INSTITUTO SUPERIOR POLITECNICO ATLANTIDA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS, JURIDICAS E HUMANAS

CURSO DE GESTÃO DE EMPRESA

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
ESTUDO DE CASO: EMPRESA ELISAL

ELABORADO POR: NELSON FRANCISCO

SAMAHAMBA
ORIENTADOR: PROF. EDSON JÚLIO
ABÍLIO ANDRÉ

LUANDA/2018
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS, JURIDICAS E HUMANAS

CURSO DE GESTÃO DE EMPRESA

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
ESTUDO DE CASO: EMPRESA ELISAL

Trabalho de conclusão do curso para a obtenção do

grau de licenciatura em gestão de Empresa, sob a
orientação do prof. Edson Júlio Abílio André

Elaborado por: Nelson Francisco Samahamba

LUANDA/ 2018
 DECLARAÇÃO DO AUTOR

Eu Nelson Francisco Samahamba, declaro que este trabalho de investigação é

resultado da minha investigação pessoal e independente, o seu conteúdo é original e todas
fontes consultada estão devidamente mencionada no texto, nas notas e na Bibliografia.
Declaro ainda que este trabalho de investigação não foi submetido em algum momento, no
seu todo ou parte, em nenhuma outra instituição de ensino superior.

O Estudante ………………………………………… data……/……/……

O Professor ………………………………………… data……/……/……

 NOME DO ESTUDANTE

________________________________

Planeamento estratégico
Estudo de caso: Empresa Elisal

Esta Monografia foi julgada e aprovada na sua versão final pelo Departamento
_____________________________________________, do Instituto Superior Politécnico
Atlântida, aos …… de…………………. De 20…..

Drª. Albertina Ieze Songo Barros Zacarias

________________________________________

Director Geral do Instituto Superior Politécnico Atlântida

______________________________________________

Foi apresentada e defendida perante o Júri composto pelos professores:

Presidente
_______________________________

Primeiro Vocal
_______________________________

Segundo Vocal
___________________________
 DEDICATÓRIA

Dediquei este trabalho em especial aos meus queridos

pais que me apoiaram financeiramente e
psicologicamente, e que nos acompanha directa ou
indirectamente ao longo da minha formação.

I
 AGRADECIMENTO

Agradeço primeiramente a Deus, por me ter concedido a graça da vida, coragem, saúde e
força para a conclusão dessa etapa da minha vida. O meu Edson Abílio em particular, que
teve com paciência transmitir os seus conhecimentos durante esse longo período, e por ter
acreditado em mim, o meu muito obrigado.

Quero agradecer também todo o corpo docente que directas ou indirectamente fizeram parte
do meu percurso de formação, sem esquecer o pessoal administrativo Instituto Superior
Politécnico Atlântida. Também quero agradecer os meus pais pelo carinho, amor e
determinação. Aos colegas e amigos da extensa família que ganhei durante a minha formação
em Gestão da Empresa.

II
EPIGRAFE

O não fazer bem não é pecado; mas contentar-se com

isso já é pecado

(Russeu Ackoff)

III
 RESUMO

Este projecto apresenta considerações sobre a questão da estruturada planeamento estratégico

ao nível institucional. Após revisão bibliográfica, entrevista, estudo de campo e levantamento
de informações na internet sobre o assunto, é apresentado um estudo de caso conduzido em
uma empresa estatal do ramo de limpeza e saneamento básico de Luanda (Elisal).

No estudo de caso é mostrada a maneira pela qual a empresa estruturou o seu planeamento
estratégico ao nível institucional, do ponto de vista, visando os serviços prestados pelas
operadoras. É apresentado o histórico da situação, os motivos da estruturação global e as
vantagens obtidas. Finalmente, o estudo de caso é analisado a luz dos conceitos apresentados
na revisão bibliográfica para dela aferir as entropias e consolidar posições validas para a
problemática.

Palavras Chaves: institucional entropia alferir. IV

 ABSTRACT

This project presents considerations on the issue of structured strategic planning at

institutional level. After a bibliographic review, interview, field study and information
gathering on the Internet on the subject, a case study conducted in a state company of the
cleaning and sanitation sector of Luanda (Elisal) is presented.

The case study shows the way in which the company structured its strategic planning at the
institutional level, from the point of view, aiming at the services provided by the operators. It
presents the history of the situation, the reasons for the overall structure and the advantages
obtained. Finally, the case study is analyzed in light of the concepts presented in the
bibliographic review to verify the entropies and consolidate valid positions for the problem.

V
 GLOSSÁRIO DE SIGLAS E ABREVIATURAS

C.R.P-Planeamento da Necessidade de capacidade

D.A- Departamento de Avaliação
D.E.P-Departamento de estudo e Projectos
D.F-Departamento e Finanças
D.I-Departamento de Inspecção
D.M-Departamento de Monitoramento
D.P.O.C-Departamento de Planeamento das Operações Contratadas
D.R.H- Departamento de Recursos Humanos
D.S.G- Departamento de Serviço Gerais
D.S.P,L-Departamento de Serviço Publico de Limpeza
D.S.S-Departamento de Serviço de Saneamento
D.A.F- Direcção de Administração e Finanças
D.E- Director Executivo
D.G-Director Geral
D.P.E- Director de planeamento e Engenharia
E.L.I.S.A.L- Empresa de Limpeza e Saneamento de Luanda

VI
 SUMÁRIO

Dedicatoria...................................................................................................................................I
Agradecimento...........................................................................................................................II
Epigrafe..……..………………………...…………..…………………………………………III
Resumo.....................................................................................................................................IV
Abstract......................................................................................................................................V
Glossario de Siglas e Abreviaturas...........................................................................................VI
1.Introdução..………………………………………………………………………………….1
1.2-Formulação do problema de Pesquisa..................................................................................2
1.3-Objectivo da pesquisa...........................................................................................................2
1.3.1-Objectivo Geral..................................................................................................................2
1.3.2-Objectivo Especifico..........................................................................................................2
1.4-Hipotese................................................................................................................................2
1.5-Justificativas da escolha do tema..........................................................................................3
1.6-Relevancia da pesquisa.........................................................................................................4
1.7-Delimitação...........................................................................................................................4
Estrutura do trabalho..................................................................................................................5
CAPITULO I -FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................6
1.1. Contextualização do campo da pesquisa...............................................................................6
1.2. O planeamento estrategico na Elisal.........................................................................................6
1.3 Visão e metas do planeamento na Elisal....................................................................................7
1.4 Metas estrategica da Elisal.......................................................................................................7
1.5. Politicas de Saneamento básico na Elisal..................................................................................8
1.6. Pleneamento a curto, medio, lingo prazo na Elisal....................................................................8
1.7. As estrategia implementa que tem sido adaptado na Elisal.........................................................9
1.8. Vantagem e Desvantagem das Operadoras da Elisal .................................................................9
1.9. Definição termos e conceitos.................................................................................................10
1.10. O planeamento estretegico no mundo...................................................................................11
1.11. A evoluçao do planeamento estrategico................................................................................12
1.12. O planeamento e as suas tecnicas.........................................................................................13
1.13. Tecnicas relacionada o planeamento....................................................................................16
1.14. Planeamento longo prazo....................................................................................................18
1.15. Planeamento medio prazo....................................................................................................19
1.16. O planeamento a curto prazo...............................................................................................19
1.17. Nives de planeamento.........................................................................................................20
1.18. Planeamento e a sua estrategia de implementação.................................................................20
1.19. A implementação da estrategia............................................................................................23
1.20. Analise do ambiente interno e externo..................................................................................32
1.21. O objectivo do planeamento................................................................................................32
1.22. As Metas do plano estrategico.............................................................................................34
1.23. A Importancia do planeamento estrategico...........................................................................35
CAPITULO II – METODOLOGIA......................................................................................37
2.1. Desenho de pesquisa..........................................................................................................37
2.2. Áreas de estudo....................................................................................................................38
2.3. População e amostra.............................................................................................................38
2.4. Tecnica de amostragem tamanho amostra...............................................................................38
2.5. Instrumentos de recolha de dados...........................................................................................38
2.6. Validade e confiabilidade em pesquisa...................................................................................39
2.7. Limitações...........................................................................................................................39
2.8. Análise dos dados.................................................................................................................39
2.9. Codificação dos dados..........................................................................................................39
2.10. Ética em pesquisa...............................................................................................................40
CAPITULO III–APRESENTAÇÃO, DISCUSSÃO E ANÁLISE, INTERPRETAÇÃO
DOS RESULTADOS........................................................................................................41-43
Conclusão.................................................................................................................................44
Recomendações.......................................................................................................................45
Rerefencia Bibliograáfica.......................................................................................................46
Termos de Consentimento livre esclarecido.........................................................................47
Anexo,Questionario, Guia de entrevista...............................................................................48
 1. INTRODUÇÃO

A presente monografia, visa abordar sobre o Planeamento Estratégico, caso prático

Empresa Elisal. A actividade das empresas cria impactes positivos e negativo no mundo ao
nível económico, social e ambiental. Desta forma, torna-se fundamental promover a adopção
e valorização de planeamento estratégico.

