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Gestão da Produção

Desafio:

Conseguir maior qualidade,


maior produtividade,
redução de custos, e mais
rápida e maior capacidade
de resposta às necessidades
dos clientes…
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http://www.lean.org.pt/
LEAN THINKING
James Womack & Daniel Jones (1996):
“Ao aprender a identificar desperdícios você
descobrirá que há muito mais desperdícios ao seu
redor do que você jamais imaginou...

Felizmente, existe um poderoso antídoto ao desperdício: o


pensamento LEAN. O pensamento LEAN é uma forma de
especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam
valor, realizar estas atividades sem interrupção sempre que
alguém as solicita e realizá-las de maneira cada vez mais eficaz.

Em suma ... é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez
menos ... e, ao mesmo tempo, tornar-se cada vez mais capaz de
oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.”
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LEAN THINKING
• A origem:
“Ao aprender a identificar
desperdícios você descobrirá
que há muito mais
desperdícios ao seu redor do
que você jamais imaginou...
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As origens do LEAN:
- Década de 50-70
– 1 ano de produção japonesa (automóvel)
correspondia a 3 dias de produção
americana;
- Toyota Production Systems (TPS)
- Década de 80
– International Motor Vehicle Program –
MIT (Estudo do MIT envolvendo 5 anos e
14 países sobre o futuro da indústria
automóvel);
– Aparece o termo Lean (Magra/Enxuto);
– “A máquina que mudou o mundo” James
P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos
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A História da “Produção Magra”

Produção Magra
A Solução:

- Produção em fluxo, objetivo de Lead Time Curto;


- Processos altamente flexíveis e capazes;
- Processos a “prova de erro”;
- Trabalho Padrão;
- Stocks em nível baixo (Just in time).
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Evolução do Processo Produtivo

Artesanato Massa Magra

Produtos Individualizado Padronizados Modularizados

Variedade Alta Baixa Alta

Produção Encomenda Alto volume/empurrada Em fluxo/puxada

Ferramentas Simples e flexíveis Grandes equipamentos Flexíveis

Qualidade Na medida do possível Na inspeção Na fonte/ perfeição

Custo Elevado Baixo Mais baixo ainda

... 1850 1900 1950 2018


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LEAN THINKING
Custo Produção + Lucro = Preço de Venda

Preço de Venda - Lucro = Custo Produção

O Lean é um termo utilizado para


caracterizar o TPS, que requer uma
filosofia de menores lead times para
entregar produtos e serviços com
elevada qualidade e baixos custos
por meio do fluxo produtivo através da
eliminação de desperdícios ao longo
do fluxo de valor.
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Conceito de Valor
• “Os Clientes não pagam atividades de valor-não-acrescentado”!
Masaaki Imai

Trabalho

VALOR DESPERDÍCIO
PURO DESPERDÍCIO
ACRESC. (embora necessário)

5% A minimizar A eliminar
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Atividades de VA/VNA
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VA vs VNA serviços
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ACTIVIDADES DE VALOR
ACRESCENTADO (VA) /
VALOR NÃO ACRESCENTADO (VNA)
Valor Acrescentado Valor Não Acrescentado
Degraus
Degraus

1
2
3 1
4
2

5 4
1
6
5 4
7
6 6

ATUAL MELHORADO IDEAL

MELHORIA CONTÍNUA
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Os três M’s: Muda, Mura e Muri


• Muda (useless, waste): desperdício nas suas
diversas formas (sete desperdícios mortais);

• Mura (variable): variação entre os caraterísticas


dos produtos;
– Mura existe quando o fluxo de trabalho não está
balanceado e carga de trabalho é inconsistente e
não existem standards.

• Muri (irrational): atividades que envolvem esforço


de pessoal, material ou equipamento, não
razoável. Em suma: Sobrecarregar!
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Os três M’s: Muda, Mura e Muri

1. Projetar o sistema com suficiente capacidade para não


sobrecarregar pessoas, equipamentos ou métodos.
2. Cuidar para reduzir a variação ou flutuação para o mínimo
dos mínimos.
3. Cuidar para eliminar as fontes do desperdício!
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Os 7 tipos de desperdício (Muda):


1. Sobre-produção: “Fazer mais,
mais cedo ou mais depressa”;

2. Tempos de espera:
Operador/Máquina à espera de
material/informação;

3. Transporte: Transportes entre


operações;

4. Processamento: Operações
que poderiam não existir;
5. Inventários/Stocks;

6. Movimentos: pessoas/produto
que não acrescentam valor
(estudos de tempos e
métodos);

7. Defeitos;
A não utilização de recursos humanos
8. Não utilização de RH.
Não seguindo a implementação de ideias/sugestões.
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1. Sobreprodução
Produzir mais do que o necessário cria um incontável número
de outros desperdícios: área de stock, deterioração, custos de
energia, manutenção de equipamentos, esconder problemas
operacionais e administrativos através de “stocks de
segurança”.

• Fazer mais do que o requerido pela próxima operação;


• Fazer antes do requerido pela próxima operação;
• Fazer mais rápido do que a próxima operação.
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2. Tempo de espera
Quando o operário permanece parado,
assistindo uma máquina que está em
operação. Ou quando o processo precedente
não entrega o seu produto na quantidade,
qualidade e tempo certo.
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3. Transporte

Deslocações desnecessárias ou stocks


temporários, constituído “passeios” de materiais,
funcionários e equipamentos.
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4. Processamento

Quando defeitos ou limitações


(capacidade) nos equipamentos
estão presentes. O processo pára ou
desenvolve-se lentamente.
Operações extras são introduzidas.
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5. Movimentos desnecessários
Acontece pela diferença entre o
trabalho e movimento. É a ação
de quem realiza algum tipo de
seleção ou procura alguma coisa.
É o movimento que não agrega
valor.
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6. Stock
É o dinheiro “parado” no sistema produtivo. Pode
ser a tranquilidade da fábrica ...

Ganhos com redução de stock:


• Aumento da flexibilidade, melhor acompanhamento do mercado;
• Melhoria da produtividade e redução dos custos de produção;
• Ganho de espaço;
• Melhoria da eficácia;
• Diminuição das necessidades de investimento e dos custos de
conservação associados;
• …
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Porquê manter Stock?

Segurança “almofada” contra ...


Nível de “stock”

Peças não
conformes Paragens de
máquina Mau
Baixa Erros balanceamento
Existência de capacidade de de linhas Procura
gargalos processos instável
Operadores Setup de Falha na Falta de
não máquina programação confiança nos
Erros de
Retrabalho demorado
quantidade preparados da produção fornecedores
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Porquê manter stock ...


 A redução do nível de stock permite a
empresa descobrir os problemas da
produção e promove a realização de
esforços para a eliminação dos mesmos

Peças fora do
padrão Pargens de
Nível de “stock”

máquina Mau
Baixa balanceamento
Existência de capacidade de Erros de linhas Procura
gargalos processos instável
Operadores Setup de Falha na Falta de
Erros de não máquina programação confiança nos
Retrabalho quantidade preparados demorado da produção fornecedores
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7. Produção de Defeituosos
“Existe uma forma de ganhar
dinheiro que os empresários
insistem em não usar: é deixar de
perdê-lo” Philip Crosby
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8. Não utilização de recursos


humanos

Não seguindo a implementação de


ideias/sugestões.
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Sete desperdícios:
Sobreprodução: Tempo de espera
• Produzido mais do que o necessário; • O operador olha para máquina enquanto
• Produção produz rápido demais. trabalha;
Inventário • O operador espera material.
• Qualquer tipo de inventário é desperdício; Defeitos
• Material entre dois passos do processo; • Segregação de peças / queixas de cliente
• Grande quantidade de material semi-
Processo de fabrico
acabado (WIP).
• Produção de peças que são rejeitadas
Transporte e/ou necessitam de retrabalhos;
• Excesso de manipulação e re-alocação • Processos ou ferramentas inadequados.
de materiais;
• Destino muito afastado.
Movimento
• Movimento sem acrescentar valor (ex.
avanço e recuo em vazio robot);
• Processos/equipamentos muitos +1. Potencial Humano
distantes entre si; • Não usar e/ou desenvolver o talento dos
• Rotas longas, trabalho com uma mão, colaboradores
ajustamentos.
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Sete desperdícios:
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Pilares do LEAN: Toyota Production


Systems (TPS)
OBJETIVOS:
Melhor qualidade, menor custo e menor tempo!

JUST-IN-TIME JIDOKA
QUALIDADE NA FONTE.
O MATERIAL CERTO NO
TORNAR OS PROBLEMAS
MOMENTO CERTO E NA
VISÍVEIS, MELHORANDO
QUANTIDADE CERTA.
CONTINUAMENTE.

Planeamento de acordo
MELHORIA CONTÍNUA
Parar se necessário;
com o takt time;
Separação homem-
Fluxo contínuo;
máquina;
Sistema pull; ELIMINAR O MUDA Poka-yoka;
Rápidas mudanças; 5 Porquês; Resolver os problemas na
Logística integrada. Detecção de desperdícios; fonte.
Resolução de problemas.

