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Sem fronteiras para o conhecimento

Formação de Líderes Kaizen

1
Formação de Líderes Kaizen

• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing

• Lição 2 Kaizen

• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA

• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece

• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba

• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba

• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba


Formação de Líderes Kaizen

• Lição 8 O Evento Kaizen

• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia

• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia

• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia

• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia

• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia

• Lição 14 O papel da Liderança


Questões Estratégicas - Lean Manufacturing
Existem três aspectos a serem abordados em manufatura:

Qualidade
Como melhorá-
la?

Custos Tempo / Entrega


Como controlar? Como tornar pontual e manter?

4
Questões Estratégicas - Lean Manufacturing
O foco das melhorias está na otimização de:

Ø Padronização;
Qualidade Minimizar retrabalhos Ø Controle do processo;
Ø Transparência.

Ø Eliminação de tarefas que não


agregam valor;
Custos Processo Enxuto (Lean)
Ø Eliminação de duplicidade de
tarefas.

Ø Simplificação de processo;
Tempo / Otimizar tempo Ø Redução de interferências e gargalos;
Entrega
Ø Redução de esperas.

5
Lean Manufacturing – Princípios Fundamentais
Os três princípios fundamentais:

Estratégias
baseadas no tempo

Sistema Global Metodologia


de Produção Kaizen

Alcance de resultados rápidos e sustentáveis para adquirir vantagem


competitiva!
6
Lean Manufacturing – Consequências

A redução no prazo de entrega da Manufatura permite:

X
 Inserção mais rápida de novos produtos no mercado;
 Fornecimento mais rápido aos clientes.

Por que o foco na Manufatura?


 Ela tem o mais longo prazo de entrega de todo o processo produtivo;
 Ela concentra a maior parte dos ativos da empresa (pessoal, estoques, equipamentos, área e
outros);
 Reduzindo-se o prazo de entrega do processo, cria-se um impulso para melhorar outras
operações.

7
Lean Manufacturing – Consequências

Avaliação Custo x Tempo: X

Operação 4
Operação 3
Custo Operação 2 Produto Acabado
Operação 1

Matéria-
Manufatura Matéria- prima
Tradicional Matéria-
prima
Matéria- prima Custo Total
prima

Tempo

8
Lean Manufacturing – Consequências

Avaliação Custo x Tempo: X

Custo
...
s 1, 2, 3 Produto Acabado
raç õe
O pe
Manufatura Redução do
baseada no Custo Total
Tempo Matéria-
prima Custo Total
Tempo

9
Lean Manufacturing – Consequências

Avaliação Custo x Tempo: X

 Os custos totais diminuem com a redução do prazo de entrega;

 Ocorre a redução dos custos de gerenciamento de matéria prima, estoque em processo e


produtos acabados;

 Alcança a redução no prazo de entrega por meio da eliminação dos desperdícios.

Reduzir o prazo operacional para eliminar a necessidade de capital externo!

10
Lean Manufacturing – Consequências

Avaliação Qualidade x Tempo: X

Foco na redução do tempo decorrido no processo:


 Tempo entre a ocorrência e a detecção de uma falha;

 Tempo entre a detecção da falha e a ação corretiva nesta;

 Busca pela qualidade por meio da redução dos defeitos na produção.

Eliminar as raízes do problema – Eliminar RETRABALHO!

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Lean Manufacturing – Consequências

Avaliação Entrega x Tempo: X


Necessidade atual do Mercado:
 Maior variedade de produtos;
 Tempos de resposta às demandas mais rápidos.

Quando a Estratégia é baseada no Tempo:


 Prazo de entrega reduzido;
 Incremento na resposta da manufatura;
 Melhoria do desempenho das entregas;
 Redução da obsolescência do estoque.

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• Lição 14 O papel da Liderança

3
Lean Manufacturing x Kaizen ( )

Lean Ferramentas Evento Kaizen


Eliminar Desperdícios Identificar as causas e Implementação de
focos de desperdícios Melhorias

15
Construindo a melhoria contínua

Liderança partcipativa
Melhoria contínua,
Pequenas e constantes definição de Padrão
mudanças nos processos
(processos Lean)

+
Equipe comprometida

16
Definição Kaizen

“Em japonês, Kaizen significa melhoria contínua. Essa palavra sugere uma melhoria que envolve a
todos, gerentes e operários, inferindo também o significado de baixas despesas. A filosofia Kaizen
sugere que a nossa maneira de viver, tanto no ambiente profissional quanto no pessoal, deve estar
focada em um esforço constante de melhoria.

Masaaki Imai – Guru da Gestão Enxuta

KAI ZEN

Mudança Coisas boas,


melhores
17
Princípios Basicos – Kaizen ( )

Kaizen é... Objetivos


Ensinar as pessoas a terem recursos;
Obtenção de lucro para a empresa;

 Uma cultura de melhoria contínua;  Cultura participativa do funcionários;

 Melhorias ditadas pela necessidade;


 Perseguir uma meta;
 Eliminação de desperdícios;
Transferência de conhecimento;
Proporcionar satisfação aos clientes.

