Negociações Construtivas

NEGOCIAÇÕES CONSTRUTIVAS
Prof. Marcelo Carpilovsky
carpilovsky@maiseficaz.com.br
A IMPORTÂNCIA
DAS HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO
Negociações Construtivas - Prof. Marcelo Carpilovsky 1

DUAS CARACTERÍSTICAS DO CENÁRIO ATUAL
Inovação:
A mudança constante passa a ser
necessária para garantir a própria
relevância.
Interdependência:
Vivemos em contextos de
relacionamentos de longo prazo.
Curva S
Desempenho
Tempo

Curva S
Desempenho
Tempo
MUDANÇA
Há três tipos de empresas: as que fazem as coisas

acontecerem, as que observam as coisas
acontecerem e as que se espantam com o que
aconteceu.
Philip Kotler

INTERDEPENDÊNCIA
DEPENDÊNCIA - paradigma do você: Você tem de

tomar conta de mim. Você fez a coisa certa. Você
não fez a coisa certa. A culpa é toda sua.
INDEPENDÊNCIA - paradigma do eu: Eu sei fazer.

Eu sou responsável. Eu tenho certeza. Eu sei
escolher.
INTERDEPENDÊNCIA - paradigma do nós: Nós

podemos fazer isso. Nós podemos cooperar. Nós
vamos unir nossos talentos e habilidades para
juntos criarmos algo maior.
Stephen Covey
ONDE SE INICIA O APRIMORAMENTO EM NEGOCIAÇÃO?

SITUAÇÕES DE NEGOCIAÇÃO
Características:
duas ou mais partes
existência de conflito
uso de influência
busca de um acordo
expectativa de concessões
elementos tangíveis e intangíveis
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
O Competição Colaboração
B
J
E
T Compromisso
I
V
O
Evitação Acomodação
RELACIONAMENTO

O CAMINHO PARA AS NEGOCIAÇÕES CONSTRUTIVAS
TRÊS PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS
• É possível gerar acordos ganha-ganha?
• Como posso gerar um espaço psicológico para

as negociações construtivas?
• Como devo me preparar para uma negociação?

É possível gerar acordos ganha-ganha?
CONSTRUÇÃO DO ACORDO:
FONTES DE GANHOS MÚTUOS
diferença entre interesse e posição
diferença de valor percebido
diferença de expectativa
diferença de preferência de risco
diferença de preferência de tempo

CRITÉRIOS OBJETIVOS
Existem situações em que o compromisso − uma

situação intermediária em que cada um precisa
ceder um pouco − é a melhor solução possível.
Para que se chegue a um acordo que não
prejudique a relação, as partes devem utilizar
critérios objetivos, que ambas as partes
entendam legítimos, sejam padrões justos ou
procedimentos justos.
Fisher, Ury & Patton
O QUE VOCÊ DIRIA?

Como posso gerar um espaço psicológico
para as negociações construtivas?
DIMENSÃO RELACIONAL DAS NEGOCIAÇÕES
Gerencie a sua emoção
Compreenda como o outro lado percebe a situação
Comunique-se positivamente
Cuide dos fatores intangíveis
Estimule a participação do outro na formação do acordo

1. GERENCIE AS SUAS EMOÇÕES
Nas aulas de física, aprendemos que “ a

cada ação corresponde uma reação igual e
contrária ” . Entretanto, a lei de Newton
aplica-se a objetos, não a pessoas. Os
objetos reagem, porém as pessoas podem
optar por não reagir.
William Ury
OBSERVE-SE
CONHEÇA A SUA
REATIVIDADE USE ESTRATÉGIAS
DE
RECOMPOSIÇÃO
AUTOCONTROLE

O QUE É O PORCO?

2. COMPREENDA COMO O OUTRO
LADO PERCEBE A SITUAÇÃO
A capacidade de ver a situação tal como o

outro lado a vê, por mais difícil que seja, é
uma das mais importantes habilidades que
um negociador pode possuir.
Fisher, Ury & Patton
O ENCONTRO (TRECHO)
Um encontro entre dois: olho no olho, cara a cara.

E quando estiveres próximo, tomarei teus olhos
e os colocarei no lugar dos meus,
e tu tomarás meus olhos
e os colocarás no lugar dos teus;
então te olharei com teus olhos
e tu me olharás com os meus.
Jacob Moreno

3. COMUNIQUE-SE POSITIVAMENTE
Negociadores habilidosos focam tanto

no processo de comunicação como nos
elementos substantivos da transação.
Marvin Gottlieb & William Healy
CUIDADOS PARA UMA COMUNICAÇÃO

EFETIVA EM NEGOCIAÇÕES
• Mantenha o Ar Psicológico: atenda à necessidade

emocional do outro de ser ouvido
• Reestruture o conteúdo: equalize percepções,

mostre compreensão e faça a filtragem emocional
do discurso
• Evite a proposição prematura de soluções: procure

entender o problema antes de sugerir soluções
• Não provoque atitudes defensivas: crie um espaço

psicológico em que o outro não se sinta ameaçado

4. CUIDE DOS FATORES INTANGÍVEIS
Negociações bem sucedidas envolvem cuidados

não apenas com elementos tangíveis, como o
preço ou os termos do acordo, mas também
com os intangíveis, que constituem as
motivações psicológicas subjacentes que podem
direta ou indiretamente afetar as partes
durante a negociação.
Lewicki, Saunders & Minton
5. ESTIMULE A PARTICIPAÇÃO DO OUTRO

NA FORMAÇÃO DO ACORDO
As pessoas veem as coisas de maneira

diferente quando se envolvem, podendo
simpatizar com ideias que antes rejeitariam. À
medida que a outra parte insere suas própria
ideias na proposta, passa a considerá-la de sua
autoria.
William Ury

Como devo me preparar para uma
negociação?
PREPARAÇÃO
1. Planeje o momento da negociação: perto do prazo, limite as
pessoas tendem a fazer concessões desnecessárias
2. Colete de informações: sobre o que está sendo negociado e

sobre a outra parte
3. Pense em quais são os seu reais interesses e em quais devem ser

os interesses da outra parte
4. Explore possíveis opções de ganhos mútuos

PREPARAÇÃO
5. Busque critérios objetivos para o caso de concessões mútuas
6. Desenvolva alternativas à negociação: descubra qual é a sua

melhor alternativa caso não chegue a um acordo (Batna)
7. Estabeleça a sua estratégia de gestão da dimensão psicológica da

negociação
8. Alinhe a equipe de negociação
PREPARAÇÃO
9. Trace a sua linha de ação e faça uma simulação
10. Prepare adequadamente a pré-negociação