PRODUÇÃO NIVELADA (Heijunka)


PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS
GESTÃO VISUAL (Kanban)
FILOSOFIA TOYOTA (Dependência nas pessoas)
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Princípios do Pensamento LEAN


1. Especificar o valor (definir valor para o
cliente);
2. Identificar a cadeia de valor dos produtos e
remover as etapas que geram desperdícios;
3. Fazer com que as etapas que criam valor
fluam;
4. Fazer com que a produção seja “puxada” pela
procura;

5. Gerir para se conseguir a perfeição.


Ref. Womack & Jones (1996)
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Lean Manufacturing é Caraterizado por….

Um fluxo contínuo de trabalho


com o mínimo de stocks em
cada fase do processo produtivo.
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Lean Manufacturing é Caracterizado


por….

Uma capacidade de produção


em lotes reduzidos sincronizada
com a quantidade por
contentor/embalagem final.
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Lean Manufacturing é Caraterizado


por….

A prevenção de defeitos em vez


de inspeção e correção
implementando a qualidade em
cada etapa de produção,
utilização de procedimentos que
dêem um “feedback” em tempo
real da qualidade .
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Lean Manufacturing é Caracterizado


por….

Um plano de produção
controlado pelo pedido do
cliente “Pull” e não pelo
capacidade instalada do
equipamento ou por fluxo de
trabalho pouco flexíveis.
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Lean Manufacturing é Caraterizado


por….

Organizações baseadas em
equipas de trabalho com
elementos multidisciplinares
responsáveis por tomar decisões e
melhorar operações/processos.
Número reduzido de indiretos.
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Lean Manufacturing é Caraterizado


por….

Uma integração apertada de


toda a cadeia desde a matéria
prima até ou produto acabado
através das relações com os
fornecedores e distribuidores.
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Lean Manufacturing - Melhores Práticas


• Consciência Cultural
• Organização do Posto de Trabalho (5S) e Gestão
Visual
• Trabalho Padronizado (Standard Work)
• Operações Flexíveis
• Melhoria Contínua
• Sistemas à Prova de Erro (Poka Yoke)
• Mudança Rápida (Quick Change Over SMED)
• Manutenção Produtiva Total (TPM)
• Controlo de Materiais (Kanban)
• Produção Nivelada (Level Production)
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Fluxo de Valor

É a realização progressiva de tarefas ao longo da


cadeia de valor para que um produto passe da
conceção ao lançamento, do pedido à entrega e
da matéria-prima às mãos do cliente.
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Mapeamento do Fluxo de Valor


➢ O que é uma análise do fluxo de valor?
➢ É a atividade de criticar o fluxo atual, identificar e eliminar
os desperdícios, propor uma situação futura, visando
otimizar os resultados deste fluxo de valor.
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Value Stream Mapping (VSM)


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Simbologia

Tempo de ciclo (CT)


Tempo de troca de ferramenta (C/O)
CT
C/O
Disponibilidade do Equip.
Tamanho dos lotes
N.º de operadores
Tempo efectivo de trabalho (s/intervalos)
Taxa de Não Conformes
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Simbologia
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Construção do VSM
• Objetivo: seguir o fluxo de um determinado
produto, do início até ao fim, e desenhar a
representação gráfica de todos os fluxos de
materiais e informação;
– Escolher a família de produtos/serviços;
– Identificar fluxos e operações associadas;
– Desenhar fluxos;
– Recolha de dados (tempos de ciclo, tempos de setup, NC,
etc.)
– Representar visualmente toda a informação recolhida.
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Exercício:
ACME Stamping Co. produz vários componentes para a indústria automóvel. Este caso
refere-se a uma só família de produtos: uma caixa de direção em aço que se divide em 2
produtos (versões LH e RH). Estes componentes são enviados para a companhia State
Vehicle Assembly Plant (cliente).

Requisitos do cliente:

• 18 400 peças por mês;

• 12 000 peças/mês LH;

• 6 400 peças/mês RH;

• A fábrica trabalha em 2 turnos;

• As peças são enviadas para o cliente em tabuleiros de 20 peças e cada


contentor pode conter até 10 tabuleiros. Os volumes pedidos pelo cliente
são feitos com base na quantidade por tabuleiro.
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Tempo de trabalho: Controlo de Produção:


• 20 dias por mês; • Recebe uma previsão de 12sem do
• 2 turnos por dia; cliente e é introduzido no MRP;
• 8 horas por turno c/ horas extras se for • A ACME envia uma previsão de 6 sem ao
necessário; fornecedores todas as semanas (via fax);
• 2 intervalos de 10 min por turno; • O pedido (confirmação) de matéria-prima
(MP) ao fornecedor é feito via fax numa
• Processo manual pára durante
base semanal;
intervalos.
• O cliente envia diariamente o pedido de
Processo de produção:
produção;
• Stamping seguido de Welding (2eq.) e
• As necessidades de MP são geradas
de Assembly (2 postos);
semanalmente através do MRP com base
• Os componentes são enviados para o nos pedidos efetuados pelo cliente e nos
cliente diariamente; níveis de inventário WIP e F/G, nos níveis
• Alterar produção de LH para RH de scrap e tempos de paragem;
demora 1 hora de mudança de • É enviado um plano semanal à produção
ferramenta no Stamping e 10 min no STAMPING, WELDING e ASSEMBLY;
Welding;
• É enviado um plano diário ao armazéns
• As bobines de aço são fornecidas pela (SHIPPING).
Michigan Steel Co. e as entregas são
feitas às 3ª e 5ª feiras.
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STAMPING (faz vários produtos):


WELDING 2 (dedicado à produção
• Prensa automatizada de 200ton de LH e RH):
(alimentação automática);
• Processo manual c/ 1 operador;
• Tempo de ciclo (C/T): 1s (60 peças/min);
• C/T: 46s;
• Tempo de mudança de ferramenta C/O:
• C/O: 10min
1hora;
• Disponibilidade: 80%
• Disponibilidade de equip. (Uptime): 85%;
• Inventário:
• Inventário:
• 1 600 peças LH;
• 5 dias bobines antes de STAMPING;
• 850 peças RH.
• 4 600 peças do tipo LH depois de
STAMPING;
• 2 400 peças do tipo RH depois de
STAMPING;
WELDING 1 (dedicado à produção de LH
e RH):
• Processo manual c/ 1 operador;
• C/T: 39s;
• C/O: 10 min.
• Disponibilidade: 100%
• Inventário:
• 1 100 peças LH;
• 600 peças RH.
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ASSEMBLY 1 (dedicado à produção SHIPPING:


de LH e RH): • Expedição do produto do armazém
• Processo manual c/ 1 operador; para o cliente;
• C/T: 62s;
• C/O: 0
• Disponibilidade: 100%
• Inventário:
• 1 200 peças LH;
• 640 peças RH.

ASSEMBLY 2 (dedicado à produção


de LH e RH):
• Processo manual c/ 1 operador;
• C/T: 40s;
• C/O: 0
• Disponibilidade: 100%
• Inventário F/G:
• 2 700 peças LH;
• 1 440 peças RH.
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Que melhorias? tempo efetivo de trabalho


Takt time =
quatidade pedida pelo cliente
• Qual é o tempo Takt?
Pitch time = takt time ∗ n. ºpeças lote
• E Pitch time?

• Onde é possível estabelecer Fluxo Contínuo?


Vol.PedidoPeloCliente  T .CicloPorPeça
• Quantos Operadores necessitamos nas células? N º DeOp. =
T .DisponívelDe Pr odução
• Qual será o Intervalo (tamanho dos lotes)?

• Onde será necessário estabelecer um Sistema de Supermercados e Kanbans?

• Produziremos para stock ou contra pedidos?

• Qual será o Processo Puxador?

• Qual será a Frequência de liberação de ordens?

• Como será o Nivelamento de quantidade e mix?

• Que Melhorias de processo serão necessárias?


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Orientações
1. Produzir de acordo com o takt time;
2. Implementar sistemas de fluxo contínuo sempre que
possível;
3. Utilizar supermercados sempre que não é possível fluxos
contínuos (distância, lotes, tempos de ciclo muito rápidos
ou lentos);
4. Enviar a programação do cliente a um único processo de
produção (processo puxador);
5. Distribuir a produção de diferentes produtos
uniformemente ao longo do tempo no processo puxador
(Nível de volume/Nível do mix de produção);
6. Definir ritmo de operação.
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1.Takt time: considerações


Takt time (o que se pode
ajustar?):
- Tempo de produção
disponível (n.º ou duração
dos turnos);
- N.º de produtos acabados
produzidos numa célula;
- O n.º de células a produzir
um determinado produto.

- Célula com um takt time de 40 s operando em 2 turnos, ou uma célula com


takt time de 20 s operando a 1 turno?
- Produtos mais complexos e de maior dimensão deverão ter um tk time mais
longo. Para tal, dever-se-á destinar mais elementos de trabalho ao
operador (ex. pegar no tubo e colocá-lo na bancada);
- É melhor utilizar tempos de ciclo ligeiramente inferiores ao tk time,
protegendo-se com a existência de um stock temporário de produto acabado
para evitar rupturas ao cliente.
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1.Takt time: considerações


tempo efetivo de trabalho
Takt time =
quatidade pedida pelo cliente

Sincronizar a taxa de produção ao ritmo de vendas.