 Saber quando eliminar, reduzir ou


mudar uma atividade.

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Principais Conceitos Kaizen

Para adotar a estratégia Kaizen é necessário entender e aplicar alguns conceitos:

• Kaizen e Gestão; Alta direção Inovação

• Processos X Resultados; Média Gerência Kaizen

• Seguir o PDCA e SDCA; Supervisores Manutenção

• Qualidade em primeiro lugar; Operários

• Conversar com os dados;

• O próximo processo é o cliente.

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Principais sistemas de apoio ao Kaizen

Alguns sistemas devem estar implementados para que o Kaizen seja realizado com sucesso:

 Controle Total da Qualidade;

 Just in Time (JIT);

 Manutenção Produtiva Total (TPM);

 Desdobramento da Estratégia – Hoshin Kanri;

 Sistema de sugestões;

 Atividades em pequenos grupos.

20
Níveis de Kaizen

O Mapeamento do fluxo de valor é uma excelente ferramenta para se determinar em


que pontos o Kaizen de fluxo ou de processo é o mais apropriado.

21
As prioridades do Kaizen

A utilização da Metodologia Kaizen considera alguns aspectos do processo produtivo da organização.


Logo, geralmente, suas atividades são realizadas envolvendo Mão-de-obra, Máquina, Material e
Método.

A prioridade do Kaizen na Toyota é agir na seguinte sequência:

1. Mão de obra 2. Método 3. Material 4. Máquina

22
Priorização de ações

Prioridades na Realização das Ações

IMPACTO NOS RESULATDOS


ALTO
C1 C2

C3 C4
BAIXO

BAIXO ALTO

ESFORÇO PARA ELIMINAÇÃO


(DIFICULDADE)

23
Kaizen na mão de obra

 A elaboração do Trabalho Padronizado é baseado na experiência das pessoas;

 O padrão deve ser obedecido e seguido por todos;

 Observar o Trabalho Padronizado ajuda a observar movimentos desnecessários no trabalho e,


assim, eliminar o desperdício.

Processo Processo Processo


1 2 3

Material Produto Acabado

24
Kaizen em método (processo)

 Kaizen antes do início da produção

 Kaizen após o início da produção

Startup Padronização
% de Aprovação

Kaizen Kaizen após


Projeto Piloto Startup

Período
25
Kaizen em material

 As peças devem chegar conforme o necessário, na quantidade, no momento e local certo (Just-

in-time);

 Lotes de componentes proporcionais ao produto acabado, com forte gestão visual.

Exemplo: Rota de abastecimento

Kaizen
Processo Processo Processo
1 2 3

Material Cliente

Kaizen
26
26
Kaizen em máquinas

 Iniciar objetivando aumento de disponibilidade;

 Meta de parada zero;

 Redução no tempo de setup;

 Layout melhora a utilização das máquinas.

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Método PDCA (Plan – Do – Check – Act)
P

Método ficou mundialmente reconhecido e amplamente aplicado desde a década de 50. É focado
em resultados/melhorias e, apesar de ser bem simples, é eficaz quando aplicado nas estratégias
gerenciais de rotina, processos e operações. O método é um ciclo com quatro etapas traduzidas.

Planejar: Etapa de identificar os problemas prioritários da organização, suas causas e elaborar planos
de ação;

Fazer: Colocar os planos em execução;

Checar: Fazer o monitoramento do desempenho das ações e conferência das metas estabelecidas;

Agir: Elaborar planos corretivos para garantir o cumprimento das metas e padronizar as melhores
práticas.

30
Kaizen e o ciclo PDCA

Nova Situação
P

P CCQ
Gemba Kaizen

Situação Corrente

Padrão n

Padrão 1
Kaizen - PDCA
31

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• Lição 14 O papel da Liderança


Gemba ( )

Palavra de origem japonesa que significa o “verdadeiro lugar”. Quando aplicada à manufatura,
significa o lugar onde as coisas acontecem na fábrica. Utilizado para indicar que as pessoas, cujo
trabalho é a produção, estão em um bom lugar para fazer melhorias no processo. Ou seja, Gemba
pode ser qualquer local de trabalho, é onde a ação acontece e fatos podem ser encontrados.

Vá e veja

Pergunte Por quê?

Mostre respeito

34
A gestão do Gemba
Para implementar uma abordagem centrada no Gemba, a gestão deve assumir as responsabilidades
na obtenção de qualidade, custo e entrega (Quality, Cost, Delivery). Obtendo dessa forma uma
vantagem competitiva.

