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EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A)
Chaim Zaher

Vice-Presidente do SEB
Adriana Baptiston Cefali Zaher

Diretoria Executiva do SEB


Nilson Curti
Rafael Gomes Perri
Thamila Zaher
Thalita Zaher Dryzun
Thiciana Zaher

Direção geral da Faculdade Dom Bosco


Ary Oliveira Filho

Coordenação Acadêmica
Sueli Aparecida Zimermann

Coordenação do Núcleo de Educação à Distância


Moroni Cordeiro

Coordenação de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão


Marcela Lima Cardoso Selow

Coordenação do curso de Gestão de Pessoas, do conhecimento e da inovação


Adriana Franzoi Wagner

Material elaborado por


Carmen Lucia Chaim Mattos

Supervisão do Material
Marcela Lima Cardoso Selow

Produção Editorial
Pricila Massuchetto
Letícia Marcelino
Priscila Zimermann

© Faculdade Dom Bosco – Dom Interativo


Todos os direitos desta edição reservados ao Dom Interativo modalidade de Educação a Distância, da Faculdade Dom Bosco.
Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, mecânico, fotográfico, gravação ou
qualquer outro, sem a permissão expressa do Dom Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Código
Penal Art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais –Art.
122, 123, 124 e 126).
SUMÁRIO
1 HISTÓRIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA........................................................................................ 6
1.1 O INÍCIO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA................................................................................................................... 6
1.2 CONCEITO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA............................................................................................................... 6
1.3 ESCALA DA SABEDORIA................................................................................................................................................. 8
1.4 COMPETÊNCIAS................................................................................................................................................................. 9
1.4.1 Aprendendo a Aprender...................................................................................................................................... 9
1.4.2 Comunicação e Colaboração..........................................................................................................................10
1.4.3 Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas..........................................................................................10
1.4.4 Conhecimento Tecnológico.............................................................................................................................10
1.4.5 Conhecimento de Negócios Globais.............................................................................................................10
1.4.6 Desenvolvimento de Liderança......................................................................................................................10
1.4.7 Autogerenciamento de Carreira.....................................................................................................................11

2 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO.................................................................................................... 13
2.1 PARA TODOS – UM CONCEITO DE SOCIEDADE....................................................................................................13
2.2 SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO X SOCIEDADE DO CONHECIMENTO............................................................14

3 GESTÃO POR COMPETÊNCIA............................................................................................................ 20


3.1 DEFINIÇÃO.........................................................................................................................................................................20
3.2 GESTÃO ESTRATÉGICA RH E GESTÃO POR COMPETÊNCIA...............................................................................22
3.3 PAPEL DOS GESTORES E DO RH NA GESTÃO POR COMPETÊNCIA................................................................23
3.3.1 O Foco da Gestão Muda o Controle para o Desenvolvimento............................................................23
3.3.2 Participação das Pessoas no Sucesso da Empresa e Negócios............................................................24
3.3.3 RH e Gestores.........................................................................................................................................................25

4 TREINAMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA................................................................................ 27


4.1 DESEJO POR CRESCIMENTO........................................................................................................................................27
4.2 AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O TREINAMENTO CONVENCIONAL E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA.28
4.3 AS SETE HABILIDADES CAPITAIS PARA ENTRAR NO MERCADO DE TRABALHO.......................................29

5 UNIVERSIDADE CORPORATIVA........................................................................................................ 32
5.1 O QUE É UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA......................................................................................................32
5.2 DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO X EDUCAÇÃO CORPORATIVA.....................34
5.3 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL........................................................................................................36

6 DESAFIOS ORGANIZACIONAIS E TECNOLOGIA............................................................................. 39


6.1 ALGUNS ASPECTOS A CONSIDERAR........................................................................................................................39
6.2 A QUESTÃO DA DESIGUALDADE SOCIAL E UM SABER COMPARTILHADO.................................................39
6.3 VENCER DISTÂNCIAS – O NOVO DESAFIO PARA A EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA......................................41

7 AVALIAÇÃO DE RESULTADO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA...................................................... 45


7.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA..........................................................................................................................................45
7.2 PRINCÍPIOS DE SUCESSO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA................................................................................45
7.3 NÍVEIS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO..............................................................................................................46

8 CASES EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA............................................................................................. 50


8.1 SENAC NACIONAL – UM DESAFIO............................................................................................................................50
8.2 A IMPLANTAÇÃO.............................................................................................................................................................50
8.3 RESULTADO.......................................................................................................................................................................51
8.3.1 Visão Estratégica...................................................................................................................................................51
8.3.2 Negociação.............................................................................................................................................................51
8.3.3 Trabalho em Equipe............................................................................................................................................51
8.3.4 Orientação para Resultados.............................................................................................................................51
8.3.5 Orientação para Clientes...................................................................................................................................51
8.3.6 Gestão de Pessoas................................................................................................................................................51
8.4 EMBRATEL – UC...............................................................................................................................................................52
8.5 DOIS PILARES DE FUNDAMENTAÇÃO......................................................................................................................53
UNIDADE DE APRENDIZAGEM
01
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 01
1 HISTÓRIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Olá, aluno (a)!
Como uma possibilidade de desenvolver e incrementar
a capacitação individual e de gerar maior competência
organizacional despontou a ideia de Educação Corporati-
va quando muitas empresas, motivadas pelo aumento da
competitividade de mercado, buscaram nova configuração
para o crescimento e o aprendizado de seus funcionários.
Esse conceito se estabeleceu na década de 1990, nos Esta-
dos Unidos e ganhou adeptos no Brasil desde então. Esti-
ma-se hoje, que organizações com programas de Educação
Corporativa será maior que o número de universidades
convencionais em poucas décadas.
Nesta aula aprenderemos a trajetória da Educação Corpo-
rativa e sua relevância para a sociedade e seus seguimentos.
O principal objetivo desta aula é trazer uma fundamen-
tação e conceito para compreender esse universo e seus
vieses.

1.1 O INÍCIO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA


Uma notável transformação ocorreu em meados do século XX redirecionan-
do a Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento. Isso refletiu sobre a
educação, a ciência e a tecnologia e esse avanço tecnológico incidiu cada vez mais
sobre a organização e governos. A informação e o conhecimento foram considera-
dos como determinantes do sucesso industrial, da melhoria da qualidade de vida
bem como das relações políticas entre as nações, entre outros.
As organizações que surgiram a partir daí tinham como característica gerar
mais e novos conhecimentos, conservá-los e disponibilizá-los como transferência
aos quadros das próprias organizações e outros interessados. Os modelos anterio-
res, focados na formação de pessoal para atender às demandas do mercado, foram
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ligeiramente substituídos por outros, onde o ensino e a pesquisa se associam inten-


samente para assegurar a preparação e difusão do saber preparando pessoas para as
novas situações que surgirão em decorrência dos avanços cada vez mais acelerados
da ciência e tecnologia e do surgimento de novas profissões.

1.2 CONCEITO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA


Muito mais do que uma qualificação de mão de obra ou treinamento em-
presarial se configura a Educação Corporativa. Ela é primeiramente, uma estratégia
pensada em longo prazo dentro da organização, uma atuação organizada de coor-
denação de pessoas e de gestão do conhecimento. Nela se desenvolve um encade-
amento harmonioso das capacidades individuais e organizacionais num contexto

6
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 01
mais abrangente da empresa. As práticas de Educação Corporativa estão alinhadas
ao processo de inovação e criação nas empresas elevando a competitividade de seus
produtos, bens e serviços.
Existe uma cultura de aprendizagem voltada às metas empresariais através
de programas educacionais envolvendo táticas e estratégias para diagnosticar as
competências críticas, esboçando um compromisso da empresa que ultrapassa os
modelos antigos de Treinamento e Desenvolvimento que, sempre trataram apenas
de questões pontuais e técnicas, para outra, atual, que visa desenvolver uma cida-
dania empresarial. Mas, para que isso de fato ocorra existe a necessidade e vontade
política da inclusão digital aos menos favorecidos.
Preconiza-se a democratização e socialização do conhecimento com a soma
de experiências e aprendizagem organizacional. Como o homem não nasce pronto
a ideia de educação continuada é um processo que nunca deve se extinguir, pois, o
conhecimento é inesgotável, tanto pessoal quanto profissional. No mundo globali-
zado em que vivemos e com demandas cada vez maiores, o dia-a-dia do ser huma-
no se tornou mais atribulado, pelo excesso de informações e o tempo escasso para
digeri-las. Tanto profissionais quanto clientes se tornaram mais exigentes e por essa
razão, as organizações têm visado mais e mais a melhoria da performance individual
e organizacional.
O modelo de escola que temos hoje é uma escola plasmada no final do sécu-
lo passado e, em uma sociedade na qual boa parte do trabalho de rotina começa a
ser dispensada, a escola precisa ser repensada.
Na área organizacional, empresas se viram obrigadas a enfrentar cada vez
mais um cenário inovador, atualizando continuamente suas práticas gerenciais pri-
vilegiadas e discernindo novos perfis de aptidão e competências para suprir novas
tendências de mercado. São estimuladas a conceder alternativas de conhecimen-
to e capacitação por meio de padrões que permitam divulgar seus quadros com as
novidades tecnológicas e de gestão, e, ainda possibilitar o estudo contínuo com as
fronteiras do conhecimento.
Hoje, vivemos uma valorização sem precedentes da educação nesse novo ce-
nário. A educação continuada é própria de uma sociedade educativa que não apenas
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cria, mas aproveita oportunidades para que as pessoas se desenvolvam.


É sabido que o conhecimento humano dobra a cada nove meses tornando
esse mundo coletivamente mais inteligente. Atualmente, fazendo uma correlação
histórica, existe uma tendência à qualificação e um pedido por conhecimento espe-
cializado. Anteriormente, se valorizava a educação do mundo acadêmico, atualmen-
te, em função das demandas do setor produtivo, as empresas necessitam atualizar os
conhecimentos dos indivíduos.
Em contrapartida, a despeito de toda modernidade tecnológica, nos depara-
mos com taxas elevadas de analfabetismo, de exclusão social, educacional e digital.
O Brasil é um país de contrastes abissais, o que justifica integrar a tecnologia à edu-
cação, devendo esta estar sempre a serviço da educação combinando o presencial e
o a distância, como modelos.