Esta monografia tem como objectivo sensibilizar as organizações para o tema do planeamento
estratégico e deixar aqui alguns exemplos de boas práticas sócias e responsável. Apesar da
existência de um largo consenso quanto a planeamento estratégico, os conhecimentos ainda
são insuficientes.

As organizações têm dificuldade em medir com exactidão as repercussões concretas das

acções no âmbito do planeamento estratégico sobre a sua competitividade. É um facto que o
desenvolvimento de práticas que tenham em conta aspecto ambientais e sociais contribui para
a modernização e das actividades das empresa e, por conseguinte, para a sua competitividade
a longo prazo.

O planeamento estratégico é fundamental para todas as empresas, independentemente da sua

dimensão, dado que através de produtos e serviços inovadores, de novas competências e do
empenho das partes interessadas, podem melhorar o seu desempenho económico, ambiental e
social a curto e longo prazo.

1
 1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

A incapacidade da direcção da Empresa Elisal no que tange o controlo das operadoras de

resíduos sólidos, faz com que uma parte da população de Luanda não esteja abrangida pelo
processo de recolha e saneamento básico.

1.3 Objectivos

1.3.1 Objectivo Geral

Adoptar um sistema de saneamento básico e de recolha dos resíduos sólidos com vista
abranger na totalidade a província de Luanda.

1.3.2 Objectivo específico

Estabelecer um programa de mobilização e congregação populacional na educação sobre o

saneamento básico.
Estabelecer um sistema de coordenação a nível de comunicação e logística operacional entre a
Elisal e as operadoras.

1.4 Hipótese

H1- Implementar sistema de apoio na área de fiscalização para melhor reorganização de todos
os recursos, planos e políticas para que a sua gerência possa controlar e dar o devido apoio as
operadoras.

H2- Criar um programa de marketing de inclusão populacional de forma a educar a população

sobre os cuidados a ter com os resíduos sólidos.

H3- Optimizar o programa de controlo e de integração, com vista o estabelecimento de

factores de motivação e de apoio as operadoras, a fim de mante-las mais capazes na acção de
combate e tratamento dos resíduos sólidos.

2
 1.5 Justificativas da escolha do Tema

Escolhe o tema Planeamento Estratégico, por dois motivos: primeiro por ser um tema ligado
ao meu curso, Gestão de Empresa e segundo sendo um tema actual de grande importância
para as organizações no sentido de poderem comprometer-se com programa sociais voltados
para o futuro da comunidade e da sociedade.

A Justificativa para a elaboração desta monografia está em destacar a importância da pratica

do planeamento estratégico nas organizações. Inseridas em contextos nos quais os valores de
mercado e as variáveis económicas são predominantes, as organizações se deparam, cada vez
mais, com responsabilidade que não faziam parte do seu quotidiano. Os empresários precisam
perceber que contribuir para o bem-estar da comunidade em que atuam é o divisor de águas
entre as empresas quer-se omitem e as que atuam positivamente em seu meio, respeitando o e
valorizando os diversos públicos que dele fazem parte. A função social de uma empresa não é
meramente se preocupar em oferecer bons serviços ou produtos, mas ampliar o escopo de
actuação e intervenção para estágios mais avançados.

3
 1.6 Relevância da Pesquisa

A minha pesquisa, é de extrema relevância porque aborda sobre a importância das práticas de
planeamento estratégico dentro de uma empresa. As organizações têm cada vez mais
aumentado sua preocupação com este tema. A cada ano, mais organizações estão ingressando
nessa tendência mundial e estão aperfeiçoando.

Aminha pesquisa é relevante porque me mostra que as organizações devem medir o seu
sucesso não só com base no desempenho financeiro, mas também sob o ponto de vista de seus
impactos sobre a economia, meio ambiente e sociedade em que actuam, não só hoje, mas no
futuro. Elas precisam preencher critérios de gestão responsável (Claudio Belfort 2001).

1.7 Delimitação

a) Limitação do tema

No decorrer da minha investigação deparei com vários problemas em razão da escolha da

temática e o pressuposto caso prático que envolve a Elisal para a sua sustentação até a sua
conclusão. Em primeira estância encontrarei dificuldade no tempo que me foi dado para
execução do mesmo projecto, outro sim, prendeu-se também no levantamento bibliográfico e
pela demora que tive para obtenção das respostas dadas pelas entidades, uma vez que as
mesmas me receberam e limitaram-se a dar dados que coube a elas a me fornecer o que quería
tendo em conta o sigilo profissional, por isso a razão de apresentar o fruto daquilo que foi
possível.

b) Delimitação do tema
Na envolvente delimitação circunscreve-me na abordagem teórica da minha temática, visando
o cumprimento das orientações da comunidade científica do Instituto Superior Politécnico
Atlântida, e discorri sobre as técnicas ou modelo de planeamento, bem como a implementação

4
e a elaboração dos planos estratégicos, assim como o foco estratégico na Elisal que envolveu
um período de 2015 a 2018.

ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho, está estruturado em 3 três Capitulo da seguinte forma:

Capitulo I-Fundamentação Teórica da Pesquisa

 Definição de termos e conceitos;

 O planeamento estratégico no Mundo;
 Planeamento e suas técnicas;
 Planeamento a curto e longo prazo;
 O planeamento e sua estratégia de implementação;
 O objectivo do planeamento estratégico;
 A avaliação estratégica;
 Objectivo do planeamento estratégico;
 A importância do planeamento estratégico.

Capitulo II-Metodologia

Na Metodologia irei explicar, a área de estudo, a população e amostra dos participantes desta
monografia, ainda neste capítulo vou debruçar sobre as técnicas de amostragem e tamanho da
amostra, bem como os diferentes instrumentos para a recolha dos dados, a análise dos dados e
sua codificação.

Capitulo III-Apresentação, Discussão e Analise dos Resultados.

5
Neste terceiro e último capítulo apresento o estudo feito na Elisal, estabelecer as relações com
a teoria e a hipótese; analise e interpretação dos dados obtidos na pesquisa, ou seja aqui será
feita a apresentação discurso e analise dos resultados.

CAPÍTULO I- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA.

A Empresa que será o objecto de estudo deste projecto é a Empresa de Limpeza e Saneamento
de Luanda (ELISAL). Fundada em 1991 como uma unidade económica estatal.

A ELISAL, tem a sua sede em Luanda no município do Cazenga e conta com 550 funcionário
no geral, o seu planeamento estratégico é um processo imprescindível no âmbito
organizacional.

1.2 O planeamento estratégico na Elisal.

O planeamento estratégico adoptei pela ELISAL, segundo a engenharia Zenilda Mandinga

responsável pelo departamento de planeamento e engenharia é feito sob a técnica linear
(associação dos métodos PERT e CPM associados ao métodos de GANTT) que está num
patamar de se adaptar nas novas tecnologias que estão a surgir no mundo fora, apercebendo-
se que nos últimos 6 e 7 anos o serviço prestado pela ELISAL já não eram eficiente uma vez

6
que população angolana cresceu muito ao longo deste tempo, foram construídas novos
bairros por isso teve que optar por um novo plano que consiste na recolha de lixo porta a
porta. Um dos maiores problemas enfrentado pela ELISAL no que toca a recolha de lixo esta
na sensibilidade da população que não esta contribuir de forma eficiente para o processo de
recolha de resíduos sólidos. Na maioria parte das vezes a população em vez de ajudar esta a
atrapalhar o processo, uma vez que cada pessoa em Luanda produz cerca de 750 resíduos por
dia, sabendo que o sistema de recolha só abarca 60% daquilo que é produzido em cada dia por
pessoas.

Em razão do quadro que se apresenta a ELISAL está á adaptar-se as novas formas de

construções para novos projectos que estão a crescer na capital, uma vez que a população
precisa de uma vida saudável (água, energia, urbanização e saneamento básico).

A ELISAL está a levar acabo novos planos que tem como objectivos a recolha de resíduos
que são produzidos nos nossos domínios, hospitalares e bacteriológicas, e depois são enviado
directamente para o aterro sanitário, onde os resíduos são controlados 24h por dia, recebendo
cerca de 5000 viaturas por dia.

A Elisal é uma empresa pública onde o seu principal capital financeiro pertence ao Estado. A
Elisal é uma empresa que exerce a sua actividade a mais de 27 anos. É líder do mercado
naquilo que tange a recolha dos resíduos sólidos.

1.3 Visão e metas do planeamento da Elisal

Quando a visão da ELISAL é de querer ocupar-se mais na reciclagem de resíduos em relação

o processo de recolha da mesma. Enquanto seres humanos que somos não é possível por fim
aos resíduos sólidos, uma vê os mesmos só aparecem na superfície, porque é resultado da
nossa actividade diária.

