As cinco preguntas essenciais que você deverá fazer sobre a sua empresa

PETER F. DRUCKER

Uma das ideias centrais de sua filosofia é a visão de que as pessoas são o recurso mais valioso
de uma organização e que a função do gerente é preparar e libertar as pessoas para a ação.

”o aspecto mais importante da ferramenta da autoavaliação são as perguntas apresentadas

por ela. As respostas são importantes; você precisa de respostas porque precisa de ação. Mas
a coisa mais importante é fazer essas perguntas”.

 Qual é a nossa missão?

 Quem é o nosso cliente?
 O que o cliente valoriza?
 Quais são nossos resultados?
 Qual é o nosso plano?

Qual é a nossa missão? A intenção aqui é descobrir o motivo da existência da sua organização,
seu propósito, e como isso ocorre. A missão inspira. Você deseja que as pessoas se lembrem da
organização exatamente por isso.

As perguntas o orientam no processo de avaliação de como você está se saindo, dando origem
a um plano estratégico mensurável e focado em resultados para ampliar a missão e atingir as
metas da organização, sob orientação da visão.

Os maiores beneficiários desse processo muito simples são as pessoas ou os clientes

influenciados por sua organização e por outros como você que tomaram a corajosa decisão de
olhar para dentro de si mesmos e para sua organização, identificar pontos fortes e desafios,
abraçar as mudanças, fomentar a inovação, aceitar e responder a feedback de clientes, buscar
tendências e oportunidades fora da organização, incentivar o abandono planejado e exigir
resultados mensuráveis.

As organizações do futuro são relevantes e sustentáveis, com resultados mensuráveis.

No livro veremos:

 Jim Collins, que descreve como a missão de uma empresa reflete a tensão
fundamental entre continuidade e mudança, e como empresas com facilidade
de adaptação À mudança sabem o que não deve ser mudado;
 Philip Kotler, que nos suplica a compreender melhor quem são nossos
clientes-alvo e, assim, procurar agradá-los, em vez de tentar agradar a todos
ocasionalmente;
 Jim Kouzes, que sugere que tudo aquilo que líderes fazem de exemplar está,
de alguma forma, relacionado à criação de valor para seus clientes;
 Judith Rodin, que afirma que nenhum plano pode ser considerado completo,
nem satisfatório, até produzir resultados mensuráveis e incorporar
mecanismos que permitem correções no meio do percurso com base em
resultados;
 V. Kasturi Rangan, que descreve o que gera um bom plano e a importância do
monitoramento de execução do plano e do fechamento do ciclo de feedback
para o ciclo de planejamento seguinte.
Capítulo 1

Por que autoavaliação?

O processo de autoavaliação é um método para avaliar o que você está fazendo e o que
precisa fazer para melhorar o desempenho de uma organização.

Esse processo envolve as 5 perguntas de Drucker.

A autoavaliação leva á ação e fica sem sentido sem ela. Para atender às crescentes
necessidades e ter êxito em um ambiente turbulento e exigente É preciso focar na missão,
demonstrar responsabilidade e alcançar resultados.

A ferramenta da autoavaliação força uma organização a se concentrar em sua missão.

Não se consegue chegar à definição correta de resultados sem input significativo d seus
clientes.

No mundo dos negócios, um cliente é alguém que você precisa satisfazer. Caso contrário, não
há resultados.

O foco deve estar no valor desses indivíduos e grupos, ou seja, na satisfação de suas
necessidades, desejos e aspirações.

O perigo reside em agir sobre o que você acredita que possa satisfazer o cliente.
Inevitavelmente, você acabará fazendo suposições erradas. A liderança não deve nem mesmo
tentar adivinhar as respostas; ela deve sempre procurar os clientes em busca sistemática por
essas respostas.

Planejamento não é um evento

Se você seguir o processo de autoavaliação ate o final, formulará um plano.

As decisões só existem no presente. você precisa ter metas básicas que agreguem valor a uma
visão para o futuro.

O planejamento não é um evento. Ele é um processo contínuo

 De fortalecimento do que funciona e abandono do que não funciona;

 De tomar decisões envolvendo riscos com o máximo conhecimento sobre seu
efeito em potencial;
 De definir objetivos, elogiando o desempenho e os resultados por meio de
feedback sistemático; e
 De fazer contínuos ajustes à medida que as condições mudam (ADAPTAÇÃO).

Incentive a divergência construtiva

Se o consenso sobre um assunto importante for rápido demais, não tome a decisão
precipitadamente. Unanimidade significa que ninguém fez o dever de casa. As decisões da
organização são importantes e arriscadas, e elas devem ser controversas.