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UNIDADE DE APRENDIZAGEM 01
1.3 ESCALA DA SABEDORIA
Segundo Teixeira (2001, p. 5), em seu livro “Universidades Corporativas X Edu-
cação Corporativa” a mudança de paradigma com a entrada da humanidade na fase
da Sociedade do Conhecimento deve ser analisada a partir do conceito da Escala da
Sabedoria não confundindo dados com informação ou cultura com erudição.
A escala se configura da seguinte forma:
§§ Primeiro degrau: Coleta de dados. Normalmente de origem quantitativa.
Considera-se apenas como o primeiro degrau de aprendizado.
§§ Segundo degrau: A informação. Não importa saber tudo e não agir. Ter o
poder da informação e ficar para si não trará plenitude nenhuma de ação.
§§ Terceiro degrau: A cultura. Significa a retenção da informação dentro do
binômio mente-cérebro, permitindo que o processo decisório do dia-a-dia
seja embasado por um nível de conhecimento mais consistente.
§§ Quarto degrau: Erudição. É a criação de fatos novos em cada negócio. É a
sinergia da informação e cognição, através dos diversos focos culturais.
§§ Quinto degrau: A sabedoria. É a capacidade do ser humano de criar ideias
novas de vanguarda, interagir a informação.
Esses cinco degraus podem ser identificados como o momento de cada pes-
soa ou equipe, dentro da empresa. O ideal é que se chegue ao nível da sabedoria
quando o individuo se diferencia dos demais pela sua capacidade criativa e de im-
plementação de novas ideias sendo o distintivo competitivo daquela organização.

Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma


gestão de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver
nos colaborados (internos e externos) as competências consideradas críticas
para a viabilização das estratégias de negócio promovendo um processo de
aprendizagem ativo vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas em-
presariais. (EBOLI. Disponível em: http://sbgc.org.br/sbgceduc/?p=488. Acesso
em: 9/11/2014).

Hoje, a qualificação é mental e não manual como no passado — A econo-


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mia do conhecimento exige um aprendizado ininterrupto, para que se desenvolva


uma qualificação abrangente através do envolvimento, educação e aprendizagem,
segundo o consultor Waldez Luiz Ludwig.

8
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 01
A ECONOMIA DO CONHECIMENTO
Conjunto de dados interpretados e
Informação = > analisados, que após compartilhados Comunicação
gera..

Através da Economia do Conheci-


Aprendizagem => Valor
mento gera...

Conhecimento => Após esse estágio, se resulta no.. Foco do negócio

É a capacidade das pessoas de gera-


Recursos => Ilimitados
rem recursos...

Pessoas => São vistas como os... Meios de produção

Poder => Quem tem conhecimento tem poder Conhecimento

É o tempo e compe-
Fator crítico => Tempo
tência

FIGURA 1 - A ECONOMIA DO CONHECIMENTO


FONTE: Teixeira (1999, p.7). Quadro inspirado em Ludwig.

1.4 COMPETÊNCIAS
Faz-se necessário no panorama atual que os empregadores abracem uma
nova postura concernente às competências de seus colaboradores. Elas são a soma-
tória do conhecimento, conhecimento implícito e qualificação necessários para su-
plantar a concorrência, o que é a base da empregabilidade da pessoa no ambiente
dos negócios.
São elas:
1. Aprendendo a aprender.
2. Comunicação e colaboração.
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3. Raciocínio criativo e resolução de problemas.


4. Conhecimento tecnológico.
5. Conhecimento de negócios globais.
6. Desenvolvimento de liderança.
7. Autogerenciamento de carreira.

1.4.1. Aprendendo a Aprender


Em um mundo em constante mudança uma das maiores qualidades a cul-
tivar é aprender a aprender. A qualificação profissional é a porta de entrada e, ela

9
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 01
engloba o próprio trabalho e o dos colegas, com o objetivo de melhorar processos.
Existem cursos adotados por empresas americanas como um condutor para calcar a
ideia de aliança com a aprendizagem como: “Introdução às organizações de apren-
dizado”. (2001, p.9).

Na formação acadêmica normal apenas duas formas de inteligência aparecem:


verbal/ linguística e lógica/ matemática. Ou seja, seremos informados ou lere-
mos sobre determinado assunto. No curso referido a ênfase é da necessidade
de um aprendizado contínuo, além de cada um descobrir seu próprio meio de
aprender. (TEIXEIRA, 2001, p.9).

1.4.2 Comunicação e Colaboração


São qualidades relevantes no universo organizacional. Na comunicação, a
capacidade de ouvir é capital e como há dificuldade nesse quesito! O trabalho em
equipe é muito visado nas organizações. A eficiência do profissional está estritamen-
te ligada a habilidades de comunicação e colaboração.

1.4.3 Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas


Um dos maiores diferenciais numa organização é o raciocínio criativo. Muitas
decisões são tomadas em momentos de objeção por parte do cliente. Esse raciocínio
soluciona problemas e ser capaz de, ao mesmo tempo questionar, analisar e sugerir
melhorias, é fundamental.

1.4.4 Conhecimento Tecnológico


Foi-se o tempo em que o requisito exigido era conhecimentos de informática!
Atualmente, o que se requer são experiências com softwares avançados e de gestão
e a internet, indispensável. Isso tudo visa a agilidade do trabalho com clientes, for-
necedores, conhecimento de novos produtos, ofertas competitivas e serviços, entre
outros. O objetivo é divulgar e propagar conhecimento, integrando tecnologia e co-
nhecimento.
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1.4.5 Conhecimento de Negócios Globais


Muito se tem investido em treinamentos complexos, porém, se o executivo
não tiver captado a visão estratégica da empresa muito se perderá por não conseguir
implantar o que foi visto nos treinamentos.

1.4.6 Desenvolvimento de Liderança


Antigamente, desenvolver líderes era treinar aqueles que já estavam em car-
gos de chefia. Atualmente, pessoas cuja influência é notada naturalmente, os chama-
dos líderes informais, permite que sejam treinados para futuramente ocupar cargos
de liderança.

10
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 01
1.4.7 Autogerenciamento de Carreira
Corresponde à responsabilidade que todo funcionário tem de gerenciar sua
própria carreira. É necessário cuidado com a acomodação e se planejar para o futuro
através de treinamentos e informação, desenvolvendo novas qualificações e compe-
tências que permitam galgar novos patamares. É uma responsabilidade pessoal e
irrevogável que o levará a um caminho de desenvolvimento pessoal e profissional.

PENSE NISSO!
A gerência nos dias atuais precisa se preparar para o futuro. A questão
da educação permanente nunca foi tão relevante como na atualidade. É
o que se exige agora e para as gerações por vir! Reflita sobre isso, após
acompanhar esta aula.

ARTIGOS
“Educação Corporativa: do Direito Social aos Interesses Transindividuais”. 2010. Disponível
em: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/public/arquivo/arq1365524617.pdf. Aces-
so em: 8/11/2014.
“Educação Corporativa: A proposta empresarial no discurso e na prática”. 2010. Disponível
em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0102-46982010000200016&script=sci_arttext.
Acesso em: 9/11/2014.

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REFERÊNCIAS
BAYMA, Fátima. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
TEIXEIRA, Andrea. Universidades Corporativas X Educação Corporativa. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
ULRICH, Dave Os campeões de recursos humanos. São Paulo: Futura, 1998.

11
UNIDADE DE APRENDIZAGEM
02
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 02
2 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO.
Olá, aluno (a)!
Nesta aula refletiremos acerca da Sociedade do Conheci-
mento e a diferença da Sociedade da Informação analisan-
do a questão da inclusão digital e um conceito mais amplo
de sociedade.
O principal objetivo é refletir sobre a sociedade, seus acer-
tos e dificuldades e compreender sua trajetória até a Socie-
dade do Conhecimento.

2.1 PARA TODOS – UM CONCEITO DE SOCIEDADE


O conhecimento sempre foi característico do trabalho do ser humano e
próprio da humanidade como um todo, haja vista os navegantes antigos cruzan-
do mares e se orientando por uma forma de conhecimento rudimentar até então,
no entanto, atingindo seus fins. O que dizer do conhecimento advindo do campo
onde os camponeses observavam os períodos/fases da natureza, das plantas, grãos e
condições da terra. Não conseguiram inclusive fazer cruzamento entre plantas, antes
mesmo do avanço científico de nossos tempos quanto às sementes híbridas? O que
dizer da manufatura dos antigos artesãos? ao transformar couro em roupa, argila em
utensílios, ferro em aço?
A grande crítica filosófica da Modernidade, de Galileu, de Leibniz, de Bacon,
de Diderot, era a crítica a uma noção de conhecimento que o desvinculava do traba-
lho. É que o conhecimento relacionado ao trabalho era um conhecimento popular,
por isso, menosprezado pelas elites que não trabalhavam, e por seus pensadores,
a começar por Aristóteles. Aquelas elites empregavam o trabalho escravo, servil e
do artesão. A modernidade, ao criticar o conhecimento especulativo dos antigos e
medievos, propôs também a valorização do trabalho, como valorização do conheci-
mento. (LOUREIRO, 2004, p.33).
Hoje em dia, contamos com um arsenal tremendo em várias áreas do conhe-
cimento graças a um conhecimento primeiramente empírico, que foi posteriormen-
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te, catalogado através de um tipo de reprodução cientifica. A partir daí, o processo


de trabalho se transformou em um processo de conhecimento codificado quando
se pode conferir a trabalhadores, sem a qualificação necessária, o desempenho de
tarefas seguindo a determinação do modelo. Esse padrão, trabalho X conhecimento,
foi introduzido pelo Capitalismo.
Houve uma mudança nessa relação, conhecimento X trabalho, no final do
século XIX para o início do século XX: os conhecimentos para a produção e pro-
cessos de trabalho provêm do agora trabalhador da ciência como, o pesquisador,
o professor e o cientista propriamente dito ao invés, do conhecimento advindo do
trabalhador artesão e chão de fábrica, como anteriormente. Gera-se um novo local
para o desenvolvimento do conhecimento criado à parte da fábrica e empregando

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UNIDADE DE APRENDIZAGEM 02
profissionais qualificados e muito bem remunerados. A partir desse tipo de trabalho
originam-se patentes e empresas poderosas até hoje, como a Johnson & Johnson e
Kodak, entre outras.
Entretanto, apesar de todo avanço ainda se precisava de uma máquina capaz
de armazenar com muita velocidade o conhecimento e que fosse capaz de processar
toda essa informação – o computador!
Com o advento dessa tecnologia muito trabalho de rotina foi prescindido. A
sociedade constatou que aquele trabalhador formado para um emprego de trabalho
de rotina, ambos, emprego e escola, eram descartáveis. A meta era criar trabalha-
dores que executassem tarefas e não pensadores com ideias próprias e críticas. Os
meios de comunicação eram mantenedores dessa ideologia – não pensar! Tanto no
trabalho quanto no lazer. Sem reagir, um ser teleguiado!
A boa nova é que esse modelo está mudando. O trabalho de se apertar bo-
tão, de linha de montagem, caixa de banco está acabando. Para aqueles que apenas
cumprem ordens ou executam tarefas repetitivas o desemprego está batendo às
portas. Aqui reside o desafio das escolas e sociedade nos tempos atuais: intercambiar
informação e conhecimento e compartilhar conhecimentos em acordos que sejam
justo para todos. Há necessidade de se rever juridicamente um princípio de partilha
em detrimento de apropriação.
Uma Sociedade do Conhecimento, fundamentada no uso compartilhado de
recursos, numa edificação coletiva de conhecimento, vê as TIC e a educação como
um bem coletivo e comum, num acesso à informação igualitário. Realmente, um
novo modelo de sociedade, tendo a informação como um bem social.