 A gerência deve estabelecer metas para o Gemba, sendo a própria gerência o principal
responsável por alcançá-las;

 Geralmente, as necessidades do Gemba são mais bem identificadas pelas pessoas que nele
trabalham;

 Uma pessoa envolvida deve sempre estar pensando em todos os tipos de problemas e
soluções;

35
A gestão do Gemba

 A resistência à mudança diminui;

 A melhoria contínua se torna uma possibilidade;

 As soluções propostas se tornam mais reais, tendo uma abordagem que enfatiza o bom senso e
baixo custo;

 As pessoas começam a pensar e se inspirar no Kaizen durante o trabalho à medida que essa
filosofia passa a ser melhor compreendida, melhorando a eficiência do trabalho;

 A realização de mudanças nem sempre necessita de aprovação da alta administração.

36
A Casa do Gemba
Na rotina do Gemba, existem duas atividades principais em termos de gestão de recursos para
garantir o alcance da qualidade, custo e entrega (QCD):

Manutenção

Os padrões estabelecidos devem ser seguidos para que se mantenha o status planejado
de performance.

改 Kaizen

Melhorias devem ser realizadas constantemente nos padrões estabelecidos, sendo as três
principais atividades do Kaizen: Padronização, 5S e Eliminação do Muda (Desperdício).

37
Gestão da Casa do Gemba
Gestão do
Lucro

Gestão da
Gestão Gestão de
Qualidade e
de Custos Logística
Segurança

Atividades de Produtos
Informações Equipamentos
Funcionários e Materiais

Padronização

5S

Eliminação do Muda

Gestão visual da Valorização da moral Sugestão de


equipe de trabalho Círculos de qualidade autodisciplina

Fonte: Livro Gemba Kaizen


38
A regras de ouro para a gestão do Gemba

Os primeiros passos para a obtenção de uma gestão eficaz são entender e estar próximo do Gemba

A seguir são mostradas as cinco regras de ouro para a gestão do Gemba:

1) Quando surgir um problema, o primeiro passo é ir até o Gemba;

2) Verifique o Gembutsu (“objetivos relevantes”, como refugos, máquinas quebradas, mercadorias


devolvidas, etc.);

3) Realize ações temporárias; Vá e veja

4) Encontre a causa-raiz; Pergunte Por quê?

Mostre respeito
5) Padronize para evitar recorrências.

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Gestão da qualidade no Gemba

Muitos problemas de qualidade presentes no Gemba se referem a questões simples, que podem ser
identificadas através de observações e análises diretas, como:

1) Mão de obra;

2) Dificuldades operacionais;

3) Variações nos padrões de trabalho;

4) Erros devido a falhas ou negligências profissionais;

5) Saídas / desvios do controle estatístico da qualidade.

42
Gestão da qualidade no Gemba

Inicialmente, a fim de garantir a qualidade no Gemba e implementar a filosofia Kaizen, podemos


iniciar a verificação dos processos da seguinte maneira:

1) Existem Padrões?

1) Qual o nível de organização e limpeza atual no Gemba?


5S
1) Qual a quantidade de muda (Desperdícios) no Gemba?

43
Gestão da qualidade do Gemba
Após analise dos passos anteriores, comece a agir:

1) Colete os dados para melhor entender o problema;

2) Realize atividades em grupo com sugestões de resolução de problemas;

3) Aplique as cinco regras de ouro (“vá ao Gemba; Verifique o item relevante;


Tome medidas necessárias na hora; Busque a causa raiz; Pradronize);

4) Treine os funcionários nos novos padrões e faça-os estarem comprometidos a


nunca enviarem refugos para o próximo processo.

A partir de análises e ações simples como estas


é possível alcançar estabilidade no processo.
44
Exemplo prático
A empresa YHP, atualmente conhecida como HP, realizou um marco histórico em sua linha de
montagem do processo de soldagem por imersão no período de 1978-1982. Através da realização de
ações como:

a) Melhoria dos padrões de trabalho;


b) Adoção de gabaritos para melhor controle dos processos;
c) Treinamento de funcionários;
d) Realização de atividades de círculo da qualidade;
e) Reformulação do layout;
f) Aplicação dos conceitos de JIT, entre outros.

A seguir temos a evolução da taxa de falhas durante a aplicação dessas ações.