- Não subtrair o tempo de paragens por avaria, nem os setups, nem
outros problemas internos;
- Se a variação na procura for elevada entre o cp e o mlp, poderá analisar
as entregas efetivas e não as ordens de fabrico (últimos 12 meses);
- Operar com um takt time constante baseado no mlp, e responder aos
desvios ocasionais com horas extras ou pequeno stock de produtos
acabados;
- Quando a procura a mlp é incerta, deve-se adicionar capacidade às etapas
(em alternativa de estar a projetar o seu processo puxador para um pico de
procura que pode não acontecer);
- Comparação entre takt time e tempo de ciclo: “Com que frequência o cliente
precisa de uma peça? Com que frequência fabricamos uma peça no
processo puxador?
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1.Takt time: considerações


Maximizar a utilização das
máquinas ou das pessoas?
(maior flexibilidade é do
operador)

- Tempos efetivos de máquina (tempo de ciclo+carga/descarga+tempos de


setup/total peças): 80% do tk time na célula;
- Como baixar tempos:
- eliminar cargas/descargas da máquina;
- diminuir distâncias na máquina de movimentos de peças;
- Repartir tarefas da máquina gargalo por outras;
- Utilizar mais máquinas;
- Criar duas células;
- Se não conseguir, separar o equip. da célula, implementar um sistema de
supermercado.
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2. Fluxo contínuo
O Fluxo continuo envolve a produção de
uma peça de cada vez, passando logo
de seguida à próxima operação sem
existir necessidade de stock
intermédio. É considerada a forma mais
eficiente de produção e como tal deve
existir criatividade para o tentar atingir!

Uma boa estratégia passa por


combinar o fluxo contínuo
com sistemas puxados por
supermercados. À medida
que o sistema vai ficando
mais fiável, e os tempos de
mudança de ferramenta são
reduzidas para próximo de 0,
os equipamentos podem
começar a ser colocados em
linha.
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2. Fluxo contínuo
Abordagem tradicional: controlam a
quantidade produzida e observam o WIP;

Abordagem LEAN (puxada): Controlam


o WIP e observam a quantidade
produzida.

Sistema Kanban:
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2. Fluxo Contínuo: orientações


• Que produtos?
• Variação no conteúdo de trabalho (tempo necessário para produzir
uma peça do início ao fim não deve variar mais de 30% entre os
diferentes produtos);
• Similaridade das etapas do processo e dos equipamentos;
• Flexibilidade de produtos na célula (produtos adequados A ou B vs
AB);
• Takt time: evitar takt time muito curtos (abaixo de 10s, repetitivo) ou
muito longos (acima de 120s, dificulta padronização);
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2. Maximizar utilização dos operadores


• Separe o tempo do operador do tempo da
máquina;
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T .CicloPorPeça
2. N.º de operadores N º DeOp. =
Takt time

• Dividir trabalho entre operadores de modo a que cada um


realize uma fração do conteúdo do total de trabalho
correspondente a um “takt time”;
• Circuito/Fluxo inverso;
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3. Sistema “Supermarket Pull”


• Onde não é possível fluxo contínuo (tempos de ciclo muito
inferiores ou superiores, sistemas projetados para produzir lotes,
sistemas pouco fiáveis);
• Sistema que permite controlar a produção entre fluxos, sem que exista
a necessidade de planos de produção;
• O cliente (interno) do processo retira do supermercado o que necessita;
• O fornecedor (interno) do processo produz para repor as quantidades
retiradas.

http://www.youtube.com/watch?v=bK78YS9j51k
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Minimizar sistemas de supermercado/Buffer


Os supermercados são uma boa maneira de controlar a produção entre os
processos que não podem ser juntos num fluxo contínuo;
Mas às vezes não é possível manter inventários, de todas as variações
possíveis de produtos, num supermercado;
Exemplos incluem peças personalizadas, ou peças com ciclos de vida curtos, ou
peças caras que são utilizados com pouca frequência.
Nestas situações, pode usar-se um FIFO ("first-in-first-out") entre dois
processos consecutivos para substituir um supermercado e manter o fluxo entre
eles.
Procura média (dia)

supermercado
Tamanho do
Stock de ciclo (lotes
económicos)

Stock pulmão (sazonal)

Stock de segurança
(variabilidade
imprevistos)
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4. Selecionar o processo puxador


O processo puxador (pacemaker) é o único ponto que recebe informação da
programação/procura dos clientes. É tipicamente, o último processo em fluxo
contínuo. Não corresponde necessariamente ao
constrangimento/estrangulamento. O takt time e o tempo de ciclo deverão ser
calculadas para o processo de pacemaker, que define o ritmo para
puxar a produção.
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5. Definir o nível (volume)/mix de produção


• Heijunka (minimizar a sobre-produção)!
• Nivelar volume;
• Nivelar o mix de produção para o processo puxador, de
forma a permitir responder mais rapidamente ao cliente
(menores lead times) e menores stocks de produtos
acabados;
TPT - toda a parte todo…
EPEI – every part every interval (u. tempo)
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Nivelar volume de produção


• Procura a mlp é estável, estabelecer um
supermercado de produtos acabados
entre o processo puxador e o cliente
(mais barato que manter capacidade extra);
• Quanto menor for o intervalo em que
todas as peças são produzidas mais
nivelada é a produção;
• TPT toda a parte todo…– frequência com
que cada peça é produzida;
• Identificar rapidamente desvios (pitch time).

Nivelar Mix
Ex. 2 entregas por turno, 2 turnos:
TPT= 4 horas
3 variantes, P,G e A, 2 entregas
(6 trocas por turno).
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Pontos a considerar
• Qual o takt time?
• Produz-se para supermercado de produtos acabados ou
diretamente para a expedição?
• Onde implementar fluxo contínuo?
• Onde introduzir sistema pull com supermercados para
controlar a produção dos processos anteriores?
• Em que ponto da cadeia de produção se programará a
produção?
• Como se nivelará o mix de produção no “processo
puxador”
• Quais as melhorias de processo que serão necessárias?
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Construção VSM

1º. Passo: Formar equipas de trabalho (3 a 4 elementos).

2º. Passo: Para o caso de estudo, analise o VSM atual.

3º. Passo: Determine takt time, lead time e tempo de


processamento.

4º. Passo: Identificar áreas críticas e a melhorar.

5º. Passo: Analise o VSM futuro


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LEAN tools kit


• Trabalho Padronizado
• Sistemas à prova de erro (Poka-Yoke)
• Mudança rápida de ferramenta (SMED)
• 5S
• Sistema de controlo de materiais: Kanban
• Gestão visual
• Gestão de constrangimentos (OPT, TOC)
• Gestão da Manutenção Total
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Trabalho Padronizado/Standard Work


O quê é?
Formalização e padronização de todo trabalho
necessário.
Objetivo?
Reduzir variabilidade, melhorar produtividade e qualidade
pela eliminação de todas as perdas.
Porquê?
- Reduz variabilidade do processo;
- Envolvimento dos funcionários;
- Formação/Treino;
- Melhoria contínua.
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Trabalho Padronizado

Assegura que fases/etapas críticas do


processo são efetuadas de maneira
consistente assegurando mínima
variabilidade no produto, mas não
só….melhorar continuamente a forma
de o conseguir.

Trabalho PadronizadoInstruções de trabalho


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Trabalho Padronizado
Benefícios:
• Reduz variação entre indivíduos;
• Reduz erros;
• Providencia as bases de treino/formação;
• Efetuado com base na experiência;
• Providencia uma linha base para a melhoria.

Making the “new way” become the standard way”


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Trabalho Padronizado: Padrões


• As pessoas fazem a mesma sequência de trabalho de
cada vez;
• Os métodos de montagem são completamente
documentados e colocados no local de trabalho;
• Os operadores usam as mesmas ferramentas e
máquinas adequadas;
• O material é armazenado no mesmo lugar todos os dias;
• A informação é apresentada na mesma forma em todas
as áreas da fábrica;
• Os movimentos do corpo humano são registados
detalhadamente de modo a garantir sempre a sua
coerência.
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Trabalho Padronizado
Etapas para Padronizar Operações:
1) Determinação do takt time;

2) Determinação do tempo de ciclo;

3) Determinação da Rotina de Operações Padrão ou do


Procedimento Operacional Padrão;

4) Preparação da folha de operações padronizadas.