Os resíduos não estão supostos a serem acabados de uma forma definida, mais sim de serem
minimizados de uma forma de controlar as doenças, que surgem através deste problema. Uma
das maneiras de minimizar os resíduos na capital é tentar por Luanda descentralizada e
funcional.

7
Descentralizada: desfazer ou acabar com as periferias que existem na capital e apostar mais
na construção de novas infra-estruturas.

Funcional: é aquela que estará capacitada e dinamizada para poder ser criados novos centros
de trabalho.

1.4 Metas estratégicas da Elisal

As metas estratégicas da Elisal é de consciencializar e sensibilidade a comunidade em geral,

mas só que maior parte da população angolana ignora esses mesmos serviço. Um dos maiores
desafios pela Elisal é de tentar consciencializar e sensibilizar a comunidade em geral, mais só
que maior parte da população angolana ignora esses mesmos serviços. Na verdade a Elisal
não possui centros de reciclagem.

Para sensibilizar a população a Elisal tem realizado campanha de recolha de lixo. A Elisal
também investiu muito em publicidade mais só que ta difícil sensibilizar a população
Angolana.

1.5- Políticas de saneamento básico da Elisal

A Elisal não adopta política de saneamento básico por não existir infra-estrutura devidamente
organizado e de algumas zonas da capital não estarem completamente urbanizado no que visa
possibilitar a Elisal ao ter maior facilidade, no que concerne o seu processo de recolha de
resíduos sólidos. Na verdade não existe uma política para por fim ao lixo mas existem
técnicas para cessa-los.

A avaliação da Elisal é feita pelo departamento de fiscalização electrónica, que tem como
posse os recursos no que foca o controlo com as operadoras.

1.6 Planeamento a custo, médio e longo prazo da Elisal

O planeamento a curto prazo adoptado pela Elisal, de acordo com a dissertação da engenheira
Zenilda Mandinga pela Elisal, de acordo com a dissertação da engenheira Zenilda Mandinga
é feito em zonas dez acessíveis, utilizando os vários pontos de transferência (PT) que
8
consistem na recolha de resíduos sólidos, diariamente de zona á zona. A ELISAL possui
também o mínimo de controlo com o poder de escoar os resíduos recolhidos.

O planeamento a médio e longo prazo da ELISAL, é sensibilizar as crianças de modo que

possam crescer com uma mentalidade mais amplas no que concerne a urbanização da capital,
por isso, tem como objectivo principal implementar uma disciplina no ensino primário e
secundário.

1.7 As estratégias de implementação que têm sido adaptadas pela Elisal

A implementação da estratégia na Elisal varia de zona a zona consoante o novo modelo

adaptado pela mesma, e também tem a ver com o plano de acção desenvolvida por ela.

A Elisal é uma empresa que não tem uma estratégia definida ela adequa-se de município a
município no que toca o novo modelo que é a recolha de resíduos de porta aporta.

Neste novo sistema que foi adaptado pela Elisal existe um programa que se mostra adequado
em alguns município, que é a recolha de lixo após começar o anoitecer. A mesma avalia o seu
processo de recolha de lixo classificando em óptima e péssima:

 Óptima: pelos serviços que são prestados devidamente pelas operadoras.

 Péssima: pela demora de algumas vezes os projectos terem que esperar pela assinatura
dos seus superiores, e ter a maior atenção como vão distribuir as diferentes operadoras
que vão dinamizar os serviços na capital.

1.8 Vantagens e desvantagem das operadoras da Elisal

As operadoras são os níveis operacionais que têm o trabalho de executar as tarefas traçadas
pela direcção da Elisal. As vantagens são as operadoras por serem as parcelas, em contra
partida as desvantagem são mesma por não verem o fim óptimo da população mais o lucro

9
A província de Luanda conta, para o saneamento basico, com as empresa que fazem parte das
operadoras para a limpeza na capital. Estão autorizadas operar nos municípios cacuaco(F1-
ENGEVIA e F2-MESANCLEANING), Sambizanga (H1-RANGOL e H2-ECOENGE),
cazenga (D1-SOLISAC e D2- HIGIENICA), Rangel (B1-TRIAMMBIENTE e B2-CONS.
GABRIEL CONTO-EGEO), Ingombota (A-ELISAL).

1.9 Definição de termos e conceitos

 Planeamento: é actividade contínua disciplinar que consiste em ordenar, seleccionar e

estruturar as tarefas a desenvolver, de modo alcançarem-se determinados objectivos
que previamente foram fixados (Silva-Euto Adadi 2003 pág. 107).
 Estratégia: é um compromisso de executar um conjunto de acções e politicas de
longo prazo da empresa distinguindo das tácticas de breves prazos das operações do
dia-a-dia (Pedro e Esperança 1993).
 Planeamento estratégico: é uma ferramenta de apoio a gestão, que consiste no
desenvolvimento futuro da organização especificamente as grandes orientações que
permitem as empresas construir, modificar e melhorar a sua posição e alcançar os
objectivos predefinidos (Arthur. A. Thompson 2004 pág. 2).
 Nível: é um instrumento que serve para verificar um plano vertical ou horizontal.
 Instituição: são organização ou mecanismo que controla o funcionamento da
sociedade, valorizada pelo público interno e externo que se torna dela dependente,
uma vez que elas reflectem missão e experiencia qualitativa do processo
socioeconómico.
 Nível institucional: é o ponto mais alto da hierarquia de uma organização, onde se
encontra os principais dirigentes e onde são tomadas as decisões para encontrar o
caminho alternativos futuros.
10
1.10 O Planeamento estratégico no mundo

A história das organizações caracteriza-se por uma contínua sucessão de desafios, problemas
e oportunidade e, em consequência, por uma busca constante de novos instrumento gerências
para enfrenta-la pronta e adequadamente. Trata-se de um processo cíclico de tentativas e
erros, a partir do qual as soluções, são postas em operação, sofrem ajustamento, desaparecem
quando não mais se mostram adequadas aos novos desafios, dando lugar então a um novo
ciclo do processo.

O planeamento organizacional não fugiu desse quando geral. Pelo contrário, dentre as
ferramentas gerenciais básicas, seguramente o planeamento foi uma das mais exigidas pelos
desafios externos e internos, tendo sofrido transformações nos últimos anos.
Antes da 2ª Guerra Mundial, o planeamento que ocorria na grande maioria das organizações
estava voltado basicamente para as operações físicas de fabricação: projecto e construção de
instalações, introdução de tecnologia, processos, ferramentas e equipamento similares.
Tratava-se essencialmente de um processo bastante fragmentado e desarticulado,
desenvolvido em segmentos isolados da instituição.

O planeamento verdadeiramente institucional começou, de facto, com a introdução de

previsões gerais das condições económicas e a preparação do orçamento de capital e despesa.
11
Seu principal proposto, contudo, não era ampliar a capacidade gerência para promover o
sucesso futuro da organização mas sim o controlo das despesas. Geralmente, era preparado a
partir das necessidades de cada departamento isoladamente, ao invés das demandas de cada
um dos seus negócios. O horizonte do planeamento do planeamento raramente era maior que
um ano.

Depois da 2ª Guerra Mundial, três tendências básicas começaram a transformar as

organizações e a maneira de gerencia-las:
 O marketing começava a surgir como um elemento cada recomeçava a surgir como
um elemento cada vez mais importante na conquista dos mercados;
 O impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade acelerada,
especialmente nos domínios da electrónica, informação, Comunicação e materiais;
 Tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de elevada expansão e
diversificação dos negócios, mercados e produtos.
Neste contexto, o planeamento orçamentário começou a dar demonstração de insuficiência
como instrumento para enfrentar os novos desafios e tendências.

O planeamento tem sofrido muitas e profundas transformações nos últimos anos. O

planeamento institucional começou com a introdução de previsões económico e a
preparação de orçamentos empresarias.

1.11 A Evolução do planeamento estratégico

A abordagem do planeamento estratégico, experimentou grande sucesso nos anos 70, em todo
o mundo. Todavia, a medida que aumentava o grau e a intensidade da complexidade,
imprevisibilidade e mudanças da organização e de seu ambiente, a abordagem clássica do
planeamento Estratégico produzia benefícios abaixo das expectativas. Surgem então vários
tipos de críticas, que podem ser agrupadas em duas categorias: crise do formalismo e a crise
da implementação.

No Primeiro caso, afirmava-se que tornar a estratégia explícita e formal, como requerido pelo
planeamento estratégico, significa promover a inflexibilidade e rigidez organizacionais. Como

12
poderia uma organização enfrentar um ambiente submetido a frequentes e profundas
mudanças quando sua trajectória já estava previam e formalmente estabelecida?

