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GESTÃO, COMPLIANCE

E MARKETING NO ESPORTE

AUTORES
GEORGIOS STYLIANOS HATZIDAKIS
JOSÉ ARTHUR FERNANDES BARROS
GESTÃO, COMPLIANCE E
MARKETING NO ESPORTE
Conselho Regional de Educação Física
da 4a Região – CREF4/SP

Conselheiros
Ailton Mendes da Silva
Antonio Lourival Lourenço
Bruno Alessandro Alves Galati
Claudio Roberto de Castilho
Erica Beatriz Lemes Pimentel Verderi
Humberto Aparecido Panzetti
João Francisco Rodrigues de Godoy
Jose Medalha
Luiz Carlos Carnevali Junior
Luiz Carlos Delphino de Azevedo Junior
Marcelo Vasques Casati
Marcio Rogerio da Silva
Marco Antonio Olivatto
Margareth Anderáos
Maria Conceição Aparecida Conti
Mário Augusto Charro
Miguel de Arruda
Nelson Leme da Silva Junior
Paulo Rogerio de Oliveira Sabioni
Pedro Roberto Pereira de Souza
Rialdo Tavares
Rodrigo Nuno Peiró Correia
Saturno Aprigio de Souza
Tadeu Corrêa
Valquíria Aparecida de Lima
Vlademir Fernandes
Wagner Oliveira do Espirito Santo
Waldecir Paula Lima
Georgios Stylianos Hatzidakis
José Arthur Fernandes Barros

GESTÃO, COMPLIANCE E
MARKETING NO ESPORTE

2019
Comissão Especial da Coleção Literária 20 anos
da Instalação do CREF4/SP
Responsáveis, junto a diretoria do CREF4/SP, pela avaliação, aprovação e revisão
técnica dos livros
Prof. Dr. Alexandre Janotta Drigo (Presidente)
Profa. Ms. Érica Beatriz Lemes Pimentel Verderi
Prof. Dr. Miguel de Arruda

Editora Revisão
Malorgio Studio Viviane Rodrigues

Coordenação editorial Imagens de capa


Paolo Malorgio Freepik.com

Capa Projeto gráfico e diagramação


Felipe Malorgio Rodrigo Frazão

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)


Agência Brasileira do ISBN - Bibliotecária Priscila Pena Machado CRB-7/6971

Copyright © 2019 CREF4/SP


Todos os direitos reservados.
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Telefone: (11) 3292-1700
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www.crefsp.gov.br
Sumário

Apresentação ..............................................................................................................9
Introdução .................................................................................................................11

Gestão esportiva ......................................................................................................15


Conceitos ............................................................................................................15
Diferenças entre o dirigente esportivo e o gestor esportivo .......................18
Atuação do gestor esportivo ............................................................................22
Gestão de pessoas ...................................................................................................25
Estratégias para gestão de pessoas .................................................................27
Gestão de RH em entidades/organizações esportivas ................................28
Gestão de estrelas ..............................................................................................28
Gestão de voluntariado ....................................................................................28
Liderança ............................................................................................................30
Gestão de conflitos ............................................................................................31
Tomada de decisões ..........................................................................................32
Processo de tomada de decisão .........................................................................33
Diferentes papéis de um dirigente..................................................................36
Gestão financeira .....................................................................................................39
Definições chave ................................................................................................39
Planejamento ......................................................................................................40
Orçamento ..........................................................................................................41
Implementação e contabilidade ......................................................................44
Avaliação e prestação de contas ......................................................................45
Aspectos legais no esporte ....................................................................................47
Introdução a legislação esportiva ...................................................................47
Legislação sobre clubes ....................................................................................50
Leis gerais do desporto.....................................................................................52
Outras normas que os gestores devem conhecer..........................................53

5
Gestão de entidades de prática do esporte .........................................................55
Clubes e a crise ..................................................................................................61
Tipologia .............................................................................................................66
Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia ...............79
Histórico .............................................................................................................79
Conceitos ............................................................................................................81
Planejamento de equipamentos esportivos ...................................................81
Formas de gestão de equipamentos esportivos ............................................82
Classificação dos equipamentos esportivos ..................................................82
Atividades inerentes a gestão de equipamentos esportivos .......................84
Gestão e exploração de instalações esportivas e de lazer. ...........................86
Gestão da comunicação ..........................................................................................89
Conceitos ............................................................................................................89
Funções da assessoria de imprensa ................................................................91
Importância da assessoria de imprensa .........................................................91
Divulgação de eventos......................................................................................92
Mapeamento da imprensa ...............................................................................93
Redes sociais e gestão de crises .......................................................................93
Gestão de marketing no esporte...........................................................................97
Teorias de marketing geral...............................................................................97
Estratégias de marketing ................................................................................100
Marketing estratégico do esporte - o ambiente...........................................102
Tendências do marketing ...............................................................................105
O marketing no esporte e do esporte ...........................................................106
Ações de marketing esportivo .......................................................................107
Vantagens do marketing esportivo ...............................................................108
Ativação de marcas no esporte ......................................................................109
Problemas do marketing esportivo ..............................................................110
As marcas no esporte (branding) ..................................................................111
Elaboraçao de projetos .........................................................................................115
Tipologia de projetos ......................................................................................116
Planejamento de projetos ...............................................................................116
Planos de projetos............................................................................................117
Etapas do projeto .............................................................................................121
Utilizando o canvas .........................................................................................122
Como elaborar projetos de patrocínio ..........................................................122
Gestão estratégica do esporte..............................................................................127
Gestão estratégica ............................................................................................127
Proposta de planejamento estratégico..........................................................127
Orientações preliminares ...............................................................................128
Metodologia do planejamento estratégico ..................................................130
Modelos de mapas estratégicos padrão .......................................................137

6
Compliance e governança no esporte ................................................................141
Ética no esporte................................................................................................158
Gestão de eventos esportivos..............................................................................163
Organizando eventos esportivos ..................................................................163
Fases para organização de eventos esportivos............................................164
Recursos materiais ..........................................................................................166
Recursos humanos ..........................................................................................166
Recursos financeiros .......................................................................................168
Divulgação .......................................................................................................168
Avaliação de eventos esportivos ...................................................................168
Regulamentos de eventos esportivos ...........................................................169
Organização de cerimônias em eventos esportivos ...................................179
Tipologia de eventos esportivos....................................................................181
Sorteios de tabelas em eventos esportivos...................................................182
Sistemas de disputas de competições esportivas........................................183
Sistema eliminatórias simples .........................................................................184
Rodízio simples ...............................................................................................191
Rodízio duplo ou turno e returno ...................................................................194
Detalhes na montagem de tabelas ...................................................................195
Ensaios sobre a gestão do esporte ......................................................................197
A pirâmide do esporte e o quadrado do marketing ..................................197
A análise pela matriz BCG ............................................................................198
O esporte como entretenimento ......................................................................204

Referências ..............................................................................................................207

7
Apresentação

Esta é a segunda coleção literária que o Conselho Regional de Educação


Física da 4ª Região - CREF4/SP lança, dessa vez para comemorar os 20 anos da
sua instalação. O fato histórico de referência é a Resolução 011 de 28 de outubro
de 1999, publicada pelo CONFEF, que fixou em seis, o número dos primeiros
CREFs e, entre eles, o CREF4/SP, com sede na cidade de São Paulo e jurisdição
em nosso Estado.
Nesse momento, remeto-me à luta que antecedeu essa conquista, e que se
iniciou com a “batalha” pela regulamentação de nossa profissão, marcada pela
apresentação do Projeto de Lei nº 4.559/84, mas que somente foi efetivada pela
Lei 9.696/98, passados 14 anos do movimento inicial no Congresso Nacional.
Logo após essa vitória histórica, a próxima contenda foi a de atender aos requisi-
tos estabelecidos pelas normas do CONFEF para a abertura de nosso Conselho,
que à época exigia o registro de 2 mil profissionais. Com muito orgulho me lem-
bro da participação de minha cidade natal - Rio Claro - neste contexto, por meio
do trabalho iniciado pelo Prof. José Maria de Camargo Barros, do Departamento
de Educação Física da UNESP. Vários professores e egressos dos Cursos se mo-
bilizaram para inscreverem-se e buscarem novas inscrições em nossa cidade,
tarefa na qual me incluí, tendo número de registro 000200-G/SP.
Atualmente o CREF4/SP é o maior Conselho Regional em número de regis-
trados, com uma sede que, além de bem estruturada, está bastante acessível aos
Profissionais que se direcionam para a capital, estando próximo às estações de
metrô São Bento e Anhangabaú. Também conta com a Seccional de Campinas
bem aparelhada e atuante em prol da defesa da sociedade e atendimento aos
Profissionais de Educação Física. Tudo isso demonstra que esses 20 anos foram
de muito trabalho e empenho para a consolidação de nossa profissão, e assim
destaco a força de todos os Conselheiros do passado e do presente e dos valo-
rosos empregados que ajudaram a construir esta realidade.

9
Por isso insistimos em comemorar, agora os 20 anos do CREF4-SP, ofere-
cendo aos Profissionais de Educação Física, aos estudantes, às instituições de
formação superior, bibliotecas e à sociedade uma nova Coleção Literária com-
posta de 20 obras, uma para cada ano do aniversário. Buscamos permanecer
“orientando o exercício profissional, agindo com excelência, justiça e ética”,
uma das missões de nosso Conselho.
Enquanto Presidente do Conselho Regional de Educação Física da 4ª
Região (CREF4/SP) apresento a Coleção Literária em Comemoração aos 20 Anos da
Instalação do CREF/SP, composta por livros que procuraram acolher as neces-
sidades do campo profissional, atendendo o quesito de diversificação de con-
textos e de autores, priorizando temas inéditos em relação ao que vem sendo
produzido por este Conselho.
O faço na esperança de que os Profissionais de Educação Física leitores
dessas obras demostrem o mesmo empenho e amor pela profissão que seus
próprios autores dedicaram, oferecendo seu tempo e cedendo os direitos au-
torais dessa edição, tanto em relação ao livro físico quanto à versão digital de
forma voluntária. Com esse gesto entram em conformidade com os pioneiros
do CREF4/SP que assim o fizeram, e de certa forma ainda fazem, afinal não é
por acaso que nosso lema atual é: “Somos nós, fortalecendo a profissão!”
Parabéns para nós Profissionais de Educação Física do Estado de São Paulo.

Nelson Leme da Silva Junior


Presidente do CREF4/SP
Introdução

Após o período dos Megaeventos no Brasil (Jogos Panamericanos e


Parapanamericanos em 2007, Jogos Mundiais Militares em 2011, Copa das
Confederações em 2013, Copa do Mundo de Futebol em 2014, Jogos Olímpicos
e Paralímpicos em 2016), a Gestão Esportiva no Brasil teve um grande desen-
volvimento, passando a exigir dos Profissionais de Educação Física uma prepa-
ração mais profunda e intensa.

“A maioria dos cargos de gestão esportiva no País é ocupada por Profissio-


nais de Educação Física que obtiveram na prática um desempenho satisfató-
rio na função. No entanto, a necessidade de uma maior capacitação sempre
é sentida por esses profissionais. A falta de uma formação teórica específica
de Gestão, para ser aliada à prática, se faz necessária. Afinal, todos nós so-
mos Gestores em nossa formação. Fomos preparados para “dirigir” equipes
e “planejar” a preparação física, o treinamento, nossas aulas. Conseguimos
“transportar” essa “preparação” para “dirigir” as diversas entidades de ad-
ministração e práticas esportivas e planejar o desenvolvimento das nossas
entidades.... Tivemos que adaptar toda a Teoria Geral da Administração para
nossa realidade” (HATZIDAKIS; MAZZEI & BASTOS, 2012, p. 10).

Normalmente o Profissional de Educação Física tem um grande conhe-


cimento dos Esportes e das práticas esportivas, em especial em Treinamento
Esportivo, adquirido pela sua formação acadêmica e atuação profissional,
sendo que os conteúdos específicos de Gestão, normalmente, têm uma car-
ga horária reduzida nos cursos de Bacharelado, nos deixando muitas vezes
em desvantagem frente aos Profissionais que têm uma formação acadêmica
voltada para Gestão com grande carga horária nas disciplinas e conteúdo
específico desse segmento.

11
Gestão, compliance e marketing no esporte

Dentre os principais conhecimentos que necessitamos de maior aprofunda-


mento teórico para melhor desempenho na função de Gestão Esportiva desta-
camos os seguintes conhecimentos:

• Gestão Estratégica do Esporte: Como elaborar um Planejamento Estraté-


gico e implanta os Planos Estratégicos das diversas Entidades de Prática
e de Administração Esportiva, definindo metas, objetivos, indicadores e
ações de curto, médio e longo prazo.
• Governança Corporativa: As transformações da sociedade passaram a
exigir mais transparência e implantação de ferramentas de governança
corporativa na Entidades Esportivas.
• Gestão Básica: Os conceitos básicos de Administração e Gestão, além
das competências, habilidades e atitudes que são necessárias para um
bom Gestor.
• Legislação Esportiva: O bom Gestor Esportivo deve ter o conhecimento
básico das Leis, Normas e Regulamentos relacionados ao Esporte e a
Gestão Esportiva.
• Gestão das Pessoas: Como formar equipes de trabalho competentes,
comprometidas e motivadas, processos de liderança e como relacionar-
-se com estrelas presentes no esporte.
• Gestão dos Equipamentos Esportivos, Infraestrutura e Tecnologia: As
particularidades inerentes às diversas modalidades esportivas, hoje
com presença fundamental para o desenvolvimento esportivo.
• Gestão da Comunicação: A relação com o Jornalismo Esportivo e Redes
Sociais, deve ser estudado e incorporado ao conhecimento básico dos
novos Gestores Esportivos.
• Gestão das Entidades de Prática Esportiva: Particularidades de Clubes,
OSCIPS, ONGs, também devem ser estudadas para solução da Gestão
de cada um desses segmentos.
• Gestão Financeira: O conhecimento de Gestão Financeira Básica com
toda a complexidade de Orçamentos e Prestação de Contas, é funda-
mental para Profissionais de Educação Física que atuam gestão de
entidades.
• Gestão de Marketing: Os conhecimentos das teorias de marketing apli-
cadas ao segmento esportivo (equipes, atletas, eventos) são imprescin-
díveis para o bom desenvolvimento e aproveitamento das diversas mo-
dalidades esportivas.
• Elaboração de Projetos: É uma ferramenta ainda pouco utilizada na
Gestão Esportiva, mas a maioria das atividades de Gestão deveria ser

12
Introdução

baseada em apresentação de Projetos, em especial na busca de patrocí-


nios das modalidades, equipes, eventos ou atletas.
• Gestão de Eventos Esportivos: desvenda as particularidades desse seg-
mento, hoje muito complexo frente a concorrência e as exigências de
nossa sociedade.

Podemos afirmar que com esses conhecimentos básicos o Profissional de


Educação Física terá ferramentas suficientes para desenvolver um excelente
trabalho na Gestão Esportiva em qualquer Entidade que for atuar.
Este livro pretende inserir os Profissionais de Educação Física nas boas prá-
ticas da Gestão do Esporte, convidando a todos que necessitam da sua prática a
se especializarem. Esperamos ter conseguido produzir uma obra que provoque
o leitor a questionar os atuais processos e achar soluções em modelos de gestão
do esporte cada vez mais inovadores e tecnológicos.

13
Gestão esportiva

Conceitos
Neste capítulo procuramos entender qual a diferença entre Administração
e Gestão. No Portal Educação encontramos as seguintes explicações:
“Administração – [Deriva do latim, “administrare”], gerir; ação de adminis-
trar; função de administrador; gestão, gerência.
Gestão – [Deriva do latim, “gerere”], administrar; ato de gerir; gerência; ad-
ministração; administração ou gerência.
Administrar é planejar, controlar, dirigir e controlar pessoas para atingir de
forma eficiente e eficaz os objetivos de uma organização.
Gestão é lançar mão das funções e conhecimentos necessários para, por
intermédio de pessoas, atingir os objetivos de uma organização de forma efi-
ciente e eficaz.
Administração - Concepção técnica racional e Enfoque no Processo ad-
ministrativo, Gestão - Concepção gerencial e Processo político-administra-
tivo, Administração - Princípios de previsão, organização, comando, coor-
denação e controle, Gestão - Princípios de participação, de autonomia e de
responsabilidade.
Administração significa gerir um bem, zelar por negócios dos que os pos-
suem, portanto é a prática de gerir. Então, a administração é vista “[...] como
processo de planejar para organizar, dirigir e controlar recursos humanos,
materiais, financeiros e informacionais visando à realização de objetivos”
(MARTINS, 1999, p.24).
Assim, a administração é uma atividade universal, pensada racionalmente,
que é desenvolvida com vistas à realização de um objetivo relacionado à orga-
nização social em qualquer realidade e, ao mesmo tempo, determinados por
uma sociedade.

15
Gestão, compliance e marketing no esporte

Enquanto que o termo gestão surgiu da necessidade de um novo conceito


de administrar, que expressasse as mudanças que aconteciam dentro da ação
administrativa, que superasse a visão tecnicista da administração, que fosse
além das tarefas: coordenar, planejar, organizar, dirigir e controlar, que in-
corporasse um novo momento social, político e cultural. Um conceito mais in-
terdisciplinar, fundamentado na filosofia, sociologia, antropologia e política.
Desta forma, por retratar uma visão estratégica mais ampla, mais descen-
tralizada, um processo político-administrativo, com as ações mais interligadas
e contextualizadas, promovendo condições mais adequadas, tanto materiais,
quanto humanas, para promover o sucesso dos processos social, cultural, edu-
cacional e político dentro das empresas, aqui, optou-se pelo termo gestão, en-
quanto concepção mais democrática, mais participativa, que suscita a colabora-
ção dos sujeitos sociais envolvidos no processo”.1
Outras definições:
Gerência. [De gerente + -ia2, seg. o padrão analógico.] S. f. 1. Ato
ou efeito de gerir. 2. As funções de gerente; gestão, administra-
ção. (BUARQUE, 1997);

Dirigir. [Do lat. dirigere.] V. t. d. 1. Dar direção a; administrar; ge-


rir; governar: dirigir uma empresa; dirigir um país. 2. Dar orien-
tação a; comandar, superintender; conduzir: 3. Encaminhar,
orientar; (BUARQUE, 1997);

Profissão. [Do lat. professione.] S. f. 3. Atividade ou ocupação es-


pecializada, e que supõe determinado preparo: a profissão de
engenheiro; a profissão de motorista. (BUARQUE, 1997);

Profissional. [De profissão + -al1, seg. o padrão erudito.] Adj. 2


g. 1. Respeitante ou pertencente a profissão, ou a certa profissão:
ensino profissional; deformação profissional; diversas categorias
profissionais pleiteiam revisão de salário. 2. Que exerce uma ati-
vidade por profissão ou ofício: fotógrafo profissional; atleta pro-
fissional. (BUARQUE, 1997).

Planejamento. [De planejar + -mento.] S. m. 1. Ato ou efeito de pla-


nejar. 2. Trabalho de preparação para qualquer empreendimento,

1
(https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/gestor-de-conteudo-dife-
renca-de-administracao-e-gestao/44042).

16
Gestão esportiva

segundo roteiro e métodos determinados; planificação. 3. Processo


que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações
(pelo governo, pela direção de uma empresa, etc.) visando à con-
secução de determinados objetivos. (BUARQUE, 1997);

Gestão Profissional: Gerência/Administração/Direção ética e res-


ponsável de uma empresa, entidade, órgão ou negócio, que visa
cumprir ou superar metas estabelecidas por um Planejamento,
sendo efetuada por um Dirigente Profissional remunerado ou
não. Hatzidakis (2003 in MAZZEI & BASTOS 2012).

Gestão Esportiva: Gerência/Administração/Direção ética e res-


ponsável de uma empresa, entidade, órgão ou negócio, ligados
a prática esportiva que visa cumprir ou superar metas estabele-
cidas por um Planejamento, sendo efetuada por um Dirigente
Profissional ou não, remunerado ou não Hatzidakis. (2003 in
MAZZEI & BASTOS 2012).

Esporte:
“Esporte é um fenômeno sociocultural, que envolve a prática
voluntária da atividade predominantemente física competitiva
com finalidade recreativa ou profissional, ou predominante-
mente física não competitiva com finalidade de lazer, colabo-
rando para a formação física, intelectual ou psíquica de seus
praticantes e espectadores” (HATZIDAKIS, 1999).

“Esporte é um fenômeno social e multicultural que envolve a


prática de atividades predominantemente físicas, competitivas
ou não, praticado com regras, regulamentos e/ou convenções,
de forma profissional ou amadora, com finalidade de rendi-
mento, condicionamento físico, saúde e /ou lazer, podendo
contribuir para a formação física, intelectual, psíquica e ética
de seus praticantes, bem como influenciar seus espectadores.
É uma ferramenta para o desenvolvimento educacional com
possibilidade de inclusão social, como também um produto
que atende a indústria do Entretenimento, Saúde e Educação”
(CONFEF, 2019 em aprovação).

17
Gestão, compliance e marketing no esporte

Diferenças entre o dirigente esportivo


e o gestor esportivo
É fundamental diferenciar as atividades do Gestor Esportivo e do Dirigente
Esportivo.
O Gestor Esportivo, normalmente é o profissional contratado para “gerir”
uma determinada Entidade ou Setor de uma Entidade Esportiva ou Evento
Esportivo ou Carreira de Atleta. Normalmente o Gestor Esportivo é seleciona-
do, levando em consideração sua formação e experiência, sendo uma função re-
munerada e normalmente subordinada a outro Gestor em posição superior ou
a um Dirigente Esportivo ou Conselho de Administração ou Assembleia Geral
das Entidades de Administração ou Prática Esportiva ou de Órgãos Públicos
de Gestão do Esporte.
Já o Dirigente Esportivo, é a pessoa “eleita” por membros, associados, con-
selho de administração ou Assembleias Gerais das Entidades de Administração
ou Práticas Esportivas, ou também indicados por “padrinhos políticos” para
órgãos públicos de Gestão do Esporte, nem sempre com formação, atributos,
competência e conhecimentos para desempenhar um bom papel no crescimen-
to da Entidade, tendo em vista esse componente político: ele tende a atender
interesses do grupo que o elegeram, nem sempre melhores tecnicamente para
o crescimento das Entidades.
O Dirigente Esportivo, quando é o “Presidente” das Entidades de Prática
e Administração Esportiva, acaba sendo o responsável pela palavra final
nas decisões, assim sendo o componente “politico” acaba sendo decisivo na
Gestão. Daí a necessidade de o Gestor Esportivo contratado ter uma grande
capacidade de convencimento e negociação, para efetivamente “tentar” que
sejam tomadas sempre as melhores decisões administrativas, baseadas em
dados e não em interesses políticos, sendo, no entanto, sabedor que a palavra
final sempre será do Presidente.
Até 2013, a legislação proibia a remuneração dos Dirigentes Esportivos, sob
pena de as entidades perderem os benefícios fiscais que eventualmente tives-
sem. A partir desta data com a inclusão do Art. 18-A na Lei 9615/98 (Lei Pelé)
a remuneração dos Dirigentes Esportivos passou a ser permitida, conforme o
texto abaixo:

“Art. 18. Somente serão beneficiadas com isenções fiscais e repas-


ses de recursos públicos federais da administração direta e indi-
reta, nos termos do inciso II do art. 217 da Constituição Federal,
as entidades do Sistema Nacional do Desporto que:

18
Gestão esportiva

I - Possuírem viabilidade e autonomia financeiras;


II - Apresentarem manifestação favorável do Comitê Olímpico
Brasileiro-COB ou do Comitê Paraolímpico Brasileiro, nos casos
de suas filiadas e vinculadas;
III - atendam aos demais requisitos estabelecidos em lei;
IV - Estiverem quites com suas obrigações fiscais e trabalhistas.
IV - Estiverem em situação regular com suas obrigações fiscais e
trabalhistas; (Redação dada pela Lei nº 12.395, de 2011).
V - Demonstrem compatibilidade entre as ações desenvolvidas
para a melhoria das respectivas modalidades desportivas e o
Plano Nacional do Desporto. (Incluído pela Medida Provisória
nº 502, de 2010)
V - Demonstrem compatibilidade entre as ações desenvolvidas
para a melhoria das respectivas modalidades desportivas e o Plano
Nacional do Desporto. (Redação dada pela Lei nº 12.395, de 2011).
Parágrafo único. A verificação do cumprimento da exigência
contida no inciso I é de responsabilidade do INDESP, e das con-
tidas nos incisos III e IV, do Ministério Público.
Parágrafo único. A verificação do cumprimento das exigências
contidas nos incisos I a IV deste artigo será de responsabilidade
do INDESP. (Redação dada pela Lei nº 9.981, de 2000)
Parágrafo único. A verificação do cumprimento das exigências
contidas nos incisos I a V deste artigo será de responsabilidade
do Ministério do Esporte. (Redação dada pela Medida Provisória
nº 502, de 2010)
Parágrafo único. A verificação do cumprimento das exigências
contidas nos incisos I a V deste artigo será de responsabilida-
de do Ministério do Esporte. (Redação dada pela Lei nº 12.395,
de 2011).

Art. 18-A. Sem prejuízo do disposto no art. 18, as entidades sem


fins lucrativos componentes do Sistema Nacional do Desporto,
referidas no parágrafo único do art. 13, somente poderão receber
recursos da administração pública federal direta e indireta caso:
(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)

I - seu presidente ou dirigente máximo tenham o mandato de até


4 (quatro) anos, permitida 1 (uma) única recondução; (Incluído
pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)

19
Gestão, compliance e marketing no esporte

II - Atendam às disposições previstas nas alíneas “b” a “e” do §


2o e no § 3o do art. 12 da Lei no 9.532, de 10 de dezembro de 1997;
(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
III - destinem integralmente os resultados financeiros à manu-
tenção e ao desenvolvimento dos seus objetivos sociais; (Incluído
pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
IV - sejam transparentes na gestão, inclusive quanto aos dados
econômicos e financeiros, contratos, patrocinadores, direitos de
imagem, propriedade intelectual e quaisquer outros aspectos de
gestão; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
V - Garantam a representação da categoria de atletas das res-
pectivas modalidades no âmbito dos órgãos e conselhos técni-
cos incumbidos da aprovação de regulamentos das competições;
(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
VI - Assegurem a existência e a autonomia do seu conselho fiscal;
(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
VII - estabeleçam em seus estatutos: (Incluído pela Lei nº 12.868,
de 2013) (Produção de efeito)

a) princípios definidores de gestão democrática; (Incluído pela


Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
b) instrumentos de controle social; (Incluído pela Lei nº 12.868,
de 2013) (Produção de efeito)
c) transparência da gestão da movimentação de recursos;
(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
d) fiscalização interna; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)
(Produção de efeito)
e) alternância no exercício dos cargos de direção; (Incluído pela
Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
f) aprovação das prestações de contas anuais por conselho de di-
reção, precedida por parecer do conselho fiscal; e (Incluído pela
Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
g) participação de atletas nos colegiados de direção e na eleição
para os cargos da entidade; e (Incluído pela Lei nº 12.868, de
2013) (Produção de efeito)

VIII - garantam a todos os associados e filiados acesso irrestrito


aos documentos e informações relativos à prestação de contas,
bem como àqueles relacionados à gestão da respectiva entidade

20
Gestão esportiva

de administração do desporto, os quais deverão ser publicados


na íntegra no sítio eletrônico desta. (Incluído pela Lei nº 12.868,
de 2013) (Produção de efeito)

§ 1o As entidades de prática desportiva estão dispensadas


das condições previstas:(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)
(Produção de efeito)
I - no inciso V do caput; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)
(Produção de efeito)
II - na alínea “g” do inciso VII do caput; e (Incluído pela Lei nº
12.868, de 2013) (Produção de efeito)
II - na alínea “g” do inciso VII do caput, no que se refere à elei-
ção para os cargos de direção da entidade; e (Redação dada pela
Medida Provisória nº 671, de 2015)
II - na alínea g do inciso VII do caput deste artigo, no que se refere
à eleição para os cargos de direção da entidade; e (Redação dada
pela Lei nº 13.155, de 2015)
III - no inciso VIII do caput, quanto aos contratos comerciais
celebrados com cláusula de confidencialidade, ressalvadas,
neste caso, a competência de fiscalização do conselho fiscal e a
obrigação do correto registro contábil de receita e despesa deles
decorrente. (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção
de efeito)
§ 2o A verificação do cumprimento das exigências contidas nos
incisos I a VIII do caput deste artigo será de responsabilidade
do Ministério do Esporte. (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)
(Produção de efeito)
§ 3o Para fins do disposto no inciso I do caput: (Incluído pela Lei
nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
I - será respeitado o período de mandato do presidente ou dirigen-
te máximo eleitos antes da vigência desta Lei; (Incluído pela Lei
nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
II - são inelegíveis o cônjuge e os parentes consanguíneos ou
afins até o 2o (segundo) grau ou por adoção. (Incluído pela Lei nº
12.868, de 2013) (Produção de efeito)
§ 4o A partir do 6o (sexto) mês contado da publicação desta Lei,
as entidades referidas no caput deste artigo somente farão jus
ao disposto no art. 15 da Lei no 9.532, de 10 de dezembro de
1997, e nos arts. 13 e 14 da Medida Provisória no 2.158-35, de

21
Gestão, compliance e marketing no esporte

24 de agosto de 2001, caso cumpram os requisitos dispostos nos


incisos I a VIII do caput. (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)
(Produção de efeito) ”. (BRASIL.Lei 9615/98. Art 18 A).

No caso de o Dirigente Esportivo não ser remunerado, fica a questão quais


motivos o levam a querer ocupar a função. Destacamos alguns: Poder, Status,
Prestígio, Relacionamento Social, Intenção de melhorar seu esporte, satisfação
pessoal, ego e/ou oportunidades de ganhar dinheiro.
Para atingir o cargo, diversas são as formas: ser praticante da modalidade,
ser pai de praticante, ser treinador, ser filho de outros dirigentes, ter influência
política nas instâncias de eleição, ser político entre outras formas.
Assim sendo feito esse breve relato das possibilidades de trabalho do Gestor
Esportivo, reiteramos que a competência profissional e o conhecimento são fun-
damentais para um bom desempenho e sucesso profissional, no entanto, a ca-
pacidade de relacionamento interpessoal com seus superiores, a capacidade de
articulação política e adaptabilidade são a base de uma boa Gestão Esportiva.

Atuação do gestor esportivo


As possibilidades de atuação para o Gestor Esportivo são muito amplas,
desde a Gestão de Entidades de Administração do Esporte (Confederações,
Federações, Ligas), bem como as Entidades de Prática Esportiva (Clubes e
Academias), Órgãos Públicos e Privados de Gestão Esportiva, Organizações não
Governamentais (ONGs), Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIPS), Gestão de Eventos Esportivos, Gestão de Carreiras, entre outras.
O Conselho Federal de Administração (CFA) apresenta competências, habi-
lidades e atitudes presentes e necessárias para um bom Administrador:

Competências:
• identificar problemas, formular e implantar soluções.
• desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico sobre a realidade orga-
nizacional.
• assumir o processo decisório das ações de planejamento, organização,
direção e controle.
• ser capaz de negociar, mediar e arbitrar conflitos.
• elaborar e interpretar cenários.

22
Gestão esportiva

Habilidades:
• relacionamento interpessoal;
• visão do todo;
• liderança;
• adaptação à transformação;
• criatividade e inovação;
• atitudes:
• comportamento ético;
• comprometimento;
• profissionalismo;
• proatividades;
• motivação.

O profissional de educação física, durante toda sua carreira no esporte,


desenvolve todas as competências e habilidades acima, naturalmente na di-
reção técnica de equipes esportivas e nas atividades de docência quando atua
nessa área, tendo assim um grande diferencial no mercado de trabalho na
Gestão Esportiva.

23
Gestão de pessoas

A Gestão de Pessoas e fundamental para qualquer organização. Ter a capa-


cidade de recrutamento, seleção, contratação, desenvolvimento e retenção de
talentos é garantir o sucesso da Entidades/Organização Esportiva. Atualmente
o “capital intelectual” é extremamente valioso e, portanto, deve ser preservado.
O conceito de capital intelectual é:

“um conjunto de informações que são adquiridas, aprimoradas e transfor-


madas em conhecimento pelos indivíduos ao decorrer dos anos. Na linha do
tempo, essas informações podem ser modificadas através de treinamentos,
experiências, pesquisas, reciclagens e pelo meio ambiente” (https://pt.wiki-
pedia.org/wiki/Capital_intelectual).

Todas as pessoas possuem um potencial intelectual, seja em grau de co-


nhecimento, criatividade, competência e habilidades, que podem ser seme-
lhantes ou bem diferentes umas das outras. Esse potencial é desenvolvido
com o tempo e começa ainda na infância, tendo influência da cultura local
e global, dos pais, familiares, amigos e da sua educação formal, infantil,
fundamental e média.
O conhecimento é um capital ilimitado que, quanto mais trabalhado, mais
se desenvolve, principalmente na era digital em que vivenciamos e por isso,
o conhecimento não pode ficar estagnado. Vale ressaltar também que, aquele
que obtém o maior capital intelectual consegue se destacar e adquirir um maior
valor no mercado.
No Esporte devemos traçar estratégias para Gestão de Pessoas na área ad-
ministrativa e na área esportiva. Devemos conhecer a evolução na Gestão de
Pessoas e também devemos entender o processo de Liderança tanto na área
administrativa, quanto na área esportiva.

25
Gestão, compliance e marketing no esporte

O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é


uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas defini-
das, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potenciali-
zar o capital humano nas organizações. A Gestão de Pessoas ocorre através da
participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento de colaborado-
res de uma empresa e a área tem a função de humanizar as empresas. Muitas
vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos Humanos,
porém RH/DP é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza, e ges-
tão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. As pessoas
constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-suce-
didas se deram conta disso e tratam seus colaboradores como parceiros do
negócio e não mais como simples empregados contratados.
O Gestor desportivo deve organizar a Gestão de Pessoas de sua
Organização/Entidade, desenvolvendo e implementando estratégias para o
Setor de Recursos Humanos. Isso inclui a formulação de regras e regulamentos
para a boa gestão de pessoas;
Ainda é importante reconhecer as competências dos Gestores em especial
de Academias.

“As competências de gestão podem ser classificadas nas categorias de conhe-


cimentos, habilidades e atitudes e os resultados da pesquisa nos remeteram
aos indicadores destas três categorias sendo sete relativas a Conhecimentos
(Gestão de Pessoas, Finanças, Vendas, Conhecimento técnico sobre as várias
áreas da academia, Marketing, Conhecimentos administrativos, Planejamen-
to), nove relativas a Habilidades (Liderança, Relacionamento Interpessoal,
Compor o Mix de Marketing, Visão Sistêmica, Saber Delegar, Temperança,
Mediação, Gestão Participativa, Estratégia) e dezesseis relativas a Atitudes
(Foco no Cliente, Gerência, Busca do Conhecimento, Empatia, Presteza, Pla-
nejar, Foco nos Resultados, Orientar-se pela Missão e Valores Institucionais,
Visão, Postura Profissional, Capacidade de reestruturar o trabalho, Admi-
nistrar, Inovar, Atender Pessoas, Otimizar capacidade instalada, Promover a
academia)” (MELLO & SILVA, 2013).

Também identificar os princípios e as ações para atrair, recrutar e motivar


pessoas, implementando políticas de desenvolvimento por meio da formação
dessas pessoas, sempre tendo em mente em desenvolver as competências para
uma gestão eficaz das pessoas;

26
Gestão de pessoas

Estratégias para gestão de pessoas


Alguns pontos sempre devem ser observados dentro das estratégias para a
Gestão de Pessoas. Descrevemos abaixo os principais:

a) Contratar os profissionais certos - Ter um processo de recrutamento e


seleção para realmente contratar as pessoas certas para as funções e car-
gos certos, que terá como consequência maior eficácia e eficiência no
desempenho individual e coletivo.
b) Falar para as pessoas de sua entidade/organização sobre suas expecta-
tivas - O processo de comunicação claro, direto e constante, em ambos
os sentidos, facilita a gestão de pessoas para que elas tenham uma clara
visão de suas expectativas e necessidades das funções e atividades a
serem desempenhadas para atingir determinados objetivos.
c) Fornecer a sua equipe todos os recursos necessários - A disponibilidade
de recursos necessários para realização das tarefas solicitadas, é um re-
quisito importante para o bom desempenho das equipes.
d) Criar oportunidades para que as pessoas de sua entidade/organização
fazerem o seu melhor - Criar situações e oportunidades para que os
membros de sua equipe de trabalho possam utilizar o máximo do seu
potencial, tende a alavancar e agilizar sua entidade/organização.
e) Reconhecer o trabalho das pessoas de sua entidade/organização - O re-
conhecimento profissional, de desempenho ou realização de tarefas é
a melhor forma de incentivar e aumentar o empenho das pessoas bem
como propiciar um ambiente de trabalho positivo.
f) Fazer da sua entidade/organização um “grande lugar” para se trabalhar
- O clima organizacional é muito relevante para o bom desempenho das
pessoas.
g) Dar voz às pessoas de sua entidade/organização bem como dar feedba-
ck às pessoas de sua entidade/organização - Novamente o processo de
comunicação é citado. Reiteramos que o processo de comunicação claro,
direto e constante e todos nas organizações devem ter a oportunidade
de expressar suas opiniões e dar sugestões sobre temas relevantes da
organização, bem como o feedback constante entre as partes.
h) Compartilhar com as pessoas de sua entidade/organização o que o tra-
balho delas tem de mais importante - Valorizar o trabalho de todos em
especial destacando a importância das realizações para organização é
sempre ponto positivo na entidade/organização.

27
Gestão, compliance e marketing no esporte

Gestão de RH em entidades/organizações esportivas


A Gestão de Recursos Humanos em Entidades/Organizações Esportivas é o
meio para otimizar as atividades dos membros, de forma a atingir a sua missão
e as suas metas. Nas Entidades/Organizações Esportivas, a maioria das pessoas
são voluntárias, com poucos ou nenhum pessoal contratado. Isso gera o desafio
de garantir pessoas comprometidas, consistentes e motivadas.
As Entidades/Organizações Esportivas devem formalizar a situação de suas
pessoas: eleitos, voluntários ou contratados. Adequar as pessoas existentes para
organizar as atividades necessárias (habilidades) ao período de tempo pelo qual
essas atividades são necessárias (disponibilidade). O desafio é fazer com que a
sua Entidade/Organização se beneficie das pessoas competentes e disponíveis.

Gestão de estrelas
A Gestão de Estrelas/Astros do Esporte é o grande desafio do Gestor
Esportivo. Como gerencias o “ego” dos atletas e treinadores de alto-nível.
Entende-se por estrelas/astros do esporte, aqueles esportistas ou treinadores
que se destacam dos demais, seja pela sua competência técnica, seja pela im-
portância que tem para a equipe, seja pelo salário.
Quando essas “estrelas” tem atitudes de superioridade em relação aos
demais membros da equipe, acabam sendo um grande desafio ao Gestor,
em especial porque não tem peças de reposição. O Gestor não tem como
simplesmente “demitir” e substituir a “estrela”. Assim sendo a habilidade de
relacionamento, a capacidade de convencimento deve ser utilizada para não
prejudicar o trabalho de toda a equipe.
O Gestor deve conhecer as posturas, atitudes e personalidade da “estrela”,
antes mesmo de contratá-la para compor sua equipe, tendo ciência das conse-
quências positivas e negativas que ela poderá trazer para sua equipe.

Gestão de voluntariado
Nos primórdios do esporte no Brasil, todos os Dirigentes e organizadores de
eventos esportivos eram voluntários. Com a modernização e a entrada de recur-
sos financeiros, cada vez mais o “voluntariado” no esporte, foi sendo esquecido.
No entanto, com a redução dos investimentos no esporte, se faz necessário
resgatar o voluntariado para manter o desenvolvimento esportivo no país.

28
Gestão de pessoas

Segundo definição das Nações Unidas, “voluntário é o jovem ou o adulto


que, devido a seu interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte do seu
tempo, sem remuneração alguma, a diversas formas de atividades, organiza-
das ou não, de bem-estar social, ou outros campos...”.
O esporte é uma atividade que necessita de voluntários em diversos de
suas atividades, sendo que serve de aprendizado e experiência profissional
para os jovens nas mais diversas áreas.
Desenvolver um programa de voluntariado, oferecendo treinamento e be-
nefícios indiretos (certificados, uniformes, etc.), cria oportunidade de aprovei-
tamento de mão-de-obra ávida por conhecimento, experiência e futuras possi-
bilidades de profissionalização, além de engajados, participantes e conscientes.
Os voluntários podem atuar em diversos segmentos da Gestão Esportiva,
em especial nos Eventos Esportivos.
No entanto um ponto fundamental é o conhecimento da legislação brasilei-
ra para o voluntariado, evitando assim demandas trabalhistas.
Abaixo transcrevemos a lei do serviço voluntário:

“LEI Nº 9.608, DE 18 DE FEVEREIRO DE 1998


Dispõe sobre o serviço voluntário e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso
Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
Art. 1o Considera-se serviço voluntário, para os fins desta Lei, a
atividade não remunerada prestada por pessoa física a entidade
pública de qualquer natureza ou a instituição privada de fins não
lucrativos que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais,
científicos, recreativos ou de assistência à pessoa.(Redação dada
pela Lei nº 13.297, de 2016)
Parágrafo único. O serviço voluntário não gera vínculo empregatí-
cio, nem obrigação de natureza trabalhista previdenciária ou afim.
Art. 2º O serviço voluntário será exercido mediante a celebra-
ção de termo de adesão entre a entidade, pública ou privada, e o
prestador do serviço voluntário, dele devendo constar o objeto e
as condições de seu exercício.
Art. 3º O prestador do serviço voluntário poderá ser ressarcido
pelas despesas que comprovadamente realizar no desempenho
das atividades voluntárias.
Parágrafo único. As despesas a serem ressarcidas deverão estar ex-
pressamente autorizadas pela entidade a que for prestado o serviço
voluntário”...

29
Gestão, compliance e marketing no esporte

Liderança
Nas Entidades/Organizações esportivas a Liderança é ponto chave para o
crescimento e desenvolvimento dos Esportes. Ter conhecimento das principais
características da Liderança é fundamental para atingir os objetivos. Grandes
Líderes podem atuar para o bem como Martin Luther King Jr., defensor dos di-
reitos civis, Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, Nelson Mandela, Madre Tereza
de Calcutá entre outros, mas infelizmente Grandes Líderes podem atuar para o
mal, levando ao desastre seus liderados, tais como Hitler e Mussolini entre outros.
Definimos Líder como “é todo indivíduo que, graças à sua personalidade,
dirige um grupo social, com a participação espontânea dos seus membros”. Ser
Líder é muito diferente de ser um Chefe. Presidentes, diretores, professores,
gerentes, entre outros, dirigem, chefiam entidades, mas nem sempre são líde-
res. No quadro abaixo podemos diferenciar as duas possibilidades:

O CHEFE O LÍDER

Manda Orienta

Diz: Eu Diz: Nós

Diz: Vá Diz: Vamos

Procura culpado Assume a Responsabilidade

Fiscaliza Confia

Desmoraliza Acompanha

São importantes para um Líder:


• Experiência
• Capacidade Técnica
• Cargo
• Qualidades pessoais
• Estilo

Os Líderes têm as seguintes características:


• Conhecer suas capacidades;
• Conhecer as características do grupo que lidera;
• Ser flexível, adaptando-se às situações;
• Saber ceder espaço para outros;

30
Gestão de pessoas

• Reconhecer o esforço do grupo;


• Influenciar o grupo;
• Delegar tarefas e motivar o grupo;
• Identificar problemas;
• Desenvolver planejamento e estratégias;
• Formar futuros líderes.

Os Líderes devem seguir alguns “Mandamentos” para ser respeitado e


conquistar seus liderados. São eles:
• Respeitar os membros do grupo acreditando em suas possibilidades.
• Confiar no grupo, mais que em si mesmo.
• Evitar críticas em público, dando exemplo em vez de criticar.
• Evitar dar ordens, procurando a cooperação.
• Designar funções e tarefas, levando em consideração os interesses e ap-
tidões dos membros do grupo.
• Não assumir a responsabilidades de outros, mesmo achado que faria
melhor.
• Consultar os membros do grupo.
• Explicar ao grupo suas atitudes.
• Ser imparcial nas decisões do grupo.

Gestão de conflitos
Gestão de conflitos entre pessoas e equipes são habituais em qualquer or-
ganização. Pessoas e equipes competem por recursos financeiros, equipamen-
tos e inclusive clientes.
Gerenciar conflitos eventualmente dentro da organização pode ocorrer
eventualmente, lembrando que os conflitos nem sempre são negativos. Um
conflito pode motivar a equipe a se unir para enfrentar concorrentes.
Antes de intervir em um conflito, o gestor deve analisar a situação para
decidir se é realmente necessária à sua intervenção, e se tem a personalidade
adequada para essa intervenção ou se deve atribuir a intervenção à outra pes-
soa, com perfil mais adequado a resolver o conflito.
Tomada a decisão de intervir, é importante definir a estratégia para tratar o
conflito. Isto implica nos seguintes aspectos:

• Identificar o problema, as pessoas envolvidas no conflito, sua origem e


os problemas acarreta;

31
Gestão, compliance e marketing no esporte

• Examinar as relações dos envolvidos e os demais membros da equipe:


dessa maneira podemos identificar outras pessoas que podem ajudar a
solucionar o problema;
• Identificar os problemas e suas consequências negativas: perda de tem-
po, desmotivador, criação de ambiente negativo;
• Aproximar as pessoas afetadas pelo conflito, trabalhando em conjunto
para encontrar a solução do conflito;
• Aplicar a solução e avaliar as consequências até a solução definitiva dos
conflitos.

Tratar de conflitos não é uma tarefa muito agradável, mas não enfrentar
o problema pode gerar consequências muito negativas. A melhor estratégia é
prever o surgimento dos conflitos e desenvolver estratégias para preveni-los.