Sem o devido incentivo, as pessoas tendem a evitar tais discussões, difíceis mais vitais, ou
transformam-nas em feudos secretos.

A discussão aberta revela as objeções. Sugestões podem ser incorporadas, objeções atendidas
e a própria decisão se torna um comprometimento com a ação.
Seu comprometimento com a autoavaliação é um comprometimento com seu
desenvolvimento pessoal e como líder de sua organização.

A autoavaliação é o primeiro requisito da ação de liderança: ela o leva ao constante reajuste,

ao constante foco, a nunca se sentir totalmente satisfeito. E você deve fazer isso quando está
em uma fase de sucesso. Se aguardar até as coisas começarem a dar errado, será bem mais
difícil.

A autoavaliação pode e deve converter boas intenções e conhecimento em ação eficaz.

PERGUNTA 1

QUAL É NOSSA MISSÃO ?

 Qual é a missão atual?

 Quais são nossos desafios?
 Quais são nossas oportunidades?
 A missão tem que ser revisitada?

a missão é o proposito e a razão de ser da organização.

Uma missão não pode ser impessoal; ela precisa ter um significado profundo, ser algo em que
você acredita – algo que você sabe que está certo. A responsabilidade fundamental da
liderança é certificar-se de que todos conheçam, compreendam e vivenciem a missão.

PS: para a questão de hospitais

Um hospital não cuida da saúde, ele trata as doenças.

Ele objetiva com seu trabalho passar segurança para os clientes.

A declaração da missão eficaz é curta e bem focada. A missão aponta porque você faz algo,
mas não o meio pelo qual você faz. A missão é ampla, o orienta a fazer as coisas certas agora e
no futuro, para que todos na organização possam dizer: “o que estou fazendo contribui para a
meta”.

Cada boa declaração de missão reflete esses elementos:

 Oportunidade;
 Competência;
 Comprometimento.

PS.: primeiro observe o ambiente externo.

Você precisa buscar as tarefas realizadas – as coisas que já ocorreram – que apresentam
desafios e oportunidades para a organização.

Você deve continuar avaliando onde sua oportunidade reside.

Observe:

 estado-da-arte;  é uma referência ao estado atual de conhecimento sobre

um determinado tópico que está sendo objeto de análise ou estudo. De
 forma geral, o estado da arte representa o nível mais alto de um processo
de desenvolvimento, seja de um aparelho, de uma técnica ou de uma área
científica, alcançado até um determinado momento. No entanto, em alguns
contextos, pode se referir também ao nível de desenvolvimento alcançado
até um determinado momento.
 As condições em constante mudança;
 A concorrência;
 O ambiente de captação;
 Os espaços a serem preenchidos.

A meta específica pode mudar. Coisas de importância fundamental hoje podem logo se tornar
secundárias ou totalmente irrelevantes.

Com os poucos recursos de que você dispõe:

 Onde você deve cavar mais fundo e fazer a diferença?

 Onde você pode definir um novo padrão de desempenho?
 O que realmente inspira seu comprometimento?

Tome decisões com base em princípios

Nunca subordine a missão para obter dinheiro. Se houver oportunidades que ameacem a
integridade da organização, DIGA NÃO !!!

Valores essenciais sempre estão em primeiro lugar.

Continue refletindo

Mantenha a pergunta central “Qual é a nossa missão?” visível durante todo o processo de
autoavaliação. A cada etapa, você analisará desafios e oportunidades, identificará seus
clientes, aprenderá sobre seu valor e definirá seus resultados.

Quando for chegado o momento de desenvolver o plano, análise tudo que você aprendeu e
revisite a missão para confirmá-la ou mudá-la.

Ao iniciar o processo pense: “Nunca comece pelo amanhã para alcançar a eternidade. A
eternidade não é alcançada passo a passo”. Iniciamos com o longo alcance e, depois,
retrocedemos e perguntamos: “O que vamos fazer hoje?” o teste final não são as belas
palavras contidas na declaração da missão. O teste final é o seu desempenho.

Jim Collins

Nossa missão é a interação dinâmica entre continuidade e mudança. Toda organização

realmente grandiosa demonstra a característica de preservar o essencial e estimular o
progresso.

Por um lado, ela é orientada por um conjunto de valores essenciais e propósito fundamental –
uma missão central que muda pouco ou nada com o tempo; e, por ouro lado, ela estimula o
progresso: mudança, aperfeiçoamento, inovação, renovação.

A missão central permanece fixa, enquanto as práticas operacionais, normas culturais,

estratégias, táticas, processos, estruturas e métodos mudam continuamente.

