1290-Texto Do Artigo-4667-1-10-20171026

Revista Brasileira de Administração Científica
Brazilian Journal of Scientific Administration

ISSN: 2179-684X
Abr, Mai, Jun, Jul 2016 - v.7 - n.2
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Análise SWOT de duas instituições de ensino superior no estado de

São Paulo: potencialidades para a expansão da educação à distância
Com o crescimento dos cursos a distância, a qualidade do ensino a distância, que tem como ponto de partida, dentre outros aspectos, o item
gestão como um elemento decisivo é um elemento de importância na Educação nacional. A partir da matriz SWOT, a pesquisa parte de uma
abordagem qualitativa e se utiliza de duas IES particulares para analisar a realidade dos cursos, sua inserção de mercado e estruturação. Foi
possível observar que em termos de forças, a inserção da IES no mercado regional é um fator relevante. Em termos de fraquezas, tais como a
competitividade na captação de alunos e a oscilação de quadro funcional, que denota uma necessidade de atenção para o fator humano na
análise ou em relação à necessidade de alinhamento dos objetivos de gestão com a definição de metas. Ao identificar de forma qualitativa
algumas “pistas” e fatores relevantes sobre oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos de uma IES frente ao ambiente o qual opera, com
a consequente análise e discussão dos resultados, espera-se contribuir para o fortalecimento da gestão e competitividade das empresas
envolvidas nessa modalidade do ensino e favorecer o desenvolvimento do ensino a distância no Brasil.
Palavras-chave: Matriz SWOT; Estratégia; Competitividade.
SWOT Analysis of two higher education institutions in the state of

São Paulo: potential for distance education expansion
With the growth of distance learning courses, the quality of the distance learning, which takes as its starting point, among other things, the
management aspect is an important element in the National Education. From the SWOT matrix, the research uses a qualitative approach and
two private HEI to analyze the reality of courses, its market integration and structuring. It was observed that in terms of forces, the inclusion
of HEI in the regional market is a relevant factor. In terms of weaknesses, competitiveness in attracting students and the workforce surge,
which indicates a need for attention to the human factor in the analysis and the need to align management objectives with the definition of
goals. By identifying qualitatively some "clues" and relevant factors on opportunities, threats, strengths and weaknesses of an HEI outside the
environment which it operates, with the subsequent analysis and discussion of the results, it is expected to contribute to strengthening the
management and competitiveness of companies involved in this modality and encourage the development of distance learning in Brazil.
Keywords: SWOT Matrix; Strategy; Competitivenesss.
Topic: Teoria Geral da Admistração Received: 10/02/2016

Approved: 05/07/2016
Reviewed anonymously in the process of blind peer.
Felipe Ferreira de Lara

Universidade de São Paulo, Brasil.
http://lattes.cnpq.br/2974103586346330
fflara@ifsp.edu.br
Luis Artur Rosatti

Universidade Federal Fluminense, Brasil.
lrosatti@gmail.com
Robson Jovetta
Centro Universitário de Araras Dr. Edmundo Ulson, Brasil
robson.jovetta@unar.edu.br
Referencing this:
LARA, F. F.; ROSATTI, L. A.; JOVETTA, R.. Análise SWOT de duas
instituições de ensino superior no estado de São Paulo:
potencialidades para a expansão da educação à distância. Revista
DOI: 10.6008/SPC2179-684X.2016.002.0009 Brasileira de Administração Científica, v.7, n.2, p.127-144, 2016. DOI:
http://doi.org/10.6008/SPC2179-684X.2016.002.0009
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Análise SWOT de duas instituições de ensino superior no estado de São Paulo: potencialidades para a expansão da educação à distância
LARA, F. F.; ROSATTI, L. A.; JOVETTA, R.
INTRODUÇÃO
O debate sobre a expansão da educação à distância (EAD) no Brasil apresenta contradições