45
Exemplo prático

4.000 Unificação dos


padrões de trabalho
A taxa de falha reduziu de 4.000
3.500 para 3 ppm

3.000

2.500

Melhoria nos
2.000 gabaritos
Melhoria no processo de
mascaramento
1.500
Padronização dos condições
Revisão de padrões
1.000 de operação da máquina de Manual básico de de engenharia e
solda orientações de manufatura
500 Evitar processo trabalho
manual Mudança no Layout e
introdução do JIT

1977 1979 1982

Fonte: Adaptado do Livro Gemba Kaizen


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Gestão de custos no Gemba
No contexto do Gemba, busca-se orientar processos de desenvolvimento, produção e venda de
produtos e serviços de boa qualidade, ao mesmo tempo em que se realiza esforços para reduzir
e/ou controlar custos. De maneira geral, podemos dizer que o Gerenciamento de Custos engloba:

1. O planejamento de investimentos;

2. Planejamento de custos, visando maximizar o lucro;

3. A redução de custos no Gemba.

49
Gestão de custos no Gemba
Em termos de redução de custos no local de trabalho, pode-se considerar 7 atividades principais
que afetam diretamente esse indicador:

1) Melhoria da Qualidade;

2) Melhoria da Produtividade;

3) Diminuição do Inventário;

50
Gestão de custos no Gemba
4) Redução / otimização da linha de produção;

5) Definição de um limite do tempo de parada dos equipamentos;

6) Redução/ reorganização de espaço produtivo;

7) Redução do tempo de processamento.

Esforços para eliminar desperdícios reduzem o custo geral da operação.

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Gestão de entrega no Gemba
A gestão tem a responsabilidade de fornecer o volume certo de produtos em tempo

suficiente para atender as necessidades dos clientes.

O sistema Just-in-time (JIT) tem como um dos seus principais objetivos relacionar custos,

qualidade e entregas. No JIT, são produzidos apenas os produtos necessários e no momento

necessário, reduzindo, assim, os custos com estoques excessivos.

54
Gestão de entrega no Gemba
Com a implantação de um fluxo produtivo, é possível identificar oportunidades de
melhoria ao longo de toda a cadeia produtiva, reduzindo, assim, o tempo de atravessamento do
produto, o que gera resultados como:

1) Melhoria da qualidade;

2) Redução de custos;

3) Aumento de produtividade;

4) Redução do capital de giro;

5) Aumento da satisfação de clientes.

O fluxo começa a partir do consumo do cliente.


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Evento Kaizen

 É um Programa de Melhoramento Contínuo baseado no trabalho em equipe e na utilização


das habilidade e conhecimentos do pessoal envolvido;

 Solução de problemas através de trabalho em equipe de 5 a 10 participantes;

 O trabalho deve ser implementado em uma semana (geralmente 5 dias úteis);

 Fomentar a criatividade antes de gastar dinheiro.

Boas Ideias Bons Resultados


58
O planejamento do Evento Kaizen

De maneira geral, o Kaizen segue um formato padronizado, obedecendo ao ciclo PDCA para a
resolução de problemas:

• Estabelecer ou rever as ações • Escolher o tema


para prevenir a recorrência • Compreender a situação e definir objetivos

A P
• Rever os processos anteriores e • Analisar os dados e identificar as causas raiz
trabalhar nas próximas etapas • Definir ações

• Confirmar os efeitos C D • Realizar as ações


das ações realizadas

59
Seleção da área de trabalho Kaizen

 Escolha as linhas de produtos com maior volume;

 Observe para criar o fluxo de um produto na linha de produção;

 Comece do produto acabado e vá em direção à matéria-prima, ou seja, faça o caminho reverso;

Montagem
Sub Montagem
Fabricação
Processamento das Máquinas
Matéria-Prima
60
Identificação de oportunidades de melhoria
Ganhos de produtividade (redução de esforço ou aumento da produção);

Redução do tempo de setup;

Melhoria da qualidade;

Tempo produtivo da máquina;

Takt Time.

61
O time Kaizen
Consultor:

Deve auxiliar, orientar e acompanhar os grupos quanto ao caminho a ser seguido para que se
alcancem os objetivos propostos durante a Semana Kaizen, seguindo a filosofia dessa.

Líder:

 Ser um facilitador, garantindo a participação de todos no Time Kaizen;

 Aumentar o entrosamento dos participantes;

 Conduzir a equipe de acordo com a filosofia Kaizen.

62
O time Kaizen
Participantes:

Trabalhar full time na Semana Kaizen e contribuir para o rendimento do time, respeitando a
filosofia Kaizen;

 A equipe deve ser multifuncional e composta por 5 a 10 membros;

 Metade dos membros deve trabalhar na área escolhida e a outra metade deve ser de uma área
externa.

Definir meta para cada equipe!


63
Lista de verificação pré-evento Kaizen
Treinamentos

Toda a infraestrutura necessária para a realização dos treinamentos deve ser disponibilizada,
como: salas, computadores, projetores, etc.

Utensílios gerais para a equipe

A equipe estará em ação no Gemba. Para que as análises e brainstormings sejam realizados
no local de trabalho, é necessário a disponibilização de materiais como papéis, cartolinas, canetas,
adesivos, quadros móveis, etc.

64
Lista de verificação pré-evento Kaizen

Áreas Kaizen no Chão de Fábrica

Informações como layouts, número de operadores por turno de trabalho e necessidade de


produção devem ser levantadas previamente.