NEGOCIAÇÃO AVANÇADA: VIESES DECISÓRIOS
Estruturação
Ancoragem
Diluição de argumentos
Assunção de restrições inexistentes
Armadilha da confirmação
CRIATIVIDADE APLICADA ÀS NEGOCIAÇÕES
O caso dos ovos de

Páscoa

NEGOCIAÇÕES NA VIDA
PESSOAL

17 Camelos 18 Camelos
Filho 1 1/2 Filho 1 9

1. Bibliografia indicada
CASPERSEN, Dana. Mudando o tom da conversa: 17 princípios para resolver

conflitos. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 2007.
FISHER, Roger; URY, William, PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. Rio de
Janeiro: Solomon, 2014.
LAX, David; SEBENIUS, James. Negociação 3-D: ferramentas poderosas para

modificar o jogo nas suas negociações. Porto Alegre: Bookman, 2009.
MALHOTRA, Deepak; BAZERMAN, Max. O gênio da negociação. Rio de Janeiro:

Rocco, 2009.
MNOOKIN, Robert; PEPPET, Scott; TULUMELLO, Andrew. Mais que vencer:

negociando para criar valor em negócios e disputas. Rio de Janeiro: BestSeller,
2009.
PATERSON, Kerry; GRENNY, Joseph; McMillan, Ron; SWITZLER, Al. Conversas

cruciais. São Paulo: VitalSmarts, 2017.
ROSENBERG, Marshall. Comunicação não-violenta. São Paulo: Ágora, 2003.
STONE, Douglas; PATTON, Bruce; HEEN, Sheila. Conversas difíceis. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.
URY, William. Como chegar ao sim com você mesmo. São Paulo: Sextante, 2015.
URY, William. O poder do não positivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
SUSSKIND, Lawrence; CRUIKSHANK, Jeffrey; DUZERT, Yann. Quando a maioria

não basta. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
21
NEGOCIAÇÕES CONSTRUTIVAS PROF. MARCELO CARPILOVSKY
2. Curriculum Vitae do professor
Doutor em Psicologia e Mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio. Coach

especializado em Resolução de Conflitos e em Desenvolvimento de Carreira. Formado
em Engenharia de Sistemas pela PUC e em Direito pela UERJ. Professor de pós-
graduação do FGV Management e do IAG/PUC-Rio e palestrante nas disciplinas
Negociação e Administração de Conflitos, Liderança, Criatividade, Processo Decisório
e Comunicação Interpessoal. Especialista em Psicodrama Pedagógico e Organizacional.
Especialista em Terapia Familiar Sistêmica Breve. Curso na Creative Education
Foundation (Buffalo / NY). Certificado pela Internacional Coaching Community.
Coautor do livro Liderança e Motivação da Série Gestão de Pessoas / Publicações FGV
Management.
22
3. Negociação – Texto Complementar
3.1 Introdução
Qual é a melhor maneira de se lidar com as diferenças? Que princípios podem
ser aplicados para se atingir acordos mutuamente satisfatórios em ambientes
marcados pela interdependência e relacionamentos de longo prazo? A habilidade de
negociar, seja para resolver conflitos, seja para empreender novos projetos,
apresenta-se extremamente relevante para o desempenho da função gerencial.
Relações de interdependência são complexas e desafiantes. Partes

independentes podem não se envolver, permanecer distantes. Um indivíduo
dependente de outro precisa aceitar as demandas da outra parte. Partes
interdependentes, porém, necessitam negociar. Nesse tipo de relação, as partes
precisam umas das outras para realizar seus objetivos. De fato, as negociações
podem ocorrer para criar algo novo que as partes não poderiam realizar
individualmente ou para resolver um problema ou disputa entre as partes (Lewicki
et al., 1999a).
3.2 Estilos de negociação
As partes podem se conduzir de diferentes formas em uma negociação,

dependendo da persistência em alcançar o próprio objetivo, ou seja, de obter o
resultado desejado, e da preocupação em como ficará o relacionamento com a
outra parte após a negociação. Essa última dimensão associa-se à busca do
atingimento dos objetivos pela outra parte. Seguem as abordagens (Lewicki et al.,
1999a):
Competição
Chamada também de abordagem distributiva, de disputa. Pressupõe que para

um lado ganhar, o outro deve perder (“torta fixa”, “jogo de som zero”).
Caracterizada pela busca intensa em concretizar seus objetivos em detrimento da
outra parte, que se frustra ao aceitar um resultado desfavorável. Não há
preocupação com o relacionamento. Ocorre pelo uso do poder ou de táticas.
23
Acomodação
Também chamada de submissão. Abre-se mão de seus objetivos com vistas a

manter um bom relacionamento com a outra parte. É uma abordagem perde-
ganha: uma das partes cede para não prejudicar a relação. Assumir esse estilo
repetidas vezes, a médio prazo pode gerar ressentimento, sentimento de injustiça,
de estar cedendo demais.
Evitação
Também chamada de afastamento. As partes não dão atenção nem aos seus
objetivos e nem à relação. As partes não tratam da questão. Ninguém alcança seus
objetivos. Pode ser vista como perde-perde.
Compromisso
É uma situação intermediária. Cada parte cede um pouco. Assim, o acordo

pode ocorrer pela concretização parcial dos objetivos de ambos os lados, pelo
compromisso de uma parte ceder dessa vez e a outra parte ceder na próxima vez
ou pela escolha de um procedimento, como um sorteio. Ninguém ganha
inteiramente e ninguém perde inteiramente. Pode parecer a solução mais justa em
determinados casos ou então uma das partes pode achar que a outra podia ter
cedido, que não compreendeu os seus verdadeiros motivos.
Colaboração
Também chamada de abordagem integrativa, de resolução de problemas. As

partes procuram chegar a um acordo que atenda a ambos objetivos. É a negociação
ganha-ganha. Para tal, deve-se desenvolver uma relação de confiança,
acompanhada de troca de informações e da busca de ganhos mútuos. As partes se
colocam lado-a-lado. A criatividade exerce papel crítico na busca de novas opções.
Nós aprendemos, desde cedo, que o compromisso é a forma mais justa, mais
democrática de resolver conflitos: cada um abre mão de um pouco. Assim, nós
passamos a aceitá-lo como o melhor modo de resolver as diferenças. Em muitas
situações, o compromisso de fato fornece as melhores alternativas possíveis, pois
não são todos os conflitos que se prestam a uma abordagem colaborativa, de
resolução de problemas. Porém, o erro em negociação é a preferência pela busca
do compromisso em situações onde a colaboração traria benefícios a ambas as
partes (Gottlieb & Healy, 1998).
3.3 Negociação colaborativa
Um gerente, nas negociações com os subordinados, pares ou superiores, deve