O grande paradoxo da mudança é que as organizações que se adaptam melhor a um mundo

em mudança sabem, antes de tudo, o que não devem mudar; elas têm uma âncora fixa de
princípios norteadores em torno dos quais podem mudar mais facilmente todo o resto. Elas
sabem a diferença entre o que é e o que não é sagrado, entre o que é e o que deve sempre
estar aberto à mudança, entre “aquilo que nos propomos a fazer” e “a forma como de fato
fazemos as coisas”.

A missão, na concepção de Drucker , mantém uma organização coesa durante sua expansão,
descentralização, globalização e alcance da diversidade.

Sua missão central oferece orientação, não apenas sobre o que fazer, mas também sobre o
que não fazer.

Se uma ótima oportunidade não se adequar à sua missão, responda: “Não, obrigado!”

Independentemente do nível de mudanças no mundo, as pessoas ainda terão uma

necessidade fundamental de pertencer a algo de que se orgulhem.

PERGUNTA 2

QUEM É NOSSO CLIENTE?

 QUEM É O NOSSO CLIENTE PRINCIPAL?

 QUEM SÃO NOSSOS CLIENTES DE APOIO?
 QUAL SERÁ O NÍVEL DE MUDANÇA DE NOSSOS CLIENTES?

“Quem vai ficar satisfeito com o fato de a organização atingir resultados?”, ao definir esta
pergunta você define quem é o seu cliente como alguém que valoriza seu serviço, que deseja o
que você oferece, que sente que isso é importante para ele.

A eficácia exige foco e isso significa uma resposta à pergunta: Quem é o nosso cliente
principal? Aqueles que atiram em várias direções sofrem porque dispersam sua energia e
diminuem o seu desempenho.

O cliente principal nunca é o único cliente. Satisfazer um cliente sem satisfazer os outros
significa deixar de lado o desempenho.

O cliente principal não é necessariamente alguém atingível, alguém com o qual você pode se
sentar e conversar diretamente. Os clientes principais podem ser recém nascidos, espécies
ameaçadas ou membros de uma geração futura.

Mesmo que você não possa ter um diálogo ativo, a identificação do cliente principal coloca
suas prioridades em ordem e fornece um ponto de referência para decisões críticas sobre os
valores da organização.

Atrair um cliente principal em mudança significa ter uma nova visão dos clientes de apoio.

Conheça seus clientes

Os cliente nunca são estáticos. Haverá um número maior ou menor nos grupos já atendidos.
Eles se tornarão mais diversificados. Suas necessidades, desejos e aspirações evoluirão. Talvez
surjam clientes totalmente novos e serem atendidos para poder alcançar resultados –
indivíduos que realmente precisam do serviço, que desejam o serviço, mas não da forma como
ele se encontra disponível hoje. E há clientes que você deve deixar de servir porque a
organização já atendeu a uma necessidade, as pessoas podem ser mais bem atendidas em
outro local ou porque você não está produzindo resultados.

A resposta à pergunta “Quem é o nosso cliente?” serve de base para determinar o valor dos
clientes, definir seus resultados e desenvolver o plano. Mas, mesmo após reflexão cuidadosa,
os clientes podem surpreendê-lo; então, esteja preparado para se adaptar.

Muitas vezes o cliente está mais adiantado que você. Então, você precisa conhecer o se cliente
– ou dar um jeito de rapidamente saber mais sobre ele.

As organizações que se dedica a resultados (sempre em relação à sua integridade básica) se

adaptará e acompanhará essas mudanças.

Philip Kotler

“o propósito de uma empresa é criar clientes ... o único centro de lucros é o cliente“.

Jack Welch, tocou no mesmo ponto ao se dirigir a seus empregados: “Ninguém pode garantir
seu emprego. Só os clientes podem garantir seu trabalho”.

Na era da internet em que os clientes trocam opiniões todos os dias entre si temos que ter em
mente que: se não tivermos orientados para o cliente, nossos serviços também não estarão !!

Para Drucker: “as melhores empresas não criam clientes. Elas criam fãs”. “É menos importante
relatar maiores lucros no ano vigente do que verificar se há uma maior participação da mente
e do coração dos clientes este ano”.

Nosso negócio não precisa ocasionalmente agradar a todos, mas precisa agradar
profundamente nosso cliente-alvo.

A primeira tarefa é definir nosso cliente-alvo. Essa definição afetará tudo: o projeto de nosso
produto e suas características, a escolha de nossos pontos de distribuição, a sutileza de nossas
mensagens, a escolha de nossa mídia e a definição de nossos preços.

Muitas empresas adotaram o gerenciamento de relacionamento com o cliente, ou seja, elas

coletam grandes volumes de informações sobre transações e encontros com clientes.