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2. Tempo de ciclo (C/T)


• tempo de ciclo deve ser determinado em cada operação e
para cada diferente peça;
• É dado por: tempo de operação manual + tempo de
processamento na máquina;
𝑻
• A capacidade de produção é calculada por: 𝑵 =
𝑪/𝑻

N = capacidade de produção em termos de unidades


produzidas
C/T= tempo de ciclo por unidade
T = tempo disponível de operação total

C/T para uma Linha ou Célula: O C/T da linha ou célula é


o tempo das operações na máquina/posto mais lento.
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Exemplo

• Para um operário alocado a cada máquina/posto, não é


possível produzir mais de 20 peças por hora;
• 1) Procura de 120 un/dia:
– Takt time = 4 min/un (480min/dia:120peças/dia)
– Takt Time > C/T
– Agrupar tarefas C e D ou então tem de reduzir a quantidade produzida/dia.
• 2) Procura de 240 un/dia:
– Takt time = 2 min/un (480/240)
– Takt Time < C/T
– O ritmo necessário para responder à procura não pode ser atingido!
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3. Rotina de Operações Padrão


• É a sequência de ações que cada trabalhador deve
executar num determinado tempo de ciclo;
• É a base para a formação/treino;
• Orienta o operador por que ordem agarra a peça, coloca na
máquina, retira-a,…num determinado C/T;
• Primeiro verifique como cada operador executa a tarefa (deve ser
feito para todos os turnos);
• Esta verificação pode ser feita através de um check-list ou mesmo de
uma câmera de vídeo;
• Resuma informação num fluxograma e converse com as pessoas.
Verifique.
• Analise as diferenças encontradas entre operadores com o líder da
equipa.
• Determine, em conjunto com o líder, quais são as tarefas prioritárias
a serem padronizadas e qual a “sequência certa” para o trabalho;
Slide 79

Métodos e tempos
• Meça os tempos reais do processo;
• Posicione-se de tal forma que possa ver os movimentos
das mãos do operador;
• Cronometre cada elemento de trabalho separadamente;
• Meça diversos ciclos de cada elemento de trabalho
(operador típico);
• Observe um operador que seja qualificado para
desempenhar o trabalho;
• Separe o tempo do operador do tempo da máquina;
• Selecione o menor tempo repetido para cada elemento;
• Explique o que está a fazer!!!
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Slide 81

4. Preparação da folha de operações


padronizadas.
• Só se padroniza aquilo que é necessário padronizar para garantir certo
resultado final desejado;
• Não há necessidade de escrever muito. Basta listar as “atividades
críticas” da forma mais resumida possível e na sequência certa;
– “Atividade crítica” é uma atividade que tem que ser feita para que a tarefa
tenha bom resultado. Por exemplo: “retirar as cadeiras do auditório antes
de lavar o piso”.
• Quando o fluxograma estiver pronto critique-o:
– Este processo é necessário?
– Cada etapa do processo é necessária?
– É possível simplificar?
– É possível adotar novas tecnologias (informatização ou automação) no todo ou em
parte?
• Elabore um manual para cada processo importante;
• Assegure-se de que todos os operadores, executam o seu trabalho da
mesma maneira e de acordo com o manual.
Slide 82

Definição de elementos de trabalho


• Definição do fluxo de processo (divisão por elementos
de trabalho, várias medições, rescrever com operadores);
• Não incluir caminhadas como elementos de trabalho;
• Não incluir trabalho fora do ciclo (i.e movimentar um
contentor de peças acabadas). Estas tarefas devem ser
feitas, mas por abastecedores de material, ou operadores
fora do ciclo;
• Não incluir operadores à espera pelo ciclo da máquina.
Separe o trabalho das máquinas das pessoas;
• Remoção de peças acabadas das máquinas deverá ser
feito de forma automática.
Slide 83

Trabalho Padronizado:
Documentos de Trabalho Padronizado
• Instruções de Trabalho;
• Planos de Controlo;
• Indicadores;
• Layout;
• Alertas de Qualidade;
• …

O que orientar o operador, de forma que ele mantenha a sua rotina de operações;
O que ajudar o supervisor a verificar se os operadores estão a seguir as
operações padrão;
O que ajudar a gestão de topo a avaliar a implementação de melhorias contínuas
nas operações.
Slide 84

INSTRUÇÕES DE OPERADOR

NOME DA OPERAÇÃO: Op. X Nº DA REVISÃO: 00


Nº DA INSTRUÇÃO: X -0001 PREPARADO POR: R. Portugal
DATA DE EMISSÃO: 10-05-2004 APROVADO POR:

No/SIM. SEQUENCIA DE OPERAÇÕES PT. CRITICO RAZÃO


1 Colocar placa de carimbar na máq. Ver. a tab. de
ferramentas em
2 Colocar jig de posicionamento na máq. anexo

3 Retirar tubo da extenção

1 4 Colocar tubo no jig de posicionamento

4 5 Efectuar carimbo - CICLO AUTOMÁTICO


Retirar tubo do jig de posicionamento e passar
Fotografia 6
3 tubo para operação seguinte
C
2 Trabalhar em lotes de 10 tubos
De acordo c/ o
Verificar os 5 primeiro tubos plano de controlo

Seq. de Segurança do Operação C


Inspecção
Operações Operador Crítica

LAYOUT DA CÉLULA FERRAMENTAS UTILIZADAS FERRAMENTAS DE CONTROLO


CLIP CLIP VAL./CLIP PLASTICO

JIG VERIF. PL. CONTROLO


OP20 OP OP OP
Jig.Pos. Nº Placa Nº
Nº Nº
1S5X-18K359-AE PP6743 PC6743 1S5X-18K359-AE HJ6743/E 1272R3
PADPRINT

A
1S5X-18K579-AH PP6977 PC6977 1S5X-18K579-AH HJ6977 1275R4
OP10
1S5X-8K012-AK PP6993-K/1&K/2 PC6993/5 1S5X-8K012-AK HJ6993-K 1321R7
1S5X-8K012-BB PP10283 PC10283 1S5X-8K012-BB HJ10283 1324R3
1S5X-8K273-AJ PP6475 PC6745/5(P) 1S5X-8K273-AJ HJ6745/J 1285R6
M. ALUM M. REDE RESTRI.
1S5X-8K274-AF PP10105 PC10105/2 1S5X-8K274-AF HJ10105 0143R1
1S5X-8K276-AE PP6542 PC6542 1S5X-8K276-AE HJ6542 0143R1
OP OP OP
Slide 85

Trabalho Padronizado - Exemplo


1- Esquema do produto
Slide 86

2 - Análise do fluxo atual


Slide 87

3 – Análise do fluxo de produção


Slide 88

4 - Cálculo do Takt Time


• Tempo Efetivo de Produção Diária = 8 h/dia
= 480 min/dia = 28.800 s/dia
• Procura diária necessária = 285 peças/dia
• Takt Time = 101 s/peça
Slide 89

5 - Determinar a Capacidade de
Produção da Célula/Linha
• 1º Determinar capacidades:
𝑇 28800 𝑠/𝑑𝑖𝑎
– Máquina 1 (TN 201): 𝑵 = 𝐶/𝑇= 90+0,6 𝑠/𝑝𝑒ç𝑎
=318 peças/dia

• 2°. Identificar Máquina Gargalo: TN 201


Slide 90

6- Determinar as Operações
Padronizadas
• Prepara-se a Rotina de Operação Padrão para cada operador, de
forma a identificar a carga de trabalho de cada um.

• Determinar gráfico de carga para os operadores:


Slide 91

7- Preparação da Folha de Operações


Padronizadas
Slide 92

8 - Balanceamento da Mão-de-Obra:
• Σ Tempo Operação Manual = (50+25+32+15+20+32+15+50) = 239 s
• Número Mínimo de Operadores = 239/101 = 2,37 ≈ 3 operadores

Vol.PedidoPeloCliente  T .CicloPorPeça
N º DeOp. =
T .DisponívelDe Pr odução
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8 - Balanceamento da Mão-de-Obra:
Slide 94

Trabalho Padronizado – Exemplo 2)

TRK - fabricante de peças para a indústria automóvel

• Linha C27 para experiência piloto do projeto:


– A linha C27 produz cinco modelos de cubo de rodas com diferentes níveis de
procura;
– Estes modelos são fabricadas com as mesmas operações, diferenciadas com
detalhes resolvidos por diferentes ferramentas e diferentes programas CNC;
– Os produtos têm procuras médias próprias com leves variações semanais em torno
de 10% sem sazonalidade qualificada;
– A linha C27 tem apresentado atrasos no cumprimento de prazos e outras
ineficiências;
– A linha, do ponto de vista de fabrico, é razoavelmente automatizada com máquinas
CNC e esteira;
– As figuras que seguem mostram o desenho e fotos da peça CR12, membro da
família e que será a referência do estudo do projeto da célula e a sequência de
operações do processo.
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Sequência do Processo da peça CR12C


Slide 96

Layout
Slide 97

Etapas:
• Levantamento inicial:
– Quadro de Análise da Produção
– Indicadores de Desempenho
– Estudo de Métodos e Tempos
• Análise:
– Quadro de Capacidade do Processo
– Diagrama de Trabalho Padronizado
– Gráfico Yamazumi
– Tabela de Combinação de Trabalho Padronizado
• Proposta de melhorias
• Simular e avaliar as melhorias
• Implementar
Slide 98

Quadro de Análise da Produção (Registos)


• É instalado na linha/seção para mostrar, em tempo, o
desempenho real versus projetado;
• Registar diversas amostras para diferentes dias, turnos e
operadores;
Slide 99
Slide 100

