Você está na página 1de 41

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

JANETE SCARPINI MARDEGAN VALADARES

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


TÉCNICAS MOTIVACIONAIS

a)

Cachoeiro de Itapemirim-ES
2009
JANETE SCARPINI MARDEGAN VALADARES

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


TÉCNICAS MOTIVACIONAIS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à


Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como
requisito parcial para a obtenção do título de Tecnólogo
em Gestão de Recursos Humanos

Orientador: Prof. Luiz Siqueira de Oliveira


Professor supervisor: Ms. Fábio Goulart de Andrade

Cachoeiro de Itapemirim-ES
2009
Dedico este trabalho a minha família,
especialmente ao meu esposo pelo incentivo, e
aos meus filhos, pela paciência e compreensão
durante minha ausência.
AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus, pela oportunidade da vida, do


desenvolvimento e crescimento.

Aos meus familiares, pelo apoio e contribuição, que me permitiram


chegar ao final do curso.

A Universidade Norte do Paraná, por propiciar aos seus alunos


acesso a um ensino de qualidade e valorização da educação.

Ao Tutor de sala, Maycon Delatorre, por seu apoio, auxiliando em


todos os momentos de dificuldades.

Ao Professor Orientador, Luiz Siqueira de Oliveira, pelas


informações prestadas, sempre disposto a ajudar a todos.

Aos colegas de turma, que estiveram presentes nos momentos


difíceis, e brindaram conosco as vitórias.

A todos que contribuíram, direta ou indiretamente, para a realização


deste trabalho.
VALADARES, Janete Scarpini. Treinamento e Desenvolvimento Organizacional:
Técnicas Motivacionais. 2009. Número total de folhas - 1. Trabalho de Conclusão de
Curso Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos – Sistema de Ensino
Presencial Conectado, Universidade Norte do Paraná, Cachoeiro de Itapemirim,
2009.

RESUMO

Este trabalho busca abordar as técnicas e metodologias de


treinamento e desenvolvimento organizacional, baseadas em sua fundamentação,
que constituem processos de aprendizagem e mudança comportamental das
pessoas, considerando as questões relacionadas a informações, desenvolvimento
de habilidades, atitudes e conceitos. Suas etapas se compõem basicamente de
levantamento das necessidades através de diagnóstico, programação ou desenho,
aplicação ou implementação do treinamento e avaliação dos resultados. Nesse
contexto, foi realizado um estudo sobre a prestação dos serviços na área da saúde e
levantamento sobre as técnicas e ações de treinamento desenvolvidas e aplicadas
atualmente na empresa em estudo, Unimed Sul Capixaba, no intuito de obter
respaldo para uma possível intervenção, sugerindo novas aplicabilidades visando
proporcionar um melhor relacionamento entre empresa, colaboradores e clientes.

Palavras-chave: Recursos Humanos. Treinamento e Desenvolvimento


VALADARES, Janete Scarpini. Treinamento e Desenvolvimento Organizacional:
Técnicas Motivacionais. 2009. Total number of leaves - 1. Work of Conclusion of
Course Technology in Management of Human Resources – System of Present
Connected Teaching, Northern University of the Paraná, Cachoeiro de Itapemirim,
2009.

ABSTRACT

This work searchs to approach the techniques and methodologies of


training and organizacional development, based in its recital, that constitute
processes of learning and behavioral change of the people, considering the issues
related to information, development of abilities, attitudes and concepts. Its stages are
composed basically in survey of the necessities through diagnosis, programming or
drawing, application or implementation of the training and evaluation of the results. In
this context, a study was conducted on the provision of services in health and survey
techniques and training activities developed and implemented in the company
currently under study, Unimed Sul Capixaba, to get support for a possible
intervention, suggesting new applicabilities to provide a better relationship between
business, employees and customers.

Key-words: Human Resource. Training and Development.


SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 8

2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 10

3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 12
3.1 Objetivo Geral ............................................................................................ 12
3.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 12

4 METODOLOGIA ....................................................................................................13

5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................14

6 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO ................................. 26

7 PROPOSTA DE INTERVENÇÀO ..................................................................... 30


7.1 Situação atual .............................................................................................. 30
7.2 Proposta ...................................................................................................... 33

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 37

REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 38

ANEXOS .............................................................................................................. 40
Anexo A ................................................................................................................ 41
8

1 INTRODUÇÃO

A operação dos serviços de saúde no Brasil apresenta uma série de


deficiências cujas explicações devem ser buscadas em diferentes campos. Embora
tais explicações exijam enfoque mais amplo, este trabalho abordará o aspecto de
recursos humanos, especificamente no que diz respeito às formas de sua utilização
nos estabelecimentos de saúde, ou seja, às práticas de gerência do trabalho nesses
serviços.

Há um amplo consenso sobre a necessidade de superar entraves e


limitações dos processos gerenciais de recursos humanos tradicionalmente
adotados pelas instituições de saúde. Para isso, torna-se indispensável elaborar
propostas e trabalhar sua viabilidade, buscando sempre a inovação e o
aperfeiçoamento das práticas de administração do trabalho nos serviços de saúde.

Estudos têm sido realizados em diferentes países, com o objetivo de


avaliar a qualidade dos serviços de saúde, do ponto de vista dos pacientes. A
satisfação do cliente, objetivo mais importante nos estudos, tem sido incluída,
geralmente, na avaliação de resultados. E para proporcionar um resultado positivo, a
satisfação dos profissionais é considerada um elemento importante da qualidade dos
serviços oferecidos à população.

Os serviços de saúde apresentam algumas características que


tornam este setor diferenciado.

“(...) Embora seja indiscutível a importância da tarefa de acolher


pessoas em suas singulares experiências de sofrimento, manter
/recuperar ou melhorar o estado de saúde das comunidades, salvar e
prolongar vidas de pessoas, a mensuração quantitativa e objetiva
dessas atividades, de seus níveis necessários e adequados, revela-se
bastante problemática.” (Médici & Girardi, 1996)

O presente estudo visa contribuir para a discussão do tema a


motivação no trabalho nos estabelecimentos de saúde, a partir da análise das
características da organização em estudo, apresentando uma proposta que aponte
9

para a superação dos estrangulamentos que dificultam o alcance de patamares mais


elevados de produtividade com qualidade nesses serviços.
10

2 JUSTIFICATIVA

O modo de pensar e agir da Unimed está expresso na sua visão


estratégica, que tem como missão “Oferecer soluções em saúde, assegurando a
satisfação dos Clientes, com responsabilidade Social”, com a visão de “Ser a melhor
empresa de soluções em saúde do Espírito Santo, utilizando a doutrina
Cooperativista”, baseada nos valores que são: “Prestar serviços com qualidade,
buscando a melhoria contínua e assegurando a satisfação dos Clientes; Praticar a
filosofia do cooperativismo, valorizando e dignificando o trabalho médico; Incentivar
e promover o crescimento profissional e pessoal dos Colaboradores; Assumir o
compromisso e liderar ações que objetivem o desenvolvimento social e ambiental da
Comunidade.”