2.2 SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO X SOCIEDADE DO CONHECIMENTO.


Em 1990, com o desenvolvimento da internet e das tecnologias da informa-
ção-TIC-, surgiu o termo Sociedade da Informação, constando de agendas, de reuni-
ões da Comunidade Europeia e dos 30 países mais desenvolvidos do planeta. Esse
termo foi igualmente adotado pelo Banco Mundial e governo norte-americano. Uma
sociedade baseada na economia informacional, mas também na livre concorrência.
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A sociedade da informação considera-a como elemento essencial para o de-


senvolvimento da livre concorrência econômica desconsiderando o desenvolvimen-
to cultural e social da humanidade, o que difere da Sociedade do Conhecimento, que
vê a informação como um bem comum, social.
Precisamos de políticas públicas que privilegiem o acesso à informação e
criação de espaços que incrementem a comunicação e poder de decisão da popu-
lação em geral para que a sociedade evolua e se desenvolva ao utilizar as novas TIC.
Alguns autores consideram Sociedade do Conhecimento e Sociedade da In-
formação, como indistintas.

14
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 02
A Sociedade da Informação e do conhecimento é reconhecida pelo uso intenso
da informação e do conhecimento e das tecnologias de informação e da co-
municação, na vida do indivíduo e da sociedade, em suas diversas atividades.
(BORGES, 2008, p.179)

Outros veem de modo diferente ao considerar a informação a matéria prima


para o desenvolvimento do conhecimento, portanto, antônimos. Consideram o co-
nhecimento como valor agregado à informação. Não bastando, portanto, ter a infor-
mação se o que fizer com ela depende do conhecimento para tomada de decisão.
São na realidade, complementares.
Para Amaral (2006, p.9), “Na Sociedade do Conhecimento, a educação ocupa
um lugar central, e as novas tecnologias apoiam a sua disseminação”.
Segue um conceito que faz uma distinção entre Sociedade da Informação e
Sociedade do Conhecimento.

A Sociedade da Informação é a pedra angular das sociedades do conhecimen-


to. O conceito de ‘Sociedade da Informação’, a meu ver, está relacionado à ideia
de ‘inovação tecnológica’, enquanto o conceito de ‘Sociedade do Conhecimen-
to.’ inclui uma dimensão de transformação social, cultural, econômica, política e
institucional, assim como uma perspectiva mais pluralista e de desenvolvimen-
to. O conceito de ‘sociedades do conhecimento’ é preferível ao da ‘Sociedade
da Informação’ já que expressa melhor a complexidade e o dinamismo das mu-
danças que estão ocorrendo ... o conhecimento em questão não é só importan-
te para o crescimento econômico, mas também para fortalecer e desenvolver
todos os setores da sociedade. (KHAN apud BURCH, 2005, p.23)

A seguir, apresenta-se o Top Map, apresentado pelo ensaio de Dziekania e


Rover (2011), com as características relacionadas à Sociedade da Informação e à So-
ciedade do Conhecimento abrangendo resumidamente, os principais pontos de dis-
cussão e diferenciação entre eles, a partir do ensaio citado.

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UNIDADE DE APRENDIZAGEM 02
FIGURA 1: TOPIC MAP DA SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO
FONTE: DataGramaZero, Revista de Informação, v.12, n.5 out. 2011, Artigo 1.

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FIGURA 2: TOPIC MAP DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO.


FONTE: DataGramaZero, Revista de Informação, v.12, n.5, out. 2011, Artigo 1.
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UNIDADE DE APRENDIZAGEM 02
2.3 A QUESTÃO DA INCLUSÃO
Em um Brasil com diferenças sociais abissais, como resolver o problema da
inclusão digital aos menos favorecidos? De um lado, nas classes sociais ricas e médias
as TIC são usadas naturalmente. Contudo, pergunta-se: quanto às escolas da periferia
e das crianças que estão na zona da pobreza? Há necessidade de se democratizar o
conhecimento desenvolvendo crianças pensadoras e criativas que possam se utilizar
das TIC para torná-las cidadãs plenas e capazes de participar com plenitude de um
projeto democrático de sociedade.
Entretanto, aparelhar escolas e universidades com TIC - Tecnologias de Infor-
mação e Comunicação - sem adequarmos uma mudança de paradigma estaremos
apenas rematrizando o ensino anterior através da tecnologia – crianças de escolas da
periferia clicando apenas o mouse. Essas tecnologias precisam se estabelecer como
ferramentas que impulsionem alunos e professores a atuar nos universos em que es-
tão inseridos para agregar algo a si e à sociedade. Diferentemente do livro que já vem
impresso, a tela de um computador está em branco e deve agregar o conhecimento
advindo do professor e do conhecimento gerado através das redes.
A inclusão digital precisa se tornar uma realidade e não uma opção para o de-
senvolvimento da Sociedade do Conhecimento. Esse, com certeza, é o maior desafio
dos governos na atualidade quanto à educação: incluir com seriedade os menos fa-
vorecidos para que não fiquem cada vez mais à margem de uma sociedade que, em-
bora globalizada quanto à informação, ainda é tão desigual no acesso e na educação.

ARTIGOS
“O conhecimento e as tecnologias na sociedade da informação”. 2010. Disponível em: http://
www.scielo.org.co/pdf/rib/v33n1/v33n1a09. Acesso em: 15/11/2014.
“Sujeito de conhecimento na sociedade em rede”. 2010. Disponível em: http://www.egov.
ufsc.br/portal/sites/default/files/sujeito_de_conhecimento_na_sociedade_ultima_versao.
pdf. Acesso em: 15/11/2014.

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UNIDADE DE APRENDIZAGEM 02
REFERÊNCIAS
AMARAL, R. (org.). Sociedade do Conhecimento: novas tecnologias, risco e liderança. Lages:
Ed. Uniplac, 2006.
BORGES, M. A. G. A informação e o conhecimento como insumo ao processo de desenvolvi-
mento. Revista Ibero-Americana de Ciência da Informação, (RICI), v.1, n. 1, p.175-196, jul./
dez. 2008.
BURCH, S. Sociedade da Informação/ Sociedade do Conhecimento. In: AMBROSI, A.; PEUGE-
OT, V.; PIMENTA, D. Desafios das palavras. Vecam, 2005.
DZIEKANIAK, Gisela; ROVER, Aires. Sociedade do Conhecimento: características, demandas e
requisitos. DataGramaZero. Revista de Informação, v.12, n°5, out/11, Artigo 01 . Disponível
em: http://www.dgz.org.br/out11/Art_01.htm Acesso em: 16/11/2014.
LOUREIRO, M.D. Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. In:
______BAYMA, Fátima (org.). Fundação Getúlio Vargas. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
LUCCI, E. A. A era pós-industrial, a Sociedade do Conhecimento e a educação para o
pensar. (200?). (notas de conferência para alunos e professores de ensino médio em diver-
sos Estados do Brasil). Disponível em: http://www.hottopos.com/vidlib7/e2.htm Acesso em:
16/11/2014.
MATTELART, A. História da sociedade da informação. 2. ed. rev. e atual. Trad. de Nicolas
Nyimi Campanário. São Paulo: Edições Loyola, 2006.
NEGROPONTE, N. A vida digital. 2. ed. Rio de Janeiro: Briquet de Lemos, 2006.

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18
UNIDADE DE APRENDIZAGEM
03
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 03
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Olá, aluno (a)!
Nesta aula veremos a transformação que atualmente vive-
mos nas organizações com uma mudança no perfil das pes-
soas, exigida pelas empresas. Estamos em transição entre
um modelo disciplinado e obediente para um novo que exi-
ge autonomia e empreendedorismo. Essa mudança alterou
a cultura organizacional estimulando o apoio à criatividade
e iniciativa do pessoal e dos negócios.
O principal objetivo desta aula é trazer um conceito a res-
peito da Gestão por Competência, bem como mostrar as di-
ferenças e similitudes entre Gestão Estratégica e por Com-
petência. Também, analisar o papel dos novos gestores e
RH, a partir dessa nova gestão.

3.1 DEFINIÇÃO
O modo como as organizações executam a gestão de pessoas passa por
grande transformação ao redor do mundo. Os modelos anteriores, tradicionais, se
tornaram inadequados às necessidades e às expectativas das pessoas e das empre-
sas. Esses modelos partiam do pressuposto pautado nos movimentos de administra-
ção científica buscando a pessoa certa para o lugar certo (TAYLOR, 1982), firmado no
controle como referencial para enfrentar a relação entre as pessoas e a organização.
Com a globalização houve uma complexidade maior das arquiteturas orga-
nizacionais e das relações comerciais causando uma turbulência crescente principal-
mente, pela exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços. Essa situa-
ção exigiu uma resposta pronta para o enfrentamento de situações inesperadas e da
crescente complexidade criada, solicitando maior flexibilidade organizacional.
Partindo daí, as organizações solicitam pessoas com maior autonomia e
iniciativa, um perfil totalmente diverso do exigido até então. O processo decisório
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torna-se descentralizado e voltado para o comprometimento das pessoas com as


estratégias e objetivos organizacionais.
O desafio da gestão de pessoas é mostrar o quanto seu quadro agrega valor
à empresa e mantê-la comprometida com a organização. É uma relação interdepen-
dente.
Por um lado, as organizações quanto mais buscam maleabilidade e agilidade,
mais dependem das pessoas. As pessoas, por sua vez, demandam maior espaço para
desenvolvimento pessoal e exercício da cidadania, entre outras, exercendo pressão
para as organizações se estruturarem para supri-las.