Tomada de decisões
Nos processos de Gestão em Clubes Esportivos Metropolitanos da cidade
de São Paulo é sempre preocupante os resultados e dificuldades da Gestão,
já que o Gestor Principal, vem de uma eleição e, por conseguinte, não ne-
cessariamente é um profissional da área de Gestão do Esporte e quiçá da
Administração de Empresas, e ainda, muitas vezes, não tem tempo para de-
dicação integral ao cargo.
Um dos problemas que afeta diretamente esse tipo de gestão política é que
nenhum processo administrativo profissional consistente sobrevive à quan-
tidade de Diretores, Conselheiros, Sócios Responsáveis, criando múltiplas
demandas políticas, técnicas, pessoais ou de interesse de pequenos grupos
diariamente.
Um exemplo desta falta de proporção entre diretores amadores e gerentes
profissionais de um Clube pode ser comprovada quando Cruz Júnior, Carvalho
e Laurindo (2005), que elaboraram seu método de pesquisa sobre Clubes, e ao
reunir o grupo de trabalho constataram a seguinte formação:

O grupo de trabalho no clube era constituído de todos os 12 gerentes, além


de 10 supervisores e 9 coordenadores ligados aos gerentes. No que concerne
aos diretores do clube, foram consultados 20, dos quais 5 se envolveram mais
ativamente no processo de redefinição da estrutura. Ressalta-se que existem
mais diretores do que gerentes. Enquanto os gerentes são funcionários não
associados que possuem a visão de fornecedor, os diretores são associados

32
Gestão de pessoas

não remunerados para a função, que, além de serem consumidores, também


representam os interesses dos demais associados na gestão do clube. (CRUZ
JÚNIOR; CARVALHO; LAURINDO, 2005, p. 432).

Os gestores remunerados, por conta do excesso de demandas individuais


de sua “Diretoria”, por vezes não conseguem atender aos problemas diários
da entidade de maneira ordenada, competente e profissional com foco nas ne-
cessidades dos consumidores, que neste caso específico são a comunidade de
associados / usuários do Clube, e assim, atingirem seus objetivos primários de
auto sustentação no cargo.

5. Acompanhamento para
saber se o problema foi
resolvido.
4. Transformação do Plano
em Ação.

3. Seleção de um ou mais
alernativas.

2. Identificação de soluções
possíveis.

1. Definição de Problema.

Processo de tomada de decisão


é papel comum a um dirigente profissional tomar decisões utilizando re-
gras simples que compõem um processo que alimentará sua decisão, sejam elas
decisões programadas ou decisões não programadas no seu dia a dia, confor-
me sugerido por McDaniel e Gitman (2010).
As tomadas de decisões corretas no processo de gestão é outro aspecto consi-
derado crucial para o desenvolvimento das organizações, conforme destaca Yu:

Decidir, tomar uma decisão; escolher, optar; palavras que traduzem o senti-
do de assumir um curso de ação e obter resultados já esperados. É o domínio
que executivos, gestores, profissionais, professores, estudantes e pessoas co-

33
Gestão, compliance e marketing no esporte

muns almejam alcançar na carreira. Não obstante todo esse interesse prático,
somado à riqueza de vários estudos sobre fenômeno humano em todo o pla-
neta, há pouca literatura de maior alcance ao público brasileiro e que se afaste
de posturas doutrinárias, buscando apresentar a Teoria e a Prática da Decisão
em toda a plenitude e a complexidade que os últimos 50 anos de pesquisa
permitiram desvendar. [...] (YU, 2011).

Os processos envolvidos nas tomadas de decisão podem ser sintetizados


em um quadro geral de tomadas de decisão nas organizações Yu (2011).

Tomada de decisão nas Organizações – Início

Decisão versus implementação


Complexidade e incerteza
Decisões em administração
Decisão como um processo
Qualidade do Processo

Decisão e Estrutura Organizacional Principais formas de estruturas


Início
Processo decisório nas diferentes estruturas

Históricas
Abordagens Prescritiva
Descritiva
Integrada

Tomada de decisão nas Organizações – Descritiva

Influência no processo decisório


Disponibilidade
Representatividade
Excesso de confiança
Heurística e Vieses Ancoragem
Tratamento de informação (ou incerteza)
Maldição confirmação e do conhecimento
Procrastinação
Egocentrismo
Escalada do comprometimento
Descritiva Intuição
Conhecimento Tácito
Decisão naturalista

Decisão política versus racional


Elementos da decisão política
Decisões Políticas Quando é prejudicial e quando é benéfica
Poder e interesses
Coalizões

34
Gestão de pessoas

Tomada de decisão nas Organizações – Prescritiva

Enquadramento do Problema
Estrutura da Decisão Identificação dos Objetivos
Desenvolvimento de alternativas
Representação gráfica do problema
Dinâmica de grupo

Escolha da melhor ferramenta


Prescritiva Método de Análise de Decisão Em condições de certeza
Em condições de incerteza
Multiobjetivos
Complexidade de dinâmica

Sistema de informação e organizações


Sistema de apoio a Decisão Principais técnicas e ferramentas
Interação com o ser humano

Tomada de decisão nas Organizações – Prática Gerencial

Complecidade e classificação
Formulação inicial
Geração de alternativas
Decisão Estratégica
Avaliação de soluções e autorizações
Relação com o planejamento estratégico
Gestão do processo
Prática Gerencial

Decisão no contexto de negociação


Elementos da decisão e táticas
Negociações Uso de agentes externos
Vieses cognitivos
Selecionando uma estratégia

Os dirigentes, e pode-se estabelecer que o exemplo é também apropriado


ao dirigente de um Clube, podem assumir papéis diferentes quando da tomada
de decisão, imaginando que eles são os responsáveis pelo planejamento, orga-
nização, liderança e controle das atividades da organização.
Espera-se que este dirigente saiba desempenhar um conjunto de expectati-
vas comportamentais oriundos do cargo que ocupa. Ao analisarmos a Quadro
6, proposta por McDaniel e Gitman (2010), podemos obter meios de analisar o
papel mais apropriado ao dirigente amador de um Clube Esportivo, colocan-
do neste Dirigente um destes papeis: Papel que envolve informações, Papel
Interpessoal ou Papel de tomador de decisões.

35
Gestão, compliance e marketing no esporte

Os diversos papéis que os dirigentes desempenham em uma Organização


Papel Descrição Exemplo
Papéis que envolvem informação
Monitor Busca e agrupa informações Conhecer restrições legais
relevantes para a Organização aplicáveis à tecnologia de um
novo produto
Disseminador Provê informações às áreas da Proporcionar dados atuais de
empresa que as necessitam produção aos operários da linha
de montagem
Porta-voz Trensmite informações a pessoas
de fora da Organização
Papéis Interpessoais
Principal Executivo Representa a companhia sob o Cortar a fita na cerimônia de
aspecto simbólico inauguração de um novo prédio
Líder Orienta e motiva os empregados Ajudar os subordinados a fixarem
para o cumprimento das metas metas de desempenho mensais
organizacionais
Contato Age com um intermediário entre Representar a divisão de vendas
as pessoas dentro e fora da e varejo da companhia em uma
organização reunião de vendas geral
Papéis de um tomador de decisões
Papéis Empreendedor Busca novas oportunidades e da Implantar um novo processo
início a mudanças de produção usando uma nova
tecnologia
Disturbance Handler Atua em eventos e crises Lidar com uma situação de crise,
inesperados como um incêndio
Alocador de Recursos Designa o uso de recursos Aprovar os fundos necessários
financeiros, humanos e de outras para a aquisição de
categorias equipamentos de informática e
contratação de pessoal
Negociador Representa a companha em Participação em negociações
processos de negociação salarias com representantes
sindicais

Diferentes papéis de um dirigente


Espera-se do Dirigente, que dentre o desempenho de suas funções, ele con-
siga alocar corretamente seus recursos de maneira coerente afim de executar
seus planos. A organização depende do desenvolvimento de uma estrutura
capaz de atender às demandas e para tanto deve-se pensar nas pessoas, po-
sições, departamentos e as atividades no âmbito das empresas. Para isso, ele
deve dispor de elementos estruturais para tornar eficiente e eficaz os processos
de trabalho conforme sugerido por McDaniel e Gitman (2010):

36
Gestão de pessoas

• “dividindo as tarefas (divisão do trabalho);


• agrupando funções e empregados (departamentalização);
• atribuindo autoridade e responsabilidade (delegação)”.

Como esse processo de “Tomada de Decisão” é um dos mais importantes


dentro de uma organização, os modelos de Estruturas Organizacionais mais
complexos podem auxiliar no processo de formação de equipes mais eficien-
tes e eficazes. A observação de Clubes com estas estruturas poderá significar
um passo no entendimento entre a fronteira amador-profissional.

37
Gestão financeira

A Gestão Financeira é fundamental para a Gestão Esportiva.


A definição de um Planejamento Financeiro, Orçamento, Execução e
Prestação de Contas são fundamentais para governança da Entidades/institui-
ção esportivas. Toda entidade/instituição deve planejar suas receitas e despe-
sas, após o planejamento detalhado deve ser elaborado o orçamento que con-
templa todo o planejamento. A seguir deve executar rigorosamente o que foi
orçado e finalmente de apresentar a prestação de contas de forma clara e trans-
parente aos seus membros, associados e público interessado.
Função e responsabilidade:
É função e responsabilidade do Gestor garantir que uma Entidade/
Instituição seja solvente; além disso deve preocupar-se em fazer crescer os
ativos da Entidade/Instituição e atingir um equilíbrio adequado do fluxo de
caixa anual da organização.
A boa gestão financeira é de responsabilidade de toda Entidade/Instituição. No
entanto, a responsabilidade última está nas mãos do tesoureiro e do staff financeiro.

Definições chave
A Gestão Financeira pode ser definida como o monitoramento e a divul-
gação do fluxo de caixa e forma prudente e em conformidade com a Lei. É o
processo pelo qual se planeja, orça, implemente e reporta suas atividades de
forma regular. É um componente do Planejamento Estratégico. Gerir os fundos
de forma transparente, eficiente e eficaz é essencial para garantir receitas
contínuas e crescimento para sua Entidade/Instituição
Um dos principais passos para uma boa gestão financeira é ter uma clara
compreensão do que está sendo dito, quando as finanças estão sendo avaliadas.

39
Gestão, compliance e marketing no esporte

Ativos/Bens: Valores que a entidade/instituição possui ou de que usufrui,


podem ser bens correntes, que pertencem à organização por um curto período,
como dinheiro, ou bens fixos ou de longo prazo, como uma propriedade que
possui por muito tempo.
Passivos: Bens que são de propriedades alheia; os passivos se referem às
dívidas da Entidade/Instituição. Podem ser passivos correntes, a serem pagos
em um curto espaço de tempo, como o dinheiro devido para pagamento de
passagens, ou passivos de longo prazo, como uma hipoteca.
Despesas gerais: Custos necessários para a manutenção diária da Entidade/
Instituição. Essas despesas não são específicas de um serviço ou projeto e in-
cluem gastos como aluguel/energia elétrica.
Excedente ou superávit: Excesso de receitas sobre as despesas.
Déficit: Excesso de despesas sobre as receitas.
Liquidez: O montante de dinheiro de acesso imediato para pagar as contas.
Reservas: O volume de fundos disponíveis em determinado momento, mas
que não estão sendo utilizados.
Balanço: Uma demonstração de todos os ativos e passivos da Entidade/
Instituição. É um retrato instantâneo da posição financeira em um dado
momento.
Demonstrativo de resultados do exercício: Um registro das receitas e
despesas geradas em um determinado período. Essas contas mostram se a
Entidade/Instituição possui um excedente ou um déficit.
Despesas de Capital: Despesas com a aquisição ou incremento de ati-
vos/bens fixos, como compra de equipamentos, construções e ampliações
de um prédio.
Ciclo de Gestão Financeira:
O ciclo de gestão financeira pode ser dividido em nível macro em quatro
etapas:
Planejamento
Orçamento
Implementação e contabilidade
Avaliação e Prestação de Contas

Planejamento
O Planejamento bem-sucedido é essencial para visão, missão e objetivos
estejam definidos para a realização de qualquer tipo de gasto, já que eles irão
lhe mostrar onde deve alocar os seus fundos.

40
Gestão financeira

Se a entidade/instituição apresenta problemas, não se antecipe em concluir


que sua causa é de natureza financeira.
O problema financeiro pode ser sintoma de uma governança mais difícil
ou de questões filosóficas. No entanto, uma vez que o poder é indissociável do
dinheiro, boas práticas financeiras podem ajudar a manter boas estruturas de
poder e melhorar a governança. Nem sempre a solução é aumentar as receitas
sem um plano financeiro para sua utilização.
Planejamento Financeiro é o processo que ajuda a desenvolver estratégias
para assumir o controle das finanças de sua Entidade/Instituição de forma
a atingir seus objetivos; fazer o balanço da situação financeira e determinar
suas metas e objetivos.

Orçamento
O orçamento é o processo pelo qual uma Entidade/Instituição define a dis-
tribuição de gastos com seus programas e serviços para um dado período ou
projeto. Inclui o planejamento como um precedente intrínseco.
Orçamentos eficazes apenas podem ser estabelecidos depois que o plane-
jamento financeiro tenha determinado os limites e o tipo de gastos que irão
ocorrer dentro de sua Entidade/Instituição.
Uma vez que o orçamento esteja estabelecido, é fundamental que seja
seguido. Por essa razão, é necessária a comunicação constante na Entidade/
Instituição, especialmente o tesoureiro, e outros funcionários como os gestores
de projeto e os auditores.
O orçamento é provavelmente a ferramenta mais importante que uma
Entidade/Instituição pode ter. Ele fornece um plano não apenas para operações
de negócios de longo prazo, mas também para operações diárias. Ele ajuda a pro-
jetar as metas e transmite o quanto quer gastar e um cronograma destes gastos.
O orçamento dá uma ideia imediata do grau de racionalidade do planeja-
mento da Entidade, porque a definição do orçamento fornece aos investidores
mais detalhes sobre os recursos que serão gastos. Permite que verifiquem se a
organização distribuí os gastos adequadamente.
Os orçamentos não envolvem apenas despesas; eles devem conter também
aspectos de receitas das Entidades/Instituições:

• Taxas de filiação;
• Inscrições em competições;
• Venda de ingressos;

41
Gestão, compliance e marketing no esporte

• Receitas publicitárias;
• Direitos de Transmissão.

A elaboração de um orçamento é um processo relativamente simples:


Dinheiro que entra x Dinheiro que está sendo gasto.

• As fontes de receitas, ou valores que entram, incluindo contribuições


em benefícios (bens e mercadorias).
• Custos de serviços prestados;
• Custo gerais, incluindo salários, locações, etc.
• Quaisquer outros custos, como investimento em equipamentos, manu-
tenção, benefícios adicionais de funcionários e impostos sobre a folha
de pagamento.

Após determinar as receitas e despesas, você pode desenvolver um orça-


mento definindo as áreas onde as receitas serão despendidas. Ao calcular as
despesas, não esquecer de considera inflação ou aumento de custos, como rea-
juste salariais e de locações.
Na elaboração do orçamento evitar:

• Despender recursos sem um orçamento;


• Lançar iniciativa para as quais não a previsão orçamentária;
• Realocar recursos orçamentários de uma área para outra, já que isso
denota fala de controle financeiro.
• Pedir mais recursos aos financiadores porque não fez estimativa correta;
• Multiplicar encargos para buscar receitas adicionais junto a mais de um
financiador para um mesmo item orçamentário (mesma despesa de dois
financiadores);
• Incluir valores excessivos por itens de orçamento classificados como di-
versos/outros;
• Despesas gerais muito elevadas, o que inclui salários ou aluguéis exces-
sivamente altos.

Compondo um orçamento:
As despesas orçamentárias são monitoradas com relatórios regulares sobre
as diferenças entre os valores orçados e os reais. Essas diferenças são normal-
mente chamadas de desvios orçamentários e são classificados como favoráveis
ou desfavoráveis. A análise ajuda a:

42
Gestão financeira

1. Identificar com rapidez se tudo está correndo como esperado.


2. Identificar onde há necessidade de ações em vista do desempenho.
3. Reavaliar planos, políticas e decisões em vista do desempenho.
4. Revisar os orçamentos, se necessário.
5. Planejar e coordenar o uso de recursos.
6. Prever potenciais problemas.

O Orçamento e o controle orçamentário podem ser ferramentas eficazes de


gestão.
A chave para torná-los eficazes é garantir que todos os gestores relevantes
estão envolvidos no processo e que a quantidade certa de informação é apre-
sentada, com o nível adequado de detalhamento e no tempo próprio.
Tipos de Orçamentos:

• Orçamento Anual
• Orçamento de projetos
• Orçamentos de capital.
• Aplicação de Recursos

Os recursos para o esporte podem ser aplicados em:

• Programas e Projetos de Fomento;


• Manutenção da Entidade;
• Formação de Recursos Humanos;
• Preparação Técnica;
• Manutenção de Atletas;
• Organização e Participação em Eventos Esportivos.

Para que um orçamento chegue a sua maturidade, é necessário que os


responsáveis pela sua gestão acompanhem o seu fluxo mês a mês, anotando
as dificuldades e as necessidades de alocação de recursos, ou de uso das
reservas financeiras para cobertura de necessidades prementes que escapa-
ram do planejamento. Este período pode chegar a cinco anos de observações
para se atingir a maturidade. Caso o orçamento não seja seguido com um
nível de observação eficaz esse período pode ser muito maior.

43
Gestão, compliance e marketing no esporte

Implementação e contabilidade
Além de seguir à risca os valores orçados, a apresentação contábil utiliza
o seguinte:

• Escrituração: consiste em efetuar, de forma sistematizada, os registros


das ocorrências que influenciam a evolução patrimonial. A escrituração,
portanto, é realizada levando em consideração a ordem cronológica de
todos os acontecimentos. A técnica contábil da escrituração é baseada
em documentos comprobatórios, ou seja, todos os acontecimentos a se-
rem escriturados devem corresponder a um documento legalizado que
comprove a sua veracidade.
• Demonstrações contábeis: consiste em apresentar todos os registros
efetuados em uma forma condensada, que apresente os resultados
atingidos pela empresa em um determinado período. Os fatos registra-
dos devem constar em demonstrações expositivas, que, segundo a lei
6.404/76, são denominadas demonstrações financeiras.
• Auditoria: técnica que busca ratificar a exatidão dos registros já efetuados
e apresentados nas demonstrações contábeis. Consiste em um exame
pormenorizado de todos os dados escriturados pela contabilidade,
verificando se todos foram efetuados seguindo os princípios fundamentais
da contabilidade. Essa técnica pode ser aplicada de duas formas distintas:
auditoria interna e auditoria externa.
• Análise de balanço: levando em consideração que as demonstrações
contábeis representam dados sistematizados, que apresentam de forma
sintética os resultados da empresa, nem sempre os usuários têm condi-
ções de interpretá-los.

Assim, cabe à própria contabilidade decompor, comparar e interpretar os


demonstrativos contábeis, com a finalidade de fornecer informações mais ágeis
para os usuários.

44
Gestão financeira

Avaliação e prestação de contas


Importante que todas as despesas sejam devidamente justificadas, median-
te apresentação de comprovantes legais, devidamente conferidos.
Todas as empresas devem ter o CNAE (Classificação Nacional de Atividades
Econômicas) relativo ao serviço ou produto fornecido do qual ela está autoriza-
da a fazer legalmente.
Temos um exemplo prático disso:
Em determinado evento de corrida de rua, foi apresentada na prestação de
contas, uma nota fiscal e recibo de pagamento de locação de grades. No entanto
após auditoria constatou-se que a empresa que emitiu a nota, não tinha no seu
CNAE a locação de equipamentos. Tratava-se de uma empresa de venda de
materiais de construção, sendo o valor “glosado” e os valores devolvidos.
Assim sendo é fundamental sempre, verificar o CNAE de todos os forne-
cedores, sendo que as notas fiscais da prestação de serviço ou venda somente
podem ser referentes a atividades previstas em seu CNAE.

45
Aspectos legais no esporte

Introdução a legislação esportiva


Antes de entramos no assunto, fica aqui nossa homenagem ao Prof. Dr.
Manoel José Gomes Tubino (1939 - 2008) autor de um dos livros base deste ca-
pítulo (500 anos de Legislação Esportiva Brasileira: do Brasil Colônia ao Início
do Século XXI - Editora Shape, Rio de Janeiro - 2002) e que foi um dos princi-
pais Profissionais da Gestão do Esporte do Brasil.
Em um resumo rápido sobre a legislação esportiva brasileira, podemos nos
deparar com uma curta história de Leis que foram promulgadas e que efetiva-
mente fizeram diferença na prática das instituições:
Decreto Lei 3.199 de 14 de abril de 1941 - A precursora das Leis, Estabelece
as bases de organização dos desportos em todo o país (no seu status não cons-
ta a sua revogação expressa). Um dos pontos que devemos considerar como
um dos mais importantes foi o da Criação e organização do CND, Conselho
Nacional de Desportos que regulou a criação da maioria das Instituições
Esportivas do País e que até 1993, quando foi descontinuado pela Lei Zico, ele-
vou todos os esportes do País a praticamente o seu passo atual.
Lei 6.251 de 08 de outubro de 1975, revogada pela Lei Zico.
Decreto 80.228 de 25 de agosto de 1977, revogado pela Lei Zico.
Lei “Zico” 8.672 de 6 de julho de 1993, revogada pela Lei Pelé.
Lei “Pelé” 9.615 de 24 de março de 1998 - Ainda em vigor, já recebeu di-
versas alterações no seu texto principal: Medida Provisória nº 1.926, de 1999;
Decreto nº 3.659, de 2000; Medida Provisória nº 39, de 2002; Decreto nº 4.201, de
2002; Lei nº 12.867 e Lei 12.868, de 2013 e que atualmente, com mais de 20 anos,
já demonstra a necessidade de sua substituição por uma 5ª Lei geral do esporte.
É fato que a Câmera dos Deputados Federais prefere não mexer em
vespeiros, já que a Lei Pelé é a atual reguladora do mercado do Futebol

47
Gestão, compliance e marketing no esporte

Profissional e isso só poderá criar diversos problemas e discussões, só que


em contrapartida as modalidades olímpicas, sofrem com a falta de atualiza-
ção de sua legislação.
Não é objetivo deste capítulo procurar identificar todas as demais Leis que
poderíamos chamar de satélites ao esporte, ou seja, que de uma maneira ou ou-
tra influenciam as ações atuais, mas levantar as principais e que determinaram
os destinos do esporte no País.
É fato que em nossa última Lei que «Institui normas gerais sobre desporto e
dá outras providências», que foi a Lei Pelé, fez em 2019, 21 anos em vigor. Sua
última alteração foi para regulamentar a profissão de árbitro de futebol e dar
outras providências há quase 6 anos atrás.
Aos de boa memória, a Lei Pelé foi promulgada com o pensamento de
resolver dois grandes problemas no Brasil: Regulamentar o passe dos joga-
dores de Futebol profissional e de criar uma nova possibilidade de financia-
mento para as atividades esportivas que foi a retorno do jogo por meio das
casas de bingo.
Sim, houveram progressos, mas falta um órgão regulador das entidades
esportivas no País. O sistema esportivo brasileiro está complexo demais, na po-
lítica formal, recentemente rebaixado para Secretaria de Esporte do Ministério
da Cidadania, mantém Secretarias de Governo Estaduais (nem sempre exclu-
sivas, mas na maioria com os menores orçamentos do estado) e Secretarias
Municipais de Esporte (na maioria das vezes não são só de esporte, muitas
englobam Educação, Cultura, Turismo e Esporte, e com os mesmos problemas
orçamentários). Já que vivemos em um país com todas as liberdades, não há ne-
nhuma hierarquia entre todos eles. Os programas esportivos são sugestionados
obedecendo as possibilidades de financiamento.
Sobre os Comitês, temos três: Comitê Olímpico do Brasil (COB), Comitê
Paralímpico Brasileiro (CPB) e o recém Comitê Brasileiro de Clubes (CBC)
que congregam grande parte das entidades esportivas brasileiras, sem que
haja qualquer hierarquia entre eles, sendo que os seus componentes: o sistema
Confederativo e Federativo e os Clubes obedecem também às possibilidades de
financiamento oferecida por cada um deles.
Cabe uma observação neste ponto, o esporte, principalmente o olímpico,
hoje está nas mãos das parcas verbas advindas dos governos em suas três ins-
tâncias, e das loterias, pela Lei Agnelo / Piva. Mesmo que as Confederações,
Federações, Ligas e Entidades de Prática Esportiva tenham suas receitas pró-
prias, o sistema está muito dependente de verbas governamentais, deixando
assim de ser independente e tornando o esporte amador brasileiro muito instá-
vel e sem previsão futura.

48
Aspectos legais no esporte

A Lei ainda possibilita que em cada Município existam os seus próprios sis-
temas esportivos, e formalmente não é de nosso conhecimento alguma cidade
que adotou esta prática, nem mesmo de algum estado que resolveu criar seu
próprio sistema.
Ou seja, o dinheiro é quem manda, e ser o principal gestor destas entida-
des transfere um poder muito grande sobre os caminhos do esporte.
O fato é que na prática, reunindo um grupo de abnegados competido-
res de alguma modalidade esportiva, criando um estatuto que respeite as
normas do novo código civil brasileiro, podemos fundar uma Confederação
Brasileira. Depois de alguns anos de existência pode se requerer oficialmente
a participação na Lei de Incentivo junto ao Secretaria Nacional de Esportes
em igual proporção com alguma outra Confederação Brasileira que tem suas
ligações Técnicas com as respectivas Federações Internacionais e que detém
o status de “oficiais”.
Vamos lembrar que sediamos uma Copa do Mundo e tivemos que criar
uma Lei às pressas para oficializar diversas ações entre elas a de oficializar
a CBF como a única responsável pelo Futebol Profissional no Brasil e com
ligações oficiais com a FIFA. Lei 12.663 de 5 de junho de 2012. (Dispõe sobre
as medidas relativas à Copa das Confederações FIFA 2013, à Copa do Mundo
FIFA 2014 [...])
Podemos observar que neste mundo de liberdades no Brasil é que nas
atividades mais sérias que o país desenvolve existem as agências regulado-
ras que tomam contam da seriedade dos processos, determinam regras e
regulamentos, e fiscalizam o mercado, desprezando-se os espaços que são
dados nestes órgãos à corrupção e imaginando que elas cumprem 100% com
seu papel.
Possivelmente seja o momento de o Governo Federal criar uma destas
Agências no esporte a ANE (Agência Nacional do Esporte), aos moldes do an-
tigo CND. Assim, todas as entidades podem continuar com as liberdades que
a Lei possibilita, mas temos que ter minimamente alguém que regule os abu-
sos e puna aqueles que não cumprem a atual legislação de forma especifica.
Quem sabe esta nova onda que a “Operação Lava Jato” está trazendo
ao país, possa ajudar a regulamentar o mercado e quem sabe atualizar toda
a nossa legislação esportiva em um só lugar, uma nova Lei, a 5ª Lei Geral
do Esporte.
Quem trabalha com Gestão Esportiva tem a obrigação de conhecer diversos
aspectos legais para desenvolver um bom trabalho, não se limitando somente a
legislação esportiva, mas outras normas legais que afetam ou estão subordina-
das as Entidades/Instituições Esportiva.

49
Gestão, compliance e marketing no esporte

Legislação sobre clubes


A legislação sobre Clubes Esportivos remota de 1941, quando o então presi-
dente Getúlio Vargas promulgou o Decreto Lei n.º 3.199 de 14 de abril de 1941,
que traz em algumas citações assuntos relevantes para as então “Associações
Esportivas” ou “Entidades Desportivas”.
Pontos a destacar nessa antiga lei, a criação de um órgão público que pu-
desse fiscalizar as Entidades de Administração do Desporto que por ora esta-
vam se organizando. Entendia-se também que a criação de espaços esportivos
especializados deveria nascer da iniciativa privada, mas que na falta de condi-
ções para isso, o Estado deveria se prontificar a criar tais espaços.
Outro destaque daquela legislação, a entidade esportiva, patriótica, pois afi-
nal, o desporto é representativo e de alguma maneira estas entidades participa-
riam no processo de representar o país em jogos internacionais, e exigidos por
lei que na direção destas entidades não houvesse gestores remunerados, o que
se perpetua até hoje nos Clubes Esportivos. A atividade profissional ainda cabe
maiores esclarecimentos, pois, aos olhos da Lei, a única atividade esportiva pro-
fissional no país ainda é o futebol, mesmo que em várias outras os atletas sejam já
remunerados para a sua prática. Para as mulheres, ainda caberia a discriminação.
“Art. 54. Às mulheres não se permitirá a prática de desportos incompatí-
veis com as condições de sua natureza, devendo, para este efeito, o Conselho
Nacional de Desportos baixar as necessárias instruções às entidades desporti-
vas do país”. (BRASIL. Decreto Lei n.º 3.199 de 14 de abril de 1941).
Mais à frente, o Presidente Ernesto Geisel, promulgou a Lei nº 6.251 - de 8 de
outubro de 1975. Nesta Lei, ainda se entendia como necessária a gestão do des-
porto por um órgão governamental acima das Confederações e Comitês. Já há o
entendimento que algumas das entidades de prática desportiva poderiam se de-
dicar apenas aos esportes recreativos e assim não seriam obrigados a comparti-
lhar das mesmas obrigações das entidades que mantinham entre seus objetivos o
desporto de competição. Mas ainda se mantém por lei a obrigação do estado em
auxiliar financeiramente aqueles que se prontificassem a desenvolver o esporte.
A Lei nº 8.672 - de 6 de julho de 1993, conhecida também pelo nome de Lei
Zico, também dispõem sobres as Associações Desportivas e dava a elas lugar
de destaque no Sistema Brasileiro do Desporto. Pela primeira vez a lei brasilei-
ra deixa de citar um único sistema desportivo, abrindo para que cada estado e
município possa desenvolver o seu próprio sistema. Sobre esta matéria, embo-
ra extremamente democrática não se tem muitos esclarecimentos e o processo
não caminhou para um desenvolvimento que se trouxe impactos importantes
sobre o meio.

50
Aspectos legais no esporte

Pela Lei Zico, as Associações Desportivas não mais configuram nominal-


mente, mas sim como “pessoas jurídicas que desenvolvem práticas não-for-
mais”. Esta realidade está baseada no desenvolvimento das atuais “ONG’s”,
apelido dado as Organizações Sociais, OS’s e Organizações Sociais Cíveis de
Interesse Público OSCIP’s além de outras possíveis configurações que possam
apresentar.
De certa forma, equilibrou-se na legislação os Clubes que tem mais tradição
e que suas administrações são complexas dada a quantidade de serviços por
eles oferecidos aos seus associados, às entidades criadas e chamadas de ONG’s,
Organizações Não Governamentais, que tem estruturas muito menores e não
necessariamente desenvolvem suas atividades em locais privados.
A legislação em vigor é a Lei 9.615 de 1998 conhecida como Lei Pelé. Dada a
complexidade da Lei Pelé e suas diferentes formas de entendimento, vale citar
a inclusão, a partir da Lei 12.395 de 2011, da Confederação Brasileira de Clubes,
órgão que congrega diversos Clubes Esportivos do Brasil e que já podemos di-
ferenciar pela própria Lei das “Entidades de Prática Desportiva”. Esse último
termo que pode ser simplificado para EPD, não trata mais apenas de Clubes,
mas de um amplo número de entidades que desenvolvem o desporto.
Desta forma, os Clubes, que tem patrimônio próprio, tradição dado os
anos de existência, e uma estrutura de serviços diferenciados são representa-
dos legalmente por uma entidade de Administração chamada de Confederação
Brasileira de Clubes (renomeada para Comitê Brasileiro de Clubes), garantindo
assim o seu diferencial perante todos os outros tipos de EPD que forem criadas
e constituídas.
[...] Art. 16. As entidades de prática desportiva e as entidades de
administração do desporto, bem como as ligas de que trata o art.
20, são pessoas jurídicas de direito privado, com organização e
funcionamento autônomo, e terão as competências definidas em
seus estatutos ou contratos sociais. (Redação dada pela Lei nº
13.155, de 2015)

§ 1o As entidades nacionais de administração do desporto po-


derão filiar, nos termos de seus estatutos ou contratos sociais,
entidades regionais de administração e entidades de prática des-
portiva. (Redação dada pela Lei nº 13.155, de 2015)

[...] Art. 20. As entidades de prática desportiva participantes de


competições do Sistema Nacional do Desporto poderão organi-
zar ligas regionais ou nacionais.

51
Gestão, compliance e marketing no esporte

[...] § 2o As entidades de prática desportiva que organizarem li-


gas, na forma do caput deste artigo, comunicarão a criação des-
tas às entidades nacionais de administração do desporto das res-
pectivas modalidades. (BRASIL, 2011)

Sendo assim, as mudanças trazidas pela nova legislação brasileira, tor-


na o Clube Esportivo como um dos responsáveis pela prática esportiva, e não
mais o único responsável. Essa alteração que pode parecer um desprestígio
frente a história dos Clubes, abre um lugar único para o “negócio” clubes, já
que não mais serão vistos apenas por desenvolverem práticas esportivas, mas
como uma entidade que prestar serviços gerais, sejam eles culturais, sociais, de
utilidade pública e etc. aos seus associados e não apenas esportivos.

Leis gerais do desporto


Definindo LEI: “É a regra geral de direito, abstrata e permanente, dotada
de sanção, expressa pela vontade de uma autoridade competente, de cunho
obrigatório e de forma escrita”
Também temos que ter em mente o Princípio da obrigatoriedade do conhe-
cimento: O desconhecimento da Lei não exime o Réu de Culpa.
O Desporto está previsto em nossa constituição:

“Constituição
• Seção III
DO DESPORTO

Art. 217. É dever do Estado fomentar práticas desportivas for-


mais e não-formais, como direito de cada um, observados:
I - a autonomia das entidades desportivas dirigentes e associa-
ções, quanto a sua organização e funcionamento;
II - a destinação de recursos públicos para a promoção prioritária
do desporto educacional e, em casos específicos, para a do des-
porto de alto rendimento;
III - o tratamento diferenciado para o desporto profissional e o
não-profissional; ”

Especificamente para o Desporto, temos a Lei 9615 de 24/03/1998 conhecida


como Lei Pelé: Institui normas gerais sobre desporto e dá outras providências.

52
Aspectos legais no esporte

“ CAPÍTULO I
• DISPOSIÇÕES INICIAIS
• Art. 1o O desporto brasileiro abrange práticas formais e não-formais e
obedecer às normas gerais desta Lei, inspirado nos fundamentos consti-
tucionais do Estado Democrático de Direito.
• § 1o A prática desportiva formal é regulada por normas nacionais e inter-
nacionais e pelas regras de prática desportiva de cada modalidade, acei-
tas pelas respectivas entidades nacionais de administração do desporto.
• § 2o A prática desportiva não-formal é caracterizada pela liberdade lú-
dica de seus praticantes”.

Além de conhecer toda a Lei Pelé, devemos conhecer também suas diversas
regulamentações, as quais citamos:
• Regulamentações da Lei 9615 de 24/03/1998 conhecida como Lei Pelé:
Institui normas gerais sobre desporto e dá outras providências.
• Medida Provisória nº 39, de 2002, altera a Lei nº 9.615, de 24 de março
de 1998, que institui normas gerais sobre desporto e dá outras provi-
dências.
• Decreto nº 7.984, de 2013, regulamenta a Lei nº 9.615, de 24 de março de
1998, que institui normas gerais sobre desporto.
• Decreto nº 8.692, de 2016, o controle de dopagem a que se refere a Lei nº
9.615, de 24 de março de 1998.
• Lei nº 12.867, de 2013, regula a profissão de árbitro de futebol.
• Lei nº 12.868, de 2013, inclui o Art. 18-A na Lei nº 9.615, de 24 de março
de 1998, que institui normas gerais sobre desporto.

Outras normas que os gestores devem conhecer


• Lei nº 10.671, de 2003, dispõe sobre o Estatuto de Defesa do Torcedor
• Art. 42 da Lei 9615 de 24/03/1998, Direito de Arena
• Lei nº 10.891, de 2004: Institui a Bolsa-Atleta
• Lei nº 10.264, de 2001: Acrescenta inciso e parágrafos ao art. 56 da Lei
no 9.615 conhecida por Lei Agnelo-Piva, destina recursos das Loterias
para o Esporte.
• Lei nº 11.438, de 2006, dispõe sobre incentivos e benefícios para fomen-
tar as atividades de caráter desportivo
• Leis Estaduais e Municipais de Incentivo Fiscal ao Esporte
• Lei nº 10.406, de 2006, instituiu o Código Civil.

53
Gestão, compliance e marketing no esporte

• Normas para Estatutos de Associações Desportivas - Clubes


• Lei nº 8.078, de 1990, Código de Defesa do Consumidor aplicada a pres-
tação de serviços (academias, clubes, entretenimento)
• Legislação sobre Relações Trabalhistas
• Lei nº 9.696, de 1998, dispõe sobre a regulamentação da Profissão de
Educação Física e cria os respectivos Conselho Federal e Conselhos Re-
gionais de Educação Física.
• Normas e Portarias do Sistema CONFEF/CREFs
• Lei nº 8.069, de 1990, dispõe sobre o Estatuto da Criança e do Adolescen-
te (menor esportista)
• Lei nº 10.741, de 2003, dispões sobre o Estatuto do Idoso
• Lei nº 8.666 de 1993, institui normas para licitações e contratos da Ad-
ministração Pública
• Contratos de Patrocínio
• Regulamentos de Competição
• Resolução CNE nº 29 de 2009 – Código Brasileiro de Justiça Desportiva
- CBJD.

Todas as entidades/instituições devem ter um bom departamento jurídico


ou advogado consultor, no entanto o Gestor Esportivo deve ter conhecimento
das legislações pertinentes, até para colaborar com o departamento jurídico,
fornecendo as informações pertinentes para cada situação enfrentada.
Exemplificando, em caso de ações trabalhistas, cabe ao Gestor fornecer ao
departamento jurídico/advogado da Entidade/Instituição, documentos e pro-
vas para que os mesmos possam preparar de forma consistente as peças jurídi-
cas para defesa, em especial quando relacionada com atletas.

54
Gestão de entidades de
prática do esporte

As entidades de prática desportiva, EPD.’s, serão tratadas neste capítulo


com o seu nome mais conhecido que é o de Clube Esportivo. Esta já é uma
grande diferença que observamos entre a definição legal, apresentada pela Lei
Pelé, e como as pessoas reconhecem estas entidades.
Passaram-se quase duzentos anos da fundação do primeiro Clube
Esportivo no Brasil, e hoje, de certo modo, podemos considerar que essas
bicentenárias entidades, dirigidas por uma administração mista, meio vo-
luntária (Leiga) e meio profissional, ainda se mantêm como o berço do es-
porte brasileiro.
Procurando significar a definição de Clube, na etimologia da palavra, en-
contramos: “Local de reuniões políticas, literárias etc. Local onde os sócios praticam
esportes, dançam, jogam etc. Do inglês: Club” Cunha (1982). Desta forma, podemos
entender que um Clube está sempre ligado a um determinado grupo específico
de pessoas que realizam atividades conjuntamente.
Um Clube pode representar uma pequena sociedade, criada por um grupo
de pessoas que partilham de certos interesses como atividades desportivas, cul-
turais ou recreativas (de lazer), individuais ou conjuntamente. Os membros de
um Clube associam-se ou deixam-no livremente sendo uma de suas intenções
o enriquecimento de sua vida social.
Os Clubes então, propõem-se a reunir, em um mesmo espaço, grupos de
pessoas de mesmo interesse e muitas vezes do mesmo nível sócio econômico, e
visitando o passado vamos conhecer quais foram os motivos pelos quais essas
pessoas se uniram em torno de um objetivo esportivo, cultural ou social e se
transformaram em uma pessoa jurídica.
Sob o ponto de vista do progresso da sua construção física, os Clubes,
em um olhar do presente ao passado, foram criados parte por parte, ou
seja, não foram construídos com todos os seus departamentos, edificações e

55
Gestão, compliance e marketing no esporte

instalações. Não foram planejados de uma pedra fundamental até o seu mo-
delo atual, tudo foi acontecendo aos poucos.
Do ponto de vista de administração de um Clube, no início, os próprios as-
sociados, fundadores ou os criadores da entidade, podiam dar conta e atender
todas as suas necessidades. Assim, o processo de construção do espaço e da
administração era feito de acordo com as possibilidades financeiras e disponi-
bilidade de cada um desses grupos de pessoas.
Com o passar do tempo, os Clubes aumentaram de tamanho e também de
necessidades, fazendo com que pessoas que não pertenciam ao quadro social
precisassem ser contratadas com o objetivo de dar conta de algumas deman-
das internas. Além disso, diversos serviços básicos passaram a ser necessários
como: alimentação, limpeza, segurança, portarias, manutenção e outros servi-
ços mais complexos como, aulas culturais e esportivas, eventos sociais, cultu-
rais, esportivos, e etc. No mesmo momento em que cresciam em termos físicos,
diversificavam suas atividades, proporcionando lazer para toda a família.
Em dois dos mais tradicionais Clubes Esportivos de São Paulo, o Clube
Athletico Paulistano (CAP), fundado em 1900, e o Esporte Clube Pinheiros
(ECP), fundado em 1899, pode-se notar esse processo de mudança em peque-
nos relatos de suas histórias, que foi esse crescimento por células. No CAP:
“Por quinze anos, a partir de 1900, o Paulistano tinha vivido e crescido no
Velho Velódromo. ” Brandão (2000). E no ECP: (na época E.C. Germânia): “A
célula primordial de um patrimônio que não cessou de crescer foi adquirida no
início da década, que assistiu à colocação das primeiras estacas para a saudosa
casa de barcos e dos cochos de natação [...]” Viana (1992).
Supõe-se então, que cada uma das partes de um Clube foi criada pela
vontade de um grupo significativo de pessoas que ou representavam a maio-
ria ou, de alguma forma, influenciaram o gestor principal a decidir sobre a
sua construção.
Em relação a gestão dessas organizações, o poder de decisão e os acor-
dos políticos internos também fizeram parte da história dos clubes desde sua
criação, assim, de alguma forma, podemos entender que a política1 é parte
integrante e importante da Gestão de um clube e deve ser considerada em
qualquer estudo.
Paris Roche (2002) fez uma avaliação voltada especificamente às entidades
esportivas, entre elas os Clubes Esportivos, e segundo o autor, essas entidades
não tem o hábito de planejar, não têm meios, nem tampouco fazem previsões

1
Política é: [...] prática ou profissão de gerir negócios públicos; arte ou ciência de governar; atividade
que abrange disputa de cargos de governo e proselitismo partidário. [...] (BORBA et. al, 2004)

56
Gestão de entidades de prática do esporte

e projetos para sua gestão. “Enquanto os objetivos das entidades esportivas


movem-se no âmbito dos desejos, e em parte do abstrato, os projetos são coisas
tangíveis e concretas, que podem evitar as crises ou sustentar mudanças sóli-
das nas organizações”.
Com uma visão que dá conotação de gestão amadora ao Clube Esportivo,
Pinasa, compara uma empresa com visão de lucros com uma do terceiro setor:

Os Clubes Esportivos têm características técnicas e operacionais diferentes


do terceiro setor para um setor empresarial que complica a sua direção e ges-
tão: a melhoria contínua é dificultada devido à falta de sistemas de controle
adequados (sem indicadores comparáveis que estabeleçam resultados eco-
nômicos como as empresas com fins lucrativos), e também dirigir a partir da
missão, ou seja, os gestores devem garantir o desenvolvimento dos melhores
serviços possíveis com base nos recursos disponíveis e não apenas obter o
máximo benefício. (Pinasa,2004, p. 74).

Pela longevidade deste modelo de organização, poderíamos até presumir


que essa administração voluntária, aliada a uma gestão profissional, além de
facilitar a vida do associado do clube poderia manter todo o patrimônio ad-
quirido remodelando, capacitando e mantendo em perfeitas condições, seus
recursos humanos e negócios denominado de “Clube”. Porém, o modelo vo-
luntário inspira também muitos cuidados, conforme relata Pinasa (2004), sobre
o modelo de gestão encontrado nos Clubes Esportivos, uma vez que há um
compromisso voluntário “não profissional” de seus líderes e permissividade
excessiva do fracasso.
Dada essa dúvida sobre a eficiência ou não e tendo em vista a importância
dessas organizações no contexto do País, estabelecemos como importante que
se faça uma análise dos modelos organizacionais adotados pelas entidades des-
se segmento e como são tomadas as decisões de gestão.
Partindo então desta realidade, analisamos alguns Clubes Esportivos sobre
a relevância da administração voluntária, muitas vezes até amadora (leiga) de
Clubes, realizada pelos seus associados, e essencial para a sua sobrevivência
política, cultural, social e esportiva e seus “GAP’s”, e a Gestão considerada
profissional que presumivelmente se utiliza de processos modernos de gestão
para manter o equilíbrio financeiro destas entidades, levando-se em conta a
área de esportes e lazer.
Para que se possa entender o Cenário dos Clubes Esportivos no Brasil, não
basta discorrer sobre datas e locais, ou mesmo pessoas que se reuniram para,
após a primeira ata, formalizar um Clube.