importantes sobre a qualidade do ensino. Se por um lado é tomada como modalidade de ensino para
aceleração rápida da expansão de vagas e para a democratização do acesso ao ensino superior e melhor
qualificação dos docentes para o ensino básico, por outro, essa redefinição política da organização escolar
revela que os encaminhamentos legais se dão de forma dispersa entre os atores envolvidos (ALONSO, 2010).
Autores como Faria et al. (2012), Guimarães (2007) e Martins et al. (2012) buscam identificar a
influência das políticas públicas de educação superior na organização da EAD nas Instituição de Ensino
Superior (IES) e as consequentes necessidades de diferentes formas de gestão para respostas à esses
estímulos Para Ribeiro et al. (2007), a EAD, quando entendida a partir de uma perspectiva mercadológica,
própria das instituições-empresas particulares de ensino, demanda uma abordagem profissional de gestão.
Essa abordagem pressupõe, além de infraestrutura tecnológica, um planejamento eficaz, dinâmico e
adequado frente às diferentes demandas do ambiente em que se insere, tais como diferentes perspectivas
de clientes-alunos, comunidade, docentes, equipe técnico-pedagógica, entre outros envolvidos. Com isso,
percebe-se que a gestão profissional da EAD é um fator crítico para que o ensino ocorra de forma eficiente e
a IES se mantenha competitiva no mercado e perpetue (eventualmente se expanda).
O próprio MEC (BRASIL, 2002) corrobora essa perspectiva ao discutir profundamente a qualidade de
um curso a distância, que tem como ponto de partida, dentre outros aspectos, o item gestão como um
elemento decisivo. Como reforçam Ribeiro et al. (2007) não se trata, portanto, apenas de infraestrutura
tecnológica, declaração de princípios pedagógicos e de um local físico devidamente identificado. É necessário
o desenvolvimento de um ponto de referência institucional que norteie e agregue os recursos de
planejamento e desenvolvimento da EAD, com critérios claros de planejamento e gestão.
Partindo-se dessa perspectiva da relevância de um ponto de referência institucional que norteie e
agregue os recursos de planejamento e desenvolvimento da EAD, entende-se a importância e justifica-se a
proposta de um trabalho relacionado a gestão acadêmica de cursos a distância e/ou semipresencial. É
importante reforçar a percepção do contexto global como um item relevante para planejar a EAD.
Assim, dentro desse complexo contexto de múltiplas variáveis que envolvem o ambiente de uma IES,
chega-se ao problema global de pesquisa, que pode ser representado pela seguinte questão: quais são os
fatores relevantes para uma boa gestão de uma IES, de modo que essa gestão se torne um ponto forte em
termos de competitividade e que também favoreça a qualidade do ensino, consequentemente favorecendo
o processo de expansão da educação no país?
Como os objetivos do trabalho foram identificar os principais fatores que devem ser considerados
importantes para o funcionamento da estrutura organizacional das IES no oferecimento de cursos à distância
e/ou semipresenciais; e contribuir para o fortalecimento das IES desta modalidade no país. Por outro lado,
de acordo com Silva et al. (2002) a avaliação da competitividade com base em indicadores de desempenho
econômico tem limitado o conceito à dimensão da eficiência operacional. A competitividade de uma IES não
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depende apenas de fatores econômicos, mas também de uma conduta socialmente valorizada que garanta
a sua legitimidade e sobrevivência no contexto ambiental.
Um framework simples na área de gestão, no entanto bastante usual e utilizado na literatura, são as
análises derivadas a partir da matriz SWOT. Em linhas gerais, o conceito envolvido na matriz aborda que toda
empresa deve analisar tanto seu ambiente interno quanto externo de modo a perceber as oportunidades
(Opportunities) e ameaças (Threats) externas ao seu negócio, assim como seus pontos fortes (Strengths) e
fracos (Weaknesses) frente aos desafios e concorrentes. A pesquisa parte do entendimento de que uma IES
é uma empresa como qualquer outra, dada as particularidades do tipo de negócio em que se insere.
Travassos et al. (2011) corroboram essa perspectiva ao apresentarem a importância do uso de uma
ferramenta para a coleta de informações internas, que possam contribuir para os objetivos estratégicos de
uma IES e seus objetivo específicos, identificando os pontos positivos, negativos e de risco da avaliação nas
instituições de ensino superior. Do mesmo modo, partindo-se da perspectiva da relevância de um ponto de
referência teórico que norteie e agregue os recursos de planejamento e desenvolvimento das IES vinculadas
à EAD, entende-se e justifica-se a importância da proposta de pesquisa.
A proposta pode ser representada pelas seguintes questões: quais as oportunidades, ameaças,
pontos fortes e fracos das IES analisadas? Como essas variáveis podem ser otimizadas de modo que
representem benefícios para as IES? Como objetivos específicos de pesquisa estão a estabelecer um
panorama de oportunidades e ameaças para a sustentação de cursos baseados no modelo da EAD; e debater
aspectos de gestão a serem incorporados ou desenvolvidos pelas instituições, ou seja, identificar os fatores
que podem ser considerados como forças e fraquezas para essas organizações educacionais.
Ao identificar de forma qualitativa algumas “pistas” e fatores relevantes sobre as oportunidades,
ameaças, pontos fortes e fracos de uma IES frente ao ambiente o qual opera, com a consequente análise e
discussão dos resultados, espera-se contribuir para o fortalecimento da gestão e competitividade dessas
empresas. Espera-se ainda com isso, ainda que de forma indireta, contribuir para a consolidação da EAD no
Brasil e aprimorar a qualidade do ensino a distância.
Para isso, o trabalho divide-se nas etapas subsequentes em um tópico relacionado ao referencial
teórico, que por sua vez, subdivide-se em dois subtópicos, relacionados ao tema do trabalho: gestão
acadêmica de cursos à distância e/ou semipresenciais e perspectivas estratégicas e análise SWOT. Em seguida
apresenta-se em dois novos tópicos o método de pesquisa aplicado e os resultados de pesquisa obtidos, com
as consequentes discussões pertinentes. Por fim, um último tópico explora as considerações finais, as
contribuições do trabalho, limitações e perspectivas futuras.
REVISÃO TEÓRICA
Gestão acadêmica de cursos à distância e/ou semipresenciais

De acordo com o INEP (2009), o Sistema Federal de Educação Superior no Brasil é regulamentado por
meio do Ministério da Educação e demais órgãos subordinados, a partir dos marcos de regulamentação da
avaliação, da regulação e da supervisão, com o primeiro consistindo no referencial básico para os outros dois.
De acordo com Silva Junior et al. (2014), esses três marcos de regulamentação possuem papéis,
funções e articuladores próprios:
a) a avaliação é realizada pelo Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
(SINAES) e operacionalizado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais Anísio Teixeira (INEP), a qual articula processos múltiplos envolvendo
as IES, os cursos de graduação e os discentes, cuja finalidade é promover a
melhoria da qualidade da educação superior;
b) a regulação é realizada pela SESU (Secretaria de Educação Superior) por meio de
atos administrativos autorizativos do funcionamento das IES e de seus cursos;
c) a supervisão realizada pelo CNE (Conselho Nacional de Educação) e pela SESU, cuja
finalidade é zelar pela conformidade entre a oferta de educação superior no
sistema federal e a legislação aplicável.
Em relação às Instituições de Ensino Superior (IES), Casartell et al. (2010) afirmam que o acentuado
crescimento no número de instituições de ensino superior (IES) privadas tem sido uma característica
marcante no cenário do ensino superior brasileiro desde o final dos anos 90. Os autores reforçam o
argumento com o exemplo de que no período entre 1999 e 2007, o número de IES particulares experimentou
um aumento de mais de 200%, contra 30% de IES públicas e 16% de IES comunitárias, confessionais e
filantrópicas.
Esse largo aumento do número de IES particulares, aliada ao aumento no número de vagas oferecidas
e não preenchidas em grande número de cursos de graduação, aponta para a necessidade de práticas mais
efetivas de gestão no ensino superior privado (CASARTELL et al., 2010).
Por outro lado, Silva Junior et al. (2014) afirmam que no processo estabelecido pela regulamentação
governamental imposta ao setor de educação superior brasileiro observa-se a criação de um fenômeno que
os autores chamam de “isomorfismo institucional”, no qual existe um processo restritivo que força uma
unidade numa população a parecer com outras que enfrentam o mesmo conjunto de condições ambientais.
Com isso, para os autores (SILVA JUNIOR et al., 2014), esse isomorfismo leva a uma condição de uniformidade
institucional por meio de três mecanismos:
a) o isomorfismo coercitivo, derivado de pressões formais e informais de instituições
em condições de impor restrições às IES;
b) o isomorfismo mimético, baseado na imitação de outras IES e resultante de
respostas às incertezas;
c) o isomorfismo normativo, decorrente das semelhanças entre os membros que
atuam nas IES, em virtude de aspectos comuns em sua formação profissional.
Casartell et al. (2010) corroboram, ainda, essa perspectiva ao analisarem que as ações baseadas em
fortes campanhas de marketing e de comunicação, com investimentos em diferentes tipos de mídias, bem
como decisões de redução nos valores das mensalidades, orientadas às classes sociais D e E, têm sido cada
vez mais presentes no setor do ensino superior.