Determinação dos objetivos das áreas

Os objetivos do Kaizen devem ser previamente estabelecidos e quantificados, em termos


de produtividade, estoque em processo, espaço, qualidade, setup.

65
Lista de verificação pré-evento Kaizen
Suporte

Para a realização de atividades de manutenção ou mudanças estruturais, a equipe de


manutenção deve estar disponível para auxiliar nas atividades Kaizen, assim como todos os recursos
necessários tais quais: ferramentas, manuais, materiais, etc.

Logística

A programação da semana Kaizen deve ser realizada para todas as atividades,


determinando horários em que cada atividade deve ser realizada, bem como refeições e reuniões,
definindo a logística adequada para a viabilização do evento Kaizen.

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• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia

• Lição 14 O papel da Liderança


A semana Kaizen

Não existe um padrão específico para a realização do Evento Kaizen, pois a realização das
atividades e escopo do evento são definidos de acordo com a necessidade da empresa.

Uma agenda típica para a Semana Kaizen é a realização da atividades em 5 dias, sendo que a
escolha das atividades realizadas em cada dia varia de acordo com os objetivos do Evento Kaizen.
Importante lembrar que sua realização obedece ao ciclo PDCA.

69
1º Dia
Tema: Treinamento e Levantamento do Estado Atual

• Treinar os conceitos e princípios do Lean;

• Construir a equipe, criando conexão e interação entre os membros;

• Abordar os conceitos de Muda (Deperdício - defeitos), Mura (Inconsistência – produção irregular) e


Muri (Irracionalidade – stress e sobrecarga);

• Revisar o fluxo de produção/valor atual;

• Treinar os membros para a utilização de ferramentas de coletas de dados e de melhoria contínua;

• Métricas pré-Kaizen;

• Planejar o dia 2.

70
Takt Time

 Takt (do alemão) se refere ao bastão que os maestros utilizam para marcar a velocidade, a
cadência e o sincronismo dos músicos em uma orquestra;

 As indústrias Lean utilizam o Takt Time para determinar o tempo no qual as peças devem ser
produzidas para atender a demanda do cliente;

 Desvios do Takt Time são perdas.

71
O cálculo do Takt Time
Definido como a divisão entre o tempo operacional líquido por período e a necessidade do cliente

por período, ou seja:


Tempo Operacional Líquido / Período
TEMPO TAKT =
Necessidade do Cliente / Período

EXEMPLO:
TURNO DE 9 HORAS (trabalha 1 turno / dia) 540 MINUTOS 456 MINUTOS / DIA
TEMPO
= =
ALMOÇO: 60 MINUTOS TAKT 480 UNIDADES / DIA
CAFÉ - 2 INTERVALOS DE 10 MINUTOS 20 MINUTOS
LIMPEZA: 4 MINUTOS
0,95 min/un
TEMPO OPERACIONAL LÍQUIDO / dia: 456 minutos
x 60
NECESSIDADE MENSAL (UNIDADES) 9.600 Unidades

QUANTIDADE DE DIAS TRABALHADOS/MÊS: 20 Dias 57 seg./un

NECESSIDADE / dia: 480 unidades


72
72
Tempo de ciclo do operador (TCO)
É a quantidade de tempo necessária para um operador completar um ciclo de trabalho do
processo, não incluindo o tempo de espera. Isso inclui:

» Operações manuais;

» Movimentação;

» Inspecionar;

» Carregar e descarregar máquinas;

» Inspeção de produtos.

Este parâmetro é utilizado para analisar a distribuição da quantidade de trabalho entre os


Operadores.

73
Tempo de Ciclo (TCO) x Takt Time

70 s

Takt Time = 57 segundos


45 s

35 s
30 s 30 s

Necessidade Σ Tempo de Ciclo 210 segundos


= = = 3,68
de
Operadores Takt Time 57 segundos

74
Balancear Tempo de Ciclo x Takt Time
Antes do Kaizen

56 s 54 s Takt Time = 57 segundos


51 s

39 s

Foco do Kaizen

Necessidade Σ Tempo de Ciclo 200 segundos


= = = 3,5
de
Operadores Takt Time 57 segundos
75
75
Balancear Tempo de Ciclo x Takt Time
Depois do Kaizen

56 s 57 s 55 s Takt Time = 57 segundos

Necessidade Σ Tempo de Ciclo 168 segundos


= = = 2,94
de
Operadores Takt Time 57 segundos
76
76
Mapeamento de Processos

Define a sequência de trabalho do operador por meio da documentação do layout da


célula ou linha de produção. Auxilia no treinamento de operadores e na sedimentação das
Operações Standard.

MP M1 M2 M3 Inspeção PF

77
Passos para o Mapeamento dos Processos

 Entender como a fábrica realmente funciona;

 Desenvolver e estar de acordo com uma visão para um fluxo melhorado de informações e de
material, orientado para o cliente;

 Administrar os projetos de implementação e medidas para atingir os benefícios do


mapeamento do estado futuro;

 Coletar informações do cliente (tipos, volumes, takt time,…);

 Percorrer a planta para identificar e mapear a sequência dos principais processos;

 Preencher as informações nas caixas, contar e mapear a localização do inventário.