57
Gestão, compliance e marketing no esporte

Se nos dias atuais ainda sofremos influências da Europa, no início do século


XIX essa influência era uma questão do Estado, o Brasil recebeu a Família Real
Portuguesa (1808), e junto com ela trouxe o que podia do “glamour” das cortes
reais europeias e ampliou ainda mais a importância de se ter no Brasil tudo que
se tinha na Europa.
Uma das ações quase imediatas deste período, foi o aumento no fluxo de
imigrantes europeus. De acordo com a Confederação Brasileira de Clubes – CBC,
o Clube mais antigo do País, ligado à colônia alemã, é a Sociedade Germânia / RJ,
fundada em 20 de agosto de 1821, ainda no período de Brasil colônia e a apenas
13 anos após a chegada da Família Real.
Foi um período marcado pela descoberta da prática esportiva organizada,
neste mesmo período vários acontecimentos relatados por (Möller, 2008), es-
pecificamente sobre a prática esportiva e a formação de Clubes já estavam se
desenrolando na Europa em destaque:1804, foi inaugurada em Viena (Áustria),
a primeira piscina pública a “Diana-Bad”, 1812, é fundando o “Pugilistic Club”
em Londres, o primeiro Clube de Boxe, 1816, em Hamburgo (Alemanha) é fun-
dado o primeiro Clube de Ginástica, O “Hamburger Turnerschaft” e em 1842, foi
inaugurada a primeira piscina coberta da Europa.
Era fato que as famílias burguesas de grandes comerciantes e donos de
terra da então colônia do Brasil, mandavam seus filhos se educarem nas me-
lhores escolas e universidades da Europa. Foi fato também que para se cons-
tituir e melhorar a capital do Brasil (Rio de Janeiro) e as demais grandes cida-
des brasileiras, diversas companhias estrangeiras vieram para o Brasil, e com
elas, engenheiros e demais funcionários graduados e suas famílias. Vieram
ingleses, alemães, belgas, italianos, americanos, e até os próprios brasileiros
repatriados e graduados que voltaram de seus estudos no exterior. Isso é par-
te de nossa história.
A Segunda Revolução Industrial estava deixando o Mundo mais complexo,
e porque não dizer que até mais globalizado, sem que houvesse a tecnologia
para estreitar as distancias.
Em comprovação de todas essas mudanças, Bourdieu (1983 apud MELO
2009) traz um pequeno texto para exemplificar claramente essa origem:

O Esporte é uma prática moderna, ainda que possamos encontrar fenôme-


nos análogos em outros momentos históricos. Suas origens se encontram na
Inglaterra do Século XVIII, é mais claramente sistematizado nas escolas pú-
blicas inglesas no século XIX e rapidamente se espalha por outros países,
entre os quais pioneiramente a França e os Estados Unidos. Sua difusão tem
estreita relação com os desdobramentos da segunda Revolução Industrial,

58
Gestão de entidades de prática do esporte

com a procura de novos mercados e o aumento dos relacionamentos econô-


micos internacionais. No Brasil o campo esportivo começa a se estruturar em
meados do século XIX. Bourdieu (1983 apud MELO 2009, p. 71)

Em “o estudo do esporte e sua construção do espaço social”, Díaz (2008),


traz uma reflexão sobre como a sociedade, que começou a se reestudar com
a primeira revolução industrial, pensou em um dos prováveis subprodutos
disso, regulamentando o espaço desportivo. Essa transformação ocorreu
por meio de uma homogeneização do espaço público que a modernidade
submeteu a normas fixas.
Delimitou-se todo o comercio internacional, traçaram-se novas e retas
fronteiras entre os países e também se delimitou e sistematizou o esporte
como o conhecemos.
Da mesma forma que as cidades foram se modernizando, e isso significava
a construção de ruas, avenidas, casas e prédios com cercas e muros, a economia
também foi sendo mais controlada, até a fazenda fiscal já controlava os rendi-
mentos dos então habitantes das cidades. Neste mesmo espaço, o esporte até
então praticado em locais públicos como praias, praças, rios, campos, etc. teve
de ser levado para espaços fechados e controlados.
No mesmo processo de normalização do esporte, foram sendo criados os
torneios locais, campeonatos regionais, intercâmbios e competições interna-
cionais, houve a necessidade de juízes e sistemas, classificação esportiva de
Clubes, Cidades e Nações diferentes, como resultante deste processo e no fi-
nal do século XIX houve um marco esportivo que foi a Fundação do Comitê
Olímpico Internacional. Para que isso acontecesse muitas outras atividades fo-
ram desenvolvidas em termos esportivos até aquele momento.
O Fenômeno “Esporte” foi retratado por Bourdieu (1978), e um trecho de
suas reflexões nos auxilia a entender esse momento:

Acho que deveríamos nos perguntar primeiro sobre as condições históri-


cas e sociais da possibilidade deste fenômeno social que aceitamos muito
facilmente como algo óbvio, o “esporte moderno”. Isto é sobre as condições
sociais que tornam possível a constituição do sistema de instituições e de
agentes diretamente ou indiretamente ligados à existência de práticas e de
consumos esportivos, desde os agrupamentos “esportivos”, públicos ou pri-
vados, que têm como função assegurar a representação e a defesa dos interes-
ses dos praticantes de um esporte determinado e, ao mesmo tempo, elaborar
e aplicar as normas que regem estas práticas, até os produtores e vendedores
de bens (equipamentos, instrumentos, vestimentas especiais, etc.) e de ser-

59
Gestão, compliance e marketing no esporte

viços necessários à prática do esporte (professores, instrutores, treinadores,


médicos especialistas, jornalistas esportivos, etc.) e produtores e vendedores
de espetáculos esportivos e de bens associados (malhas, fotos dos campeões
ou loterias esportivas, por exemplo). (BOURDIEU,1978, p. 2)

Da mesma forma que a economia e a educação foram normalizadas o es-


porte também foi obrigado a passar pelo mesmo processo.
Segundo Díaz (2008), nas cidades do período da industrialização houve
a divisão dos locais de moradias baseados nas diferentes culturas, classes so-
ciais, etnias e raças como modo mais idôneo de se evitar os conflitos. Os Clubes
Esportivos surgiram dentro deste mesmo referencial, atendendo a uma gleba
de pessoas nestes diferentes bairros metropolitanos.
Não é objetivo deste trabalho criar um julgamento sociológico sobre a vali-
dade ou não destes processos, mas eles podem ser facilmente detectáveis após
mais de cem anos passados. Os Clubes Esportivos, incialmente, foram frequen-
tados por pessoas que residiam próximos as suas instalações, criando assim
Clubes com diferenças de culturas, classes sociais e até de interesses por esta
ou aquela modalidade esportiva.
Em mais uma contribuição, Bourdieu (1978) confirma a diferença de classes:

[...] além da ideologia aristocrática do esporte como atividade desinteressada


e gratuita, perpetuada pelos tópicos rituais do discurso de celebração, e que
contribui para mascarar a verdade de uma parte crescente das práticas espor-
tivas, a prática de esportes como o tênis, a equitação, o iatismo, o golfe, deve
sem dúvida uma parte de seu “interesse”, tanto nos dias de hoje quanto em
sua origem, aos lucros de distinção que ela proporciona (não é por acaso que
a maior parte dos clubes mais seletos, isto é, mais seletivos, são organizados
em torno de atividades esportivas que servem de ocasião ou de pretexto para
encontros eletivos). (BOURDIEU,1978, p. 8)

Na realidade brasileira e principalmente paulistana, com os primeiros


Clubes Esportivos sendo criados por estrangeiros de diversas nacionalidades,
a manutenção da cultura trazida dos seus países acrescenta mais realidade a
nossa história esportiva, facilmente comprovável pela quantidade de Clubes
centenários ligados a colônias italianas, alemãs, portuguesas, inglesas que ain-
da estão presentes no nosso dia-a-dia.
Segundo Santos (2006), trazendo um aspecto como a inserção social, racismo
e identidade regional/nacional que compõem a tríade básica para entendermos

60
Gestão de entidades de prática do esporte

o esporte da então capital do país do início do século XX. Entre todas as mo-
dernidades apresentadas para os Brasileiros em cem anos (1800-1900), ainda
deveríamos lidar com o aspecto da ascensão e diferença social. Éramos uma
sociedade composta de muitos e ricos comerciantes e fazendeiros brasileiros
que também eram os políticos da época, estrangeiros de altas patentes nas in-
dústrias como pessoas de excelente capacidade financeira, e por outro lado,
brasileiros pobres recém-saídos de um Império que conservou a escravidão até
bem próximo ao final do século e, escravos libertos há poucos anos para o final
do século XIX, além de imigrantes de baixa qualificação técnica e ou refugiados
dos conflitos mundiais daquele período.
Os diversos Clubes espalhados pelo Brasil que foram fundados ainda no
século XIX demonstram que Clubes Esportivos eram uma tendência da época,
não importando assim o local de sua instalação, mas a ideia de associação e
grupos de interesses.

Clubes e a crise
Como em qualquer setor da economia, há sempre quem se manifeste a res-
peito de como anda a produção, lucros, contratações e dispensas. No meio am-
biente de Clubes Esportivos não seria diferente. Em alguns periódicos e livros
surgem comentários sobre crise no setor. Para que se entenda o panorama da
gestão nos Clubes, é necessário definir o que se entende pelo “status” de crise,
já que há quem suponha que há crise e também quem defenda que não passa
de uma adaptação aos tempos modernos.
Antes de definir se o cenário atual é considerado em crise ou não, é ne-
cessário que se saiba o que é crise. Um dicionário poderia resolver essa ques-
tão definindo que crise nada mais é do que uma conjuntura perigosa, situação
anormal e grave, ou um momento grave ou decisivo, e até mesmo, usando o
lado político que encontramos nos Clubes, uma situação de um “governo” que
se defronta com sérias dificuldades para se manter no poder, ou seja, pode-se
chegar a um senso comum de que estar em Crise é viver uma situação diferente
da normal, ou até diferente da que se vivia anteriormente. Mas somente essa
definição não satisfaz.
Como reforço, Augustine (2009) define uma crise como “uma mudan-
ça – repentina ou gradual – que resulta em um problema urgente a ser abordado
imediatamente”.
Nos tempos atuais, vivendo uma era de informação onde muitas mudan-
ças são passíveis de acontecer com uma velocidade vertiginosa, em diversos

61
Gestão, compliance e marketing no esporte

segmentos, de alguma forma, as coisas mudam, e no espaço temporal desta


mudança podemos dizer que existe uma crise.
As organizações, de todas as formas de serviços e produção,
(ORGANIZAÇÃO: palavra esta derivada de “organismo”, que significa “corpo
organizado que tem existência autônoma”, “corporação ou instituição públi-
ca”) vêm se perpetuando na sociedade moderna por meio de modelos de mais
de duzentos anos e, considerando as necessidades atuais, o modelo original, de
alguma forma, tem de mudar. Nepomuceno (2013), reforça essa ideia:

[...] Não podemos dizer que nossas organizações atuais estavam


erradas, que não cumpriram o papel, desde que foram criadas,
ao longo dos últimos 200 anos. [...] O modelo de gestão atual, que
rege as organizações, foi concebido a partir de 1800 imaginando
um planeta com 1 bilhão de habitantes. [...] Não há possibilidade
de se pensar na humanidade com o tamanho que temos hoje sem
elas. [...] (NEPOMUCENO,2013, p. 71)

No mundo atual estamos caminhando para sete bilhões de habitantes e com


isso, já se torna difícil pensar em viver sem as organizações, mas Nepomuceno
(2013) ainda nos auxilia no entendimento, elucidando um conjunto de fatores
que colaboram com uma crise organizacional:

a) O pico de um aumento populacional, que nos leva a uma forte pressão


por eficiência.
b) Um processo de decadência organizacional, que as faz voltarem-se para
si mesmas, por falta de instrumentos eficazes de fiscalização de massa.
c) O descontrole das ideias, que torna tudo isso rapidamente eviden-
te, gerando crises de relacionamento com a sociedade, pois o que era
aceito antes não é mais atualmente, pois muda a conjuntura cognitiva.
Nepomuceno (2013, p. 75)

Quando se fala em crise no meio ambiente dos Clubes Esportivos, pode ha-
ver um erro de avaliação. Como qualquer organização, os Clubes fazem parte
das estatísticas de empresas que se fecham com o passar dos anos. Em pesquisa
recente na “Rede Mundial de Computadores” (www), pudemos comprovar a
existência de 204 Clubes Centenários no Brasil2 até junho de 2014.

2
De acordo com o site da Confederação Brasileira de Clubes que centraliza estas informações no
Brasil.

62
Gestão de entidades de prática do esporte

Sobre os demais modelos de organizações centenárias no Brasil os núme-


ros encontrados não passavam de 34 empresas. O site da Revista Exame (As
Empresas Brasileiras..., 2010) cita alguns exemplos de Empresas Brasileiras cen-
tenárias como: Gerdau, Matte Leão, Vinícola Salton, Hering, Alpargatas, Malwee,
Açúcar União, Karsten, Tecidos Cedro & Cachoeira e Refrigerantes Cini.
Em um cenário hipercompetitivo como o dos Clubes pode-se ilustrar com
uma análise do tempo de permanência das empresas no índice Standard &
Poor’s (S&P) das maiores empresas dos Estados Unidos.

[...] Criado em 1920, o índice Standard & Poor’s, ainda em sua


formação original com apenas 90 empresas, apresentava 65 anos
de tempo médio de permanência das organizações que o com-
punham. Já em 1998, a média de permanência no expandido
S&P500 havia caído para 10 anos. Se a história for um guia, nos
próximos 25 anos, somente um terço, das atuais 500 empresas,
fará parte do índice. (CARLOMAGNO; SCHERER, 2013, p. 8)

Possivelmente a visão de que há uma crise no meio ambiente dos Clubes


Esportivos está baseado no diferencial entre criação de novos Clubes e de fe-
chamento de Clubes e, especificamente, o impacto causado na sociedade pau-
lista com o recente fechamento do tradicional Clube de Regatas Tietê.
Pelas posições de Nepomuceno (2013), a crise afeta mais do que Clubes e
sim as organizações como um todo.
Mesmo com a manutenção de tradicionais Clubes em São Paulo e da lon-
gevidade deste ramo de atividade, não se pode deixar de lado alguns estudos
e reportagens que são no mínimo críticos com relação às atividades ainda pra-
ticadas e os resultados delas nos Clubes. Possivelmente, estas críticas podem
estar mais relacionadas aos produtos oferecidos e ao seu envelhecimento do
que propriamente uma crise setorial.
Em um ambiente de mudanças, alguns Clubes podem ter sentido a neces-
sidade de mudar mais rápido do que outros, ou até mesmo ter tido condições
e planejamento para mudar enquanto outros de gestão mais tradicionalista e
sem muita atualização no seu modo de pensar os seus negócios, ainda não con-
seguiram mudar nada em décadas de sua existência.
Assim, pode-se considerar que neste intermédio temporal, ou até de mu-
dança de século, após uma pesquisa, pode-se encontrar Clubes que mudaram
muito pouco da sua realidade desde a fundação, Clubes que mudaram bastan-
te e já se recuperaram de alguma provável crise e Clubes que mudaram negati-
vamente e estão em vertiginosa queda nos seus indicadores.

63
Gestão, compliance e marketing no esporte

O estudo de Galatti (2010) demonstra parte deste problema no que se refere


à chamada “crise” instalada nos Clubes:

[...] Na contemporaneidade o clube esportivo é ainda uma das


principais organizações de fomento ao esporte em diferentes
países, como no Brasil. Entretanto, nas últimas décadas, o es-
porte transformou-se e vem se adaptando ao mundo globali-
zado, à sociedade de consumo e mais individualizada, à velo-
cidade dos meios de comunicação, manifestando-se de formas
múltiplas e atendendo aos diferentes segmentos da sociedade.
Diferentemente, o clube esportivo se divide entre aspectos tradi-
cionais de sua gestão e funcionamento e as exigências atuais de
diversificação e profissionalização, o que caracteriza o momento
atual dessa instituição como de crise, em especial diante do mo-
delo de esporte federado [...] (GALATTI,2010, p. 11)

Configura-se, então, uma necessidade de se reverter esta tendência através


da quebra de paradigmas que envolvem a gestão deste tipo de organização.
Mudanças nas demandas dos consumidores deixam as empresas que não se
atualizam para trás.
Assim, verifica-se que diversos canais de informação tratam do tema, com
posicionamentos que convergem em dois sentidos: o primeiro, confirmando
que os Clubes Esportivos são importantes para o desenvolvimento e a manu-
tenção do esporte no Brasil, e o segundo, apontando que a crise está instalada
neste modelo de instituição, ou pelo menos no modelo de produtos oferecidos
por estas organizações.
Toda crise tem o poder de afetar a reputação de uma organização, seja
ela relacionada a eventos incontroláveis ou naturais ou a mudança de relacio-
namento com o consumidor. Augustine (2009) nos apresenta seis estágios da
Gestão de Crises que de alguma forma podem nos fazer entender que a palavra
crise serve como que para disparar um sistema de controle com mais efetivida-
de por parte das organizações, são eles:

a) Como evitar crises.


b) Como se preparar para lidar com as crises.
c) Como reconhecer uma crise.
d) Como conter uma crise.
e) Como solucionar uma crise.
f) Como aprender com uma crise.

64
Gestão de entidades de prática do esporte

Do estágio número um, provavelmente os Clubes já passaram, ou seja,


o fato de haver na mídia comentários de que há uma crise no modelo ou
mesmo no produto oferecido pelos Clubes Esportivos, e não houve como
evitá-las.
Essa crise pode ter sido fomentada por um mundo globalizado, com exces-
so de oferta de atividades de lazer, seja através de meios eletrônicos ou novas
possibilidades de experimentação e prática; com problemas de deslocamen-
tos das cidades grandes e de distância entre residência e Clubes Esportivos.
No entanto, crises também têm sido atravessadas por outros segmentos, nos
quais as organizações buscam superar.
A sociedade não perdeu seu foco por montar grupos de mesmos interes-
ses, sendo assim, o “associativismo”, que está ligado diretamente aos Clubes,
inclusive os de interesses esportivos ainda está em voga.
Caminhos para a superação de crises têm sido apontados no sentido de
se programar mudanças nas organizações. A visão de Schumpeter (1989 apud
AGUILERA; LAZARINI, 2009) tem como base a consideração de que o ca-
pitalismo é gerado por incessantes mudanças, e o processo de “Destruição
Criativa” é um fator essencial para tal: algo é destruído para dar lugar a um
novo. Esta posição é confirmada por Drucker (2010), ao defender o processo
de “Destruição Criativa” dizendo que o nível de mudança está cada vez maior.
Para o autor, pode-se reagir a ela, adaptar-se a ela ou adotar uma posição proa-
tiva e liderá-la, influenciando assim futuras tendências.
Organizações do segundo setor da economia, que têm um número de em-
presas centenárias bem menor, já tiveram que passar por processos semelhan-
tes. (VASCONCELLOS et al., 2008), nos introduz ao tema:

As empresas brasileiras vêm desenvolvendo esforços crescentes


para vencer desafios da competitividade num contexto de mer-
cado globalizado, o que vem exigindo mudança completa nos
métodos de gerenciamento. Lidar com diversas culturas, cená-
rios competitivos de diferentes perfis, adaptar-se às normas e
aos regulamentos de cada país e, ao mesmo tempo, gerenciar
resultados globais e locais têm sido cada vez mais uma tarefa
difícil. [...] (VASCONCELLOS et al., 2008, p. vii)

O exemplo do Clube de Regatas Tietê de São Paulo que comemorou


seus 100 anos, e que nos tempos dourados revelou Maria Esther Bueno para
o Tênis brasileiro, tinha uma dívida que superava em 35 vezes a sua receita
anual segundo Madia (2010). Fechado como espaço privado e municipalizado,

65
Gestão, compliance e marketing no esporte

remodelado, atualmente passou a se chamar Centro Esportivo e de Lazer Tietê,


administrado pela Prefeitura Municipal de São Paulo.
Para reforçar a importância dos Clubes no mercado, Cruz Júnior, Carvalho
e Laurindo, citam que:

Usualmente, os Clubes não são associados a grandes prestado-


res de serviços. No entanto, são organizações representativas na
sociedade, pois empregam um grande contingente de pessoas
trabalhando em jornadas diárias extensas, incluindo domingos
e feriados, e em quase todos os dias do ano.[...] (CRUZ JÚNIOR;
CARVALHO E LAURINDO, 2005, p.429)

Sobre a concorrência, Barros (2012) complementa a idéia:


Desta forma, em termos da concorrência no mercado, Clubes Esportivos
encontram na sociedade moderna como concorrentes principalmente:

a) Shoppings Centers com seus estacionamentos, segurança, praças de ali-


mentação, cinemas e outras formas de lazer;
b) Esportes de aventura que têm sua prática ligada à natureza e que não
combinam com ginásios esportivos fechados e suas arquibancadas;
c) Jogos eletrônicos que têm o conforto do lar para os seus praticantes;
d) Condomínios fechados que são vendidos com grandes áreas de lazer e
que poupam o morador de entrar no trânsito cada dia mais destrutivo a
saúde humana das grandes cidades;
e) Academias a cada dia mais completas, em locais mais acessíveis e com
horários direcionados a atender as grandes demandas; entre outras.
(BARROS, 2012).

Pode-se dizer então que o momento atual é de crise ou se assemelha a ela,


ou melhor que isso, um momento de mudanças profundas que evidenciam a
necessidade de uma melhor gestão para minimizar ou superar um possível
status de crise para um status de normalidade e rotina.

Tipologia
De acordo com o conceito de Breuer et al. (2015), nos países da União
Europeia o tamanho de um Clube é um fator relevante para a sua compreen-
são. O tamanho médio dos clubes desportivos difere entre os países. Em geral

66
Gestão de entidades de prática do esporte

os clubes maiores tendem a organizar esporte competitivos e recreativos, con-


siderando que os clubes pequenos geralmente se concentram nos esportes re-
creativos. Os Clubes médios tendem a ser multiesportivos e têm mais membros
do que os clubes dedicados a apenas um esporte.
Já no Brasil, os Clubes Esportivos se apresentam de forma diferenciada, muitos
adaptados as suas realidades locais, campo, mar, cidade, etc. Há também diferen-
tes tamanhos de Clubes, uns maiores em área total, outros em áreas construídas,
ou podemos também dizer que há diferenças em área útil, para utilização dos di-
versos grupos de associados, sejam quadras ou equipamentos esportivos, sejam
teatros e cinemas, sejam bares e restaurantes. Por último há diferença entre o nú-
mero dos seus associados, assim o clube poderá ter extensa área e poucos asso-
ciados ou ser um clube em área metropolitana e limitada e ter muitos associados.
Foram encontradas apenas três classificações de Clubes, sendo duas delas
dedicadas a divisão dos Clubes pela sua utilização e apenas uma delas dedica-
da a separar os Clubes pela quantidade de associados dando-lhes tamanhos de
pequenos, médios e grandes.
Pela classificação elaborada por Libardi (2004), os Clubes são divididos em:

a) Clubes Socioculturais e Esportivos;


b) Clubes de Campo;
c) Clubes Temáticos;
d) Clubes de Futebol (Profissionais/Amadores)
e) Associações Desportivas Classistas

Essa classificação de Libardi foi baseada na oferta de serviços de cada um


dos tipos apresentados, no período de maior utilização e nos dias da semana
mais utilizados. O autor é brasileiro e desta forma esta classificação está basea-
da em Clubes encontrados no Brasil.
Já em outra classificação apresentada por Cueva (2011), autor mexicano ra-
dicado nos Estados Unidos, os Clubes são divididos na seguinte tipologia:

a) Country Clubes (Clubes de Campo)


b) Clubes Citadinos (Metropolitanos)
c) Clubes de Golf
d) Clubes Desportivos

Estas divisões também foram baseadas nos serviços oferecidos pelos diver-
sos Clubes, mas Cueva ainda os classificou pelos seus tamanhos, dando-lhes
modelos de estruturas organizacionais diferenciadas:

67
Gestão, compliance e marketing no esporte

a) Clubes Desportivos grandes


b) Clubes Desportivos regulares
c) Clubes Sociais

Felizmente Cueva justifica que não existem dois Clubes iguais no mundo
já que eles são formados por pessoas diferentes que procuram fazer sempre o
melhor para que o local de sua instalação tenha tudo que o grupo possa fazer
de melhor. Assim, justifica que os seus gestores além de ter foco nas melhores
instalações, tem que estar presos à sua história, missão e visão.
Em outra classificação encontrada, Battaglia (2003) em seu trabalho sobre a
Administração de Clubes, coloca como referência uma divisão por tamanhos,
baseada no número de associados:

a) Clubes Pequenos: até 5.000 associados


b) Clubes Médios: de 5.000 associados até 15.000 associados
c) Clubes Grandes: acima de 15.000 associados

Uma classificação justificada como meramente quantitativa, com o cuidado


de explicar que o tamanho e número de associados não qualifica o Clube como
bom ou ruim, apenas pequeno ou grande.
“Os efeitos de tamanho em Clubes desportivos ainda não foram analisados
de forma sistemática”. Wicker et al. (2014). A escolha de Clubes de Tamanhos
diferentes para a análise é justificável por ser critério de estudo feito por
Wicker et al. (2014). Pesquisas anteriores mostraram que o tamanho teve um
impacto sobre o funcionamento dos Clubes desportivos Koski (1995); Stamm e
Lamprecht (1998); Wicker e Breuer (2010; 2013a).
Essas são as classificações encontradas, e todas fazem parte da visão do
momento da publicação de um determinado trabalho, ou seja, não foram apre-
sentadas como uma tipologia oficial de Clubes, mas como uma separação entre
tipos de clubes para justificar os seus trabalhos em gestão do esporte.
A estas classificações apresentadas poderiam ser acrescentados os Clubes
Náuticos ou Iate Clubes, os Clubes Militares, os Clubes Hípicos, os Jockey
Clubes e os Clubes e Associações de profissionais específicos como Clubes dos
Magistrados, Associação dos Funcionários Públicos, etc.
Quanto ao tamanho, uma classificação somente pelo número de associa-
dos do Clube pode ser entendida como uma forma de separar em Clubes
populosos e Clubes mais seletos, mesmo assim, essa classificação deverá con-
siderar a área do Clube já que ele pode ter muitos associados e uma grande
área que aos olhos de quem frequenta vai estar proporcional, nunca vazio

68
Gestão de entidades de prática do esporte

e nunca lotado demais, ou ter um número menor de associados e ter uma


pequena área dando sempre a impressão de estar cheio ou populoso demais.
Um fator que deve ser considerado também com muita relevância, é a
importância que um determinado Clube Esportivo tem no bairro, onde está
instalado, e se há outros Clubes próximos que se possam fazer comparações.
Em uma cidade como São Paulo, com mais de 8 milhões de habitantes, um
Clube localizado na zona norte pode ser considerado grande em importân-
cia para aquela região, enquanto que um Clube com a mesma área pode ser
considerado médio na zona sul onde há maior concentração de Clubes, e,
por conseguinte ficaria mais fácil comparar tamanhos, mas não a importância
sobre a comunidade.
Assim, a tipologia dos clubes pode ser entendida como uma exposição
dos diversos tipos encontrados naquele determinado ambiente ou realidade,
e quanto ao tamanho caberia a formulação de uma expressão matemática que
pudesse compreender duas ou mais variáveis como quantidade de associa-
dos, área total, área construída ou útil e até um diferencial se for de campo ou
metropolitano, haja visto que grandes espaços inseridos em uma metrópole
criam uma sensação diferente ao olhos do seu frequentador que não necessa-
riamente seria entendido se a classificação do Clube fosse colocada a baixo de
um clube de campo com área diversas vezes maior, mas que não se faz uso
para atividades associativas.
Assim, oferecemos uma nova tipologia de Clubes Esportivos no Brasil,
para que em estudos futuros esta classificação possa ser aperfeiçoada cada dia
mais e contribuir com os estudos da Gestão do Esporte, e aproveitando a clas-
sificação proposta pelos autores citados:

1. Clubes Metropolitanos;
• Culturais
• Esportivos Grandes, (acima de 3.001 associados)
• Esportivos Médios, (de 1.001 a 3.000 associados)
• Esportivos Pequenos, (até 1.000 associados)
• Sociais

2. Clubes de Campo ou de inspiração campesina;


• Clubes de Golf
• Clubes Hípicos,
• Country Clubes,

69
Gestão, compliance e marketing no esporte

3. Clubes Temáticos;
• Clubes Náuticos ou Iate Clubes,
• Clubes Militares,
• Jockey Clubes

4. Clubes do Desporto Profissional;


• Clubes de Futebol

5. Clubes de origem Classista;


• Associações Desportivas Classistas
• (fundados pelas empresas com fins de recrear seus funcionários),
• Clubes e Associações de profissionais
• (magistrados, funcionários públicos, etc.)

Com um mundo cada vez mais globalizado, ao acompanharmos os estudos


realizados em outros países do mundo sobre Clubes Esportivos, podemos veri-
ficar que alguns “questionamentos comuns” aparecem constantemente como:

a. Formas diversificadas de arrecadação;


b. Crise no setor de Clubes e o que isso impacta em uma reação no setor;
c. Financiamentos do Governo para promover maior frequência ao Clube
em benefício da saúde;
d. Melhora na Gestão dos Clubes, seja ela Voluntária ou Profissional.

Em um recente estudo que aborda a Missão Organizacional e a Diversificação


de Receita entre clubes esportivos sem fins lucrativos, publicado no “Journal
of Financial Studies” do “Department of Sport Economics and Sport Management”
da “German Sport University Cologne” produzidos por Wicker, Feiler, Breuer
(2013), os autores tocam em um assunto difícil para Organizações sem fins lu-
crativos que é seu sistema de receita.
Este estudo realizado em Clubes da Alemanha analisa a forma como dife-
rentes tipos de missões organizacionais afetam o nível de receita e sua diversi-
ficação nas organizações. Com base na teoria da contingência, presume-se que
diferentes missões estão associadas a diferentes fontes de financiamento. Estas
missões podem ser complementares ou conflitantes, a atenção especial deve ser
dada à combinação de missões.
O setor do desporto foi escolhido para a pesquisa como um cenário empí-
rico porque associações desportivas sem fins lucrativos podem ter várias mis-
sões, enquanto o seu objetivo global é promover o esporte.

70
Gestão de entidades de prática do esporte

Os resultados mostram que a diversificação das receitas é determinada sig-


nificativamente pela missão organizacional. Historicamente, as declarações de
missão típicas como o fomento do desporto de elite (rendimento), tradição,
convívio, programas não-esportivos, esporte e juventude tiveram um efeito
positivo sobre a diversificação de receitas, enquanto os clubes com uma orien-
tação comercial e um foco em lazer e desporto voltado para a saúde, tiveram
receitas mais concentradas.
Os resultados têm implicações para a gestão do clube no sentido de que al-
gumas missões estão associadas com maior risco financeiro e que a combinação
de missões deve ser escolhida com cuidado.
Os valores médios de diversificação das receitas deste estudo e de pesqui-
sas anteriores indicam que as organizações desportivas sem fins lucrativos na
Alemanha têm um nível médio de diversificação de receitas.
Tais estudos como estes poderão influenciar na Gestão de Clubes Esportivos
no Brasil, no sentido de fazer com que o pensamento da área financeira in-
fluencie as áreas operacionais a procurar uma diversificação de receitas ao in-
vés dos canais já conhecidos como: receitas advindas do Governo via “Leis de
Incentivo” e etc., patrocínios esportivos cada vez mais raros e receitas próprias
do Clube como as mensalidades dos associados.
Pereira, Faccone (2008), abordaram em outro estudo a “Análise das alterna-
tivas de Gestão nos Clubes Desportivos e Sociais”. A criação de Associações atende
à necessidade de reunir-se em torno de atividades recreativas, culturais e es-
portivas que demonstram a sua importância por meio da continuidade destas
práticas mais típicas de cada povo.
Estas Associações (Clubes), que são a espinha dorsal de prática dos espor-
tes tradicionais, e que dão sentido à sua face institucional, enfrentam proble-
mas crescentes, tais como:

a. A necessidade de levantar fundos, uma vez que as exigências são maio-


res a cada dia.
b. A profissionalização crescente.
c. A necessidade de um maior controle da organização, causado conflitos
entre profissionais e voluntários (leigos ou amadores).
d. A necessidade de novos parceiros.

Por esta razão, acreditamos que essas organizações exigem que as pessoas
tenham formação profissional, para voltar a ser o mesmo que eram há vários
anos atrás, quando o ambiente era diferente e foram capazes de concentrar
grande parte da população através de atividades esportivas, sociais e culturais.

71
Gestão, compliance e marketing no esporte

Isto requer que o líder do clube seja um bom líder, capaz de transmitir
claramente as demandas dos clientes e motivar sua equipe para alcançá-los.
Eles devem trabalhar como uma equipe de alto desempenho, compromisso e
não gerar obrigações sobre as pessoas através de conversas. Deve aprender a se
comunicar com clareza, ser capaz de reconhecer falhas em público e de corrigir
em particular; deve dizer às pessoas o que devem fazer e não o que são ou dei-
xam de ser; e ainda comandar em tempo hábil.
Organizações que operam neste contexto mostra que vivem em um cons-
tante processo de ajuste (devido, principalmente, à profissionalização do espor-
te e sua comercialização), o que leva à existência de uma variedade de formas
estruturais, de caráter dinâmico, enquanto continuamente devem se ajustar ao
ambiente em mudança e ainda termina com a descrição estrutural das princi-
pais características das organizações esportivas dedicadas à promoção e desen-
volvimento do desporto.
Clubes Esportivos então são classificados como sendo centros provedores
de atividades esportivas, entre outros agentes como Centros Comunitários,
Universidades e Escolas. Consideram que o fim superior é de promover e de-
senvolver o esporte, com a missão de satisfazer os desejos de uma comuni-
dade por realizar atividades físicas e socializar por meio das práticas destas
atividades.
O objetivo principal destas entidades é de prover as atividades esportivas
tanto no nível recreativo como competitivo assim como para indivíduos ou
equipes, visando participar de competições oficiais, para conseguir êxitos es-
portivos e integração social. Suas atividades principais devem ser de prover as
atividades desportivas.
A importância da qualidade da liderança nos Clubes Esportivos é agra-
vada pelo fato de que eles são organizações complexas, que combinam três
elementos: uma administração, uma associação voluntária de indivíduos e re-
lações pessoais informais. Para isto é preciso acrescentar duas linhas paralelas
de autoridade: a) do conselho de administração ao pessoal operacional, b) dos
profissionais e dos voluntários.

72
Gestão de entidades de prática do esporte

Desafios que devem enfrentar os Gestores


das organizações do 3º Setor

Desafios que devem enfrentar os Gestores das organizações do 3º Setor

Desafios que devem enfrentar


Conflitos com o Conselho de
os Gestores das organizações do Gerir e motivar o pessoal
Administração
3º Setor
Problemas com os Clientes Construção de um apoio externo
Integração de pedidos
/ Associados e com grupos e difusão do conhecimento da
divergentes
externos própria organização
Melhoras nas “prestações de
Recursos limitados e incertos Pressão temporal
contas” da própria instituição
Falta de um ambiente de trabalho Falta de Conhecimento e
Presença de voluntários
estimulante e de apoio experiência gerencial

É perceptível a diferença entre as crenças dos gestores desportivos atuais


com as noções teóricas sobre gestão esportiva, parece ser um método adequado
dedicar mais recursos à formação e mudança de mentalidade dos dirigentes
desportivos.
Está claro que não se questiona se o dirigente é voluntário / amador ou
profissional, mas sim, a sua formação e capacitação para realizar esta gestão.
Ao classificarmos um gestor como voluntário, necessariamente não quer
dizer que ele não tenha conhecimentos avançados de gestão. Ele apenas não
está recebendo recursos em troca da aplicação dos seus conhecimentos.
Acompanhando os estudos em vários países, fica claro de que muitos pro-
blemas são comuns como por exemplo voluntários exercendo cargos de gestão,
problemas com arrecadação, e a necessidade de formalização da administração
quanto maior for o número de associados. Uma característica comum entre os
diversos estudos é que os Clubes mantem a longevidade, diferentemente das
empresas com fins lucrativos.
A Gestão do Esporte, ao contrário dos Clubes Esportivos se apresenta rela-
tivamente recente comparativamente a criação destas organizações, Stier (1999
apud CHELLADURAI, 2009) traz um pouco do histórico da Gestão do Esporte:

Cerca de 40 anos atrás, dois movimentos significativos vieram fomentar o


surgimento de gestão esportiva. Em primeiro lugar, James G. Mason da Uni-
versidade de Ohio começou um programa de treinamento para os gestores
de esportes profissionais. Embora o programa tenha começado em 1966, o
conceito foi originalmente sido proposto para o Dr. Mason em 1957 por Wal-

73
Gestão, compliance e marketing no esporte

ter O’Malley, presidente do Brooklyn Dodgers, uma franquia de esporte pro-


fissional. (STIER, 1999 apud CHELLADURAI, 2009, p. 4)

Quanto ao desenvolvimento da gestão das organizações esportivas, segun-


do Pires e Lopes, ao sistematizar os aspectos mais significativos da Gestão do
Esporte, pode-se desenhar uma nova área de conhecimento. São seis as ideias
sugeridas pelos autores:

a) O estado de crise do esporte moderno que determina a necessidade de


existirem novas mentalidades no que diz respeito ao seu desenvolvi-
mento.
b) A complexidade das práticas esportivas que obriga a uma sistematiza-
ção das teorias da gestão contextualizadas ao mundo do Esporte.
c) O surgimento de várias organizações relacionadas das mais diversas
maneiras, com a Gestão do Esporte, o que permite a institucionalização
não só de uma área do conhecimento como, também, de intervenção
profissional.
d) A existência de investigação científica na área, para o desenvolvimento
da Gestão do Esporte.
e) As oportunidades profissionais que estão surgindo em um mundo em
que os empregos estão escassos demonstram que estamos na presença
de uma dinâmica de afirmação no quadro das oportunidades de empre-
go para as novas gerações.
f) A formação inicial de nível superior no âmbito da Educação Física e da
Gestão do Esporte parece-nos ser uma realidade que vai garantir o nível
do sistema e a existência duma forte pressão provocada pelas novas ge-
rações acabadas de sair das universidades. [...] (PIRES E LOPES, 2001.)

Em nossa realidade, é importante ressaltar que o Esporte não é somente


praticado em Clubes Esportivos, mas eles são a base da cadeia esportiva na-
cional. Após a promulgação da Lei nº. 8.672 (Lei Zico) em 1993 BRASIL (1993),
passaram a ser criados Clubes Empresa com a possibilidade de se auferir lucros
com o Esporte, e estes deveriam contar com uma estrutura profissional em sua
administração.
Além destas organizações de prática esportiva, as organizações do sistema
“S”, formado por SESC, SESI e SEST (entre outras empresas do sistema “S”),
as Prefeituras Municipais, às ONG’s com diversos programas e projetos espor-
tivos oferecidos à população, além dos Clubes Municipais, complementam a
base esportiva nacional.

74
Gestão de entidades de prática do esporte

A gestão de Clubes Esportivos, por questões estatutárias, se configura da


existência de um Presidente, eleito pelos associados ou por meio do Conselho
Deliberativo. Este Presidente eleito passa a ser o responsável e ter poderes po-
líticos para administrar o patrimônio dos demais associados.
No entanto, essa legitimidade não assegura a ele conhecimentos técnicos
para administrar, gerir e manter a organização que preside. A gestão de um
Clube sem profissionalismo pode se tornar uma tarefa árdua, já que junta-
mente com esse Presidente são nomeados diversos Diretores para auxiliarem
neste processo, muitos deles com a oportunidade ou voluntarismo de contri-
buírem na sua própria área, como um associado advogado na parte jurídica,
um associado economista para o planejamento, um associado Engenheiro
para obras e patrimônio Azevêdo e Spessoto (2009); Melo Neto (1998).
Na prática, a área esportiva de um clube geralmente não é dirigida dire-
tamente por um profissional de Gestão do Esporte. Diretores esportivos, em
grande parte dos casos, são associados, com formação em outras áreas, e logo,
tomam decisões que não levam em consideração as possíveis e reais necessida-
des do esporte, simplesmente porque não foram capacitados para isto Azevêdo
e Spessoto (2009).
Uma boa definição do status destes associados participantes da direção de
um Clube foi dada por Cruz Júnior, Carvalho e Laurindo (2005), “Enquanto os
gerentes são funcionários não associados que possuem a visão de fornecedor,
os diretores são associados não remunerados para a função, que, além de serem
consumidores, também representam os interesses dos demais associados na
Gestão do Clube. ”
Em 2002, José Maurício Capinussú publicava nas suas conclusões: [...] “A
era romântica do dirigente amador atinge seus últimos estertores, uma vez que
a ação do administrador desportivo se torna cada dia mais ampla e complexa,
exigindo sua permanente participação na vida da instituição”. [...]
A necessidade da presença de um Gestor profissional para atender a essa
demanda de mercado de forma empreendedora torna-se mais forte. Alguém
que fique as horas do dia para cumprir os objetivos e metas levantados pela
Diretoria Executiva segundo Libardi (2010).
As fronteiras da gestão de Clubes (Figura 4) foi adaptada por Barros (2012)
da descrita por Mintzberg (2010). O gestor/gerente/coordenador de Esportes
tem que se relacionar muito bem com todas as fronteiras, lembrando sempre
que para ser funcional, deve atuar como elo entre a fronteira política e a fron-
teira operacional.

75
Gestão, compliance e marketing no esporte

Fronteiras da Gestão de Clubes adaptada de Mintzberg

O objetivo principal da pesquisa realizada era de identificar, descrever


e comparar aspectos do processo de gestão da área de esportes dos Clubes
Esportivos e analisá-los à luz de teorias e modelos administrativos, especifica-
mente quatro ações estavam no foco, a caracterização dos Clubes, a descrição
dos seus organogramas, a tomada de decisão e as mudanças organizacionais e
os impactos na gestão da área de esportes.
O material coletado durante as entrevistas e documental destes seis Clubes
indicam que:

a) O setor denominado de Clubes Esportivos, não coaduna apenas com


essa nomenclatura, já que três características foram encontradas para
os Clubes e podem haver mais do que isso. Os Clubes podem ser Sócio
recreativos, Esportivos e Sociais e aí sim Esportivos.
b) O Planejamento Estratégico, que está em vigor no mundo corporativo
fazendo com que as Organizações pensem nos seus anos futuros já que
se trata de um planejamento plurianual, não chegou aos Clubes que ain-
da se organizam para planejar o seu ano em cima do orçamento anual.

76
Gestão de entidades de prática do esporte

c) Os organogramas que representam a hierarquia e os processos de ges-


tão, ainda são funcionais, departamentalizados e mantém uma estrutu-
ra de “máquina burocrática”, quando existem.
d) As tomadas de decisão são baseadas nas possibilidades orçamentá-
rias, de acordo com os Gestores ouvidos, e a qualidade da decisão não
mentem um rito encontrado nas teorias da administração. Muito disso
pode ser por conta da quantidade de decisões que devem ser tomadas
a cada encontro do Gestor Voluntário com o Gestor Profissional, já que
eles não estão juntos em todos os períodos de trabalho, característica
única dos Clubes.
e) Os Clubes estão em constante mudança e cinco deles apresentaram mu-
danças que causaram impactos administrativos nos últimos anos. Mes-
mo sendo empresas que tendem a serem centenárias, como alguns deles
já o são, não há um dia igual ao outro.

Foi evidenciada a Fronteira Política das fronteiras da Gestão de Mintzeberg


adaptado por Barros (2012), já que o vértice estratégico deste modelo de orga-
nização é composto exclusivamente de voluntários, e a partir da linha média
todos são colaboradores contratados pela organização.
Todas essas situações e indicadores apresentados levam para longe o qua-
dro de crise, ao menos para os Clubes participantes da pesquisa. Como em
todo meio ambiente de organizações, algumas posições são colocadas median-
te impressões advindas deste ou daquele resultado pontual.

77
Gestão dos equipamentos esportivos,
infraestrutura e tecnologia

A Gestão de Equipamentos Esportivos é uma das áreas de atuação dos


Gestores Esportivos atuais, sendo esta uma tarefa complexa para os gestores,
uma vez que eles terão uma série de funções a desenvolver.
Tais funções exigirão a coordenação de recursos humanos, bem como pla-
nejar desde a concepção à construção da instalação, além de assegurar os recur-
sos necessários para seu funcionamento e ter de empreender soluções rápidas
para os desafios que surgem cada vez mais no seio da sociedade.
Equipamentos Esportivos são locais, espaços, instalações, ginásios, arenas,
sendo um dos objetivos a prática de atividades físicas e esportivas.
A função de um equipamento desportivo é oferecer sistematicamente uma
opção de espaço para a prática desportiva em um local especificado.

Histórico
Primeira Arena-Multiuso
O Coliseu de Roma, construído nas primeiras décadas da Era Cristã, foi
planejado e construído utilizando conceitos próximos aos atuais.

• Com capacidade para 50.000 pessoas sentadas,


• Grande quantidade de acessos para o público,
• Inclinação das arquibancadas que permitiam boa visão dos espetáculos,

Planejada e equipada de forma a permitir uma grande diversidade de


atrações, com elevadores de palco, rampas de acesso, e amplitude de aces-
sos internos capazes de colocar em cena grandes equipamentos cênicos
(barcos, bigas, etc).

79
Gestão, compliance e marketing no esporte

A Arena-Multiuso Coliseu não possuía:

• iluminação capaz de permitir eventos noturnos,


• banheiros para o público,
• facilidades como restaurantes ou pontos de venda de comida e bebida.

Após o fechamento do Coliseu, o esfacelamento de Roma e o cancelamento


das competições atléticas e festivais de lutas, o homem afundou em séculos de
trevas no que concerne às atividades esportivas. Ressurgimento do Esporte no
século XIX.
Com a revolução industrial e os avanços tecnológicos, uma nova sociedade
começou a se formar. As práticas esportivas ressurgiram através de velhas prá-
ticas como a esgrima, os esportes equestres, o tiro, bem como pela criação de
novos esportes que em poucas décadas tornaram-se extremamente populares.
Na Europa, o rúgbi, o críquete, e o futebol, e nos EUA o beisebol, conquistam
cada vez mais popularidade. Novos públicos são formados exigindo estádios
compatíveis com o aumento da audiência.
A retomada do ideal olímpico e das Olimpíadas modernas, foi o impulso
que restava para que os esportes, como nos tempos da Grécia Antiga, readqui-
rissem a importância dentro da sociedade moderna.
A segunda década do século XX representou ao longo de seus anos um salto
espetacular na evolução das arenas esportivas. Tanto na Europa como na América,
várias grandes arenas foram construídas, algumas delas tornaram-se verdadei-
ros ícones modernos como o velho Wembley, o San Siro ou o Yankee Stadium. O
Estádio Olímpico de Berlim merece destaque, antes da segunda guerra mundial
(1929). Somente na década de 1950, a construção de grandes instalações esportivas
foi retomada. E para isso contribuíram principalmente, os grandes eventos, como
Olimpíadas e Campeonatos Mundiais de Futebol, além de eventos continentais
como Campeonatos Europeus, Jogos Asiáticos e Pan-Americanos.
A partir da década de 1960, inicia-se também um verdadeiro “boom” na cons-
trução de grandes arenas “indoor”, trazendo embutidos conceitos que iriam in-
fluenciar decisivamente o planejamento e a construção das instalações esportivas
do futuro. Hoje, o conceito principal e que norteia os projetos contemporâneos é
o da multifuncionalidade. Tomando-se como exemplo uma das arenas mais céle-
bres construídas nos anos de 1960, o Madison Square Garden, verificamos que esse
equipamento é ainda hoje, o de maior rotatividade de eventos em todo o mundo.
Nos anos de 1970 e 1980 do século XX, várias grandes arenas foram cons-
truídas, notadamente nos Estados Unidos. Algumas delas trouxeram avanços
tecnológicos importantes que causariam grande impacto nas arenas do futuro.