Porém, vemos que cada vez mais essas informações são insuficientes. Elas não captam a
qualidade da experiência do cliente.

O simples gerenciamento de dados sobre clientes não é um substituto para garantir a

satisfação deles com sua experiência da empresa.

No final, devemos dominar nosso conhecimento sobre quem são nossos clientes-alvo, quem e
o que os influencia, e como criar experiências altamente satisfatórias com clientes. Reconheça
que os clientes de hoje cada vez mais compram com base no valor, e não no relacionamento .
Essencialmente, seu sucesso depende de sua contribuição para o sucesso do cliente.

PERGUNTA 3

O QUE O CLIENTE VALORIZA?

 O que acreditamos que nossos clientes principais e de apoio valorizam?

  Que conhecimento precisamos adquirir com nossos clientes?
 Como participarei dessa aquisição de conhecimento?

a pergunta “o que o cliente valoriza?” – o que atende a suas necessidades, desejos e

aspirações – é tão complicada que só os próprios clientes podem respondê-la.

A primeira regra é que não há clientes irracionais. Quase sem exceção, clientes se comportam
de modo racional em função da própria realidade e da própria situação.

A liderança não deve nem tentar adivinhar as respostas, mas sempre procurar os clientes, em
uma busca sistemática por essas respostas.

Deve-se perguntar aos clientes:

 O que é mais importante para você com relação ao atendimento?

 Onde podemos melhorar?
 O que devemos deixar de fazer?
 Onde acertamos?

Geralmente os gestores perguntam: “isso se enquadra em nossas regras?” ao invés de

perguntar “Isso traz valor para os nossos clientes?”. Isso não apenas inibe o desempenho, mas
também destrói a visão e a dedicação.

A participação do cliente no relacionamento da empresa deve ser maior, assim como os

resultados da organização.

Escute os seus clientes

Para formular um plano bem-sucedido, você precisará compreender as preocupações de cada

grupo (interno e externo), especialmente o que eles consideram resultados no longo prazo.

Primeiro, pense no conhecimento que você precisa adquirir. Em seguida, escute os clientes,
aceite o que eles valorizam como um fato objetivo e certifique-se de que a voz do cliente faça
parte de suas discussões e decisões, não apenas durante o processo de autoavaliação, mas
continuamente.

Jim Kouzes

Todas as ações de líderes exemplares tratam da criação de valor para seus clientes.

Toda as melhorias devem ser orientadas por um comprometimento obstinado em escutar o

cliente e criar valor para ele.

Temos que criar um valor extraordinário para o cliente.

Os clientes valorizam uma organização que busca feedback e que é capaz de resolver seus
problemas e atender às suas necessidades.

Os clientes valorizam um líder e uma equipe que têm a capacidade de escutar e a coragem de
desafiar o ambiente “tradicional de negócios”, tudo para melhor atender aos anseios do
cliente.
PERGUNTA 4

QUAIS SÃO NOSSOS RESULTADOS?

 como definimos resultados?

 Somos bem-sucedidos?
 Como devemos definir resultados?
 O que devemos fortalecer ou abandonar?

Cada organização tem de identificar:

 seus clientes;
 descobrir seu valor;
 desenvolver medidas significativas; e
 julgar francamente se, de fato, vidas estão sendo modificadas.

Medidas qualitativas atendem à profundidade e ao alcance da mudança dentro de um

contexto específico.

Elas começam com observações específicas, desenvolvem padrões e contam uma história sutil,
individualizada.

Todas as organizações devem a cada três anos se perguntar:

 O que alcançamos que contribuiu para vidas modificadas?

 Onde devemos focar agora para atingir resultados no futuro?

Medidas quantitativas utilizam padrões definitivos. Elas começam com categorias e

expectativas e contam uma história objetiva.

Medidas quantitativas são essenciais para avaliar se recursos são concentrados

adequadamente para resultados, se há progresso, se vidas e comunidades estão se mudando
para melhor.

Pergunta para líderes na área de investimentos “produzimos resultados notáveis o suficiente

para justificar o investimento de nossos recursos nessa área?”

A necessidade sozinha não justifica a continuidade. Nem a tradição. É necessário aliar missão,
concentração e resultados.

Sua tarefa é investir recursos onde o retorno seja multifacetado, onde você possa ter sucesso.

O renascimento pode começar quando os mortos são enterrados; seis meses depois todos se
perguntam: “por que levamos tanto tempo para fazer isso?”.

Há momentos em que precisamos encarar o fato de que o desempenho da organização como

um todo não está bom, que há resultados fracos por todos os lados e pouca perspectivas de
melhoria.