buscar tanto a concretização de seus objetivos, como manter um bom
relacionamento com as outras partes. Desse modo, no ambiente organizacional,
marcado por relações de interdependência e de longo prazo, o estilo colaborativo
tende a ser o mais apropriado. A seguir, iniciamos apresentando princípios para se
alcançar ganhos mútuos, superando impasses. Para o caso de, pela natureza da
24
negociação, não ser possível o atingimento da colaboração, discorremos sobre o
estabelecimento de critérios objetivos, para que se encontre uma posição
intermediária justa, gerando aceitação e não prejudicando o relacionamento entre
as partes. Por fim, abordamos variáveis que devem ser objeto de atenção para que
se desenvolva uma dinâmica de colaboração entre as partes.
3.3.1 Fontes de ganhos mútuos
A negociação colaborativa demanda uma relação de confiança e uma

comunicação aberta. As partes devem trocar informações e, utilizando a
criatividade, buscar desenvolver novas opções, em que ambas alcancem seus
objetivos. Para tal deve-se observar as seguintes fontes de ganhos mútuos (Fisher
et al., 2006; Lax & Sebenius, 1986; Lewicki et al., 2002; Ury, 2006):
Diferença entre interesse e posição
Em uma negociação, normalmente as propostas das partes constituem

posições. Por trás das posições, existem os interesses, que são as necessidades e
desejos das partes. Os interesses motivam as pessoas. Sua posição é algo que você
decidiu. Seus interesses são aquilo que fez com que você decidisse dessa forma.
Quando se examinam realmente os interesses subjacentes às posições opostas,
muitas vezes descobrem-se alternativas que atendem aos interesses de ambas as
partes.
Diferença de valor percebido
O valor de algo está nos olhos do observador. Situações de ganhos mútuos

surgem quando você oferece algo que vale pouco para você e muito para a outra
parte em troca de algo que vale muito para você e pouco para a outra parte.
Diferença de expectativa
Quando se identifica que os conflitos são devidos a diferenças de previsões –

como quando uma parte tem expectativas muito otimistas sobre o que acontecerá
no futuro, enquanto a outra parte tem expectativas pessimistas sobre os mesmos
acontecimentos –, abre-se espaço para a realização de acordos contingentes, cujo
resultado final depende de evento futuro. Tais acordos devem ser desenhados de
forma que cada parte, ao avaliar os possíveis resultados pelas probabilidades
estimadas, pelas suas expectativas, perceba o acordo como vantajoso.
25
Diferença de preferência de risco
As pessoas podem ter substanciais diferenças em relação à tolerância a risco,

exibindo um comportamento que varia da aversão à propensão. Essas diferenças
podem ser exploradas para criar ganhos mútuos, transferindo parte do risco para o
lado com mais propensão a correr o risco, compensando-o de alguma forma, por
exemplo, com um maior retorno esperado. Esse tipo de acordo protege o
investimento atual de uma parte, enquanto fornece um potencial de lucro maior
para a parte que assumiu mais risco.
Diferença de preferência de tempo
Os indivíduos podem atribuir valores diferentes a um mesmo evento,

dependendo de quando ocorra. Por exemplo, uma parte pode aceitar pagar um
valor mais alto se puder pagar mais tarde, gerando vantagens para ambos os
lados. As partes sob pressões de tempo diferentes podem inventar soluções que
supram os interesses de ambos. Assim, antecipar ou atrasar as datas do
cumprimento de uma obrigação pode gerar benefício para um dos lados, que
poderá compensar o outro lado de forma a gerar ganhos mútuos.
3.3.2 Critérios objetivos
Existem situações em que o compromisso − uma situação intermediária em

que cada um precisa ceder um pouco − é a melhor solução possível. Para que se
chegue a um acordo que não prejudique a relação, as partes devem utilizar critérios
objetivos, que ambas as partes entendam legítimos, sejam padrões justos ou
procedimentos justos. Os padrões justos devem vir de referenciais que independam
da vontade de qualquer um dos lados. Por exemplo, dependendo da questão, o
acordo poderia se basear no valor de mercado, em um índice, em padrões
profissionais, em uma pesquisa, em tratamento igualitário (Fisher et al., 2006).
Procedimentos justos podem consistir em fazer revezamentos, tirar a sorte,

deixar a decisão a cargo de um terceiro, entre outros. Um exemplo é a antiquíssima
forma de dividir um pedaço de bolo entre duas crianças: uma corta e a outra
escolhe. Nenhuma delas pode queixar-se de uma divisão injusta. Uma variação
dessa técnica consiste em as partes negociarem o que acreditam ser um acerto
justo antes de decidirem seus respectivos papéis nele (Fisher et al., 2006).
26
3.3.3 Fatores críticos para a cooperação
Certas variáveis devem ser objeto de cuidado especial, pois não reconhecer
seu impacto, ou minimizar-lhes as consequências, pode comprometer o processo de
negociação como um todo. O negociador deve adotar uma conduta diferenciada em
relação ao tratamento dado às emoções, às percepções, à comunicação, aos
elementos intangíveis e à participação da outra parte, para gerar condições para a
busca de uma solução de colaboração.
Emoção
Os seres humanos são máquinas de reação. A coisa mais natural a fazer

quando nos confrontamos com uma situação difícil é reagir: agir sem pensar. Ao
reagir, nós perdemos de vista nossos interesses e alimentamos o improdutivo ciclo
de ação e reação, gerando uma espiral de conflito. Se a má notícia é que você
contribui para o círculo vicioso de ação e reação, a boa notícia é que você tem o
poder de romper o ciclo em qualquer momento unilateralmente, simplesmente não
reagindo. Nas aulas de física, aprendemos que “a cada ação corresponde uma
reação igual e contrária”. Entretanto, a lei de Newton aplica-se a objetos, não a
pessoas. Os objetos reagem, porém as pessoas podem optar por não reagir (Ury,
2006).
As emoções de um lado geram emoções no outro, podendo levar rapidamente