Para o MEC (BRASIL, 2007), o Referencial de Qualidade para EAD é um norteador para subsidiar atos
legais do poder público no que se referem aos processos específicos de regulação, supervisão e avaliação da
modalidade. Ele deve ter função estimuladora, não só em termos da própria concepção teórico-metodológica
da educação à distância, mas também da organização de sistemas de EAD, tendo como preocupação central
apresentar um conjunto de definições e conceitos de modo a, de um lado, garantir qualidade nos processos
de educação a distância e, de outro, coibir tanto a precarização da educação superior, quanto a sua oferta
indiscriminada e sem garantias das condições básicas para o desenvolvimento de cursos com qualidade.
Para Vieira et al. (2005) a questão de como a educação a distância contribui para a manutenção de
uma educação de qualidade, atendendo os requisitos legais e institucionais é muito importante. Para os
autores, é decisivo se ter claro uma visão sistêmica dos cursos a distância nas IES, identificando os cursos
com suas estruturas, ambientes de aprendizagem internos, ambientes externos e seus processos críticos.
Além disso, para Casartell et al. (2010) informações sobre legislações do ensino superior e de órgãos
governamentais, disponibilizadas, sobretudo, nos sites do Ministério da Educação (MEC) e do Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP), constituem a segunda fonte de
informação mais importante por parte dos gestores.
Por fim, Silva Júnior et al. (2014) propõem um modelo de relacionamento para as IES que se
estabelece entre a entidade mantenedora e a entidade mantida, por meio do qual se reforça a importância
em se observar suas condições de dissociação, interdependência e autonomia. De acordo com os autores, o
modelo (Figura 1) contribui para compreender a dinâmica institucional da IES no processo de gestão
universitária por meio da identificação de três níveis distintos de análises:
a) o primeiro nível é o da mantenedora, em que a dinâmica institucional e o processo
de formação de estratégias são direcionados para os interesses de propriedade,
como, por exemplo, resultados financeiros, questões patrimoniais e societárias,
entre outras;
b) o segundo nível é o da mantida, em que a dinâmica institucional e o processo de
formação estratégica são direcionados para os interesses de natureza acadêmica,
educacional e de gestão universitária, como, por exemplo, número de cursos
ofertados, qualificação do corpo docente, avaliação institucional entre outros;
c) o terceiro nível é o nível institucional integrado em que se analisa
simultaneamente a entidade mantenedora e a entidade mantida em sua
interdependência institucional.
Figura 1: Modelo Estrutural e Dinâmico da IES. Fonte: Silva Junior et al. (2014).

A identificação desses três níveis de análise permite ao pesquisador fazer recortes metodológicos
que viabilizam a análise acerca da gestão universitária. Ao articular esses três níveis é possível identificar
como cada um deles interpreta as políticas públicas para a educação superior privada em termos da
avaliação, da regulação e da supervisão do governo no sistema federal de educação superior (SILVA JUNIOR
et al., 2014).
Perspectivas estratégicas e análise SWOT
De acordo com Silva et al. (2006) o planejamento estratégico é decisivo para a competitividade de
uma empresa ao atuar como um direcionador de encontro às oportunidades que existentes no mercado no
qual atua. Para os autores, a necessidade do planejamento surge devido ao fato das atividades exigirem a
utilização de recursos (tecnologias, processos e pessoas) escassos de forma coordenada e integrada, para
que se atinjam os resultados esperados.
Tidd et al. (2008) ainda complementam que a estratégia deve possuir um caráter inovador, uma vez
que a empresa deve se adequar a um cenário externo complexo e em contínua mutação, com a presença de
incertezas sobre o desenvolvimento tecnológico futuro, ameaças competitivas e demandas de mercado.
Desse modo, as estruturas e processos internos devem continuamente promover um equilíbrio de conflitos
de modo a identificar, desenvolver e explorar conhecimentos específicos através da integração de todas as
áreas funcionais.
De acordo com Ansoff et al. (1990), a análise SWOT é uma das ferramentas de suporte mais úteis ao
planejamento estratégico. De acordo com os autores, o termo SWOT é um acrônimo das palavras Strenghts
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Além disso, a análise
se pauta na divisão e entendimento do ambiente em duas partes: o ambiente externo à organização, sujeito
às oportunidades e ameaças externas e o ambiente interno à empresa, com seus pontos fortes e pontos
fracos.
Para Mintzberg et al. (2000), a matriz SWOT está enquadrada no contexto de formação estratégica
da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulação de estratégia como um modelo que busca
atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas de uma organização.
O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização, com atuação homogênea sobre
todas as empresas que atuam na mesma indústria, ou seja, representam oportunidades ou ameaças iguais
para todas. No entanto, o impacto do ambiente em cada empresa, evidentemente, deve ser tratado
individualmente. Já o ambiente interno pode ser controlado pela empresa e, portanto, varia diretamente em
relação às estratégias formuladas pela empresa (ANSOFF et al., 1990).
Para Kotler et al. (2006), uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às
necessidades dos consumidores de determinado segmento. E uma ameaça é um desafio imposto por uma
tendência ou um evento desfavorável que pode gerar a diminuição das vendas ou dos lucros. Assim, as forças
e fraquezas internas são elementos importantes na definição da capacidade da empresa em aproveitar as
oportunidades ou para superar as ameaças impostas pelo mercado (KOTLER et al., 2006).