20
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 03
Somente a partir dos anos de 1990 é que surgiram propostas efetivas e novas
na forma de gestão de pessoas.
“Competências” é um tema bastante discutido, tanto no âmbito empresarial
quanto no meio acadêmico, nos últimos tempos. Ele assume uma abrangência dife-
renciada entre autores. Para se entender “competência” é preciso ter em mente uma
dimensão estratégica, que é corporativa e outra, que é uma dimensão individual.
No caso da dimensão estratégica, ela abarca a empresa como um todo tratando das
competências organizacionais, seu patrimônio intelectual. A dimensão individual
trata das pessoas que estão intimamente ligadas e atuam na organização.
Para alguns autores, a constatação das competências parte da estratégia or-
ganizacional, passando pela definição das competências empresariais e se desen-
volve em competências funcionais (EBOLI, 2001; GREEN, 1999; DUTRA, 2001; FLEURY
e FLEURY, 2001; RUAS, 2001). Em compensação, para outros autores, o processo é
inverso. Acreditam que a análise das competências individuais forma o arquivo de
competências organizacionais e a partir dessa definição, a organização estabelece a
sua estratégia de mercado. De acordo com essa perspectiva, o conhecimento se ini-
cia com o indivíduo e se transforma como conhecimento organizacional, ao mesmo
tempo em que o desenvolvimento das competências individuais não traz como con-
sequência, necessariamente, o das organizações. As competências organizacionais
geram valor para a organização e dessa forma, deve ser analisada a competência
individual.
De acordo com Nonaka (1991, p. 96-104), “São as pessoas que, ao colocarem
em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, caracterizam as compe-
tências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto”.
Já Hamel e Prahalad (1995) trazem um conceito de competências essências
ao discorrer que elas são um conjunto de habilidades tecnológicas que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa. Elas são conjuntos
únicos de conhecimentos teóricos e habilidades que causam impacto em produtos
e serviços em uma organização e fornecem uma vantagem competitiva no mercado.
Competências organizacionais e individuais estão intimamente ligadas não
se podendo fixar as competências individuais sem antes fazer uma reflexão sobre as
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competências organizacionais.
Nesse viés, Dutra, (2001) defende que “Organização e pessoas, lado a lado,
propiciam um processo contínuo de troca de competências”.
Por um lado, tem-se a organização com sua particularidade de competências
que se fundamentaram e desenvolveram através de um processo dentro da organi-
zação. Esse patrimônio intelectual estabelece vantagens competitivas da empresa
no universo em que está inserida. Do outro lado, existem pessoas igualmente com
uma singularidade de competências que pode ou não ser aproveitada pela empresa.
A empresa transfere seu patrimônio para esses funcionários preparando-os para en-
frentar novos desafios profissionais dentro e fora do contexto. As pessoas igualmen-
te transferem para a empresa seu aprendizado dando-lhe condições para enfrentar
novos desafios, trabalhando com um objetivo comum.

21
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 03
Competência é um saber agir responsavelmente e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agre-
guem valor econômico à organização e valor social ao individuo. (FLEURY ;
FLEURY, 2001).

O que concluímos é que não existe um consenso na definição de compe-


tência, tão pouco em que dimensão deve ser analisada e definida – se individual ou
organizacional. O que percebemos é uma relação muito intima entre elas: uma não
vive sem a expertise da outra.

3.2 GESTÃO ESTRATÉGICA RH E GESTÃO POR COMPETÊNCIA


A Gestão Estratégica de RH é um conceito ainda novo no meio empresarial.
Tornou-se popular na década de 1980, nos Estados Unidos e chegou ao Brasil, nos
anos de 1990.
O RH tinha até a década de 1980 formas bem definidas, bem como identida-
de com suas atividades, bastante explicitadas. Com as mudanças no panorama eco-
nômico e social nos anos de 1980, esse perfil foi repensado porque os pressupostos
que guiavam suas práticas já não faziam sentido.

MUDANÇA DAS ATRIBUIÇÕES DO RH


DE PARA
Operacional Estratégico
Preocupação com o qualitativo Preocupado com o quantitativo
Policiamento Parceria
Administrativo Consultivo
Voltado para a função Voltado para o negócio
Voltado para a empresa Voltado para o mercado consumidor
Reativo Preventivo

FIGURA 3 – MUDANÇAS DAS ATRIBUIÇÕES DO RH
FONTE: Adaptado de Ulrich. “Os Campeões de Recursos Humanos” ( 2001, p.39).
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Autores como Ulrich, Marras, Becker, entre outros, mostram uma nova pers-
pectiva de um RH estrategista assumindo inúmeros papéis em sua ocupação para se
tornar parceiro da organização.
Quando se adota um viés sistêmico na gestão de RH suas atividades se am-
pliam da administração de processos à administração de pessoal explicitando a mul-
tiforme função que exerce.
Alguns papéis incorporados pelo RH, na visão sistêmica:
§§ Comunicador.
§§ Selecionador.

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UNIDADE DE APRENDIZAGEM 03
§§ Treinador.
§§ Avaliador de desempenho.
§§ Analista de cargos.
§§ Motivador.
§§ Líder.
§§ Negociador.
§§ Gestor de qualidade.
§§ Coach.
Uma das características centrais de um RH de empresas competitivas é a a-
tua-ção na cúpula da empresa com uma gestão descentralizada, transparente, flexí-
vel, integrada, focada para resultados e estimuladora da criatividade e iniciativa.
O caráter integrador da Gestão por Competência leva em conta o indivíduo
como um todo, beneficiando as estratégias de Gestão de Recursos Humanos, prio-
ritariamente no que tange ao recrutamento e seleção de pessoal, o desenvolvimen-
to das pessoas, à avaliação de desempenho e à compensação do trabalho. (SAN-
TOS,2001).
A partir desse enfoque observamos um ponto de cruzamento entre a Gestão
por Competências e a Gestão Estratégica de RH. As duas visam a aproximação da
performance das pessoas às metas organizacionais para o êxito da lucratividade da
empresa.

3.3 PAPEL DOS GESTORES E DO RH NA GESTÃO POR COMPETÊNCIA


Houve uma grande mudança na forma de gerir pessoas e trabalhos, desen-
volvida a partir dos anos de 1990 e da primeira década dos anos 2000, apontando os
alinhamentos em relação às exigências da empresa moderna.

3.3.1 O Foco da Gestão Muda do Controle para o Desenvolvimento


Os modelos vigentes até então eram consolidados no paradigma fordista e
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taylorista de administração, no controle das pessoas. Essa tendência sempre exigiu


uma postura passiva dos indivíduos, o que difere radicalmente do atual modelo que
demanda iniciativa e criatividade. Isso, por sua vez, trouxe pressão aos gestores para
que suas gestões sejam cunhadas na ideia de desenvolvimento mútuo. Como já dito
anteriormente, a ideia é interdependência. A empresa ao se desenvolver desenvolve
as pessoas e vice versa. A própria pessoa passa a ser gestora da sua relação com a
empresa e desenvolvimento de sua própria carreira.

23
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 03
3.3.2 Participação das Pessoas no Sucesso da Empresa e Negócio
O envolvimento total da pessoa de forma integral – disponibilizando todo
seu potencial, criatividade, intuição e capacidade de perceber o contexto empresa-
rial e agir sobre ele gera vantagens competitivas singulares. O capital intelectual, as
pessoas, são o depósito desse patrimônio intelectual organizacional e da capacidade
e agilidade de resposta frente às oportunidades de negócio.
Mas, no cenário organizacional nem tudo são flores. Há empresas que con-
seguiram implementar o novo conceito e estão colhendo os bons resultados e há,
infelizmente, aquelas que sabotam o processo, com resistência à mudança e com
muita dificuldade em lidar com o novo.

3.3.3 RH e Gestores
O papel que se observa nos profissionais de RH na Gestão por Competência
é mais de staff para os gerentes e analistas de cargos. É um papel que privilegia o
cunho estratégico em um primeiro momento, e de cunho operacional, num segun-
do momento com ações de tabulação de dados e gerenciamento das informações
levantadas por avaliação de desempenho, administração de pessoal, necessidades
de treinamento, entre outras. Isso acentua a multiplicidade de papéis desempenha-
da pelos profissionais de RH, desde ações operacionais até as estratégicas. O ideal
seria que o RH se focasse em atividades no seu papel estratégico participando das
reuniões de diretoria para alinhar mais e mais as competências requeridas com as
estratégias da organização.
Os gestores utilizam com frequência, a prática do feedback o que proporcio-
na maior aproximação com suas equipes motivando-as, orientando-as e incentivan-
do-as. Também aprimoraram seu papel de coach.
As competências são dinâmicas do mesmo modo que o mercado. Portanto,
a estratégia da empresa necessita de ajustes conforme ocorram transformações no
mercado. É na realidade, um processo de retroalimentação constante.

ARTIGOS
Revista Eletrônica de Administração e Turismo – ReAT, v. 2, n. 1, jan./jun.2013.Disponível em:
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http://periodicos.ufpel.edu.br/ojs2/index.php/AT/article/viewFile/1959/2339 Acesso em:


12/11/2014.
“Gestão por Competências na Administração Pública: Revisão de Trabalhos Acadêmicos
no Brasil”. 2012. Disponível em:http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/
enanpad_2012/GPR/Tema%2010/2012_GPR776.pdf. Acesso em 12/11/2014.

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UNIDADE DE APRENDIZAGEM 03
REFERÊNCIAS
DUTRA, Souza, Joel. Competências. São Paulo: Atlas, 2004.
EBOLI, Marisa Pereira. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamen-
to de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.
FLEURY, Maria Tereza Leme, Jr.; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (org.). Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas,
2001.
FISCHER, André L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In:
FLEURY,M. T. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. São Paulo Campus, 1995.
NONAKA, Ikujiro. The Knowdledge- Creating Company. Harvard Business Review, 1991, p.96-
104.
RUANO, Alessandra M. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação da
gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH-Na-
cional, 2003.
ULRICH, Dave, Os campeões de recursos humanos. São Paulo: Futura, 1998.

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25
UNIDADE DE APRENDIZAGEM
04
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 04
4 TREINAMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Olá, aluno (a)!
As necessidades de aprendizagem surgem pela dificuldade
em saber fazer ou como fazer, além de aprender junto. Por
esse motivo, profissionais de desenvolvimento e gestores
de vários setores são obrigados a criar grupos que congre-
guem e pratiquem coletivamente o aprendido.
O gestor de desenvolvimento de pessoas deve funcionar, a
exemplo de um regente, da competência elencada a ser de-
senvolvida, de sorte que a traduza em grupos de aprendi-
zagem coletiva e de melhorias de aprendizado e resultado
social e coletivo. O resultado é a otimização de tempo, a re-
dução de desperdício e de recursos materiais, entre outros.
Então, surge uma pergunta: aprender nos traz algum retorno?
Para responder a essa questão necessitamos entender o
significado de treinamento, desenvolvimento, aprendiza-
gem e formação.
Nesta aula aprenderemos quais são as maiores vantagens
e desvantagens do Treinamento Convencional e o modelo
de Educação Corporativa, para o proveito competitivo nas
organizações.
O principal objetivo desta aula é trazer uma definição de
cada modelo para refletir sobre as suas vantagens e sua
aplicação em cada momento da organização.

4.1 DESEJO POR CRESCIMENTO


É inerente ao ser humano o desejo de superação e crescimento. Normalmen-
te, se denota através das comparações e avaliações feitas para compreensão das dife-
renças. Como uma mola propulsora que nos faz sentir vivos e atuantes, é a percepção
de que crescemos, desenvolvendo, evoluindo e nos tornando melhores.
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Medir, pesar, comparar, avaliar e transcender é algo divino em nós, humanos:


impulso de vida. É indescritível a sensação de superação, de mudança. Entre-
tanto, às vezes estancamos em um tecnicismo medíocre, das medidas pelas
medidas, dos números pelos números, pelo simples fato de atribuirmos algum
referencial para cumprir exigências externas, para justificarmos que somos ob-
jetivos, racionais e inteligentes. (BOOG, 2006, p. 52).

No mundo dos negócios faz-se necessário o intercâmbio de várias áreas de


conhecimento e atributos das ciências biológicas, exatas e humanas, por exemplo.
Uma vez que se tem capacidade e habilidade, tanto qualitativa quanto quantitativa,
por que não utilizá-las?