a negociação a um impasse ou ao fim. Converse com as pessoas do outro lado
sobre as emoções delas. Muitas vezes, um modo eficaz de lidar com a raiva,
frustração e outras emoções negativas das pessoas, consiste em ajudá-las a
liberarem esses sentimentos. O desabafo gera uma descarga psicológica, podendo
tornar mais fácil falar racionalmente. Abordar os sentimentos da outra parte,
conferindo-lhes legitimidade, não apenas sublinhará a gravidade da situação, como
também tornará a negociação menos reativa e mais “proativa”, abrindo-se espaço
para você também expor as suas emoções. Liberadas do fardo das emoções não
exprimidas, as pessoas têm maior probabilidade de trabalhar no problema (Fisher
et al., 2006). É útil sentar-se literalmente do mesmo lado de uma mesa e colocar
diante dos olhos o contrato, o mapa, o bloco de papel em branco ou o que quer que
retrate o problema. Deve-se buscar estruturar a negociação como uma atividade
lado a lado, no qual ambas as partes enfrentarão juntas uma tarefa comum (Fisher
et al., 2006).
É importante que o negociador atente para a sua reatividade, isto é, os

momentos em que há a perda do equilíbrio interno, passando a responder de
maneira automática e ineficiente. Para tal, deve identificar os próprios pontos
vulneráveis, os gatilhos que fazem disparar respostas intempestivas e vacilantes. O
conteúdo e o contexto desses gatilhos são característicos de cada pessoa, podendo
ser o tom de voz de um cliente, um determinado assunto, questões envolvendo a
própria habilidade. A reatividade, por sua vez, pode apresentar muitas faces: o
indivíduo pode manter-se distante dos outros ou com uma postura muito tímida;
agarrar-se a um cargo ou tornar-se rígido em demasia e imune a influências; cortar
27
relacionamentos e distanciar-se de outras pessoas; prestar demasiada atenção no
estado de ânimo dos outros, minimizando os pontos de atrito; sentir-se culpado e
tentar esquivar-se; ficar zangado e revidar de maneira agressiva; assumir uma
postura defensiva, explicando sua posição. Ury (2006) aborda a questão da
reatividade, afirmando que:
Todos nós temos certas suscetibilidades emocionais, ou “pontos

fracos”. Uns reagem com rancor à menor crítica ou ficam
transtornados quando acham que alguém está zombando deles.
Outros não toleram ter suas ideias rejeitadas. Há também os que
desistem do que querem porque se sentem culpados, ou porque
temem ser rejeitados, ou porque não querem criar uma cena
desagradável. [p. 34]
Adicionalmente, reações físicas viscerais podem ser fortes indicativos de que o

indivíduo entrou em um estado reativo, conforme ilustra Ury (2006):
O primeiro sinal de que você está reagindo vem de seu corpo. Você
sente um nó no estômago. Seu coração dispara. Seu rosto fica
afogueado. As mãos ficam suadas. Estas são reações físicas indicando
que há algo errado e que você está perdendo a calma na negociação.
[p. 34]
Percepção
A capacidade de ver a situação tal como o outro lado a vê, por mais difícil que
seja, é uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir.
Compreender o pensamento da outra parte não é meramente uma atividade útil
que irá ajudá-lo a solucionar o problema. O pensamento do outro lado faz parte do
problema. É bem possível que a outra parte considere as próprias colocações
“corretas” com a mesma intensidade que você acredita nas suas. De fato, o modo
como cada um percebe a realidade depende do lugar onde se encontra.
Adicionalmente, cada parte pode estar vendo apenas os méritos de sua situação e
apenas as falhas da do outro lado (Fisher et al., 2006).
A menos que tenhamos uma ideia clara sobre o que o outro pensa ser o
problema, o que ele quer, o motivo por que gostaria que fosse assim e o que
considera justo, estaremos andando às cegas, em busca de um resultado que
atenda tanto aos interesses dele quanto aos nossos. Quanto melhor
compreendermos um ao outro, maior será nossa chance de encontrar uma solução
que satisfaça a ambas as partes (Fisher & Brown, 1990).
Isso nos remete ao tema da diversidade e à importância de lidar com as

diferenças, que não se limitam a características como gênero, idade e origens
étnicas. Diversidade é um conceito mais amplo, que, segundo McGraph et al.
(apud. Hanashiro et al., 2004) envolve cinco grupos de atributos, a saber:
a) Atributos demográficos: idade, etnia, gênero, orientação sexual,

características físicas, religião e educação;
b) Conhecimentos, habilidades e capacidades relativos à tarefa;
28
c) Valores, crenças e atitudes;
d) Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais;
e) Status no grupo de trabalho da organização: nível hierárquico,

especialidade ocupacional, departamento funcional e tempo de
casa.
Adicionalmente, deve-se buscar reconhecer as diferenças em seu aspecto

mais profundo. As pesquisas sobre subjetividade buscam atender a essa demanda.
A subjetividade relaciona-se à singularidade do indivíduo, sua interioridade, aos
significados percebidos, às vozes na mente e aos sentimentos no corpo, e é
expressada em pensamentos, condutas, emoções e ações (Davel & Vergara, 2001).
Qual é o impacto, nos funcionários, de uma mudança organizacional profunda?
Silva e Vergara (2003) identificaram 14 significados diferentes, variando da
“mudança renovadora”, que faz com que o indivíduo descubra potencialidades
antes não exploradas, até a “mudança perversa”, que faz sofrer.
Comunicação
Negociadores habilidosos focam tanto no processo de comunicação como nos

elementos substantivos da transação (Gotllieb & Healy, 1998). Problemas na
comunicação podem pôr o processo em risco.
Muitos consideram boa tática não dar demasiada atenção às colocações do

outro lado e não admitir nenhuma legitimidade em seus pontos de vista. Um bom
negociador faz precisamente o inverso. A menos que você reconheça o que ele está
dizendo e demonstre compreendê-lo, ele poderá acreditar que você não o ouviu.
Assim, quando você tentar explicar outro ponto de vista diferente, ela suporá que
você ainda não captou o sentido dele. E dirá para si mesmo: “Expus a ele meu
ponto de vista, mas agora ele está dizendo uma coisa diferente, logo não deve ter
entendido”. Então, em vez de escutar seu ponto de vista, ele estará pensando em
como apresentar seu argumento de uma nova maneira, para que, desta vez, talvez
você o compreenda. Portanto mostre que o entende: “Vamos ver se entendi o que
você está me dizendo. Segundo seu ponto de vista, a situação é a seguinte...”.
Note que compreender não significa concordar. Pode-se ao mesmo tempo,
compreender perfeitamente e discordar completamente do que o outro está
dizendo. Entretanto, a menos que possa convencê-lo de que você realmente
apreende o modo como ele vê a situação, talvez você não consiga explicar-lhe seu
próprio ponto de vista. (Fisher et al.,2006).
Covey (2005) afirma que “procurar primeiro compreender, depois ser