Adote uma análise sistemática como parte de seu plano.

Nessa fase do processo de autoavaliação, você determina quais devem ser os resultados para a
organização e onde deve se concentrar para obter sucesso. A missão define o escopo de sua
responsabilidade. A liderança é responsável por determinar o que deve ser avaliado e julgado,
por proteger a organização do desperdício de recursos e por garantir resultados significativos.

Judith Rodin

 Quais são os pré-requisitos para o nosso sucesso?

 Como nossos parceiros e beneficiários percebem nosso trabalho?
 Quais são as metas qualitativas e quantitativas?
 Como definimos nossos resultados?
 Temos coragem de admitir fracassos e deixar que outros aprendam com nossos erros?

Nosso plano tem de ser projetado não apenas para ampliar nossa missão, mas também para
produzir resultados mensuráveis. Dessa forma, podemos saber se o plano é bem-sucedido ou
não.

Um plano não deve ser considerado completo, nem mesmo satisfatório, até que tenha sido
construído de tal forma que produza alguns resultados mensuráveis e que sejam construídos
mecanismos, a priori, que permitam que correções no meio do percurso, com base nesses
resultados.

A meta é produzir um impacto real; então, a medição de resultados é uma ferramenta de

aprendizado, autocorreção, visando atingir resultados pretendidos, determinados.

Devemos garantir que nossos planos sejam projetados de forma que os resultados possam ser
medidos. Se necessário, para garantir isso, devemos até nos mostrar dispostos a alterar nossas
escolhas de intervenções específicas a serem assumidas, evitando aquelas em que, por
exemplo, o impacto definido está pouco claro e imensurável, e fora do nosso alcance.

Devemos evitar a tentação de incumbir-se apenas do trabalho mais fácil de ser quantificado,
de escolher o tipo de tarefa que produz resultados, mas deixar de alterar os resultados mais
importantes.

“resultados são o segredo de nossa sobrevivência” como instituições. Quando resultados são
nossa meta, eles também devem ser nosso teste.

PERGUNTA 5

Qual é o nosso plano?

 Devemos alterar a missão?

 Quais as nossas metas?

O processo de autoavaliação leva a um plano que é um resumo conciso do propósito e da

orientação da organização.

O plano engloba:

 Missão;
 Visão;
  Metas;
 Objetivos;
 Medidas;
 Orçamento; e
 Avaliação.

Então, chega-se ao ponto em que a missão é confirmada ou alterada e metas de longo alcance
são definidas.

PS: cada declaração de missão tem de refletir três coisas:

 Oportunidade;
 Competência; e
 Comprometimento.

Isso responde às perguntas:

 Qual é nosso propósito?

 Por que agimos assim?
 No final, pelo que desejamos ser lembrados?

A missão transcende o presente, mas o orienta e o informa. Ela fornece a estrutura para definir
metas e mobilizar os recursos da organização para que aas coisas certas aconteçam.

Para ampliar a missão, deve haver ação hoje e metas específicas para amanhã . Mas o
planejamento não direciona o futuro. Qualquer tentativa de fazer isso será em vão; o futuro é
imprevisível.

Diante de incertezas, o planejamento define o lugar específico em que você deseja estar e
como pretende chegar lá. O planejamento não substitui fatos por julgamento nem ciência por
liderança. Ele reconhece a importância da análise, da coragem, da experiência, da intuição e
até mesmo do palpite. Ele destaca a responsabilidade, e não a técnica.

Com relação às metas – direção fundamental de longo alcance. As metas são essenciais e
devem ser poucas. Se você tem mais de cinco metas, na verdade não tem nenhuma. Você está
simplesmente fazendo coisas demais ao mesmo tempo. As metas esclarecem onde você
concentrará recursos para obter resultados.

As metas:

 Fluem a partir da missão;

 Direcionam a organização;
 Baseiam-se em pontos fortes;
 Abordam oportunidades; e
 Consideradas em conjunto, descrevem o futuro desejado.

Uma opção para o plano é uma declaração de visão que vislumbre o futuro quando as metas
da organização forem alcançadas e sua missão for concretizada.

Se uma declaração de visão, seja ela uma frase ou uma página, ajuda a colocar o plano em
prática, você deve com certeza incluí-la.

A construção com base ne missão e em metas de longo prazo é a única forma de integrar
interesses de prazo mais curto. Assim, o gerenciamento pode ser indagar –“Um objetivo está
nos conduzindo à nossa meta básica de longo alcance ou nos desviando e nos levando a perder
nossos objetivos de vista?”