A Unimed é uma Cooperativa de Trabalho Médico, que atua na área


de saúde como operadora de plano de saúde, com produtos de diversas
modalidades adequados à legislação da Agência Nacional de Saúde. Os produtos
foram desenvolvidos visando atender os segmentos Pessoa Jurídica e Pessoa
Física, oferecendo atendimentos de abrangência local, regional e nacional, como:
consultas, exames simples e especializados, internações clínicas e cirúrgicas,
atendimentos de urgência e emergência, tratamento psiquiátrico e dependência
química, doenças preexistentes, transplante de rim e córnea. Oferece também
trabalho médico para os seus associados e soluções em saúde para a população.

É reconhecida pela sociedade como uma cooperativa sólida e


responsável, que mantém seu foco no atendimento ao cliente. É certificada pela ISO
9001:2000 e atende aos padrões de qualidade. Realiza pesquisas para medir o grau
de satisfação dos clientes, visando melhorar a qualidade no atendimento. É ética e
socialmente responsável, promovendo ou participando de campanhas de prevenção
da saúde junto à população, e de preservação do meio ambiente, em parceria com
empresas ou prefeituras nos municípios onde atua. Esse reconhecimento foi
identificado através do resultado da pesquisa realizada pela FUTURA.
11

Embora a postura visionária seja ideal, a empresa sofre com a


escassez de mão-de-obra qualificada; Má distribuição de renda; Carga tributária
elevada; Instalação de novas empresas com o mesmo ramo de atividade na região
de abrangência.

Como fator positivo há a previsão de novos investimentos na região


sul, devido à abundância de recursos (petróleo e gás, rochas ornamentais),
proporcionando desenvolvimento de empresas, crescimento populacional, fluxos
migratórios e distribuição territorial, com expectativa de fechamento de novos
contratos e parcerias; Redução da pobreza com aumento do número de brasileiros
atingindo a classe C; Aumento do número da população com acesso à tecnologia;
Redução do número de profissionais informais; Aumento da expectativa de vida da
população; Redução da desigualdade de renda.

Diante dessas considerações surgiu a idéia de pesquisar técnicas


motivacionais e suas aplicabilidades no campo da saúde, pois, embora deva agir
como empresa, suas atividades envolvem o fator humano e, portanto, deve aplicar
capacitações que primem pela qualidade e o caráter humanizador das relações
empresa-colaborador-cliente, uma vez que o objeto de trabalho da organização é a
manutenção da vida humana respeitando a dignidade e os valores bioéticos.
12

3 OBJETIVOS

Os objetivos da pesquisa são divididos em objetivo geral e objetivos


específicos descritos a seguir.

3.1 Objetivo Geral

Contribuir para a discussão do tema, a gestão do trabalho nos


estabelecimentos de saúde, a partir da análise das características das organizações
desse setor, apresentando uma proposta que aponte para a superação dos
estrangulamentos que dificultam o alcance de patamares mais elevados de
produtividade com qualidade nesses serviços.

3.2 Objetivos Específicos

• Pesquisar as teorias de gestão de RH no campo de treinamento e


desenvolvimento de pessoal.
• Refletir sobre a aplicabilidade de técnicas de treinamento e
motivação de equipe a fim de dar suporte e capacitação aos
diversos segmentos empresariais.
• Organizar suporte aos gestores de recursos humanos para
aplicarem melhores técnicas na organização de seu quadro de
profissionais.
13

4 METODOLOGIA

O estudo a seguir é resultado de pesquisa bibliográfica, realizada

através de consulta a material teórico como livros, manuais, revistas e sites sobre o

assunto, bem como da observação da prestação de serviço oferecido pela Unimed

Sul Capixaba, onde realizou-se o estágio que, consequentemente, resultou em

relatórios.

Foram avaliadas minuciosamente as técnicas e ações de

treinamento desenvolvidas e aplicadas atualmente na cooperativa, de modo a obter

respaldo para uma possível intervenção, sugerindo novas aplicabilidades, inclusive

no que diz respeito à motivação da equipe de profissionais, objetivando viabilizar um

melhor relacionamento entre empresa-colaborador-cliente.


14

5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

TREINAR OU NÃO TREINAR, EIS A QUESTÃO?


O treinamento deve ser uma atividade de resolução de problemas e
de aperfeiçoamento da performance. O que realmente importa para os
clientes, acionistas, organizações e treinandos é que ele ajude a
fornecer melhores produtos, serviços, eficiência na execução do
trabalho e RESULTADOS. Portanto, antes de optar pelo treinamento,
a pergunta que deve ser feita é “por que tal indivíduo ou grupo precisa
ser treinado?”. E a única resposta plausível está em alguma brecha
entre a performance ou comportamento atual e a performance ou
comportamento desejados. Ou seja, a opção pelo treinamento deve
ser justificada por evidências concretas e específicas, observáveis,
comprováveis e mensuráveis que indique que o problema se deve à
falta de conhecimentos, habilidades, competências e comportamentos
(PTISTER, 2007).

Não é possível abordar sobre treinamento e desenvolvimento sem


antes falar sobre mudanças de paradigmas. Segundo Boog (1999), paradigma diz
respeito a um diferencial utilizado para balizar decisões. Ele condiciona a visão de
mundo, é incorporado ao dia a dia, sem que as pessoas se deem conta. E assim vai
determinando a forma pela qual se percebe o mundo. A mudança de paradigma está
condicionada à velocidade das transformações, sendo assim, atualmente, as
pessoas devem estar abertas a mudanças, sendo mais flexíveis para sobreviverem
num mundo de constantes transformações. Boog aplica este conceito em nível
individual e coletivo, seja em grupo, empresa, comunidade ou país. Entretanto, as
mudanças são encaradas com resistência, por isso, em qualquer processo de
transformação, e em qualquer ação de treinamento e desenvolvimento, deve-se
considerar o aspecto da resistência às mudanças propostas.

Para CHERNS (1982) apud MALVEZZI (1999), o treinamento e o


desenvolvimento têm aspecto fundamental na evolução dos paradigmas, pois desde
o início do sistema de fábricas já se constatavam inabilidades dos trabalhadores, o
que influenciava a eficácia da produção. Portanto, a atenção das fábricas
concentrou-se em treinamentos voltados para a habilitação profissional, sendo um
treinamento sistematizado e racional. O objetivo era garantir a atualização dos
trabalhadores em suas atividades, a fim de que diminuíssem seus erros, ampliando
suas capacidades para realizar outras tarefas.
15

A evolução do paradigma passou de mecanicista, com foco na


produção, para holístico, com foco no cliente. Antes a empresa era uma máquina e
passou a ser um sistema dinâmico.