compreendido” constitui princípio-chave para a comunicação interpessoal eficaz,
implicando uma mudança comportamental profunda, pois, tipicamente, buscamos
primeiro que nos compreendam. Nesse esforço, é importante demonstrar interesse
no que está sendo dito. Para tal, contribui estabelecer contato visual, realizar
acenos afirmativos com a cabeça e expressões faciais adequadas, fazer perguntas,
29
parafrasear. Deve-se evitar realizar ações ou gestos que sugiram que a sua atenção
está em outro lugar, interromper o orador, enunciar suas próprias ideias ao invés
de ouvir o que o outro tem a dizer (Robbins, 2000).
Devido à probabilidade de ocorrer alguma distorção, a comunicação eficaz

exige uma troca de informação ativa e bidirecional, em que o receptor reformula a
mensagem recebida, repetindo com suas próprias palavras, para confirmar o
entendimento (Bowditch & Buono, 2002). Além da reestruturação do conteúdo, o
processo é enriquecido quando o ouvinte, em sua resposta, reflete o sentimento, o
conteúdo emocional da mensagem transmitida. Para tal, é necessário entrar no
quadro de referência da outra pessoa, ver o mundo como ela o vê, compreender o
que sente (Covey, 2005).
Ao aceitar a legitimidade dos sentimentos da outra pessoa e tentar

compreender uma mensagem no contexto desses sentimentos, reforça-se a
exatidão da comunicação (Bowditch & Buono, 2002). Adicionalmente, atende-se a
uma necessidade psicológica vital de cada ser humano, a necessidade de ser
compreendido. Depois que essa necessidade é satisfeita, o ouvinte pode se
concentrar na solução dos problemas ou nos conselhos que tem a dar (Covey,
2005).
Na vida empresarial, recebemos pistas todos os dias, mas, em geral, não

prestamos atenção. É surpreendente como as pessoas ouvem, mas não
compreendem as dicas a elas endereçadas. Nem sempre as pessoas dizem tudo.
Desde que se sintam inseguras em relação aos fatos ou às reações, apenas
insinuam o que pretendem dizer, dando ao interlocutor a opção de mostrar
interesse e instigá-las a revelar mais (Margerison, 1993). A tendência a avaliar
antes de ter entendido é razão importante pela qual, muitas vezes, esforços de
comunicação fracassam (Bowditch & Buono, 2002). Não é raro indivíduos
apresentarem soluções antes de entenderem o problema. Desse modo, é
importante saber quando estar centrado nos problemas e quando estar centrado
nas soluções. Centralizar a conversação nos problemas implica essencialmente em
perguntar, em tentar descobrir sua natureza, suas causas e consequências. Em
sentido inverso, a conversação centralizada nas soluções irá focalizar propostas e
rumos de ação (Margerison, 1993). Ter empatia − ver a situação segundo o ponto
de vista da outra pessoa − e adiar as reações até que a informação relevante seja
avaliada irá ajudar a diminuir a ambiguidade. Enquanto o assunto não estiver claro,
fazer perguntas é crítico (Stoner & Freeman, 2010).
Outra questão de relevo diz respeito a situações em que um ou mais dos

participantes assume a defensiva. Indivíduos que se sintam ameaçados ou sob
ataque tenderão a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de
entendimento mútuo. Por exemplo, quando a comunicação assumir um aspecto de
julgamento e avaliação, ao invés de tentar discutir e entender a mensagem, as
pessoas envolvidas geralmente agirão defensivamente para proteger seu
autoconceito, atacando a outra pessoa, recorrendo a sarcasmo e à gozação,
questionando os motivos e a competência da outra pessoa, ou tentando evitar a
situação como um todo (Bowditch & Buono, 2002).
Uma das formas de evitar que a outra parte entre na defensiva consiste em
falar sobre você mesmo, e não sobre o outro. Em muitas negociações, cada uma
30
das partes explica e condena longamente as motivações e intenções da outra. É
mais convincente, porém,descrever um problema em termos de seu impacto sobre
você do que em termos do que o outro fez ou por quê: “Sinto-me desapontado”,
em vez de “Você quebrou sua palavra” (Fisher et al.,2006). A essência de uma
declaração feita na primeira pessoa é descrever o impacto que o problema causa
em você. Você dá a outra parte informações sobre as consequências do
comportamento dele de uma forma que fica mais difícil para ele rejeitar, porque a
experiência é sua (Ury, 2006).
Elementos intangíveis
Negociações bem sucedidas envolvem cuidados não apenas com elementos

tangíveis, como o preço ou os termos do acordo, mas também com os intangíveis,
que constituem as motivações psicológicas subjacentes que podem direta ou
indiretamente afetar as partes durante a negociação. Alguns exemplos de fatores
intangíveis são a necessidade de parecer bem para a pessoa que você está
representando, o desejo de realizar mais negócios que qualquer outro vendedor do
setor, o medo de abrir precedentes nas negociações. Fatores intangíveis poder
gerar grande impacto no resultado da negociação, devendo ser gerenciados
proativamente (Lewicki et al., 1999a).
Necessidades humanas básicas, quando não satisfeitas, podem ser um

obstáculo para o entendimento. As pessoas têm necessidade de segurança e um
profundo desejo serem respeitadas, querem se identificar com algum grupo e ter
controle sobre o próprio destino. Essas motivações intangíveis devem ser levadas
em conta (Ury, 2006).
Por exemplo, pensar na negociação como um assunto de duas partes não

deve cegar-nos para a presença corriqueira de outras pessoas, outros lados e
outras influências. Afinal, uma negociação não transcorre em um vácuo social. Todo
negociador tem um “eleitorado” a cujos interesses é sensível, um grupo de pessoas
com cuja opinião se preocupa, seja o chefe, os colegas, a família, os amigos.
Compreender os interesses desse negociador significa compreender a variedade de
interesses um tanto diferentes que ele precisa levar em conta. A outra parte
precisará justificar o acordo aos seus “constituintes”. Assim, para que não haja
entraves, é importante fornecer argumentos para que possa, posteriormente,
apresentar a tais “constituintes”, justificando o acordado, de modo a manter seu
prestígio, atendendo ao desejo de ser admirado pelos outros (Fisher et al., 2006;
Ury, 2006).
Participação
Negociação não é um simples exercício técnico de solução de problemas, mas