“Rezar por milagres, mas trabalha-se por resultados” – Santo agostinho

Seu plano o leva a trabalhar por resultados. Ele converte intenções em ação.

Objetivos são os níveis específicos e mensuráveis de realização que levam a organização a

atingir suas metas.

Cinco elementos de planos eficazes

Abandono: a primeira decisão é quanto a abandonar ou não o que não funciona, o que nunca
funcionou – as coisas que sobrevivem à sua inutilidade e à capacidade de colaborar. Pergunte
a qualquer programa, sistema ou grupo de clientes: “Se não estivéssemos comprometidos com
isso hoje, compraríamos essa ideia?”

Concentração: significa construir o sucesso, fortalecer aquilo que funciona. A melhor regra é
empregar seus esforços para alcançar o sucesso. Quando o seu desempenho estiver excelente,
pergunte: “Podemos definir um padrão ainda mais elevado?”

Inovação: você também deve se concentrar no sucesso futuro, nas verdadeiras inovações, na
diversidade que mexe com a imaginação. Quais são:

 As oportunidades;
 As novas condições?
 As questões emergentes?
 Elas se adaptam à sua situação?
 Você realmente acredita nisso?

Nunca diga: “é assim que fazemos isso!” DIGA: “Vamos descobrir o que isso requer. O que o
cliente valoriza? Qual é o estado-da-arte? Como podemos fazer a diferença?”

Assunção de riscos: o planejamento sempre envolve decisões sobre quando devemos assumir
riscos. E algumas decisões podem carregar alto risco, mas você não pode se dar ao direito de
não o assumir. Você precisa encontrar equilíbrio entre o curto e o longo alcance.

Não há fórmula para essas decisões de assumir riscos. Elas são empreendedoras e incertas,
mas precisam ser tomadas.

Análise: no planejamento, é importante reconhecer quando você não sabe, quando não tem
certeza se deve abandonar, concentrar-se, partir para algo novo ou assumir um risco
específico. Antes de tomar uma decisão final, estude uma área de desempenho fraca, mas
essencial, um desafio no horizonte, a oportunidade que acaba de surgir.

Construa compreensão e responsabilidade

O plano começa com uma missão. Ele termina com medidas e um orçamento. Medidas
estabelecem responsabilidade para objetivos – quem fará o que e quando – e o orçamento
compromete os recursos necessários para implementar o plano.

Toda pessoa com uma função deveria ter a oportunidade de colaborar com input (entrada).
Isso parece ser incrivelmente lento. Mas, quando o plano é concluído, no dia seguinte todos
compreendem.
NUNCA FIQUE TOTALMENTE SATISFEITO

Pergunte: “Por qual motivo desejamos ser lembrados?” essa pergunta o induz à renovação
pessoal - e da organização -, pois o força a enxergar o que você pode se tornar.

V. Kasturi Rangan

Planejar é converter as metas estratégicas ou de missão da organização em um conjunto de

programas factíveis e traçar o caminho de como as pessoas dentro da organização atingiriam
as metas.

Um plano é a programação de ação que visa atingir a meta.

Ele é um processo de execução que é retroalimentado para melhorar a criação de estratégias e

a definição de metas.

Elementos centrais de um plano eficaz:

Um forte foco em metas: para uma organização as metas podem tratar de algo como
penetração no mercado, desenvolvimento de novos produtos e satisfação do cliente. Apesar
da missão básica poder ser ampla e inspiradora, a missão operacional deve ser estreita o
suficiente para permitir que a organização avalie seu progresso em relação às metas.

Constante na direção, flexível na execução: o planejamento não direciona o futuro. Qualquer

tentativa de fazer isso será vã; o futuro é imprevisível. Deve-se manter a mente aberta em
relação às diversas alternativas em potencial de atingir a meta. Somente ao descobrir o porquê
e absorver as lições é que a equipe será capaz de transferir os ganhos para programas futuros
de apresentações especiais. A flexibilidade e uma atitude de aprendizagem têm de ser duas
características importantes de um plano eficaz.

Responsabilidade dos indivíduos: a equipe poderia receber inputs de inúmeras fontes, mas
basicamente a autoridade para sua execução e a responsabilidade por seu sucesso ou fracasso
devem recair sobre os indivíduos específicos.

Monitoramento que leva a uma estratégia melhor: o principal objetivo do monitoramento da

execução é compreender a lógica de cada programa e suas conexões como outros programas
para atingir as metas estratégicas de uma organização. Mesmo quando as metas gerais de uma
organização estão sendo atendidas , não é incomum encontrar alguns programas
extremamente bem-sucedidos e outros que falham. Por essa razão, não basta monitorar a
consecução geral das metas estratégicas por si, mas sim averiguar mais a fundo para descobrir
quais programas realmente contribuíram para seu sucesso ou não, e por quê?