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.


Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua
perspectiva de tempo é diferente.

Desenvolvimento é definido como um conjunto de atividades que


tem por objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das
pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes, e também aquisição de
novas habilidades e conhecimentos. Sua meta é maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e gerando um
bom clima organizacional.

Treinamento é um recurso do desenvolvimento de pessoal que visa


o aperfeiçoamento e a excelência no desempenho das atividades, aumento da
produtividade e melhoria nas relações interpessoais. Prepara o potencial humano
para as inovações tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho.
O treinamento é indispensável para obter a melhoria contínua em busca da
qualidade total.

Samuel C. CERTO (1994, p. 274) definiu: Treinamento é o processo


de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O
propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus
cargos, influenciando seus comportamentos.

Segundo DESSLER (1997, p. 248), treinamento é um processo de


ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para
desempenhar seus cargos.

Para John M. IVANCEVICH (1995, p. 423), treinamento é o processo


sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos
objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades
16

e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar


suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.

David A. DeCENZO (1996, p. 237) definiu: Treinamento é a


experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um
indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento
pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou
comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como
eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os
colegas ou supervisor.

Idalberto CHIAVENATO (1998, p. 495) definiu que treinamento é o


processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada,
através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
função de objetivos definidos.

HOYLER (1970) considera o treinamento como um investimento


empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a
diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostas. Em
outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no
sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais
economicamente possível os objetivos da empresa.

Todas as definições apontam para a idéia de que o treinamento e


desenvolvimento aumentam o conhecimento das pessoas, melhoram as habilidades,
desenvolvem ou modificam os comportamentos e elevam o nível de abstração.

O professor André Fischer, da FIA, expõe na revista Exame Você


S/A, edição especial 2006, que o aprendizado organizacional se manifesta quando o
trabalho está sujeito a eventos não previstos, ou seja, as pessoas devem aprender a
lidar com situações para as quais não estão preparadas e devem mudar para se
adequar a elas.

Os principais objetivos do treinamento são:


17

1. Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas


peculiares à organização por meio da transmissão de informações e
desenvolvimento de habilidades;

2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento


pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para
as quais a pessoa pode ser considerada;

3. Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as


quais criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação
e torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.

Por isso, entende-se que investir no desenvolvimento de pessoas é


investir na qualidade dos serviços.

A necessidade de aperfeiçoamento e qualificação está estampada


no cenário atual dos clientes, que se mostram mais exigentes, bem informados e
conscientes de seus direitos, fazendo com que as empresas invistam no
aprimoramento de seus colaboradores, para se manterem competitivas, oferecendo
serviços e produtos que possam satisfazer e superar as necessidades e
expectativas dos clientes.

Os programas de treinamento e desenvolvimento estão incluídos no


orçamento das grandes, médias e pequenas organizações. Os administradores já se
deram conta da importância de investir no capital intelectual de seus colaboradores,
pois acreditam que através da capacitação eles podem contribuir com um resultado
favorável para o crescimento do negócio da empresa.

As etapas de um programa de treinamento consistem:

1. Identificação das necessidades levantadas através de um


diagnóstico;

2. Elaboração do programa para atender as necessidades


levantadas;

3. Implementação e execução;
18

4. Avaliação dos resultados.

A identificação das necessidades de treinamento deve ser feita


considerando os seguintes níveis: Análise Organizacional; Análise de Recursos
Humanos e Análise de Operações e Tarefas.

McGEHEE e THAYER (1961) definem análise organizacional como


a determinação em que dentro da organização se deverá dar ênfase ao treinamento.
Nesse sentido, a análise organizacional deverá verificar todas as espécies de fatores
(como planos, força de trabalho, dados de eficiência organizacional, clima
organizacional etc) capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefícios
esperados do treinamento em comparação com outras estratégicas capazes de
atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a política global com relação
ao treinamento.

Para MILKOVICH; BOUDREAU (2006), análise organizacional é o


exame do ambiente em que ela está inserida, analisando suas estratégias e
recursos para direcionar onde o treinamento deve ser colocado. Nesta etapa, é
fundamental que o treinamento tenha o apoio da alta cúpula da organização e dos
dirigentes para assegurar que ele atinja os objetivos propostos.

A análise de recursos humanos procura verificar se os recursos


humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e
futuras da organização. Trata da análise de força de trabalho. O funcionamento
organizacional pressupõe que os empregados possuam as habilidades,
conhecimentos e atitudes desejados pela organização. Além disso, é igualmente
importante determinar se os empregados devidamente posicionados são capazes de
desenvolvimento, por meio de treinamento.

A análise dos recursos humanos é feita no nível do departamento de


treinamento, que, geralmente, desempenha quatro papéis principais ou objetivos,
salientam BERRIEN, HINRICHS:

a. determinar necessidades de treinamento;


19

b. identificar ou selecionar os indivíduos que devem participar do


treinamento;

c. projetar e conduzir programas de treinamento;

d. avaliar o treinamento e a contribuição das técnicas específicas


aos programas.

A análise de operações e tarefas consiste em determinar que


conteúdo deverá abordar com base no estudo das atividades desempenhadas por
um cargo específico. É por meio da análise de cargos que se determinam as
habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos requeridos para um bom
desempenho no cargo.

De acordo com McGEHEE, W., THAYER, P. W., a análise de


operações consiste nos seguintes dados relacionados com uma tarefa ou conjunto
de tarefas:

1. padrões de desempenho para a tarefa ou cargo;

2. identificação das tarefas que compõem o cargo;

3. como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos


padrões de desempenho;

4. as habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o


desempenho de cada tarefa da maneira requerida.

Como o ambiente organizacional muda constantemente, Milkovich e


Boudreau (2006) alertam para a importância sobre a análise de longo prazo, por
exemplo, o que os funcionários precisarão fazer com as novas tecnologias que
serão implementadas? Com essa visão de futuro, as empresas podem se prevenir
e se preparar para enfrentar ambientes incertos e de concorrência acirrada.

Uma ferramenta eficaz para realização do diagnóstico é a análise


das necessidades através da pesquisa de clima organizacional.