um processo político no qual as diferentes partes devem elaborar um acordo em
conjunto. O processo é tão importante quanto o produto. As pessoas veem as
coisas de maneira diferente quando se envolvem, podendo simpatizar com ideias
que antes rejeitariam. À medida que a outra parte insere suas próprias ideias na
proposta, passa a considerá-la de sua autoria (Ury, 2006).
31
Quando se quer que o outro lado aceite uma conclusão desagradável, é
crucial que o envolva no processo de chegar a essa conclusão, porém isso é
precisamente o que as pessoas tendem a não fazer. Elaboram a proposta e só
então apresentam à outra parte, deixando a parte mais difícil para o final. Mesmo
que os termos de um acordo pareçam favoráveis, o outro lado pode rejeitá-los
simplesmente por uma desconfiança nascida de sua exclusão do processo de
preparo. À parte os méritos substantivos, o sentimento de participação no processo
talvez seja, isoladamente, o fator mais importante da determinação da aceitação de
uma proposta por um negociador. Em certo sentido, o processo é o produto (Fisher
et al., 2006).
3.4 Negociação e tomada de decisão
No decorrer do processo de negociação, o indivíduo toma várias decisões.

Assim, deve evitar os chamados vieses ou armadilhas decisórias, que são
fenômenos psicológicos que o desvia de uma tomada de decisão mais efetiva.
Passamos a apresentar uma relação dessas armadilhas (Hammond et. al., 2004;
Luecke, 2007; Bazerman & Don, 2010).
Na estruturação, somos influenciados pelo modo como o mesmo problema

nos é apresentado. Situações equivalentes deveriam nos levar a mesmas decisões,
mas não é isso que ocorre. Alguns tipos de estruturação são sucesso x fracasso;
percentual x valor absoluto; longo prazo x curto prazo; perder x deixar de ganhar.
A ancoragem se baseia no fato de que, quando fazemos uma estimativa

quantitativa, normalmente utilizamos um valor como base (âncora) e então
fazemos ajustes percentuais para cima ou para baixo. O viés ocorre quando
utilizamos uma âncora indevida.
A diluição de argumentos é um fenômeno por meio do qual argumentos

adicionais de menor força enfraquecem a argumentação total.
A assunção de restrições inexistentes é a tendência a assumir mais restrições

do que de fato existem em um problema, limitando a geração de alternativas.
A armadilha da confirmação ocorre quando, após tomar uma decisão

preliminar, o indivíduo busca apenas informações que apoiem o seu ponto de vista,
enquanto se desvia de quaisquer dados que o contradigam.
Os vieses decisórios tendem a ser invisíveis, isto é, tendemos a incorrer neles

sem perceber. A sua compreensão e uma postura ativa em evitá-los permitem
decisões de maior qualidade e mais aderentes aos próprios valores.
32
3.5 Referências bibliográficas
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WECHSLER, Solange M. Criatividade: descobrindo e encorajando. Campinas: Psy,

1993.
34
4. Material Adicional
35
CONCENTRE-SE NOS INTERESSES,
NÃO NAS POSIÇÕES
Consideremos a história de dois homens que discutem numa biblioteca. Um deles

quer a janela aberta e o outro a quer fechada. E ficam ambos a espicaçar-se acerca de
quanto abri-la: uma fresta, metade ou três-quartos. Nenhuma solução satisfaz aos dois.
Entra a bibliotecária. Ela pergunta a um dos homens por que ele quer que a janela
fique aberta: “Para que entre algum ar fresco”. Ela pergunta ao outro por que a quer
fechada. “Para evitar a corrente de ar”. Depois de pensar por um minuto, a moça abre
inteiramente a janela de um aposento ao lado, deixando entrar ar fresco sem correnteza.
A história acima é típica de muitas negociações. Uma vez que o problema das
partes parece ser um conflito de posições e já que a meta de ambas é concordar quanto a
uma posição, elas tendem naturalmente a pensar e a falar sobre posições − e, nesse
processo, chegam frequentemente a um impasse.
A bibliotecária talvez não tivesse podido inventar a solução que criou se se

houvesse concentrado apenas nas posições manifestadas dos dois homens, no sentido de
quererem a janela aberta ou fechada. Em vez disso, ela examinou seus interesses
subjacentes de ar puro e nenhuma correnteza. Essa diferença entre as posições e os
interesses é crucial.
DISCUTIR POSIÇÕES PÕE EM RISCO A MANUTENÇÃO DO

RELACIONAMENTO
A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades. Cada negociador

afirma o que fará e o que não fará. A tarefa de conceber conjuntamente uma solução
aceitável tende a se transformar numa batalha. Cada um dos lados tenta, através da mera
força de vontade, forçar o outro a alterar sua posição. “Não vou ceder. Se você quiser ir
ao cinema comigo, é para ver O Falcão Maltês ou nada.” A raiva e o ressentimento são
um resultado frequente quando um dos lados se percebe curvando-se à rígida vontade
do outro, enquanto seus próprios interesses legítimos são postos de lado. Assim, a
barganha posicional tensiona e, por vezes, destrói o relacionamento entre as partes.
Empresas comerciais que negociam juntas há anos acabam por separar-se. Vizinhos
deixam de falar uns com os outros. Os ressentimentos gerados por um encontro desse
tipo podem durar a vida inteira.
Extraído de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
36
PERCEPÇÕES
INQUILINO PROPRIETÁRIO
O aluguel já é alto demais. O aluguel não é aumentado há

muito tempo.
Com a elevação dos preços de Com a elevação dos preços de

outras coisas, não posso pagar outras coisas, preciso de uma
mais pela habitação. renda maior dos aluguéis.
O apartamento está precisando de Ele submeteu aquele apartamento

pintura. a um desgaste terrível.
Sei de pessoas que pagam menos Sei de pessoas que pagam mais
por um apartamento comparável. por um apartamento comparável.
Pessoas jovens como eu não Pessoas jovens como ele tendem a

podem arcar com o pagamento de fazer barulho e a maltratar muito
aluguéis elevados. o apartamento.
O aluguel deveria ser baixo, Nós, locadores, deveríamos elevar

porque a vizinhança é bem ruim. os aluguéis para melhorar a
qualidade da vizinhança.
Sou um inquilino desejável, que O aparelho de som dele me

não tem cães e gatos. enlouquece.
Sempre pago o aluguel quando Ele nunca paga o aluguel