Nesse sentido, de acordo com Silva et al. (2006), quando se é possível identificar e analisar as forças
e fraquezas de uma empresa, juntamente com o entendimento das oportunidades e ameaças do ambiente
no qual a empresa se insere, é possível planejar de forma eficiente o uso dos recursos e o desenvolvimento
competitivo de uma empresa.
Embora o campo da administração estratégica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas direções
diferentes, autores como Tucker (2001), Kotler et al. (2006) e Silva et al. (2006) afirmam que trabalhos
recentes continuam a usar o modelo SWOT como peça central na criação de estratégias. Greef et al. (2011),
por exemplo, apresentam um estudo envolvendo a análise SWOT para o ambiente acadêmico, a partir do
estudo de caso de um grupo de pesquisa da Universidade Federal do Paraná (UFPR).
Quadro 1: Análise SWOT de um grupo de pesquisa em uma IES (UFPR).
Fonte: Greef et al. (2011).
Para autores como Zairi (1997) e Silva et al. (2002), a competitividade bem-sucedida é aquela que
sabe determinar racionalmente a capacidade de competir, por meio da verificação dos pontos fortes e fracos
da organização, juntamente com um esforço constante em satisfazer as necessidades dos clientes.
Tucker (2001) corrobora o argumento a partir da perspectiva da sobrevivência do negócio
empresarial: a análise tanto do ambiente externo quanto interno ocorre de forma conjunta, uma vez que
toda a organização ágil ao se adaptar as mudanças, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as
consequências das ameaças. Portanto, como toda ação de planejamento, a análise SWOT deve ser realizada
de modo formal periodicamente, com a escolha das variáveis que melhor traduzem os fatores favoráveis e
desfavoráveis da organização tanto interna quanto externamente.

Uma vez identificadas as variáveis, são formulados e iniciados os planos de ação para maximizar as
variáveis favoráveis e minimizar ou extinguir as variáveis desfavoráveis, com as suas respectivas prioridades
(ZAIRI, 1997; TUCKER, 2001). Por fim, de acordo com Martins et al. (2006), para se realizar uma análise SWOT
algumas questões norteadoras podem ser utilizadas:
a) Forças: determinar os pontos fortes de sua organização de modo tão pragmático quanto
possível. As questões básicas norteadoras são: Há qualquer vantagem sem igual ou distinta
que faz sua organização se destacar? O que faz com que os clientes escolham sua
organização ao invés da concorrente? Há qualquer produto ou serviços que o concorrente
não pode imitar (agora e no futuro)?
b) Fraquezas: determinar as fraquezas da empresa, embora possa ser difícil reconhecer suas
fraquezas, é importante ter a consciência dos pontos fracos sem procrastinar. As questões
básicas são: Existem operações ou procedimentos que podem ser melhorados? No que ou
por que seus concorrentes operam melhor que a sua organização? Existe algo inoperante
da qual sua empresa deveria estar ciente? Seus concorrentes tem um segmento de mercado
conquistado?
c) Oportunidades: determinar como sua organização pode continuar a crescer dentro de
seu mercado. As questões básicas são: Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro
do seu mercado? Existe alguma nova tendência surgindo dentro do mercado? Quais as
perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas oportunidades?
d) Ameaças: determinar quais são os fatores externos que estão fora do controle da
empresa e é decisivo estar preparado para enfrentar as ameaças durante situações de
turbulência. As questões básicas são: O que seu concorrente está fazendo que está
suprimindo seu desenvolvimento organizacional? Existe alguma mudança na demanda do
consumidor, que pede por novas exigências de seus produtos e serviços? As mudanças
tecnológicas estão afetando sua posição dentro do mercado? (MARTINS; TURRONI, 2006).
METODOLOGIA
De acordo com Gil (2002), as pesquisas são classificadas quanto aos seus objetivos específicos e
podem ser exploratórias, descritivas ou explicativas. Uma vez que, de acordo com o autor, a pesquisa
exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema para o(s) pesquisador(es),
a presente pesquisa classifica-se como exploratória.
Quanto à forma de abordagem, pode se classificar em qualitativa ou quantitativa. A preocupação
básica da presente pesquisa é a de se aprofundar na aproximação entre quais os fatores determinantes para
uma gestão competitiva de uma IES, dentro de determinado contexto específico, para melhor apreendê-lo e
compreendê-lo, fato que, de acordo com Martins (2004), caracteriza uma abordagem de pesquisa qualitativa.
Tanto para Martins (2004) quanto para Gunther (2006), como a abordagem qualitativa trabalha
sempre com unidades sociais, ela privilegia os estudos de caso. Entende-se como caso, o indivíduo, a
comunidade, o grupo ou a instituição, especialmente pela sua facilidade em se adequar ao objeto de estudo
(GUNTHER, 2006). Desse modo, o procedimento utilizado na pesquisa será o estudo de dois casos, ambas as
instituições localizadas no Estado de São Paulo, que por motivos de sigilo serão chamadas de IES1 e IES2.
Para Yin (2001), o estudo de caso contempla especialmente duas fontes de evidências para a coleta
de dados: observação direta e série sistêmica de entrevistas. Para a coleta de dados foram utilizadas as
técnicas de observação direta e entrevista narrativa, que se deram por meio da visita e acompanhamento

das atividades nas IES para os casos analisados e por meio de um roteiro de entrevistas realizado com pessoas
que ocupam postos de liderança e de decisão nas IES estudadas.
A fonte de dados primária envolve as entrevistas com os Gestores das IES selecionadas para a
pesquisa e a secundária estará relacionada com documentos internos das Instituições e externos
disponibilizados para consulta pelos órgãos públicos e associações correlacionadas com a Educação a
Distância.
Yin (2001) ainda aponta que uma das táticas principais para se garantir a confiabilidade dos estudos
de caso é o protocolo. Por protocolo de estudo de caso entende-se uma estratégia que orienta os
procedimentos e regras a serem seguidas. Anexo ao trabalho se apresenta o protocolo do estudo de caso
para a pesquisa.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
A apresentação e discussão dos resultados de pesquisa estão divididas em três etapas. Os dois
primeiros subtópicos apresentam as características principais das IES pesquisadas e são, respectivamente,
discutidos seus aspectos essenciais relacionados à gestão acadêmica a partir das informações coletadas em
campo. Por fim, como um terceiro subtópico todas as informações desenvolvidas nos dois anteriores são
consolidados para se explorar as principais contribuições para uma análise SWOT.
Instituição de Ensino Superior 1
A primeira IES analisada localiza-se em uma importante cidade industrial e agrícola no interior do
Estado de São Paulo. A entrevistada é a responsável pela Coordenadoria de Graduação, na Reitoria. De
acordo com a entrevistada, a IES1 está em processo de credenciamento no Ministério da Educação para
iniciar a oferta de cursos na modalidade da EAD. No projeto de EAD, a instituição planejou oferecer cursos
nas instalações das instituições ligadas a uma rede maior de educação envolvendo outras IES que já
funcionam como polo de apoio presencial. Essa rede é um sistema integrado entre diversas IES de todo o
País.
Atualmente, a IES1 está credenciada para atuar como agente de integração em cursos de pós-
graduação lato sensu, na modalidade EAD. Desta forma, seus diferentes campi operarão como polos de apoio
presencial de EAD para cursos 100% on-line.
Além dos polos relacionados com a rede, também serão compartilhados os mesmos polos que hoje
atendem em várias regiões do Brasil. Na modalidade presencial, a IES conta com mais de 10.000 alunos
distribuídos em 55 cursos de graduação e mais de 1.000 alunos distribuídos em 39 cursos de pós-graduação.
As principais referências do planejamento e da gestão estão descritas no seu Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) e no Projeto Pedagógico Institucional (PPI).
A Instituição entende o conceito de planejamento como fundamental para a vida da Universidade,
incorporado há muito ao seu cotidiano e, além disso, a experiência de Avaliação Institucional implantada nos
últimos anos, as ações para a organização do PDI aconteceram respeitando-se a estrutura que envolve a