José Emídio Teixeira, Manual de Gestão de pessoas e equipes,


volume 2, 2002, escreveu sobre pesquisas de clima:
20

Para avaliar, regularmente e de forma ampla, o que os empregados


pensam a respeito do tratamento que recebem, as empresas
precisam realizar pesquisas de clima. Não há periodicidade nem
modelo generalizáveis – cada organização deve defini-lo de acordo
com suas necessidades e sua cultura. De qualquer forma, algumas
premissas básicas precisam ser atendidas.
É vital o sigilo da coleta e do tratamento das informações, pois, com a
garantia de que o processo é confidencial, a empresa terá certeza de
que os empregados disseram exatamente o que pensam. Outra
providência importante é a divulgação dos resultados e do
posicionamento da empresa a respeito deles. Nesse último caso
cabem explicações, informações ou decisões.
Outra importante preocupação é estabelecer um ciclo curto para todo
o processo de aplicação da pesquisa. Quando a divulgação dos
resultados demora e as explicações, decisões ou mudanças não
ocorrem rapidamente, os empregados tendem a duvidar das reais
intenções da empresa.
Um ponto a considerar é o grau de adesão da gerência. Quando os
gerentes não compram a idéia, principalmente nos casos de
introdução recente da prática, podem “fugir da raia”,
responsabilizando a direção, a área de RH ou qualquer outro bode
expiatório de plantão pelos resultados indesejáveis.

Bastos (1994) cita os principais meios para realizar um levantamento


das necessidades de treinamento: avaliação do desempenho, solicitação de
supervisores ou gerentes, entrevistas com supervisores ou gerentes, reuniões
interdepartamentais, exame de empregados, modificação do trabalho, entrevista de
desligamento, análise e descrição de cargos, relatórios periódicos da empresa ou
de produção.

Segundo Idalberto Chiavenato (1999), além dos métodos de


levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades
futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber:
Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão
futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como:
1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
2. Redução do número de empregados;
3. Mudança de métodos e processos de trabalho;
4. Substituições ou movimentação de pessoal;
5. Faltas, licenças e férias de pessoal;
6. Mudanças no programa de trabalho ou de produção;
7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
8. Produção e comercialização de novos produtos e serviços.

Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por


necessidades de treinamento ainda não atendidas, como:
1. Problemas de produção, como:
21

1. Baixa qualidade de produção;


2. Baixa produtividade;
3. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
4. Comunicações deficientes;
5. Elevado número de acidentes no trabalho;
6. Excesso de erros e de desperdício;
7. Pouca versatilidade dos funcionários;
8. Mau aproveitamento do espaço disponível.

2. Problemas de pessoal, como:


1. Relações deficientes entre o pessoal;
2. Número excessivo de queixas;
3. Mau atendimento ao cliente;
4. Comunicações deficientes;
5. Pouco interesse pelo trabalho;
6. Falta de cooperação;
7. Erros na execução de ordens.

Podemos acrescentar ainda outros fatores como, mudança na


estrutura organizacional e mudanças na legislação vigente.

Identificadas as necessidades, considerando o resultado do


diagnóstico e as estratégias da organização, passamos a abordar a etapa de
elaboração do programa de treinamento.

Os programas devem estar associados às necessidades da


organização e considerados os seguintes aspectos a fim de atingir os objetivos
(CHIAVENATO, 2006):

• O que deve ser ensinado?


• Quem deve aprender?
• Quando deve ser ensinado?
• Onde deve ser ensinado?
• Como se deve ensinar?
• Quem deve ensinar?

A programação de treinamento requer um planejamento que envolve


os seguintes itens (HINRICHS, John R. p. 848):
22

1. Abordagem de uma necessidade específica de cada vez.

2. Definição clara do objetivo do treinamento.

3. Divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou


ciclos.

4. Determinação do conteúdo do treinamento, considerando-se os


aspectos de quantidade e qualidade de informação.

5. Escolha dos métodos de treinamento, considerando-se a


tecnologia disponível.

6. Definição dos recursos necessários para implementação do


treinamento, como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas,
equipamentos ou ferramentas necessários, materiais, manuais etc.

7. Definição da população-alvo, ou seja, da clientela a ser treinada,


considerando-se:

• Número de pessoas.
• Disponibilidade de tempo.
• Grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes.
• Características pessoais de comportamento.

8. Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as


alternativas: no cargo, fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa.

9. Época ou periodicidade do treinamento, considerando-se a


agenda, o horário mais oportuno ou ocasião mais propícia.

10. Cálculo da relação custo-benefício do programa.

11. Controle e avaliação dos resultados, considerando-se a


verificação de pontos críticos que demandem ajustamentos ou modificações no
programa para melhorar sua eficácia.
23

Para implementação do treinamento devem ser levados em


consideração fatores como: aplicação de um programa adequado à realidade da
empresa, utilização de material e recursos apropriados, ambiente e instalações
agradáveis. Além disso, é preciso envolvimento e cooperação das lideranças e
principalmente a verificação das habilidades e capacitação dos instrutores, para que
os resultados sejam satisfatórios.

O profissional destinado a aplicar o treinamento precisa se inteirar


dos objetivos da empresa, metas, visão, missão, valores, cultura, principais políticas,
estrutura em geral, principais clientes, fornecedores, produtos, serviços, sua
importância para a comunidade que está inserida. Tem de conhecer o mercado que
opera e o mercado em geral. Ainda, deverá conhecer/dominar as novas tecnologias
existentes, compreender e decodificar as necessidades do trabalhador, da empresa
e do cliente. Tem de saber adequar um programa a uma metodologia específica, a
fim de gerar eficácia e, com isto, tornar a ação de treinamento mais consistente.
Este conjunto de habilidades/conhecimentos básicos fará com que esse profissional
possa interagir mais corretamente com as necessidades que se apresentam.

Borges-Andrade (2006b) alerta para a importância da definição dos


objetivos instrucionais do programa de treinamento, afirmando que é mais grave não
expor os objetivos, que estar sujeito às críticas que ele pode sofrer. Esses objetivos
são os resultados esperados com o treinamento: devem descrever as habilidades ou
conhecimento que deverão ser adquiridos e as atitudes que deverão ser
modificadas.

(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003) entendem que qualquer


treinamento depende em grande parte das habilidades das pessoas que o conduz.
No momento de definir quem será o instrutor do treinamento, deve-se levar em
consideração: o conhecimento pelo assunto, a adaptabilidade, a sinceridade, o
senso de humor, o interesse, a clareza nas informações, a assistência individual e o
entusiasmo.

Preocupações com relação às cores utilizadas no material, a bebida


e a comida que serão oferecidas, a sofisticação do local do treinamento, são
questões importantes, mas não podem suprimir a preocupação maior que deve ser
24

com os procedimentos de aprendizagem (BORGES-ANDRADE, 2006b) para


garantir que o funcionário realmente aprenda os conteúdos passados.

Desta-se a importância da tecnologia de treinamento, conforme cita


Idalberto Chiavenato:

A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didáticos,


pedagógicos e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da
informação está influenciando os métodos de treinamento e reduzindo
custos operacionais. Novas técnicas de treinamento estão se impondo
às tradicionais, como: recursos audiovisuais, teleconferência,
comunicações eletrônicas, correio eletrônico, tecnologia de multimídia.