ele me pede. enquanto eu não pedir.
Ele é frio e distante; nunca me Sou uma pessoa polida que nunca
pergunta como vão as coisas. se intromete na privacidade dos
inquilinos.
Adaptado de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton.
37
O BOLO PODE CRESCER
Mesmo que você tenha identificado os interesses de seu oponente, você pode
achar que não pode satisfazê-los sem prejudicar os seus. Talvez você esteja presumindo
que o tamanho do bolo a ser dividido seja sempre o mesmo: quanto maior a parte de seu
oponente, menos sobra para você. Todavia, você pode fazer o bolo crescer e satisfazer
os interesses de seu oponente sem nenhum prejuízo e possivelmente algum benefício
para você.
Procure Transações de Baixo Custo e Alto Benefício. A maneira mais comum de

fazer o bolo crescer é por meio de transações de baixo custo e alto benefício. Procure
determinados itens que você pode conceder a seu oponente e que sejam de alto
benefício para ele e baixo custo para você. Em troca, procure itens que sejam de alto
benefício para você e baixo custo para ele.
Veja o exemplo de uma negociação entre um executivo norte-americano e um
motorista de táxi moscovita. Em um russo mal falado, o executivo perguntou quanto
custaria uma corrida do aeroporto até o hotel. “Quarenta rublos”, respondeu o motorista.
O executivo achou o preço muito alto; equivalente, na época, a 70 dólares; mas ao
abordar outro motorista foi-lhe pedida a mesma quantia. Ele então voltou ao aeroporto e
comprou uma garrafa de vodca em uma loja que trabalhava com moeda estrangeira.
Ofereceu-a ao primeiro motorista como pagamento da corrida, e este aceitou
prontamente. Por quê? Porque o russo teria de ficar em uma fila de quatro horas para
comprar a mesma garrafa em uma casa comercial local. A vodca era de baixo custo para
o americano e alto benefício para o russo. A corrida de táxi era de baixo custo para o
russo e de alto benefício para o americano.
Use a Fórmula “Se-Então”. Outra maneira de fazer o bolo crescer é usando a

fórmula “se-então”. Suponha que você é um consultor de marketing negociando o preço
de um serviço com um cliente. Você cobra normalmente 15 mil dólares pelo serviço de
consultoria, mas seu cliente recusa-se a fazer negócio por mais de 10 mil dólares. A
resistência dele deve-se em grande parte à incerteza de saber se seus esforços irão
realmente ajudá-lo ou não. Em vez de tentar persuadi-lo de que ele está errado,
neutralize o ceticismo dele com a fórmula “se-então”: “Que me diz se fizermos o
seguinte: vamos fixar os honorários em 10 mil dólares como um valor básico, mas se
suas vendas subirem 20 por cento nos próximos seis meses, então você me paga um
adicional de 20 mil dólares?” Seu cliente concorda prontamente, pois o aumento das
vendas justificará o pagamento do adicional. Você assume um risco, mas se for bem-
sucedido, ganhará mais do que pediu na proposta original. Em suma, não lute contra o
ceticismo de seu oponente; tire vantagem dele criando uma solução que faça o bolo
crescer.
Extraído de Supere o não: negociando com pessoas difíceis, de William Ury.
38
EXERCÍCIO
Selecione a figura abaixo que tenha um critério que a torne

diferente de todas as outras
39
O QUE VOCÊ DIRIA?
Você está conduzindo uma entrevista de avaliação com um subordinado. Este lhe diz:
“Gosto de trabalhar aqui, mas agora que tenho tudo organizado já não encontro muito
estímulo”. O que você diria?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Numa reunião você questiona o trabalho de um dos integrantes da sua equipe e ele
coloca: “Estamos sendo muito pressionados ultimamente”. O que você diria?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Seu filho adolescente fala para você: “Sabe, eu estou cheio! Escola é coisa de panaca!”.
O que você diria?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
40
A
1) Você está em uma livraria prestes a comprar um livro (que você precisa
começar a ler hoje) por R$ 60,00. Enquanto espera pelo vendedor, um amigo
passa e diz que uma outra livraria localizada dali a três quadras está oferecendo,
em promoção, o mesmo livro a R$ 30,00. Você sabe que o atendimento da outra
livraria é tão bom quanto a da que você está. Você andaria três quadras para
economizar R$ 30,00?
41
A COMPRA DE UM IMÓVEL
Uma casa de três quartos estava a venda por US$ 170.000,00. O comprador
fez a oferta de US$ 155.000,00. Em resposta, a vendedora fez a contraoferta de
US$ 165.000,00, para a qual o comprador respondeu com US$ 157.000,00. A
vendedora falou que fecharia, então, por US$ 164.000,00. A essa altura, o
comprador, já cansado dessa “dança negocial”, ofereceu dividir a diferença: US$
160.500,00. A vendedora rejeitou a oferta, pedindo US$ 163.000,00. A seguir
deu-se a seguinte conversação entre o agente de vendas e o comprador:
COMPRADOR: Então, a proprietária aceita a minha oferta ?
AGENTE: Infelizmente não. Ela está contando com US$ 163.000,00.
COMPRADOR: US$ 163.000,00 ? Eu não posso acreditar que ela rejeitou a

minha oferta. O que ela quer ? Eu fiz uma oferta bastante justa de dividir a
diferença e ela só quer baixar US$ 1.000,00 ? O que está acontecendo ?
AGENTE: Vou tentar te explicar o que está acontecendo: A vendedora

pagou US$ 200.000,00 pelo imóvel. Ela sabe que não pode vender a casa por
essa quantia, porém cada dólar perdido dói muito para ela. E além disso, a
diferença entre as propostas é de apenas US$ 2.500,00. Ela provavelmente tem
em mente que US$ 2.500,00 para você é apenas US$ 19,56 por mês para um
empréstimo de 30 anos a juros de 8,5 %.
COMPRADOR: Pode ser verdade que US$ 2.500,00 seja apenas US$ 19,56
por mês, mas US$ 2.500,00 é ainda DOIS MIL E QUINHENTOS DÓLARES!
Você está tentando me dizer que US$ 2.500,00 não é muito dinheiro ? Pense nos
móveis que posso comprar com esse dinheiro. E, se eu pagar um valor extra de
US$ 2.500,00 agora, terei que recuperar essa quantia adicional quando for vender
a casa.
Adaptado de Two psychological traps in negotiation, de George Wu.
42
SAVE MORE TOMORROW
(Trecho de entrevista com Richard Thaler, professor de economia comportamental da
Universidade de Chicago)
Por que as pessoas não poupam?
O motivo principal é falta de autocontrole. Mesmo conscientes de que