80
Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia

O mais relevante foram os tetos retráteis. A introdução desses mecanismos per-


mitiu que grandes estádios de grama natural, de futebol e rúgbi, passassem a
receber outros tipos de eventos em seu interior.

Conceitos
Equipamento Esportivo é “...o espaço edificado ou conjunto de espaços resul-
tantes de construção fixa e permanente, organizados para a prática de ativi-
dades desportivas, que incluem as áreas de prática e as áreas anexas para os
serviços de apoio e instalações complementares.” (DIÁRIO DA REPÚBLICA
ELETRÔNICO, 2009).

No entanto tendências modernas recomendam a construção de


Equipamentos Multiuso, que são edificados para múltiplos usos, conforme a
necessidade temporal.

Gestão de instalações esportivas é entendida por um conjunto de procedi-


mentos que possuem como objetivo a otimização social, esportiva ou eco-
nômica das instalações esportivas, levando-se em consideração os objetivos
diferentes para cada tipo de modelo de gestão nos setores público ou privado
(CONSTANTINO, 1999).

Planejamento de equipamentos esportivos


O Planejamento é fundamental para sucesso e sustentabilidade dos
Equipamentos Esportivos. O Planejamento do Projeto deve incluir o Gestor
Esportivo e também:

• Acessibilidade e Inclusão
• Planejamento para Segurança e Administração de Risco
• Manutenção de Instalações
• Tipo de Instalações: Aquáticas, Ginásios, Estádios ou Arenas.
• Complementos Técnicos das Instalações
• Vestiários
• Arquibancadas
• Iluminação
• Acústica

81
Gestão, compliance e marketing no esporte

Formas de gestão de equipamentos esportivos


Segundo Pinto & Sarmento, (2009), discussões acerca da maneira ideal de
gerir uma instalação esportiva resultou em três modelos de gestão:

• Gestão pública ou direta: realizada por própria entidade, organização


ou associação local cujo capital pertença integralmente à entidade local;
• Gestão indireta: a gestão é realizada por uma organização pública de
natureza privada, como clubes, associações ou empresas.
• Gestão privada: forma em que a lógica dominante se restringe ao lucro,
às regras do mercado livre e acesso condicionado a determinados seto-
res sociais e econômicos.

Gerir estes espaços exige do gestor a tomada de decisões com base em conhe-
cimentos de áreas diversas, como política, conhecimento esportivo, gestão, manu-
tenção dos equipamentos, logística, economia, dentre muitos outros (Cunha, 2007).

Classificação dos equipamentos esportivos


São diversas as classificações dos equipamentos esportivos no mundo, va-
riando conforme a legislação de cada pais. No Brasil utilizamos a classificação
realizada pelo IBGE, que apresentamos abaixo:

Classificação de Equipamentos no Brasil

Instalação Descrição

Campo de Instalação esportiva construída em piso de terra ou saibro, cercado por madeiramento branco e
Bocha apresentando linhas demarcatórias pretas.

Instalação esportiva destinada essencialmente à prática de futebol, configurada pela existência de área de
Campo de jogo, gramada ou não, com dimensões oficiais ou não, existência ou não de arquibancada e de instalações
Futebol adequadas destinadas a serviços e apoio à prática do esporte (banheiros, vestiários, ambulatórios,
depósitos, áreas administrativas, restaurantes/lanchonetes, e demais áreas de serviço e apoio).

Campo de Instalação esportiva composta por campo de terra batida com linhas limite e marcas de cimento que
Malha arrematam a área de terra batida, sobre a qual se espalha uma fina camada de areia.

82
Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia

Equipamento composto por um conjunto de instalações esportivas destinadas à prática de


modalidades esportivas aquáticas (natação, saltos ornamentais, nado sincronizado, polo aquático etc.)
Complexo e de outras áreas abertas, livres ou construídas, constituindo um espaço contínuo ou descontínuo,
Aquático neste último caso desde que adjacente a outra instalação esportiva. Integram, ainda, o espaço do
complexo aquático as instalações destinadas a serviços e apoio à prática do esporte (ambulatórios,
depósitos, áreas administrativas, refeitórios, alojamentos, restaurantes/lanchonetes, auditórios etc.).

Equipamento esportivo composto por pelo menos duas instalações e/ou equipamentos
esportivos diferenciados, em que se praticam modalidades esportivas heterogêneas, bem
como por outras áreas abertas, livres ou construídas, constituindo um espaço contínuo ou
Complexo
descontínuo, neste último caso desde que adjacente a outra instalação esportiva. Integram,
Esportivo ainda, o espaço do complexo esportivo as instalações destinadas a serviços e apoio à prática do
esporte (ambulatórios, depósitos, áreas administrativas, refeitórios, alojamentos, restaurantes/
lanchonetes, auditórios etc.).

Equipamento esportivo destinado essencialmente à prática do futebol, configurado pela existência


concomitante de: área de jogo gramada e com dimensões oficiais; arquibancada que oferece
Estádio de
condições de assistência ao público; e instalações adequadas destinadas a serviços e apoio à prática
Futebol do esporte (banheiros, vestiários, ambulatórios, depósitos, áreas administrativas, restaurantes/
lanchonetes, e demais áreas de serviço e apoio).

Equipamento esportivo coberto e fechado lateralmente com alvenaria, composto por quadra
com iluminação interna, arquibancada, vestiários, banheiros etc., que permite a prática de pelo
Ginásio menos uma das seguintes modalidades de esporte: futsal, basquetebol, voleibol e handebol.
com alvenaria, composto por quadra com iluminação interna, arquibancada, vestiários, banheiros
etc., que permite a prática de pelo menos uma modalidade de esporte;

Unidade esportiva fundamental onde propriamente se realiza a atividade esportiva (quadra,


Instalação campo de futebol, piscina etc.). A instalação pode aparecer isoladamente ou como uma fração
Esportiva de espaço maior, o equipamento esportivo, que inclusive pode ser composto por um conjunto de
instalações esportivas.

Piscina Instalação esportiva que permite a realização de competições oficiais de natação e a homologação
Olímpica de recordes, composta de oito raias.

Piscina Instalação esportiva que permite a realização de competições oficiais de natação e a homologação
Semiolímpica de recordes, com ressalva de serem obtidos em piscina curta, composta de seis raias.

Instalação esportiva destinada ao lazer e que não possui um padrão de construção que permita
Piscina
a realização de competições oficiais de natação, nado sincronizado, saltos ornamentais ou polo
Recreativa aquático.

Instalação esportiva com pista oval, formada por duas retas e duas curvas, onde são disputadas
Pista de corridas de curta e média distância. Considera-se, também, a instalação esportiva com piso e
Atletismo extensão adequados à prática do atletismo, ainda que não possuindo as características de uma
instalação destinada às competições oficiais.

Instalação esportiva que pode ser coberta ou não, iluminada ou não, contando ou não com arquibancada,
banheiros e vestiários, que permite a prática de pelo menos uma das seguintes modalidades de
esporte: futsal, basquetebol, voleibol e handebol. No caso de quadra coberta, com arquibancada,
Quadra esta se caracteriza pelo fato de possuir abertura lateral, o que a diferencia de um ginásio. Contando
ou não com arquibancada, banheiros e vestiários) que permite a prática de pelo menos uma
modalidade esportiva. No caso de quadra coberta, com arquibancada, essa se caracteriza como tal
pelo fato de ser aberta lateralmente, o que a diferencia de um ginásio;

Tanque
Instalação esportiva semelhante a uma piscina funda, destinada a provas de trampolim e de
de saltos plataforma, e adequada à prática de saltos ornamentais.
ornamentais

Caracterização de instalações esportivas segundo IBGE.


Adaptado de: Brasil – IBGE (2006a)

83
Gestão, compliance e marketing no esporte

Atividades inerentes a gestão de equipamentos esportivos


Peiró, Martinez-Tur e Tordera (1999), apresentam a Gestão de Instalações
Esportiva subdivididas em cinco grandes Áreas. Na tabela abaixo, os autores
detalham cada uma das áreas:

Gestão de instalações esportivas

Área de Gestão Econômico-Administrativa

Elaboração do orçamento ordinário Monitoramento da eficácia administrativa

Monitoramento e controle do orçamento Capacitação de recursos extraordinários

Balanços e inventários Controle de financiamento

Memórias econômicas Elaboração de um inventário

Controle de Folha de pagamentos e seguridade Controle e monitoramento do inventário


social

Monitoramento fiscal Elaboração do orçamento extraordinário

Gestão de encargos

Área de Gestão de Pessoas

Dimensionamento de pessoal Canais para expressão de queixas

Compensações básicas Planos de capacitação e formação de pessoas

Compensações complementares Procedimentos técnicos de seleção e contratação

Planejamento temporal do trabalho Descrição dos postos de trabalho

Relações laborais, conflitos e negociações Planejamento do desenvolvimento de carreira

Comunicação com diretores Procedimentos de alocação de pessoas

Regras para sanção

Área de Gestão de Manutenção das Instalações

Cuidado e manutenção de pistas e/ou serviços Planejamento da manutenção

Remodelação das instalações Ampliação das instalações

Distribuição das atividades entre os funcionários Construção de novas pistas e serviços

Monitoramento e controle das instalações Renovação do material esportivo

Controle e supervisão das intervenções de


manutenção

84
Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia

Área de oferta e da exploração de instalações esportivas

Atividades planejada de formação esportiva Planejamento, regulação e coordenação do uso

Organização de campeonatos e torneios regulares Acordo de utilização com grupo de usuários

Acontecimentos esportivos eventuais Cessão da instalação a clubes, associações ou


grupo de usuários

Presença de monitores e treinadores Consulta com instituições públicas

Área de Marketing e Promoção

Monitoramento da utilização Difusão através de outros meios

Estudo das necessidades e demandas Captação de novos usuários

Estudo da oferta de outras instalações Monitoramento das possibilidades de mercado

Estudo do funcionamento de outras instalações Acordos para fomentar o uso

Avaliação da discrepância oferta-demanda Eventos com fins promocionais

Difusão através de meios de comunicação

Gestão de Instalações Esportivas. Adaptado: Peiró,Martizez-Tur e Tordera (1999)

As fontes de receitas das instalações esportivas são ponto fundamental


para o Gestor Esportivo, devendo ser planejadas e aplicadas. Entre as fontes de
receita destacamos:
Naming Rights: venda dos direitos para ser o nome da Instalação. Temos
diversos exemplos: Allianz Arena (Munich), Emirates Stadium (Londres),
Mercedes-Benz Stadium (Atlanta), Allianz Park (São Paulo).
Bilheterias e Season tickets; A venda antecipada de ingressos, bem como
de carnês para temporada toda como forma de fidelizar os torcedores e evitar
a venda direta na bilheteria no dia do evento. O pacote de ingresso para uma
temporada pode conceder ao torcedor por custo fixo. O pacote geralmente ofe-
rece um preço com desconto sobre a compra de um ingresso para cada um dos
jogos em casa de uma equipe.
Matchday Sponsor: Busca de patrocínios pontuais para dias de eventos es-
peciais, desde a bola do jogo até outras alternativas previamente acordadas
entre o Gestor do Estádio e o Patrocinador interessado.
Programas de Sócio torcedor: Grande fonte de renda para equipes e seus
estádios. Os torcedores pagam uma mensalidade e obtém uma séria de bene-
fícios. O uso de novas tecnologias para o Relacionamento com os torcedores é
uma grande possibilidade (CRM).

85
Gestão, compliance e marketing no esporte

Comercialização de camarotes e hospitalidade: Fonte de recursos funda-


mental e muito utilizada atualmente. Muitas empresas investem em Camarotes
Corporativos como forma de relacionamento com seus clientes.

Gestão e exploração de instalações esportivas e de lazer


Outra ferramenta que deve ser usada para gestão de instalações esportivas
é a tabela abaixo, um checklist detalhado de muitas atividades e observações
para os Gestores.

GENERALIDADES
Gestão técnica centralizada
Informações e sistemas de alerta
Gerenciamento em tempo real
GESTÃO DE MENOR CUSTO
Custos anuais de funcionamento: > 10% do gasto do investimento atualizado
Disponibilidade de informações financeiras de qualidade, completas e por natureza de atividade
Análise dos números (estatísticas) interpretados com base nas particularidades locais
COMPONENTES DE UM CÁLCULO DE EXPLORAÇÃO
Pessoal
Fluidos de consumo
Despesas diversas
Os dois primeiros representam 85% das despesas de funcionamento da instalação
COMPATIBILIDADE ANALÍTICA
Custo preciso do serviço a ser prestado
Conducente a estreito relacionamento com o pessoal
Concilia concepção global e implementação prática de modo progressivo
Evita sofisticação, selecionando apenas informações úteis
AS PLANILHAS
Instrumentos objetivos de esclarecimento
Instrumentos de ajuda à gestão
Custo por usuário
Custo “por hora” de funcionamento
NÚMEROS-CHAVE DE AUXÍLIO À GESTÃO
Gastos com pessoal: 45 a 55 % do orçamento
Gastos com fluidos de consumo: 17 a 35 % do orçamento

86
Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia

MANUTENÇÃO
“Mais em conservação, menos em reparos”
Intervenções diversas
Intervenções especializadas
Polivalência
Opção entre mobilidade e postos fixos
Gestão de estoques
Limpeza e vigilância
ECONOMIA DE ENERGIA
Controle de consumo
Firme determinação de economizar
O SERVIÇO DOS ESPORTES
Aplicar a política esportiva municipal
Informar ao público sobre as atividades oferecidas
Assegurar pleno uso das instalações
Administrar o orçamento
Coordenar as ações das associações esportivas da comunidade
Avaliar a satisfação dos usuários
Representar a comunidade na programação e concepção das instalações
A ANIMAÇÃO
A satisfação do serviço prestado
Ação direta no pleno uso e nas receitas
A COMUNICAÇÃO
Suportes municipais; anúncios luminosos, faixas, cartazes e painéis
Suportes locais: imprensa, rádio e televisão
Comunicados direcionados à comunidade empresarial
GESTÃO DE PREÇO: UM RISCO FINANCEIRO E POLÍTICO
A definição do preço de um serviço
Preço verdadeiro” e “custo verdadeiro”

Reiterando que a tendência de equipamentos multiuso se sobre-


põe a construção de equipamentos de usos específicos, a sustentabilidade é
fundamental, desde o planejamento até a utilização final dos Equipamentos
Esportivos e não devemos esquecer da acessibilidade dos equipamentos espor-
tivos. Outro ponto que deve ser estudado são as inovações tecnológicas que
pode ser aplicada no relacionamento com os torcedores bem como para os es-
paços das instalações esportivas.

87
Gestão, compliance e marketing no esporte

Entre as novas tecnologias que devem ser conhecidas e estudadas pe-


los Gestores Esportivos relacionamos:

• Wi-fi (5G) e monitoramento de usuários em estádios em tempo real;


• Uso das Mídias Sociais (Facebook, Instagram, Twitter, Youtube, TV
Própria, CRM para Sócio Torcedor);
• Tecnologias para vendas de ingressos (físicos, pela web e formas de
cobrança);
• Tecnologia de acesso (catracas, coleta de ingressos);
• Tecnologias para Centros de Controle e Operações de Estádios (segu-
rança, monitoramento, identificação facial, gravação de vídeos).
• Placares e placas de publicidade, tecnologias 3D;
• Novos equipamentos esportivos e novas tecnologias de roupas espor-
tivas;
• Utilização de Analytics e Database para saúde e para análise de de-
sempenho.

88
Gestão da comunicação

O relacionamento com a imprensa e participação nas mídias sociais hoje


são um segmento importante para a Gestão Esportiva, especialmente para
Gestão de Crises, causadas por noticiários.

Conceitos
Todo gestor esportivo deve conhecer alguns conceitos na área de comuni-
cação, os quais relacionamos abaixo:
Jornalista: é o profissional preferencialmente formado em Jornalismo. É
a pessoa responsável pela apuração, investigação e apresentação de notícias,
reportagens, entrevistas ou distribuição de notícias ou outra informação de
interesse coletivo. O trabalho do jornalista é chamado jornalismo. Entre as
áreas em que o jornalista trabalha estão o Rádio jornalismo, Telejornalismo,
Web jornalismo (Jornalismo Digital), Jornalismo Impresso, Assessoria de
Imprensa, Assessoria de Comunicação, Assessoria Empresarial, entre outras
áreas do Jornalismo e da Comunicação Social. Por ser uma profissão que tem
como fatores primordiais a defesa das liberdades de imprensa e de expressão,
o jornalista é um dos principais pilares da democracia.
Mídias ou Meios de comunicação social: são todos os tipos de aparatos
analógicos ou digitais utilizados para transmitir textos, imagens e áudios para
uma massa heterogênea e indeterminada de pessoas. Os meios mais conhecidos
são os livros, jornais, revistas, rádio, cinema, televisão, gravações (discos de vinil,
fitas cassete, VHSs, cartuchos, CDs, DVDs, Blu-ray, etc.), vídeo games e internet.
Assessoria de imprensa também chamada de Relações com a Mídia: é
uma das atividades de comunicação corporativa que visa à conquista de mídia
espontânea por meio do relacionamento entre marcas e jornalistas de veículos

89
Gestão, compliance e marketing no esporte

de comunicação. Podem ser descritas como a interação da empresa com edito-


res, repórteres e jornalistas. O objetivo é comunicar mensagens noticiosas rele-
vantes, histórias ou informações pelos canais de mídia adequados.
Assessoria de comunicação: uma área mais ampla do que assessoria de im-
prensa. Abrange profissionais de habilidades variadas: Jornalismo, Publicidade,
Relações Públicas e Marketing.
Agencias de comunicação: São empresas que desenvolvem as estratégias
de comunicação de uma Entidade/Organização. Podem desenvolver também
atualização de redes sociais, a produção de conteúdo para canais digitais, as-
sessoria de imprensa.
Press Kit: Press kit em inglês, kit de imprensa ou pacote de imprensa é um
conjunto de materiais de divulgação de uma pessoa, esporte, organização ou
empresa que é distribuído por assessorias de imprensa a canais de mídia para
divulgação. Comumente, são distribuídos para anunciar lançamentos ou cole-
tivas de imprensa.
EPK (“Electronic Press Kit”), é um equivalente ao kit de imprensa, em for-
mato digital. Normalmente, trata-se de um site ou e-mail, mas também pode
ser distribuído em CDs ou DVDs.
Mídia Training: também conhecido como treinamento de imprensa, é um
processo de treinamento dos porta-vozes de determinada organização, com
o objetivo de aperfeiçoar sua capacidade de se relacionar com os jornalistas,
seja na hora das entrevistas, em eventos ou em encontros de relacionamento.
É essencial em qualquer estratégia de assessoria de imprensa, ou de relações
públicas, planejada pela agência para seus clientes, antes que quaisquer ações
proativas sejam executadas.
Press release: ou comunicado de imprensa, é uma ferramenta usada na ati-
vidade de assessoria de imprensa. Um comunicado de imprensa é normalmen-
te redigido por um profissional da área da Comunicação, como um Relações
Públicas. Consiste em um texto que tem como função promover alguma carac-
terística ou acontecimento de uma organização ou empresa, como uma inaugu-
ração, promoção, prêmio conquistado, divulgação de um novo produto, etc. O
texto deve ser escrito cumprindo algumas normas, com o objetivo de ver a sua
publicação em algum meio de comunicação. Desta forma, a visibilidade da em-
presa em questão aumenta. Quando o jornalista lê o comunicado de imprensa,
ele deve determinar se realmente é notícia ou não.
Mídias Sociais: “ferramentas de mídias sociais” são sistemas projetados
para possibilitar a interação social a partir do compartilhamento e da criação
colaborativa de informação nos mais diversos formatos. Eles possibilitaram a
publicação de conteúdos por qualquer pessoa, baixando a praticamente zero

90
Gestão da comunicação

o custo de produção e distribuição ao “long tail” - antes esta atividade se res-


tringia a grandes grupos econômicos. Elas abrangem diversas atividades que
integram tecnologia, interação social e a construção de palavras, fotos, vídeos e
áudios. Esta interação e a maneira na qual a informação é apresentada depen-
dem nas várias perspectivas da pessoa que compartilhou o conteúdo, visto que
este é parte de sua história e entendimento de mundo.
Mídia espontânea: a menção positiva de uma marca em conteúdo de cará-
ter editorial. A conquista de mídia espontânea pode ter como finalidade tanto
menções edificantes à marca quanto o gerenciamento de menções negativas,
como ocorre em crises envolvendo empresas.

Funções da assessoria de imprensa


Entre as principais funções de uma Assessoria de Imprensa estão:

a) Estabelecer relações sólidas e confiáveis com os meios de comunicação;


A veracidade das informações, a periodicidade, a rápida resposta as
questões levantadas, criam essa relação.
b) Ser fonte de informação respeitada e requisitada; ao estabelecer as rela-
ções sólidas, a assessoria será sempre consultada e acionada pelos meios
de comunicação, visando facilitar o trabalho das mídias.
c) Criar situações para a cobertura sobre atividades dos assessorados; pro-
mover eventos, criar pautas ou fatos que interessem a cobertura jorna-
lística, sendo criativo sem exageros é uma estratégia positiva.
d) Implementar a cultura de comunicação de massa nos assessorados; dei-
xar claro o seu papel dentro da Entidade/Instituição e criar a cultura de
que todas as informações devem ser repassadas para assessoria, e,
e) Capacitar os assessorados a entender e lidar com a imprensa. O
Desenvolvimento de Mídias Training constante, simulações de pergun-
tas e preparação dos entrevistados para atender as mídias.

Importância da assessoria de imprensa


1. Criar exposição positiva na mídia.
2. Gestão da Imagem.
3. Construção do relacionamento junto à imprensa.
4. Tornar o assessorado conhecido no mercado.

91
Gestão, compliance e marketing no esporte

5. Utilização de ferramentas estratégicas para conquistar espaço em mídia


(tradicional e eletrônica).
6. Atrair cobertura jornalística para temas ou fatos relacionados aos seus
assessorados.
7. Acompanhamento da visibilidade de seus clientes.
8. 8) Gestão do acervo de informações com todo material veiculado na im-
prensa.
9. Transmissão estratégica de informações para que a imagem do assesso-
rado seja veiculada positivamente pela mídia.
10. Respaldo da opinião pública.
11. Preparação dos profissionais do esporte para que compreendam a im-
portância do trabalho da imprensa esportiva e o impacto causado por
ela em suas carreiras ou em suas atividades.
12. Propor boas pautas, elaborar textos, estreitar o relacionamento com os jor-
nalistas e aproveitar as melhores oportunidades de exposição estratégica.

Divulgação de eventos
Cada tipo de evento necessita de um plano de ações de comunicação dife-
renciado para seu sucesso. São inúmeras as formas de comunicar a produção,
abrangendo com antecedência questões como credenciamento, funcionamento
de sala de imprensa, press-kits, entrevistas coletivas, convidados, espaços para
concessão de entrevistas e gravações, segmentação de temas de interesse para
sugestões, etc.
A divulgação deve ocorrer ANTES, DURANTE E APÓS o evento.
O Evento deve deixar de ser IDÉIA para ser NOTÍCIA. Devemos encami-
nhar Notas de Divulgação (realize), contendo a mensagem em redação simples,
objetiva e precisa. (QUEM? Promove OQUE? QUANDO? A QUEM? COMO?
ONDE? PORQUE?)
A divulgação DEVE: Chamar a atenção, despertar o interesse, criar o dese-
jo, levar a Ação.
Atualmente são diversas os locais de divulgação adequados ao poder de
investimento do Gestor. As redes sociais hoje são as mais utilizadas, mas tam-
bém podemos utilizar TV, Rádio, Jornal, Revista, Cinema, Cartazes, Circulares,
Faixas, Muros, Panfletos, Folders, Outdors, Indors, Backlights, Frontlights,
Mala Direta, Mershandising, Stands, Brindes, Degustações, Bandeiras, Balões,
Paragliders, Luminosos, etc.

92
Gestão da comunicação

Mapeamento da imprensa
Mapear a imprensa é procurar analisar o perfil do seu evento para procurar
a mídia correta nos lugares certos. Não adianta chamar qualquer repórter, de
qualquer cidade e apostar na sorte. É preciso foco e direcionamento correto!
Devemos estar atentos a alguns pontos tais como:
Abrangência geográfica (regional, nacional ou internacional)

• Onde ocorre o evento?


• A quem interessa?
• Onde esse público se concentra?
• É um evento marcante pela periodicidade (como Olimpíadas)?
• Quem participa é conhecido pelo segmento? O quanto?

Escolhendo os melhores meios:

• Lotar as caixas de e-mail dos jornalistas não é a melhor estratégia. Além


disso, nem toda pauta é viável para um determinado meio. Por isso é
importante analisar o perfil do evento para direcionar o conteúdo. As-
sessoria, produção e clientes precisam estar com o discurso bem afinado.
• Definir objetivos do trabalho, o público-alvo, levantar informações diferen-
ciadas para aumentar a possibilidade de trabalho com editorias diversas
são alguns pontos que devem ser discutidos. A partir desse alinhamento,
é possível escolher os veículos que serão contatados para relacionamento,
apresentando um leque de abordagens para cada tipo de mídia.
• Eventos cujas datas estão muito próximas precisam de divulgação imediata
e nada melhor que a internet para essa execução. Sites e blogs especializados
repercutem com eficiência a pauta, e ainda ganham ajuda das redes sociais!
• Tenha sempre material disponível para oferecer aos veículos, como ima-
gens de porta-vozes, de participantes, até mesmo de edições anteriores,
caso seja uma produção constante.

Redes sociais e gestão de crises


Nos dias de hoje, fake-news ou reclamações em redes sociais criam sérios
problemas para Entidades/Instituições se não forem devidamente monitoradas
e respondidas. É fundamental ter um Plano de Gestão de Crises, para uma
rápida resposta. Gonçalves, apresenta os passos para enfrentar esse problema:

93
Gestão, compliance e marketing no esporte

“1. Crie um pré-plano de gestão de crises


A partir da criação de um pré-plano para o gerenciamento de
instabilidades nas redes sociais é possível minimizar o tempo
de resposta e os efeitos negativos dos problemas apontados
pelos consumidores. Criar um protocolo de procedimentos
para este tipo de situação é uma ótima ajuda para a equipe de
mídias sociais e impede que decisões precipitadas e erradas
sejam tomadas. Tenha certeza que toda a equipe responsável
pelo gerenciamento das redes sociais saiba que, durante uma
crise, qualquer tipo de mensagem automatizada não relacio-
nada será desabilitada.

2. Monitore as redes sociais


Para saber o que os seus consumidores estão comentando sobre
a sua empresa nas mídias sociais, é preciso monitorá-las, certo?
Além de analisar o que as pessoas publicam mencionando dire-
tamente a sua marca (através de um “@empresa” ou postando
no perfil oficial no Facebook), os clientes também falam espon-
taneamente das marcas nas redes sociais. A melhor forma de
capturar estes tipos de menções, é através do monitoramento
de mídias sociais.
Utilizando ferramentas de análise de redes sociais ...é possível
monitorar diversas mídias e descobrir potenciais crises de ima-
gem antes que elas atinjam grandes proporções!

3. Descubra se é uma crise ou não


Saiba diferenciar o que é uma crise e o que é não é. Por mais que
também seja interessante monitorar este tipo de publicação, um
consumidor que envia um comentário reclamando sobre algo
específico não pode ser tratado como uma catástrofe. Existem
três características para uma verdadeira crise nas mídias so-
ciais. Se alguma delas acontecer, sua empresa está definitiva-
mente em apuros.

• Inconsistência na comunicação.
• Críticas diferentes das usuais.
• Uma crise nas redes sociais possui um impacto em toda a
companhia.

94
Gestão da comunicação

4. Seja veloz (mas use o tempo a seu favor)


Um problema nas redes sociais deve ser resolvido o mais rápido
possível, entretanto, tenha muito cuidado, isso não quer dizer
que você deva agir de forma precipitada. Responder as reclama-
ções ou eliminar o foco do problema de maneira rápida é essen-
cial para impedir que a crise cresça e atinja outras redes sociais e
canais de comunicação.

5. Reconheça o problema e peça desculpas


Geralmente, o indicado é se posicionar informando que “re-
conhece o erro e que providências urgentes estão sendo to-
madas”, em menos de uma hora. Esta é uma boa resposta
preliminar para o mercado e os consumidores. Se tiver um
plano estratégico de contenção de crises pré-estabelecido, se
torna possível responder os consumidores de forma rápida e
eficiente reconheça o problema e peça desculpas. Seja trans-
parente com o seu público. Responder de forma ofensiva ou
irônica pode piorar a situação, mesmo o consumidor não ten-
do razão na reclamação.

6. Responda o seu público na mesma rede social onde se origi-


nou a crise.
A empresa não pode se fingir de cega ou surda e não responder
as reclamações, pois isso só irá aumentar o potencial barulho na
rede. Responda o seu público na mesma rede social onde se ori-
ginou a crise. Assim que tiver reunido informações, responda
primeiramente na rede social onde surgiu o problema. Se a cri-
se surgiu no Facebook, faça uma resposta no próprio Facebook.
Não leve o problema para outra rede social se a crise não tiver
se propagado para lá também. Desta forma a empresa impede
de que o problema seja disseminado e atinge diretamente as
pessoas envolvidas. Nunca se sabe onde a crise vai surgir, por-
tanto, é importante a empresa ter presença ou estar monitoran-
do as principais redes sociais. Desta maneira, estará preparada
para lidar com uma situação imprevista, em qualquer um dos
principais canais de comunicação social com os seus consumi-
dores. Aprenda com a crise.

95
Gestão, compliance e marketing no esporte

7. Aprenda com a crise.


Respondido e resolvidos os problemas e o foco da crise, é impor-
tante parar e analisar quais foram as suas causas e que processos
ou métodos podem ser adotadas para que isso nunca se repita.
O gerenciamento de crises nas redes sociais é uma preparação
constante e por isso é necessário observar todos as atividades
que foram realizadas, desde o surgimento do problema, até a sua
resolução final”. (GONÇALVES, 2018).

96
Gestão de marketing
no esporte

Teorias de marketing geral


Importante que se esclareça o Marketing antes de usarmos como ferramen-
ta para o esporte. A palavra “Marketing”, que já não tem uma tradução direta
para o português, passou nos últimos anos a ser usada para justificar diversas
ações, e muitas delas não têm muitas relações com a própria atividade.
Market, do Inglês, significa mercado, acrescentado o sufixo “ing”, poderia
ser traduzido pela palavra “mercadando”, mas como esta palavra não existe em
nossa língua o mais próximo seria “pôr no mercado”, ou “colocar no mercado”.
Partindo então deste significado, devemos levar em consideração que
Marketing é mais próximo de planejamento, ou mesmo, de uma ação coorde-
nada para colocar um determinado produto no mercado. Para que isso ocorra,
diversos autores ligados ao Marketing publicaram seus estudos com ferramen-
tas que possam facilitar esse caminho.
Uma das definições de Marketing Esportivo mais condizentes com as ações
de uma equipe esportiva é do americano Kirk L. Wakefield que direciona as
ações de introdução ao mercado pela forte busca de fãs, inclusive colocando
esse ponto como a obtenção de fonte de renda crítica para o sucesso do em-
preendimento, sendo essa renda advinda do pagamento de ingressos, obtenção
de patrocinadores, verbas governamentais e atração da mídia:

“As regras no marketing esportivo são diferentes das regras em outras for-
mas de marketing. O Marketing Esportivo deve construir uma base de fãs
altamente identificada, de modo que torcedores, patrocinadores, mídia e go-
verno paguem para promover e apoiar a organização para os benefícios do
intercâmbio social e da identidade pessoal, grupal e comunitária dentro de
um ambiente competitivo cooperativo. ” (WAKEFIELD,2007, p. 12).

97
Gestão, compliance e marketing no esporte

Assim, não podemos confundir as ações de Marketing com Publicidade,


ou mesmo com Comunicação ou Patrocínio. Esse erro de avaliação poderá fa-
zer um gestor procurar um Gerente de Marketing de uma indústria ou de um
grande comércio acreditando que ele apenas trata de assuntos de patrocínios
e projetos esporádicos. Devemos ter consciência de que a luta dos Diretores
ou Gerentes de Marketing das grandes empresas é para colocar seus próprios
produtos no mercado, e que quando patrocinam alguém é para beneficiar o
seu produto e nunca porque tem algum tipo de ligação sentimental com o es-
porte. Tudo passa a ser negócio, a empresa ajuda enquanto a equipe esportiva
ajuda a obter mais clientes.
Os esportes, eventos esportivos, atletas fazem parte de uma grande in-
dústria mundial que movimentam negócios extraordinários nas indústrias da
Educação, Saúde e Entretenimento.
Tendo em vista tal fato, devemos traçar estratégias de Marketing Esportivo
para desenvolvimento dessa indústria. Temos que estudar os impactos dos
“negócios esportivos” na economia de nossa região, conhecer as tendências e o
potencial de crescimento, bem como acompanhar a audiência esportiva, detec-
tando as possibilidades estratégicas e de fontes de receitas.
Quando nos propomos a estudar Marketing Esportivo, devemos pensar
além. Devemos estudar Marketing. Conhecendo as Teorias de Administração
de Marketing, podemos aplicar aos diversos segmentos da vida, tais como
bens, serviços, eventos & experiências, pessoas, lugares & propriedades, orga-
nizações, informações, ideias, etc.
Existem outras definições de Marketing muito utilizadas, como as seguintes:
“É o processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e
distribuição de ideias, bens e serviços, organizações e eventos para criar trocas
que venham a satisfazer objetivos individuais e organizacionais”. (American
Marketing Association).
“É uma atividade humana dirigida à satisfação das necessidades e desejos
através de um processo de troca”. (KOTLER).
“Conquistar e manter clientes”. (THEODORE LEVITT).
Quando falamos em “necessidades do ser humano”, nos baseamos na
hierarquia das necessidades de Maslow, também conhecida como Pirâmide
de Maslow.
“...A Hierarquia de necessidades de Maslow, também conhecida como pi-
râmide de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow
(1908-1970), em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas
antes das necessidades de nível mais alto. Maslow define um conjunto de cinco
necessidades descritas na pirâmide.

98
Gestão de marketing no esporte

• Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o


sexo, a excreção, o abrigo;
• Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-
-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança
como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
• Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como
os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
• Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconheci-
mento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros,
face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;
• Necessidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se
aquilo que ele pode ser: “O que os humanos podem ser, eles devem ser:
Eles devem ser verdadeiros com a sua própria natureza”). É neste últi-
mo patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que
ser coerente com aquilo que é na realidade “... temos de ser tudo o que
somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais”.

(https://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow
acesso em: nov. 2018)

moralidade,
criatividade,
espontaneidade,
solução de problemas,
ausência de preconceito,
Realização Pessoal aceitação dos fatos
auto-estima,
confiança, conquista,
Estima respetio dos outros, respeito aos outros

amizade, família, intimidade sexual


Amor/Relacionamento
segurança do corpo, do emprego, de recursos,
Segurança da moralidade, da família, da saúde, da propriedade

respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção


Fisiologia

J. Finkelstein (translated to pt-BR by Felipe Sanches) - Based on http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Mas-


low%27s_hierarchy_of_needs.svg

Se sabemos as necessidades de nossos clientes (fãs), temos um passo na


frente de poder atraí-los para as atividades propostas. Se vamos montar uma
equipe esportiva, seja da modalidade que for, devemos entender em que fase
se encontram as pessoas daquela comunidade e como vou conseguir acessá-las.

99
Gestão, compliance e marketing no esporte

Pegue como o exemplo a dificuldade de montagem de uma equipe espor-


tiva na capital de São Paulo. Devemos lembrar que assistir a um jogo, é uma
atividade de entretenimento para quem o assiste, embora para o atleta, técnico
e demais membros da comissão técnica sejam incorporados todos os “dramas
e sensações” de uma partida esportiva. Em São Paulo, esse jogo terá uma dura
concorrência com as demais atividades da cidade, já que pelo tamanho da cida-
de, temos muitos habitantes, mas temos muitas opções disponíveis.
Em uma cidade do interior essa ação pode ter um final completamente di-
ferente. Caso seja uma cidade com poucas opções de entretenimento, um jogo
de alto rendimento sendo realizado pode significar uma ótima opção para levar
a família para se divertir. A pergunta que se deve sempre fazer: Nosso projeto
esportivo beneficiou o espaço dos fãs, dando-lhes o mínimo que se espera em
uma atividade esportiva? Uma vaga de estacionamento nas proximidades do
Ginásio? Um banheiro limpo? Um local para compra de gêneros alimentícios?
Um locutor que além de anunciar os patrocinadores e jogadores explique o
que está acontecendo naquele espetáculo esportivo? E por aí deverão ir nossos
questionamentos. No fundo, todos de planejamento.

Estratégias de marketing
“Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos.
Estratégias de Marketing são aqueles planos desenhados para atingir
objetivos do marketing. Uma boa estratégia de Marketing deveria integrar
os objetivos, políticas, e sequências de ação (tática) num todo coerente da
organização. O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a organização
numa posição de cumprir eficientemente a sua missão”. (https://pt.wikipedia.
org/wiki/Estrat%C3%A9gias_de_marketing. Acesso em: nov.2018)
Para definirmos uma ESTRATÉGIA DE MARKETING devemos responder
as seguintes questões:
Quais clientes queremos? O que o cliente quer? Quando ele o quer? Onde
ele o quer? Como ele quer comprá-lo? Quanto ele está disposto a pagar?
A Estratégia de Marketing de um produto, vai desde sua concepção
(IDÉIA), até a recompra (SATISFAÇÃO).
Outro conceito importante é de “Ferramentas de Marketing”, que é o conjunto
das atividades de análises, propaganda, pesquisa, promoção, venda, merchandi-
sing, relações públicas, assessoria de imprensa, distribuição e gerência de produto.
Devemos conhecer a Teoria dos “4 Ps” (E. Jerome McCarthy) que define algumas
variáveis controláveis que devem ser levadas em conta para traçar uma estratégia:

100
Gestão de marketing no esporte

Os 4 Ps do marketing também são chamados de Mix de Marketing ou


Composto de Marketing representam os quatro pilares básicos de qualquer
estratégia de marketing: Produto, Preço, Promoção (e/ou Propaganda) e Praça
(Ponto de venda).
Quando falamos de Produto incluímos: Variedade de produtos, qualidade,
design, características, nome de marca, embalagem, tamanhos, serviços, garan-
tias e devoluções.
Já no segmento de Preço, incluímos preço de lista, descontos, concessões,
prazos de pagamento, condições de financiamento.
Quando definimos a Promoção, devemos pensar em promoção de vendas,
propaganda, força de vendas, relações públicas e marketing direto.
Finalmente quando falamos em Praça (Ponto) pensamos em canais, cober-
tura, variedades, locais, estoque e transporte.
Devemos conhecer as ferramentas de pesquisa e comportamento dos con-
sumidores, pois as pesquisas bem elaboradas e interpretadas são ferramen-
ta fundamental da tomada de decisões dos responsáveis pelas estratégias de
marketing. Temos que conhecer os processos das pesquisas, definindo os pro-
pósitos e objetivos e definindo o tipo de pesquisa que iremos realizar. Com a
descoberta do perfil do consumidor e seus sonhos e aspirações, podemos utili-
zar suas “emoções” nos processos de decisão desse nosso público alvo.
Tomemos como exemplo uma equipe de Futebol. Se for uma das grandes
equipes do Futebol brasileiro, ela já estabelece o seguinte conceito de troca Simples:

Relação de troca simples

101
Gestão, compliance e marketing no esporte

Neste exemplo, o Clube faz um troca com seu público, dando-lhe paixão
em troca da compra do ingresso (e de todas as ações de um fã junto ao seu mais
querido produto como compra de artigos personalizados, Programas de visi-
tação ao estádio, compra de transmissão exclusiva para a cidade sede do jogo,
etc...); O público com a televisão são outra troca simples, enquanto o público
acessa ao canal que está transmitindo o seu jogo preferido, o público por ter
acessado está dando os pontos de audiência que serão transformados em di-
nheiro na venda de espaços publicitários durante os jogos; E finalmente, para
fechar o ciclo, a troca entre Televisão e Clube, onde o Clube vende o jogo e a
equipe recebe o direito de arena.
As trocas complexas são as mais difíceis de entender e negociar, e por
não serem tão simples com o exemplo anterior, exigem um grande esforço do
Gestor e do Dirigente esportivo em dar conta de todos os compromissos, um
exemplo desta complexidade está na figura a seguir:

Relação de troca Complexa

Marketing estratégico do esporte - o ambiente


Profissional de Educação Física que vai se atualizar em Marketing deve se inte-
ressar por estratégia. No meio esportivo isso não poderá ser diferente já que tanto
em quadra / campo / pista / piscina como em um escritório a estratégia é essencial.

102
Gestão de marketing no esporte

Uma das primeiras exigências em termos de estratégia é conhecer o terreno


onde se pisa e aquele onde se vai pisar.
Em primeiro lugar, vamos buscar definições do que é o mercado e desen-
volver isso para o Esporte. Segundo Ferrell, Hartline (2005) “Em seu nível mais
básico, mercado é um conjunto de compradores e vendedores”. No esporte
devemos entender como vendedores todos aqueles que produzem atividades
semelhantes. Conjunto de Equipes de Basquetebol, Conjuntos de Equipes de
Futebol, Conjunto de Equipes de Voleibol, etc, mas notem que mercado não é
somente as equipes de “vendedores”, mas inclui também dos “compradores”,
que no caso do esporte são os fãs.
Em segundo lugar, vamos povoar um pouco mais esse mercado conhecen-
do o “ambiente do marketing”. Saciloto (2006) nos auxilia neste processo de
entendimento do ambiente do marketing definindo o macroambiente como: a
empresa, seus fornecedores, intermediários, clientes, concorrentes e o público.
Transformando os “players” para o esporte:
Quem seriam os fornecedores? Partindo do princípio que o esporte tem
como produto principal os atletas poderíamos classificar como fornecedores
aqueles que fornecem atletas para as equipes. Esses fornecedores podem ser: as
próprias equipes nas categorias de base, agentes e ou representantes e outras
equipes nas categorias de base.
Quem seriam os intermediários? Poderíamos colocar como as Confederações
e Federações esportivas que tratam de todos os assuntos referentes aos
Campeonatos que a equipe irá participar, já que elas mesmo não desenvolvem
as mesmas atividades de uma equipe.
Quem seriam os clientes? Os fãs que devem ser cultivados e atraídos a todo
o momento porque é deles que se extraem as verbas necessárias para a manu-
tenção do nosso “negócio esporte” seja de forma direta ou indireta. Direta se
eles pagarem ingressos para nos assistir, e indireta quando eles consomem a
nossa modalidade na TV ou comprando produtos relativos a ela.
Quem seriam os concorrentes? Mais uma vez, dependemos de definições para
esse meio. Concorrentes podem ser as equipes adversárias se formos analisar ape-
nas o meio de uma determinada modalidade, mas se formos ver o “mercado espor-
te”, concorrentes são todas as outras modalidades esportivas que fazem concorrên-
cia com a que “nós desenvolvemos” acrescentando a isso todas as demais formas
de lazer que os fãs podem se ocupar e que afastam sua visão da “nossa modalida-
de”. (Por isso se justifica que equipes de uma mesma modalidade, quando fora de
quadra / campo / pista / piscina, trabalhem juntas pelo seu próprio ambiente).
Finalmente quem seria o Público? Neste caso, podemos definir que pú-
blico seriam todos aqueles que não conseguiram ainda ter contato com a

103
Gestão, compliance e marketing no esporte

modalidade que “nós desenvolvemos” e que deve haver estratégias de “con-


quistar novos clientes”.
Existem outros ambientes que devem fazer parte dos estudos dos estrate-
gistas do esporte:
O ambiente demográfico: Saber onde se está inserido, monitorando o ta-
manho da população, taxa de crescimento, distribuição das faixas etárias, com-
posição étnica, níveis de instrução, padrões domiciliares e as características e
os movimentos regionais. Um exemplo disso é quando assistimos uma partida
esportiva de modalidades olímpicas desenvolvidas no interior do estado de
São Paulo e os ginásios estão sempre lotados enquanto a mesma modalidade
tem dificuldades de lotar um ginásio menor na capital do estado.
O ambiente econômico: para que haja um mercado devem existir pessoas
com poder de compra. Assim alguns fatores devem entrar nesta lista como:
renda da população, preços, endividamentos e disponibilidade de crédito. Os
padrões de consumo devem se sempre observados.
O ambiente natural: a escassez de atletas, custos elevados de matérias pri-
mas naturais como água, luz, etc., níveis de poluição e a mudança de pensa-
mento dos governos.
O ambiente tecnológico: como as oportunidades ilimitadas de inovação,
redes sociais e demais possibilidades de acompanhamento dos movimentos
das equipes via web, desenvolvimento de novos materiais tecnológicos para o
desenvolvimento da equipe, etc.
O ambiente político-legal: as decisões podem ser afetadas por mudanças
no ambiente político-legal sejam pela constituição de novas leis (federais, esta-
duais e municipais), com a mudança de governos e também com os grupos de
pressão que influenciam e ou limitam as atividades.
O ambiente sociocultural: Este ambiente está ligado diretamente às nos-
sas crenças, valores e normas. Os fãs e o público podem absorver, quase que
inconscientemente, as visões de mundo que definem seu relacionamento con-
sigo, com as outras pessoas, com as demais organizações, com a sociedade,
com a natureza e com o universo. Persistência de valores culturais, existência
de subculturas e mudanças de valores ao longo do tempo também devem ser
observados pelos estrategistas do esporte.
O ambiente aqui foi tratado de forma resumida e procurando transformar
os conhecimentos de Marketing para o Marketing do Esporte. A definição de
ambiente posiciona a equipe esportiva em lugar base em que todos os ambien-
tes devem ser estudados e sempre sendo acompanhados.
Na realidade esportiva do Brasil, muitas equipes nascem por oportunidades e
nem sempre são instaladas em locais que poderiam ser considerados os melhores

104
Gestão de marketing no esporte

para o seu desenvolvimento. Dentro desta realidade, cumpre à equipe ter alguém
que fique encarregado de fazer este estudo ambiental para saber como lidar com
todos os “stakeholders” (stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima
as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e
resultados dessa mesma organização, resumindo são as partes interessadas).
Devemos notar que uma equipe esportiva depende muito de seus fãs, como
uma empresa que só sobrevive por meio dos seus clientes, e para que isso se
torne uma realidade faz-se necessário que da mesma forma que existam os res-
ponsáveis pelo bom andamento da parte técnica, devam existir uma figura que
seja responsável pelas estratégias para conseguir mais fãs.
É ilusório quando uma equipe consegue um patrocinador para uma
determinada temporada e acredita que estará dando o retorno desejado sendo
campeã de um determinado Campeonato (só uma das equipes chega a esse
título), coloca o nome do patrocinador na camisa (atualmente as mídias fazem
de tudo para esconder esses nomes de suas publicações / transmissões) ou
pinta o ginásio e o decora inteiro com faixas e banners.
Seria ficar muito limitado a um público de 1 a 5 mil fãs (capacidade da
maioria dos espaços de competição de modalidades olímpicas) se eu for pensar
apenas em decorar meu ginásio e ou exibir o nome do meu patrocinador na
camisa. A não ser que meus patrocinadores sejam locais, como o açougue, a
padaria, o supermercado, a farmácia e a escola particular do bairro, mas se for
uma marca de alcance nacional / estadual e até municipal, minhas estratégias
de ambiente devem ser bem mais desafiadoras e não se pode limitar o desen-
volvimento do trabalho para 5 mil fãs.
Em 2019 o teto no Brasil são as equipes de Futebol: Flamengo e Corinthians
que já passaram de 20 milhões de fãs (pesquisa IBOPE/REPUCOM Flamengo
22.373.172 e Corinthians 21.536.382 seguidores nas redes sociais em abril/2019).
Quantos fãs devem existir em equipes de esportes olímpicos mais conheci-
das como o Basquetebol do Flamengo, o Voleibol do SESC-RJ ou do SESI/SP,
SADA/Cruzeiro, a Natação do Minas e do Pinheiros, e por aí vai...
Reiteramos, nada pode ser desenvolvido em um terreno que não sabemos
como andar. Conhecer o ambiente é ponto fundamental.