O autor Marco A. Oliveira, com a obra “15 Cenas de Filmes de


Sucesso” sugere o método de utilização de cenas de filmes para contribuir no
treinamento de pessoal, e justifica:

(...) Os filmes podem funcionar didaticamente como meio de


apresentação de treinamento profissional: a utilização de
determinados trechos ou cenas, como exemplo de determinados
comportamentos ou situações, pode auxiliar na compreensão do
conteúdo que está sendo ministrado.

Os “guias de cinema” visam sugerir, portanto, que, dependendo do


tema em estudo, uma cena de um filme selecionada com critérios
técnicos pode tornar-se uma valiosa ilustração didática. (...)

Igualmente importante no processo de treinamento, é a etapa de


verificação e acompanhamento da eficácia. É preciso promover mecanismos para
avaliar os resultados, se houve mudança de comportamentos esperada, aumento da
produtividade, e se o treinamento alcançou as metas estabelecidas.

Segundo CHIAVENATO (2003) a etapa final do processo de


treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Um dos problemas mais sérios
relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua
eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos principais: determinar até que
ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no
comportamento dos empregados; verificar se os resultados do treinamento
apresentam relação com a consecução das metas da empresa.
25

É comum dentro das empresas escutar frases do tipo: “É muito difícil


avaliar os resultados em T&D”, “falta tempo para avaliar os resultados” ou “os
treinamentos não colaboram com a avaliação” (MILIONI, 1999, p. 292).

(MILIONI, 1999; BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003) destacam


que normalmente a avaliação dos resultados do treinamento acontece em quatro
níveis, ou seja, avaliando: a reação, o aprendizado, o comportamento e o resultado
obtido.

Nesse sentido, verifica-se as opiniões ou satisfação dos


participantes sobre vários aspectos do programa de treinamento; se os participantes
conseguiram compreender os conceitos que foram apresentados; se os
conhecimentos obtidos foram colocados em prática e proporcionaram mudança de
comportamento; se o investimento trouxe retornos financeiros para a empresa.

Algumas ferramentas podem ser utilizadas para verificação dos


resultados como: avaliação de desempenho individual e coletiva, para avaliar o
comportamento dos colaboradores e apurar os resultados financeiros; pesquisa de
satisfação com os clientes, para mensurar o que estão pensando ou sentindo em
relação aos processos, atendimento, produtos ou serviços da organização.

O processo de aprendizagem nas organizações deve ser contínuo.


O conhecimento de hoje, amanhã estará defasado. Por isso, um dos papéis do
profissional de Recursos Humanos é manter uma antena aguçada para prever o que
a sua organização precisa ou precisará, e cuidar para que o processo de
capacitação seja efetivo.
26

6 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO

 Nome da empresa: Unimed Sul Capixaba – Cooperativa de Trabalho Médico.

 Endereço completo, telefone, fax, site e e-mail: Av. Francisco Lacerda de Aguiar,
18, Bairro Gilberto Machado CEP 29303-300 – Cachoeiro de Itapemirim-ES -
Fone: 28.2101.6255 - Fax: 28.2101.6234 - Site: www.unimedsulcapixaba.com.br
- E-mail: unimedci@unimedci.com.br.

 A Unimed Sul Capixaba é uma cooperativa de trabalho, regida por estatuto social
e regimento interno. É integrada por 369 sócios (médicos) e representada pelos
Conselhos de Administração, Técnico e Fiscal. O Conselho de Administração é
composto por 6 Diretores Executivos e 5 Conselheiros Vogais. O Conselho
Técnico, composto por 5 membros, e o Conselho Fiscal é composto por 6
membros. A eleição desses representantes é feita em Assembléia Geral.

 Composição da Diretoria Executiva: - Diretor Presidente - Dr. Newton Carlos


Garcia - Diretor Vice-Presidente - Dr. Sílvio José Casotti Vidaurre - Diretor
Financeiro – Dr. Paulo Afonso Nicoli - Diretor de Mercado – Dr. João Carlos
Serafim - Diretor Médico Social – Dr. Abel Sant’Anna Junior - Diretor de Recursos
Próprios – Dr. José Ozório Barbosa de Oliveira.

 A chefia direta são os Diretores acima elencados.

 Ramo de atividade: Cooperativa de Trabalho Médico.


Área de atuação: Atua na área de saúde como operadora de plano de saúde,
com produtos de diversas modalidades. Oferece trabalho médico para os seus
associados e soluções em saúde para a população.

 Recursos Humanos: O Departamento de Recursos Humanos é bem estruturado,


composto atualmente por 1 coordenador, 1 aux. adm., 2 estagiários e conta
27

ainda com o trabalho de 1 jovem aprendiz. O coordenador, Deidiney Santana,


exerce o cargo há aproximadamente 1 ano e 2 meses, mas já atua no
departamento de RH da Unimed há 10 anos. O departamento promove ações de
treinamento e integração para novos colaboradores; capacitação e motivação
para colaboradores das diversas áreas; avaliação de desempenho; cargos e
salários; pesquisa de clima organizacional; atua no processo de recrutamento e
seleção (com assessoria terceirizada na etapa de entrevista com psicólogo).
Promove ainda projetos de integração e motivação para os colaboradores, com
organização de eventos comemorativos para aniversariantes do mês,
confraternização de final de ano, dia das crianças. Organiza encontros para
prática de atividades de lazer. Lançou recentemente o banco de idéias, com a
participação espontânea dos colaboradores sugerindo melhorias para todas as
áreas da cooperativa. As atividades são desempenhadas pela equipe,
supervisionadas pelo coordenador.

 Número de empregados: A Unimed tem 138 colaboradores locados na Matriz e


293 na Filial (Hospital Unimed), totalizando 431, incluindo estagiários e 14
menores do projeto jovem aprendiz.

 Categoria dos profissionais: A categoria dos profissionais atuantes na


cooperativa se resume em: 23 Administradores, 01 Economista, 05 Licenciatura
em Letras, 09 Ciências Contábeis, 04 Ciências da Computação, 06 Direito, 03
Português, 06 Médicos, 02 Ensino Fundamental Incompleto, 142 Técnicos de
Enfermagem, 29 Auxiliares de Enfermagem, 02 Nutricionistas, 03 Marketing, 08
Matemática, 22 Ensino Médio Incompleto e o restante Ensino Médio Completo.

 Divisão técnica de trabalho: A empresa é dividida em três áreas:


Administrativa/Financeira, Mercado e Provimento de Saúde. As atividades
estratégicas são desempenhadas pela Diretoria e Gestores de cada área; as
atividades operacionais são desenvolvidas pelos colaboradores que atuam nos
demais cargos das respectivas áreas.
28

 A cooperativa está representada no seguinte organograma:


Assembléia Geral => Conselhos => Diretoria Executiva => Gerência Executiva
=> Gerências de Áreas => Supervisões => Coordenações => demais
colaboradores.