Para muitos de seus critérios, o perigo maior não estaria na falta de uma estratégia explícita,
mas justamente no oposto no fechamento prematuro. Quanto à crise de implementação, o
planeamento Estratégico clássico é acusado de voltar-se essencialmente para o raciocínio
analítico e de concentrar-se apenas nas variáveis económicas e tecnológicos. Dessa forma,
desprezam – se as fortes influências exercidas pelas lideranças, estrutura de poder e dinâmica
organizacional na formulação e implementação de estratégias, não sendo reservados espaços
para tratamento das questões de resistências às mudanças, naturais em qualquer processo de
transformação.

Além disso, a fase de geração de estratégia é reduzida a uma questão de análise racional ou
técnica, deixando-se de considerar os sofisticados e sutis processos sociais e cognitivos
envolvidos e que requerem insight, criatividade, sínteses e informações subjectivas
exactamente o que era desencorajado pelo planeamento estratégico tradicional.

A partir e de outras e de outras críticas surgiram novos modelos e escola de planeamento

estratégico, que procuravam responder e superar as deficiências e limitações apontadas.
Embora nenhum dos novos modelo esteja isento de críticas, foram aportadas novas e
importantes contribuições, que complementam e corrigem a abordagem clássica do
planeamento estratégico.

1.12 O Planeamento e suas técnicas

O planeamento, no sentido mais lato de decisão prévia do que se pretende fazer e de como se
pretende faze-lo não, evidentemente, apenas uma actividade empresarial.
Qualquer organização, e mais especificamente qualquer empresa, empresa, tem de definir as
finalidade que quer atingir com a sua actividade. Se não fazer provavelmente nunca atingira
os seus objectivos.

Planeamento envolve:

 Escolher um destino;
13
  Avaliar caminho alternativos;
 Decidir por onde ir para se atingir o destino predefinido.

Segundo RUSSEU ACKOFF dizia que o planeamento é conceder um futuro desejado e os

meios para ir chegar. Já o PETER DRUCKER o mais importante no planeamento não é a
feitura de um plano mas sim o espírito que se cria por motivação de todos.

Os tipos de planeamento são:

 Planeamento estratégico;
 Planeamento a médio e longo prazo;
 Planeamento a curto prazo.

As fases do planeamento são as seguintes:

 Estabelecimentos dos objectivos;

 Análise do contexto externo;
 Identificação dos recursos da empresa;
 Definição de estratégias;
 Elaboração de plano de acção e orçamentos;
 Controlo e avaliação.

As tarefas administrativas a ter encontra

A administração estuda os empreendimentos humanos com o objectivo de alcançar um

resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentável e com responsabilidade social.

14
Administrar envolve a elaboração de plano, pareceres, relatórios, projectos e arbitragens, em
que é exigida a aplicação de conhecimento inerentes as técnicas de Administração.

Sendo a empresa um organismo vivo deve ter os seus órgãos próprios que lhe ira permitir
caminhar no sentido de atingir objectivo e finalidade, que a partida foram decididas estas
finalidades só podem ser alcançadas desde que a empresa se desempenhe todo um conjunto
que é.
 Planear
 Organizar
 Dirigir
 Controlar

Funções administrativas

Fayol foi o primeiro a definir as funções do Administrador: planear, organizar, organizar,

controlar, coordenar e comandar. Actualmente, sobretudo com as contribuições da abordagem
Neoclássica da administração, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princípios
foram retrabalhados e são conhecidos como planear, organizar, Dirigir e controlar. Ressalte-
se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram
comandar e coordenar que anteriormente chamava-se Dirigir liderança.

Quando estas quatro (4) tarefas são analisadas isoladamente recebem o nome de funções
administrativas, em contra partida quando são visualizadas integralmente tendo em vista o
arranjo do previsto constituem o objectivo do processo administrativo.

No processo administrativo não existe uma sequencia de funções, uma vez que as funções se
em contra intimamente relacionada.

Processos administrativo

15
 Planeamento

Controlar Dirigir

Organização

1.13 Técnica relacionada com o planeamento

Não há dúvida de que na vida da empresa o planeamento é um factor decisivo pois um erro
grave pode acarretar, desde logo, a sua falência. Não admira, pois, que especialmente se
tenham debruçado, desde o início do século passado, sobre o estudo de modelo de
planeamento que permitem a empresa visualizar seu futuro.

De entre os possíveis modelos serão referidos dois: um por ser dos primeiros a ser formulado
Gráfico de GRENTT (vide anexo nº02 sobre o modo de emprego de GANTT), e o outro por
ser o mais utilizado na actualidade modelo de PERT (vide anexo nº03 sobre o modo de
emprego de PERT).

Gráfico de GANTT

É um dos mais antigos modelos para equacionar os problemas de planeamento. Datando do

início do século passado, o seu valor actual já se situa ao nível das soluções óptimas de
planificação. Serve, no entanto, como meio de organização do raciocínio do planificador. Não
admira, de resto, que assim aconteça pois os problemas que GANTT encontrou a nível de
empresa, na sua época, eram muito menos complexos que os actuais.
16
O gráfico de GANTT, também conhecido como métodos de ensaio e erros, é um cronograma,
isto é, um gráfico de dupla entrada, em que nas linhas, em que nas linhas são colocados os
eventos planificados e nas colunas os período de tempo considerados como padrão.

Com este cronograma pretende-se atingir, fundamentalmente três finalidade:

 Definir, antecipadamente, as fases de trabalho, de modo a evitarem – se actividades

respectivas.
 Estabelecer uma sequência lógica, ou seja, uma sucessão óptica de etapa, o que
elimina, logo a partida, as etapas desnecessárias para a sua execução.
 A acompanhar o plano, isto é, permitir ao planificar inspeccionar o modo pelo qual as
etapas do plano estão a ser executadas.

Modelo de PERT

Para se ultrapassarem as deficiências apresentação pelo gráfico de GANTT, pereceram, a

partir de 1957, vários modelos tentando resolver o problema do planeamento a longo prazo.
Todos têm, no entanto em comum a noção da existência de um caminho crítico, pelo que as
diferenças entre eles situam se nos trabalhos preparatório para o desenvolvimento do modelo.

De entre os modelos desenvolvidos, o mais importante é sem dúvida, o modelo de PERT

(Programa Evalution Research Task). Que foi desenvolvido em 1958, nos Estados Unidos da
América, pelo U.S. Navy Special projects Office para o planeamento e controlo do projecto
de construção do míssil polaris.

O modelo de PERT pressupõe os seguintes pré- requisito para utilização:

 Repartição do projecto, a ser elaborado em tarefa independentes com a anotação com a
anotação de todas as etapas, operações e elementos necessários a evolução.
 Determinação de uma ordem sequencial para as etapas, baseada em razões de ordem
tecnológica ou administrativa.
 Estimativa do tempo necessária a realização de cada operação.

17
1.14 O Planeamento longo prazo

Geralmente feito uma vez ao ano, focalizado um horizonte de tempo normalmente maior do
que um ano, a duração do horizonte de tempo ira variar de indústria a indústria. Foca nos
assuntos estratégico relativos a capacidade, ao processo de selecção e a localização da fábrica.

Ele inicia com uma declaração dos objectivos da organização e suas metas para os próximos 2
a 10 anos. O planeamento estratégico do grupo articula como estes objectivos e metas serão
atingidos, levando em conta as capacidades da empresa e seu ambiente económico e político,
projectados pela sua previsão de negócio.

Os elementos do plano estratégico incluem a delimitação da linha de produtos dos níveis de

qualidade, preço e das metas de penetração no mercado. No mercado. O planeamento do
produto e do mercado transfere estes elementos para os objectivo dos mercados individuais e
das linhas de produto e inclui um plano de produção a longo prazo basicamente uma previsão
dos itens a seres fabricados para os próximos 2 anos ou mais.

18
O planeamento financeiro analisa a viabilidade financeira destes objectivo relativamente ao
capital necessário a aos objectivos de retorno dos investimentos. O planeamento de recurso
identifica as instalações os equipamentos e o pessoal necessário.

1.15 O planeamento médio prazo

Cobre normalmente o período de6 á 8 meses adiante com incrementos de tempo ou baldes de
tempo mensais ou trimestrais.

O planeamento de médio prazo é revisado e actualizado trimestral. Foca nos assuntos tácticos
pertinentes a mão-de-obra agregada e às matérias necessárias para o próximo ano.

Planeamento agregado da produção- esta actividade fornece a ligação básica entre os planos
estratégicos de longo e as actividades de planeamento intermédio ou de médio prazo (Mark
Davis, Nicholas Aquilano e Richard Chase- Fundamentação de Administração de Produção.
Pág. 440).

O planeamento agregado especifica a produção mensal ou trimestral necessária para os grupos

principais de produtos, determinado tanto através das horas de trabalho necessárias como pela
relação das unidades de produção necessária para até 18 meses adiante. Suas entradas
principais são os planos dos recursos.