27
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 04
No tabuleiro dos negócios, organismos sociais que dia-a-dia investem em
aprendizagem, que transformam suas práticas e processos para melhor servir é que
continuarão a dar um xeque mate competitivo no jogo dos negócios.
Aprendizagem é como a vida nas organizações. Há necessidade crescente
de gestores que sejam atraídos por um desejo ardente em aprender, ensinar e linkar
mestre/aprendiz, dinamizando as mudanças organizacionais.

4.2 AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O TREINAMENTO CONVEN-


CIONAL E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

TREINAMENTO
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
CONVENCIONAL
Ações vinculadas às estratégias da or-
Necessidade pontual (identificada)
ganização (continuadas)

Diversificado (sala de aulas, ambientes


Ambiente restrito a sala de aula
virtuais).

Proativa (busca identificar no planeja-


Reativo (melhoria na realização das ati- mento estratégico as necessidades de
vidades de um cargo determinado) desenvolvimento do capital humano
para a viabilização dos objetivos do ne-
gócio)

Traduz as necessidades em compe-


Formatação massificada, formalizada e tências e propõe um conjunto de co-
repetitiva de treinamento em sala de nhecimentos, habilidades e atitudes
aula. desejados de casa profissional para res-
ponderem aos desafios organizacionais.

FIGURA 4 – PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO CONVENCIONAL E EDUCAÇÃO CORPORATIVA
FONTE: ARAUJO,(2006, p.104).
Em ambientes virtuais, a agilidade da informação é maior, com uma progra-
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mação possível para um considerável número de pessoas, eliminando distâncias, o


que é necessário para a Sociedade do Conhecimento.
Os recursos da Web são tremendos em termos de dirimir distâncias. Uma
empresa situada em São Paulo, por exemplo, pode impulsionar seus negócios com
ações que visem o desenvolvimento, informação e atualização de seus parceiros e
colaboradores em suas filiais distantes.
Programas configurados para o Treinamento Convencional, nem sempre
correlacionam medidas estratégicas dentro dos objetivos organizacionais, diferente-
mente do que ocorre no modelo de Educação Corporativa, focado integralmente no
objetivo de propiciar desenvolvimento constante da empresa, resultando em vanta-
gem competitiva.

28
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 04
Outra diferença relevante entre os dois modelos diz respeito à postura do
funcionário em relação a agregar conhecimento. No Treinamento Convencional a
atitude é passiva, do tipo “quem pode manda, quem tem juízo obedece”. Na Educa-
ção Corporativa o funcionário é corresponsável e participa diretamente do processo
pelo seu crescimento. Aliás, é uma parceria onde empresa e colaboradores atuam
conjuntamente.
Também as ações são distintas: Na Educação Corporativa há participação dos
clientes, fornecedores, parceiros, colaboradores na estratégia de desenvolvimento
da empresa. Já no Treinamento Convencional, as ações se limitam aos colaborado-
res. Em suma, a responsabilidade pelo processo de aprendizagem migra do Departa-
mento de Treinamento para os gestores.
Conclusão: Empresas que implantaram a Educação Corporativa como um pa-
drão estratégico de Gestão por Competência tem experimentado um crescimento
relevante em seus negócios.

4.3 AS SETE HABILIDADES CAPITAIS PARA ENTRAR NO MERCADO DE


TRABALHO
Até 1996 encaminhar estudantes para vagas disponibilizadas de estágios
contava geralmente com uma única observação: a correspondência curso/atividade.
Como resultado da globalização, as perspectivas mudaram e se agregou uma
lista de habilidades comuns de ingresso a todos os candidatos, as quais se universali-
zaram à parte do curso. O aluno que desejar adentrar ao mundo corporativo precisa
estar preparado também para as chamadas “habilidades universais”.
As sete mais comuns são:
1. Comunicação escrita: a comunicação via internet viabiliza ou não, fecha-
mento de contratos ou aquisição de novos clientes em função da escrita.
2. Comunicação verbal: apresentar produtos, ideias, projetos numa empre-
sa é vital. Para quem quer crescer e se desenvolver dentro de uma organi-
zação precisa dessa dimensão de comunicação.
3. Tecnologia: a dinâmica do mundo moderno é pela tecnologia. Portanto,
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estar plugado e saber usar essa ferramenta, são imprescindíveis. Entretan-


to, apesar da democratização da informação, o mundo ainda vive uma sé-
ria exclusão digital.
4. Relacionamento interpessoal: pessoas maduras que sabem se colocar
frente às dificuldades e têm uma postura que respeita opiniões e adminis-
tra situações adversas é um diferencial enorme nos dias de hoje.
5. Inteligência emocional: como olheiros, o processo seletivo está à procu-
ra de pessoas que contribuam, enfrentem com competência a pressão e o
stress do dia-a-dia organizacional, pessoas com ajuste de limites internos
e externos, com domínio próprio.

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UNIDADE DE APRENDIZAGEM 04
6. Trabalho em equipe: totalmente diferente da escola onde um apenas se
responsabilizava pelo trabalho e todos assinavam, nas empresas todos fa-
zem o trabalho e um assina - quando assina! Saber dialogar, compartilhar,
ser focado à solução de problemas e pronto a partilhar, são capacitações
requeridas nos dias atuais.
7. Criatividade: ser uma pessoa voltada para a inovação, ser criativo. No
mundo corporativo tudo tem que evoluir.

ARTIGOS
“Tecnologia da Informação e Educação Corporativa: contribuições e desafios da modalida-
de de ensino-aprendizagem a distância no desenvolvimento de pessoas”. Disponível em:
ftp://200.137.71.3/Cursos/EnsinoMedio/InformaticaBasica/Helaine/PROEJA%20-%20EAD/
Ricardo/2003_ti_educacao_coporativa.pdf. Acesso em: 21/11/2014.
“Do treinamento à Educação Corporativa: uma trajetória do processo de aprendizagem or-
ganizacional no Banco do Brasil S.A”. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/
bitstream/handle/10438/3773/000314292.pdf?sequence=1. Acesso em: 21/11/2014.

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REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
BAYMA, Fátima. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e
operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
BORGES, E. Jairo. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações de traba-
lho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

30
UNIDADE DE APRENDIZAGEM
05
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 05
5 UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Olá, aluno (a)!
Um dos maiores desafios para as empresas nas próximas
décadas será, entre outros, descobrir e perpetuar talentos
em seus quadros como um meio de sobrevivência empre-
sarial, pois, será o maior benefício competitivo com que
uma corporação contará.
Nesta aula descobriremos o porquê de se criar universida-
des corporativas.
O principal objetivo desta aula é trazer uma reflexão sobre
a importância do aprendizado, da exploração de ideias no-
vas e novos conceitos como ferramentas para desenvolver
talentos. Pois, esse é o embrião das Universidades Corpora-
tivas – aprendizado contínuo, teórico e prático.

5.1 O QUE É UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA


O aprimoramento do conjunto de competências é que delineia o talento.
Empresas quando reajustam seu quadro de pessoal e passam por um processo de
remanejamento mantêm na organização, as pessoas mais competentes, experientes
e talentosas.
A concepção de educação continuada passa exatamente pelo conceito de
que se uma pessoa não está aprendendo nada, dificilmente terá novas ideias, o que é
um fator preponderante como vantagem competitiva para empresas. Uma vontade
de aprender que instigue uma curiosidade intelectual é geradora de indivíduos pre-
parados para a vida e mercado de trabalho.
Em média, um profissional de Ensino Superior demanda normalmente, dois
anos para se conformar ao ambiente de trabalho. As empresas, partindo dessa pre-
missa, estão criando suas próprias universidades para perpetuar um ambiente edu-
cacional que vise uma aprendizagem contínua, desenvolvendo equipes unidas num
mesmo propósito e ideal. Caracterizam-se como incubadoras de novos negócios e
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ideias, ao descobrir, manter e desenvolver talentos, gerenciar processos de transfor-


mação na organização, dar autonomia aos colaboradores em todos os níveis hierár-
quicos da organização, desenvolver liderança futura, entre outros. Aperfeiçoar o ca-
pital intelectual é a ótica, ajudando a melhorar a competitividade global, reforçando
a cultura e fidelidade dos colaboradores que atuam como coautores ao ensinar e
desenvolver novas habilidades.
De modo geral, empresas de alta tecnologia, telecomunicações, indústrias,
cooperativas, serviços financeiros investem em universidades corporativas, agregan-
do desenvolvimento e aprendizagem aos alvos organizacionais, propagando sua cul-
tura e valores na organização.

32
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 05
Sem dúvida, o mundo moderno cada vez mais necessita adequar novas com-
petências e técnicas comportamentais em seu habitat organizacional através de
aprendizado de habilidades, atitudes e conhecimentos específicos ao seu negócio.
Um dos fatores motivacionais do trabalho é o talento, uma vez que o conhe-
cimento é um fator decisivo na satisfação do trabalhador demonstrando assim, que
talento também retém pessoas nas empresas, não apenas a remuneração.

A Missão da Universidade Corporativa é formar e desenvolver os talentos hu-


manos na gerência dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento or-
ganizacional (incluindo geração, assimilação, difusão e aplicação). Seu principal
objetivo é o desenvolvimento e a instalação das competências profissionais,
técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das estratégias
da organização. Entretanto, para defini-las, é fundamental que a empresa iden-
tifique qual é a sua competência empresarial. Ou seja, aquela competência que
realmente constituirá seu diferencial competitivo e será responsável pelo seu
sucesso. (EBOL, 1999, p.117).

UNIVERSIDADE UNIVERSIDADE
TRADICIONAL CORPORATIVA
Desenvolver competências essenciais Desenvolver competências essenciais
para o mundo do trabalho. para o sucesso do negócio.

Aprendizagem baseada em sólida for- Aprendizagem baseada na prática dos


mação conceitual e universal. negócios.

Sistema do desenvolvimento de pessoas


Sistema educacional formal.
pautado pela gestão por competências.

Ensinar crenças e valores da empresa e


Ensinar crenças e valores universais.
do ambiente de negócios.

Desenvolver cultura acadêmica. Desenvolver cultura empresarial.

Formar cidadãos competentes para ge-


Formar cidadãos competentes para ge-
rar o sucesso das instituições e da co-
rar o sucesso da empresa e dos clientes.
munidade.
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FIGURA 6 – PAPEL DAS UNIVERSIDADES E DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS


FONTE: Eboli (1999, p.117).
Muita discussão se desenvolve nos meios acadêmicos em relação às UC. Se-
riam elas uma ameaça ou oportunidade para as universidades tradicionais? O que se
percebe é que cresce o número de parcerias estratégicas entre as UC e instituições
de ensino.