Tendências do marketing
Em um cenário competitivo o cliente tem infinitas opções de escolha.
Oferecer um motivo de escolha diferente e relevante. Uma “Proposta de um
valor superior” de nosso produto, serviço ou ideia. Posicionar nosso produto,

105
Gestão, compliance e marketing no esporte

serviço ou ideia na mente do consumidor. O Focus estratégico deve procurar


conquistar a alma=coração do CLIENTE.
A empresa que oferecer aos seus clientes “experiências”, “realização de
sonhos”, sempre estará na mente e no coração desses clientes, pois ela conse-
guiu criar atributos diferenciados. As empresas têm procurado gerar “brand
experience” permitindo que seus consumidores vivenciem os valores e conceitos
que sua “Marca” quer transmitir.
A Marca vai muito além de seu logotipo. Deve ser construída de forma só-
lida para permanecer na mente dos clientes, devendo definir o posicionamento
e sua identidade para ser diferenciada, definindo claramente suas estratégias
de comunicação e quando optar pelo esporte em sua estratégia, definir a gestão
de sua marca nos esportes.
Do que os negócios precisam?

• Visibilidade, Venda, Lançamento, Reposicionamento e/ou Promoção


de: Marcas, produtos, ideias, serviços ou negócios.
• Captação, manutenção, relacionamento e/ou fidelização de: Clientes,
funcionários, fornecedores, comunidade ou parceiros.

Devemos conhecer as Teorias de Marketing para aplicar no Esporte.

O marketing no esporte e do esporte


Marketing do Esporte é utilizar o esporte (eventos esportivos e/ou atletas)
como uma das ferramentas no Plano de Marketing do “NEGÓCIO”, para cap-
tação, manutenção e fidelização de mercados alvo, por meio da criação, da en-
trega e da comunicação de um valor superior para o cliente.
Existem empresas que planejam estratégias para utilizar fatos, atividades,
eventos e/ou oportunidades no esporte para alavancar seus negócios. São ações de
investimentos, feitos no esporte, pela iniciativa privada ou pública, visando retor-
no de imagem e de mercado, como consequência dos trabalhos de comunicação;
São estratégias do planejamento de marketing, da iniciativa privada ou pú-
blica, visando a utilização das relações e dos acontecimentos esportivos, a fim
de permitir a visibilidade do seu: nome, marca, logotipo ou logomarca; gerando
uma maior participação na mente, e consequentemente uma maior participação
no mercado.
Podemos utilizar o Esporte para segmentar o mercado para atingir públi-
cos diferenciados.

106
Gestão de marketing no esporte

Há diferenças entre o Marketing de uma equipe esportiva para o Marketing


de um produto agregado ao esporte, como por exemplo, uma chuteira. Ambos
precisam do meio esportivo para o desenvolvimento de um plano de Marketing,
mas não podem ser tratados da mesma forma, mesmo assim podemos usar
Marketing Esportivo para os mesmos dois casos.

Ações de marketing esportivo


O Marketing Esportivo é mais do que simplesmente estampar o nome
da empresa em camisas esportivas. São diversas as possibilidades de ações
ligadas ao Marketing Esportivo, em consequência é fundamental traçar
um bom Plano, definindo claramente as estratégias, ações e ferramentas
de controle.
Dentre algumas estratégias básicas podemos lembrar:

• Patrocínio esportivo de equipes, eventos, atletas, modalidades esporti-


vas, definindo o papel do patrocínio na estratégia da marca;
• Propaganda simples durante eventos esportivos, seja em comerciais
(compra de espaço nas mídias que transmitem eventos esportivos, com-
pra de placas, compra de espaços físicos, no local do evento;
• Endosso de produtos por atletas (Garotos Propaganda);
• Estampar o nome da empresa em camisas;
• Investimento em mídias alternativas (compra de espaço: na roupa do
atleta, no boné do corredor, etc.);
• Licenciamento;
• Franquia;
• Promoções de venda;
• Ações de relacionamento com clientes, fornecedores, parceiros, etc.

Independente das estratégias escolhidas como investimento na ativação


da Marca no Esporte, devemos definir os objetivos e a métricas para avaliar o
Retorno sobre o Investimento (ROI).

107
Gestão, compliance e marketing no esporte

Vantagens do marketing esportivo


O Marketing Esportivo tem uma série de vantagens que devem ser conhe-
cidas e exploradas:

• Variedade de opções de investimento de acordo com as verbas dispo-


níveis: desde um merchandising no local do evento até o patrocínio de
uma equipe ou de algum campeonato.
• Variedade de esportes adequados a diferentes targets (públicos alvo).
• Variedade de atributos, valores, experiências, emoções ligadas ao
ESPORTE:

Agilidade Energia Qualidade

Alegria Esforço Radical

Carisma Força Resistência

Companheirismo Juventude Riqueza

Coragem Leveza Saúde

Desempenho Participação Tecnologia

Emoção Plasticidade Vitória, Etc.

“Atingir” o público em momento receptivo (de relaxamento e de encontro


com seus ídolos;

• Agregador de Grupos Sociais (Família, Amigos, Escolas, etc.);


• Trata-se de publicidade indireta;
• Confere ao patrocinador o status de promotor social;
• Leva a comunicação para o dia-a-dia das pessoas;
• Tem espaço constante na mídia.

Proporciona: EXPERIÊNCIAS, SONHOS, SENSAÇÕES E EMOÇÕES

108
Gestão de marketing no esporte

Ativação de marcas no esporte


Existem diversas possibilidades de tirar melhor proveito mercadológico
utilizando o Esporte como ferramenta:

• Identificar um evento cujo público esteja associado ao target de seus


produtos, ou que reúna um conjunto de conceitos que sua empresa de-
seja fixar como imagem ou filosofia de trabalho.
• Patrocínio de clubes trazem sempre resultados a longo prazo e o investi-
mento é alto. Escolha um time em condições de estar entre os primeiros
em sua categoria.
• O patrocínio de atletas gera benefícios a longo prazo. Estabelecer um
contrato que traga satisfação para ambas as partes, e ter certeza de que
sua empresa terá fôlego para segurar um atleta bem-sucedido - que pro-
curará renovar o contrato financeiro com valores cada vez mais altos e
será disputado por seus concorrentes.
• Cuidado com patrocínios de clubes ou atletas famosos, mas em declínio.
Saiba enfrentar essa descida com dignidade para o clube/atleta e sem
oferecer riscos para a imagem de seus produtos.
• Seja criativo, durante eventos esportivos, você pode “envolver” seus
clientes, a comunicação é mais pessoal e subliminarmente, sua imagem
é realçada pelo patrocínio.
• Utilize Ferramentas de Patrocínio, tais como desenvolvimento de pro-
dutos, exposição da Marca (Mídia).
• Ações de Relacionamento com público, tais como visita de atletas e
equipes (clínicas e tarde de autógrafos), torcida uniformizada, ações de
relacionamento com CLIENTES E CONSUMIDORES.
• Venda de produtos: Camisas, Tênis, etc.
• Propaganda direta, comerciais, placas, nome nos uniformes, etc.
• Pesquise: conheça o Esporte, a Modalidade, os Dirigentes, outros Patro-
cinadores, e interprete corretamente a pesquisa.
• Escolha e Contrate profissionais sérios, competentes com antecedentes
positivos.
• Cuidado com intermediários, que acabam inflacionando o mercado e
nem sempre entregam o que se propõe.
• Conhecer erros e acertos de outras empresas, evita que sejam cometidos
os mesmos erros por você.

109
Gestão, compliance e marketing no esporte

Problemas do marketing esportivo


Como Profissionais de Educação Física podemos assessorar empresas em
seus projetos de Marketing no Esporte e também as dificuldades que teremos
ao traçar estratégias de Marketing para nossas equipes ou atletas. Devemos
estar atentos ao lado problemático de utilizar o esporte como ferramenta de
marketing. Entre algumas desvantagens podemos citar:

• Amadorismo de algumas estruturas dirigentes em todos os níveis, bem


como de alguns técnicos e atletas, que se preocupam somente com os re-
sultados e esquecem que tem compromisso com os patrocinadores, que
sem o patrocinador a equipe pode deixar de existir. Muitos esquecem
que o “Patrocinador Paga a conta”;
• Direcionamento inadequado de verbas, mal administradas, aplicadas em
modalidades com as quais os investidores simpatizam e não por critérios
técnicos; Exemplo prático é do empresário que patrocina uma modalida-
de ou equipe que não tem nenhuma ligação com o target de sua empresa,
mas o filho joga ou ele é praticante daquela modalidade ou equipe.
• Ação predatória de alguns promotores de eventos e “agenciadores” de
atletas e equipes, que inflacionam o mercado para obter mais lucro, mas
não entregam o que prometem aos patrocinadores.
• Concorrentes que investem em Marketing de Emboscada, obtendo visi-
bilidade sem direito de fazê-lo em eventos que sua empresa é a possui-
dora dos direitos;
• Saturação de eventos, que são realizados em excesso, causando o esgo-
tamento do segmento no mercado;
• Não utilização de ferramentas e instrumentos precisos de medição de
Retorno de Investimento (ROI); somente ferramentas de medição de
“exposição de mídia” não significa que está atingindo o público-alvo ou
que o patrocinador está atingindo seus objetivos.
• O patrocinador esportivo responde quase que pela totalidade dos gas-
tos da equipe patrocinada; em outros países o patrocínio esportivo é
parte dos gastos necessários para manutenção das equipes. No Brasil é
responsável quase pela totalidade. Assim quando o patrocinador deixa
de investir, a equipe se extingue.
• Dificuldade em deixar de usar o Esporte em sua Estratégia de Marketing.
A repercussão da saída de patrocinadores é muito negativa, muitas vezes
prejudicando a imagem construída durante o período de patrocínio.

110
Gestão de marketing no esporte

As marcas no esporte (branding)


Construção, posicionamento e identidade de marca. Atualmente temos os
consumidores cada vez mais exigentes, assim sendo o branding ou gestão da
marca se torna fundamental. No esporte existem inúmeros cases de branding,
que comprovam a eficiência do esporte como ferramenta para a construção da
marca, tanto na construção como reposicionamento e maximização da marca.
As empresas devem saber posicionar a sua marca, e deve adequar aos atri-
butos da modalidade, evento ou atleta escolhido.
Branding é um poderoso meio de garantir vantagens competitivas, criando
diferenciações e agregando valor aos produtos que representa.
Falar sobre marcas no esporte é um assunto por demais abrangente, sen-
do assim vamos definir o escopo deste item: Marcas das Equipes Esportivas
Olímpicas.
Nada melhor do que tocar em um assunto que não é usual, ou seja, pouco
se discute e se escreve sobre as marcas das equipes esportivas.
Quando falamos sobre marcas dos patrocinadores das equipes o assunto
normalmente é discutido pelo departamento de Marketing das Empresas jun-
tamente com o das equipes e nesta batalha há uma grande diferença de tama-
nho, tanto em estrutura quanto em número de colaboradores. Normalmente
um Clube, de médio porte tem poucos colaboradores dedicados, com exclusi-
vidade, ao Marketing, se comparado a uma grande corporação.
Uma equipe atrelada a uma prefeitura terá menos estrutura ainda na área
de Marketing, mas é muito importante que esses poucos sejam bem esclare-
cidos sobre quais os objetivos de marketing de uma equipe pequena e qual a
estimativa de valor da sua marca.
Quando se fala de Futebol, os patrocinadores estão preocupados com a quan-
tidade de torcedores que acompanham o Clube. Patrocinar um Corinthians e um
Flamengo é sinal de colocar a marca em muita evidência já que estes Clubes são
campeões em número de torcedores, fora as transmissões de TV e a internet com
os diversos canais de transmissão e divulgação de campeonatos e resultados.
Do outro lado da história, um Clube pequeno estaria fazendo mais sucesso
se tivesse o acompanhamento de patrocinadores locais, como o açougue, su-
permercado do bairro, farmácia, padaria, ótica e etc.. Pela mesma lógica, são
comércios que tem pouca capacidade de demanda e um aumento nas vendas
pode ser significativo em termos de resultados. Mas para isso é necessário que
se criem indicadores, o antes e o depois. Mesmo assim, a verba é curta e o tra-
balho é grande. Essas equipes tem a missão de encher as arquibancadas para
serem atraentes.

111
Gestão, compliance e marketing no esporte

Sobre o meio termo destas duas realidades é que colocamos a dificuldade


em orientar e valorizar as marcas. Clubes tradicionais no Brasil que não estão
ligados ao Futebol como Pinheiros, Minas Tênis, SOGIPA, devem sempre re-
clamar pela dificuldade de achar quem queira fechar um patrocínio pela área
de Marketing. Suas marcas são muito fortes, tem mais de 100 anos de tradição
enquanto Clubes. A competição entre a marca do Clube e a do Patrocinador
pode gerar um desinteresse provocando uma procura por outros canais de di-
vulgação pelas empresas com potencial em patrocinar.
O número de associados pode chegar a 30 a 40 mil nos maiores Clubes,
mas esses números não são tão significativos a ponto de atrair patrocinado-
res, já que as despesas de uma equipe são bem acima de um milhão de reais.
Em contraponto, há, nestes Clubes que servem a classe A uma ideia de que os
seus associados valem muito mais do que o dinheiro que o Patrocinador envia
para apenas uma determinada equipe, e assim as ações de marketing dento
do Clube são sempre muito limitadas, é importante que se frise isso já que
Marketing é troca, e devemos primar por uma troca justa.
Vamos fazer as contas e entender o problema:
Nos Clubes de Futebol o interesse está nas grandes torcidas, nas transmis-
sões de televisão e em tudo que movimenta o comercio das camisas da equipe
que leva o patrocinador estampado durante o contrato. Esse negócio gera mi-
lhões de reais para ambas as partes. Clubes recebem o dinheiro e os patrocina-
dores recebem o que estavam procurando, fama / notoriedade / importância
frente a todos aqueles milhões de torcedores.
Nos muito pequenos, o assunto é outro, placas dos negociantes locais po-
dem ser vendidas a R$100,00, R$ 200,00, as de tamanho maior podem chegar a
R$ 1.000,00, R$ 2.000,00 por mês e lógico que vai uma boa negociação entre as
partes, mas um total de R$ 20.000,00 mês esses Clubes / Equipes já fazem muito
com esse dinheiro.
Hoje, uma equipe de Voleibol de Alto Rendimento, se for disputar títulos
de Superliga no gênero masculino, pode chegar a ter orçamentos acima dos
10 milhões ano. Nos formatos atuais sobrevivem, na sua maioria, com Leis de
Incentivo ao esporte ou uma marca que tenha muita ligação com o esporte e ati-
vidade física para que o negócio seja interessante para quem patrocina também.
Lembrando que nas Leis de Incentivo, o departamento financeiro da empresa
patrocinadora tem muito interesse já que se deixa de pagar impostos para divul-
gar a marca, custo quase zero para empresa, e mais uma conta para o Governo.
Há a figura do dono de empresa e apaixonado pelo esporte, como foi o caso
da equipe da Atlântica Boa Vista do Rio de Janeiro, e alguns outros casos, mas
cada vez mais raros.

112
Gestão de marketing no esporte

Em uma quadra Italiana de Voleibol podemos observar quantos patrocina-


dores são necessários para manter o nível da modalidade e do seu campeonato,
mas torna o espaço bem poluído e as imagens ficam “sujas”.
Devemos lembrar que a TV a cabo, mesmo tendo aumentado o seu poten-
cial de transmissão (hoje temos diversos canais que passam exclusivamente
esportes), se deparam com os custos de transmissão e ao invés de pagar direito
de arena aos atletas, pedem que eles abram mão disso para poder fechar a con-
ta e assim transmitir. Mesmo assim todo campeonato exige cotas de patrocínio
que tanto Confederações como Canais procuram buscar quem as pague, estes
custos vêm diminuindo com a tecnologia do streaming tv.
Até quando o governo estará disposto a manter a Lei de Incentivo ao Esporte
Federal? Até quando Estados e Prefeituras vão manter as suas Leis de Incentivo?
(Aqueles que têm sorte de ter uma Lei destas em seu estado ou município).
Provavelmente este seja o melhor momento para que se discuta quais são
as futuras posições para os esportes olímpicos.
A fórmula americana parece ser bem atraente já que os patrocinadores fe-
cham com as LIGAS, e elas são encarregadas de distribuir entre as equipes
as cotas. Em alguns casos até o patrocinador de material esportivo fecha com
todas as equipes. Assim os números podem começar a ficar interessantes.
Pinheiros, Minas, SOGIPA, Tijuca, poderão manter suas marcas em alta e os
patrocinadores também vão estar mais presentes e com mais força, valorizando
todas as marcas e Clubes presentes.
O que atrapalha esse tipo de visão é nossa cultura. Nós estamos acostuma-
mos a competir desde a preparação da estrutura de nossas equipes. Queremos
os melhores jogadores na nossa equipe e se possível, antes de começar o cam-
peonato, os dirigentes já querem ser considerados campeões.
O esporte deveria ser disputado tecnicamente na quadra, mas fazem anos
que os campeões estão entre aqueles que conseguiram disponibilizar as melho-
res estruturas, trazer mais verbas, melhores jogadores, melhores técnicos, etc.
A disputa técnica entre dois técnicos ficou em segundo plano.
Pode ser o caso de “visão turva” de quem escreve, mas se continuarmos
insistindo neste modelo, e caso o governo desista de dar continuidade a Lei
de Incentivo, vamos ter problemas para voltar aos velhos “patrocinadores”...
Lógico que sempre haverá um grupo de empresas que se dispõem a patrocinar,
mas podemos perder muito com isso.
Qual a solução? Fica a dica de um excelente tema de estudo e pesquisa,
lembrando que devemos nos ater a realidade do esporte brasileiro atual.

113
Elaboraçao de projetos

Inicialmente devemos saber que para Elaboração de Projetos, devemos


antes ter realizado um Planejamento, que por definição é o ato ou efeito de
planejar, criar um plano para atingir um determinado objetivo. Iniciamos o
Planejamento quando estabelecemos esse objetivo, alocamos recursos e deter-
minamos as ações para atingir o objetivo determinado.
Em seguida criamos um Plano, que é o resultado do Planejamento. O Plano
é o documento que descreve as decisões que nasceram desse Planejamento, ou
seja os objetivos, ações e necessidades para atingir os objetivos.
Finalmente apresentamos o Projeto, que é o documento que descreve o con-
junto de atividades necessárias para atingirmos os objetivos do Planejamento
previsto no Plano.
Projeto: É um empreendimento detalhado e planejado com clareza, organi-
zado em um conjunto de atividades contínuas e interligadas a ser implantadas,
voltadas a um objetivo.
O Projeto irá descrever e detalhar “ações” a partir de um Plano. Consiste na
sistematização das atividades planejadas e contidas em um “Plano”.
Deve ter início e fim bem definidos (objetivos claros que quando atingidos
determinam o final do mesmo). Cada Projeto é único que define o que quere-
mos e como faremos.

115
Gestão, compliance e marketing no esporte

Tipologia de projetos
Existem diferentes tipos de Projetos, adequados a cada objetivo:

• Projetos Conceituais
• Projetos Básicos
• Projetos Executivos
• Projetos de sistemas
• Projetos de mapeamento
• Projetos de infraestrutura
• Projetos de estratégias
• Projetos de EVENTOS
• Projetos de MARKETING
• Projetos de SOLICITAÇÃO DE PATROCÍNIO, APOIO, PARCERIA ou
MECENATO.

Planejamento de projetos
Ao realizarmos o Planejamento de Projetos, podemos utilizar como roteiro
uma série de perguntas que irão estruturar nossos Planos e Projetos.
Inicialmente devemos saber “Onde estamos hoje? ”, que basicamente con-
siste no Diagnóstico de nossa realidade atual e responder “O que queremos,
onde queremos chegar? ”, ou seja, quais são nossos Objetivos ou Produtos que
queremos. Qual é o Escopo, o que deve ser feito/entregue/criado.
A partir daí, devemos continuar formulando e respondendo perguntas,
sendo o Planejamento as respostas a solução para elas.

• Porque será feito? É a justificativa e os benefícios que iremos obter ao


atingir os objetivos traçados.
• Quando será feito? Em quanto tempo? É a apresentação do Cronograma
bem como os Grupos de Entregas das ações e tarefas necessárias e definidas.
• Onde será feito? Como será feito? Do que precisa? São os Requisitos/
Premissas do Projeto. Requisitos definem detalhes relativos ao escopo,
as especificidades do produto a ser entregue. Já premissas são os fatores
assumidos como verdadeiros.
• Quanto custará? Como pagaremos? Estrutura de Custos/Investi-
mentos bem como as fontes de financiamento, Receita para realiza-
ção do Projeto.

116
Elaboraçao de projetos

• Quem irá fazer? Quem irá ajudar? Quais a partes interessadas? Trata-
-se de definir os Recursos Humanos necessários a realização do Projeto
(Equipe), bem como o envolvimento e/ou conhecimento de todas as par-
tes interessadas no mesmo (Stakeholders).
• O que pode dar errado? Riscos e Restrições. É a previsão do que não
pode dar errado e se der o que deve ser feito.

Planejamento (o autor)

Planos de projetos
O Plano é um documento formaliza os resultados do Planejamento e re-
gistra as decisões tomadas durante esse planejamento, que vimos no tópico
anterior, respondendo as questões levantadas no Planejamento:

• Onde estamos? Diagnóstico


• O que será feito? Onde queremos chegar? Objetivos/Produto
• Porque será feito? Justificativa/Benefícios
• Quando será feito? Em quanto tempo? Cronograma/Grupo de Entregas
• Onde será feito? Como será feito? Do que precisa? Requisitos
• Quanto custará? Como pagaremos? Estrutura de Custos/Investimentos/
Receita
• Quem irá fazer? Quem irá ajudar? Quais a partes interessadas? Equipe/
Stakeholders
• O que pode dar errado? Riscos e Restrições.

117
Gestão, compliance e marketing no esporte

Um Plano de Projetos deve conter os seguintes pontos:

• O Índice
• Sumário Executivo que é a síntese das respostas das perguntas aci-
ma. Deve conter no máximo duas páginas e ser escrito somente ao
final o Plano.
• Declaração de Escopo que é o principal item de um bom Plano de
Projeto. Onde é definido de forma clara e detalhada o que deve ser
entregue ao final do Projeto. O Guia PMBOK define que é “essencial
para o sucesso do projeto, pois, descreve as entregas do projeto e
o trabalho necessário para criá-las. Ela é desenvolvida a partir das
principais entregas, do termo de abertura, dos requisitos, premissas
e restrições”.
• EAP e Dicionário: Trata-se da Estrutura Analítica do Projeto, que é um
processo de subdivisão do trabalho do Projeto em mini-projetos que po-
dem ser gerenciados de forma mais fácil. É uma “arvore com a hierar-
quia orientada para as entregas.
• Organização do Projeto (com papeis e responsabilidades): quem faz o
que até quando, como.
• Cronograma detalhado: Apresentação gráfica dos prazos a serem cum-
pridos em cada fase do projeto.
• Orçamento: Apresentação detalhada dos investimentos e despesas para
cada parte do projeto.
• Plano de gerenciamento do escopo: É uma ferramenta de planejamento
que descreve como a equipe irá definir o escopo e como será desenvol-
vido, monitorado, controlado e verificado.
• Plano de gerenciamento do cronograma: Segundo o PMBOK, 2008,
“o plano de gerenciamento do cronograma identifica um método e
uma ferramenta de cronograma, e estabelece o formato e critérios
para o desenvolvimento e controle do cronograma do projeto (PMI,
2013, p142). Portanto, para qualquer atualização no cronograma do
projeto, o envolvido deverá antes consultar este documento, afim
de assim manter a integridade do cronograma. O principal benefí-
cio deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre
como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o
projeto (PMI, 2013, 145). Todos os gerentes de projeto, bem como os
envolvidos na gerência, devem estar a par desse documento, não so-
mente para atualizar o cronograma, mas também para entender sua
gerência, abordagem e organização”.

118
Elaboraçao de projetos

• Plano de gerenciamento de custos: “São quatro os elementos necessá-


rios para o gerenciamento de custos de um projeto: o plano de gerencia-
mento de custos, a estimativa de custos, a determinação de orçamentos
e o controle de custos”. (PMBOK 2008).
• Plano de gerenciamento de qualidade: Conforme PMBOK 2008 o ge-
renciamento da qualidade nele descrita “[...] é compatível com as abor-
dagens proprietárias recomendadas por Deming, Juran e Crosby [...]”,
desta maneira referenciamos o gerenciamento da qualidade pela Trilo-
gia Juran da seguinte forma:

1. Planejamento da qualidade: Estabelecer as metas de qualidade; identi-


ficar os clientes; determinar as necessidades dos clientes; desenvolver
características dos produtos que atendam às necessidades dos clientes;
desenvolver processos que produzam as características do produto; esta-
belecer os controles de processos e declarar os resultados para a operação.
2. Controle da qualidade: Avalia o desempenho real da qualidade e com-
para com as metas planejadas e atua se houver diferença.
3. Melhoria da qualidade: Fornecer as equipes com recursos, treinamento
e motivação; estabelecer equipes de projetos; identificar projetos de me-
lhoramento; estabelecer a infraestrutura

A definição de Planejamento da qualidade por Juran é “a atividade de (a)


estabelecer as metas de qualidade e (b) desenvolver os produtos e processos
necessários à realização dessas metas. ” As ferramentas utilizadas para planejar
a qualidade conforme PMBOK são: Análise de custo-benefício, custo da quali-
dade, gráficos de controle, Benchmarking, projetos de experimentos, amostra-
gem estatística, fluxogramas e as metodologias proprietárias de gerenciamen-
to da qualidade, sendo elas: Seis sigmas, Lean Seis Sigma, Desdobramento da
função da qualidade (QFD), CMMI®, entre outras”.

• Plano de gerenciamento das comunicações: O plano de gerenciamen-


to das comunicações descreve como os processos de comunicação
serão gerenciados desde a identificação das partes interessadas até
o encerramento do projeto. Ele é um dos planos auxiliares do pla-
no de gerenciamento do projeto. Deve ser um documento de fácil
entendimento. Abaixo algumas das informações mais comuns do
plano: Requisitos de comunicação das partes interessadas; Relatório/
Informação (formato, conteúdo, nível de detalhe, modelo); Propósi-
to; Responsável; Destinatários; Meios de comunicação ou tecnologia;

119
Gestão, compliance e marketing no esporte

Frequência; Início e término; Critério para escalação; Método para


atualização do plano; Glossário do projeto; Modelos e diretrizes para
reuniões, e-mail, etc.
• Plano de gerenciamento de pessoal: O plano de gerenciamento de
pessoal, um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto,
descreve quando e como serão atendidos os requisitos de recursos
humanos. O plano de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou
informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades
do projeto. O plano é continuamente atualizado durante o projeto
para orientar o recrutamento e a seleção de membros da equipe em
andamento e ações de desenvolvimento. As informações no plano de
gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área de aplicação
e o tamanho do projeto, mas os itens a serem considerados incluem:
Recrutamento e seleção. Tabela de horários. O plano de gerenciamen-
to de pessoal, um subconjunto do plano de gerenciamento do proje-
to, descreve quando e como serão atendidos os requisitos de recursos
humanos. O plano de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou
informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades
do projeto. O plano é continuamente atualizado durante o projeto
para orientar o recrutamento e a seleção de membros da equipe em
andamento e ações de desenvolvimento. As informações no plano de
gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área de aplicação
e o tamanho do projeto, mas os itens a serem considerados incluem:
Recrutamento e seleção; Tabela de horários; Treinamentos. Premia-
ções; Conformidade e Segurança.
• Plano de gerenciamento de risco: é um documento composto por um
diagnóstico da situação do projeto em relação aos riscos e medidas para
evitá-los ou minimizá-los, com o cronograma de adequação.
• Plano de gerenciamento de aquisições: Segundo o Guia PMBOK, o ge-
renciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à
equipe do projeto.
• Controle Integrado de Mudanças: Mudar sem prejudicar, a importân-
cia do controle integrado nas modificações de um projeto. Em diversos
projetos a alteração do planejamento inicial é necessária para o seu su-
cesso. Para que haja mudanças com segurança no projeto, é preciso um
controle integrado de suas modificações, passando por várias etapas,
processos e pessoas, viabilizando assim as alterações.

120
Elaboraçao de projetos

• Sistema de gestão da configuração: é um conjunto de ferramentas, da-


dos e informações que é usado para prover suporte ao gerenciamento
de ativos e configuração. O SGC é parte de um sistema geral de ge-
renciamento de conhecimento de serviços e inclui ferramentas para
coletar, armazenar, gerenciar, atualizar, analisar e apresentar dados
sobre todos os itens de configuração e seus relacionamentos. O SGC
também pode incluir informações sobre incidentes, problemas, erros
conhecidos, mudanças e liberações.
• Aprovações e assinaturas em todos os documentos do Projeto.

Etapas do projeto
Todos os Projetos de Eventos Esportivos devem refletir o que foi Planejado
e contido no Plano Esportivo. Os itens são os seguintes:

“Apresentação: Quem somos?


Introdução: Quais os cenários dos problemas que queremos resolver?
Justificativa: Porque fazer? Quais serão os benefícios?
Objetivos: O que fazer?
Público-alvo: Quem iremos atender?
Metas: Como fazer para alcançar os objetivos?
Metodologia: Como fazer?
Avaliação: Impacto do que fizemos. O que mudou?
Indicadores: Como iremos medir os resultados?
Parceiros: Quem são?
Comunicação do projeto: Como contar a história?
Recursos e fontes de financiamento: Onde obter os recursos?
Orçamento: Quanto vai custar?
Cronograma de atividades: Quais prazos devem ser cumpridos?
Cronograma de desembolso: Quando pagamos as contas?
Planejamento e administração do projeto: Como acompanhar o desenvol-
vimento do Projeto?
Sustentabilidade do projeto: Como teremos continuidade do Projeto?
Equipe: Quem vai fazer? Quais Recursos Humanos são necessários?
Quais funções?

121
Gestão, compliance e marketing no esporte

Utilizando o canvas
Como pudemos ver no capítulo anterior, o volume de informações con-
tidas em um Projeto é muito grande, sendo que muitas vezes as pessoas não
leem por completo esses planos nem projetos. Uma metodologia adotada para
facilitar a apresentação dos projetos é o CANVAS. O CNAVAS é um =a tela em
branco usada para pinturas. A partir de um CANVAS, Alexander Osterwalder,
criou em 2008 o Business Model Canvas. Ele é suíço e viajou o mundo para
afinar com mais de 400 empreendedores a ferramenta que ele consolidou: o
canvas do modelo de negócio, explicado no livro Business Model Generation.

Business Model Canvas: Osterwalder, Pigneur & al. 2010 – SEBRAE 2013

Como elaborar projetos de patrocínio


Como já citamos anteriormente, existem tipos de Projetos diferentes, sen-
do que Projetos de Solicitação de Patrocínio tem suas características próprias.
O patrocínio, concebido corretamente e executado com criatividade, tem um
poder inigualável para construir marcas envolvendo as partes interessadas e
apresentar oportunidades comerciais lucrativas.

122
Elaboraçao de projetos

Devemos ter uma visão clara que existem diversos tipos de Projetos, cada
qual com objetivos diferentes:
Patrocínio: “É uma ação de marketing promocional que, ao dar suporte às
demais ações do composto promocional, contribui para o alcance dos objetivos
estratégicos de marketing da empresa, em especial no que se refere à imagem
corporativa, promoção da marca, posicionamento do produto, promoção de
vendas e comunicação com clientes, fornecedores, distribuidores e demais par-
ceiros” (Melo Neto).
Mecenato: ministro de Augusto, protetor de artistas e homens de letras.
Patrocinador generoso, protetor das letras, ciências e artes, ou dos artistas e
sábios. PAITROCINADOR. Não espera nenhum tipo de retorno.
Parceria: Reunião de pessoas para um fim de interesse comum; sociedade,
companhia.
Apoio: Tudo o que serve de sustentáculo, de suporte.
Permuta: Dar mutuamente; trocar.

IMPORTANTE:

LEMBRAR QUE:
Evento ou
Esporte ou
Equipe ou
PRODUTOS
Atleta ou
Serviço ou
Ideia

Patrocinador ou
Parceiro ou
Apoiador ou
CLIENTES
Investidor ou
Mecenas

Definir a estratégia para VENDER SEUS


PRODUTOS

123
Gestão, compliance e marketing no esporte

Conhecer bem seus produtos para responder as seguintes questões para


elaborar um bom projeto de patrocínio:

• É um bom negócio para os Cliente/Parceiro/Patrocinador/Apoiador?


• Está satisfazendo as necessidades?
• Atinge o público alvo?
• Tem um orçamento razoável, compensado o investimento?

Ao elaborar o projeto de patrocínio, lembre-se e tenha certeza que você não


está pedindo esmola, nem caridade, nem é uma pobre vítima. Você está ofere-
cendo um bom negócio.
Além disso para elaborar um bom projeto de patrocínio, deve-se conhecer
bem seus Clientes, respondendo as seguintes questões:

• Quais suas estratégias de Marketing?


• Que tipos de atividades apoia?
• Quais suas necessidades de divulgação?
• Qual é o público-alvo?
• Qual é a sua capacidade financeira?

Para elaboração de um bom projeto de patrocínio devemos seguir algumas


etapas:

• Conhecer bem seu “produto”. O que irá oferecer e as possibilidades do


mesmo.
• Elaborar o pré-projeto.
• Segmentar o mercado.
• Buscar empresas “alvo”.
• Visitar empresas “alvo” / conhecer o “momento”.
• Finalizar o Projeto.
• Apresentação personalizada específica para os segmentos escolhidos.
• Follow up.
• Entregar o produto “patrocinado”, conforme prometido no projeto,
comprovando a entrega de forma detalhada. Após o cumprimento dos
compromissos assumidos no projeto de patrocínio, você terá a possibi-
lidade de uma nova venda.

124
Elaboraçao de projetos

Quando encaminhar o Projeto de Patrocínio, você deve ter as seguintes


precauções:

• Encaminhar o projeto à pessoa responsável da empresa patrocinadora;


• A proposta deve ser bem organizada e clara;
• Pode ser encaminhada em diversos formatos (digitada, pen-drive,
dvd, etc.);
• Os orçamentos devem ser razoáveis;
• Utilizar sempre termos positivos;
• Incluir layouts e perspectivas como se o patrocínio estivesse fechado.
• Fundamental conter dados do público do seu produto (faixa etária, há-
bitos de consumo, perfil socioeconômico, etc.).
• Apresentar sugestões de todas as ações possíveis; (promoções casadas,
ações específicas, fornecimento de mailing, etc.)
• Procurar demonstrar os benefícios tangíveis para o cliente.
• Cuidado com o envolvimento emocional;
• Procure profissionais para elaboração e apresentação do projeto.
• Nem sempre quem elaborou o projeto é o melhor vendedor da ideia.

Exemplificando:
Ao encaminhar o Projeto de Patrocínio, nunca deve se prometer algo que
não possa ser entregue. Ao “vender” o patrocínio de uma equipe, normal-
mente, deve estar claro ao patrocinador que o mesmo terá direito a utilização
da imagem “coletiva” e não individual dos atletas da equipe. Por exemplo
os patrocinadores da Seleção Brasileira de Futebol, podem usar a imagem
coletiva da seleção, mas caso queiram utilizar a imagem individual de al-
gum atleta, uma nova negociação deve ser feita. Tal situação deve constar dos
contratos de patrocínio de forma detalhada. Fique atento, a situação acima
deve ser insistentemente esclarecida aos patrocinadores, evitando mal-enten-
didos que causem a perda do Patrocínio. Todas as “propriedades” a que o
patrocinador terá direito deverão ser descritas de forma detalhada, incluindo
tempos para gravação de comerciais e como poderá ser explorada a imagem
dessas “propriedades”.

125
Gestão estratégica
do esporte

Gestão estratégica
A Gestão Estratégica, baseada em um Planejamento Estratégico é fun-
damental para um Gestão de Qualidade. É definir de maneira clara, parti-
cipativa e com base em um diagnóstico atual e futuro dos ambientes inter-
no e externo, a direção que se quer dar à organização, formulando missão,
visão e valores, e ainda programar e controlar os objetivos, as estratégias
e os planos de ações definidos. É uma atividade complexa que envolve as
diversas funções do Gestor Esportivo, além da percepção interna e exter-
na da organização. A complexidade desta atividade é diminuída com uma
postura proativa do gestor. Ser proativo significa antecipar-se às mudanças,
planejando e propondo as mudança e transformações necessárias a orga-
nização esportiva. Para isso é fundamental a elaboração do Planejamento
Estratégico da Entidade.
O alinhamento do Planejamento Estratégico, entre as Entidades de Esportes
seguindo a hierarquia, é fundamental para o desenvolvimento das diversas
modalidades, visando acelerar a aplicação de recursos limitados e tornando
mais eficientes os investimentos para o crescimento esportivo no país, ainda
mais com a limitação de recursos após os Megaeventos.

Proposta de planejamento estratégico


Apresentamos uma proposta de Planejamento Estratégico para as Entidades
Esportivas, lembrando que seria fundamental o alinhamento com os objetivos
estratégicos das respectivas Entidades Nacionais, Estaduais e Municipais de
Prática Esportiva.

127
Gestão, compliance e marketing no esporte

A presente proposta nasceu de um trabalho realizado durante o Curso


Avançado de Gestão Esportiva do Instituto Olímpico Brasileiro. Foi basea-
do em questionários aplicados aos presidentes das Federações filiadas da
Confederação Brasileira de Esporte - CBAt, definindo a Missão, Visão e Valores
da modalidade, pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades nos diversos
estados (SWOT). Após análise das respostas dos formulários foi elaborada e
adaptada a presente proposta de Mapa Estratégico Padrão, para ser utiliza-
do como base por entidades esportivas para seu Planejamento Estratégico
Específico, bem como definição de metas e indicadores adequados a cada reali-
dade regional e elaboração do seu Plano de Negócios.

Orientações preliminares
O Planejamento Estratégico e um Plano de Negócios são fundamentais
para a gestão estratégica e o desenvolvimento de qualquer organização pública
ou privada. Especificamente no esporte, o Planejamento Estratégico e os Planos
de Negócios são pouco utilizados pelas Entidades Esportivas, seja pelo desco-
nhecimento de técnicas para elaboração dos mesmos, seja pelas dificuldades
alegadas pelos dirigentes em implantarem esse Planejamento.
A falta de recursos para contratação de profissionais que desenvolvam o
Planejamento Estratégico é outra justificativa utilizada para a sua ausência.
Visando diminuir os investimentos na elaboração do Planejamento
Estratégico, é solucionado com a utilização de Modelos de Planejamento
Estratégico, que depois de adequados à realidade de cada Entidade, deverão
ser implantados para melhor desenvolvimento dos objetivos, de cada uma, em
sua região de abrangência.
O Planejamento Estratégico é o processo através do qual a organização se
mobiliza para formular as suas estratégias, orientadas para o mercado, estabe-
lecer e desdobrar metas e elaborar planos de ação para atingi-las, considerando
os ambientes interno, externo, atual e futuro. Quando bem elaborado e alinha-
do, em todos os níveis, é fundamental para o desenvolvimento esportivo eficaz
e eficiente.
Muitas das Entidades necessitam de orientação para elaborar e implemen-
tar o seu Planejamento Estratégico, definindo suas prioridades e seus objetivos
estratégicos, definindo seus Negócios, Clientes, Produtos e Necessidades.
Além disso, as Entidades não definem suas Missões, Visões, Crenças e
Valores. Poucas Entidades analisam os Ambientes Interno e Externo, as Ameaças
e Oportunidades, suas Forças e Fraquezas, criando indicadores e metas.

128
Gestão estratégica do esporte

Uma proposta de Mapa Estratégico Modelo aplicável a cada realidade em


muito facilitaria o entendimento do Planejamento, o que incentivaria os diri-
gentes a adotarem essa ferramenta para o desenvolvimento de suas Entidades
e, consequentemente, de todos os envolvidos com o Esporte.
Segundo Philip Kotler (1992), o planejamento estratégico é uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Entidade, visando
maior grau de interação com o ambiente. O autor quando fala em direção, reforça
sobre o âmbito de atuação, do macro político, macro objetivos, macro estratégias,
das estratégias funcionais, políticas funcionais, objetivos funcionais e de atuação
da Entidade em especial para uma Gestão Estratégica do Esporte.
Definimos Gestão Estratégica como as decisões que determinam o desem-
penho da Entidade a longo prazo e inclui a análise dos ambientes externo e in-
terno, definição e implementação de estratégias bem como metodologias para
avaliação e controle das metas a serem alcançadas. Além da Gestão Estratégica,
precisamos definir outros termos presentes neste artigo.
Vamos definir Missão como a razão da existência da Entidade que delimita
as atividades dentro do espaço que a Entidade deseja ocupar em relação às
oportunidades do negócio.
Definimos como Visão qual a imagem que se deseja para as Entidades no
futuro. Deve inspirar e motivar toda a equipe da Entidade. Deve ser um futuro
ambicioso que esteja associado aos clientes.
Já as situações externas às Entidades, atuais ou futuras, são oportunida-
des que devem ser aproveitadas, adequadamente, para o desenvolvimento das
mesmas causando influência positiva.
As ameaças são exatamente a situação oposta, ou seja, situações externas
atuais ou futuras que podem impactar negativamente nas Entidades.
Forças são as características internas às federações, que podem influenciar,
positivamente, no seu desempenho.
Fraquezas são definidas como características internas às federações que po-
dem influenciar, negativamente, no seu desempenho.
Objetivos Estratégicos são as ações de médio e longo prazo necessárias
para se atingir a visão.
Finalmente, Mapa Estratégico é a representação gráfica das estratégias,
que evidenciam os desafios que as Entidade Estaduais terão que superar para
concretizar sua missão e visão. O Mapa Estratégico é estruturado por meio de
objetivos distribuídos nas perspectivas do negócio, interligados por relações de
causas e efeitos.
O objetivo do planejamento estratégico está no desenvolvimento de es-
tratégias que irão orientar a organização a obter um melhor desempenho e,

129
Gestão, compliance e marketing no esporte

melhores resultados, não existindo um modelo ideal para o mesmo. Existem


vários modelos e técnicas eficazes e a organização tem que definir qual o mo-
delo que melhor se adapta a realidade de sua atuação.

Metodologia do planejamento estratégico


Existem no mercado diversas metodologias para desenvolvimento do
Planejamento Estratégico. Optamos por utilizar a metodologia PDCA (Plan,
Do, Check, Act) Fig. 1.