forma coletiva e crítica com a qual toda a comunidade acadêmica se identifica. Essas ações, além de
atenderem às necessidades de continuidade do processo de planejamento institucional respondem às
exigências do MEC.
No PDI é possível verificar o programa de metas com a devida análise de conjuntura interna e externa,
além de observar a questão da sustentabilidade, estratégia e prognóstico. A revisão das estratégias é
formalmente realizada a cada quinquênio por um grupo de trabalho nomeado pela Reitoria composto por
representantes das principais áreas da gestão administrativa e pedagógica da Instituição.
A proposta do planejamento ou revisão é compartilhada para receber as manifestações e
contribuições dos diferentes membros da comunidade institucional. A aprovação final do documento é
realizada nos órgãos colegiados superiores da Universidade.
Nesse contexto, como princípios norteadores destacam-se: o compromisso com a autonomia
universitária e gestão colegiada; a busca permanente pelo equilíbrio orçamentário e operacional, para
manutenção do seu projeto institucional; a reafirmação e ampliação do diferencial de qualidade da IES1, a
partir do desenvolvimento e da vivência de práticas correspondentes, tendo como conteúdo a
indissociabilidade do ensino, pesquisa e extensão; e o incentivo e fortalecimento à participação e ao
comprometimento de todos os agentes, setores e unidades em seu processo institucional colegiado,
participativo e democrático.
Sendo assim, de acordo com a entrevistada, para a concretização do Plano de Gestão é estabelecido
o conjunto de medidas consubstanciadas em: ação/execução-responsabilidade/competência-
prazo/cronograma, objetivando-se o acompanhamento e a avaliação permanentes que retroalimentam o
processo na qualificação e especificação das metas e dos propósitos definidos ou a serem construídos.
Fatores conjunturais externos relacionados com as variações da economia do País ou da economia
regional podem interferir ou dificultar a concretização de parte do conjunto de ações prejudicando o
cumprimento de metas.
Ao ser questionada se há alguma vantagem distinta que faz a IES1 se destacar nessa nova perspectiva
de abertura de cursos EAD ou se há algum produto ou serviço(s) oferecido(s) pela IES que o concorrente não
pode imitar (agora e no futuro), a entrevistada afirmou que a IES1 se diferencia pela qualidade dos cursos,
orientados principalmente pela qualificação do corpo docente e infraestrutura oferecida.
Desse modo, há o reconhecimento pela sociedade de maneira geral da boa formação recebida pelos
alunos egressos seja pelos valores éticos de formação da cidadania ou pela sólida formação profissional.
Esses aspectos, por si só, favorecem altos índices de empregabilidade o que é um diferencial importante em
relação a outras Instituições. Em relação às oportunidades atrativas de mercado a entrevistada aponta a
internacionalização da Universidade como uma das grandes oportunidades atrativas na área educacional.
Na IES1 a internacionalização é um processo consolidado há muito tempo que possibilita por meio
de convênios firmados com IES fora do Brasil a oportunidade de intercâmbios de estudos e pesquisa para
estudantes e professores. Essa oportunidade atrativa representa um diferencial significativo principalmente

para a formação de alunos que procuram acrescentar ao seu currículo escolar uma formação com experiência
internacional.
Nesse segmento, de acordo com a entrevistada, uma tendência relativamente nova é a implantação
de programas de dupla diplomação que permitem aos alunos de graduação a obtenção do diploma da sua
própria Universidade além do diploma expedido em outra Instituição estrangeira após realizar fora do Brasil
disciplinas consideradas equivalentes. O aluno com a dupla diplomação diversifica e amplia a sua formação
profissional o que é atualmente muito valorizado pelo mercado de trabalho.
A IES neste momento está desenvolvendo estudos na direção da implantação da dupla diplomação
dentro da Política de Internacionalização da Universidade. Em relação às fraquezas da IES percebidas pela
entrevistada, a principal preocupação é com a manutenção ou sustentabilidade do seu projeto Institucional,
que é efetivamente o diferencial de sua atuação em relação a outras Instituições. Isso tem exigido ações e
esforços para a revisão de diferentes processos administrativos e acadêmicos sem comprometer o ensino de
qualidade, ao mesmo tempo, atingir metas orçamentárias de equilíbrio entre a receita e as despesas, além
de garantir a disponibilidade financeira para investimentos em novos projetos, crescimento ou a
modernização da infraestrutura.
Por outro lado, também se constata a forte presença das IES de natureza pública que apesar da boa
qualidade de ensino apresentam problemas relacionados com a gestão que afeta diretamente o
desenvolvimento das atividades de ensino. A presença de IES com a oferta de cursos na modalidade EAD
também é uma preocupação por apresentar uma desvantagem competitiva em relação aos cursos
presenciais.
Ao ser questionada se existe alguma mudança na demanda dos estudantes por novos produtos e
serviços, a resposta obtida é a de que cada vez mais se percebe, por exemplo, o desejo dos alunos pela
prestação de serviços educacionais apoiados pela tecnologia da informação e comunicação que torne a
experiência da vida acadêmica mais efetiva e menos complexa.
Para isso, de acordo com a entrevistada, a IES1 trabalha constantemente no aprimoramento de suas
páginas e conteúdo na internet, além da interação com nas redes sociais, entre outras ações próprias da área
de comunicação. A IES também ampliou os serviços oferecidos aos alunos por meio do Portal na Internet
(Intranet) e criou o acesso através da tecnologia mobile para smartphones e tablets. Tudo isso vai ao
encontro do interesse do aluno para facilitar o acompanhamento de sua vida acadêmica e financeira na
Instituição. Portanto, o acesso direto aos serviços e informações principalmente através do autoatendimento
é um dos aspectos que tem exigido da Instituição a atenção e um constante processo de trabalho.
Por fim, a revisão do catálogo de cursos com a possibilidade de atender novas demandas também é
um tema constantemente trabalhado na IES1. O desejo dos alunos é também pelo aprimoramento dos
processos de ensino. Neste caso, a Instituição procura atualizar as matrizes curriculares de seus cursos ou
adotar novas práticas pedagógicas no oferecimento de disciplinas. Neste último caso, por exemplo, a IES1
oferece aos seus professores a utilização da plataforma virtual de aprendizagem, no sistema MOODLE, para
o apoio ou complementação das atividades das disciplinas. Outra ação da Universidade é o oferecimento em