19
1.16 O planeamento a Curto Prazo

Ele cobre o período de um1 a 6 meses, com o incremento de tempo normalmente sendo
semanal. Como no planeamento a longo prazo, a duração do horizonte de tempo para o
planeamento de médio e curto prazo ira variar de indústria a indústria.

Ele define escalas diárias de trabalhadores para tarefas específicas em determinados postos de
trabalho. Planeamento de matérias também conhecido como planeamento das necessidades de
matérias (Material Requerimento Planning-MRP). Este sistema considera as necessidades do
produto final a partir do PMP e expor em suas sub-montagem e componentes.

1.17 Níveis do planeamento

No processo de planeamento de planeamento, como já foram destacados, diferentes papéis

são desempenhados pelo gerente e equipes técnicas na formulação das estratégias.
Basicamente, trata – se de distinguir três níveis Hierárquicos no planeamento estratégico
período: Institucional, os negócios, o funcional.

No nível institucional, estão as decisões que não podem ser descentralizadas sob pena de se
correr graves riscos de sob - optimizações. Aqueles que actuam em áreas intermediárias da
organização não possuem informações do pontos de vista apropriados para, isoladamente,
efectuar a composições necessárias a maximização dos benefícios do todo, que geralmente
impõe algumas perdas ou restrições a unidade fim (unidade da negocio) ou funcionais.

No nível das estratégias de negocio, formula-se a concepção e realiza-se a recolha de

alternativas voltadas para assegurar um desempenho competitivo e auto-sustentado nas
actividade fim da instituição. O desafio que aqui se coloca é conceder missões, opções,
objectivos e acções para suas unidades, congruentes com a estratégia institucional e a

20
disponibilidade de recursos indicada para o conjunto das funções (segundo o Cláudio Porto e
Andreia Belfort, planeamento estratégico pág. 20).

1.18 Planeamento e sua estratégia de Implementação

A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças competitiva e abordagem

comercio que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A
estratégia em verdade, é o planeamento do jogo de gerência para reforçar a posição da
organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e tingir os objectivos de
desempenho. Os gerentes projectam estratégia devido a necessidade de amoldar a maneira de
condução dos negócios da empresa, além de proporcionar um meio de ligar as acções e
tomadas decisão nas várias partes da organização.

Os gerentes de estratégia decidem sobre indicadores que dentre todos os caminhos e acções
que podem escolher, decidem seguir uma determinada rota e confiar nesta abordagem de
negócio sem a estratégia, um gerente não tem um rumo previamente considerado para seguir,
não tem um mapa e não tem programa de acção unificação para produzir os resultados
almejados (segundo o Arthur A. Thompson e A.J. Stricklsnd III-planeamento estratégico. Pag
03). Em verdade, uma boa estratégia e uma boa execução da estratégia são os sinais mais
confiáveis de uma boa gerência. A execução vigorosa de uma estratégia arrojada é apenas
uma receita comprovada de sucesso, mas também o melhor teste de regência excelente.

Quem é o responsável pela elaboração e implementação da empresa?

O director executivo (DE) da empresa, como o capitão de um navio, tem um encargo maior de
elaborar e implementar a estratégia da empresa, o Director Executivo carrega consigo o manto
do principal provedor de directrizes, principal determinador de objectivo, principal
estabelecedor de estratégia e principal criador de estratégia para empresa como um todo. A
responsabilidade principal de orientação das tarefas de formulação e implementação de
planeamento estratégico para a organização como um todo necessariamente recai sobre (DE),

21
embora muitos outros gerentes normalmente tenham participado do processo. O que (DE) ve
como estrategicamente importante normalmente reflecte na estratégia da empresa e o
Director Executivo coloca um selo pessoal de aprovação nas grandes decisões e acções
estratégicas.

As três tarefas de elaboração de estratégia

As três tarefas de elaboração da estratégia são:
 Desenvolvimento de uma visão estratégica;
 Restabelecimento de objectivos;
 Refinamento da estratégia.

Desenvolvimento de uma visão estratégica

A visão do tipo empresa que a gerência esta a gerência esta tentando criar a sua intenção de
manter uma posição comercial especifica representa uma visão estratégia da empresa.

A formulação de uma visão estratégica boa concedida isto é expressão na forma de declaração
da missão da empresa, tem três aspectos que são:
 Compreender o negocio em que a empresa realmente esta;
 Comunicar a visão e missão de modo claro, excitante e inspirador;
 Decidir quando o lucro estratégico da empresa e sua missão de negócio devem ser
alterados. A elaboração de uma estratégia eficaz começa com o conceito daquilo que a

22
 organização deve e não deve fazer, e a visão do rumo que a organização precisa
seguir.

Estabelecendo objectivos

Os objectivos representam o comportamento gerência e produz resultados específicos por

determinado tempo. O objectivo estratégico precisa ser enfocados no concorrente,
individualmente com a finalidade desejável de quem e qual quer que seja melhor da indústria
uma determinada categoria. O estabelecimento de objectivos precisa ser um processo mais de
cima para baixo que de baixo para cima.

Refinamento da estratégia

A estratégia de uma organização é toda como atingir metas de desempenho e como competir
com o sucesso. O ponto de partida na elaboração da estratégia é o dimensionamento de todos
os factores situacionais internos e externos.
Os gerentes de níveis superiores não podem executar a elaboração da estratégia unificada sem
compreender o rumo da empresa e as estratégias do nível superior.

1.19 A implementação da estratégia

Depois que os gerentes tomam a decisão sobre determinada estratégia, a próxima prioridade é
converte-la em acção e bons resultados. Para colocar a estratégia em seu devido lugar e faze-
la funcionar bem, e são necessária varias tarefas e habilidade gerência além daquelas usadas
para elaborar a estratégia. A elaboração da estratégia é largamente uma actividade
empreendedora orientada para o mercado, a implementação da estratégia é principalmente
uma actividade orientada para as operações bem-sucedida da estratégia depende da visão, da

23
analise adequada, da industria e competitividade da criatividade empreendedora, a
implementação bem-sucedida da estratégia depende da supervisão, da motivação e do
trabalho através de outros, para criar uma afinidade muito forte entre, e como a organização
opera o seu negocio, e as necessidade para uma boa execução da estratégia. A implantação da
estratégia é uma tarefa de fazer as coisas acontecerem que exige habilidade para direccionar a
mudança organizacional, projectar e supervisionar os processos dos negócios, gerenciar
pessoas e atingir os objectivos de desempenho.

Existem dez factores necessária para implementação estratégica:

1- Competência básica,2-Reendearia, 3-projecto estrutural, 4-Orçamento, 5-Politicas, 6-

Melhores práticas, 7-Sistema de apoio, 8-Recompensas, 9-Cultura, 10-Liderança.

Competência básicas

A formação de competência básica é capacidades organizacionais que as rivais não podem

igualar e a melhor base para uma vantagem competitiva sustentável.

Frequentemente as competência básicas de uma empresa emergem gradualmente a medida

que ela promove mudança para suportar as habilidade que contribuíram para o sucesso
anterior, ou para responder aos problemas dos clientes, novas oportunidade tecnológica ou de
mercado.

24
Existem quatro competências básicas que são importantes para a tarefa dos implementadores
de estratégia na construção da organização que são:

1- As competências básicas raramente consistem de uma perícias estreitas ou esforço de

trabalho de um único departamento. Em vez disso, normalmente elas constituem- se de
uma mistura de perícia e actividade executadas em locais diferentes, na cadeia de valores
da empresa que, quando ligadas criam uma capacidade inigualável para organização.

2- Como as competências básicas normalmente emergem dos esforços combinados de

diferentes grupos de trabalho e departamento, os super visores e chefes de secção não
podem esperar que construção das competências básicas gerais da organização seja de seu
domínio de responsabilidade (segundo o Arthur A. Thompson e A.J. Strickland III-
planeamento Estratégico pág. 335.

3- A chave para alavancar as competências básicas da empresa em vantagem competitiva de

longo prazo é a concentração de mais esforços e talentos que a rivais no aprofundamento é
reforço destas competências.

4- Como as necessidade dos clientes mudam de maneira frequentemente imprevisível e as

habilidades necessárias para o sucesso competitivo nem sempre podem ser prevista com
precisão, a base de competências seleccionados da empresa precisa ser suficiente empla
para responder a um futuro imprevisível.

Reengenharia

A reengenharia de processos críticos para estratégia, para reduzir a fragmentação nas

linhas departamentais tradicionais e para cortar despesas gerais burocráticas, tem se
provado como uma ferramenta legítima do processo da organização, embora pouco
compreendida.