Figura 1 - PDCA

A etapa denominada como “P (PLAN)”, é o momento em que são cumpri-


das as atividades de planejamento, ou seja, a definição da identidade organi-
zacional da Entidade (negócio, missão, visão, crenças e valores), a análise do
cenário e elaboração da Matriz SWOT, a definição dos objetivos estratégicos,
metas e indicadores além da criação do Plano de Ação.
A seguir temos a etapa “D (DO)” em que ocorre a execução dos planos de
ação e projetos estabelecidos para que as metas sejam alcançadas.
Prosseguindo chegamos a etapa “C (CHECK)”, que é o momento em que
há o cruzamento dos resultados obtidos com a implementação dos planos de
ação e projetos com metas estabelecidas na etapa P.

130
Gestão estratégica do esporte

Finalmente a etapa “A (ACT)” que é o momento em que, diante deste


cruzamento realizado na etapa C, identifica-se as ações corretivas necessárias.
Não temos o objetivo de cumprir todo o Planejamento Estratégico de cada
Entidade, mas sim cumprir somente a Etapa P, tendo instrumentos suficientes
para propor um Mapa Estratégico Padrão, que deverá ser adaptado a realidade
de cada uma das Entidades. A partir da utilização do Mapa, cada gestor deverá
propor seus Planos de Ação, traçar suas metas, verificar os resultados e criar
o círculo virtuoso de identificar os motivos do não cumprimento das metas,
corrigir o que for possível e realimentar o processo. É fundamental o gestor das
Entidades criar seu Plano de Negócios.
Ao final propomos um Mapa Estratégico Guia para facilitar sua implanta-
ção adequada a realidade de cada entidade.
O mesmo se justifica, uma vez que irá fornecer uma proposta que visa faci-
litar a realização do Planejamento Estratégico das Entidades, otimizando assim
os recursos disponíveis para o desenvolvimento do Esporte no Brasil, funda-
mental para a sobrevivência da Entidade.
Apresentamos abaixo os instrumentos e cada Entidade deve poderá adap-
tar a sua realidade e traçar metas, objetivos, indicadores para atingi-los.
Qual é o negócio da Entidade?

Tabela 1
Negócios da Entidade

NEGÓCIO

Geração de Atletas de Alto-desempenho.

Promoção do Esporte.

Promoção do Esporte.

Qualidade de Vida.

Busca de Vida Saudável e Entretenimento

Outras definidas pela Entidade

131
Gestão, compliance e marketing no esporte

Qual é a missão da Entidade?

Tabela 2
Missão da Entidade

MISSÃO

Promover o negócio esporte de forma organizada, democratizada, visando um


posicionamento esportivo e social de destaque.

Aumentar o número de praticantes do esportes incentivando os praticantes

Promover competições visando a popularização do esporte.

Difundir a qualidade de vida através da prática do esporte

Estabelecer as bases essenciais no desenvolvimento motor e social do indivíduo através de


promoção de eventos esportivos

Promover competições esportivas proporcionando desenvolvimento social

Outras definidas pela Entidade

Qual é a visão da Entidade?

Tabela 3
Visão da Entidade

VISÃO

Modelo de excelência no esporte

Integrar as pessoas por meio do esporte promovendo competições

Ser um centro de referência na organização e promoção de esportes.

Manter a excelência da entidade no cenário esportivo brasileiro

Outras definidas pela Entidade

132
Gestão estratégica do esporte

Quais as Fraquezas da Entidade?

Tabela 4
Fraquezas da Entidade

Atuação no interior pode ser incrementada

Falta de uma fórmula de compensação financeira para o Presidente (ajuda de custo ou


verba de representação)

Carência de profissionais para a elaboração de projetos que possibilitem a obtenção de


recursos financeiros.

Insuficiência de recursos financeiros

Falta de parceiros e projetos de parceria

Estrutura pequena e amadora

Insuficiência de base de dados e sistema de informações

Número insuficiente de cursos de capacitação para técnicos e árbitros

Falta de pessoal especializado

Falta de infraestrutura administrativa

Falta de website

Ineficiência na busca de projetos de parceria (Marketing)

Desarticulação entre projetos e estratégias da Entidade

Divulgação amadora e deficiente

Outras definidas pela Entidade

133
Gestão, compliance e marketing no esporte

Quais as Forças da Entidade?

Tabela 5
Forças da Entidade

Credibilidade perante ao público outros segmentos.

Desejo de manutenção da tradição do esporte.

Direção aberta a mudanças

Reconhecimento e tradição

Total transparência na prestação de contas.

Transparência da gestão, moralidade e imparcialidade administrativa

Autonomia para desenvolvimento do trabalho

Bom relacionamento com outras entidades

Cumprimento do calendário

Liderança

Oportunidade de participação de entidades carentes

Potencial de surgimento de atletas de alto rendimento

Presidente, diretores e colaborador técnico-administrativo qualificados e dedicados

Rede de relacionamento

Transparência nas ações

Outras definidas pela Entidade

134
Gestão estratégica do esporte

Quais as Ameaças para Entidade?

Tabela 6
Ameaças para Entidade.

Falta de recursos financeiros.

Falta de prioridade no investimento no esporte.

Preço alto e falta de equipamentos básicos, espaço dos eventos

Falta de uma política pública do esporte.

Recursos Humanos: falta qualificação e capacitação e vontade de se capacitar.

Desvalorização e má qualificação do profissional de Educação Física Ensino.

Falta de remuneração dos dirigentes.

Desarticulação entre projetos e estratégias.

Desorganização do sistema desportivo.

Pouca divulgação do esporte pela mídia.

Falta de sede própria.

Morosidade no atendimento às demandas.

Alguns clientes não percebem vantagens na filiação.

Modalidade totalmente amadora inviabilizando fortalecimento.

Outras definidas pela Entidade

135
Gestão, compliance e marketing no esporte

Quais as Oportunidades para Entidade?

Tabela 7
Oportunidades para Entidade

OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS DA ENTIDADE

Demandas de recursos humanos qualificados e de profissionais com novos perfis

Posição de destaque do esporte no cenário nacional e internacional

Planejamento Estratégico (estabelecimento e cumprimento de metas)

Leis de Incentivo

Maior valorização do Esporte por parte do Poder Público

Perspectivas de oportunidades profissionais com o crescimento do Esporte.

Potencial de crescimento de participação no mercado (Patrocínio e Financiamento)

Potencial de divulgação do esporte pelo Streaming

Maior orçamento

Possibilidade, oportunidade de prestar serviços ao Estado e Municípios.

Consciência das pessoas da necessidade de um estilo de vida saudável para melhor


qualidade de vida.

Dedicação, motivação e abnegação dos agentes do esporte.

Credibilidade por parte dos clubes em relação à Entidade

Maior fiscalização do CREF na atuação dos profissionais de EF

Uso do esporte como entretenimento

Maior influencia política

Uso do esporte como negócio

Interesse do Estado em se tornar referência do esporte internacional

Competições Nacionais/Internacionais no Estado

136
Gestão estratégica do esporte

Modelos de mapas estratégicos padrão


Tabela 8
Mapa Estratégico Modelo para Entidades de Esporte

MODELO DE MAPA ESTRATÉGICO PADRÃO PARA FEDERAÇÃO

Visão: Descreva a visão

Missão: Descreva a Missão

Difusão da prática do Oportunidades de


Inserção e ascensão social
esporte patrocínios.
RESULTADOS

Ética e transparência Intercâmbio internacional


Sustentabilidade
da gestão de atletas de alto
financeira da OEO
desempenho

Evolução dos result.


Esportivos e de
recordes

Mobilização social Organizar eventos Provocar as audiências


através do esporte esportivos de públicos
MERCADO
CLIENTES

Geração de valor para Popularizar a prática do


modalidade. esporte.

Centros de treinamento Exemplo em gestão Polimento e aclimatação


para competições
PROCESSO
INTERNOS

Cooperação com clubes Intercambio científico com Política para o esporte.


e confederação. centros de formação.

Capacitação de Ciência do esporte Profissionalização


treinadores
APRENDIZADO

Capacitação gestores P&D em tecnologia Qualificação de equipes


desportiva multidisciplinares

Detecção e
desenvolvimento
de talentos (base de
dados)

137
Gestão, compliance e marketing no esporte

Cada uma das células acima é um “Objetivo Estratégico” definido para


Entidade Esportiva.
Após a definição dos “Objetivos Estratégicos” no Mapa Estratégico, passa-
mos a traçar os projetos ligados a cada um dos objetivos, as metas a serem atingi-
das e os indicadores para o monitoramento e avaliação dos resultados esperados.
Também é importante definir a prioridade de cada um dos projetos,
levando-se em consideração o impacto e a capacidade financeira para execução
dos projetos.

Tabela 9
Modelo de Negócios para Entidades (BMG)

MODELO DE MAPA DE NEGÓCIOS PARA FEDERAÇÕES

Principais Parcerias Atividades Proposta de Relacionamento Segmento de


Chaves Valor com Clientes Clientes
Árbitros
Atletas Campeonatos Educação Organização de Usuários
Eventos Entretenimento Campeonatos Atletas
Clubes
Outras Saúde Convocação de Clubes
Poder Público Seleções
Mídias Visibilidade Poder Público
Autorização de
Patrocinadores Outras Competições Patrocinadores
Treinadores Promotores de
Recursos Canais Eventos
Outros Principais
Clubes Outros
Equipamentos Internet
Organização Estádios
Outros Outros

Estrutura de Custos Fontes de Receitas


Equipamentos Anuidades, Taxas e Emolumentos
Recursos Humanos Patrocinadores
Viagens Poder Público
Outros Projetos de Captação de Leis de Incentivo
Outros

138
Gestão estratégica do esporte

Nossa experiência comprova que muitas das forças, fraquezas, oportunida-


des e ameaças são comuns à maioria das Entidades. Entre as principais forças
comuns a todas podemos citar a credibilidade perante aos filiados e outros seg-
mentos, o desejo de manutenção da tradição do Esporte do estado no cenário
nacional, a direção aberta a mudanças, a total transparência na prestação de
contas, na gestão, moralidade e imparcialidade administrativa.
Já entre as fraquezas comuns à maioria das Entidades destacamos que a
maioria concorda que a atuação no interior pode ser incrementada, falta de
uma fórmula de compensação financeira para o Presidente (ajuda de custo ou
verba de representação), a carência de profissionais para a elaboração de pro-
jetos que possibilitem a obtenção de recursos financeiros e a insuficiência de
recursos financeiros.
As ameaças mais preocupantes e comuns a todas as Entidades estão a falta
de recursos financeiros da Entidade e dos clubes, a falta de prioridade no in-
vestimento no esporte e o preço alto e falta dos equipamentos, equipamentos
básicos, espaço dos eventos.
Finalmente entre as oportunidades estão a grande demanda de recursos hu-
manos qualificados e de profissionais com novos perfis, posição de destaque do
Esporte no cenário nacional e internacional e a possibilidade de Planejamento
Estratégico (estabelecimento e cumprimento de metas).
Baseado nesses resultados elaboramos o Mapa Estratégico Padrão, bem
como o Plano de Negócios Padrão que facilitam a elaboração dos Planos
Estratégicos Específicos de cada uma das Entidades, otimizando os recursos
que serão investidos para o desenvolvimento do Esporte Brasileiro.

139
Compliance e governança
no esporte

As exigências da sociedade moderna exigem transparência. O Gestor


Esportivo deve estar totalmente focado nas necessidades de informação das
partes interessadas na organização esportiva que dirige.
“Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais or-
ganizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacio-
namentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscali-
zação e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de governança
corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, ali-
nhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico
de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo
para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum.
” (IBGC, 2015)
“Compliance é o cumprimento consciente e deliberado da legislação e de
políticas internas, guiado pelos princípios e valores que compõem a identidade
da organização, visando sua longevidade. ” (IBGC, 2017)
“As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos
em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preser-
var e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando
seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organiza-
ção, sua longevidade e o bem comum”. (https://www.ibgc.org.br/governanca/
governanca-corporativa).
Os princípios da boa governança corporativa são: transparência, equidade,
prestação de contas e responsabilidade corporativa.
Transcrevemos abaixo o áudio divulgado durante o I Fórum Olímpico, o
Comitê Olímpico do Brasil que explica de forma clara o que foi chamado de
“Tripé da Sustentabilidade”.

141
Gestão, compliance e marketing no esporte

“ O Tripé da Sustentabilidade que norteia a ações do COB

A busca pela Sustentabilidade pelas Organizações Esportivas já é uma realidade.


O mundo mudou e o Esporte como uma de suas mais importantes forças, não po-
deria ficar de fora dessas mudanças. Por isso vê-se cada vez mais nas Organizações
Esportivas uma consciência por ser mais sustentável. Uma Organização Esportiva
mais Sustentável é aquela que se apoia em um tripé de Ética, Governança e Compliance.
Ética: é o conjunto de valores que baliza o comportamento humano. Quanto
mais éticos forem os envolvidos no Esporte, muito mais progresso, longevidade
e sustentabilidade teremos. A corrupção destrói, a Ética constrói. Pela Ética as
organizações se tornam mais confiáveis para todos os seus stackeholders. Atletas,
patrocinadores fãs. Onde há confiança por causa do comportamento Ético tudo
fica mais fácil, ágil e sustentável. Somente pela Ética seremos capazes de termos
Organizações Esportivas que desempenhem bem o seus papeis e promovam o bem
para toda a nossa sociedade.
Governança: O conjunto de regras e boas práticas que modelam o governo das
organizações. Uma boa Governança é aquela que está enraizada em valores éticos.
Valores que se tornam regras e boas práticas trazendo assim o melhor governo para
organização. As melhores regras para composição e votação de assembleias, a elei-
ção de um bom Conselho de Administração, Comitês de Ética, Fiscal, Controle e
Supervisão. Esses são caminhos para uma Governança. Quanto mais modernas
forem as Organizações Esportivas em termos de Governo, tanto mais longevidade
elas terão. A Sustentabilidade no Esporte passa sem dúvida por esta conexão entre
Ética e Governança.
Compliance: A Ética baliza com os Valores. A Governança regula com as Regras.
O Compliance faz cumprir. Antes de ser um departamento, uma área um escritório
de uma organização, é uma Atitude. Quando todos os membros de uma Organização
Esportiva buscam agir de Conformidade com a Lei, Estatutos, Regimentos, Regras,
etc., então podemos dizer que ali encontramos uma Atitude de Conformidade. Pelo
Compliance cria-se programas de Integridade, Códigos de Conduta Ética, trei-
namentos para inspirar a conduta virtuosa. O Compliance cria uma cultura ética
na Organização. Estabelecer uma área de Compliance dentro de uma Organização
Esportiva, não é uma tarefa fácil, mas quando e se bem implantada, esta área fará toda
a diferença, pois age na prevenção na consolidação e na fiscalização das condutas de
todos os envolvidos da Organização Esportiva. Conclusão o tripé é capaz de continua
a fazer uma revolução no esporte mundial e brasileiro é formado pelo valor da Ética,
pelas regras estabelecidas na Governança e pela Atitude de Conformidade”.

142
Compliance e governança no esporte

Os princípios da “boa” Governança, tem uma Base Ética e o Compliance


aplica.
A Governança no Esporte surgiu nos anos 90, devido a escândalos que en-
volviam corrupção e má administração. Evoluiu tornando-se uma palavra de
ordem desestruturada e vista como uma cura universal para todos os proble-
mas do esporte. Essencialmente trata-se de abordar questões relativas a poder
e controle em entidades complexas e tomar medidas contra o risco e abuso do
poder na alta-administração.
O Comitê Olímpico Internacional assumiu os “Princípios básicos univer-
sais da boa governança dos movimentos olímpico e do esporte”, incluindo na
recomendação 27 da Agenda Olímpica 2020: “Atender os princípios básicos da boa
governança: todas as organizações que pertençam ao movimento olímpico, deverão acei-
tar e atuar em conformidade com princípios básicos universais da boa governança.

1. Visão, missão e estratégia


2. Estruturas, regulamentos e processo democrático
3. O mais alto nível de competência, integridade e padrões éticos
4. Prestação de contas, transparência e controle
5. Solidariedade e desenvolvimento
6. Envolvimento, participação e assistência aos atletas
7. Relações harmoniosas com os Governos, preservando a autonomia”.

Não seguir os mecanismos de Governança, traz riscos tais como:


• Consequências legais
• Risco para reputação
• Riscos financeiros
• Consequências disciplinares
• Expulsão/Exclusão
• Extinção de um Esporte.

Apresentamos abaixo uma sugestão, um roteiro para implantar o


Compliance e a Governança em Entidades Esportivas. Ele é um guia que reúne
os principais quesitos de avaliação das três principais avaliadoras do merca-
do: Sou do Esporte, Gestão, Ética e Governança do COB e Rating INTEGRA,
além das recomendações Cartilha de governança em entidades esportivas do
Ministério do Esporte publicada em 2018, que “reuniu os princípios básicos
de boa governança no esporte, espalhados em diversos normativos como a Lei
Pelé (Lei nº 9.615/1998), o Marco Regulatório da Organizações da Sociedade
Civil (Lei nº 13.019/2014), a Lei de Acesso à Informação (Lei nº 13.527/2011), a

143
Gestão, compliance e marketing no esporte

Lei do PROFUT (Lei nº 13.155/2015), bem como apresentar os conceitos funda-


mentais da governança e o que as entidades podem fazer para aprimorá-la em
seu âmbito de atuação”.
Reiteramos que apresentamos aqui as exigências básicas das entidades de
avaliação, sendo que recomendamos no futuro, o aumento do grau próprio de
exigências para aumentar o nível da avaliação.
Devemos reafirmar que não se implanta a Governança no Esporte do dia
para noite. É um processo lento de convencimento das partes envolvidas, inse-
guranças e resistências, vícios impregnados no esporte, atitudes positivas dos
dirigentes esportivos, exposição das limitações das entidades.
Sabemos das dificuldades que serão enfrentadas para atender todas as mu-
danças necessárias, mas estamos juntos para auxiliá-los no que for possível.
O importante reafirmar que todas as exigências abaixo são das entidades ava-
liadoras, e que é necessário a comprovação documental das recomendações abaixo.
A adoção das recomendações para boas práticas de governança por todas
as Entidades Esportivas é um grande desafio para todos os Gestores mas po-
demos afirmar que trará grandes benefícios, para todo o Esporte Brasileiro. A
cobrança da sociedade e de nossa comunidade por atitudes éticas e transparen-
tes demonstra a importância da adoção dessas práticas por todos os entes do
Esporte Nacional.

Governança no esporte
É um processo CONTÍNUO, com a participação todos os Stakeholders,
que contribui para aprimoramento da Gestão e atendimento das demandas dos
mesmos Stakeholders e de toda a SOCIEDADE!
O sistema pelo qual as entidades esportivas e as organizações em geral são
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
associados, conselho de administração, diretoria, órgãos de apoio, de fiscaliza-
ção e todas as partes interessadas (patrocinadores, governo, Entidades, clu-
bes, treinadores, atletas, árbitros, público, mídia) (Brull, T 2017).

Princípios básicos de governança (IBGC):


Transparência - disponibilizar para as partes interessadas as informações
que sejam de seu interesse.
Equidade - tratamento justo e isonômico de todas partes interessadas,
levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses,
expectativas.
Prestação de Contas (accountability) - prestar contas de modo claro e tem-
pestivo, assumindo as consequências de seus atos.

144
Compliance e governança no esporte

Responsabilidade Social - zelar pela viabilidade econômico-financeira das


organizações, reduzir seus impactos negativos e aumentar os positivos.
Três entidades avaliam a Governança em sistemas diferentes:

• Associação Sou do Esporte (Organização não governamental. Lançou


em 2015 o Prêmio “Sou do Esporte de Governança Corporativa).
• Governa Ética e Transparência GET (COB). Sistema que avalia o grau
de Governança das Entidades Nacionais de Administração do Esporte
(Confederações).
• Rating INTEGRA. Sistema de avaliação de Governança lançado pelo
Instituto Ethos e a ONG Atletas pelo Brasil.

Sou do Esporte utiliza um Conjunto de indicadores que somam 135


itens, aglutinados nos 5 grandes vetores, a nota final da entidade analisa-
da. Estes 5 vetores representam os princípios básicos da boa governança.
Transparência, Equidade, Prestação de Contas, Integridade Institucional e
Modernização.
Já o programa GET - GOVERNANÇA, ÉTICA, TRANSPARÊNCIA, do
Comitê Olímpico do Brasil tem por objetivo prover consultoria e acelerar o
desenvolvimento dos processos administrativos das Entidades utilizando
um modelo de referência de maturidade organizacional de mercado, possi-
bilitando assim, a criação de um Programa de Desenvolvimento Corporativo
personalizado.
Ele prevê índice de maturidade corporativa, de acordo com a capacidade
de atendimento de cada uma das solicitações previstas.
São os seguintes os níveis de maturidade das entidades:

1. Inicial: Processo em conformidade com a lei. Mínimo requisitado para


seu funcionamento.
2. Conhecido: Processos já conhecidos, porém executados sem padroniza-
ção. Cada colaborador da entidade realiza de uma forma diferente.
3. Padronizado: Processo conhecido, mapeado, formalizado e com política
definida.
4. Gerenciado: Processo padronizado, apresentado medida de eficiência,
com mediação de performance.
5. Otimizado: Processo eficiente, onde se busca ainda implementar ações
de melhorias.

145
Gestão, compliance e marketing no esporte

Governança GET
• Estatuto e Contrato social
• Assembleia Geral
• Diretoria
• Conselho Fiscal
• Conselho de Administração
• Comitê de Auditoria
• Processo Eleitoral
• Estrutura organizacional, papéis e responsabilidades.

Processo e Suporte
• Contabilidade
• Tesouraria
• Gestão de Compras
• Gestão de Contratos
• Orçamento
• Prestação de Contas
• Recursos Humanos
• Tecnologia da Informação.

Estratégia
• Planejamento Estratégico
• Gestão de Projetos e Portifólio

Transparência
Relatório Anual de Gestão
Compliance
• Integridade
• Ética e Prevenção de Atos Lesivos
• Políticas e Normas
• Auditoria
• Gestão de Risco e Controles Internos

Rating Integra de Governança no Esporte, realizado pelo Atletas pelo Brasil,


Comitê Brasileiro de Clubes, Comitê Olímpico do Brasil, Comitê Paraolímpico
Brasileiro, Instituto Ethos e Pacto pelo Esporte. É um vetor de mudança e in-
dutor de boas práticas de governança, integridade transparência às Entidades
esportivas, Entidades e clubes.

146
Compliance e governança no esporte

O Rating prevê 5 estágios de evolução das práticas:

Estágio 1: Conformidade legal


Estágio 2: Iniciativas pontuais
Estágio 3: Políticas internas
Estágio 4: Aprendizagem contínua
Estágio 5: Liderança e Influência.

São os seguintes os pontos avaliados:

Governança e Gestão
Constituição da entidade e órgão colegiados
1. ESTATUTO SOCIAL
2. ASSEMBLEIA GERAL
3. DECISÃO COLEGIADA E CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
4. PROCESSO ELEITORAL
5. CONSELHO FISCAL
6. REPRESENTAÇÃO DE ATLETAS
7. GESTÃO ORGANIZACIONAL
8. ESTRUTURA EXECUTIVA E DELEGAÇÃO DE PODERES E RESPON-
SABILIDADES
9. CÓDIGO DE CONDUTA
10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
11. ORÇAMENTO
12. COMITÊS DE ASSESSORAMENTO E PATROCINADORES
13. Mecanismo de Controle
14. POLÍTICAS, NORMAS E CONTROLES INTERNOS
15. SISTEMA DE INTEGRIDADE (COMPLIANCE)
16. ACCOUNTABILITY (PRESTAÇÃO DE CONTAS – COM ÉTICA)
17. GESTÃO DE CONTRATOS
18. GESTÃO DE FORNECEDORES
19. PRESTAÇÃO DE CONTAS PARA GOVERNO E PATROCINADORES

Transparência e Comunicação
1. COMUNICAÇÃO DAS INFORMAÇÕES GERAIS DA ENTIDADE
2. DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
3. RELATÓRIO ANUAL DE GESTÃO
4. TRANSPARÊNCIA NAS REGRAS DAS COMPETIÇÕES

147
Gestão, compliance e marketing no esporte

Mecanismos de Controle
1. POLÍTICAS, NORMAS E CONTROLES INTERNOS
2. SISTEMA DE INTEGRIDADE (COMPLIANCE)

Accountability (Prestação de Contas – Com Ética)


1. GESTÃO DE CONTRATOS
2. GESTÃO DE FORNECEDORES
3. PRESTAÇÃO DE CONTAS PARA GOVERNO E PATROCINADORES

Transparência e Comunicação
1. PRESTAÇÃO DE CONTAS PARA GOVERNO E PATROCINADORES
2. COMUNICAÇÃO DAS INFORMAÇÕES GERAIS DA ENTIDADE
3. DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
4. RELATÓRIO ANUAL DE GESTÃO
5. TRANSPARÊNCIA NAS REGRAS DAS COMPETIÇÕES

Apresentamos abaixo uma série de recomendações para as Entidades


Esportivas baseadas no Sou do Esporte, GET e Rating Integra:

Governança
Estatuto Social
Estatuto é o contrato que rege e estabelece a forma de funcionamento da
Entidade incluindo as alçadas e as atribuições de cada agente de governança.
Contribui para dar transparência ao sistema de governança da Entidade e para
fomentar a confiança nas relações com todas as partes interessadas relevantes.
Recomenda-se que a Entidade seja formalmente/legalmente constituída e pos-
sua Estatuto Social, registrado em Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas,
estando de acordo com a legislação vigente e outras regras eventualmente apli-
cáveis. Entre outros pontos legais deve prever o reinvestimento de todo o even-
tual resultado financeiro na manutenção da Entidade e no desenvolvimento de
seus objetivos. Também deve estabelecer o acesso irrestrito de seus associados e
filiados aos documentos da Entidade e às informações sobre ela. Uma das novas
exigências é a previsão estatutária da destituição imediata e a inelegibilidade, pelo
período de dez anos, de um dirigente ou administrador condenado, transitado
em julgado, em última instância, por praticar um ato de gestão irregular ou teme-
rária ou ter outra ação transitada no Poder Judiciário. Todas as normas básicas so-
bre as Assembleias Gerais Ordinárias e Extraordinárias, requisitos mínimos para
compor a diretoria, atribuições de cada poder também devem ser previstas no es-
tatuto. (Detalhamos mais essas exigências nos textos específicos sobre os temas).

148
Compliance e governança no esporte

Além do estatuto a Entidade deve ter em ordem, atualizadas e dentro da


conformidade prevista em lei, todos os documentos legais de estabelecimento
da Entidade.
Em um grau mais avançado recomenda-se que conste no estatuto citações
específicas

Assembleia Geral
Assembleia Geral é o órgão de participação direta onde são tratadas as grandes
decisões da Entidade. É também momento relevante de prestação de contas e exercício
de transparência pela administração, e oportunidade para que os membros possam con-
tribuir com a Entidade, apresentando ideias e opiniões. Nestas reuniões que são eleitos
membros do Conselho de Administração (quando for o caso) e do Conselho Fiscal.
A existência e a forma de funcionamento, em regras gerais, da Assembleia Geral
(AG) devem estar definidas no Estatuto Social da Entidade.
Entre as atribuições da AG estão eleger, dar posse e destituir o(s) representate(s)
legal(is) da Entidade, diretorias e Conselhos (Fiscal, de Administração quando existir),
além de revisar e alterar o texto do estatuto, em AG específicas para tal finalidade.
Recomenda-se que as reuniões ordinárias da AG sejam realizadas, pelo
menos, 1 (uma) vez ao ano. As convocações das AGs e a veiculação de suas
respectivas pautas, são realizadas mediante comunicação escrita aos seus
membros com antecedência mínima de 8 dias. Todas as AGs devem ao seu
final lavrar uma ata que devem ser devidamente registradas no Cartório de
Registro Civil das Pessoas Jurídicas. Durante a AG devem ser apresentadas
as prestações de contas, assim como as demonstrações financeiras de resul-
tados e patrimoniais.
Todas as convocações das AGs e a veiculação de suas respectivas pautas
deve acontecer com antecedência mínima de oito dias, devendo ser publicadas
em seu site bem como comunicadas a todos os participantes das AGs.
Também devem ser previstos no estatuto os procedimentos para a realiza-
ção de assembleias gerais extraordinárias.
Recomenda-se que os atletas tenham representatividade em conselhos, co-
missões ou assembleia geral da Entidade, bem como a criação de um órgão ex-
clusivamente formado por atletas, como a comissão de atletas. Nas Assembleias
recomenda-se no mínimo ¼ (um quarto) dos votos destinado aos atletas.

Diretoria
A Diretoria é o órgão responsável pela gestão da Entidade, cujo principal
objetivo é fazer com que a Entidade cumpra seu objetivo e sua função social.
Ela executa a estratégia e as diretrizes gerais aprovadas pelo Conselho de

149
Gestão, compliance e marketing no esporte

Administração (quando previsto), administra os ativos da Entidade e conduz


seus negócios. Por meio de processos e políticas, a diretoria viabiliza e dissemi-
na os propósitos, princípios e valores da Entidade.
Os requisitos mínimos para a eleição dos membros da Diretoria e suas
principais atribuições e papéis devem ser estabelecidos no Estatuto da
Entidade.
A Diretoria eleita deve ser formada por membros que possuem qualifica-
ção e experiência profissional adequadas ao nível de importância e competên-
cias específicas de seus cargos. Recomenda-se a publicação do currículo dos
Diretores, comprovando a exigência.
Recomenda-se reuniões de diretoria formal pelo menos 1 (uma) vez a cada
trimestre, com registro formal de pautas e atas. A diretoria deve ser composta
no mínimo por três membros, contando com o(a) diretor(a)-presidente, o(a)
vice e o(a) diretor(a)-tesoureiro(a). As principais atribuições da diretoria, di-
reitos e deveres, devem ser estabelecidas no estatuto social. Recomenda-se a
formalização da função do (a) diretor (a) -presidente, com limites decisórios
definidos pelo estatuto da Entidade.
Os requisitos para a nomeação do (a) diretor (a) -presidente devem ser es-
tabelecidos no estatuto social, bem como a previsão do mandato máximo de até
quatro anos, sendo permitida uma única recondução expressamente.
Recomenda-se que a Entidade apresente um organograma com desenho
atualizado e de fácil compreensão da estrutura organizacional e que o mesmo
seja amplamente divulgado tanto interna quanto externamente.

Conselho Fiscal
O Conselho Fiscal é a parte integrante do sistema de governança da
Entidade, podendo ser permanente ou não. Representa um mecanismo de
fiscalização independente dos Diretores, cujo objetivo é preservar o valor da
Entidade. Os conselheiros fiscais possuem poder de atuação individual.
A Entidade deve prever em seu estatuto um Conselho Fiscal, que se
reúna pelo menos 1 (uma) vez ao ano e as cláusulas sobre suas regras de
funcionamento, formas de convocação, documentação, realização e par-
ticipação devem ser claramente definidas no Estatuto Social da Entidade.
Deve ainda ser previsto que o Conselho Fiscal opine sobre as prestações
de contas dos administradores, assim como as demonstrações financeiras
de resultados e patrimoniais emitindo pareceres. Deve ser composto por
membros independentes da administração da Entidade, sendo eleito pela
Assembleia Geral e reportando-se diretamente a ela. O Estatuto deve asse-
gurar a autonomia do Conselho Fiscal e existe uma sugestão que a eleição

150
Compliance e governança no esporte

do mesmo seja em anos alternados bienalmente, da eleição da Diretoria, não


coincidindo o mandato.

Conselho de Administração
O Conselho de Administração é o órgão colegiado encarregado do proces-
so de decisão da Entidade em relação ao seu direcionamento estratégico. Ele
exerce o papel de guardião dos princípios, valores, objeto social e do sistema de
governança da Entidade, sendo seu principal componente.
No caso das Entidades, levando-se em consideração o tamanho das mes-
mas, não é exigido um Conselho de Administração, mas deve prever em
seu estatuto que as principais diretrizes estratégicas e decisões de maior
relevância da Entidade são tomadas pela assembleia geral ou outro órgão
delegado por ela.
Recomenda-se que as principais decisões de gestão sejam tomadas de for-
ma colegiada. Recomenda-se que devem ser definidos indicadores de desem-
penho para avaliar suas principais atividades, que devem ser usados para sub-
sidiar tomada de decisão.

Processo Eleitoral
O processo eleitoral é o método e regras utilizadas por um grupo
para designar representantes para ocupar um cargo por meio de votação.
Abrange regras de realização, de reeleição e de contagem e apuração do
resultado dos votos.
As atas de eleição da Presidente e Vice-Presidente (s) e demais cargos ele-
tivos devem ser devidamente registrados, conforme legislação vigente. O pro-
cesso eleitoral deve garantir estatutariamente a representatividade dos atletas
no colégio eleitoral da Entidade, bem como assegurar a defesa prévia em caso
de impugnação do direito de participar da eleição. Recomenda-se que os meios
de comunicação e os candidatos tenham o direito de acompanhar a apuração
dos votos quando for o caso, devendo a mesma ser amplamente divulgada
nos canais de comunicação da Entidade, de forma a garantir a transparência e
acompanhamento das partes interessadas.
A eleição deve ser convocada mediante um edital publicado em um órgão
da imprensa de grande circulação (no mínimo em três edições), visando garan-
tir sua ampla divulgação. O sistema de votação e de contagem de votos deve
prever e controlar eventuais fraudes.
Recomenda-se que para eventuais campanhas de candidatura aos cargos
eletivos da Entidade, os candidatos apresentam obrigatoriamente a declara-
ção dos recursos recebidos e utilizados para fins de campanha eleitoral e que

151
Gestão, compliance e marketing no esporte

sejam vedadas contribuições financeiras sem origem identificada ou de gru-


pos proibidos de fazer doações (tais como Clubes, Árbitros, Atletas, órgãos
de administração pública direta ou indireta; entidades de classe ou sindicais;
pessoas jurídicas sem fins lucrativos que obtenham recursos do exterior; ins-
tituições beneficentes ou religiosas; e organizações não governamentais que
recebam recursos públicos).

Estrutura organizacional, papéis e responsabilidades


A estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma
Entidade mantenha o foco nos seus objetivos, depois de definidos a missão, a
visão e os valores que servem de bases para definição de como a empresa vai
dirigir suas atividades, isto é, quais são as suas estratégias de mercado. Estas
servirão de base para a formulação da sua estrutura. Os papéis e responsabi-
lidade definem o que cabe como responsabilidades e atividades principais a
serem desempenhadas por cada funcionário/setor.
Toda Entidade deverá normatizar limites as alçadas de aprovação para os
níveis de Presidência, Diretoria e Gerência. Como já citado anteriormente, deve
ter um desenho da estrutura organizacional (organograma) atualizado até o
nível de Diretoria e de fácil acesso e divulgado internamente.

Processo e Suporte
Contabilidade
A contabilidade é a ciência que tem por objetivo o estudo das variações
quantitativas e qualitativas ocorridas no patrimônio (conjunto de bens, direitos
e obrigações) das Entidades (qualquer pessoa física ou jurídica que possui um
patrimônio). Através dela é fornecido o máximo de informações úteis para as
tomadas de decisões, tanto dentro quanto fora da empresa, estudando, regis-
trando e controlando o patrimônio.
Recomenda-se que a Entidade contrate um profissional responsável,
mesmo que terceirizado, pela contabilidade da Entidade. Deve publicar,
anualmente, as demonstrações financeiras auditadas contendo parecer de
auditores independentes, balanços patrimoniais, demonstrações do déficit/
superavit do exercício, demonstrações das mutações do patrimônio social,
demonstrações dos fluxos de caixa e notas explicativas (exigência da Lei
Pele n 9615, artigo 27, parágrafo 6, inciso 5). Também deve manter arqui-
vados os documentos que suportam a contabilidade por um período de,
no mínimo, 5 anos. Em caso de obrigatoriedade de entrega de ECD – EFD
– SPED contribuições, a Entidade deve sempre cumprir os prazos de entre-
gas legais. (Sistema Público de Escrituração Digital (SPED) – Escrituração

152
Compliance e governança no esporte

Contábil Digital (ECD) Livro Diário e seus auxiliares, se tiver; Livro Razão
e seus auxiliares, se tiver; Livro Balancetes Diários, Balanços e fichas de lan-
çamento comprobatórias dos assentamentos neles transcritos. A ECF é uma
obrigação acessória que tem por objetivo interligar os dados contábeis e fis-
cais que se referem à apuração do IRPJ e da CSLL, agilizando o processo de
acesso do Fisco e tornando mais eficiente o processo de fiscalização através
do cruzamento de dados digital).
Recomenda-se que as demonstrações financeiras são auditadas por auditor in-
dependente cadastrado no CNAI (Cadastro Nacional de Auditores Independentes).
Deve possuir plano de contas contábil alinhado com o negócio da Entidade.

Tesouraria
A tesouraria é o órgão de uma Entidade encarregado da contabilidade e do
armazenamento do dinheiro (tratado como “o caixa” ou “capital”). Suas prin-
cipais operações financeiras são contas a receber, contas a pagar, administração
do fluxo de caixa, captação e aplicação de recursos financeiros.
Recomenda-se que a Entidade tenha um profissional responsável pelos
processos de pagamentos, recebimento e controle do fluxo de caixa, mesmo
que compartilhado com outras funções.

Gestão de Compras
A gestão de compras é a atividade de obter com eficiência os materiais cer-
tos, nas quantidades corretas, com entregas na data certa e com os preços mais
vantajosos para a empresa.
Os processos de compras das Entidades devem estar em conformi-
dade com os critérios mínimos exigidos pelos seus mantenedores (ex.:
ConEntidade, Lei Piva – recursos públicos). Deve instituir uma Política de
Compras formalizada e vigente validada pela alta administração, e se possí-
vel ter um profissional responsável por compras, podendo ser compartilha-
do com outras atribuições. É fundamental que a Entidade exija em contrato
que seus fornecedores, terceiros ou prestadores de serviços se comprome-
tam com o cumprimento da legislação.

Gestão de Contratos
A gestão de contratos é a administração eficaz de todas variáveis envolvi-
das nesse tipo de documento, que vão desde de datas e condições até clareza
de termos e garantias. É um tipo especializado de gestão de documentos, que
exige técnicas e procedimentos de organização bem específicos. A gestão con-
tratual começa desde a fase pré-contratual, quando cláusulas e condições estão

153
Gestão, compliance e marketing no esporte

sendo acertadas; passa pela fase contratual propriamente dita, quando os ter-
mos do documento estão em vigência ou execução; e termina na fase pós-con-
tratual, após a execução ou encerramento do contrato.
A Entidade deve criar uma minuta-padrão para os contratos, contendo
uma relação de cláusulas mínimas, além de formalizar apropriadamente todos
os seus contratos. Cada área ou departamento deve ter uma relação dos con-
tratos celebrados em nome da Entidade, com o devido controle de acompanha-
mento, vigência e saldo de cada contrato.

Orçamento
O orçamento é uma avaliação ou cálculo estimado do custo de um serviço,
projeto ou empreendimento.
Os Dirigentes das Entidades devem elaborar um orçamento anual com base
no regime de competência. O orçamento anual deve aprovado pelo Diretor
Presidente da Entidade e pela Assembleia Geral. Recomenda-se que um profis-
sional seja responsável pelos processos de orçamento da Entidade, mesmo que
compartilhado com outras funções.

Prestação de Contas
A prestação de contas é uma ação realizada na área da economia e das
finanças, pública ou privada, que consiste na apresentação de um relatório
que mostra os movimentos financeiros ou econômicos de uma empresa, de
uma Entidade pública ou de um indivíduo durante determinado período
de tempo.
Recomenda-se que a Entidade tenha um profissional responsável pelo pro-
cesso de prestação de contas da Entidade, mesmo que compartilhado com ou-
tras atividades, para atender o Governo e os Patrocinadores e Filiados.

Demonstrações Financeiras
A Entidade deve publicar as demonstrações financeiras anualmente em seu
website, conforme a legislação vigente aplicável, e as mantém publicadas, após
sua aprovação pela Assembleia Geral depois de submetidas ao parecer favorá-
vel do Conselho Fiscal.

Recursos Humanos
É um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que contribui para atrair,
manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano da organização.
É recomendado que as Entidades que possuem funcionários contrata-
dos, tenham procedimento para controle de ponto e gestão de horas extras,

154
Compliance e governança no esporte

além de recolher todos os encargos trabalhistas conforme legislação. O pa-


gamento de salário deve ser realizado conforme datas estabelecidas na le-
gislação vigente.
Visando obter um grupo adequado de candidatos para cada vaga, evitando
assim contratações com apenas uma opção, a Entidade deve realizar processo
formal de recrutamento dando opções diversas ao RH e à área contratante.
Recomenda-se que a Entidade tenha um profissional responsável pela ativida-
de de recursos humanos, podendo ser compartilhado com outras atribuições.
Além disso a Entidade deve formalizar a estrutura de remuneração, cargos e
funções de seus funcionários.

Tecnologia da Informação
Tecnologia da informação é o conjunto de todas as atividades e soluções
providas por recursos de computação que visam a produção, o armazenamen-
to, a transmissão, o acesso, a segurança e o uso das informações.
Toda a Entidade deve utilizar 100% de softwares legalizados. Deve utilizar
softwares básicos (Office) para controlar as informações da Entidade além de
ter todos os dispositivos protegidos por antivírus e atualizações periódicas de
seus softwares. Quando necessário possuir servidores ou serviço para armaze-
namento de dados na nuvem e um profissional responsável, mesmo que tercei-
rizado, pela tecnologia da informação (TI) na Entidade.

Estratégias
Planejamento Estratégico
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à
formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua exe-
cução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua
evolução esperada.
Toda a Entidade deve definir sua missão, visão e valores.
A estratégia da Entidade deve ser formalizada em um documento, sendo
possível identificar aonde a organização deseja chegar e qual o caminho irá
prosseguir. A Entidade deve definir objetivos distintos para alcançar a estraté-
gia traçada com base nas diretrizes da assembleia geral.

Gestão de Projetos e Portfólio


A Gestão de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e téc-
nicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma
competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os
resultados dos projetos com os objetivos do negócio.

155
Gestão, compliance e marketing no esporte

A Entidade deve criar uma listagem atualizada com todos os projetos rea-
lizados pelas áreas funcionais. Os projetos devem possuir documento (s) onde
estão formalizados o objetivo, o escopo, o custo e as principais datas relacio-
nadas ao projeto. Deve ser realizado acompanhamento periódico dos projetos,
formalizando o andamento das atividades planejadas.

Transparência
A transparência é o desejo de informar tudo aquilo que, no plano empresarial,
possa afetar significativamente os interesses dos stakeholders, os quais, mais bem
informados, terão melhores condições de analisar os riscos que estão assumindo.
Toda a Entidade deve possuir um site e publicar no mínimo as suas princi-
pais informações, entre elas:
Estatuto atualizado;
Código de Ética e Conduta;
Atas do Conselho Fiscal;
Política de Compras,
Organograma;
Órgãos e poderes (Diretoria, Conselho Fiscal, TJD, etc.);
Relação de patrocinadores;
Calendário anual das competições e atividades esportivas que organiza e
das quais participa.
Regulamento das principais competições que organiza, divulgado antes do
início destas;
Resultados de competições;
Critérios de elegibilidade para a participação de atletas nas competições,
publicados antes da sua realização;
Projetos financiados por recursos públicos.
Relatório Anual de Gestão
É o instrumento de planejamento que apresenta os resultados alcançados
com a execução dos Projetos anuais, apurados com base no conjunto de ações,
metas e indicadores.
A Entidade deve elabora um relatório anual de gestão com detalhes das
atividades realizadas ao longo do ano, por área de atuação, projetos, resultados
para a avaliação da diretoria, assembleia geral e seus filiados.

Compliance
Integridade
Característica ou estado do que ou de quem é íntegro, ou seja, algo ou al-
guém que tem uma conduta ética, íntegra e justa.

156
Compliance e governança no esporte

A Entidade deve possuir mecanismos para que seus integrantes conheçam


as normas externas e internas a que estão submetidos. A alta administração da
Entidade deve se posicionar e se comprometer com a promoção da integridade,
atuando diretamente na criação de uma cultura de integridade.
Toda a Entidade deve fazer uma análise preliminar para conhecer os prin-
cipais riscos de compliance aos quais está exposta. Seus empregados devem
conhecer os requerimentos legais e regulatórios críticos concernentes à sua área
e devem ser orientados a manter um comportamento ético.
Ética e Prevenção à Atos Lesivos
Toda a Entidade deve ter um código de ética e conduta ou documento equi-
valente para orientar o comportamento de seus empregados, atletas, treinado-
res e dirigentes, sendo o mesmo amplamente divulgado e disponibilizado no
website da Entidade.

Políticas e Normas
As Entidades devem adotar a prática de elaborar e atualizar normas inter-
nas (normas, políticas e procedimentos), destacando uma área/pessoa respon-
sável pela elaboração e atualização dos mesmos, mesmo que compartilhado
com outras atividades.

Auditoria
Recomenda-se que a Entidade realize auditoria externa anualmente, desig-
nando uma área/pessoa responsável por acompanhar o trabalho da auditoria
externa dentro da Entidade.

Gestão de Riscos e Controles Internos


Toda a Entidade deve possuir uma lista dos principais riscos organizacio-
nais. Cada área deve desenvolver e possuir formalizados os principais con-
troles internos dos processos que executa. Além disso toda Entidade deve
estabelecer mecanismos de controle interno que garantem o cumprimento
da legislação e a conformidade com certidões de regularidade, respeitando
e cumprindo as convenções coletivas em que seus empregados estão enqua-
drados, e mantendo a conformidade com a legislação trabalhista, tributária,
ambiental e sanitária.

Comunicação das informações gerais da Entidade.


A Entidade deve realizar ações de comunicação voltadas para seus
stakeholders, disponibilizando um canal aberto de comunicação para fãs e
adeptos do atletismo.

157
Gestão, compliance e marketing no esporte

Recomenda-se que a Entidade designe a função responsável pela comu-


nicação com o público externo, mantendo um canal oficial para divulgar as
informações gerais das suas atividades às partes interessadas.