caráter experimental de disciplinas no formato semipresencial com a metodologia e recursos didáticos

próprios da EAD.
Instituição de Ensino Superior 2
A segunda IES localiza-se também no interior do Estado de São Paulo em uma cidade que vem
apresentando grande potencial de crescimento. A entrevistada está alocada na Coordenadoria Geral de EAD.
No ensino presencial, atualmente estão vinculados mais de 1.200 alunos distribuídos em 8 cursos de
graduação e mais de 150 alunos distribuídos em 3 cursos de pós-graduação.
Na modalidade de EAD, são mais de 2.700 alunos em 12 cursos de graduação e a partir de outubro
de 2014 se iniciarão 10 cursos de pós-graduação. A IES2 afirma promover educação de qualidade, voltada
para sustentabilidade, numa visão integral, com vistas à inovação e ao desenvolvimento humano, científico
e tecnológico. E tem como valores o respeito aos direitos humanos, aos princípios de liberdade e
solidariedade humana, aos valores da democracia e ao meio ambiente.
Os objetivos do Plano de Desenvolvimento Institucional visam a concretizar a missão do Centro
Universitário, os referenciais da LDB previstos no seu Estatuto, no artigo 5º e assegurar o atendimento
integral das 10 dimensões do SINAES e dos indicadores de qualidade dos instrumentos de avaliação para a
instituição. Em relação ao sistema de planejamento e gestão estratégica, de acordo com a entrevistada, a IES
prevê em seus documentos um sistema de planejamento e gestão.
A prática gestora cotidiana orienta-se pelo planejamento inicial e, periodicamente, de acordo com o
cronograma, realiza ajustes eventuais “realinhamentos” para atingir as metas e objetivos estabelecidos. Os
colegiados atuam continuamente no monitoramento das ações e a cada ciclo de avaliação indicam eventuais
correções de percurso com o devido registro para novos planejamentos.
Para a entrevistada, alguns dos fatores podem ser associados em relação às dificuldades do
alinhamento dos objetivos de gestão com a definição de metas de longo prazo como, por exemplo, a
oscilação de quadro funcional, demandas decorrentes de adequações curriculares e expressivas alterações
no provisionamento orçamentário para recursos e manutenção de tecnologias de suporte, e exigem mais
esforços para a equalização ente objetivos e metas.
Isso pode ser observado e reforçado em relação ao alinhamento das metas dos diferentes setores
administrativos com a estratégia estabelecida pela IES2, que de acordo com as respostas obtidas ainda não
está plenamente inserida e articulada nas dimensões acadêmica e administrativa com os demais setores
institucionais.
Por outro lado, foi destacado na entrevista que a dimensão administrativa conta com um ponto forte
relativo à articulação entre tutoria, professores, coordenadores e secretaria, fato que colabora para a
obtenção das metas institucionais. As próximas expectativas de investimento serão para otimizar o setor
financeiro.

Para alcançar resultados favoráveis, a IES2 afirma desenvolver o planejamento da gestão, para
garantir os recursos necessários para pôr em prática os planos estratégicos por meio de ações proativas,
valorizando os seus funcionários, otimizando e qualificando processos internos.
No entanto, nenhuma evidência de ações foi coletada. Na questão referente ao fator de alguma
vantagem distinta que faz a IES2 se destacar no mercado ou se há algum produto ou serviços oferecidos pela
IES2 que o concorrente não pode imitar (agora e no futuro), afirmou-se que a instituição apresenta alguns
fatores diferenciais. Dentre eles, destacam-se a tradição institucional, credibilidade local e regional; a ampla
rede de divulgação e parcerias que agilizam o contato com os produtos institucionais e a fidelização dos
alunos; e a oferta de cursos compatíveis com as demandas de mercado e consistentemente estruturados de
acordo com os órgãos regulamentadores.
Em relação às oportunidades atrativas atuais e as tendências de mercado, de acordo com as
respostas obtidas, o segmento de pós-graduação e cursos de especialização e extensão tem sido analisados
como nichos em expansão e que podem ampliar e dinamizar o campo de atuação institucional. Já no que se
refere aos pontos fracos da instituição, ou seja, quais as operações ou procedimentos que podem ser
melhorados e no que os concorrentes operam melhor que a IES2, as respostas obtidas foram no sentido de
que a agilidade no tratamento das questões financeiras, articulando-as aos interesses e demandas
acadêmicas e agressividade de vendas.
Por outro lado, ao ser questionada se a IES proporciona e valoriza em todas as instâncias da
organização ambientes de trabalho favoráveis ao desenvolvimento de propostas e projetos inovadores que
possam identificar diferenciais competitivos, a resposta obtida foi no sentido de que valorização é
predominantemente espontânea dos gestores, em seus colegiados, mas sem um plano estruturado de ação.
De acordo com a entrevistada, existe a perspectiva de formulação de políticas mais consistentes nesse
campo.
No que se refere às oportunidades de mercado, ou seja, se existe alguma mudança na demanda dos
estudantes por novos produtos e serviços, foi apontado que existe uma crescente procura por alunos já
graduados, por cursos de pós-graduação, de extensão e/ou especialização em áreas distintas da sua de
origem.
Além disso, as mudanças tecnológicas, de acordo com as respostas coletadas, estão afetando de
forma positiva a posição da IES dentro do mercado, abrindo oportunidades de acesso a novos cursos para os
alunos. No entanto, para aproveitar essas oportunidades, é importante que a IES invista permanentemente
em qualificação de profissionais e em recursos compatíveis com as demandas.
Em relação aos controles das estratégias aplicadas, a entrevistada afirma que a IES2 obtém o
feedback de suas ações de modo a garantir o aperfeiçoamento de sua gestão especialmente por meio da
atuação da CPA (Comissão Permanente de Avaliação) que retroalimenta os sistemas e mecanismos de
avaliação com vista a subsidiar os planejamentos e a ouvidoria. Outra preocupação nesse sentido é a gestão
de comunicação, que é realizada por um departamento específico: Coordenadoria de Tecnologia e