As empresas que fazerem renegaria de alguns dos seus processos conseguirão cumprir
seus passos e tarefas. Reorganização como uma sequência natural da síntese de tarefas e

25
pré-projecto de trabalho. As experiencias das empresas que foram bem-sucedidas quando
fizeram renegaria e reestruturaram suas operações de maneira que foram bem-sucedidas
quando fizeram renegaria e reestruturaram suas operações de maneira que elas dessem
suporte para estratégia.

projecto Estrutural

O projecto empresarial e a estrutura da organização são as necessidades da estratégia que

residem na evidência sobre as experiencias reais da empresa. Um estudo realizado por
ALFRED CHANDLER revelou que as mudanças na estratégia de uma organização
acarretam novos problemas administrativos que, por sua vez, exige um projecto de
estrutura nova para que a estratégia possa ser implementada com sucesso. Uma nova
estratégia provavelmente precisa de habilidades novas, é actividade chave.

Orçamentos

A implementação da estratégia de uma organização coloca o gerente no processo de

elaboração de orçamento. As unidades organizacionais precisam de recursos para executar
uma parte do plano estratégico. Os implementadores de estratégia são obrigados a
examinar os pedidos dos subordinados para novos projectos e maiores orçamentos

26
 operacionais, separando entre o que seria supérfluo e o que pode contribuir para a
execução da estratégia, de maneira que justifica os custos.

Uma dotação orçamentária muito pequena atrasa o progresso e impede as unidades

organizacionais de executar proficientemente sua parte do plano estratégico. Uma dotação
muito grande desperdiça recursos organizacionais e reduz o desempenho financeiro.

Os dois resultados exigem do implementador de estratégia um envolvimento profundo no

processo de orçamento, com um estudo rigoroso dos programas e propostas de orçamentos
das unidades organizacionais criticas para estratégia. A condição essencial é que as
necessidades de fundos da nova estratégia devem determinar alocação de capital r
orçamento de cada unidade.

Politicas

O estabelecimento de políticas e procedimentos operacionais ajuda na tarefa de

implementação da estratégia de várias maneiras;

1. As políticas e procedimentos novos proporcionam orientação para os gerentes,

estabelecendo assim um grau de regularidade, estabilidade e confiança sobre a maneira com
que os gerentes decidem executar a estratégia.

27
2. As políticas e procedimentos ajudam a alinhar as acções e o comportamento com a
estratégia na organização, colocando limite para acções para acções independentes e
canalizando esforços individuais e agrupais para a implementação.

3. As políticas são procedimentos operacionais, padrão que estabelece e ajudam a

reforçar a firmeza com que as actividades criticam para a estratégia são executadas em
unidades operacionais espalhada geograficamente.

4. Uma vez que o trabalho de desmonte de política e procedimentos antigos, e instituição

de novos invariavelmente de alterar o carácter do clima interno do trabalho, os gerentes
envolvidos com a implementação da estratégia podem usar o processo de mudanças de
políticas com uma alavanca poderosa para mudar a cultura corporativa para produzir um
melhor alinhamento para com a estratégia.

Nada disso significa que a organização precisa de um manual enorme cheio de política. Uma
quantidade muito grande de políticas pode ser tão sufocante quanto uma política errada ou tão
caótico quanto a falta de políticas

A criação de uma certa afinidade de suporte entre a estratégia e a política pode significar
políticas diferentes. Pode significar politicas que exijam feitas de certo modo, e os
empregados oportunidade de executar o seu trabalho de maneira que acharem melhor.

Melhores práticas

Se as actividades da cadeia de valor tiverem de ser executadas tão eficaz e eficientemente

quanto possível, então cada departamento e unidade organizacional precisa fazer

28
BENCHMARK de como são executadas as tarefas, é actividade específica pelas melhores
empresas da especialmente das actividade em que o potencial para melhor o desenvolvimento
da qualidade ou diminuir os custos possa ser traduzidos em um grande impacto no resultado
financeiro é de importante fundamental para a implementação efectiva da estratégia.

Se não houver tal comprometimento, a empresa perde parte de seu potencial de bater seus
concorrentes mais duros. O movimento de BENCHMARK para procurar, estudar e
implementar as melhores práticas tem resultados em outros esforços reengenharia (pré-
projecto dos processos do negócios), programas de melhoria continua e gerenciamento da
qualidade total (GQT).

O interesse dos gerentes nos programas de melhoria da qualidade tipicamente origina-se nas
áreas de produção da empresa fabricação e montagem nas empresas de fabricação,
transacções de caixa nos bancos, separação e despacho do pedido nas empresas que operam
com catálogos, ou nas interfaces de contactos com os clientes nas organizações de serviços.
Em outros casos o interesse começa com executivos que ouviram algumas apresentação de
GQT, leram sobre GQT ou conversaram com pessoas de outras empresas que foram
beneficiadas por, programas de qualidade total. Normalmente os gerentes interessados têm
problemas de qualidade ou de satisfação de cliente que eles estão lutando para resolver.
Embora a GQT compreensivelmente concentre-se na produção de bens de qualidades e
prestação de serviço excelente ao cliente, para obter sucesso o programa precisa ser estendido
por todos os departamento da organização, recursos humanos, emissão de notas, P&D,
engenharia, contabilidade, registos e sistemas de informações que podem precisar de
incentivos voltados para o cliente com necessidade de melhoria.

29
Sistema de apoio

As estratégias da empresa não podem ser bem implementadas ou executada sem certos
sistemas de apoio para as operações do negócio, existem alguns apoios que todas empresas
precisam ter:

 Sistemas de controlo;
 Sistema computorizado;
 Sistema de informação.

Recompesa

É importante que as subunidades organizacionais e as pessoas comprometem-se com a

implementação da estratégia e como alcance dos objectivos de desempenho.

O gerente tipicamente tenta obter na organização como um todo, o comprometimento com a

execução do plano estratégico, motivando as pessoas e recompensando-as pelo seu bom
desempenho. As opções incluem todas técnicas de recompensas que são as seguintes.

 Desafios inspiradores;
 Oportunidade de tomar parte de alguma coisa emocionante;
 Oportunidade de satisfação do pessoal;
 Estabelecimento de metas ambiciosas de desempenho;
 Potencial de ser promovido;
 Potencial de ser promovido;
 Maior ou menor controlo e autonomia para tomada de decisão;
 Promessa de grandes recompensas financeiras;

Essas técnicas motivacionais e as recompensas devem ser usadas criativamente e

estrategicamente ligadas com os factores necessidade para a boa execução de estratégia.

30
Cultura

Cada empresa tem a sua cultura organizacional própria, sua filosofia e princípio de negócio,
sua maneira de abordar os problemas e tomar decisões, seus padrões de “como fazemos as
coisas por aqui”, seus tabus, seus não políticos, seu próprio repertorio de histórias que são
contadas repetidamente para ilustrar os valores da empresa e seu significado. Estas crenças,
comportamento e pensamento arraigados, padrões de pensamento práticas comercias e
personalidades definem a culturas de uma organização.

Liderança

É necessários ter liderança para superar as dúvidas e as discordâncias, para formar consenso
sobre como proceder, e colocar todas as peças da implementação, no divido lugar.
Dependendo da quantidade de mudanças organizacional e do consenso necessário, o processo
de implementação pode levar vários meses ou anos.

Um gerente de estratégia tem muitos papéis diferentes de lideranças:

 Principal empreendedor e estratégia;

 Principal administrador e implementador de estratégia;
 Chefe de Tarefa;
 Motivador;
 Conselheiro.

31
De um modo geral, o problema da liderança estratégia consiste em diagnosticar a situação e
escolher uma das várias maneiras de trata-la.

Existem seis (6) papéis de liderança que dominam a agenda de acção do implementador
de estratégias:

1. Permanecer no topo de tudo o que esta acontecendo para ver como as coisas estão
caminhados;
2. Promover uma cultura em que a organização seja energizada para executar a estratégia
e desempenhar em alto nível;
3. Manter a organização sensível as mudanças das condições, alerta para novas
oportunidade e cheia de ideias inovadoras;
4. Formar consenso, conter as disputas pelo poder e dedicar-se a política de elaboração e
implementação da estratégia;
5. Impor padrões éticos;
6. Pressionar as acções correctivas para melhorar a execução da estratégia e o
desempenho estratégico geral.

1.21 A avaliação estratégica

A decisão estratégica conhece um campo muito mais vasto que o planeamento formal nele se
misturando factores económicos racional e factores psicológicos organizacionais e políticos.
32
Nestas condições como- se pode melhorar a eficiência da tomada de decisão estratégia? Além
de um melhor conhecimento dos processos reais de decisão outro método consiste em praticar
a avaliação estratégica também chamada de Auditoria Decisional. Trata-se de estudo
aprofundado a posterior de um ou vários processos de decisões permitido reconstituir a
natureza das praticas decisórias que formam avaliadas, se o seu papel na acção por fim
desenvolvida nos seus efeitos.

1.20 Analise do ambiente interno e externo

O planeamento estratégico parte da premissa de que o ambiente no qual a organização esta

inserida viver em constante mutação e turbulência, exigindo um processo continuo de
formulação e avaliação de objectivos.