LIDERANÇA TRANSPORMACIONAL

Frances Hesselbein

Muitos gerentes discutem o mesmo desafio fundamental: a jornada para a transformação,

passando de onde estamos para onde queremos estar no futuro, tênue diante de nós.

As organizações costumam passar por oito eventos para atingir seu destino: uma
organização relevante, viável e eficaz.
Faça uma varredura no ambiente: por meio de leituras, pesquise, entrevistas e assim por
diante, identificamos as principais tendências que provavelmente afetaram a organização. A
essência da estratégia é definir as implicações dessas tendências. Às vezes, podemos perceber
um indício do que vai acontecer e ter um programa ou projeto receptivo pronto antes de essa
tendência surgir, e não depois. Essa avaliação de tendências emergentes de suas implicações -
completada por dados internos - Fornece o background essencial para planejar a mudança,
além de oferecer uma base melhor para a situação do que nossos próprios preconceitos. Viajar
em pressuposições pode ser fatal.

Revisite a missão: analisamos nossa missão a cada três anos, e procuramos refiná-la quando
necessário, por que o ambiente e as necessidades dos nossos clientes mudam.

A declaração de missão deve simplesmente explicar por que agimos de determinada forma, a
razão de nossa existência – nosso propósito. Já que sabemos que o gerenciamento é uma
ferramenta, e não um fim, não gerenciamos pelo simples prazer de gerenciar, mas em nome
da missão. E a missão de uma pessoa não define como ela opera, mas simplesmente por quê.
Essa missão precisa ser clara, poderosa, convincente e ir direto ao ponto.

PS. Quando revisamos a missão, fazemos a nós mesmos as três primeiras perguntas dentre as
cinco de Drucker: Qual é a nossa missão? Quem é o nosso cliente? O que o cliente valoriza?

Procure banir a hierarquia: a transformação requer o deslocamento das pessoas de caixas

organizacionais para sistemas de gerenciamento flexíveis e fluidos. A rotação de funções se
torna uma realidade enriquecedora.

Empregue o poder de linguagem: líderes precisam emitir algumas mensagens claras e

consistentes repetidas vezes. Eles precisam liderar pela voz, comunicando-se com todos os
clientes, com todo o público, transmitindo mensagens poderosas que conectem e iluminem.
Os trabalhadores devem ter “um acordo, e não um contrato”.

Distribua a liderança pela organização: toda organização precisa ter vários líderes. Algumas
falam em “empowerment”; outros falam sobre “compartilhar as tarefas de liderança”. A
liderança é uma responsabilidade compartilhada por todos os membros da organização.

Lidere pela linha de frente; não force a entrada por trás: o líder do futuro não fica em cima do
muro, esperando para ver em que sentido o vento está soprando. Líderes são um modelo dos
comportamentos desejados, nunca quebram uma promessa e sabem que a liderança é uma
questão de como ser, e não de como fazer isso.

Avalie o desempenho: desde o início do processo de mudança, temos clareza sobre missão,
metas e objetivos. Medidas bem definidas e um plano para a medição de resultados são
essenciais ao planejamento de qualquer mudança organizacional. Então, podemos embarcar
em nossa viagem com metas e medições postos. Fazemos isso lançando as duas próximas
perguntas entre as cinco de Drucker: Quais são nossos resultados? Qual é o nosso plano?

O PROCESSO DE AUTOAVALIAÇÃO

Para aproveitar ao máximo o que é oferecido aqui, siga estes três procedimentos:

1. Analise detalhadamente as informações fornecidas sobre sua organização, seus

clientes, tendências no ambiente operacional e outros materiais e relatórios de
autoavaliação;
 2. Pegue este manual, em uma ou mais sessões, leia-o cuidadosamente e reflita bem
antes de fornecer uma resposta às importantes perguntas lá encontradas;
3. Participe ativamente de um seminário, de discussões em grupo, de uma entrevista
profunda um a um ou de outras reuniões de autoavaliação.

PERGUNTAS A SEREM EXPLORADAS

O aspecto mais importante da ferramenta de autoavaliação são as perguntas que ela

apresenta. As respostas são importantes; você precisa de respostas porque precisa de ação.
No entanto, o mais importante é fazer essas perguntas.

PERGUNTA 1: QUAL É A NOSSA MISSÃO?

O que estamos tentando alcançar?

 Qual a compreensão atual da organização sobre sua missão?

 Qual é a razão de existência de sua organização?
 Por que você age assim?
 No final, por que motivo você deseja ser lembrado?