Comunicação para que a gestão dos processos de comunicação interna e externa possa atingir de forma
eficiente o público alvo da instituição.
Por fim, ainda vale mencionar que a entrevista reforça a preocupação com a implementação de
processos gerenciais que possam contribuir efetivamente no comprometimento de toda a IES, por se tratar
de uma meta institucional. Desse modo, as ações para a aproximação dos resultados ideais ficam sob o
cuidado da pró-reitoria administrativa.
Análise SWOT para as IES
De acordo com Martins et al. (2006) a análise das forças visa determinar os pontos fortes de sua
organização de modo tão pragmático quanto possível. Em ambas as IES podem-se averiguar que o fator da
tradição, a inserção na comunidade local e a credibilidade local e regional são fatores importantes que devem
ser levados em consideração. A qualidade do corpo docente e da infraestrutura e a oferta de cursos
compatíveis com as demandas de mercado são importantes elementos para a fidelização dos alunos.
Além disso, esses fatores contribuem para o reconhecimento pela sociedade de maneira geral da boa
formação recebida pelos alunos egressos seja pelos valores éticos de formação da cidadania ou pela sólida
formação profissional como apontou a IES1, por exemplo. Esse reconhecimento acaba-se por refletir em bons
índices de empregabilidade e na consolidação da IES1 como referência regional na formação dos futuros
profissionais.
Em relação às fraquezas, para Martins et al. (2006), embora possa ser difícil reconhecê-las,
conscientizar a organização de seus pontos fracos pode contribuir para a inclusão dessas em seu escopo
estratégico e tomar as devidas providências para minimizá-las. No entanto, em ambas as IES foram possíveis
evidenciar fraquezas: parece haver um consenso em relação à agressividade de mercado e a competição por
alunos com outras IES, fato mencionado por ambas como pontos a serem melhorados. Também há outras
IES operando, existe ainda a forte presença das IES de natureza pública. Por outro lado, embora exista esse
reconhecimento, também não foi possível evidenciar políticas mais consistentes nesse campo.
Além disso, verifica-se que existe a preocupação em relação às perspectivas estratégicas
desenvolvidas. Na IES2, por exemplo, foi apontada como uma das fraquezas da IES: alguns dos fatores podem
ser associados em relação às dificuldades do alinhamento dos objetivos de gestão com a definição de metas
de longo prazo como, por exemplo, a oscilação de quadro funcional, demandas decorrentes de adequações
curriculares e expressivas alterações no provisionamento orçamentário para recursos e manutenção de
tecnologias de suporte, e exigem mais esforços para a equalização entre objetivos e metas.
Essa perspectiva de dificuldades de equalização financeira dentro do escopo estratégico também foi
percebida na IES1, que apontou que a manutenção da sustentabilidade de Projeto Institucional tem exigido
ações e esforços para a revisão de diferentes processos administrativos e acadêmicos sem comprometer o
ensino de qualidade, ao mesmo tempo, atingir metas orçamentárias de equilíbrio entre a receita e as
despesas, além de garantir a disponibilidade financeira para investimentos em novos projetos, crescimento
ou a modernização da infraestrutura.

As oportunidades visam determinar como sua organização pode continuar a crescer dentro de seu
mercado e as ameaças visam determinar quais são os fatores externos que estão fora do controle da empresa
(MARTINS; TURRONI, 2006). Nesse sentido as oportunidades que a EAD também abriu para essa IES é
relevante. Com a inserção de novas tecnologias, as oportunidades de intercâmbios por meio de convênios
para professores e alunos aumentaram e a possibilidade de dupla diplomação (com a consequente
valorização de mercado de trabalho) tem se demonstrado como um importante elemento atrativo para a
captação de alunos, como foi apontado pela IES1.
Além disso, partindo-se de um planejamento estratégico adequando e de uma eficiente análise de
mercado, cursos de especialização e extensão têm sido encarados como nichos em expansão, como
apontado pela IES2, que podem funcionar como complemento na formação de diversos alunos. Por outro
lado, em relação às ameaças foi possível se evidenciar a preocupação das IES pesquisadas em acompanhar o
dinamismo das tecnologias de informação.
Os atuais alunos dessas IES já foram alfabetizados inclusive na era digital e o uso dessas tecnologias
é incorporado no seu dia-a-dia, fato que exige que as IES invistam permanentemente em qualificação de
profissionais e em recursos compatíveis com as demandas, gerando competição por recursos escassos, como
aponta Silva et al. (2006).
Outro fator relacionado à política de investimentos dessas instituições é a necessidade de efetividade
nos investimentos, ou seja, a tecnologia da informação e comunicação, cada vez mais, precisa tornar a
experiência da vida acadêmica mais efetiva e menos complexa. Por fim, o Quadro 2 resume os resultados
obtidos para as duas instituições sob o formato da matriz SWOT.
Quadro 2: Matriz SWOT para as duas IES pesquisadas.

Por fim, vale destacar a importância do alinhamento das perspectivas de análise SWOT com as
perspectivas estratégicas das IES. De acordo com Silva et al. (2006) o planejamento estratégico é decisivo
para a competitividade de uma e a necessidade do planejamento surge devido ao fato das atividades
exigirem a utilização de recursos escassos de forma coordenada e integrada, para que se atinjam os
resultados esperados.
Tidd et al. (2008) ainda complementam que a estratégia deve possuir um caráter inovador, uma vez
que a empresa deve se adequar a um cenário externo complexo e em contínua mutação, com a presença de
incertezas sobre o desenvolvimento tecnológico futuro, ameaças competitivas e demandas de mercado. No
entanto, em ambas as IES foi possível evidenciar com maior intensidade as questões sócias pedagógicas com
maior intensidade em seus respectivos PDIs e o planejamento estratégico não apresenta ações bem definidas
voltadas para a competitividade de mercado da IES relegado a um segundo plano.
Embora as IES visualizem a importância, argumentos dados pelos entrevistados refletem esse
entendimento, como por exemplo na IES1, onde “...dentre os princípios norteadores destacam-se o
compromisso com a autonomia universitária e gestão colegiada; a busca permanente pelo equilíbrio
orçamentário e operacional, para manutenção do seu projeto institucional; a reafirmação e ampliação do
diferencial de qualidade da IES1, a partir do desenvolvimento e da vivência de práticas correspondentes,
tendo como conteúdo a indissociabilidade do ensino, pesquisa e extensão.”
Na IES2, foi possível evidenciar um posicionamento semelhante ao afirmar promover educação de
qualidade, voltada para sustentabilidade, numa visão integral, com vistas à inovação e ao desenvolvimento
humano, científico e tecnológico. E tem como valores o respeito aos direitos humanos, aos princípios de
liberdade e aos valores da democracia e ao meio ambiente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa desenvolvida como Trabalho de Final de Curso apresentado à Coordenação do Curso de