A primeira etapa do planeamento estratégico é identificar a condições actuais, externas e

internas da organização. A análise da situação actual tem como objectivo avaliar os recursos
disponíveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e materiais, além das
33
possibilidades disponíveis nos mercados. Divide-se então a análise da situação actual em duas
partes do ambiente externo e interno

O ambiente interno

O ambiente interno contempla a situação influenciável pela instituição, dividindo-se em

forças (elemento da instituição considerado vantajosos) e fraquezas (inconformidades,
pontos da instituições que devem ser melhorados). A análise interna como a identificação de
pontos fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com análise do ambiente.

1.21 O objectivo do planeamento

Os objectivos estratégicos funcionam como sinalizadores dos pontos de actuação onde o êxito
é fundamental para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro.

O objectivo estratégico é:

 Promover o pensamento estratégico da empresa;

 Estruturar o processo de planeamento;
 Melhorar a comunicação interna e externa;
 Facilitar a coordenação das actividades;
 Criar mecanismo adequados de controlo;
 Fortalecer a motivação de todos os membros da organização.

Pensamento estratégico: é um pensamento de negócio que deve incentivar aos gestores da

empresa de uma forma estratégica as variáveis para determinar o sucesso das que tem um
impacto marginal.

Planeamento: elaboração do plano de negócio é, por definir um processo de planeamento,

com a particularidade de reunir factores estratégicos e operacionais.

34
Comunicação: um plano de negócio deve também contribuir para reforçar a comunicação
dentro da empresa tanto a nível da gestão do topo como os níveis mais baixo da hierarquia.

Controlo: por identificar com clareza os objectivos, da empresa, o plano de negocio pode ser
utilizado como um instrumento de controlo.

Coordenação: ao reunir gestores de todas as áreas funcionais com a direcção geral, o plano
de negócio desempenha uma função importante de coordenação de todas as actividades das
empresas.

Motivação: o plano de negócio tem uma importante função de motivação para a acção de
incentivo a concretização dos objectivos propostos.

Os objectivos são os resultados que a organização pretende realizar. Nestas etapas, deve-se
identificar a onde a empresa quer chegar.

A definição dos objectivos é consequência das etapas anterior, já que, de acordo com as
condições internas e externas podem-se definir o caminho que a empresa era seguir.

A estratégia será delinear a partir da definição destes objectivos. A estratégia necessariamente

muda com o tempo para adequar as condições ambientais mas, para permanecerem
competitivas, as empresas desenvolvem estratégias que focam nas competências centrais,
desenvolvem sinergia e cria valores para os clientes.

1.22- As metas do plano estratégico

O plano estratégico é, evidentemente, um conceito centra no modelo proposto, devendo ser

entendido em toda sua extensão. Conceitualmente, o significado de plano estratégico é muito
simples. Ele representa o caminho que a instituição escolhe para evoluir desde uma situação
presente, até uma situação desejada no futuro todavia, numa perspectiva mais abrangente, o

35
plano estratégico é um conceito multidimensional que abrange todas as actividades criticas de
uma instituição, dotando-a de senso de unidade, direcção e propósito, assim como facilitando
as mudanças necessárias induzidas por seu ambientes.

Formulação da estratégia

O problema da formulação da estratégia tem grandemente o uso para caso, mas há certos
elementos comuns, passos que são sempre importante seguir. Nos termos mais simples estes,
podem ser reduzidos a uma sequência básica de sete pontos principais.

 Recebimento de objectivos provisórios;

 Avaliação do provável ambiente futuro;
 Avaliação da situação na firma;
 Formulação estratégica alternativa;
 Avaliação destes alternativos;
 Decisão quanto a estratégia preferida, (incluindo o objectivo nas revista).
 Esboço dos planos necessários a por em prática.

1.23 - A importância do planeamento estratégico

Actualmente as estratégia tem sido utilizada como mola impulsionadora para definição de
objectivos, implementação de projectos inovadores.

36
A estratégia no mundo empresarial só é visto como meio para alcançar os objectivos e missão
da empresa de modo eficaz. Como já vimos há vários tipos de planeamento cada um deles tem
aplicação e importância dentro de uma empresa, mas de grande importância realçar sobre o
planeamento estratégico. É o primeiro a ser aplicado ao se formar uma empresa, para que a
mesma mantenha-se e consequentemente adquirirem estabilidade. O mesmo pode ser visto
como visão, inovação futura. Ele fornece um quadro em perspectiva de o que somos, o que
fazermos e para onde vamos. Ela não deixa nenhuma dúvida sobre o rimo de longo prazo da
organização e para onde a gerência pretende conduzir a empresa. Uma estratégia bem
concedida na empresa é pré-requisitos para uma liderança estratégia afica. A estratégia na
empresa consiste em saber como aplicar os recursos tendo em vista os objectivos pré-
determinados (segundo Jonh Grive Smith-planeamento estratégico pag-22, e Elizer Arantes da
Costa – Gestão Estratégica. Pág. 27).

ORGANIGRAMA DA ELISAL

37
CAPITULO-II- METODOLOGIA
38
2.1- Desenho de pesquisa

Partindo dos objectivos estabelecidos e da revisão da literatura relevante para o tema, a

metodologia utilizada para a realização do presente estudo toamos em consideração o critério
de classificação e métodos científicos.

Do ponto de vista da sua natureza, é uma pesquisa aplicada, pois tem como objectivo gerar
conhecimento para a aplicação pratica dirigidos à solução de problemas específicos,
envolvendo verdades e interesse locais.

Do ponto de vista de seus objectivo, trata –se uma pesquisa exploratória, na medida em que,
consistira em fazer um levantamento bibliográfico e entrevista estrutura, baseada numa matriz
de inquérito que será submetida os funcionários da determinada organização.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, refere-se uma pesquisa qualitativa.

Todavia, importa frisar que se ira recorrer a técnica estatísticas, no tratamento das
informações que serão colhidas durante o estudo de caso, que por sua vez, serão traduzidas
em números e posteriormente classificada, analisadas e apresentadas.

Quando o método científico recorri ao método dedutivo: pois só razão será capaz de levar ao
conhecimento verdadeiro sobre a importância das práticas de responsabilidade social nas
organizações, como suporte de desenvolvimento organizacional.

2.2- Áreas de estudo

39
A presente investigação realiza-se sobre o planeamento estratégico, a Elisal é uma empresa
fundada em 1991 como uma unidade económica estatal. Lidar no mercado nacional que
fornece serviços na área de recolha de resíduos sólidos, A área de estudo foi na província de
Luanda, no município de Cazenga.

2.3 População e amostra

A Elisal tem a sua sede em Luanda no município do Cazenga e conta com 550 funcionários
no seu geral que fizeram parte da minha pesquisa, todos em Luanda.

2.4 Técnica de amostragem e tamanho da amostra

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, recorri a dois, o da pesquisa bibliográfica e o

de estudo de caso:

 Pesquisa bibliográfica porque para fundamentação teórica correspondem a conceito,

ideias colectados em matérias já publicados constituídos principalmente por livros,
teses, dicionários, revistas especializadas, artigos e em matérias disponibilizados na
internet;
 Estudo de caso, pelo facto de haver necessidade de se fazer um estudo profundo e
detalhado de uma determinada organização, permitindo um amplo e detalhado
conhecimento.

2.5 Instrumentos de recolha de dados

Os instrumento para colecta de dados a ser aplicado será o inquérito questionário, que por sua
vez serão analisado estatisticamente através uma base de dados criada folha de calculo do
Excel, em um computador portátil, e serão apresentada em forma de gráfico, tabelas e texto,
com explicação de cada dados obtidos.

2.6 Validade e confiabilidade em pesquisa

40
Todos os dados apresentados nesta pesquisa, são validos e podem ser confiados, a parte
teórica foi retida em livros com as devidas citações dos autores, e os respectivos ano e todos
os livros utilizados aos dados da parte pratica, são provenientes do estudo de caso e do
questionário que foi distribuído pelos 550 funcionários na qual entrevistei a engenheira
Zinalda Mandinga.

2.7 Limitações

O nosso estudo apresenta as seguintes limitações:

a) Dificuldade para implementação na monografia de todos os itens exigidos no

regulamento do ISPA, acreditamos que é muito extenso e complexo;
b) O número máximo exigido de página recomendado no trabalho;
c) Dificuldade no acesso a vários dados sobre a empresa em estudo, no que diz respeito a
responsabilidade social, a empresa considera confidencial e estratégico para serem
divulgados não foi possível a nossa obtenção.

2.8 Analise dos dados

Foram devidamente analisados todos os dados obtidos na pesquisa, interpretados e explicados

no sentido a se tornar compreensível e perceptível uma vez que estão representados
graficamente e em tabela.

2.9 Codificação dos dados

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, refere-se uma pesquisa qualitativa.