 Produtos e serviços desenvolvidos pela Cooperativa:


Planos de Saúde de modalidades variadas, adequados à legislação da Agência
Nacional de Saúde. Os produtos foram desenvolvidos visando atender os
segmentos Pessoa Jurídica e Pessoa Física, oferecendo atendimentos de
abrangência local, regional e nacional, como: consultas, exames simples e
especializados, internações clínicas e cirúrgicas, atendimentos de urgência e
emergência, tratamento psiquiátrico e dependência química, doenças
preexistentes, transplante de rim e córnea.

 Cadeia de suprimentos: Os principais fornecedores são as empresas prestadoras


de serviços médico-hospitalares e de diagnóstico e terapia, que fazem parte da
rede credenciada, oferecendo atendimento aos clientes dos planos de saúde;
fornecedores de materiais e serviços de vendas e em geral (confecção e
impressão de boletos, confecção de cartão magnético, emissão de contratos,
cadastro de clientes e manual de vendas).

 Histórico: A Unimed Sul Capixaba foi constituída em 27 de dezembro de 1989


com a participação de 32 associados. É uma empresa de assistência médica
constituída na forma de Cooperativa de Trabalho Médico. Seu primeiro contrato
de plano de saúde foi fechado com uma associação (Associação de Servidores
da Escola Agrotécnica de Alegre). A partir do segundo semestre de 1991, passou
a operar com maior amplitude, graças ao inicio de um trabalho publicitário e aos
investimentos dos médicos cooperados. O seu crescimento é atribuído,
especialmente à conscientização dos Cooperados, obtida através de reuniões,
nas quais se discutem os caminhos da Unimed e do Cooperativismo Médico em
geral. Um dos momentos marcantes nesta história foi a aquisição do Hospital
próprio, o Hospital Unimed, o que representou um aumento significativo no
número de vendas de planos, além de melhoria na qualidade de trabalho para o
29

médico cooperado e no atendimento aos clientes. Hoje, ela possui cerca de 54


mil clientes e 369 médicos cooperados em 30 municípios da região. Sua missão
é oferecer soluções em saúde, assegurando a satisfação dos clientes, com
responsabilidade social.

 Política ambiental: Adotou o Projeto Consumo Consciente, que consiste no


acompanhamento de consumo de energia, papel A4, formulário impresso, copo
descartável e água, mensalmente. O Comitê do Consumo Consciente se reúne 1
vez ao mês quando surgem dicas de redução de consumo. Juntamente a esta
ação, existe a coleta seletiva na Unimed e no Hospital, onde o lixo reciclável é
destinado a pessoas e cooperativas que o utilizam para geração de renda. O
projeto é apresentado para empresas clientes e prestadoras de serviços. Além
disso, a água da descarga e das torneiras externas é extraída do poço artesiano
situado debaixo do prédio. Promoção de ações de distribuição de mudas no dia
da árvore e oficina de plantio de mudas em escolas. Realização de campanha de
incentivo a preservação ambiental na Semana Mundial do Meio Ambiente (maio).
Parceria com empresas para plantio de mudas com a participação de crianças do
projeto Esporte & Cidadania e do Nossa Criança.
30

7 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

7.1 Situação atual

A Unimed Sul Capixaba é uma empresa de assistência médica


constituída na forma de Cooperativa de Trabalho Médico, sólida e bem estruturada,
e tem como missão oferecer soluções em saúde assegurando a satisfação dos
clientes, com a visão de ser a melhor empresa de soluções em saúde do Espírito
Santo. Utiliza a doutrina do cooperativismo baseada em seus valores, sendo uma
das preocupações incentivar e promover o crescimento profissional e pessoal dos
colaboradores.

Associado à sua missão, que é assegurar satisfação dos clientes, a


cooperativa elabora o seu orçamento anual com previsão de investimento em ações
de treinamento, visando capacitar os seus colaboradores para atingir a sua missão.
Os recursos são orçados mediante indicação da área de Recursos Humanos e
aprovados pelos Gestores e Diretoria Executiva, de acordo com a saúde financeira
da cooperativa.

As ações de treinamento constam no Planejamento Estratégico, que


é elaborado anualmente pela alta direção e uma equipe de líderes da cooperativa,
indicada pela diretoria, e com assessoria de um consultor terceirizado.

Os critérios utilizados para identificar as necessidades de


treinamento são: melhoria no atendimento, quando manifestada pelo cliente através
de reclamação direta (pessoalmente ou por telefone), ou constante na caixa de
sugestões disponibilizada pela cooperativa para este fim; adequação às novas
tecnologias; atendimento à solicitação do gestor ou colaborador; mudanças na lei
(assuntos relacionados aos setores); atendimento à lei (CIPA, brigada de incêndio,
normas regulamentares); LNT – Levantamento das Necessidades de Treinamento.

Os tipos de atividades de treinamento são divididos em quatro


31

níveis, definidos por grau de prioridade, sendo o primeiro Atender Requisitos –


realizados com o objetivo de atender requisitos legais ou normativos, exemplo, curso
de CIPA; segundo nível, Melhorar Resultados – realizados para melhorar resultados
de processos, de indicadores e financeiros, exemplo, treinamento em negociação,
treinamento em informática; terceiro nível, Atitude e Consciência – atividade
relacionada ao comportamento do indivíduo, exemplo, curso de relações humanas;
por último, Atualização e Informação – atividade voltada para a atualização do
profissional ou meramente informativa, onde o treinamento busca conhecer
tendências e novos processos ou formas de trabalho, exemplo, congressos de
entidades de classe, encontros para discussões de mudanças de leis.

Em todos os treinamentos são considerados objetivo, aplicabilidade


e avaliação da eficácia. Se após avaliação for concluído que não houve eficácia, o
treinamento é aplicado novamente.

A avaliação da eficácia é verificada através da observância dos


resultados das áreas, acompanhados pelo gestor ou pelo próprio treinado na sua
rotina de trabalho, mediante análise de causas de não conformidades, resultados de
análises críticas, auditorias e reclamações dos clientes.

No final do treinamento é feita a avaliação de reação, onde os


treinados respondem a um questionário com perguntas sobre o grau de satisfação
quanto ao instrutor (domínio do assunto), condições do ambiente, local, instalações,
carga horária, material didático, alimentação etc.

A avaliação da eficácia é atribuída ao grau de atendimento, de


acordo com os critérios Insuficiente, Superficial, Parcialmente Atendido e
Plenamente Atendido. Conforme o resultado apurado verifica-se a necessidade ou
não de tomar ações corretivas.