78
Passos para o Mapeamento dos Processos

Desenhar o fluxo de material:

 Interação do processo (Puxado, empurrado, etc..);

 Desenhar o fluxo de informações dos fornecedores de peças críticas.

Desenhar o fluxo de informações:

 Planejamento de produção, sistema de comunicação, interação, pedido, previsão;

 Calcular o tempo de passagem e tempo de processamento.

79
Metas Kaizen
As metas Kaizen devem ser traçadas no planejamento após a escolha do setor no qual ocorrerá o
Evento Kaizen e definir a equipe. Elas necessitam de uma certa estrutura.

Vejamos um exemplo:

1) Projeto Kaizen: 5S e Projeto de Balanceamento da Linha;

2) Setor do Projeto: Linha ODC;

3) Metas do Projeto:

Ajustar a linha ODC;

Melhoria de 10% na produtividade;

Redução de 50% de estoque em processo;

Redução do tempo de ciclo.

80
5W2H adaptado ao Kaizen

Não é obrigatório utilizar os 7 campos de preenchimento da ferramenta 5W2H. Portanto,


vamos apresentar uma ferramenta que apresenta similaridades, mas que leva em conta as
características do Kaizen.

Vejamos um exemplo:

Problema Ação Quem Quando Resultados

Ferramentas Criar estojos Daniel 15:00


espalhadas no chão

Disposição das peças Projetar Sara 16:30


prateleiras

Cavalete impedindo Realocar Rodrigo 20:00


passagem cavalete

81
Formação de Líderes Kaizen

• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing

• Lição 2 Kaizen

• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA

• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece

• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba

• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba

• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba

2
Formação de Líderes Kaizen

• Lição 8 O Evento Kaizen

• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia

• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia

• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia

• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia

• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia

• Lição 14 O papel da Liderança

3
2º Dia

Tema: Análise do Estado Atual

– Analisar o processo atual (Layout, Fluxo de produção, Diagrama de Espaguete, etc.);

– Calcular Takt Time, Tempo de Ciclos, Produtividade, etc;

– Identificar oportunidades de melhoria;

– Desenvolver novos métodos de trabalho;

– Planejar o dia 3.

84
Diagrama Espaguete

O Diagrama de Espaguete é uma ferramenta que auxilia na visualização da otimização de um


determinado processo e de simples aplicação.

85
Análise dos 8 tipos de desperdício

Para obter as vantagens da Manufatura Enxuta, basicamente é necessário atuar em atividades


que não agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios (Muda).

Defeitos e Excesso de Processamento Movimentos


Retrabalho Produção Impróprio desnecessários

Transportes Estoque Intelectual Espera


desnecessários (Pessoas)

86
Brainstorming

Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É uma expressão inglesa


formada pela junção das palavras "brain", que significa cérebro, intelecto; e "storm", que significa
tempestade.

O Brainstorming é uma dinâmica de grupo que é usada em várias empresas como uma técnica
para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar
informação e para estimular o pensamento criativo.

87
Formação de Líderes Kaizen

• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing

• Lição 2 Kaizen

• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA

• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece

• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba

• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba

• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba

2
Formação de Líderes Kaizen

• Lição 8 O Evento Kaizen

• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia

• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia

• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia

• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia

• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia

• Lição 14 O papel da Liderança

3
3º Dia
Tema: Implementação do processo

– Implantar o 5S e melhorias na segurança;

– Simplificar o fluxo;

– Implementar os processos de mudança;

– Identificar melhorias adicionais;

– Guiar as mudanças na área de trabalho;

– Planejar o dia 4.

90
SMED – Single Minute Exchange of Dies
A troca rápida de ferramentas (SMED) tem por objetivo reduzir o tempo de preparação ou
setup de equipamentos, minimizando períodos não-produtivos no chão-de-fábrica e,
consequentemente, aumentando a capacidade produtiva dos equipamentos.

Possibilita a diversificação da produção para melhor atender a demanda e flexibilidade para a


produção de pequenos lotes.

Deve ser executado com o equipamento parado.


Setup Interno
Exemplo: fixação e remoção de matrizes, limpeza de equipamentos.

Pode ser executado com o equipamento ligado.


Setup Externo
Exemplo: transporte de matrizes e procura de ferramentas.

91
Como fazer o SMED?

Estudar o Separar Transformar Reduzir e eliminar Melhorar


método atual atividades atividades atividades internas atividades
internas das internas em externas
externas externas

A meta é realizar o setup de um equipamento em um tempo com


duração de apenas um dígito. (t < 10 minutos)

92
Heijunka
É o nivelamento da produção. Permite a redução de estoque de produtos acabados e de
matéria-prima e, consequentemente, de lead time. Aumentando a flexibilidade de resposta para o
cliente, permitindo a produção mais próxima da demanda real.