Todavia, importa frisar que se ira recorrer a técnica estatística, percentagem, no tratamento
das informações que serão colhidas durante o estudo de caso, que por sua vez, serão
traduzidos em números e posteriormente classificadas, analisadas e apresentadas em tabelas e
gráficos.

2.10 Ética em pesquisa

41
Quanto a ética em pesquisa, procurei seguir de forma criteriosa todas as recomendações
fornecidas pelo regulamento estipulado pelo ISPA, cumpri também com as recomendações
fornecidas na empresa em estudo, no sentido de não divulgar os dados obtidos na pesquisa, e
que os mesmos só podem fazer parte deste trabalho simplesmente para fins académico e nada
mais. Procuramos salvaguardar os funcionários que participaram da minha pesquisa não
mencionando os seus nomes ou outros dados que possam vir a comprometer vir a
comprometer o seu trabalho.

CAPITULO III- IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEAMENTO

ESTRATÉGICO NA ELISAL:
42
Uma fabrica de têxtil os operários executa tarefas que se divide em seis (6) operações não
podendo nenhuma começar sem que anterior tenha terminado. A gestão ficou os seguintes
tempos para o desempenho desta.

Tabela nº 1 faz referência dos tempos prevista na Empresa ELISAL.

Operações Tempos
1ª 2h
2ª 2h:30m
3ª 1h:30m
4ª 3h
5ª 2h:30m
6ª 2h
13:30m

GraficoTabela nº 1 faz referência dos tempos prevista na Empresa ELISAL.

Tempo previsto na Empresa ELISAL

1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre

9%
10%

23% 59%

Após análise e interpretação dos dados constatei que 59% do tempo foi gasto durante o
1 trimestre, 23% no 2 trimestre e 10% do tempo foi no 3 trimestre e por último 8% no 4
trimestre.

Elaboração do mapa dos desvios absolutos e o relativo de GANT. Após conhecer os desvios é
necessário determinar a causa que deu origem. Resolução:

Tabela nº 2 faz referência o mapa dos desvios relativo e absoluto previsto.

43
 Fases Previsto Realizados Desvio absoluto Desvio relativos
1ª 2h 2h - -
2ª 2h30m 2h -30m -20%
3ª 1h:30m 2h +30m 33,33%
4ª 3h 3h:30m +30m 16,67%
5ª 2h:30m 3h +30m 20%
6ª 2h 3h +60 50%
13h:30m 15h:30m +120m 14,81%

Gráfico nº 2 faz referência o mapa dos desvios relativo e absoluto previsto.

Desvios Relativo e Absoluto previsto.

Previstos Realizados Desvio absoluto Desvio relativos

10% 9%

23% 59%

Segundo a minha pesquisa constatou que 59% foi previsto para o desvio, e 23% foi realizado
durante este esta operação, e 10% foi o desvio absoluto, e o ultimo 8% foi os desvios
relativos. Segundo aquilo que é as experiências, a comunicação é a ferramenta chave para o
sucesso de qualquer organização, por esta razão a comunicação na organização deve fluir nos
quatros sentidos, isto quer a dizer do topo a base e da base ao topo.

ANALISE DOS RESULTADOS

44
 De acordo com a pesquisa realizada foi possível constatar que o planeamento
estratégico refere-se a forma como empresa e organizações lidam com os aspectos ambientais
e sócias inerentes ao impacto das suas actividades.

Quando ao nível de conhecimento podemos afirmar categoricamente que a maior parte

dos dados constatou mais de 120m que correspondem a 14,81% da minha amostra tem
conhecimento sobre as praticas do planeamento estratégico bem como a sua importância nas
organizações. Percebe-se que a Elisal, coopera com outras na abordagem de questões
suscitada sobre o pleneamento estratégico, isso demostra que a Elisal essta atenta na
importância do planeamento estratégico.

CONCLUSÃO

45
Em suma, após uma grande pesquisa acerca do planeamento estratégico ao nível institucional
podemos perceber a importância do planeamento estratégico para as empresas. O
planeamento se bem aplicado pode servir como uma grande ferramenta para o gestor
empresarial, tornando a empresa mais competitiva. As mudanças no cenário nacional e
internacional são constantes e rápidas. As empresas precisam de levar em consideração o
planeamento sob a visão em curto, médio e longo prazo claramente sobre seus objectivos,
para poder principalmente diferenciar-se de seus concorrentes. É preciso que o gestor conheça
cada elemento do plano estratégico, seus limites e funções, e ser flexível para perceber erros e
corrigi-los, para um bom andamento de seu planeamento estratégico.

Uma vez aferido a problemática podemos constatar que a falta de agilidade institucional é
eminente na ELISAL e as razões estão na base da incapacidade de controlo por parte da
direcção para com as operadoras.

Tomamos conhecimento de novas teorias, conseguimos alcançar os objectivos pré-

determinados pelo que, criamos um modelo que procura solucionar a problemática
identificada ao longo deste projecto científico, a este modelo, a este modelo denominamos
“Modelo A.C.J.N.NR”.

RECOMENDAÇÕES
46
Uma vez apurado as razões ou factores de entropia da ELISAL e que dela resulta a falta de
qualidade no atendimento para com a população no que concerne o processo de saneamento
básico, recomendai o seguinte:

 Redefinição ou definição da estratégia e políticas para recolha de resíduos em Luanda;

 Melhorar o seu mecanismo de controlo, dosagem e qualidade de resíduos oferecidos
pelas operadoras;
 Premiação da melhor operadora em razão da capacidade e qualidade dos resíduos
apresentados.

Aqueles que seguirem essas orientações aumentarão suas possibilidades de participar com
sucesso em qualquer processo de saneamento básico num determinado estado.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
47
LOURA, Aires, PEREIRA, paula e LOUSIA, Reul. Organização e gestão empresarial (10ª
classe) porto editor, Portugal, 2004.
PIÇARRA, Ana Catarina Freitas. Plano de Negocio. Instituto Superior de Engenharia de
Coimbra, 2008.
THOMPSOM, Arthur A. Jr. E STRICKLAND III, A. J. planeamento Estratégico:
elaboração, implementação e execução. Pioneira, são Paulo 2004.
Sa, Carlos Alexandre e Morais, Jose Rabello. Orçamento Estratégico: uma visão empresarial.
Qualitymark, Rio de janeiro, 2005.
PORTO, claudio e BELFORT, Andreia. Planeamento estratégico é Paulo, 2001.
COSTA, Elizer Arantes Gestao estratégico 4º edição Saraiva. São Paulo, 2005.
KOONTZ HAROLD, O`` DONNEL, Cyril e WELHRIH Heinz. Administrativa: organização
planeamento de controlo, Praça Dirceu de lima. Pioneira, 1987 (I e II volume).
ANOLDO,C.Hax e NICHOLAS S. Majuf. O conceito e processo estratégico. Englewood
Cliffs New Jersey 1991.
Silva, Helton Haddad e TENCA, Evandro. Planeamento empresarial, São Paulo 2003.
FAYOL,Herri. Administração Industrial e geral paris, Dunod, 1996.
SMITH, John Grive. Estretegia empresarial 2ª edição Europa eAmerica 1985.
TAMO, Kianvu. Gestao das organizações aplicada: introdução aos modelo e técnica de
auxilio de tomadas de decisões 1ª edição –Luanda colecção Kapate 2005.
RODRIGUES,Maria. DIonicio,Pedro e Esperanças, José. Gestao inovadora: estratégia
estrutura, decisão e identidade. 2ªediçao- cienicia de gestão.Don Quixote Lisboa 1993.
Davis M. Mark.AQUILANO, J.Nicholas e CHASE, Richard B. Fundamentação da
administração da produção da 3ºediçao Bookman. Porto alegre, 2001.
MOTTA,P.R.M Gestao contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro.

APÊNDICE I: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E

ESCLARECIDO

48
Nelson Francisco Samahamba, estudante do Instituto Superior Politécnico (ISP-Atlântida),
estou a realizar um estudo de investigação, como um dos requisitos para obtenção do grau de
licenciatura Gestão de Empresa. O (a) senhor (a) esta a ser a convidado (a) a participar nesta
pesquisa intitulada, Planeamento Estratégico caso pratico na Elisal. No entanto, todas as
informações colectadas nesta pesquisa serão estritamente confidenciais e valorizadas, e as
mesma destinar-se ao meramente para questão académicos, sem qualquer prejuízo ao
participar.

Consentimento Livre e Esclarecido

Tendo em vista os itens acima apresentados, eu de forma livre e esclarecida, manifesto meu
consentimento em participar da pesquisa, e autorizo a realização da pesquisa e a divulgação
dos dados obtidos neste estudo.

Assinatura do participante
________________________

Após estes esclarecimentos, solicitei o seu consentimento de forma livre para participar desta
pesquisa. Portanto reencha, por favor, os itens que se seguem.

ANEXO-1

QUESTIONARIO/GUIA DE ENTREVISTA

49
50