A empresa elaborou um formulário padrão para preenchimento


obrigatório do setor solicitante do treinamento, denominado Plano de Capacitação.
Após preenchido, o Plano de Capacitação passa pela análise do Departamento de
Recursos Humanos que o encaminha posteriormente para assinatura/aprovação do
32

gestor da área ou Diretoria Executiva. Nesse formulário constam as seguintes


informações: Atividade Proposta – nome do curso a ser realizado; Tipo de Atividade
– se treinamento, curso, simpósio ou outros dessa natureza; Responsável pela
Solicitação – gestor da área; Necessidades Identificadas – deve ser registrada uma
síntese das necessidades que foram consideradas para a solicitação do
treinamento, exemplos, re-trabalhos, mudanças no processo, mudança de rotina
etc.; Objetivo Geral – descrição de um desempenho que o solicitante do treinamento
deseja que seus participantes sejam capazes de exibir, antes de considerá-los
competentes. Deve começar com verbo de ação, serem claros, coerentes,
expressados em termos de desempenho esperado do participante, observáveis e
mensuráveis; Aplicabilidade – como e onde será utilizado este conhecimento, e
devem estar atrelados ao objetivo; Pré-requisitos dos Treinandos – deve-se definir o
perfil dos participantes envolvidos na ação de treinamento e desenvolvimento, e
quais conhecimentos que eles necessitam adquirir antes da realização do evento;
Conteúdo Programático – deve ser anexado o programa do curso; Público Alvo –
mencionar nomes dos cargos dos participantes; Áreas Envolvidas – relacionar a
área ou áreas envolvidas no curso.

A análise do Recursos Humanos se dá mediante as informações


constantes no Plano de Capacitação, como necessidades identificadas, custos, tipo
de evento, período de realização. Se considerado pertinente, é feita a previsão dos
recursos necessários e o evento é incluído no Programa Anual de Capacitação.

É responsabilidade também do RH a logística para participação do


treinando no evento. Quando for externo, fazer inscrição, providenciar locomoção e
hospedagem, se for o caso. Quando for interno, viabilizar a vinda do
instrutor/orientador, preparar o local e os recursos necessários para realização do
evento.

Além dos eventos constantes no Programa Anual de Capacitação, a


cooperativa realiza também treinamentos eventuais, sempre que identificada e
comprovada a necessidade, utilizando o sistema GUT – Matriz de Prioridade. Nesse
sistema, a empresa identifica o que é prioridade, quais as consequências que
podem ocasionar em caso da não aplicação do treinamento.
33

Dentre os eventos programados, a cooperativa investe em


treinamentos de desenvolvimento de lideranças, visando descobrir novos talentos
dentro da própria empresa. Promove treinamentos e palestras motivacionais e de
humanização envolvendo a participação de todas as áreas, incluindo as lideranças.

Faz parte ainda do programa de capacitação os treinamentos


admissionais de colaboradores, considerando o perfil definido na descrição de
cargos. Eles participam do programa de integração nos setores, realizam
treinamento sobre a política e os objetivos da qualidade, bem como em documentos
do Sistema de Gestão da Qualidade, objetivando ter uma visão geral do
funcionamento da cooperativa.

7.2 Proposta

Considerando a missão e o ramo de atuação da Unimed, cujas


atividades envolvem o fator humano (o cliente busca serviços para manutenção da
vida humana), os treinamentos devem ser focados em humanização, partindo do
princípio que o cliente efetivamente precisa encontrar, antes da prestação do
serviço, carinho, respeito, solidariedade e compreensão. Para isso, os colaboradores
precisam estar motivados e demonstrar empatia para entender emocionalmente os
clientes e intensificar o relacionamento, elevando o nível de produtividade e
qualidade desses serviços.

É notório que o desempenho de qualquer organização depende do


seu pessoal. E a constatação da necessidade de aumentar a produtividade nos
serviços de saúde implica no estabelecimento de mecanismos de incentivo e
motivação.

Do diagrama a seguir pode-se inferir certos condicionamentos de


funções quanto à produtividade e ao incentivo, pois estes devem estar encadeados
e articulados com a informação, o desempenho, a participação e a motivação.
34

Condicionamentos da Produtividade e Incentivos

A participação dos trabalhadores na definição das metas da


organização e nos critérios de repartição de ganhos e responsabilidades mostra-se
como estratégia importante no envolvimento e compromisso com a organização,
resultando em frequente aumento da produtividade. Tal participação sendo
substantiva, onde as equipes de trabalho são responsáveis por definição de uma
ampla gama de decisões, estimula o compromisso da equipe com os objetivos
organizacionais, estabelecendo-se melhoria no fluxo de informações entre
empregados e empregadores.

A motivação tem estreita relação com a participação. A organização


deve promover oportunidades para que os indivíduos se sintam competentes e
sejam reconhecidos por aquilo que realizam.

As condições favoráveis a um aumento de produtividade são em


grande parte atendidas quando o conteúdo do trabalho é suficientemente complexo,
quando apresenta desafios, quando permite utilizar o julgamento do trabalhador,
quando oferece chance de desenvolvimento.

Os fatores motivacionais estão relacionados a questão da


autonomia, os desafios propostos, a perspectiva de carreira, a possibilidade de
35

liderar pessoas, a responsabilidade pela formação de profissionais, a possibilidade


de aprendizado contínuo e respeito à ética profissional.

Nesse sentido, é preciso desenvolver políticas de RH no sentido de


mostrar claramente o que se pretende abordar e melhorar em termos motivacionais.
É importante que a cultura organizacional transmita aos funcionários a delegação de
poder e o sentimento de que eles são responsáveis pelas ações.

Desta forma, ao realizar um diagnóstico para identificação das


necessidades de treinamento, a metodologia a ser utilizada deve ser a análise
organizacional e de recursos humanos. A análise organizacional é realizada a partir
de toda a organização, verificando assim os aspectos da missão, visão e dos
objetivos estratégicos. A análise de recursos humanos é focada no mapeamento do
capital humano, visando à identificação de competências corporativas e essenciais,
o apoio ao crescimento profissional e a busca de objetivos e resultados por meio do
desenvolvimento das competências da organização. A crença no valor das pessoas
e na capacidade de desenvolvimento de cada indivíduo é um dos valores declarados
pela organização, viabilizado por meio de um forte processo educacional que
abrange todo o quadro de funcionários, em todas as posições e atividades
desenvolvidas, buscando por meio do total alinhamento estratégico, auxiliar as
pessoas em seu autodesenvolvimento, incentivando-as à constante busca do
aprimoramento.

Assim é possível manter um modelo de excelência em gestão de


recursos humanos, pautado pelo respeito e transparência em suas relações, pelo
contínuo investimento no desenvolvimento, compartilhamento de conhecimento e
valorização do ser humano.