O que é Nivelamento ?

Frequência das atividades de produção, qualidade, expedição e transporte devem ser


sincronizadas com a demanda do cliente.

Sem nivelamento Com nivelamento


93
JIDOKA

JIDOKA é uma palavra japonesa que significa Autonomação:


– Significa automação com um toque humano;
– Capacidade de uma máquina operar sem intervenção humana.

É a construção de um sistema de produção capaz de:


– Responder imediatamente às anormalidades da produção;
– Prevenir a repetição das anormalidades da produção;
– Impedir a repetição de anormalidades da produção;
– Separar o trabalho da máquina do trabalho humano.

Focar na detecção de correção!

94
JIDOKA - Autonomação

Autoridade para “Parar a linha”:


– Cada operador deve ter a autoridade para pausar a produção, caso seja necessário, e
sinalizar qualquer ocorrência de anormalidade;
– Evitar que o defeito seja passado para o próximo processo;
– Evitar extensivo retrabalho, refugo ou devolução do cliente.

Por que a Autonomação?


– As máquinas devem ter a capacidade de detectar, parar e sinalizar a ocorrência de
anormalidades;
– Quando a anormalidade for detectada, responda imediatamente corrigindo a não
conformidade.

95
Kanban – Um sinal de puxar

Utilizado para auxiliar a programação da produção baseado no envio de cartões do cliente para
o fornecedor de peças. O kanban (cartão) é um meio de comunicação visual, simples e rápido de
gestão diária da produção:

Controla o estoque em processo;


ÂNGULO DIREITO VERMELHO
 DESENHO PEÇA NÚMERO ENTREGA HORA/DIA
18407 08/12/16/20
QUANTIDADE FORNECEDOR

50
Dispara a reposição de materiais;
BOMBA MK IV
 ENTREGAR A EMBALAGEM
CONTENTOR 3
MOTOR (R8)

 É um sistema descentralizado;
VERSO

 Promove a melhoria contínua.


CASO ESTE CARTÃO SEJA ENCONTRADO
DESACOMPANHADO DO CONTENTOR,
FAVOR DEVOLVER OU REMETER PARA:
MOTOR R8
OBRIGADO

96
Requisição de material x Kanban

Requisição de Material (RM): Kanban de Pedido Fixo (RM):

 Qualquer quantidade;  Quantidade fixa;

 Qualquer item;  Item fixo;

 Qualquer momento;  Quando for consumido;

 Cliente: qualquer processo;  Cliente: processo seguinte;

 Fornecedor: Almoxarifado.  Fornecedor: processo anterior.

97
Formação de Líderes Kaizen

• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing

• Lição 2 Kaizen

• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA

• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece

• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba

• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba

• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba

2
Formação de Líderes Kaizen

• Lição 8 O Evento Kaizen

• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia

• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia

• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia

• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia

• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia

• Lição 14 O papel da Liderança

3
4º Dia

Tema: Observar e Refinar

– Validar os melhoramentos do terceiro dia;

– Verificar o ritmo geral da produção;

– Estabelecer os novos padrões de trabalho;

– Planejar o Dia 5.

100
Operações Standard

As operações Standard, são sequências de trabalho pré-estabelecidos para orientar atividades e


processos de produção. De acordo com o seguinte ciclo:

Identificar Definir

Sedimentar Implementar

101
Operações Standard

102
Procedimento Operacional Padrão

O Procedimento Operacional Padrão (POP) é a forma como a padronização é registrada. Seu objetivo

é a utilização nas operações da empresa, facilitando a execução e também o treinamento de

operadores e supervisores.

– Devem ter as informações em linguagem adequada para quem vai utilizá-los;

– Pode conter: instruções, fluxogramas, fotos, possíveis ações corretivas;

– Aprovação formal do responsável pelo processo.

103
Poka-Yoke
É um expressão em japonês que significa “à prova de erros”. Utilizado para corrigir erros em um
processo antes que se transformem em defeitos, atacando a causa raiz dos problemas, evitando:

• Peças defeituosas;

• Montagem com peças erradas;

• Falta de peças;

• Desgaste de ferramentas;

• Quebra de maquinas ou ferramentas;

• Acidentes de trabalho.

104
Exemplos de Poka-Yoke
Usar sabedoria e simplicidade para criar dispositivos que permitam que você faça seu trabalho
100% livre de defeitos 100% do tempo.