• Antes de se tomar uma ação corretiva é importante estabelecer alguns


indicadores que registem o estado original e monitorizem as mudanças;
• Indicadores:
– Espaço ocupado;
– Nº de unidades
em stock;
– Lead Time
e tempo de ciclo;
- Produção diária;
– …
Slide 101

Estudo de métodos e tempos


• Definir elementos de trabalho;
• Com estes elementos de trabalho far-se-á a divisão do trabalho
na célula e o balanceamento de tarefas entre operadores;
• Cronometragem dos elementos de trabalho;
• Múltiplas observações
(diferentes operadores e
turnos);
Slide 102

Análise de capacidade
• Confirmar a capacidade real e eliminar estrangulamentos;
• A capacidade do processo por turno é calculada a partir do tempo de
produção disponível: tempo de ciclo acrescido da parte do tempo de
trabalhos fora de ciclo.
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Carta Yamazumi: com 4 operadores (atual)


Slide 104

Tabela de Combinação de Trabalho


Padronizado
• Esta tabela relaciona as atividades do operador e da máquina no
ciclo de trabalho;
• Analisar um operador de cada vez, com as máquinas e tarefas a ele
associadas em série e paralelo;
• Mostra os tempos do operador com trabalho, as caminhadas e os
tempos de espera além do tempo das máquinas no ciclo automático;
• O referencial da análise é o tempo takt.
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Slide 109

Análise
• Os equipamentos da linha C27 da TRK são máquinas
ferramentas e equipamentos complementares com grande
capacidade de produção mas que não estão livre de
problemas e paragens acidentais;
• A capacidade efectiva recomendada pelo lean deve ser
80% da capacidade medida, para compensar paragens,
ou o valor do OEE baseado no equipamento gargalo (torno
3) tem capacidade efetiva de 249 peças por turno;
• Os dados recolhidos nos Estudo de Métodos e Tempos
foram desdobrados para incluir as caminhadas para a
esteira e entre as máquinas.
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Slide 111

Vol .Ped id oPeloCliente  T .CicloPorPe ça


N º DeOp. =
T .DisponívelDe P r od ução

• Converter a maioria da inspeção visual e manter apenas uma


dimensional;
• Com a redução de tarefas, uma célula de 2 operadores é
suficiente:
– Σ Tempo Operação Manual = (16*5+20+16+4*7) = 144 s
– Número Mínimo de Operadores = 144/120 = 1,2 ≈ 2 operadores
Slide 112

Melhorias – 1)
Slide 113

Melhorias – 1)
Slide 114

Distribuição do trabalho - 1)
• O primeiro operador ficaria com: torno 1, torno 2, balanceadora,
rebarbação e lavagem;
• O segundo ficaria com: roladeira, inspeção, torno 3 e furadeira;
• Contudo a carta Yamazumi mostrou: forte desbalanceamento entre
os operadores e que o conteúdo do trabalho para o operador 1
ultrapassaria o tempo takt;

• Nova distribuição – 2):


– Operador 1 torno 1, torno 2, rebarbação e lavagem
– Operador 2 roladeira, inspeção, torno3, furadeira, balanceadora.

• Solução mais adequada


Slide 115

Melhorias- 2)
Slide 116

Melhorias – 2)
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Melhorias – 2)
Slide 118

Melhorias- 2)
Slide 119

GESTÃO VISUAL
• Tem como objetivo proporcionar a informação de
forma mais simples e clara, visando sempre a
melhoria do desempenho e não apenas uma
forma de “exibição” dos resultados.
Slide 120

ANDON E A GESTÃO VISUAL


• O andon é uma forma de
gestão visual das
ocorrências no local de
trabalho. É apresentado em
forma de quadro e
sinalizadores sonoros e
luminosos.
Slide 121

ANDON E A QUALIDADE NA ORIGEM


• O andon vai ao encontro da ideia de “Qualidade
na origem”, pois identifica as anormalidades do
processo de forma a estas serem corrigidas,
impedindo que os defeitos passem ao processo
seguinte.
Slide 122

ANDON
• Termo japonês para “lâmpada”.
• “Ferramenta de gestão visual que mostra o
estado das operações numa seção, num
único local, avisando quando ocorre algo
anormal”.
• Ferramenta para
ajudar a parar e
identificar
anormalidades.
Slide 123

ANDON
• Também é importante para a gestão da fábrica quantificar
o tempo que uma linha parou e qualo motivo da paragem,
de forma a permitir determinar o tempo total de paragens
de produção daquela linha.
Quadro de acompanhamento da produção:

Motivos de
paragem são
quantificados
(quanto tempo) e
qualificados (o
que aconteceu:
classificação de
eventos).
Slide 124

TIPOS DE ANDON
• Quadro de metas da produção: São geralmente
quadros suspensos que são constantemente
atualizados durante o turno.
Slide 125

TIPOS DE ANDON
• Sinal de trânsito: Lâmpadas vermelha, amarela e verde
que mostram visualmente a posição de um posto de
processamento ou uma máquina. Pode ser apenas uma
simples lâmpada ligada a um dispositivo de inspeção,
mostrando uma condição “passa-não-passa”.
Slide 126
Slide 127

EXEMPLO
• Utilizado para controlar o ritmo de trabalho;
• 7 lâmpadas no posto estrangulado da linha de montagem;
• Controle visual do ritmo de trabalho estabelecido pelo Takt
Time;
• O Takt Time foi dividido pela quantidade de lâmpadas, que
foram programadas para acender uma após a outra na mesma
quantidade de tempo.
As lâmpadas vermelhas indicam que o
tempo para terminar a operação está a
acabar. Caso o operador não consiga
terminar a operação até a última
lâmpada acender, todas as lâmpadas
piscam simultaneamente, indicando
atraso na operação.
Slide 128

EXEMPLO
• Indica qual posto das linhas de montagem que
está com algum problema;
• Quando a luz vermelha está acesa, indica
problemas no posto e direciona a manutenção
para esse posto.
Slide 129

Sistemas à Prova de Erro: Poka-Yoke

OS ERROS RESULTAM EM
DEFEITOS.

Eliminar todas as potenciais


causas de erro.
Slide 130

Sistemas à Prova de Erro: Poka-Yoke

POKA - Operação
YOKE - Prevenção de Erros
=
Operação à Prova de Erros

Um método sistemático para


desenvolver sistemas e técnicas de
prevenção de defeitos
Slide 131

Poka Yoke no dia a dia...

Só existe uma posição para


Microondas desliga quando a Ferros elétricos que desligam
colocar a cápsula
porta é aberta automáticamente

Farol não liga sem a chave Não liga se estiver em marcha


Slide 132

Sistemas à Prova de Erro:


Bandeiras Vermelhas
Potenciais causas de erro num processo

• Adaptação de peças; • Produção pouco frequente;


• Ferramentas / • A ausência de padrões;
Modificações de
• Simetria;
ferramentas;
• Dimensões criticas; • Assimetria;
• Montagem de vários • Repetição rápida;
componentes; • Alto volume;
• I.T. com várias etapas; • Condições ambientais.

Quando uma destas situações se verificar num processo, é necessário


um plano para sistemas à prova de erro.
Slide 133

Sistemas à Prova de Erro: Níveis


OK BOM MELHOR EXCELENTE
O erro é detetado O erro é detetado no O erro é prevenido no As caracteristicas do
depois de estar feito mesmo lugar onde é mesmo lugar antes de produto não permitem
Exemplo: Inspeção feito. Exemplo: ser executado. que se cometam erros.
Bloqueio de Exemplo: Guia de Exemplo: As peças só
máquina após posicionamento de podem ser montadas de
detetar erro componentes uma maneira, a correta
Slide 134

Sistemas à Prova de Erro


Fases de Implementação
• Identificar defeito/erro;
• Identificar a(s) causa(s) raiz;
• Gerar soluções alternativas;
• Avaliar as soluções escolhidas;
• Definir o plano de implementação;
• Implementar a solução escolhida;
• Verificar resultados;
• Agir sobre os resultados.
Slide 135

Metodologia 5S

Senso de Utilização
Senso de Organização
Senso de Limpeza
Senso de Padronização
Senso de Auto-disciplina
Slide 136

5S – O significado de cada S
1º SEIRI Senso de Utilização Separar e Eliminar
2º SEITON Senso de Organização Organizar e Identificar
3º SEISO Senso de Limpeza Limpar
4º SEIKETSU Senso de Padronizar e Difundir
Padronização/Normalização
5º SHITSUKE Senso de autodisciplina ou hábito Sistematizar
Slide 137
Slide 138

1º SEIRI Senso de Utilização Separar e Eliminar

Objectivo: Só deverá estar na área o que é necessário para o processo

• Examinar todos os itens na área.