Ética no esporte
Para falar de ética no esporte é necessário antes, que possamos trazer algu-
mas definições do que é ética. Outra confusão que as pessoas fazem é confundir
ética com moral, e definitivamente elas não são iguais.
Segundo Cortella:

“Ética é o que marca a nossa convivência. Seja com as outras pessoas, seja com
o mercado, seja com os indivíduos. Ética é aquela perspectiva para olharmos
para os nossos princípios e os nossos valores para existirmos juntos. Quando
o seu pai falava – nesta casa não se faz isso – o que ele queria dizer com isso?
Que neste convívio, neste lugar onde somos o que somos, onde temos a nossa
família, não se faz isso”.(CORTELLA, 2008, p.105).

De acordo com Souza (2009, pg. 5), “Ética é o que diferencia o que é bom
ou mau, correto ou incorreto, justo ou injusto, e esses conceitos podem variar
de pessoa para pessoa”.
E a pergunta que Souza (2009, pg. 6) traz em seu livro, é muito esclarece-
dora sobre se as atitudes tomadas são éticas ou não: “Eu posso divulgar para
todos como foi que eu fiz ou como foi que eu consegui? Se a resposta for não,
provavelmente a atitude em questão não se enquadra nos padrões éticos”
Quando trazemos as situações éticas para o esporte nos deparamos com a
seguinte posição trazida por Cashman (2007 in RUBIO at. al. 2007, pg. 9): “A
Carta Olímpica declara que o esporte deveria ser praticado de uma maneira
ética: o objetivo do Olimpismo é dispor, em qualquer lugar, o esporte a serviço
do desenvolvimento harmonioso do homem”.
Com uma outra contribuição e desta vez mais próxima da prática, a
Federação Paulista de Atletismo, na década de 2000/10, publicou um manual
de ética e comprometimento para os seus funcionários, mas que traz também
uma fala sobre os princípios de ética: “Espera-se uma conduta de honestidade,
justiça, respeito, cumprimento da lei e das regras frente a todos os clientes, in-
termediários e funcionários em geral”.
Assim, podemos tirar algumas conclusões do que deveria ser um com-
portamento ético no esporte, vamos colocar uma situação que já ouvimos

158
Compliance e governança no esporte

falar chamada de “fazer pressão”, melhor dizendo: “Montar uma estrutu-


ra pré-concebida em um ginásio esportivo com diversos torcedores “rai-
vosos”, xingando, pressionando, ameaçando, muitas vezes cuspindo para
conseguir uma vitória e classificar a equipe”. O que poderíamos dizer de
quem montou isso?
Outra que se tornou comum: “A torcida xinga, os jogadores reclamam e
alguns até partem para a agressão. A vida dos árbitros de futebol ao redor do
mundo não é fácil. E no último domingo, o juiz que apitava a partida entre
Pelita Bandung e Raya Persiwa, pela Liga da Indonésia, precisou de atendi-
mento médico após ter o nariz quebrado por um violento soco aplicado por um
jogador. ” Mas que bom que isso só acontece por lá, na Indonésia.” (Matéria do
portal globo.com de 22/04/2013, http://sportv.globo.com/site/programas/ta-na-
-area/noticia/2013/04/jogador-se-revolta-soca-rosto-e-quebra-nariz-de-arbitro-
-na-indonesia.html acessada em 10/03/2017)
Muito se fala sobre arquibancadas lotadas e possibilidades de aumento de
arrecadação para melhorar a sustentabilidade das equipes. Entendo que em
primeiro lugar devamos partir de alguns compromissos éticos. O que se passa
dentro de campo não se deve progredir para as arquibancadas e o contrário
também é verdadeiro.
Em uma comparação rápida do esporte com a cultura, quando se vai ao
teatro e a peça não está dentro das expectativas podem ocorrer duas reações:
simplesmente levantar e ir embora ou aguarda até o final da peça e depois de-
bater sobre os pontos de discordância com quem lhe fez companhia na peça.
Isso é moral e ético, porque se espera isso de você, mas e se um grupo de pes-
soas começasse a vaiar os atores, ou a xingar?
Já no esporte as pessoas querem se manifestar naquele exato momento so-
bre a sua discordância com a atitude de um jogador, a escalação do técnico do
seu próprio time, e pior de tudo, xingar o árbitro por uma falta que ele acha que
não foi. Ora, todas essas manifestações já passaram a ser quase que rotineiras
no esporte brasileiro, mas que de uma forma ou de outra espantam outras pes-
soas que poderiam frequentar as nossas arquibancadas.
Do atleta, o compromisso ético então deveria ser o mesmo de quando ele
assina um contrato, seja ele remunerado ou não, com uma equipe esportiva em
qualquer modalidade, afinal ele está lá para praticar esporte e isso por si só já
deveria dizer-lhe que há a necessidade de ser ético e moral, para com ele mes-
mo, com os colegas e com todos aqueles que ele serve como exemplo.
Modalidades esportivas com menor risco de contato são convidativas para
a família. Uma competição de natação, um jogo de voleibol, uma competição
de ginástica artística, uma competição de atletismo, etc. Até esportes de luta

159
Gestão, compliance e marketing no esporte

podem ser bem convidativos como o Judô ou o Tae-kwon-do que mantem con-
ceitos forte de disciplina, ética e moral entre outras modalidades.
Se cada um dos participantes levasse em consideração os conceitos éticos
gerais, saberiam que algumas situações devem ser evitadas, mesmo que o atle-
ta ou a sua torcida estejam extremamente contrariados com o acontecimento.
As dúvidas devem ser decididas em outra esfera.
A modalidade Rúgbi é um grande exemplo, de extremo contato entre os
jogadores, a disciplina é impecável e todos respeitam e acatam as orientações
da arbitragem. Os lutadores de MMA, mesmo sendo um esporte extremamente
violento, obedecem aos árbitros ao sinal de pare e procuram manter um concei-
to alto de “Fair Play” (Fair Play é uma expressão do inglês que significa modo
leal de agir. O conceito de Fair Play está vinculado à ética no meio esportivo,
onde os praticantes devem procurar jogar de maneira que não prejudiquem o
adversário de forma proposital).
Constituir um espaço esportivo ético, não é só colocar os seus valores nes-
te trabalho, já que pode ser que eles não sejam suficientes, mas colocar aqui-
lo que o grupo de pessoas que vivem desta modalidade têm de melhor para
contribuir.
Ao contrário do que algumas pessoas podem pensar, espaços éticos não
são desprovidos de competição. Assistir a um jogo de Futsal sem que haja um
confronto verbal ou físico entre as duas torcidas deveria ser uma regra, mas
muitas vezes ela é quebrada por um grupo de pessoas que não souberam agir
com o comportamento ético esperado por todos.
Um técnico esportivo que sinaliza para os pais na arquibancada que o ár-
bitro está errando demais contra a sua equipe, passa que tipo de mensagem?
Muito em breve pode haver um grupo de pais prontos para entrar em confron-
to com esse árbitro, seja por ofensas pessoais, ou ameaçando e até agredindo-o.
São muitas as posturas éticas que devem ser discutidas entre os que tem o
esporte como profissão ou mesmo como lazer aos finais de semana. Algumas
modalidades têm uma característica de muito contato ou de algumas regras
interpretativas que são difíceis de se discutirem no calor da competição onde os
seus participantes devem ter um alto nível de controle. Se todos mantêm esta
regra, aquele que se descontrola acaba sendo retirado do espaço, sem que isso
vá interromper o prazer de participar dos demais.
Alguns casos só com uma legislação mais rigorosa poderão acabar com
processos que na atualidade não deveriam mais existir. Na Inglaterra o que deu
jeito nos torcedores de futebol foi justamente a Legislação e o devido cumpri-
mento da mesma. Hoje pode-se ver que nos jogos ingleses não há nem alambra-
dos separando o público do campo de jogo. Com isso todos ganharam, ainda

160
Compliance e governança no esporte

mais porque houve uma elevação dos investimentos no futebol inglês que trou-
xe mais e melhores jogadores do exterior.
Nós por aqui devemos agradecer a todos que constituem um ambiente
ético de trabalho e de prática em sua modalidade, já que o futuro dela de-
penderá deste comportamento. Que isso possa ser uma regra, assim a família
brasileira poderá escolher com tranquilidade em qual local esportivo vai poder
passar alguns momentos de lazer. Estaremos há um passo do esporte como
entretenimento.
Só para não ficar dúvidas, vamos à Cortella que define:

“A ética é um conjunto de princípios e valores que você usa para responder


as três grandes perguntas da vida humana: Quero? Devo? Posso? O que é
moral? A prática da resposta. Nós vivemos muitas vezes dilemas éticos. Há
coisas que eu quero, mas não devo. Há coisas que eu devo, mas não posso.
Há coisas que eu posso, mas não quero. Quando você tem paz de espírito?
Quando tem um pouco de felicidade? Quando aquilo que você quer é o que
deve ou o que você pode. Todas as vezes que aquilo que você quer não é
aquilo que você deve; todas as vezes que aquilo que você deve não é aquilo
que você pode; todas as vezes que aquilo que você pode não é o que você
quer, você vive um conflito, que muitas vezes é um dilema. ”(CORTELLA,
2008, p.106-107).

Podemos entender então que ética e a moral são uma questão de valores e
princípios de cada um dos envolvidos, mas que devem estar em consonância
com os demais no mesmo grupo de pessoas que praticam a mesma modalidade
esportiva. É algo a ser praticado e não apenas estudado e definido com pala-
vras em um livro ou artigo.

161
Gestão de eventos esportivos

Organizando eventos esportivos


Organizar eventos esportivos é uma das atribuições do Profissional de
Educação Física. Desde um simples campeonato interno até grandes eventos
internacionais são desafios que devem ser enfrentados de forma tranquila e
habitual. Experiências anteriores sempre ajudam no aperfeiçoamento e de-
senvolvimento desses eventos.
Poit 2006 define: “Evento é um acontecimento previamente planejado,
com objetivos claramente definidos. Tem um perfil marcante: esportivo, so-
cial, cultural, filantrópico, religioso entre outros. Sua realização obedece a
um cronograma e uma de suas metas é a interação entre seus participantes,
público, personalidades e entidades”. O mesmo autor dá mais uma definição:
“Evento é um conjunto de ações profissionais previamente planejadas, que
segue uma sequência lógica de preceitos e conceitos administrativos, com o
objetivo de alcançar resultados que possam ser qualificados e quantificados
junto ao público alvo”.
Giacaglia 2003 explica que “Com a finalidade a ampliar a esfera de seus
relacionamentos inerentes ao convívio em família, no trabalho, na escola ou
no lazer, e de quebrar a rotina dos afazeres diuturnos, o home cria, organi-
za e participa de reuniões, que são genericamente chamadas de eventos...
Portanto pode-se afirmar que o evento, definido com “acontecimento” ou
“sucesso” – tem como característica principal propiciar uma ocasião extraor-
dinária ao encontro de pessoas, com finalidade específica, a qual constitui o
“tem” principal do evento e justifica sua realização”.

163
Gestão, compliance e marketing no esporte

Os eventos podem ser classificados nas seguintes categorias:

SOCIAL: Festas, passeios, etc.


CULTURAL: Show, Cursos, Exposições, etc.
ESPORTIVO: Campeonatos, Torneios, etc.
EDUCACIONAL: Fórum, Seminários, Convenção, Mesa-Redonda, etc.
MISTOS: Sócio-cultural-esportivo.

Recomendamos sempre que um bom Evento Esportivo, deve procurar tam-


bém ter agregados outros tipos de eventos. Na abertura agregar apresentações
culturais, ou promover um concurso de fotografia, um seminário sobre temas
do campeonato, festa de encerramento, etc. Isso atrai um público variado e não
só os apreciadores de esportes.

Fases para organização de eventos esportivos


Para organizar eventos esportivos, devemos seguir fases bem definidas,
que devem ser cumpridas para o sucesso das atividades. São elas:

Definir os objetivos;
Efetuar o planejamento;
Elaborar o projeto;
Executar e supervisionar;
Avaliar os resultados;

164
Gestão de eventos esportivos

fluxograma de eventos

NOVO
OBJETIVOS
EVENTO

PLANEJAR

ELABORAR O
PROJETO

EXECUTAR
E
SUPERVISIONAR

CORRIGIR
AVALIAR
FALHAS

Fonte: Fluxograma elaborado pelo autor.

Objetivos
Este é o primeiro passo para o sucesso do evento. Responder qual é o obje-
tivo para realizar um evento esportivo. São diversos os objetivos: confraterni-
zação, seleção, desenvolvimento da modalidade, arrecadar fundos, promoção
de marca de patrocinadores entre outros.

Planejamento
“Planejar é determinação antecipada de ações necessárias ao sucesso de
uma tarefa; processo através do qual nos adaptamos as mudanças e reduzimos
incertezas; antecipação causativa dos acontecimentos”.
Durante o Planejamento Esportivo definimos as atividades a serem de-
senvolvidas, os recursos materiais, humanos e financeiros envolvidos, a
divulgação e o plano de avaliação dos eventos. Tem que se imaginar o má-
ximo de situações possíveis e ter planejado as ações necessárias para evitar
problemas.

165
Gestão, compliance e marketing no esporte

Todos os aspectos envolvidos na produção de eventos esportivos devem


ser previamente planejados.
Produzir o evento, significa organizar o evento, mas acima de tudo executar
e controlar todas as providências necessárias para assegurar as melhores condi-
ções à sua realização, sem problemas administrativos, disciplinares ou estrutu-
rais. Para que ocorra uma boa produção de eventos devemos sempre trabalhar
com antecedência, criar condições para que haja um bom ambiente de trabalho.

Atividades em Eventos Esportivos


Recomendamos sempre que um bom Evento Esportivo, deve procurar
também ter agregados outros tipos de eventos (culturas, social, educacional,
etc.). Na abertura agregar apresentações culturais, ou promover um concurso
de fotografia, um seminário sobre temas do campeonato, festa de encerramen-
to, etc. Isso atrai um público variado e não só os apreciadores de esportes.
Entre as atividades devemos planejar as Comissões para Organização,
desfile de abertura e enceramento, festas, concursos e seminários. Tipos de
Eventos Esportivos (Jogos, Campeonatos, Torneios, Festivais, etc.). A faixa
etária e os gêneros envolvidos, datas, períodos e horários, a elaboração dos
Regulamentos, um Plano de Risco e os critérios de avaliação geral do evento.

Recursos materiais
Quando pensamos em Recursos Materiais, pensamos em:
Local: Reservar o local, verificar a demarcação dos espaços, a iluminação
para caso de eventos noturnos, os vestiários e arquibancadas. Enfim tudo ne-
cessário para realização do evento esportivo.
Equipamentos: todos os equipamentos necessários para o evento esportivo,
desde os uniformes a serem utilizados bem como implementos esportivos (tra-
ves, redes, mesas, colchões, etc.).
Premiação: A definição do tipo de premiação (troféus, medalhas, diplomas,
financeira) e a quantidade da premiação.

Recursos humanos
Outro ponto fundamental na organização dos eventos, é a definição da
quantidade de pessoas envolvidas no evento e suas funções. Definindo as
diversas atividades a serem realizadas, através de Comissões que devem ser

166
Gestão de eventos esportivos

ocupadas por pessoas devidamente treinadas e adequadas a cada uma das fun-
ções ou atividades. É importante ter em mente que as vezes uma mesma pessoa
desempenha diversas funções. Dentre as principais podemos citar:

• Comissão Organizadora Geral ou Central: Ocupada pelos gestores do


evento, responsáveis por todo o Planejamento e definição das ativida-
des e todas as decisões finais sobre o evento, pois devem ter a visão
geral do mesmo.
• Comissão Administrativa e Recursos Humanos: Responsável em gerir
as pessoas, selecionar e treinar todos os envolvidos, inclusive os vo-
luntários, fundamentais para quaisquer eventos esportivos, desde que
bem treinados, e ocupando funções que tenham aptidão.
• Comissão Finanças, cujo os ocupantes serão responsáveis por toda a
movimentação financeira do evento esportivo, todas as entradas (taxa
de inscrição, patrocínios, convênios) e saídas (pagamento de todas as
despesas necessários) e prestação de contas.
• Comissão Marketing ocupada pelos responsáveis pela captação de re-
cursos, seja através de patrocínio, leis de incentivo, convênios, etc.
• Comissão Técnica ocupada pelos responsáveis pelas tabelas de jogos,
sorteios, aplicação dos regulamentos, estatísticas do evento.
• Comissão Segurança ou Comissão Médico-Hospitalar, sempre neces-
sária para garantir a participação tranquila nos eventos esportivos. Em
caso de acidentes é a responsável pelo atendimento.
• Comissão de Honra ou Comissão de Recepção e Solenidades: seus in-
tegrantes devem ter grande conhecimento de cerimonial, e grande cria-
tividade e organização.
• Comissão de Logística e Transporte: seus componentes serão respon-
sáveis pela guarda e transporte de material e integrantes dos eventos
quando necessário.
• Comissão de Relações Públicas: deve ter o perfil para melhor atendimento
do público, autoridades, patrocinadores e todos os segmentos envolvidos.
• Comissão de Informática: composta por pessoas com habilidades técnicas,
responsáveis por sites, redes sociais, planilhas de controle, estatísticas, etc.
• Comissão de Arbitragem ou Comissão Disciplinar: responsável pela
escalação dos árbitros. Os mesmos podem ser voluntários mas reco-
menda-se a contratação de equipes de arbitragem com experiência,
preços pré-combinados, com formação em suas respectivas federações.
Também os membros da Comissão Disciplinar, responsáveis pelos
eventuais responsáveis pelos julgamentos disciplinares e de recursos.

167
Gestão, compliance e marketing no esporte

• Comissão Hospedagem e Alimentação composta por essas atividades


quando necessário.

Recursos financeiros
Todos eventos esportivos tem um investimento necessário para sua realiza-
ção, o planejamento financeiro tem que ser claro e bem definido. A previsão de
arrecadação, seja através de taxas de inscrição, patrocínios, convênios, doações,
leis de incentivo ou de outras fontes devem ser analisadas e prevista, assim como
a previsão de custos, compostos por diversas rubricas, entre elas: Aluguel de
locais, arbitragem, material de competição, uniformes, premiação, alimentação,
transporte, hospedagem, assistência médica, seguro, pessoal de apoio, súmulas e
impressos, divulgação, impostos e taxas, despesas extras, lucro.

Divulgação
A divulgação de eventos esportivos deve ser realizada antes, durante e
após os eventos esportivos. Antes para comunicar a realização do evento, pe-
ríodo de inscrição, formas de participação. Deve comunicar o que é o evento,
quando será realizado, a quem se destina, como será realizado, onde será rea-
lizado e os objetivos do evento. Essa divulgação deve chamar a atenção do
público, despertar o interesse dos participantes e do público, criar o desejo de
participação e levar a ação dos grupos interessados.
Pode ser realizada em Redes Sociais, tv, rádio, jornais, revistas, pôsteres,
faixas e outdoors (quando autorizados), merchandisings, brindes e todas as
formas disponíveis.
Também pode contar com uma assessoria de imprensa.

Avaliação de eventos esportivos


A avaliação é o processo de “balanço” que a organização fará após a rea-
lização do evento. Deve ser apresentado Relatório Final do Evento incluindo
resultados técnicos-administrativos-financeiros.
Através da avaliação, os organizadores do evento poderão:
Celebrar suas capacidades em uma organização.
Identificar fraquezas que podem ser corrigidas.

168
Gestão de eventos esportivos

Avalie como uma equipe. Reserve um tempo para uma breve reunião depois
do evento para dialogar sobre como foi, enquanto os detalhes estão recentes.
Algumas coisas que você pode dialogar incluem:
O evento satisfez as metas e objetivos?
A equipe estava bem preparada para o evento?
O que as pessoas falaram informalmente e/ou formalmente sobre o evento?
Aconteceram problemas inesperados?
Diante de tudo o que se passou no evento, valeu a pena?
Os recursos captados forma suficientes?
Algumas formas básicas para captação de dados que contribuirão em pro-
cesso de avaliação são contabilizar os resultados financeiros, levantar números
exatos de público presente, aplicar questionário de opinião nos participantes.
Uma das formas de avaliação dos Jogos Olímpicos do Rio 2016, além do rela-
tório final publicado pelo Comitê Organizador dos Jogos, a sociedade vem discu-
tindo os “Legados” deixados pelos mesmos. Os “Legados” não são apenas insta-
lações esportivas e resultados esportivos, mas também pelos “Legados” sociais e
de infraestrutura, tais como reforma dos aeroportos, meios de transporte e outras.

Regulamentos de eventos esportivos


Toda competição esportiva necessita de um bom regulamento para ser dispu-
tado de forma tranquila, justa e privilegiando critérios técnicos para seus resulta-
dos. É importante os regulamentos serem claros e detalhados, procurando prever
o máximo de situações de conflito e dúvida, e possa facilmente dirimir as questões.
O regulamento pode ser divulgado antes das inscrições, deixando claro
que os participantes concordam, ao inscrever-se, tacitamente a todos as normas
nele apresentadas.
Outra opção é a apresentação do regulamento ao congresso técnico para
sua aprovação após discussão dos participantes. Em ambos os casos após apro-
vado, o mesmo deve ser seguido fielmente, não mudando as regras durante a
competição.
Um modelo básico de Regulamentos em Eventos Esportivo deve ter os se-
guintes pontos:

a) Objetivos, finalidades, locais e organizadores:


Nestes títulos o organizador deve apresentar os objetivos e finalidades para
realização do evento esportivo e quem são os responsáveis pela organização e
locais e períodos de realização do evento. Por exemplo, integrar a comunidade;

169
Gestão, compliance e marketing no esporte

incentivar a prática esportiva; selecionar os melhores; etc. Qual a entidade organi-


zadora, patrocinadora, executora do evento. Quem é responsável pela arbitragem.
Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser “copiado” e adaptado
ao regulamento de seu evento esportivo:

“REGULAMENTO GERAL DOS JOGOS (MODELO)

TÍTULO I - DAS FINALIDADES


Art. 1º - Os JOGOS MODELO são uma competição que tem por objetivo __
____________________________________________________

TÍTULO II - DA ORGANIZAÇÃO E EXECUÇÃO


Art. 2º - Os JOGOS MODELO são eventos promovidos pela ____________
___________________________ com o apoio da ___________________________
_____________, por meio de seu _______________________________________
, para sua organização técnica, direção e realização, além do apoio de outras
entidades privadas.

TÍTULO III - LOCAIS E PERÍODO DE REALIZAÇÃO


Art. 3º - Os JOGOS MODELO utilizarão as instalações esportivas ___________
____________________________________________________

Parágrafo Único: Para melhor andamento da competição, poderão também ser uti-
lizados outros locais.
Art. 4º -Os JOGOS MODELO serão realizados no período de ________________
_________________________.

Parágrafo Primeiro: as disputas estarão concentradas nos períodos matutino, ves-


pertino e noturno dos sábados e domingos. Caberá a cada EQUIPE inscrita adaptar-se à
programação que será previamente estabelecida e comunicada pelo Comitê Organizador.
Parágrafo Segundo: Poderão acontecer, durante a semana, disputas, caso haja
anuência das envolvidas. ”

Importante: por convecção, a numeração dos artigos de 1º a 9º devem ser


apresentados em números ordinais do 10 em diante em números naturais.
Já os “Parágrafos” devem ser apresentados por extenso: Parágrafo Único,
Primeiro, Segundo e assim por diante.

170
Gestão de eventos esportivos

b) Condições de participação, congressos e solenidades:


Nesta parte do regulamento, o organizador deve detalhar os detalhes ne-
cessários para participação no evento, os documentos a serem apresentado e os
prazos e formas de inscrição, modalidades e categorias que serão disputados
bem como as faixas etárias e outras condições para participação e necessidades
de uniformes. Será informado a realização de “Congresso Técnico” caso ocorra,
bem como deve deixar claro se ocorrerão cerimônias e solenidades, a obrigato-
riedade de participação e as penalidades caso isso não ocorra.
Abaixo apresentamos novamente um texto modelo que pode ser “copiado”
e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo:

“TÍTULO IV - DA PARTICIPAÇÃO
Art. 5o - Somente poderão participar dos JOGOS MODELO as equipes ____
_________________________________________________________

Art. 6o – Nas modalidades coletivas somente poderão participar dos JOGOS


MODELO atletas nascidos a partir de XXXX (ano de nascimento) até XXXX.
Art. 7o - Somente serão aceitos, para efeito de identificação dos atletas para
a participação nas competições dos JOGOS MODELO, os seguintes documen-
tos com foto, a serem apresentados antes do início das disputas: RG, Carteira
de Trabalho, Passaporte, Carteira de Habilitação, Reservista ou Carteiras de
Conselhos Profissionais.
Parágrafo Único: Somente serão aceitos documentos originais. Nenhum
tipo de cópia será válido, mesmo as autenticadas.

TÍTULO V - DAS INSCRIÇÕES


Art. 8o - As inscrições deverão ser feitas mediante ficha de inscrição a ser
entregue da seguinte forma: ____________________________________________
____________

Parágrafo Primeiro: O período de inscrição, tanto online (envio de formulários


via correio eletrônico) quanto presencial (entrega dos formulários impressos), das
modalidades coletivas será divulgado no site. O número de vagas é limitado também
conforme divulgado no site. As equipes serão aceitas no prazo estipulado ou até o
término das vagas. O prazo de inscrição das modalidades individuais será disponibi-
lizado no site do evento.
Parágrafo Segundo: As inscrições somente serão confirmadas após a entrega dos
formulários impressos, atendendo às exigências já especificadas nos artigos deste
Regulamento Geral.

171
Gestão, compliance e marketing no esporte

Parágrafo Terceiro: As inscrições serão limitadas, prevalecendo a ordem de protocolo.


Parágrafo Quarto: O Comitê Organizador do JOGOS MODELO poderá
aceitar ou negar inscrições fora do prazo para atender necessidades de composição
da tabela.
Parágrafo Quinto: O Comitê Organizador do JOGOS MODELO poderá so-
licitar ao Gestor das Equipes, em qualquer fase da competição, documentos que
comprovem as informações prestadas nos formulários de inscrição, sendo que o não
atendimento dessa solicitação no prazo estipulado provocará a desclassificação su-
mária das equipes.
Parágrafo Sexto: A constatação de qualquer irregularidade implicará na imediata
desclassificação da equipe envolvida, sendo que os resultados obtidos, independente-
mente da fase em que isto ocorrer, não serão retroagidos.
Parágrafo Sétimo: Documentos contendo informações falsas ou adulteradas serão
encaminhados pelo Comitê Organizador às autoridades competentes, para que sejam
tomadas as providências legais cabíveis.
Parágrafo Oitavo: Para o preenchimento dos formulários de inscrição, deverão ser
observadas as determinações dos Regulamentos Específicos de cada modalidade, assim
como instruções divulgadas no site oficial do evento.
Parágrafo Nono: Somente podem ser inscritos no JOGOS MODELO, treinadores,
fisioterapeutas ou massagistas, devidamente registrados em seu Conselho Profissional
nos 2 primeiros casos e no Ministério do Trabalho no caso de Massagista, com docu-
mento não vencido. Somente poderá permanecer no banco de reservas os Treinadores,
fisioterapeutas ou massagistas, devidamente inscritos na ficha de inscrição, cumprindo
todas as exigências nela previstas, devendo apresentar as Carteiras de registro no res-
pectivo Conselho Profissional.
Parágrafo Dez: No banco de reservas somente será permitida, além dos atletas para
eventuais substituições, a presença de no máximo 2 (dois) Treinadores e de 1 (um)
Fisioterapeuta ou Massagista, todos devidamente registrados nos formulários
de inscrição e súmulas.

TÍTULO VI - DOS CONGRESSOS TÉCNICOS E CERIMONIAIS


Art. 9o - O Congresso Técnico das modalidades coletivas será realizado em data,
local e horários a serem divulgados, sendo obrigatória a presença de pelo menos um
representante de cada Equipe a ser inscrita. O não comparecimento de uma enti-
dade acarretará no impedimento de inscrição de qualquer equipe representada por
essa entidade.
Parágrafo Único: Os Congressos Técnicos das modalidades individuais serão reali-
zados pelo menos 1 (um) mês antes da realização da competição. As datas serão divul-
gadas por meio do site oficial dos JOGOS MODELO.

172
Gestão de eventos esportivos

Art. 10 – O Desfile de Abertura será realizado em data, local e horários a serem


divulgados, sendo obrigatória a presença para desfile uniformizado de toda a equipe ins-
crita. O não comparecimento da equipe poderá acarretará a desclassificação da equipe.
Parágrafo Único: Após o Desfile de Abertura, será realizado o primeiro jogo do
evento, que será “sorteado” durante a abertura.

TÍTULO VII - DAS MODALIDADES ESPORTIVAS


Art. 11 - Os JOGOS MODELO reunirão as seguintes modalidades esportivas (su-
gestões e exemplos): Atletismo, Basquete, Futebol de Campo, Futsal, Handebol, Judô,
Natação, Skate, Tênis de Mesa e Vôlei.
Parágrafo Único - As modalidades somente serão disputadas se, dentro da catego-
ria, houver um mínimo de 04 (quatro) equipes inscritas

TÍTULO VIII - DA COMPETIÇÃO


Art. 12 - As Modalidades Esportivas dos JOGOS MODELO serão regidas por
Regulamentos Específicos, que são parte integrante deste Regulamento Geral.
Art. 13 - As inscrições de atletas para as modalidades coletivas serão limitadas,
sendo que para as demais modalidades não há limite de inscrições.
Art. 14 - Nas Modalidades Esportivas dos JOGOS MODELO serão seguidas as re-
gras oficiais das Entidades Nacionais de Administração de cada Modalidade Esportiva,
exceto nos casos especificados neste Regulamento Geral e nos Regulamentos Específicos.

TÍTULO IX - DO MATERIAL ESPORTIVO E UNIFORMES


Art. 15 - As equipes deverão apresentar-se para as competições devidamente uni-
formizadas, de acordo com as regras oficiais vigentes no País para cada modalidade.
Parágrafo Primeiro: O não comparecimento ao jogo devidamente uniformizado
ocasionará em WO para a equipe em questão.
Parágrafo Segundo: Será considerada como mandante do jogo a equipe que se
encontrar à esquerda na tabela de jogos, sendo que, no caso de coincidência na cor
dos uniformes, caberá ao adversário (lado direito) a troca dos mesmos no prazo de
15 (quinze) minutos.
Parágrafo Terceiro: Caso seja verificada a participação de atleta em desacordo com
os dispositivos deste artigo durante a disputa, o mesmo deverá deixar a quadra até que
a irregularidade seja sanada. Caso a irregularidade seja constatada somente após o en-
cerramento da partida, não caberá protesto.

173
Gestão, compliance e marketing no esporte

c) Exceções às regras:
Normalmente deve constar nos Regulamentos que serão seguidas as
“Regras Oficiais da Modalidade”, exceto o que é previsto no Regulamento que
prevalece, por exemplo tempo de jogo menor, número de substituições diferen-
tes, uso de uniforme, etc. Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser
“copiado” e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo:
“Art. XX - Durante a competição serão obedecidas às Regras Oficiais vigentes da
Confederação Brasileira de __________________________, exceto nos casos previstos
nos demais artigos deste Regulamento Específico, do Regulamento Geral e dos Editais. ”

d) Sistemas de disputa e classificação


Devemos descrever detalhadamente fases, sistemas (eliminatórios, rodízio
ou mistos), critérios de divisão dos participantes, etc. Em cada fase: pontos gan-
hos, vitórias, saldos, cartões, etc. Abaixo apresentamos um texto modelo que
pode ser “copiado” e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo:

“ TÍTULO X - DAS PARTIDAS E SISTEMA DE DISPUTA


Art. 16 - Para as modalidades coletivas, haverá uma tolerância de 15 (quinze) mi-
nutos do horário previsto somente para a primeira partida da rodada do dia.
Parágrafo Primeiro: O horário previsto na Tabela de Jogos é o de início da partida e
não de chegada ao local do jogo.
Parágrafo Segundo: Os Treinadores dos times deverão entregar ao Representante
Técnico a documentação dos atletas, juntamente com a pré-súmula, 30 (trinta) minutos
antes do horário previsto nas tabelas para o início da partida.
Art. 17 –Na fase classificatória das modalidades coletivas do JOGOS MODELO as
equipes serão divididas em ______________________________, baseada na classifica-
ção do ano anterior, conforme tabela divulgada no site. As equipes serão divididas em
grupos que disputarão no sistema de ___________________________ XX vagas por
grupo para a fase final. A fase final será disputada no sistema de _________________
___________________.
Parágrafo Primeiro: Serão classificadas para a fase final as X equipes que obtiverem
o maior número de pontos em seus grupos, respeitando-se os critérios de pontuação
(específicos da modalidade) e desempate, caso haja.
Parágrafo Segundo: A Equipe que cometer dois WOs na modalidade estará auto-
maticamente desclassificada da competição, sendo que os resultados que a mesma tiver
obtido até aquele momento serão anulados e não farão mais parte da contagem de pon-
tos, além de estar impedida de participar da próxima edição dos JOGOS MODELO.
Parágrafo Terceiro: A cada WO cometido, a Equipe será punida da seguinte forma:
_____________________________________________.

174
Gestão de eventos esportivos

Parágrafo Quarto: Para apuração da classificação das Equipes, a partir do terceiro


lugar, será usado o seguinte critério: 3o lugar quando a Equipe tiver perdido para a
campeã na semifinal; 4o lugar, quando tiver perdido para a vice-campeã na semifinal, e
assim sucessivamente”.

e) Penalidades e protestos:
O Organizador deve definir tipos de penalidades por expulsões, indiscipli-
na, falta de equipes (WOs), etc. além de procedimento para protestos.
Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser “copiado” e adaptado
ao regulamento de seu evento esportivo:

“TÍTULO XI - DAS PENALIDADES E PROTESTOS


Art. 18 - Nas modalidades coletivas, será eliminada a equipe que deixar de compa-
recer (WO) a 2 partidas no horário pré-determinado pela tabela na fase de classificação,
sendo que serão respeitados 15 (quinze) minutos de tolerância somente para a primeira
partida da rodada do dia.
Art. 19 - O atleta expulso estará automaticamente suspenso para o jogo seguinte
do qual, dentro da competição, irá participar, sendo que, de acordo com a gravidade da
transgressão, poderá receber outras punições do Comitê Organizador.
Parágrafo Único: Aplica-se esta disposição também a Dirigentes, Treinadores e
Orientadores das equipes.
Art. 20 - Serão aplicadas penas disciplinares (classificadas em advertência por es-
crito, suspensão e até mesmo eliminação dos JOGOS MODELO) às pessoas de res-
ponsabilidade definida e pertencente às Equipe inscritas, assim como suas respectivas
torcidas, que tenham incorrido nas seguintes infrações:

a) prejudicar o bom andamento da competição (de advertência até 5 jogos);


b) promover desordens - antes, durante e depois dos jogos - nos locais onde os mesmos es-
tão sendo realizados, assim como nas proximidades (de advertência até a eliminação);
c) não obedecer orientações dos organizadores dos jogos (de advertência até 3 jogos);
d) estimular a prática da violência nos jogos (de suspensão de 1 jogo até eliminação);
e) proferir palavras ou fazer gestos ofensivos à mora (suspensão de 1 jogos até 3
jogos)l;
f) atirar objetos nos locais dos jogos (suspensão de 1 jogos até 3 jogos);
g) invadir os locais dos jogo (suspensão de 1 jogo até 3 jogos);
h) participar de atos de agressão entre atletas e/ou dirigentes das Equipe (elimina-
ção dos jogos);
i) faltar com o respeito ou incentivar o desrespeito às autoridades ou dirigentes da
competição (advertência até suspensão de 1 a 3 jogos);

175
Gestão, compliance e marketing no esporte

j) tentar ou agredir os árbitros, demais autoridades e adversários (suspensão de 2


jogos até eliminação);
k) não coibir atitudes inadequadas e/ou desrespeitosas de atletas e/ou dirigentes
(de advertência até 3 jogos);
l) depredar as instalações ou locais dos jogos (suspensão de 1 a 5 jogos e reembolso
dos prejuízos);
m) burlar ou descumprir o presente regulamento (advertência até eliminação dos
jogos).

Parágrafo Primeiro: Aplica-se esta disposição também para as equipes participantes.


Parágrafo Segundo: Em caso de reincidência as penalidades serão progressivas.
Parágrafo Terceiro: A pena de eliminação de atletas ou EQUIPE dos JOGOS
MODELO, será aplicada a todas as modalidades em que estiverem participando. A
eliminação de equipe somente na modalidade definida.
Parágrafo Quarto: Será responsável pela aplicação das penalidades previstas no
caput deste artigo a COMISSÃO DISCIPLINAR TEMPORÁRIA (CDT).
Parágrafo Quinto: A CDT será composta por X membros com direito a 1 voto cada
sendo o do Presidente o voto minerva.
Parágrafo Sexto: Todos os relatórios dos Jogos serão encaminhados ao Presidente
da EQUIPE envolvida, sendo que os mesmos terão o prazo de 24h para apresentar por
escrito por e-mail os argumentos para defesa dos envolvidos. A CDT julgará os envol-
vidos e publicará a decisão no site, sendo que as decisões entram em vigor a partir da
data de publicação.
Art. 21 - Caberá direito de protesto ao Comitê Organizador a respeito de irregulari-
dades observadas durante a realização do JOGOS MODELO, sempre que uma Equipe
puder comprovar, por meio de documentos públicos reconhecidos, que outro deixou de
cumprir quaisquer das exigências deste Regulamento Geral.
Parágrafo Primeiro: Será competente para interpor protesto o Gestor da Equipe.
Parágrafo Segundo: Todos os recursos deverão ser apresentados por escrito ao
Comitê Organizador, até as 12h00 da terça-feira seguinte ao da ocorrência.
Parágrafo Terceiro: Será cobrada a taxa de R$ XXX para interposição de protesto,
sendo que o valor deverá ser depositado em_____________________ e o recibo anexado
ao protesto.
Parágrafo Quarto: Ao Comitê Organizador caberá o direito de exigir da Equipe de-
nunciada toda a documentação necessária para a comprovação da sua defesa, no caso
das provas apresentadas pela Equipe denunciante suscitarem dúvidas ou contestações.
Caso a Equipe denunciada não envie o que foi solicitado no prazo estipulado pelo Comitê
Organizador, a Equipe denunciante ganhará a causa. O Comitê Organizador também
poderá solicitar a presença da pessoa, ou do grupo de pessoas, que deu motivo à denúncia.

176
Gestão de eventos esportivos

Art. 22 - Todas as pessoas participantes dos JOGOS MODELO que infringirem


este Regulamento Geral, os Regulamentos Específicos, Editais, Regimentos e/ou deci-
sões do Comitê Organizador, ou ainda que cometerem faltas disciplinares no decorrer
dos jogos, estarão sujeitas, no que couber, às sanções previstas por este Regulamento
Geral, bem como nas previstas pela legislação competente em vigor.
Parágrafo Único: Não cabem, sob hipótese alguma, protestos às decisões
disciplinares, técnicas e administrativas do Comitê Organizador.

f) Premiações e disposições finais:


É importante o organizador definir claramente no Regulamento, o tipo e
quantidade de prêmios (troféus, medalhas, diplomas, prêmios em dinheiro,
etc.) bem como todas as outras normas necessárias para bom andamento do
evento. Sempre para encerrar o qualquer regulamento, devemos prever que
os casos omissos (aqueles não previstos no regulamento, serão resolvidos pelo
Comitê Organizador”. Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser
“copiado” e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo:

“TÍTULO XII - DAS PREMIAÇÕES


Art. 23 - Os atletas de cada modalidade esportiva coletiva classificada em primeiro e
segundo lugares serão contemplados com medalhas; as equipes campeãs e vice-campeãs
receberão troféus. Nas modalidades individuais os atletas classificados em terceiro lugar
também receberão medalhas.
Parágrafo Único: Somente farão jus a medalhas os atletas e treinadores inscritos em
súmula nas partidas finais.
TÍTULO XIII - DO USO DA IMAGEM
Art. 24 - A imagem dos atletas, individual ou coletiva, assim como dos profissionais
de esporte, saúde e demais dirigentes das Equipe inscritas nos JOGOS MODELO,
obtidas durante a realização das competições, poderão ser utilizadas pelo Comitê
Organizador, a título de divulgação, sem fins comerciais, nos seguintes meios: site,
mural de informação, revistas, jornais ou livros e programas de TV, dentro dos parâme-
tros do código civil brasileiro.
TÍTULO XIV - DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 25 - Deverão ser consideradas válidas somente as informações contidas nes-
te Regulamento Geral nos Regulamentos Específicos e no site oficial dos JOGOS
MODELO.
Art. 26 - O Coordenador Técnico Local será a autoridade máxima nos JOGOS
MODELO durante as disputas, tendo poder para transferir ou suspender os jogos
das rodadas e tomar as possíveis providências cabíveis para o bom andamento da
competição.

177
Gestão, compliance e marketing no esporte

Art. 27 - Qualquer jogo, rodada ou competição poderá ser suspensa ou trans-


ferida por motivos imperiosos, sendo que caberá ao Comitê Organizador estipular
a nova data.
Art. 28 - O Comitê Organizador não se responsabiliza por acidentes sofridos ou
causados antes, durante ou depois dos jogos pelos participantes durante todo o período
de realização dos JOGOS MODELO.
Parágrafo Único: Todos os envolvidos nos JOGOS MODELO, ao assumirem sua
participação neste Torneio, declaram estar bem fisicamente, isentando a responsabili-
dade da Secretaria Municipal de Esportes do Município de São Paulo e da Federação
do Desporto Escolar do Estado de São Paulo sobre qualquer acontecimento que por
ventura venha a acontecer.
Art. 29 - Os casos omissos a este Regulamento Geral e aos Regulamentos Específicos
serão resolvidos pelo Comitê Organizador. ”.

g) Regulamentos específicos por modalidade:


Quando estamos organizando Torneios ou Jogos (mais de uma modalida-
de), devemos definir normas específicas tais como “tempo de Jogo, número de
substituições, critérios de desempate, sistema de disputa específicos”. Abaixo
apresentamos um texto modelo que pode ser “copiado” e adaptado ao regula-
mento de seu evento esportivo:

“REGULAMENTO ESPECÍFICO DE _____________


Art. 1 o - Esta modalidade será disputada por equipes masculinas e femininas, de-
vendo ser inscritos no mínimo XX e no máximo XX atletas por naipe.
Art. 2o- Durante os jogos serão obedecidas as Regras Oficiais vigentes da XXX
(Confederação Brasileira de XXXXX), ressalvando-se o disposto nos demais artigos
deste Regulamento Específico, do Regulamento Geral e dos Editais.
Art. 3 o - As partidas serão divididas em X tempos de XX minutos cada com inter-
valos de X minutos.
Parágrafo Único: Em cada tempo da partida será permitido 1 (um) tempo técnico
de 30 (trinta) segundos.
Art. 4 o - Haverá uma tolerância de 15 (quinze minutos) somente para o início do
primeiro jogo da rodada, sendo que os demais começarão no horário pré-estabelecido.
Parágrafo Único: Os Treinadores das equipes deverão entregar ao Coordenador
Técnico Local a documentação dos atletas, juntamente com a pré-súmula, 30 (trinta)
minutos antes do horário previsto na tabela para o início da partida.
Art. 5 o - Na fase classificatória as equipes serão divididas em XX grupos que dispu-
tarão no sistema __________________________ XX vagas por grupo para a fase final.
A fase final será disputada no sistema _______________________.

178
Gestão de eventos esportivos

Parágrafo Primeiro – Serão classificadas para a fase final as equipes que obtiverem
o maior número de pontos segundo o seguinte sistema de pontuação:
a) Vitória: 03 pontos;
b) Empate: 02 pontos;
c) Derrota: 01 ponto;
d) Ausência (WO): 0 ponto.

Parágrafo Segundo: Em caso de empate no número de pontos ganhos entre duas ou


mais Equipes ao final da fase de classificação, passará à fase seguinte a equipe que tiver:
a) obtido o maior número de vitórias;
b) obtido o maior saldo de pontos/gols;
c) convertido o maior número de pontos a favor;
d) vencido o confronto direto (para duas Equipes), e;
e) persistindo o empate, será realizado sorteio.

Parágrafo Terceiro: Se alguma Equipe que perdeu uma partida por WO estiver
empatada com outra (s) em número de pontos ganhos, o placar desta partida, a ser con-
siderado para efeito de apuração dos números de sua campanha, é o de 20 X 00.
Parágrafo Quarto: A Equipe que cometer dois WO’s estará automaticamente des-
classificada da competição, sendo que os resultados que a mesma tiver obtido até aquele
momento serão anulados e não farão mais parte da contagem de pontos.
Art. 6 o - Os casos omissos serão resolvidos pelo Comitê Organizador. ”

Organização de cerimônias em eventos esportivos


Durante o Planejamento devemos nos preocupar com a organização das
cerimônias de abertura ou encerramento e de premiação.
Devemos definir o roteiro e tipo de cerimônia (festa, desfile, etc.), onde vai
ocorrer a concentração das Equipes que irão desfilar ou participar e onde fica-
rão concentradas as apresentações, planejar como será a distribuição das equi-
pes e apresentações no espaço disponível (ginásio, quadra, estádio, salão, etc.).
Outro ponto que leva ao sucesso ou fracasso de quaisquer eventos é a loca-
lização e potência do som, a qualidade e preparação dos mestres de cerimônia,
que devem ter um jogo de cintura, adequando-se ao tipo de público do evento.
A definição do roteiro das atividades, definindo o tempo, momento e tipos
de apresentações, tomando cuidado de haver uma progressão na emoção a ser
causada por cada uma delas. Daiuto (2001) recomenda o seguinte roteiro para
uma cerimônia de abertura de eventos esportivos:

179
Gestão, compliance e marketing no esporte

Concentração das delegações;


Desfiles das equipes;
Hasteamento das Bandeiras (Brasil, Estado e outras) ao som do Hino Nacional;
Entrada da Bandeira do Evento (quando for o caso);
Entrada do fogo simbólico;
Acendimento da pira;
Saudação aos participantes;
Juramentos (atletas e árbitros);
Declaração de Abertura do Evento;
Retirada das delegações;
Apoteosa (apresentações e festas).