105
Formação de Líderes Kaizen

• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing

• Lição 2 Kaizen

• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA

• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece

• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba

• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba

• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba

2
Formação de Líderes Kaizen

• Lição 8 O Evento Kaizen

• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia

• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia

• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia

• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia

• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia

• Lição 14 O papel da Liderança

3
5º Dia
Tema: Sustentar e Celebrar

- Estabelecer controles visuais;

- Completar todas as tarefas de acordo com os padrões;

- Estabelecer um plano de acompanhamento;

- Completar as métricas pós-Kaizen;

- Apresentar os resultados;

- Comemorar com a equipe.

108
Gestão Visual
Um dos objetivos principais da gestão visual é destacar problemas, desta forma a gestão e os
operários conseguem identificar mais facilmente as ocorrências e origem dos problemas. Alguns
fatores importantes são:

 Informações de qualidade;  Metas;


 Informações de custos;  Eficiência Global dos Equipamentos (OEE);
 Horários;  Atividades dos círculos de qualidade;
 Informações de entregas;  Número de sugestões enviada;
 Tempo de paradas;  Padrões.

109
Exemplo: Tabela de Produtividade
Utilizado para mostrar a evolução da produção, comparando o planejado com o efetivado
apontando as principais ocorrências no processo

Horário Meta Real M. Acum. R. Acum. Observações

08:00 – 09:00 200 187 200 200 Atraso de 5 min no início da produção

09:00 – 10:00 200 198 400 385 Ok

10:00 – 11:00 150 128 550 513 Alteração de produto – 12 min

11:00 – 12:00 200 182 750 695 Operador 1 trabalhando acima


do Takt Time

110
Apresentação dos Resultados

Deve-se agendar uma data para a apresentação dos resultados para toda a equipe. Essa é uma
forma de:

– Compartilhamento de aprendizado entre áreas;

– Reconhecimento dos membros pelo trabalho realizado.

É importante a presença da diretoria, como forma de consolidar a filosofia do Kaizen na


organização e uma oportunidade de interação com os colaboradores.

111
Dicas
Se o objetivo do Evento Kaizen foi liberar espaço, avalie a possibilidade de cercar esse espaço e
monitore-o constantemente para que objetos misteriosos não apareçam nesse espaço. Coloque
um aviso explicando o porquê de ter liberado aquele local;

Quando todos as melhorias tiverem sido implementadas, realize uma sessão de revisão final
para avaliar os resultados alcançados e pontuar as lições aprendidas para que elas sejam
aplicadas em outras áreas;

Defina pontos de verificação regulares para assegurar que as melhorias estão sendo
executadas;

Nunca limitar a aplicação do Kaizen apenas no Evento Kaizen. O Kaizen deve ser realizado de
forma intrínseca na rotina da empresa.

112
Formação de Líderes Kaizen

• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing

• Lição 2 Kaizen

• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA

• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece

• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba

• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba

• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba

2
Formação de Líderes Kaizen

• Lição 8 O Evento Kaizen

• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia

• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia

• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia

• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia

• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia

• Lição 14 O papel da Liderança

3
O papel das pessoas

 A implementação do Kaizen facilita as atividades, e aumenta autoestima dos trabalhadores;

 A rapidez na implementação de Kaizen está diretamente ligada a satisfação, pois o trabalhador é


sensível ao resultado obtido.

Atentem-se à criatividade desordenada.


Criatividade e disciplina devem caminhar próximos.

115
Implantação – Envolvimento da liderança

Os componentes para uma Liderança focada no aprendizado - Modelo Toyota:

 Ter o domínio da Filosofia;

 Ter a compreensão da necessidade de enxergar a situação real;

 Ter a compreensão clara do senso de urgência;

 Ter a capacidade de motivar para o desenvolvimento e o aprendizado;

 Ter a capacidade de desenvolver o senso de inconformismo, buscando sempre a Melhoria


Contínua (Kaizen).

116
Implantação – Envolvimento da lideranção
No caminho Toyota, um líder:

 Consegue ser líder em qualquer organização;

 Deve estar próximo para mensurar o resultado;

 Sabe que o resultado financeiro vem a partir dos ganhos com o resultado do processo;

 Não pula diretamente para as conclusões, sem antes perguntar o porquê;

 Foca no trabalho e domina os problemas;

 Busca a responsabilidade e une as forças de trabalho.

117
Referências
IMAI, M. Gemba Kaizen: uma abordagem de bom senso à estratégia de melhoria contínua. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014. 404 p.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre, Bookman, 2005. 316 p.
ROTONDARO, R. G. (Coord.). Seis sigma: estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços. 1. ed. São Paulo: Atlas,
2015. 376 p.
SAYER, N. J.; WILLIAMS, B. Lean for dummies. 2. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2012. 408 p.
WERKEMA, M. C. C.. Lean Seis Sigma: introdução às ferramentas do Lean Manufacturing. 1. ed. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006.
v.4. 256 p.
______. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.
128 p.

118
Sem fronteiras para o conhecimento

voitto.com.br

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