33
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 05
5.2 DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO X EDU-
CAÇÃO CORPORATIVA
A partir da década de 1980, a habilitação profissional foi aprimorada pelo sig-
nificativo crescimento do trabalho especializado. Atendendo a essa nova demanda
o treinamento foi desenvolvido no sentido de atualizar os seus trabalhadores para o
aumento da capacitação de execução de novas tarefas, bem como, para a diminui-
ção dos erros. A partir daí, a formação profissional se ampliou na sociedade e não
apenas na empresa. Passados dez anos inseriu-se um sistema de colaboração entre
escola e empresa para o aperfeiçoamento do conhecimento dos trabalhadores.

FIGURA 07 – SISTEMA DE COLABORAÇÃO ENTRE EMPRESA E ESCOLA.


FONTE: A autora (2014).
Com essa parceria forma-se um ciclo como vemos na figura acima: aluno >
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escola > fábrica > escola > estágio fábrica > efetivação empresa.
Desde 1930, o treinamento se compõe de uma atividade administrativa vista
como uma nova estratégia da organização. Integra uma nova categoria ao transpor a
questão operacional e fazer parte dos conhecimentos sobre as habilidades da apren-
dizagem.
Nessa breve trajetória, mais precisamente na década de1970, a evolução tec-
nológica, a competitividade e o êxito dos negócios se sujeitaram mais à aprendiza-
gem e à renovação do que aos modelos de gestão focados na autoridade gerencial.
Foi uma inovação para a capacitação profissional agregando qualidade e promoven-
do a partir de então, programas de atualização e capacitação como metas imprescin-
díveis para o resultado dos negócios.

34
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 05
No entanto, foi considerada uma atividade de risco pelo volume de investimen-
tos demandados pelos programas e os resultados obtidos a médio e longo prazo.
Houve uma mudança significativa de comportamento: o ser humano, de
componente técnico se tornou um componente estratégico lançando uma pedra
fundamental para as associações de negócios. Também se caracterizou como uma
reivindicação de movimentos operários para uma participação no processo de de-
cisão o que resultou em um panorama de que a educação seria o grande movimen-
to nas mudanças e agilidade de tomada de decisão, exigida pela competitividade.
Organizações reorientaram suas políticas internas equacionando-as em tecnologia,
competência, parceria e flexibilidade, rematrizando-se nos anos de 1990.
A competência foi priorizada e a nova gestão, a depender dela, bem como
intensificou o foco no controle dos resultados. No modelo passado, o foco era a ra-
cionalização e o controle dos processos. O que surgiu então foi uma coautoria, uma
responsabilidade participativa e o procedimento em relação à capacitação teve um
viés de ensino. Isso ajudou o individuo a refletir e reelaborar o significado de apren-
der, pensar e a fazer autocrítica.
O que percebemos na figura abaixo é que o processo de treinamento está
diametralmente ligado a: processo produtivo > quantidade enquanto o desenvolvi-
mento está ligado a: competência > qualidade de produto e serviços.

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FIGURA 8 – PROCESSO TREINAMENTO X PROCESSO DESENVOLVIMENTO.


(elaborado pela autora)

35
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 05
Na realidade, o trabalhador, ao fazer parte do quadro de pessoal de uma or-
ganização contribui com sua (força/mente, alma/coração) de trabalho, ou seja, com
todo seu ser. Assim, as empresas realmente compreenderam que o capital humano
é o único agregador, o único diferencial gerador de valor porque todos os demais fa-
tores – maquinário, crédito, instalações, equipamentos etc. - necessitam do humano
para promover a utilização dessa capacidade.
De acordo com Beni (2002, p.56) “É o elemento humano claramente ativo o
mais trabalhoso de se gerir”.
A Educação Corporativa tem cada vez mais uma função preponderante no
universo organizacional. O conceito de aprendizagem contínua em que pessoas
compartilham e propagam conhecimento, está estritamente ligada ao êxito organi-
zacional.

5.3 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL.


Existem experiências pioneiras no Brasil de UC como as empresas: Accor Bra-
sil, Amil, Brahma, Elma Chips e outras. Também existem organizações que adotam
sistemas educacionais nas suas empresas pautando suas gestões em gestões de
competência e conhecimento, como a Datasul, Gessy Lever, Volkswagen/ Audi, entre
outras.
Segundo alguns autores não há um levantamento exato de quantas empre-
sas brasileiras aderiram ao projeto de UC
A metodologia da Universidade Corporativa é recomendável para empresas
com interesse em adotá-la ainda que reconheçamos a necessidade de estudos mais
detalhados e análises mais aprofundadas dos fatos. Dos modelos teóricos que surgi-
ram nas últimas duas décadas, o de UC agrega novos modos de se pensar e praticar
administração. É um modelo eficaz de aprendizagem empresarial. Estudos de casos
de UC brasileiras mostram que organizações observadas aplicaram e tiraram provei-
to da teoria, implementando de maneira exitosa e obtendo resultados de sucesso,
tanto quantitativo quanto qualitativo em seus negócios.
A Sociedade do Conhecimento tem uma cunha de empregar tecnologia e in-
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formação, no entanto, a ênfase fica na capacidade de pensar o que é inerente apenas


aos humanos.

36
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 05
FIGURA 9 – UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL
FONTE: Harward Business Review (jun. 2012).

ARTIGOS
“Universidades Corporativas: Vantagem competitiva com a gestão do conhecimento”. 2010.
Disponível em: http://catolicaonline.com.br/revistadacatolica2/artigosv3n5/artigo02.pdf.
Acesso em: 13/11/2014.
“Universidade Corporativa: Uma metáfora contemporânea”. 2010. Disponível em: http://
pt.slideshare.net/BeteAdami/artigo-universidade-corporativa-rev-estrategicafaapcristina-
-valiukenasbete-adami. Acesso em: 13/11/2014.
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REFERÊNCIAS
BENI, Bettyna P. B. Gau; LUCHETTI, W. D.; POERNER, M. Avaliação dos resultados em treinamen-
to comportamental: como o investimento no capital humano pode retornar às organizações.
Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH, 2002.
CARVALHO, Renata Pinheiro. Universidade Corporativa: uma nova estratégia para a apren-
dizagem organizacional. Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-gradua-
ção em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, 2001.
EBOLI, Marisa, Desenvolvimento e alinhamento dos talentos humanos às estratégias
empresariais: o surgimento das Universidades Corporativas. São Paulo: Schmukles Editores,
1999.
TEIXEIRA, Andréa. Universidades corporativas X Educação Corporativa: o desenvolvimen-
to do aprendizado contínuo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

37
UNIDADE DE APRENDIZAGEM
06
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 06
6 DESAFIOS ORGANIZACIONAIS E TECNOLOGIA
Olá, aluno (a)!
Analogamente às estações que todos costumamos ob-
servar ano após ano, na vida, tanto em sociedade quanto
profissional, ciclos são encerrados dando início a novas fa-
ses. Aprendizagem, postura ética, criatividade, trabalho em
equipe, competências relacionais, entre outras, estão elen-
cadas como suporte para quem deseja crescer e evoluir em
suas carreiras vencendo os desafios organizacionais diários.
Da mesma sorte, organizações precisam ter um olhar cole-
tivo nesse mundo globalizado tendo uma postura crítica e
um sentido ético que sobreponha e lute pelos direitos de
todos.
Nesta aula aprenderemos quais são os desafios que se im-
põe nas organizações nos dias de hoje e com o que podere-
mos contar para estarmos à altura da empreitada.
O principal objetivo desta aula é trazer um conhecimento
da exigência de mercado e como poderemos desenvolver
habilidades que nos privilegiem com vantagem competiti-
va nesse mercado.

6.1 ALGUNS ASPECTOS A CONSIDERAR

6.1.1 A Questão Ética e a Necessidade de uma Atitude Crítica.


Em um mundo tão desigual mais do que nunca, repensar uma sociedade
mais justa e equitativa é dever nosso de cada dia, como cidadãos.

Todo conhecimento envolve também interesses que criam ideologias que são
formas de justificação e também de encobrimento. Ser crítico é tirar a máscara
dos interesses escusos e trazer à tona as conexões ocultas. Que interesses estão
por detrás dos muitos saberes acadêmicos, especialmente os técnico-científi-
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cos? Que tecnologias são propiciadas e a quem servem? A atitude crítica é im-
portante para não sermos manipulados, para preservarmos a nossa cidadania,
para não deixarmos que o destino humano, não só o nosso, pessoal, mas o co-
letivo, seja decidido em círculos fechados de ciência, nas grandes empresas que
decidem a manipulação genética, a clonagem, a produção de novos alimentos
geneticamente modificados e remédios. (BOFF, 2004, p. 9.).

6.2 A QUESTÃO DA DESIGUALDADE SOCIAL E UM SABER COMPARTI-


LHADO
Tudo que foi construído até aqui em termos de conhecimento só terá sentido
real se usado visando o bem comum à coletividade. A que se destinaria esse saber
senão edificar uma sociedade mais justa e igualitária?

39
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 06
É sabido que o conhecimento é gerador de poder. Por isso, mais do que nun-
ca, há uma necessidade imperiosa de se repensar valores. Numa sociedade globaliza-
da com tantas desigualdades, se como educadores, não nos alinharmos a um saber
compartilhado e disponível a todos e, lutarmos por uma inclusão social, educacional
e digital para todos, estaremos agravando as desigualdades sociais que já são enor-
mes.
Informação e conhecimento, sejam a distância ou presencial, devem privile-
giar a consolidação da capacidade humana e, nesse período da história, permitir um
maior acesso e democratização do saber a um número exponencial de cidadãos. Essa
é a esperança!
Hoje em dia, em uma perspectiva da Sociedade do Conhecimento, onde o
saber acadêmico, tecnológico e o popular são associados, o aprendizado tem maior
significado para aqueles que pesquisam o poder e verificam a relevância social de
seus achados e, igualmente, aprendem com uma cultura popular que tem igualmen-
te valor.
Compartilhar – um valor precioso! O conceito de cidadania e sociedade pre-
cisa estar bem empregado sendo seu propósito básico, o conhecimento e servir à
humanidade em benefício da cidadania.
Além disso, se juntos, todos esses saberes aliando-os às novas tecnologias
de informação, EAD - Educação a Distância e universidades abertas, teríamos uma
amplitude e compartilhamento universal e a democratização do conhecimento, tor-
nando-o acessível a todos.
Segundo Kanaane (2001, p.64)

A Gestão do Conhecimento como uma estratégia central para desenvolver a


competitividade de empresas e países, discute o investimento em pesquisa e
desenvolvimento, e os avanços da tecnologia gerencial relacionada à Gestão
do Conhecimento, das tecnologias de informática e de telecomunicações, e das
conclusões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e organiza-
cional.

Apreendemos dessa citação que os desafios organizacionais serão de ordem


coletiva e pessoal, cabendo a cada uma das partes interagirem com a outra, visando
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o bem comum.
A vantagem competitiva das empresas será uma estratégia voltada para a
Gestão do Conhecimento que vise:
§§ Investimento em pesquisa e desenvolvimento.
§§ Avanços da tecnologia gerencial.
§§ Tecnologias da informação.
§§ Tecnologias de telecomunicações.
§§ Ênfase no aprendizado pessoal e organizacional.