A segurança do público, equipes e apresentações bem como a infraestrutu-


ra de atendimento ao público, delegações e participantes (sanitários, médicos,
alimentação, transporte, entradas e saídas, etc.).
Merece destaque o local e tipo da Pira Olímpica (combustível, acendimento
e apagamento, etc.), bem como o roteiro da tocha (fogo simbólico).
Cerimônias não devem ser muito longas, causando tédio do público (desfi-
le, apresentações, premiações, homenagens, etc.)
Já durante o desfile devemos tomar alguns cuidados protocolares. Por con-
vecção os
Desfile sempre devem ocorrer no sentido anti-horário, as autoridades fica-
rão a à direita dos participantes.
Durante a cerimônia as delegações devem preferencialmente permanecer
de frente ou de lado para autoridades, nunca de costas. Após o desfile deve
ocorrer a entrada das bandeiras e símbolos do evento, hasteamento das ban-
deiras (execução do hino nacional), entrada da tocha e acendimento da pira.
A seguir ocorrem as saudações aos presentes, juramentos dos atletas, treina-
dores e árbitros e a abertura oficial do evento que deve ser feita pela maior
autoridade presente no local.
Ocorrendo isso, passamos a retirada das delegações e a seguir os espetácu-
los e apresentações previstas. ”
Um grande exemplo de Cerimônias de Abertura de eventos são as
Cerimônias dos Jogos Olímpicos. A complexidade de organização do megades-
file pode ser usada como referência para qualquer desfile de abertura. O maior
problema dos Jogos é o tempo de desfile das mais de 200 (duzentas) delega-
ções, que se torna muito cansativo. Mas no caso dos Jogos Olímpicos, as dele-
gações permanecem na área pois fazem parte do espetáculo, sendo que após o
acendimento da pira olímpica e retirada das delegações o evento termina.

180
Gestão de eventos esportivos

Cerimônias de abertura e de encerramento, tradicionalmente são desfiles em


ginásios ou estádios, no entanto outras formas podem ser utilizadas, mas a preo-
cupação deve ser de trazer a emoção ao público e participantes. Coquetéis de
abertura ou encerramento, concurso de miss, bateria, cerimônias de premiação e
entrega de troféus, são outros exemplos de cerimônias que podem ser realizadas.
Mais uma solenidade tradicional em eventos esportivos é a Cerimônia de
Premiação, entrega de medalhas e troféus. Os principais pontos a serem obser-
vados são:

a) Pódio
Os protocolos esportivos exigem atenção à localização correta do pódio e
sua devida identificação, tradicionalmente com os três níveis de diferentes al-
turas para representar as colocações. A localização do pódio é importante para
que o visualize os vencedores e também para que as equipes de imprensa e
fotógrafos (quando for o caso) tenham uma área para se acomodar. Lembre-se
que premiar é um dos momentos mais esperados de um evento esportivo, tan-
to para os atletas como para os espectadores.

b) Hinos e bandeiras
A execução dos hinos ocorre durante o hasteamento das bandeiras dos paí-
ses dos vencedores quando for o caso. Mas podemos também executar o hino
nacional, quando se trata de uma competição com atletas do mesmo país, para
lembrar a todos que apesar das rivalidades, somos iguais. Quando tratar-se de
países diferentes, é fundamental ter o hino e a bandeira correta, para ser has-
teada na ordem correta. Somente executa-se o hino do país primeiro colocado.
É preciso estar atento ao hasteamento de bandeiras, à ordem dos hinos na pre-
miação, às autoridades que irão entregar os prêmios aos primeiros colocados. A
regra indica premiar em ordem decrescente de colocação na competição, com
os hinos do terceiro, segundo e primeiro colocados tocados nessa ordem. As
autoridades que irão entregar as medalhas ou troféus também obedecem essa
escala: a mais importante entrega para o primeiro colocado e daí por diante.

Tipologia de eventos esportivos


Muitos organizadores de eventos, denominam suas competições de forma
equivocada, por desconhecimento das classificações existentes. Assim sendo apre-
sentamos abaixo os tipos mais comuns, tendo em vista que as competições esporti-
vas podem ser classificadas em diversos tipos, entre eles podemos destacar:

181
Gestão, compliance e marketing no esporte

• JOGOS: Sequência de disputa POLIESPORTIVA, em que se objetiva a


classificação em diversas modalidades, podendo ou não haver um Cam-
peão Geral.
• TORNEIO: Sequência de Jogos ou disputa poliesportiva ou não, em
que se objetiva a classificação de um ou mais concorrentes, sem que
haja confronto direto e obrigatório entre os participantes, geralmen-
te realizados em curto espaço de tempo, podendo ou não haver um
Campeão Geral.
• CAMPEONATOS: Sequência de Jogos ou disputa de uma única moda-
lidade, em que se objetiva a classificação de um ou mais concorrentes,
havendo confronto direto e obrigatório entre todos ou a maioria dos
participantes, geralmente de longa duração.
• COPA: Nomenclatura utilizada em competições esportivas (Jogos, Tor-
neio ou Campeonato) cujo troféu normalmente é uma Taça ou Copa.
• OLIMPÍADA: Período de tempo de 4 anos. Nomenclatura usualmente
utilizada para designar Jogos ou Torneios. Os Jogos Olímpicos come-
moram o início de uma Olimpíada.
• A competição pode ser MISTA (Ex. Copa do Mundo de Futebol).

Sorteios de tabelas em eventos esportivos


Definido o tipo de competição, devemos definir os sistemas de disputa
das competições. Em qualquer um dos Sistemas que definirmos, a distri-
buição dos competidores poderá ser feita em “GRUPOS” ou “CHAVES” da
seguinte forma:
SORTEIO ALEATÓRIO: O “valor técnico” dos participantes é desprezado
ou desconhecido.
SORTEIO DIRIGIDO: O “valor técnico” dos participantes é considerado
para definir os competidores “CABEÇA DE CHAVE” (BYE), sorteando-se as
demais posições.
DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA: A distribuição dos participantes é toda dirigi-
da, levando-se em consideração o “valor técnico” de todos.
Vale reafirmar que as equipes ou jogadores divididos em “CHAVES” ou
“GRUPOS” devem sempre ter o número de participantes IGUAIS ou o mais
próximo e equilibrados possível.
Por exemplo, um campeonato disputado por 13 equipes, as mesmas podem
ser divididas logicamente das seguintes formas conforme os objetivos e interes-
ses do organizados:

182
Gestão de eventos esportivos

1 grupo de 13 equipes,
2 grupos: um com 6 equipes e outro com 7 equipes cada,
3 grupos: 2 grupos 4 e 1 grupo de 5 equipes cada,
4 grupos: 3 grupos de 3 equipes e1 de 4 equipes cada,
5 grupos: 3 grupos de 3 equipes e 2 de 2 equipes cada,
6 grupos: 5 grupos de 2 equipes cada e 1 grupo de 3 equipes.

Notem que a diferença de equipes entre os grupos é sempre de no máximo


1. Não deve ocorrer de um grupo de 2 equipes a mais que o outro (2 grupos 1
de 5 e outro de 8 equipes por exemplo).

Sistemas de disputas de competições esportivas


Muitos são os processos/sistemas de disputa que podem ser adotados para
a realização de uma competição esportiva. Porém devemos nos preocupar em
escolher aquele que permita um desenvolvimento regular, criterioso e metó-
dico. A competição deve ser justa, equilibrada para permitir que realmente a
melhor equipe seja a vencedora.

Simples
Dupla
ELIMINATÓRIAS Repescagem
Consolação
Bagnall-Wild

Simples ou Turno
Duplo ou Turno e Retorno
RODÍZIOS Em grupo ou séries
Rotação
Lombardo

Escada
Fechada
Pirâmides Aberta
ESCALAS OU EXTENSÃO Coroa
Funil

Teia de Araha

Educativos
ACUMULAÇÃO
"Kachi-Nuki"

Rodízios e Eliminatórios
Eliminatórios e Escalas]Rodízio
COMBINADOS e Escalas
Escalas e Rodízios
Escalas e Eliminatórias

Fonte: O autor adaptado de DAIUTO, 2001

183
Gestão, compliance e marketing no esporte

Os mais utilizados atualmente os seguintes:


• ELIMINATÓRIAS: Simples, Duplas e Repescagem.
• RODÍZIOS: Simples ou Turno, Duplos ou Turno e Returno.
• COMBINADOS OU MISTOS: Combinação de um ou mais Sistemas.

Todas as competições podem ser divididas em diversas fases utilizando-se


sistemas diferentes em cada uma das fases.

Sistema eliminatórias simples


O Sistema de Eliminatória Simples, também conhecido como mata-mata,
é aquele que os competidores são eliminados após perderem um único con-
fronto. (Importante entender que um confronto pode ser um jogo, ou a maioria
de uma série de jogos sempre entre os mesmos competidores (melhor de 3
partida, ou 5 ou sete (sempre números ímpares) sendo vencedor do confronto
o competidor que obtiver primeiro o maior número de vitória no confronto).
Características:
O concorrente é eliminado quando sofre uma derrota em um confronto;
Sistema utilizado quando o espaço de tempo é pequeno considerando o
número de participantes;
Para descobrir o número de jogos neste sistema, utiliza-se a seguinte
fórmula:

Número de Jogos (Nj) = Número de participantes (Np) - 1

As tabelas perfeitas de Eliminatória Simples são aquelas que têm o número


de participantes das potências de 2 (2, 4, 8, 16, 32 equipes...e assim por diante),
pois quando isso ocorre não haverá nenhum participante isento na primeira
rodada.
Caso o número de participantes seja diferente das potências de 2, teremos
equipes que jogarão uma vez a menos (cabeças de chave ou bye) que aguar-
darão os vencedores dos jogos da primeira rodada. Teremos obrigatoriamente
que excluir da primeira rodada um certo número de participantes (cabeças de
chave ou bye) de maneira que, a partir da segunda rodada o número de parti-
cipantes seja sempre potência de 2.
Para descobrir esse número de participantes (cabeça de chave ou bye) deve-
mos procurar a potência de 2 maior, mais próxima do número de participantes.

184
Gestão de eventos esportivos

Subtraímos o número de participantes, sendo que a diferença é o número de


cabeças de chave ou bye. Por exemplo, supondo que o número de participantes
seja 11 equipes. A potência de 2 mais próxima superior a 11 é 16. Assim 16-11=5.
Isso significa que teremos 5 equipes que jogarão somente na segunda roda-
da. Estão isentas de jogar na primeira rodada (são equipes bye ou cabeças de
chave). Assim as 6 equipes restantes jogam na primeira rodada, sendo que as
3 equipes vencedoras, se juntam as 5 equipes bye, para somarem as 8 equipes
que disputam a segunda rodada (8 é potência de 2).
Para descobrir o número de rodadas utiliza-se o expoente da potência de 2.
Ex.: 2x = 2² (4 participantes: duas rodadas), 2³ (8 participantes: 3 rodadas),
2⁴ (16 participantes: 4 rodadas) ....
A representação gráfica das Tabelas de Jogos é feita através da “Árvore de
Jogos” que apresentamos abaixo modelo de árvores de potências de 2:

21 (2 participantes: uma rodada – um jogo):

Equipe 1

Jogo 01

Equipe 2 Equipe Vencedora do Jogo 01

Abaixo apresentamos a Tabela Descritiva da Árvore de Jogos acima:

Modalidade: Naipe: (masculino ou feminino)

DATA DIA HORA LOCAL GRUPO JOGO No ROD. EQUIPE X EQUIPE OBSERVAÇÕES

01 1 1 X 2

A Classificação Final deste Torneio é:

CAMPEÃO: Equipe Vencedora do Jogo 01

VICE CAMPEÃO: Equipe Perdedora do Jogo 01

185
Gestão, compliance e marketing no esporte

22 (4 participantes: duas rodadas: Np-1= 3 jogos):

1ª Rodada 2ª Rodada

Equipe 1

Jogo 01 Equipe Vencedora do Jogo 01

Equipe 2 Jogo 03

Vencedor do Jogo 03

Equipe 3 CAMPEÃO

Jogo 02 Equipe Vencedora do Jogo 02

Equipe 4

Abaixo apresentamos a Tabela Descritiva da Árvore de Jogos acima:

Modalidade: Naipe: (masculino ou feminino)

DATA DIA HORA LOCAL GRUPO JOGO No ROD. EQUIPE X EQUIPE OBSERVAÇÕES

01 1 1 X 2

02 1 3 X 4

03 2 VJ01 X VJ02 FINAL

CAMPEÃO: Equipe Vencedora do Jogo 01


VICE CAMPEÃO: Equipe Perdedora do Jogo 01
3º Lugar: Equipe Perdedora do Campeão
4º Lugar: Equipe Perdedora do Vice-Campeão

186
Gestão de eventos esportivos

23 (8 participantes: duas rodadas: Np-1= 7 jogos):

1ª Rodada 2ª Rodada 3ª Rodada

Equipe 1

Jogo 01 Venc. J01

Equipe 2 Jogo 05

Venc. J05

Equipe 3 Jogo 07

Jogo 02 Venc. J02

Equipe 4

Venc. J07

Equipe 5 CAMPEÃO

Jogo 03 Venc. J03

Equipe 6 Jogo 06

Venc. J06

Equipe 7

Jogo 04 Venc. J04

Equipe 8

No caso de números que não são potência de 2 (2x = 2, 4, 8, 16, 32…).


Faremos o procedimento já explicado anteriormente. Vamos usar o exemplo
de 11 participantes.

187
Gestão, compliance e marketing no esporte

Exemplo com 11 participantes.

Potência de 2 mais próxima 16 (16-11=05). 23: duas rodadas: Np-1= 10 jogos:

1ª Rodada 2ª Rodada 3ª Rodada 4ª Rodada

Equipe 1

Jogo 04 Venc. J04

Equipe 2 Jogo 08

Venc. J08

Equipe 3 Jogo 10

Equipe 4 Jogo 05 Venc. J05

Jogo 01 Venc. J01

Equipe 5

CAMPEÃO

Equipe 6

Equipe 7 Jogo 06 Venc. J06

Jogo 02 Venc. J02 Jogo 09

Equipe 8 Venc. J09

Equipe 9

Equipe 10 Jogo 07 Venc. J07

Jogo 03 Venc. J03

Equipe 11

Observe que as equipes 4, 5, 7, 8, 10 e 11 jogam antes e 1 jogo a mais. As equipes


1, 2, 3, 6 e 9 são cabeças de chave ou bye, não jogam a primeira rodada, aguar-
dando os vencedores.

Outro ponto a ser observado é a distribuição das equipes o mais equili-


bradamente possível. Notem que temos 5 equipes distribuídas acima da linha
pontilhada e 6 equipes abaixo da linha pontilhada.

188
Gestão de eventos esportivos

Exemplo com 12 participantes.

Potência de 2 mais próxima 16 (16-12=04). 23: duas rodadas: Np-1= 10 jogos:

1ª Rodada 2ª Rodada 3ª Rodada 4ª Rodada

Equipe 1

Equipe 2 Jogo 05 Venc. J05

Jogo 01 Venc. J01 Jogo 09

Equipe 3 Venc. J09

Equipe 4 Jogo 11

Equipe 5 Jogo 06 Venc. J06

Jogo 02 Venc. J02

Equipe 6

CAMPEÃO

Equipe 7

Equipe 8 Jogo 07 Venc. J07

Jogo 03 Venc. J03 Jogo 10

Equipe 9 Venc. J09

Equipe 10

Equipe 11 Jogo 08 Venc. J08

Jogo 04 Venc. J04

Equipe 12

Observe que as equipes 2, 3, 5, 6, 8, 9, 11 e 12 jogam antes e 1 jogo a mais. As


equipes 1, 4, 7 e 10 são cabeças de chave ou bye, não jogam a primeira rodada,
aguardando os vencedores.

Outro ponto a ser observado é a distribuição das equipes equilibradamen-


te. Notem que temos 6 equipes distribuídas acima da linha pontilhada e 6 equi-
pes abaixo da linha pontilhada.

189
Gestão, compliance e marketing no esporte

Abaixo apresentamos a árvore de jogos com as mesmas 12 equipes, mas com


a árvore de jogos montada de forma equivocada, não mantendo o equilíbrio dos
participantes.

Exemplo com 12 participantes (distribuição equivocada).

Potência de 2 mais próxima 16 (16-12=04). 23: duas rodadas: Np-1= 10 jogos:

1ª Rodada 2ª Rodada 3ª Rodada 4ª Rodada


Equipe 1
Jogo 01 Venc. J01
Jogo 05
Equipe 2
Equipe 3 Venc. J05
Jogo 02 Jogo 09
Venc. J02
Equipe 4 Venc. J09
Equipe 5 Jogo 11
Jogo 03
Venc. J03
Jogo 06
Equipe 6 Venc. J06
Equipe 7
Jogo 04
Venc. J04
Equipe 8 CAMPEÃO

Equipe 9
Jogo 07 Venc. J07
Jogo 10
Equipe 10
Venc. J09
Equipe 11
Jogo 08
Venc. J08
Equipe 12

Observe que as equipes de 1 a 8 jogam antes e 1 jogo a mais. As equipes de 9 a


12 são cabeças de chave ou bye, não jogam a primeira rodada, aguardando os
vencedores.
Notem que a distribuição das equipes acima e abaixo da linha pontilhada
é completamente desequilibrada. Temos 8 equipes na parte de cima da tabela e
apenas 4 na parte de baixo. Isso não é recomendado. Tem que se prestar muita
atenção, mantendo sempre o equilíbrio na distribuição das equipes.

190
Gestão de eventos esportivos

O sistema eliminatório simples tem vantagens e desvantagens.

VANTAGENS:
Sistema rápido e de fácil compreensão e montagem.
Permite a disputa de um grande número de concorrentes num curto espaço
de tempo.
Sistema bem popular
Bom sistema para chegar-se ao campeão.

DESVANTAGENS:
Sistema as vezes injusto nas colocações finais, tendo em vista que uma
equipe muito boa pode ser eliminada em um dia ruim.
Pode prejudicar o índice técnico da competição (SORTE).
A cada rodada 50% dos participantes são desclassificados.
Muitas vezes ocorrem jogos nas primeiras rodadas que, em outros siste-
mas, seriam verdadeiras finais de competição.

Importante que neste sistema de disputa não é recomendável ocorrer disputa


de 3º e 4º lugares, pois essas equipes já terão sido derrotadas. Assim para definir
a classificação, usamos o critério de que quem perdeu para a equipe campeã
será a terceira colocada e quem perdeu do vice-campeão será o quarto colocado
e assim sucessivamente, permitindo que classifiquemos todos os competidores.

Rodízio simples
é aquele em que todas as equipes participantes se enfrentam pelo menos uma
vez dentro do grupo ou chave em que foram sorteados. As equipes podem ser
divididas em quantas chaves ou grupos o organizador quiser, desde 1 até mais.
Características:
Processo indicado quando há tempo disponível e instalações adequadas
para seu desenvolvimento.
Todos competidores competem entre si.
A formula para conhecer o número de jogos:

Número de Jogos = Número de Competidores na Chave x (Número de Competidores na Chave –1)


2

191
Gestão, compliance e marketing no esporte

Por exemplo: Um campeonato com 10 competidores podemos realizar o


rodízio das seguintes forma:
1 grupo de 10 = NC=10, portanto NJ= 10-9/2 = 45 jogos

2 grupos de 5 equipes cada:


Primeira fase NJ por grupo = 5-4/2 = 10 jogos por grupo totalizando 20 jogos
na primeira fase.

Aí teremos que calcular o número de jogos das demais fases dependendo


do sistema de disputa escolhido.
Se tivermos mais de uma chave ou grupo, devemos definir quantos se clas-
sificam em cada um e os critérios de classificação, bem como o sistema de dis-
puta da fase seguinte do campeonato até definir a equipe campeã.
Tradicionalmente a equipe que somar o maior número de pontos dentro
de um grupo ou chave é a campeã daquela chave, classificando-se para fase
seguinte.
Normalmente utiliza-se a seguinte pontuação:

VITÓRIA 2 ou 3 pontos

EMPATE 1 ou 2 pontos

DERROTA 0,5 ou 1 ponto

AUSÊNCIA (WO) -1 ou 0 pontos

VANTAGENS
• Sistema bastante justo, pois permite o confronto entre todos os compe-
tidores.
• Possibilita a organização de parciais e recordes.
• Fácil compreensão por parte dos competidores.

DESVANTAGENS
• Longa duração (grande número de participantes)
• Requer boa infraestrutura
• Requer bom conhecimento na confecção e preenchimento das tabelas.

192
Gestão de eventos esportivos

Normalmente a tabela é organizada da seguinte forma:


Número PAR de competidores (exemplo 4 competidores (A, B, C e D))
Distribuem-se os competidores em duas colunas e linhas, fixando-se o com-
petidor da parte superior esquerda da primeira rodada e fazendo o “rodízio”
das demais equipes até que todas tenham se confrontado. Conforme o exemplo
abaixo (fixamos a equipe A):

1a RODADA 2a RODADA 3a RODADA

AxB AxD AxC

CxD BxC DxB

Notem que todas as equipes jogaram contra todas. Para se calcular o núme-
ro de rodadas neste caso de número par de competidores, usamos a fórmula
Número de Competidores menos um (NC-1). Assim no caso acima 4 competi-
dores temos 3 rodadas. No caso de número de competidores ímpar, o número
de competidores é igual ao número de rodadas.
Número IMPAR de competidores (exemplo de 5 competidores (A, B, C, D e E))
Distribuem-se os competidores em duas colunas sendo que sempre tere-
mos um competidor sobrando. Basta fazer o “rodízio” das equipes até que to-
das tenham se confrontado (sempre no sentido anti-horário por convenção).
Conforme o exemplo abaixo, faz-se uma rotação de todos os competidores.
A cada rodada um competidor estará isento e ficará centralizado acima das
colunas.

1a RODADA 2a RODADA 3a RODADA 4a RODADA 5a RODADA

A E D C B

BxE AxD ExC DxB CxA

CxD BxC AxB ExA DxE

Para definir o campeão da tabela acima, atribuímos os pontos para cada


situação conforme explicado anteriormente, Vitória 3, Empate 2, Derrota 1,
Derrota por ausência 0. A equipe com maior número de pontos após todos os
confrontos, será a campeã e assim sucessivamente.

193
Gestão, compliance e marketing no esporte

MODALIDADE: FUTEBOL DE CAMPO MASCULINO

CLASSIFICAÇÃO FINAL

GRUPO 1 J V E D WO PG GP GC SG CLASSIF.

A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

J = JOGOS; V = VITÓRIA; E = EMPATE; D = DERROTA; WO = NÃO COMPARECEU;


PG= PONTOS GANHOS; GP = GOLS PRÓ; GC = GOLS CONTRA
SC = SALDO GOLS; CLASSIF. = CLASSIFICAÇÃO.

Rodízio duplo ou turno e returno


é aquele em que todas as equipes participantes se enfrentam pelo menos
duas vezes dentro do grupo ou chave em que foram sorteados, uma vez jogando
em casa (mandante) e outra vez jogando na casa do adversário (visitante). Por
convenção o mandante da tabela sempre é a equipes que está à esquerda da
Tabela. As equipes podem ser divididas em quantas chaves ou grupos o orga-
nizador quiser, desde 1 até mais.
Características:
Processo indicado quando há tempo disponível e instalações adequadas
para seu desenvolvimento pertencente a todos os competidores.
Todos competidores competem entre si duas vezes.
A formula para conhecer o número de jogos:

Número de Jogos = Número de Competidores na Chave x (Número de Competidores na Chave –1)

VANTAGENS
• Sistema bastante justo, pois permite o confronto entre todos os compe-
tidores mais de uma vez.
• Possibilita a organização de parciais e recordes.
• Fácil compreensão por parte dos competidores.

DESVANTAGENS
• Longa duração (grande número de participantes)
• Requer boa infraestrutura.
• Requer bom conhecimento na confecção e preenchimento das tabelas.

194
Gestão de eventos esportivos

Para se calcular o número de rodadas no caso de número par de competi-


dores, usamos a fórmula Número de Competidores menos um (NC-1)x2. No
caso de número de competidores ímpar, o número de competidores é igual ao
número de rodadas x 2.
Para elaborar a tabela usamos inicialmente a mesma estrutura de turno úni-
co, sendo que invertemos os mandantes no segundo Turno ou Returno:

1a RODADA 2a RODADA 3a RODADA

AxB AxD AxC

CxD BxC DxB

4a RODADA 5a RODADA 6a RODADA

BxA DxA CxA

DxC CxB BxD

Para haver equilíbrio no mando de jogos, também recomenda-se alternar 1


jogo em casa e um fora, assim a sugestão que que se alterne as rodadas do 1º e
2º turnos, conforme o exemplo abaixo

1a RODADA 2a RODADA 3a RODADA

AxB DxA AxC

CxD CxB DxB

4a RODADA 5a RODADA 6a RODADA

BxA AxD CxA

DxC CxB BxD

Detalhes na montagem de tabelas


Para montagem de tabelas a prática é fundamental. Conhecer diversos
campeonatos e eventos sempre ajuda no entendimento da mecânica das ta-
belas. Por exemplo a Copa do Mundo de Futebol é um bom exemplo de
Sistema de disputa Misto, onde se misturam os diversos tipos de Sistemas
de Disputa.

195
Gestão, compliance e marketing no esporte

Na fase eliminatória, dependendo do continente, temos diversos sistemas


de disputa para definição das 32 equipes que irão disputar a fase final da Copa
do Mundo. Na Europa as equipes são divididas em Grupos, que disputam no
sistema de Turno e Returno, classificando-se para a fase final os 2 primeiros de
cada Grupo. Além disso os 2 melhores 3os colocados de cada chave disputam
uma repescagem. Já na América do Sul, todas as equipes jogam com todas no
sistema de Turno e Returno, classificando-se as 4 primeiras e a 5ª colocada dis-
puta repescagem.
Na Copa do Mundo, 32 equipes classificadas, são divididas por Sorteio
Dirigido em 8 Grupos, que disputam a classificação em Sistema de Turno, clas-
sificando-se para fase final as 2 primeiras de cada Grupo. A segunda fase é
disputada no Sistema de Eliminatória Simples. Mas fique atento, apesar da fase
final ser eliminatória simples, na Copa do Mundo, é realizada uma partida ex-
tra para definir o 3º e 4º colocados.

196
Ensaios sobre
a gestão do esporte

A pirâmide do esporte e o quadrado do marketing


A estrutura apresentada não é um resultado de uma pesquisa formal, mas
sim a constatação de uma realidade com um coeficiente de erro baixo e uma
grande possibilidade de estampar o que acontece no esporte atual.

Acima dos
36 anos
Anos de prática - formação e competição

MASTERS
Consumidores Consumidores
do produto do produto
Esporte Esporte
= n praticantes = n praticantes

ALTO
Aproximadamente

RENDIMENTO
dos 8 aos 35 anos

EQUIPES DE
DESENVOLVIMENTO

EQUIPES DE FORMAÇÃO

BASE ESPORTIVA = n crianças

Praticantes da modalidade em milhares

197
Gestão, compliance e marketing no esporte

Baseado em experiências com formação esportiva e acompanhamento de


equipes de rendimento observa-se que crianças que aprendiam uma determi-
nada modalidade esportiva de forma prazerosa, mesmo tendo de abandonar
no futuro essa prática, se tornaram grandes consumidores desta mesma mo-
dalidade por longo período da vida, desde que o abandono não tenha sido de
forma traumática.
Devemos entender como consumidores do esporte: aquela pessoa que liga
a TV para assistir a um jogo de voleibol (ou qualquer outra modalidade), acom-
panhar uma reportagem na internet, comprar um artigo esportivo específico
(ex.: Tênis, Mochila, Camisa de Jogo, etc.), comprar ingressos para assistir ao
vivo e até ser uma opinião positiva dentro de uma empresa que pensa em pa-
trocinar uma equipe esportiva, etc.
Se todos os “atores” envolvidos neste processo: alunos, atletas, profes-
sores, técnicos, dirigentes, gestores, pais, maridos e esposas (másters) e etc.
entendessem a importância de uma excelente introdução à modalidade es-
portiva: apoio nos primeiros anos de prática, boas experiências competiti-
vas, quem sabe nós teríamos resultados melhores no consumo de materiais
esportivos no Brasil.
Muito se ouviu falar “do último a ser escolhido para um jogo na aula de
educação física da escola”, a Educação Física Escolar está a muitos anos es-
tudando e promovendo processos mais adequados de aulas para os nossos
alunos em idade escolar, mas como estão nossos técnicos quando fazem as
famosas “peneiras”? Como estão as fórmulas de campeonato que eliminam
na primeira rodada as equipes para não se alongar demais a experiência das
crianças? Como estão as nossas aulas de Educação Física Escolar? Ainda temos
o Professor que joga a bola e lê jornal?
Neste processo seria muito importante que todos recebessem o reforço dos pro-
fissionais de Marketing para deixar esse caminho cada vez mais suave. O aluno de
hoje será o consumidor satisfeito de amanhã. No mínimo é um ponto de reflexão

A análise pela matriz BCG


A matriz BCG é uma das ferramentas do Marketing que permite avaliar
todos os negócios da empresa de forma gráfica. Aqui vamos adaptar esta ferra-
menta para o “negócio esporte”, adiantando alguns passos.
Ela pode ser utilizada fazendo uma comparação com os concorrentes
de mercado, mas este uso já necessitaria um nível mais avançado de quem
for realizar esta análise, como nosso objetivo por aqui é de simplificar os

198
Ensaios sobre a gestão do esporte

processos deixando-os mais práticos, vamos considerar uma análise interna


comparando os diversos produtos de uma mesma Academia / Clube.
O primeiro passo seria listarmos todas as atividades que realizamos
na Academia / Clube com envolvimento dos nossos clientes / associados.
Cada uma destas atividades deve ser diferenciada das demais dando no-
mes diferentes ou separando-as por letras ou números. Ex.: Aula de Pilates
A, Aula de Pilates B, etc. ou Iniciação de Natação 1, Iniciação de Natação 2.
Cada uma destas aulas / atividades devemos considerar como uma unida-
de de negócios.
Para cada uma destas unidades de negócios, o avaliador (vamos cha-
mar o responsável pela Matriz BCG desta forma) deverá saber dos horários,
número de inscritos atualmente e quantidade de desistências ou de novas
inscrições nos últimos 6 meses. Mais para frente, vamos indicar em que lu-
gar da Matriz o avaliador deverá colocar as aulas / atividades que não têm
mais de 6 meses de vida.
Vamos criar dois eixos: horizontal e vertical. No eixo vertical devemos
considerar o crescimento da demanda da aula / atividade que estamos co-
locando na análise. No eixo horizontal a participação dela dentro do grupo
total de aulas que temos em nossa Academia / Clube.

199
Gestão, compliance e marketing no esporte

Em cada um dos casos, os números vêm de formas diferentes. Vamos come-


çar com o eixo horizontal, o de percentual de participação relativa na demanda
da Academia / Clube.

Número de alunos nos Número máximo 70% do número


Percentual de
últimos 6 meses Média de alunos máximo de alunos
Unidade de demanda de aula
6 planejados para planejados para
Negócio nos últimos
mês mês mês mês mês mês meses essa modalidade essa modalidade
6 meses
1 2 3 4 5 6 de aula / atividade de aula / atividade

Aula de
4 6 7 7 7 7 6,33 8 5,6 1,13
Pilates 1

Aula de
2 2 3 3 3 4 2,83 8 5,6 0,51
Pilates 2

Iniciação de
12 10 9 9 8 8 7,83 15 10,5 0,75
Natação 1

Iniciação de
15 12 12 11 11 10 11,83 15 10,5 1,27
Natação 2

Mesmo o quadro sendo bem explicativo, vale lembrar as fórmulas


utilizadas:

• Média = soma dos 6 meses e total dividido pelo número 6.


• O número máximo de alunos planejados = é o número que a Academia
/ Clube entende que deveria ter naquela determinada aula / atividade e
que cobre os custos e lucro planejados.
• 70% do número máximo [...] = O percentual de 70%, neste exemplo, é
considerado como mínimo para manter a aula funcionando, cobrindo
os custos + um rendimento mínimo para o negócio. (Em cada Academia
/ Clube esse número será diferente já que dependerá de preços cobra-
dos, custos gerais da Academias / Clubes e pretensão de lucros).
• Percentual de demanda é o número da média dos últimos 6 meses dividido
pelos 70% do número máximo de alunos planejados. Ex.: 6,33:5,6 = 1,13.

Para acharmos o número do eixo vertical, é necessário fazer uma análise


de se a turma está crescendo ou decrescendo. Como no eixo anterior, vamos
colocar os números em um quadro e depois explica-los. Lembremos que essa
análise é representativa, sendo assim os resultados das fórmulas devem se
aproximar da realidade, não necessariamente serão números exatos.

200
Ensaios sobre a gestão do esporte

Percentual de
Unidades de Número do 1o mês Média de 6 meses Número do 6o mês
crecimento do 1o
Negócio de análise de análise de análise
para o 6o mê

Aula de Pilates 1 4 6,33 7 1,75

Aula de Pilates 2 2 2,83 4 2,00

Iniciação de
12 7,83 8 0,67
Natação 1

Iniciação de
15 11,83 10 0,67
Natação 2

Mesmo o quadro sendo bem explicativo, vale lembrar a fórmula utilizada:


Percentual de crescimento é o número do 6º mês da análise divido pelo
número do 1º mês da análise. Atenção que esse número é representativo, as-
sim vamos considerar como número máximo 2. Caso o resultado seja maior do
que 2, vamos considerar ele como 2 para efeitos de posicionamento na tabela
(números maiores do que 2 significam um crescimento maior do que 50% do
número de alunos, o que passa a ser fora da realidade da maioria das turmas,
ou em caso de uma aula / atividade criada muito próximo do início da análise).
O número de média de alunos / participantes está nesta tabela para que
possamos fazer uma comparação apenas do resultado obtido do 6º mês com
a média. Em alguns casos o número médio é maior do que o resultado obtido
no 6º mês e isso indica que podemos estar analisando uma atividade sazonal,
ou seja, ela tem um ritmo de crescimento em algum momento do ano e depois
disso tende a decrescer. Mas vamos usar esse número apenas como análise.
Com os cálculos matemáticos realizados, é hora de posicionarmos as 4 au-
las / atividades que estamos usando como exemplo na nossa matriz BCG.

201
Gestão, compliance e marketing no esporte

Usando agora os símbolos representativos das áreas de análise da matriz


BCG, ficaria assim:

Com o auxílio de Psillakis (2010 in DIAS at all 2010, pg. 455-456) no livro
Gestão de Marketing da Editora Saraiva, cada um dos setores será analisado da
seguinte forma:

AULAS / ATIVIDADES QUE SE ENCONTRAM NA ÁREA DO PONTO


DE INTERROGAÇÃO: No nosso exemplo a aula denominada de “Pilates 1”
está neste setor. Estas aulas têm alta taxa de crescimento e baixa demanda. Ela
pode ser uma aula recém proposta e por isso está nesta posição da Matriz ou
ela precisa de incentivos para manter sua demanda.

AULAS / ATIVIDADES QUE SE ENCONTRAM NA ÁREA DA ESTRELA:


No nosso exemplo a aula denominada de “Pilates 2” está neste setor. Estas au-
las têm alta taxa de crescimento e alta demanda. Precisa de investimento para
se manter em crescimento, o ideal é que ela cresça o máximo e depois mante-
nha a sua demanda.

AULAS / ATIVIDADES QUE SE ENCONTRAM NA ÁREA DE VACA


LEITEIRA: No nosso exemplo a aula denominada de “Natação 2” está nes-
te setor. Estas aulas têm baixo crescimento e alta demanda. São as aulas /

202
Ensaios sobre a gestão do esporte

atividades consideradas ideais para se manter na Academia / Clube. Elas


têm um nível de rentabilidade muito bom e já não precisam de tantos inves-
timentos para crescerem. Ideal é que todas as aulas / atividades cheguem
neste setor.

AULAS / ATIVIDADES QUE SE ENCONTRAM NA ÁREA DE PET OU


ABACAXI: No nosso exemplo a aula denominada de “Natação 1” está neste
setor. Estas aulas têm baixo crescimento e baixa demanda. São aulas / ativida-
des que deverão ser revisadas ou até descontinuadas. O apelido de PET neste
setor cai bem quando esse tipo de aula / atividade é mantido apenas porque
a Diretoria gosta dela, que são os mesmos motivos pelos quais nós costuma-
mos manter um PET em nossa casa, eles são caros para se manter durante o
ano, mas nada troca o amor de um PET. O ideal é repensar está aula, podendo
descontinuá-la ou até reinvestir para saber se ela pode reagir e aumentar o seu
crescimento e ou demanda. Caso nada disso aconteça, pense no PET e mante-
nha-a mesmo dando prejuízo por que “gosta dela”.

PARA AS AULAS / ATIVIDADES COM MENOS DE 6 MESES DE VIDA:


Inicialmente devemos posicioná-las como Interrogação, já que a tendência é
que elas cresçam muito e aumentem as suas demandas, se caso isso não ocorra
e depois de seis meses elas passem para PET, é hora de rever todo o projeto de
investimento.

Pronto, análise feita então mãos a obra, é listar as aulas / atividades, coletar
os números e posicionar na Matriz BCG. Para saber mais aí vai uma dica: A
Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a
empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em
1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades
de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.
O ciclo natural dos produtos novos seria começar como baixa demanda
e alta taxa de crescimento (interrogação), mantendo o crescimento e investi-
mento ele poderá manter a demanda (estrela), caso isso não aconteça é ne-
cessária uma intervenção porque você está conseguindo atrair clientes para a
aula / atividade e não consegue mantê-los. Se tudo estiver andando bem, com
o tempo, o crescimento diminui, mas a demanda continua alta e você encaixa
a sua aula / atividade no ponto ideal (vaca leiteira). Caindo a demanda e já es-
tando com crescimento baixo (PET), é hora de decidir, ou um reinvestimento
ou o fechamento. Bom trabalho, e mãos à obra!

203
Gestão, compliance e marketing no esporte

O esporte como entretenimento


Nosso ensaio sobre o esporte como entretenimento inicia com uma cita-
ção do sociólogo espanhol chamado Álvaro Rodriguez DIAZ que publicou, em
2008, o livro “El deporte em la construcción del espacio social”:

“O Mercado vem substituindo as funções do Estado Moderno. No último


quarto do século XX, uma das consequências da debilidade do Estado e do
Bem-Estar Social é a “empresarização” da sociedade. Em certo sentido, determi-
nadas instituições do Estado se converteram em empresas no sentido de adotar
critérios de rentabilidade econômica, para que se obrigam a trocar a gestão de
suas organizações. ” (DIAZ, 2008, p.30.Texto traduzido pelos autores).

Sobre essa situação cabe uma reflexão: O Brasil está na contramão da pós
modernidade? Enquanto na Europa, devido a grave crise econômica que atin-
giu o continente em 2008, procuravam substituir o auxílio do Estado sobre as
atividades ligadas ao Bem-Estar Social (sendo uma delas o esporte) o Brasil
mergulhou em uma dependência de verbas públicas em quase todas as suas
instituições esportivas.
Vale uma lembrança: algumas entidades de administração e de práti-
ca esportivas têm empresas privadas como patrocinadores mediante Lei de
Incentivo Federal ou Estadual e ambas são consideradas como dinheiro públi-
co. Como reverter este quadro de dependência?
Nossas entidades precisam, de alguma forma, retomar suas práticas de 20
anos atrás, ou seja, procurar soluções de autofinanciamento, seja pela divisão
de suas despesas com todos os participantes, seja por uma nova visão de espor-
te como entretenimento buscando o apoio das pessoas que são fãs das respec-
tivas modalidades com a arrecadação de verbas mediante o pagamento de in-
gressos em todos os espetáculos esportivos, sejam eles de atividades escolares
até as de adultos profissionais.
Não se trata de copiar o futebol que já faz isso a muitos anos e tem toda a
aceitação da população, mas iniciar um processo de mudança de gestão e da
opinião pública. A fonte pública está secando e cada vez mais vamos depender
de outras fontes de financiamento.
Aos críticos desta ideia há sempre o discurso de que cobrar ingressos,
em alguns casos, provoca custos maiores que a arrecadação com bilheteiros,
porteiros, seguranças, etc. A estes críticos convido-os a frequentar mais os
teatros, que não sejam daquelas superproduções, mas aos pequenos espe-
táculos em que muitas vezes essas funções são feitas por voluntários: fami-
liares e amigos.

204
Ensaios sobre a gestão do esporte

Não podemos acreditar que pagar R$ 2,00 para ver o filho jogar seja caro,
ou que pagar R$ 15,00 para ver uma equipe de Voleibol “profissional” jogar
vai diminuir demais o público, mas mesmo que isso aconteça precisamos dar
um passo no sentido de acostumar com essa nova realidade de um Brasil
Pós-Moderno deixando a cada dia o dinheiro público para as principais ne-
cessidades públicas. Isso poderá acontecer em um processo de transição mais
suave antes que alguém determine: “não haverá mais dinheiro público para
o esporte”.

205
Referências

AFIF, A. A bola da vez: o marketing esportivo como estratégia de sucesso. São Paulo:
Infinito, 2000
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Coorporativas. São Paulo: Saraiva, 2009.
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de dívidas pela União, cria a Autoridade Pública de Governança do Futebol - APFUT;
dispõe sobre a gestão temerária no âmbito das entidades desportivas profissionais; cria
a Loteria Exclusiva - LOTEX; altera as Leis nos 9.615, de 24 de março de 1998, 8.212, de
24 de julho de 1991, 10.671, de 15 de maio de 2003, 10.891, de 9 de julho de 2004, 11.345,
de 14 de setembro de 2006, e 11.438, de 29 de dezembro de 2006, e os Decretos-Leis nos
3.688, de 3 de outubro de 1941, e 204, de 27 de fevereiro de 1967; revoga a Medida Provi-
sória no 669, de 26 de fevereiro de 2015; cria programa de iniciação esportiva escolar; e
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Livros da Coleção Literária
1. Fragmentos Históricos da Regulamentação da Profissão de Educação Física e da
Criação e Desenvolvimento do CREF4/SP
2. O Desporto Paralímpico Brasileiro, a Educação Física e profissão
3. Treinamento de força: saúde e performance humana
4. Faculdade Aberta para a Terceira Idade: educação para o envelhecimento e seus
efeitos nos participantes
5. Gestão, Compliance e Marketing no esporte
6. Ginástica laboral e saúde do trabalhador
Saúde, capacitação e orientação ao Profissional de Educação Física

7. Projeto Desporto de Base (PDB): 30 Anos de História e Realizações (1989/2019)


Um breve relato de experiência da cidade de Piracicaba/SP e uma proposta
metodológica para programas de formação e lazer físico-esportivo

8. Estratégias de Recuperação e Controle de Carga de Treinamento


9. Atividade Circense
Ações pedagógicas na licenciatura e no bacharelado

10. Os primeiros passos em Fisiologia do Exercício: Bioenergética, Cardiorrespiratório


e gasto energético
11. Eu não estudei para isso: temas emergentes no estágio em Educação Física
12. Métodos contemporâneos para elaboração de programas de treinamento de
esportes de alto rendimento
13. Dinâmicas lúdicas no ambiente corporativo: da teoria à prática
14. Futebol profissional: metodologia de avaliação do desempenho motor
15. Leis de incentivo ao asporte: novas perspectivas para o desporto brasileiro
16. Memórias de Boas Práticas no Esporte: Profissionais de Educação Fisica no
contexto do olimpismo
17. Paralelos entre a iniciação competitiva precoce e a formação de técnicos de Judô
18. Hiit Body Work: a nova calistenia
19. Recomendações para prática de atividade fisica e redução do comportamento
sedentário
20. Orientações para avaliação e prescrição de exercícios físicos direcionados à saúde
Este livro, composto com tipografia Palatino
Linotype e diagramado pela Malorgio Studio,
foi impresso em papel Offset 90g pela Teixeira
Impressão Digital e Soluções Gráficas Ltda
para o CREF4/SP, em Novembro de 2019.
COLEÇÃO LITERÁRIA EM HOMENAGEM
AOS 20 ANOS DA INSTALAÇÃO DO CREF4/SP

O Conselho Regional de Educação Física da 4ª Região – CREF4/SP


foi instituído pela Resolução CONFEF nº 011/1999 e a designação e
posse de seus primeiros conselheiros, membros efetivos e suplentes,
pela Resolução CONFEF nº 017, de 29/10/1999, com jurisdição no
Estado do São Paulo e sede na sua capital. No dia 06 de dezembro
de 1999, em ato solene de sua instalação nas dependências do prédio
de administração do Ginásio do Ibirapuera, o CREF4/SP iniciou sua
história.
Passados 20 anos, com sede em local privilegiado e de fácil acesso aos
Profissionais de Educação Física do Estado, mudaram Conselheiros e
Diretorias, mas os objetivos deste Conselho permanecem os mesmos:
garantir à sociedade o direito de ser atendida com excelência por
Profissionais de Educação Física, habilitados pelo registro; normatizar,
fiscalizar e orientar o exercício da profissão, de acordo com o que
preconiza o Código de Ética Profissional.
Organizamos uma Coleção de 20 livros com o objetivo de proporcionar
atualização de conhecimentos do Profissional com leituras variadas
e de qualidade, tendo como proposta a orientação e o aumento do
acervo de obras destinadas à Educação Física.
Os livros que compõem esta coleção possuem temas diversificados,
abrangendo as áreas de: história, desporto paralímpico,
treinamento, gestão, atividades para terceira idade, ginástica laboral,
desenvolvimento de projetos, controle de carga, atividades circenses,
fisiologia do exercício, escola, esportes, ludicidade, legislação, relatos
de experiências, exercício e saúde, e combate ao sedentarismo.
Esperamos que a Coleção Literária, em Homenagem aos 20 anos da
Instalação do CREF4/SP, colabore com o fortalecimento de nossa
Profissão.

Conselheiros do CREF4/SP
“Somos nós, fortalecendo a Profissão”

ISBN 978-85-94418-32-6

9 788594 418326 >

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