precisam economizar, elas simplesmente não conseguem. Há certos fatores
psicológicos envolvidos: ausência de força de vontade, procrastinação e inércia.
Por fim, também há dificuldade em definir o nível exato de poupança para cada
um. Até para quem tem certa educação financeira essa não é uma tarefa fácil.
Imagine para o cidadão comum. No que diz respeito à aposentadoria, há mais um
item que concorre para postergar o início da poupança: inconscientemente, as
pessoas tendem a dar um peso maior a supostas perdas imediatas do que à
perspectiva de ganhos futuros. O corte no consumo imediato explica a relutância
em começar a poupar no presente. Trabalhei no desenvolvimento de um plano de
aposentadoria que foi aplicado em algumas empresas americanas (o plano é
conhecido como Save More Tomorrow, SMT). Nele usamos psicologia para
contornar essas características.
Qual é a ideia central do SMT?
Contornar os fatores psicológicos que adiam a poupança e fazer com que a

pessoa se comprometa hoje a poupar mais no futuro. Como? Bom, ela assume
com seu empregador o compromisso de que, a cada aumento de salário,
aumentará proporcionalmente sua contribuição ao plano de aposentadoria da
empresa. O valor é descontado direto do contracheque. Esse comportamento
continua até que o funcionário peça para parar ou até atingir o teto. Consegue-se
com isso contornar a sensação de perda imediata, já que o saque é feito direto do
contracheque antes de ser incorporado ao consumo diário. É possível se
beneficiar também da inércia, porque a maioria das pessoas não se dá ao trabalho
de pedir ao gestor de RH que cancele os aumentos automáticos de contribuição.
Na primeira companhia que aplicou nossa teoria, a média do nível de poupança
no SMT aumentou de 3,5% para 11,6% ao fim de 28 meses.
Extraído de Você S/A, outubro de 2002, p. 96.
43
B
1) Você está em uma loja prestes a comprar uma televisão por R$ 3.000,00.
Enquanto espera pelo vendedor, um amigo passa e diz que uma outra loja
localizada dali a três quadras está oferecendo a mesma televisão por R$ 2.970,00.
Você sabe que o atendimento da outra loja é tão bom quanto a da que você está.
Você andaria três quadras para economizar R$ 30,00?
44
JOGO DOS NOVE PONTOS
45
A HISTÓRIA DA MÁQUINA REGISTRADORA
Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calçados, quando surge um

homem pedindo dinheiro. O proprietário abre uma máquina registradora. O conteúdo da
máquina registradora é retirado e o homem corre. Um membro da polícia é
imediatamente avisado.
Declarações acerca da história: Verdadeiro Falso Desconhecido
1. Um homem apareceu assim que o proprietário V F ?

acendeu as luzes de sua loja de calçados.
2. O ladrão foi um homem. V F ?
3. O homem não pediu dinheiro. V F ?
4. O proprietário da loja de calçados retirou o V F ?

conteúdo da máquina registradora e fugiu.
5. Alguém abriu uma máquina registradora. V F ?
6. Depois que o homem que pediu o dinheiro V F ?

apanhou o conteúdo da maquina registradora,
fugiu.
7. Embora houvesse dinheiro na máquina V F ?

registradora, a história não diz a quantidade.
8. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário. V F ?
9. A história registra uma série de V F ?

acontecimentos que envolvem três pessoas: o
proprietário, um homem que pediu dinheiro e
um membro da polícia.
10. Os seguintes acontecimentos da história são V F ?

verdadeiros: alguém pediu dinheiro; uma
máquina registradora foi aberta; seu dinheiro
foi retirado e um homem fugiu da loja.
46

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NEGOCIAÇÕES CONSTRUTIVAS

Prof. Marcelo Carpilovsky

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Há três tipos de empresas: as que fazem as coisas

Negociações Construtivas - Prof. Marcelo Carpilovsky 3

DEPENDÊNCIA - paradigma do você: Você tem de

INDEPENDÊNCIA - paradigma do eu: Eu sei fazer.

INTERDEPENDÊNCIA - paradigma do nós: Nós

ONDE SE INICIA O APRIMORAMENTO EM NEGOCIAÇÃO?

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duas ou mais partes

elementos tangíveis e intangíveis

Negociações Construtivas - Prof. Marcelo Carpilovsky 6

TRÊS PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS

• É possível gerar acordos ganha-ganha?

• Como posso gerar um espaço psicológico para

• Como devo me preparar para uma negociação?

Negociações Construtivas - Prof. Marcelo Carpilovsky 7

diferença entre interesse e posição

diferença de valor percebido

diferença de preferência de risco

diferença de preferência de tempo

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Existem situações em que o compromisso − uma

Fisher, Ury & Patton

O QUE VOCÊ DIRIA?

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DIMENSÃO RELACIONAL DAS NEGOCIAÇÕES

Gerencie a sua emoção

Compreenda como o outro lado percebe a situação

Cuide dos fatores intangíveis

Estimule a participação do outro na formação do acordo

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Nas aulas de física, aprendemos que “ a

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A capacidade de ver a situação tal como o

Fisher, Ury & Patton

Um encontro entre dois: olho no olho, cara a cara.

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Negociadores habilidosos focam tanto

Marvin Gottlieb & William Healy

CUIDADOS PARA UMA COMUNICAÇÃO

• Mantenha o Ar Psicológico: atenda à necessidade

• Reestruture o conteúdo: equalize percepções,

• Evite a proposição prematura de soluções: procure

• Não provoque atitudes defensivas: crie um espaço

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Negociações bem sucedidas envolvem cuidados

Lewicki, Saunders & Minton

5. ESTIMULE A PARTICIPAÇÃO DO OUTRO

As pessoas veem as coisas de maneira

Negociações Construtivas - Prof. Marcelo Carpilovsky 15

2. Colete de informações: sobre o que está sendo negociado e

3. Pense em quais são os seu reais interesses e em quais devem ser

4. Explore possíveis opções de ganhos mútuos

Negociações Construtivas - Prof. Marcelo Carpilovsky 16

5. Busque critérios objetivos para o caso de concessões mútuas

6. Desenvolva alternativas à negociação: descubra qual é a sua

7. Estabeleça a sua estratégia de gestão da dimensão psicológica da

8. Alinhe a equipe de negociação

9. Trace a sua linha de ação e faça uma simulação

10. Prepare adequadamente a pré-negociação