Pós-graduação da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do título de
Especialista Lato Sensu em Planejamento, Implementação e Gestão da EAD busca contribuir para a academia
ao abordar dois temas correlatos, mas pouco explorados em pesquisas, ou seja, imprimir uma análise
envolvendo forças, fraquezas, ameaças e oportunidades (matriz SWOT) dadas às particularidades da gestão
acadêmica.
Além da academia, espera-se que o trabalho contribua de forma empírica para a prática da gestão
acadêmica a nível gerencial e estratégico na formulação da estratégia e políticas de ação em IES. Assim, ao
envolver IES o trabalho explora uma lacuna existente na literatura no que se refere a estudos sobre a gestão
acadêmica a partir de uma perspectiva mais estratégica.
Dentre os principais resultados, percebe-se que em termos de forças, a inserção da IES no mercado
regional é um fator relevante e isso se dá por meio do entendimento real das necessidades de mercado e da
qualidade de corpo docente e infraestrutura. Uma vez esses fatores identificados, como no caso de

instituições tradicionais no mercado, como a pesquisa, podem se tornar um fator diferencial e uma força
competitiva frente especialmente a novos entrantes no mercado.
No entanto, ainda que as IES sejam empresas consolidadas no cenário nacional/regional, fraquezas
foram identificadas, tais como a competitividade na captação de alunos e a oscilação de quadro funcional,
que denota uma necessidade de atenção para o fator humano na análise ou em relação à necessidade de
alinhamento dos objetivos de gestão com a definição de metas e a equalização no provisionamento
orçamentário denotam a dificuldade de gestão sistêmica financeira para essas IES pesquisadas.
A isso se somam as tecnologias de informação, que se por um lado o dinamismo das tecnologias
sistematicamente lançadas no mercado foi apontado como uma ameaça, dada a dificuldade em se
acompanhar o mercado de novos entrantes, que empenham investimentos em tecnologias mais recentes e
dos investimentos necessários para acompanhar essas necessidades competitivas, por outro pode
representar uma oportunidade.
Dada a habilidade da IES em identificar as necessidades de mercado, as tecnologias podem
impulsionar cursos de especialização e extensão em nichos em expansão no mercado. Assim, os resultados
da pesquisa reforçam a busca pela coerência em termos de estratégia. Dado o cenário complexo, evidenciado
pela análise dos pontos fortes e fracos, das ameaças e oportunidades, exposto na análise SWOT, é decisivo
para a competitividade em longo prazo a consciência e o alinhamento da estratégia com as atividades
operacionais de cada instituição.
O caráter inovador dessa estratégia (no SWOT um fator de apoio), como proposto por alguns autores,
especifica essa complexidade como um fator relevante e enfatiza o caráter de mutação contínua, fatos que
foram claramente observados quando as empresas se referiram às tecnologias de informação ou quando
enfatizaram a importância em se conhecer as reais demandas de mercado, por exemplo. Diante da
importância do tema, acredita-se que trabalhos futuros podem incluir, por exemplo, análises comparativas
entre instituições de mesmo porte, em uma mesma região geográfica ou não, ou em um nível micro vinculada
a departamentos específicos das IES.
Além disso, trabalhos futuros podem incluir análises quantitativas abarcando um número maior de
IES ou estudos comparativos que foquem diferentes estratégias adotadas às modalidades presencial e à
distância, dando uma visão mais abrangente do que ocorre quando se trata de enredamento da estratégia.
Como principais limitações da pesquisa, estão o número de casos estudados e a disponibilidade de
entrevistados por parte das IES, ainda que os respondentes sejam pessoas que ocupem cargos relevantes e
relacionados ao escopo de pesquisa. O modelo proposto se refere às duas instituições analisadas e se
caracteriza por ser um ponto de partida para discussões estratégicas mais aprofundadas em estudos futuros.
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Revista Brasileira de Administração Científica

Brazilian Journal of Scientific Administration

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Análise SWOT de duas instituições de ensino superior no estado de

Palavras-chave: Matriz SWOT; Estratégia; Competitividade.

SWOT Analysis of two higher education institutions in the state of

Keywords: SWOT Matrix; Strategy; Competitivenesss.

Topic: Teoria Geral da Admistração Received: 10/02/2016

Felipe Ferreira de Lara

Luis Artur Rosatti

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O debate sobre a expansão da educação à distância (EAD) no Brasil apresenta contradições

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Gestão acadêmica de cursos à distância e/ou semipresenciais

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Perspectivas estratégicas e análise SWOT

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Quadro 1: Análise SWOT de um grupo de pesquisa em uma IES (UFPR).

Fonte: Greef et al. (2011).

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Revista Brasileira de Administração Científica P a g e | 134

Instituição de Ensino Superior 1

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Revista Brasileira de Administração Científica P a g e | 137

caráter experimental de disciplinas no formato semipresencial com a metodologia e recursos didáticos

Instituição de Ensino Superior 2

Revista Brasileira de Administração Científica P a g e | 138

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Análise SWOT para as IES

Revista Brasileira de Administração Científica P a g e | 140

Quadro 2: Matriz SWOT para as duas IES pesquisadas.

Revista Brasileira de Administração Científica P a g e | 141

A pesquisa desenvolvida como Trabalho de Final de Curso apresentado à Coordenação do Curso de

Revista Brasileira de Administração Científica P a g e | 142

Revista Brasileira de Administração Científica P a g e | 143

BRASIL. Ministério da Educação. Comissão Assessora para

Revista Brasileira de Administração Científica P a g e | 144

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