• Definir o grau de utilização de
cada item na área.
• Sempre
• Regularmente
• Nunca
• Utilizar as etiquetas vermelhas
para identificar cada item e
registar.
Slide 139

1º SEIRI Senso de Utilização Separar e Eliminar


ETIQUETA VERMELHA

Etiqueta Vermelha Data: 09-08-1998 Registado


(marcar)

• Identificam itens que não são necessários. Nome: Joe Smith

Nome do Item (# da Peça) Caixote


• Estabelece a diferença entre o que é
S N Utilizado na semana passada?
verdadeiramente necessário e o que não é. S
S
N
N
Utilizado no mês passada?
Será utilizado na próxima semana?
S N Será utilizado no próximo mês?
• Remova ou elimine os itens que não forem
Não é necessário Não urgente
necessários. Defeituoso X Outros
Baixo Volume

• Mantenha um registo de tudo o que foi MOTIVO ETIQUETADO

retirado e eliminado. Matéria prima Eliminar

X Componente comprado X Mover para armazém

Em-Curso de produção Devolver a

Máquina/Equipamento Outros

Aprovisionamento

Outros ACÇÃO SUGERIDA

CLASSIFICAÇÃO Data: 09-11-1998


Slide 140

2º SEITON Senso de Organização Organizar e Identificar

Objectivo: Definir e identificar o local para cada item necessário na área.

• Dispor os itens de forma a simplificar o acesso;


• Considerar a frequência com que são utilizados;
• Considerar a segurança e ergonomia em termos
de acesso;
• Identificar itens e o seu local de modo a facilitar
a sua identificação.
Slide 141

3º SEISO Senso de limpeza Limpar

Objectivo: Implementar procedimentos de limpeza regulares.

Mais importante que limpar é não sujar!

• Determinar as áreas a limpar e atribuir tarefas


específicas às pessoas;
• Especificar frequência e tempo para efectuar
limpezas (ex. 5 min. antes do turno acabar);
• Inspeccionar durante a limpeza (anomalias em
equipamentos e acessórios);
• Identificar/Eliminar focos de sujidade.

Eliminar focos de sujidade!


Slide 142

4º SEIKETSU Senso de Normalização Padronizar e Difundir

Objectivo: Assegurar que os padrões correntes são mantidos e melhorados.

Higiene e Segurança no trabalho!

• Definir as melhores práticas


implementadas;
• Identificar áreas a implementar as
melhores práticas;
• Repetir passos de 1 a 3 através de todas
as áreas;
Slide 143

5º SHITSUKE Senso de autodisciplina ou hábito Sistematizar

Objectivo: Todas as pessoas seguem os procedimentos, conhecem os benefícios e


contribuem para melhorar.

• Definir e implementar procedimentos e


instruções de limpeza;
• Atribuir responsabilidades aos
colaboradores;
• Elaborar auditorias de 5S;
• Reconhecer o bom desempenho do 5S.
Slide 144

Vídeo 5S
Slide 145

Sistema de Controle de Materiais:


Peça de Fluxo Contínuo
• Desperdício mínimo durante o processo de montagem;
• Em caso de defeito ou problema, só uma peça é afectada, resultando
uma qualidade elevada;
• Existências e necessidade de espaço absolutamente mínimos;
• Concordância absoluta com o pedido do cliente (o cliente compra um
carro de cada vez, nós produzimos um produto de cada vez).
• Optimização dos recursos.

O Fluxo de Peça Única é a melhor forma de gerir uma fábrica, mas muitas outras
coisas têm de acontecer para que o fluxo de peça única (ou um lote de tamanho
reduzido) seja vantajoso.
Slide 146

Peça de Fluxo Contínuo: Requisitos

• Depende do produto, do processo e da localização do cliente e dos


fornecedores;
• Um lote de uma unidade pode implicar maior manuseamento de
material, custos de transporte mais elevados, etc;
• Se a linha (célula) não estiver equilibrada, poderá provocar que
alguns operadores não tenham trabalho;
• Uma utilização agressiva do "quick changeover (SMED)" pode
reduzir drasticamente o tamanho do lote;
• Há que usar o bom senso para que o lote fique com o tamanho mais
pequeno que for viável.
Slide 147

Mudança Rápida de Ferramentas

Single Menos de 10 min.

M inute Não são horas nem dias

Exchange Out / In

D ies Ferramenta/Equipamento
Slide 148

SMED – Single Minute Exchange of Die


• Metodologia desenvolvida pelo Dr. Shingo que
permite reduzir tempos de mudança de ferramenta
para fazer um produto diferente para tempos
inferiores a 10 min;

• Tempo de mudança de ferramenta


(set-up), é o tempo entre a última
peça boa produzida do modelo
atual e a primeira peça boa do
modelo seguinte.
Slide 149

Mudança Rápida de Ferramentas (SMED – Single, Minute, Exchange, Dies)


Actividades de Set-up:

Set-Up Interno - Só pode ser executado com o equipamento parado.


Set-Up Externo - Podem ser executados durante o ciclo da máquina.

O objectivo da Mudança Rápida é


converter o tempo interno em
tempo externo através de Kaizen
(Eliminar, Combinar, Reduzir) e
melhorias no equipamento.
Slide 150

Tempos:
Operação Principal: execução dos procedimentos contidos nas diferentes fases do
processo:
• Fabricação: transformação dos produtos
• Controlo: exame da qualidade dos produtos
• Transporte: deslocação dos produtos
• Armazenamento: armazenamento em prateleiras, etc.

Operação Anexa: ajuda ao cumprimento da operação principal:


• Fabricação: fixação dos produtos sobre a máquina
• Controlo: manipulação de produtos e padrões
• Transporte: carregamento e descarregamento
• Armazenamento: colocar e retirar produtos nas prateleiras
Tempos suplementares:
• de posto de trabalho: limpeza de desperdícios, lubrificação, falhas de máquinas, etc.
• de oficina: aprovisionamentos em prateleiras, colocação dos produtos em paletes, etc.
• do trabalhador: (razões estranhas à operação) tempo suplementar de repouso, ir ao
WC, ao bar, etc.
Slide 151

Hipóteses de melhoria:
• Distinguir claramente IED e OED!
• Porquê não transformar IED em OED?
• Melhorar os métodos de IED e de OED!
Tempos não respeitantes ao
trabalhador:

Melhoria no domínio dos tempos


Operação principal: domínio · tempos suplementares de posto:
técnico – lubrificação
– melhoria da tecnologia – eliminação de desperdícios
· tempos suplementares de oficina:
– automatização – alimentação automática em
materiais
suplementares: – armazenamento automático de
Operação anexa: produtos (paletes)
– facilitar, simplificar ou
Tempos referentes ao trabalhador
automatizar a colocação · melhoria nas soluções para:
e retirada dos produtos – fadiga
– necessidades fisiológicas
Slide 152

O tempo de setup compreende genericamente


quatro fases:
1. Preparação do material, das matrizes, das fixações, etc.
(30% do tempo);
2. Aperto e libertação das ferramentas (5% do tempo);
3. Centragem e determinação das dimensões das ferramentas
(15% do tempo);
4. Ensaio e regulação (50% do tempo).
Slide 153

Mudança Rápida de Ferramentas (SMED – Single, Minute, Exchange,


Dies):
Actividades de Set-up

%
Metodologia SMED
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Analise da Prática Actual Tempo Total de SET-UP (INTERNO)

Separar Interno de Externo PREPARAÇÃO 35%


INTERNO 50%
LIMPEZA 15%

Eliminar Tarefas EXTERNAS INTERNO 50% 50% de Ganhos

Eliminar Desperdicios (MUDA) INTERNO 40% 60% de Ganhos

Definir Equipas de SMED INTERNO 30% 70 % de Ganhos

Definir padrões (Trabalho Padronizado) INTERNO 20% 80% de Ganhos

Implementar equipamento de Mudança Rápida 5% 95% de Ganhos


Slide 154

Como implementar SMED:


Primeira etapa:
• Não se faz distinção entre operações internas e externas!
• A troca de ferramentas faz-se com a máquina parada (IED). Procura-se as ferramentas,
reparam-se, etc. Demora muito tempo!

Segunda etapa:
• Estabelece-se uma distinção entre IED e OED;
• Ordena-se um check list para as operações OED, que devem ser executadas durante o
funcionamento da máquina;
• Redução do tempo: 30% a 50%

Terceira etapa:
• Estudo da possibilidade de transformar IED em OED.

