia do formando, Ed. ISQ/ IEFP, 2004

Marques. A.; Vieira, P., Logística Operacional: Manual do formando, Ed. Companhia própria, 2004

Veludo, M., Aprovisionamento e gestão de Stocks: Guia do formando, Ed. ISG/ IEFP, 2004

39 39