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La vida de un producto se puede entender como una sucesión de varias fases en las que
el producto tiene un comportamiento distinto.

 
   



 


© ×  el producto se lanza al mercado y recibe una determinada

acogida inicial.
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   el producto empieza a ser conocido y aceptado y crecen las ventas.
© 3  el producto está asentado en el mercado y las ventas empiezan a
estancarse.
©  el producto deja de ser interesante para el mercado y las ventas
empiezan a disminuir.

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Cuando se lanza un producto al mercado las ventas normalmente no se disparan el
primer día. El mercado no conoce el producto y por tanto hay que hacer un esfuerzo en
darlo a conocer y captar los primeros clientes. Además el coste de producir cada unidad
es alto, con lo que los precios de introducción también suelen ser altos. A pesar de ello,
muchas veces el rendimiento del producto es negativo y hay que seguir invirtiendo en
dar a conocer el producto y obtener los primeros clientes.


 

  
 estas posibles pérdidas y luchar más por el
reconocimiento del producto o la marca que por los posibles beneficios. Desde luego,
esto no implica que las pérdidas a asumir deban ser ilimitadas. El margen de confianza
para el producto debe ser amplio pero no a costa de la supervivencia de la empresa.

Por eso, al vincular la creación de una empresa al lanzamiento de un único producto hay
que ser conscientes de esta estrategia y estar muy atentos a la evolución de las ventas.
Sin embargo, esto no significa que una nueva empresa deba necesariamente comenzar
su actividad con una gama de productos muy amplia.


  
       

     

  

 
  . Esto es debido a que los costes de fabricación por unidad se
reducen, bien por una mayor experiencia en la producción, bien por una producción de
mayor volumen.

 

que repiten la compra y se añaden nuevos clientes y, lo que es
peor, aparecen los competidores que se han dado cuenta del interés del producto y su
crecimiento. Es el momento de decidir cómo reaccionar ante esta nueva competencia.

Las alternativas son múltiples pero en todo caso deben ser cuidadosamente analizadas:
repercutir la reducción de costes en el precio, reinvertir todos los recursos generados en
seguir promocionando el producto, diferenciar el producto de los imitadores, etc..

Gestionar la etapa de crecimiento sea tal vez la parte más compleja del proceso de
explotación de un producto.

3 
Llega un momento en el que el producto se ha labrado un mercado, incluso para los
competidores. La demanda es más o menos amplia y los costes, probablemente, han
seguido reduciéndose. En esta etapa, inicialmente, los recursos generados por el
producto son altos y la empresa empieza a recoger sus frutos no reinvirtiendo el total de
fondos generados.

Más tarde, las ventas se estabilizan y, dada la intensa competencia que se ha generado,
incluso los beneficios pueden llegar a reducirse. Ante esto, la empresa puede elegir la
especialización en un segmento, el rediseño del producto, etc. Sin embargo, tarde o
temprano el producto va a perder su atractivo, ya sea para los clientes ya sea para las
empresas.

cinalmente, ante la saturación del mercado algunos competidores empiezan a retirarse y
aparecen productos substitutivos -que como mínimo compiten por la renta de los
clientes-. Los beneficios pueden convertirse en pérdidas y las ventas empiezan su
descenso anunciando la muerte del producto si no se toman medidas a propósito.

    

    
El concepto de Ciclo de Vida es un desarrollo teórico que tiene como objetivo explicar
la evolución de las ventas de un producto y, más interesante, predecir las etapas por las
que discurrirá la vida del producto.

Sin embargo, tampoco hay que creerse al pie de la letra la división que establece este
modelo. En la vida real, los productos pueden evolucionar de distintas formas con
duraciones de las distintas etapas de forma muy variada, incluso "saltándose" alguna de
estas etapas. Hoy en día y en determinados sectores los ciclos de vida se pueden medir
en meses no en años.

Además, se puede intervenir en el desarrollo de un producto generando nuevas fases de

crecimiento tras una fase de madurez o provocando la muerte del producto sin pasar por
la fase de declive.

La utilidad práctica para el emprender consiste en comprender el proceso dinámico de

explotación de un producto y, sobre todo, la necesidad de estar preparando nuevos
productos para mantener la empresa en el futuro. Es fundamental determinar en qué fase
se encuentra -o parece encontrarse- el producto que se desarrolla y prever las acciones
que se llevarán a cabo en el futuro inmediato.



     


Normalmente, la mayoría de las empresas no se arriesgan a apostar por un único
producto y ofrecen al mercado toda una gama de productos más o menos relacionados.
Al conjunto de productos que explota una empresa se le denomina cartera de productos.

Dado que cada producto se encontrará en un lugar distinto en su ciclo de vida, conviene
estudiar el conjunto de productos no se dé el caso, por ejemplo, que todos los productos
entren en declive simultáneamente. Al contrario, si una empresa detecta una fuerte
dependencia de un producto determinado, tal vez, convenga introducir nuevos productos
para compensar los riesgos de cada uno de ellos. A veces se usan los recursos generados
por un producto para desarrollar otros.

Se han propuesto diversos modelos de gestión de la cartera de productos todos con la

finalidad de mantener una estrategia integrada independiente de un producto en
concreto. Un modelo clásico y simple es la matriz del Boston Consulting Group.

Si tomamos en consideración dos dimensiones para clasificar los productos de una

empresa, siendo estas el crecimiento que experimenta el mercado del producto y la
posición de la empresa respecto a la competencia, los productos se pueden clasificar en
cuatro categorías principales:

 
 
Cuando se da simultáneamente una posición competitiva baja y un mercado de
crecimiento elevado -p.e. al introducir un nuevo producto- no se conoce el posible éxito
del producto. Se dice que es un producto "incógnita" y no queda más remedio que
aportar recursos para mejorar la posición frente a la competencia.

 

 
Si se ha alcanzado una buena posición competitiva y el mercado está en crecimiento, el
producto se llama "estrella" -de aquí lo de "producto estrella de la empresa"-,
normalmente proveniente de un producto incógnita. Sin embargo no necesariamente el
producto estrella aporte recursos netos a la empresa pues, tal vez se requieran mayores
esfuerzos en mantener la posición frente a la competencia. El objetivo suele ser
convertir el producto en un producto "vaca".

 
  
Si el crecimiento del mercado se vuelve más lento la empresa pueden empezar a recoger
recursos de su producto si ha conseguido mantener una buena posición competitiva.
Como el mercado no requiere una elevada inversión para su desarrollo y el producto es
aceptado, la empresa puede recoger sus frutos (o dicho de otra forma "ordeñar su
vaca").

 
 
Si en un mercado de lento crecimiento la empresa pierde su posición frente a la
competencia tendrá lo que se llama un producto "perro". Dadas las pocas ventas
obtenidas y el lento crecimiento del mercado el producto no hace otra cosa que
consumir recursos que podrían dedicarse a otras labores. Es un buen momento para
plantearse si seguir con el producto o eliminarlo de la cartera.

Resulta, por tanto, evidente la necesidad de conocer en qué situación se encuentran los
productos ofrecidos y tratar de determinar qué evolución posible pueden sufrir, bien por
el desarrollo propio del mercado, bien por la intervención que realice la misma empresa
siguiendo una determinada estrategia.