40
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 06
Olhando pelo prisma individual deve-se priorizar um trabalho preventivo. In-
teresse é uma palavra que conduz a um trabalho preventivo, antecipando soluções.
Situações complicadas, quando observadas de forma preventiva, facilitam a percep-
ção de pontos e fontes de crise levando a soluções efetivas e rápidas.
Novas posturas como ser corresponsável por plano de carreira e desenvolvi-
mento pessoal, são muito bem vindas. Um olhar focado na solução e uma visão mais
ampla de coletividade e cidadania, também.
Experiência somada ao autoconhecimento, conhecer profundamente pontos
fortes e fracos e uma atitude intencional de mudança e estratégia de novas condutas
quando necessárias e aprender com os próprios erros, tornam-se uma alavanca de
crescimento pessoal responsável.

6.2.1 Uma Atitude Nova – O Cuidar


Tornamo-nos pessoas que cuidam quando não nos contentamos apenas em
classificar e analisar dados, mas quando discernimos atrás deles, pessoas, destinos e
valores. Portanto, ser ético é colocar o bem comum acima do bem particular e se res-
ponsabilizar pela qualidade de vida social. Essa deve ser a motivação e os valores da
nova sociedade – para todos. Uma educação compartilhada e distribuída de forma
justa.

6.3 VENCER DISTÂNCIAS – O NOVO DESAFIO PARA A EDUCAÇÃO E


TECNOLOGIA
Estamos atualmente, na transição entre a era do trabalho braçal e do trabalho
intelectual. Por isso, precisamos ler mais, aprender mais, criar mais e planejar mais.
Nações que agem dessa forma avançam consideravelmente. Assim, dependendo do
grau de eficácia aceleraremos o processo de avanço nas nações ou o abortaremos.
As tecnologias que dispomos disponibilizam tempo para buscarmos novos
conhecimentos e otimizar tempo no que diz respeito às rotinas de trabalho. As UC,
criadas e multiplicadas no mundo, são apenas consequências desse processo de des-
coberta.
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Pode-se dizer que “universidades corporativas são organizações educacionais


estabelecidas e operadas por corporações”. Sem preocupação com as polê-
micas conceituais, pode-se também dizer que são centros de treinamento
mais evoluídos e até de criação e estudos estratégicos, que buscam ampliar a
competência, em todos os níveis, dos que atuam na empresa ou corporação.
(MORHY, 2004, p.13).

Praticamente, ao mesmo tempo em que as UC se desenvolveram rapidamen-


te, a Educação a Distância (EAD) também cresceu bastante, favorecida pelas novas
tecnologias da comunicação e informação, como a internet e todo bloco de recursos
como a videoconferência, DVD, CD-ROM, entre tantos.

41
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 06
A web education – Educação a Distância possui algumas vantagens:
§§ Favorece o acesso à educação.
§§ Redução de custos.
§§ Auto aprendizado.
§§ Propicia a autonomia.
§§ Motiva a educação continuada.
Por outro lado, tem como desvantagem:
§§ Maior medida de disciplina e organização do aluno.
§§ Maior necessidade de motivação e esforço.
§§ Não favorece a socialização do aluno.
§§ Custos dos equipamentos.
§§ Questões de velocidade de transmissão dos dados e imagens.
§§ Dificuldade de interação aluno X professor.
Numa era em que a sociedade está em rede, parece paradoxal; barreiras geo-
-gráficas são vencidas com as novas tecnologias, porém, outra distância continua
enorme, como a verdadeira proximidade entre pessoas, isso vai além da técnica e
requer uma pedagogia especial. Mais do que o encantamento com os novos equi-
pamentos, a sua melhor utilização, deve ser a pauta. Apesar do acesso a uma tecno-
logia avançada e à melhor merchandising que se tenha à disposição, não teremos
bons cursos e boa formação de pessoas se uma instituição não tiver uma Gestão por
Competência.
Segundo sugestão de Morhy (2004, p.14), Reitor da Universidade de Brasília,
elencam-se abaixo, alguns aspectos a considerar como políticas para o EAD, no pa-
norama atual.
1. Sugestão - Aspectos a trabalhar para a implantação EAD:
êê Acadêmicos: aprovação do currículo do curso, calendário acadêmico,
acreditação, padrão de admissão, possibilidade de transferência do alu-
no, avaliação.
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êê Fiscais: taxa/despesas com o curso, tecnologias, despesas legais.


êê Geográficos: formação de consórcios, delimitação regional, contratos re-
gionais.
êê Governança: supervisão da equipe de trabalho, base de trabalho.
êê Gerência de trabalho: propriedade intelectual, salário e carga de trabalho,
desenvolvimento e incentivos, contrato compatível com o praticado no
mercado.
êê Legais: direito autoral, uso legal, obrigações institucionais (uso da facul-
dade, do pessoal etc.).
êê Apoio ao aluno: acesso a bibliotecas, disponibilidade de materiais, forma-
ção e treinamento, aplicação e avaliação de testes, orientação.

42
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 06
ARTIGOS
E-book – “Teoria e métodos de pesquisa em comunicação organizacional e relações públicas”.
Disponível em: http://ebooks.pucrs.br/edipucrs/Ebooks/Pdf/978-85-397-0312-8.pdf. Acesso
em: 22/11/2014
“A Importância da Gestão do Conhecimento nas instituições “. Disponível em: http://www.
tiespecialistas.com.br/2010/10/a-importancia-da-gestao-do-conhecimento-nas-instituico-
es/. Acesso em: 22/11/2014

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REFERÊNCIAS
BAYMA, Fátima. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
BORGES, E. Jairo. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações de traba-
lho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
KANAANE, Roberto. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial humano.
São Paulo: Atlas, 2001.

43
UNIDADE DE APRENDIZAGEM
07
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 07
7 AVALIAÇÃO DE RESULTADO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Olá, aluno (a)!
Desenvolver competências humanas para se alinharem ao
ambiente organizacional é um desafio das instituições. Nes-
se contexto, a Educação Corporativa emerge adequando a
capacitação das pessoas aos objetivos da organização ten-
do assim, um caráter estratégico.
Nesta aula observaremos se a Educação Corporativa está
contribuindo para alcançar seus objetivos.
O principal objetivo é compreender como as organizações
que se destacam em gestão de pessoas avaliam os resulta-
dos em Educação Corporativa.

7.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA


O ambiente organizacional, conhecido por sua acirrada competitividade, so-
fre constantes mudanças. Portanto, o desenvolvimento adequado das capacidades
humanas que apoiam as competências organizacionais, é extremamente necessário.
A Educação Corporativa visa adequar as competências pessoais aos objetivos
de caráter estratégico das organizações.

7.2 PRINCÍPIOS DE SUCESSO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA


Eboli (2004) define sete princípios de sucesso de um sistema de Educação
Corporativa, alinhando - os às suas respectivas práticas, conforme se apresenta no

• Obter o comprometimento e o envolvimento da


alta cúpula com o sistema de educação.
• Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de ges-
tão de pessoas as estratégias de negócio.
COMPETITIVIDADE • Implantar um modelo de gestão de pessoas por
competências.
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• Conceber programas educacionais alinhados à es-


tratégia do negócio.
• Ser veículo de disseminação da cultura empresa-
rial.
PERPETUIDADE • Responsabilizar líderes e gestores pelo processo
de aprendizagem.
• Adotar e implantar a educação “inclusiva”, contem-
plando o público interno e externo.
• Implantar modelo de gestão de conhecimento
que estimule o compartilhamento de conheci-
CONECTIVIDADE mentos organizacionais e troca de experiências.
• Integrar sistemas de educação com o modelo de
gestao do conhecimento.
• Criar mecanismos de gestão que favoreçam a
construção social do conhecimento.
45
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 07
• Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à
educação.
• Implantar projetos virtuais de educação (aprendi-
DISPONIBILIDADE zagem mediada por tecnologia).
• Implantar multiformas e prospectos de aprendiza-
gem que favoreçam a “aprendizagem a qualquer
hora em qualquer lugar”.
• Obter sinergia entre programas educacionais e
projetos sociais.
• Comprometer-se com a cidadania empresarial, es-
timulando:
CIDADANIA 1. A formação de atores sociais dentro e for a da
empresa.
2. A construção social do conhecimento organiza-
cional.
• Parcerias internas: responsabilizar líderes e gesto-
res pelo processo de aprendizagem de suas equi-
pes, estimulando a participação nos à aprendiza-
PARCERIA gem.
• Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégi-
cas com instituições de Ensino Superior.
• Tornar-se um centro de agregação de resultados
para o negócio.
• Implantar sistema métrico para avaliar os resulta-
SUSTENTABILIDADE dos obtidos, considerando-se os objetivos do ne-
gócio.
• Criar mecanismos que favoreçam a auto sustenta-
bilidade financeira do sistema.

QUADRO: PRINCÍPIOS DE SUCESSO DE UM SISTEMA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA. FONTE: Eboli ( 2004, p. 60).

7.3 NÍVEIS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO


Kirkpatrik (2010) desenvolveu um método de avaliação há muito tempo, no
entanto, sua implantação é recente. Segundo ele (2010, p.21), “o propósito de se
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avaliar um programa de treinamento é a sua eficácia”. Por esse motivo, é necessário


atentar para as etapas de planejamento e implementação de ação de treinamento,
listando 10 passos:
1. Determinação das necessidades.
2. Estabelecimento de objetivos.
3. Determinação do conteúdo temático.
4. Seleção dos participantes.
5. Determinação da agenda ideal.
6. Seleção de local apropriado.

46
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 07
7. Seleção de instrutores adequados.
8. Seleção e preparação de recursos áudio visuais.
9. Coordenação do programa.
10. Avaliação do programa.
Esses passos são importantes na fase de planejamento e execução de progra-
mas de treinamento. Esse autor destaca que a sequência para o planejamento das
ações de treinamento deve observar quatro níveis de forma inversa como veremos
na Figura 10, a seguir.
§§ Definição de resultados que se deseja alcançar.
§§ Comportamento esperado para o alcance de resultados.
§§ Quais conhecimentos são desejados.
§§ Promover uma reação favorável por parte dos participantes.
Ao delinear o programa de treinamento, o profissional de treinamento preci-
sa buscar reações e criar um ambiente favorável às mudanças necessárias.
Para a avaliação, o mesmo autor propõe uma metodologia sequencial quan-
do uma etapa só pode ser iniciada depois de passar pela anterior.

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FIGURA 10– NÍVEIS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO.


FONTE: Kirkpatrick .
Já os níveis de avaliação são os seguintes:
1. Avaliação da reação dos participantes ao sistema
2. Avaliação dos conhecimentos dos participantes.
3. Avaliação do comportamento dos participantes.
4. Avaliação dos resultados da formação.