Quarta etapa:
• Melhoria suplementar das operações IED e OED:
– Eliminação da regulação;
– Melhoria dos métodos de aperto;
– …
Processo: Linhas do tubo de combustível PGA Observador: Data: Pag: Slide 155

Operador Máquina (tempo Observações :


Menor
de ciclo)
Etapas do processo Elemento de Trabalho Tempo Observado repetido
Apertar o tubo dobrado no 6 4 6 5 5 5 Operador deve martelar para
dispositivo de fixação fixar
Retirar conector, coloca-lo e 4 4 4 3 4 4
apertar
Retirar mangueira e colocá- Operador empilha as suas
la no dispositivo de fixação próprias mangueiras(peças)
Montagem I
1 4
Iniciar ciclo

2 2 3 2 2 2
Soltar e retirar

8 6 7 6 7 6
Prender mola

Ref. Molde: Peça: Bucha Máquina:


Nr. de Operadores: Secção: Furação
Data de ínicio: Data de fim:

Elementos de trabalho
Hora (inicio) Duração Espera Duração Outros Duração
Setup
Preparação de Trabalho 00:15:00 Procura de Ferramentas 00:05:00
Troca de Ferramenta 00:06:00
08:00:00 Mover 00:10:00
Preparação de Trabalho 00:04:32 Procura de Ferramentas 00:06:27 Transporte 00:05:42
Fixar 00:11:35 Aguardar Informação 00:04:24
Desempenar 00:10:16
Troca de Ferramenta 00:14:06
09:07:00 Mover 00:12:58
Preparação de Trabalho 00:08:00 Procura de Ferramentas 00:05:42 Limpar 00:03:48
Troca de Ferramenta 00:09:26 Transporte 00:06:20
Fixar 00:07:20
17:30:00 Desempenar 00:04:23
01:53:36 00:21:33 00:15:50
02:30:59
Slide 156

Análise crítica:
Slide 157

Propostas de Melhorias:
Slide 158
Slide 159

Sistema de Controle de Materiais: KANBAN


• O método Kanban (Anotação visível) é definido como um
mecanismo para a coordenação da produção com a
movimentação de peças permitindo a gestão de sistemas
produtivos seguindo um abordagem de “puxar” a produção;

• Principais objetivos:
– Regular internamente as flutuações da procura e do volume de produção dos postos de
trabalho;
– Minimizar as flutuações do stock em curso de fabricação com o objectivo de melhorar a
gestão (objectivo: stock zero);
– Produzir a quantidade solicitada no momento em que é solicitado;
– Descentralizar a gestão da fábrica.

http://www.youtube.com/watch?v=bK78YS9j51k
Slide 160

Sistema de Controle de Materiais: KANBAN

• O processo consumidor só retira o que for


necessitando;
• A produção limita-se a reabastecer o que é
retirado pelo processo seguinte;
• Não enviar produtos com defeitos para o
processo seguinte;
• Nada deve ser produzido sem o sinal
KANBAN;
• A quantidade de produtos dentro da
embalagem deve coincidir com o pedido
KANBAN;
Sugestão: Pesquisar no YouTube por Kanban
System
Slide 161

Kanbans: tipos básicos


• Kanban de Produção: cartão que define a quantidade de um
componente específico que o centro de trabalho que produz o item
deveria produzir para repor o que foi removido;
• Kanban de Movimentação: cartão que autoriza a movimentação de
material pela fábrica, circulando entre o centro de trabalho de produção
e o seu posto de armazenagem junto ao centro de trabalho
consumidor. Quando os processos são próximos, não há a
necessidade de utilização desse cartão, e neste caso é chamado
sistema kanban de um cartão;
• Existem outros tipos de cartões diferenciados por cor ou formato, tais
como Kanbans para subcontratados, emergência ou especial;
• Externamente é utilizado o Kanban de fornecedor, que possui
instruções para o fornecedor entregar o item.
Slide 162
Slide 163

Sistema de Controle de Materiais


Sistema KANBAN “PULL” Kanban
Qty. 1
Ref. Blue

OP 1 WIP OP 2 WIP EMB ARM.

Kanban
Qty. 1
Ref. Blue
OP 1 WIP OP 2 WIP EMB ARM.

Kanban
Qty. 1
Ref. Blue
Pedido de
Matéria Prima OP 1 WIP OP 2 WIP EMB ARM.

Kanban
Qty. 1
Ref. Blue

OP 1 WIP OP 2 WIP EMB ARM.


Kanban
Qty. 1
Ref. Red

OP 1 WIP OP 2 WIP EMB ARM.


Slide 164

Sistema de Controle de Materiais


Sistema KANBAN “PULL”

(Citeve, 2012)
Slide 165

Regras para operacionalizar os


Kanbans:
1. Um centro de trabalho deve retirar somente os itens necessários de um
processo precedente nas quantidades requeridas, e igualmente
importante, no tempo requerido;
2. Um centro de trabalho ou processo deve produzir somente os itens que
foram removidos pelo centro de trabalho ou processo subsequente;
3. Itens defeituosos nunca devem passar para o processo subsequente;
4. O nível de stock no sistema de produção é ditado pelo número de
Kanbans existentes desde que cada Kanban represente o conteúdo de um
contentor. O número de Kanbans deve ser minimizado. Com a redução do
número de Kanbans e o tamanho de cada contentor, o nível de stock é
progressivamente reduzido;
5. O sistema de Kanban só pode ser usado quando existem pequenas
flutuações de procura no final da linha de montagem.
Slide 166

Cálculo do Número de Cartões Kanban


1. Determina-se o tamanho do lote para cada item, pois é baseado
nessa informação que se definirá o número total de cartões que
circularão pelo sistema;
2. O tamanho do lote normalmente é definido em função de dois fatores:
o número de setups que se pretende fazer por dia e o tamanho do
contentor;

N – N.º total de Kanbans;


D – Procura média diária do item calculado com base na previsão mensal;
Q – Tamanho do lote por Kanban (itens/cartão);
Tprod – tempo total para um cartão completar um ciclo produtivo, em % do dia
na estação de trabalho;
Tmov – tempo total para um cartão completar um circuito, em % dia, entre o
produtor e o consumidor;
S – fator de segurança, em % dia.
Slide 167

Cálculo do número de cartões Kanban


Sistema com dois cartões:
D = 500 itens/dia; Q = 20 itens/cartão; S = 0,1 do dia;
Tprod = 0,2 do dia (em função dos custos de setup da máquina,
pretendemos fazer em média 5 preparações por dia para este item);
Tmov = 0,25 do dia (o funcionário responsável pela movimentação dos
lotes entre o produtor e o consumidor está encarregado de fazer 8
viagens por dia);

N = 5,5 + 6,87
N = 6 cartões kanban de produção + 7 cartões kanban de
movimentação
Slide 168

Etapas de implementação:
• Etapa 1: Consiste na estimativa do tamanho do lote;
• Etapa 2: Determina-se o número inicial de Kanbans empiricamente,
permitindo uma relativa folga na operação do sistema produtivo;
• Etapa 3: Ajuste do número de Kanbans, através de um cálculo
interativo deste valor através da equação anterior e seguindo os
passos de ajuste das quantidades de Kanbans;
• Etapa 4: Simulação para avaliação (implementação do resultado do
ajuste do número de Kanbans proposto, para avaliar o desempenho do
sistema produtivo.
Depois ajusta-se o sistema Kanban recalculando o número de Kanbans.
Caso se verifique que o número de Kanbans calculados seja 10% menor
que o número de Kanban utilizado no modelo, estas quantidades são
alteradas para o valor calculado.
Por outro lado, se houver a falta de itens em algum dos supermercados
(aumenta-se o número de Kanbans para aquele item específico).
Slide 169

Etapas de implementação:
• Etapa 5: Analisar se há capacidade produtiva disponível nos
recursos gargalos. Caso não sejam encontrados recursos
gargalos, existe a possibilidade de se trabalhar com lotes ainda
menores.
• Etapa 6: Reduzir o tamanho dos lotes, inicia-se outro ciclo de
análise de tamanho do lote;
• Etapa 7: Com a redução do tamanho do lote o número de setup
aumentará, fazendo com que a ocupação dos recursos seja
maior, até o surgimento de um recurso gargalo, o qual limitará a
capacidade produtiva.
Nesse ponto é interrompido o processo de redução do tamanho do
lote e as condições de operação do sistema de produção são
avaliadas através das medidas de desempenho para cada tamanho
de lote testado. A partir da avaliação conjunta destas medidas,
determina-se a melhor alternativa de tamanho de lote e número de
Kanbans.
Etapas de implementação:
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Slide 171

Indicadores:
• MD1 : lead time de produção
• MD2: Rotação de stock, tempo médio de stock nos
supermercados
• MD3: Nível de stock em Processo (WIP)
• MD4: Percentagem de Kanbans Cheios
• MD5: Taxa de Utilização dos Centros de Trabalho
• MD6: Taxa de Utilização do Recurso Gargalo
• MD7: Ruturas de stocks
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Fórmula de Prioridades
P1 P2 P3 P4 Pn

Condições Normais
de Número Total
Operação de Kanbans

Requer Atenção Ponto de


Pedido

Stock de
Requer Urgência Segurança
Slide 173

Aplicação
• numa unidade de injecção de plásticos, nomeadamente entre os
processos de Laser e Montagem;

Contentores ** + K
MONTAGEM
(Carro de
LASER Etiquetas K
Linha/Layout
Movimentação Interna Montagem)
MONTAGEM

Co

K
nt

+
en

es
to

r
r

to
Movimentação Interna es Movimentação Interna

en
PINTURA + MONTAGEM

nt
K

Co
ARMAZÉM
PINTURA

** - Quando no planeamento Kanban do LASER se encontram todas as etiquetas


de uma referência significa que só existe um contentor, e a ser consumido, na
MONTAGEM, o que implica um envio directo do LASER para a MONTAGEM

K – Etiqueta Kanban

• De cada vez que a Montagem utiliza um contentor de peças, retira-lhe


a etiqueta, designada Kanban (K), que reenvia para o Laser. O cartão
constitui, para o Laser, uma ordem de fabrico de um contentor de
peças se o seu lote de produção mínimo corresponder a apenas 1
contentor.
Slide 174