O desenho do programa de treinamento deve abranger todo o


quadro de funcionários, em todas as posições e atividades desenvolvidas, buscando
auxiliar as pessoas em seu autodesenvolvimento, incentivando-as a constante busca
do aprimoramento.

Para que os colaboradores sejam participantes efetivos da estratégia


36

de expansão de resultados, deve-se investir na comunicação interna através de


informativos sobre o direcionamento estratégico da empresa, lançamentos de
produtos, práticas de qualidade, mensagens institucionais e orientações técnicas. É
fundamental também a disponibilização de videotreinamentos, cursos presenciais e
cursos on-line, no sentido de possibilitar a disseminação de novos conhecimentos,
consigurando-se como um grande instrumento de desenvolvimento pessoal e
profissional.

A execução do programa de treinamento deve apresentar conteúdo


misto, abrangendo processos e pessoas. Deve ser aplicado de forma contínua,
utilizando programa adequado à realidade da empresa, com material e recursos
apropriados e em ambiente e instalações agradáveis.

A avaliação dos resultados deve ser realizada interna e


externamente. A interna deve abranger todos os níveis da estrutura, de todas as
linhas de negócios e atividades, respondendo às pesquisas sobre o clima
organizacional por meio de questionários e entrevistas. Devem ser avaliados itens
como ambiente de trabalho, benefícios, ética, cidadania e a responsabilidade social.
A avaliação externa deve ser realizada através de pesquisa com os clientes sobre o
atendimento, produtos e serviços da empresa.
37

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através do estudo pode-se ampliar e intensificar os conhecimentos a


respeito das técnicas e ações direcionadas ao treinamento e desenvolvimento em
nível pessoal e organizacional, e ainda, ter uma visão mais ampla das condições dos
estabelecimentos de saúde na área de gestão de pessoas.

Foram observadas através de uma análise criteriosa que a Unimed


propicia aos seus colaboradores oportunidades de desenvolvimento e capacitação
profissional e pessoal. Tem uma política que privilegia a carreira, dando
oportunidades de crescimento, permitindo acesso a todos os níveis hierárquicos da
organização. Com isto, caracteriza-se um fator motivador para todo o quadro,
estimulando a criatividade, a inovação e a busca de incessante de conhecimento e
atualização.

A cooperativa tem investido em programas de treinamento que


contribuem para o fortalecimento das competências internas e para o
desenvolvimento de talentos, com o objetivo de dar sustentabilidade aos negócios
da organização.

É importante salientar que desde a sua fundação a Unimed teve


uma evolução crescente, em relação ao número de clientes, conforme demonstra o
anexo A (período de 1993 a 2007). O número atual é de 54.000.

Durante o trabalho foi verificada a pesquisa realizada pelo Instituto


Futura em 2007, na qual o índice de satisfação dos clientes com os serviços da
Cooperativa demonstrou o percentual de 76,07% e com o Hospital Unimed (próprio)
o índice alcançou o patamar de 90,76%.

Verificou-se também uma evolução do seu quadro de associados,


passando de 32 associados em 1989 para 369 cooperados em 2009.
38

REFERÊNCIAS

BASTOS, Octávio. Diagnóstico e Avaliação em T&D: processo de T&D. In: BOOG,


Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. 2. ed. São Paulo: Makron
Books, 1994, p. 137-162.

BERRIEN, F. K. Generaland social systems. New Brunswick: Rutgers University


Press, 1968.

BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de


recursos humanos. São Paulo: Thomson, 2003.

BOOG, Gustavo G. Os novos paradigmas do mundo dos negócios. In: BOOG,


Gustavo G. (Coord.), Manual de treinamento e desenvolvimento. 3. ed. São
Paulo: Makron Books, 1999. p. 1-13.

BORGES, Andrade, Jairo E. Competência técnica e política de profissional de


TD&E. In: BORGES-ANDRADE, Jairo E. et al. Treinamento, desenvolvimento e
educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas.
Porto Alegre: Bookman, 2006b. p. 177-195.

CERTO, Samuel C. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global
Environment, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 274.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos


nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, Edição Compacta, São Paulo, Editora


Atlas, 1998, p. 495.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:


como incrementar talentos na empresa. - 5. ed. - São Paulo: Atlas, 2003.

DeCENZO, David A. e Stephen P. Robbins. Human Resource Management, Nova


York, John Wiley & Sons, 1996, p. 237.

DESSLER, Gary. Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ, Prentice-
Hall, 1997, p. 248.

HOYLER, S. Manual de relações industriais. São Paulo: Pioneira, 1970.


IVANCEVICH, John M. Human Resource Management, Nova York, Richard D. Irwin,
1995, p. 423.

MALVEZZI, Sigmar. Do taylorismo ao comportamentarismo: 90 anos de


desenvolvimento de recursos humanos. In: BOOG, G. Manual de treinamento e
desenvolvimento. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1999. p. 15-33.

Manual de Gestão de pessoas e equips, volume 2 / Gustavo e Maddalena Boog,


(coord.) São Paulo: Editora Gente, 2002.
39

McGEHEE, W., THAYER, P. W. Op. cit. 63-64.

McGEHEE, W; THAYER, P. W. Training in business and industry. New York: Wiley


Interscience, 1961.

MILIONI, Benedito. Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em T&D.


In: BOOG, G. Manual de treinamento e desenvolvimento. 3.ed. São Paulo:
Makron Books, 1999. p. 289-308.

MILKOVICH. George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos


Humanos. São Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Marco A. 15 cenas de filmes de sucesso para treinamento do


comportamento pessoal e interpessoal nas empresas, livro 3. São Paulo: Editora
Gente, 1997.

PTISTER, Eugen. Treinar ou não treinar, eis a questão? 18 nov. 2007. Disponível
em: <http://www.abtd.com.br.

Relatório de Gestão Anual Unimed Sul Capixaba: 1998; 1999; 2000; 2001; 2002;
2003; 2004; 2005; 2006; 2007.

Revista Exame Você S/A . edição especial 2006, As Melhores Empresas para Você
Trabalhar.
40

ANEXOS
41

ANEXO A

Tabela de Evolução do Número de Clientes – Unimed Sul Capixaba – 2008

Ano Total de Clientes Evolução %

1993 4.103
1994 14.089 243,4
1995 27.742 96,9
1996 33.787 21,8
1997 40.945 21,2
1998 44.287 8,2
1999 44.205 -0,2
2000 40.638 -8,1
2001 40.851 0,5
2002 42,375 3,7
2003 43.328 2,2
2004 45.498 5,0
2005 49.678 9,2
2006 50.536 1,7
2007 52.212 3,3

Total 52.212 1.172,5

Fonte: Relatório de Gestão Anual Unimed: 1998; 1999; 2000; 2001; 2002; 2003;
2004; 2005; 2006; 2007.