47
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 07
O nível 1:
Nesse nível, se analisa a avaliação dos participantes e suas reações, bem como
sua participação nas tarefas e online. Essa avalição emprega métodos qualitativos e
quantitativos pela sua participação e atuação nas atividades propostas e com a inte-
ração dos recursos disponíveis.
O nível 2:
No nível 2, a avaliação visa determinar o grau de assimilação dos conheci-
mentos, possibilitando uma avaliação do crescimento no decorrer do processo de
aprendizagem auto orientado.
O nível 3:
No nível 3, a mudança de comportamento é avaliada observando a iniciativa
da aplicabilidade e ajudando na melhoria do desempenho.
O nível 4:
O nível 4 enfoca os resultados – que podem ser identificados pelo turn over,
redução de custos e acidentes, aumento de produção, lucratividade, entre outros.
Contudo, há os resultados não tangíveis monetariamente e que podem ser avaliados
como melhoria da qualidade de vida, por exemplo.

ARTIGOS
“Avaliação de resultados em Educação Corporativa: um estudo com as organizações que se
destacam em gestão de pessoas”. Disponível em: file:///C:/Users/ADMIN/Downloads/Caroli-
naAparecidadeFreitasDiasVC%20(1).pdf. Acesso em: 21/11/2014.
“Universidade corporativa, aprendizagem organizacional e meio ambiente”. Disponível em:
http://www.artigonal.com/gestao-artigos/universidade-corporativa-aprendizagem-organi-
zacional-e-meio-ambiente-2865135.html. Acesso em: 21/11/2014.

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REFERÊNCIAS
EBOLI, M.P. Um novo olhar sobre a Educação Corporativa – desenvolvimento de talentos
no século XXI. In: DUTRA. J.S. (org.) Gestão por competência: um modelo avançado para o
gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.
KIRKPATRICK, D.L.; KIRKPATRICK, J.D. Como avaliar programas de treinamentos de equipes:
os quarto níveis. Rio de Janeiro : SENAC Rio, 2010.
MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.

48
UNIDADE DE APRENDIZAGEM
08
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 08
8 CASES EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Olá, aluno (a)!
Com o avanço das Universidades Corporativas no mundo, e
em especial no Brasil, escolhemos alguns cases para averi-
guarmos na prática, como essa teoria se desenvolve.
Nesta aula aprenderemos como se adequaram as estraté-
gias do modelo de Educação Corporativa a algumas orga-
nizações.
O principal objetivo desta aula é observar o processo de
implantação de Programas de Educação Corporativa em al-
gumas empresas.

8.1 SENAC NACIONAL – UM DESAFIO


Segundo a psicóloga Tereza Leite, coordenadora do Programa de Educa-
ção Corporativa do SENAC Nacional, desde seu lançamento decorreram três anos
de aprendizagem e crescimento através de experiências com outras empresas que
aderiram igualmente à Educação Corporativa, leituras e de um discernimento sobre
Treinamento e Desenvolvimento.
Como é sabido, no cerne da Educação Corporativa reside a educação como
instrumento relevante para atingir os objetivos organizacionais, através da constru-
ção e gestão de processos de instrução e aprendizagem na instituição.

8.2 A IMPLANTAÇÃO
As primeiras ações para a introdução do projeto no planejamento estratégico
da empresa se resumem em:
1. Elaboração de documento referencial para a implantação da Educação
Corporativa (conceitos, diretrizes, linhas de operação e sequência).
2. Palestras e videoconferência sobre o tema – para apoio e compromisso de
chefias.
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3. Construção e projeto propriamente dito para a implantação da Educação


Corporativa para o SENAC Nacional.
4. Listar as competências requeridas – a partir dos diretores para identificar
as competências estratégicas vinculadas à missão organizacional e co-
mum a todas as diretorias.
5. Listar as competências requeridas – para identificar as competências ope-
racionais específicas a cada diretoria – relacionadas aos processos e resul-
tados esperados.
Para implantar o projeto, o SENAC agrupou 48 competências funcionais.

50
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 08
[...] o conceito de Educação Corporativa adotado no Departamento Nacional
do Senac é resultado de um processo que procurou passar a limpo a cultu-
ra organizacional, sem descaracterizá-la, que garante ao programa um caráter
abrangente e oportuno, no qual o desenvolvimento de competências internas
está em sintonia com as metas da instituição. (LEITE, 2004, p. 173).

No lançamento adotou uma estratégia singular quando contratou um maes-


tro que apresentou a “Sinfonia empresarial” relacionando o funcionamento de uma
orquestra ao funcionamento de uma empresa, no seu dia-a-dia. Por meio de telecon-
ferência, posteriormente, foi apresentado o programa aos departamentos regionais.

8.3 RESULTADO
O Modus Operandi calculado pelo programa oferecia um conjunto de ações
educacionais ligadas às principais estratégias do SENAC Nacional e linkadas com a
missão, privilegiando o desenvolvimento pessoal e profissional de seu pessoal, vi-
sando um desempenho melhor da organização.
Elencaram seis competências estratégicas para a instituição, tais como:

8.3.1 Visão estratégica.

8.3.2 Negociação.

8.3.3 Trabalho em equipe.

8.3.4 Orientação para resultados.

8.3.5 Orientação para clientes.

8.3.6 Gestão de pessoas.


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Para ampliar a visão dessas competências a seus funcionários contrataram


um consultor que, através de um programa que agrega dinâmica de grupo com ati-
vidades práticas para reflexão e para trabalhar as Competências Estratégicas na Visão
do Arqueiro (plugando os conceitos de cada competência estratégica às imagens do
arqueiro), o que facilitou a assimilação de conceitos tão difíceis.
Em termos nacionais, o SENAC disponibilizou o material on-line aos departa-
mentos regionais para o desenvolvimento das competências estratégicas. Também,
criou uma literatura relacionada aos saberes dessa Competência Estratégica forman-
do uma “Biblioteca de Competências”, que é o fundamento para o curso em EAD.

51
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 08
Os programas cresceram seguindo suas metas de atuação, adicionando par-
ceiros com as equipes internas e costurando sua rede de aprendizagem corporativa.
A conclusão foi o desenvolvimento de competências funcionais, desenvol-
vimento de competências fundamentais ao negócio, educação aberta e formal e
aprendizagem corporativa que são determinantes da Educação Corporativa e se en-
contram em sintonia com o projeto do SENAC Nacional.

8.4 EMBRATEL – UC

8.4.1 Histórico
Uma das maiores empresas brasileira de telecomunicações – EMBRATEL - fun-
dada em 1965, já pioneiramente aderiu à Educação Corporativa, uma vez que não
havia técnicos no Brasil plenamente preparados para a área de telecomunicação.
Pela amplitude geográfica da organização e o fato de ser uma empresa de telecomu-
nicação, sua educação privilegiaria a tecnologia e para isso, desde 1985, já contavam
com um mainframe IBM, executando toda a gestão administrativa da capacitação.
Em 1996, a caminho da privatização foi criado o CAEP – Centro Avançado
de Educação Permanente - denotando a ênfase da empresa no autodesenvolvimen-
to do seu quadro, aspecto agregador onde o empregado participa por livre escolha
e não por uma ordem hierárquica. Diariamente, o Centro possibilita multivariados
cursos, como idiomas, informática, xadrez e mitologia grega, queijos e vinhos, entre
outros, mostrando a diversidade do projeto com suas aulas.
Atualmente, ele atua não apenas presencialmente, mas também via intranet
tendo inclusive toda uma biblioteca online. Em 1996 iniciaram com e-learning e pos-
teriormente, aderiram ao software de gerenciamento conhecido como Universite. Foi
um início modesto, pois as senhas de acesso à internet eram limitadas. Na atualidade,
cada mesa possui um computador o que possibilita o EAD – Ensino a Distância.
Em parceria com Universidade Federal do Rio de Janeiro (FRJ), em 2000, cria-
ram o MBA em Gestão Empreendedora estimulando o empreendedorismo interno
com essa capacitação.
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Em 2002 surgiu a UCE na intranet e em seguida, no extranet. A filosofia da


UCE é o envolvimento de todos no desenvolvimento das pessoas dentro da orga-
nização. Mas, existe uma gestão descentralizada que apoia o empregado em suas
necessidades, em seu ambiente de trabalho. A fundamentação curricular visa duas
possibilidades: a formação que abarca o plano de sucessão e a carreira propriamente
dita. Existe uma aliança entre a pessoa e a empresa onde esta atua como facilitadora
da autogestão de carreira.Agora está focada em outra iniciativa: a Gestão por Com-
petência.

52
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 08
8.5 DOIS PILARES DE FUNDAMENTAÇÃO
A Educação Corporativa na Embratel... é uma questão de princípio, que tem
fundamento em uma reflexão filosófica e em uma abordagem crítica da aprendi-
zagem. O fundamento filosófico diz respeito ao modelo de homem que se tem em
mente... um homem que pensa, cria e é critico, um homem ético, livre e autodetermi-
nado, capaz de descentrar seus pontos de vista... O segundo alicerce... nos princípios
do construtivismo, privilegiando o pensamento crítico, a descentração de pontos de
vista pessoais, o aprender com o outro, o aprender junto, enfim, o aprender a apren-
der para poder aplicar e multiplicar o conhecimento. (BONILAURI, 2004, p.163).
Conclusão: a adoção do modelo pedagógico que a EMBRATEL abraçou está
em sintonia com a fundamentação filosófica da organização que pretende desen-
volver em seu quadro de funcionários e também possibilitar-lhe uma visão crítica no
escopo da aprendizagem. Sempre atua com o tripé: o homem que querem desen-
volver, o apoio através das novas tecnologias facilitadas nos seus meios de ensino e
a veiculação da informação através de estratégias que possibilitam o conhecimento.
A empresa aposta no e-learning considerando-a a solução adequada para os
objetivos propostos. No entanto, em outros momentos, o estágio se torna funda-
mental, bem como o ensino presencial e o workshop. Finalizando, opta sempre pela
alternativa que melhor corresponda ao ensino>aprendizagem.

ARTIGOS
“Estratégias, desafios e perspectivas de gestão do conhecimento: a experiência da Prefeitura
Municipal de Curitiba nas práticas de gestão por competências e Educação Corporativa”. Dis-
ponível em: http://www.ipardes.pr.gov.br/ojs/index.php/revistaparanaense/article/view/412
Acesso em: 20/11/2014.
“Evasão na educação a distância”. Disponível em: http://www.abed.org.br/hotsite/20-ciaed/
pt/anais/pdf/319.pdf. Acesso em: 20/11/2014.

Proibida a reprodução – © Faculdade Dom Bosco – Dom Interativo

REFERÊNCIAS
BAYMA, Fátima; BONILAURI, C.R. Ana. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2004.
DEISER, Roland. Organizações Inteligentes: como a arquitetura da aprendizagem sustenta
a estratégia corporativa RJ : Elsevier; SP: SSJ, 2010.
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: IBPEX, 2008.
TEIXEIRA, Andrea. Universidades Corporativas X Educação Corporativa. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos. São Paulo: Futura, 1998.

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