Dimensionamento do sistema Kanban


• Definição da capacidade dos contentores Kanban, o número de
Kanban´s em circulação, a simulação do sistema concebido, o estudo
da acumulação de stock nos postos de trabalho e por fim a definição
das etiquetas Kanban.
• Os processos envolvidos no Sistema Kanban são o Laser e 4 linhas de
montagem envolvidas no consumo de 6 produtos semi-acabados
pertencente a um dos produtos finais produzido por parte da unidade
de injecção de plásticos. Estas referências são designadas de SCB,
SSBL, SSBR, GCB, GSBL e GSBR.
Qtd./caixa Laser Montagem
Unidades/hora Unidades/hora
SCB 14 120 56
SSBL 160 185 135
SSBR 160 185 135
GCB 100 100 45
GSBL 250 227 80
GSBR 250 227 80
Slide 175

Capacidade dos Contentores Kanban


• quantidade de um contentor Kanban deverá assegurar a fluidez da produção;
• normalmente deverá conter um número de peças equivalente a menos de um
décimo do consumo diário (o ideal é 1 peça por contentor);
• Dimensões dos contentores Kanban:
Tamanho Contentor Quantidade % relativa ao Consumo Diário
Peças Montagem

SCB 1 palete (8cxs) 112 25% Cx 1


SSBL 1 caixa 160 15% Cx 1
SSBR 1 caixa 160 15% Cx 1
GCB 1 caixa 100 28% Cx 1
GSBL 1 caixa 250 39% Cx 1
GSBR 1 caixa 250 39% Cx 1
Slide 176

Número de Kanban’s em Circulação


• Define o nível de inventário esperado;
• O número de kanban’s deve ser tal que permita a satisfação da procura
durante o prazo de entrega mais uma quantidade de segurança;
• Geralmente o número de Kanban’s é calculado de forma empírica ou
simulação.
Nº Total de
Kanban’s
SCB 4
SSBL 7
SSBR 7
GCB 6
GSBL 4
GSBR 4
Slide 177

Etiqueta: informação
• Referência da peça fabricada;
• Capacidade do contentor;
• Posto Fornecedor;
• Posto cliente;
• Número total de Kanban’s em circulação;
• Tipo de contentor (caixa ou palete).

Nº Interno Descrição
XXXX SCB
Destino
Origem
ARM. PINTURA/
LASER
MONTAGEM
Tipo de Contentor Peças por Contentor
1 palete (8 Cx Nº 1) 14
1/4
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Quadro dePlaneamento
planeamento de Kanban’s
KANBAN do LASER

(S) Centre (S) Side (S) Side (G) Centre (G) Side (G) Side
Blende Blende L Blende R Blende Blende L Blende R

ALERTA DE PRODUÇÃO

ESTE KANBAN VAI DIRECTAMENTE PARA A LINHA DE MONTAGEM

STOCK DE SEGURANÇA (UMA ETIQUETA KANBAN ACIMA DESTE NÍVEL INDICA QUE SE ESTÁ A GASTAR DO STOCK DE SEGURANÇA)

• Lançar sempre a produção do produto que, no quadro de planeamento, estiver mais próximo do número total de
Kanban’s;
• Em caso de igualdade no número de Kanban’s a faltar para o número máximo, iniciar a produção do produto para qual
a etiqueta kanban chegou à mais tempo;
• A produção de uma dada referência só acaba quando deixarem de existir etiquetas kanban dessa mesma referência no
quadro de planeamento do Laser.
Slide 179

Sistema KANBAN - “Pull”


Requisitos para um KANBAN bem sucedido
• Necessidade de uma boa implantação (Layout) dos postos de trabalho;
• Necessidade de tempos de preparação de máquinas curtos;
• Supressão de imprevistos;
• Desenvolvimento e extensão das relações entre clientes e fornecedores a todo o processo;
• Necessidade da polivalência do pessoal através de formação;
• Os operadores terão de ser capazes de mudar de posto de trabalho e executar afinações ou
operações de manutenção quando necessário;
• Necessidade de evolução ao nível dos produtos, isto é, necessidade de normalização dos
componentes e dos subconjuntos constituintes do produto, levando a uma diminuição:
a) do número de referências a trabalhar;
b) do número de mudanças de séries;
c) da variedade de Kanban’s.
Slide 180

TPM - Total Productive Maintenance

A implementação do TPM assegura que um equipamento de


produção devidamente mantido pode produzir produtos:
• Com zero defeitos
O equipamento deve ser mantido em condições
óptimas para que não cause defeitos no produto.
• Sem tempo de paragem não agendado mantendo a
qualidade e a produtividade.
O equipamento deve ser mantido em condições de
modo a estar sempre disponível e a funcionar sem
avarias sempre que seja necessário.
• Sem perda de velocidade.
A perda de produção provocada por o equipamento
não poder funcionar na sua plena velocidade.
Slide 181

TPM - Total Productive Maintenance (Implementação)

O TPM segue a metodologia do 5S

Separar e Eliminar
Proceder à limpeza inicial - os operadores aprendem que a limpeza é inspeção
Endireitar
Verificar a operação do equipamento e a operacionalidade dos sistemas de segurança
Limpar
Executar limpeza e inspeção detalhadas
Sistematizar
Estabelecer plano de formação e auditorias
Desenvolver ações para determinar relações causa/efeito da sujidade e do pó
Estabelecer padrões de limpeza e lubrificação
Definir e executar plano de manutenção de previsão e de prevenção
Normalizar e Divulgar
Seguir o mesmo processo para todos os equipamentos da fábrica
Slide 182

TPM - Total Productive Maintenance (Implementação)

A equipa da manutenção é responsável pelo TPM e todos na organização devem


contribuir para o seu êxito.

• Cada equipamento tem um programa de manutenção preventiva.

• Cada equipamento tem uma lista de peças de reposição.

• Cada componente dos equipamentos tem um tempo de utilização definido.


Slide 183

TPM - Total Productive Maintenance (Implementação)

Registo de
equipamentos, Gestão
de anomalias e de
intervenções, Gestão de
stocks de consumíveis
ou peças. Alerta para a
existência de
intervenções não
finalizadas e anomalias
não tratadas.
Slide 184

TPM - Total Productive Maintenance (Implementação)


Emissão dinâmica de relatórios, Tratamento de dados em tempo real,
Análise de custos, duração, consumíveis e número de intervenções e
anomalias.
Slide 185

TPM - Total Productive Maintenance

GESTÃO DE TEMPOS, DESPERDÍCIOS E CÁLCULO DOS OEE’S


Slide 186

TPM - Total Productive Maintenance

OEE - OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS


ÍNDICE GLOBAL DE EFICÁCIA DOS EQUIPAMENTOS

O OEE é um indicador que expressa, em termos percentuais, o grau


de utilização de um equipamento, considerando a situação ideal de
velocidade máxima, sem paragens, sem desvios ou reprocessos com
qualidade total.
OEE = Disponibilidade  Desempenho  Qualidade
O OEE é diferente do simples cálculo da Eficiência de Ciclo e da
Eficiência de Produção. O ideal seria uma fábrica produzir em 100%
do tempo com 100% da capacidade e com 100% de produtos bons.
No entanto, na realidade, isso, raramente, acontece.
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Slide 191

TPM - Total Productive Maintenance

Cálculo dos OEE’s

Tempo de operação
Disponibilidade =  90%
Tempo de produção planeado

N º Unidades Pr oduzidas Tempo ideal de ciclo


Desempenho =  95%
Tempo de operação

N º Unidades Pr oduzidas − N º Unidades com defeito


Qualidade =  99%
N º Unidades Pr oduzidas

OEE = Disponibilidade  Desempenho  Qualidade


OEE > 0,9*0,95*0,99=0,85

Bibliografia:
Ford Production System,Guide Book for Effective Measurables Overall Equipment Effectiveness.
Slide 192

TPM - Total Productive Maintenance


Cálculo dos OEE’s - Exemplo

Nota:
Com esta metodologia é possível
determinar o OEE de toda a
unidade de produção.

Método das Médias


Ponderadas:
0,8889  480 + 0,8095  240
480 + 240
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TPM - Total Productive Maintenance


CÁLCULO DO OEE: OBTENÇÃO DA INFORMAÇÃO

1. Ecrãs tácteis na fábrica para facilitar a introdução de dados em tempo


real.
2. Tipificação dos eventos.
3. A introdução rápida e simples dos dados.
4. Medição dos tempos e indicação imediata das ocorrências.

Accept, 2013
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TPM - Total Productive Maintenance


ANÁLISE ESTATÍSTICA DOS OEE’S

Tempo de Ciclo Meta


= takt time x eficiência meta (OEE meta)
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Cálculo de OEE
1º. Passo: Formar equipas de trabalho (3 a 4 elementos).
Preferencialmente, mantenha os grupos já constituídos.

2º. Passo: Determine e analise a disponibilidade do equipamento.

3º. Passo: Determine e analise o desempenho do equipamento.

4º. Passo: Determine e analise o índice de qualidade do


equipamento.

5º. Passo: Determine e analise o OEE do equipamento.

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