Quais os desafios, oportunidades e questões internas ou externas significativas?

 Quais os desafios significativos a organização está enfrentando – modificação

de demografia, legislação ou regulamentação, tecnologias emergentes,
concorrência?
 Quais as oportunidades significativas estão sendo apresentadas – parcerias e
contribuições, práticas ou abordagens inovadoras, tendências sociais ou
culturais?
 Quais são as questões críticas que surgem para a organização – necessidade de
empregados multilíngues, questões baseadas na comunidade, participação de
mercado, custo elevado de assistência médica, canais de distribuição
modificados?

Nossa missão precisa ser revisada?

 A declaração de missão precisa ser redefinida? Em caso negativo, por que não?
Em caso afirmativo, por quê?
 De que forma, caso exista, você escreveria novamente ou adotaria um novo
foco da declaração de missão para sua organização?
 Quais seriam as principais vantagens de uma nova missão? Por que você
afirma isso?
 Quais os problemas, caso existam, você provavelmente encontraria na nova
missão?

PERGUNTA 2: QUEM É O NOSSO CLIENTE?

Quem são os nossos clientes?

 Crie uma lista daqueles que utilizam produtos ou serviços da organização. Para
negócios, identifique na lista quem é o cliente principal no momento e
 determine se esse cliente pode e irá sustentar a organização com base no
potencial demográfico e assim por diante.
 Crie uma lista de clientes de apoio, dentro e fora da organização e que
precisam ser atendidos;
 Que valor fornecemos a cada um desses clientes?
 Nossos pontos fortes, competências e recursos coincidem com as
necessidades desses clientes? Em caso afirmativo, de que forma? Em caso
negativo, por que não?

Seus clientes mudaram?

 De que forma, caso ocorra, seus clientes mudaram? Pense em termos de:
o Demografia
o Necessidades básicas (treinamento, moradia, creche. Etc)
o Número (maior, menor)
o Bem-estar físico e psicológico
o Outras formas ( local de trabalho, localização ...)
 Quais as implicações dessas mudanças para sua organização?

Devemos acrescentar ou eliminar alguns clientes?

 Quais os grupos de clientes, caso existam, devem ser atendidos pela

organização? Por que isso ocorre?
 Que competências especiais a organização tem a lhes oferecer?
 Que grupos de clientes atuais, caso existam, a organização não deve mais
atender?
 Por que isso ocorre? (suas necessidades mudaram? Seus recursos são
limitados demais? Outras organizações se mostram mais eficazes? Suas
necessidades não estão adequadas à missão da organização? Às
competências?)

PERGUNTA 3: O QUE O CLIENTE VALORIZA?

O que nossos clientes valorizam?

 Pense no valor em função do que sua organização faz que atende a uma
necessidade específica, traz satisfação ou oferece um benefício a seus clientes
principais que eles não recebem de outra fonte. Para cada grupo de clientes
principais descreva brevemente cada valor de sua organização.
 Pense no valor em função do que sua organização faz que atende uma
necessidade específica, traz satisfação ou oferece um benefício a seus clientes
secundários que eles não recebem de outra fonte. Para cada grupo de clientes
principais descreva brevemente cada valor de sua organização.
 Quais são as aspirações de longo prazo de nossos clientes e qual é a nossa
capacidade e competência para atender a essas aspirações?
 Até que ponto sua organização consegue fornecer a cada cliente o que
considera um valor?
 Como utilizar o conhecimento que você tem sobre aquilo que seus clientes
consideram um valor para tomar decisões em áreas como as listadas a seguir?
 o Produtos ou serviços;
o Recrutamento;
o Treinamento;
o Inovação;
o Desenvolvimento de recursos;
o Marketing
o Outros.
 Quais os recursos (internos e externos) você pode utilizar para determinar o
nível de satisfação de seus clientes?
 O que nossos clientes de apoio consideram valor?
 Se eles estão relacionados ao cliente principal, sabemos quais são suas
expectativas, em relação ao membro de sua família?
 Se eles são distribuidores ou membros da cadeia de suprimentos do nosso
produto ou serviço, quais são suas necessidades e restrições em relação à sua
missão, rentabilidade e metas?

PERGUNTA 4: QUAIS SÃO NOSSOS RESULTADOS?

Como definimos resultados para nossa organização?

 Após refletir as três primeiras perguntas de Drucker que abordam missão,

clientes e valor, você definiria “resultados” de outra forma? Por que sim ou
por que não?
 Como você definiria resultados no futuro?

Até que ponto atingimos esse resultado?

 Levando em conta suas respostas da seção anterior, até que ponto sua
organização atingiu esses resultados?
 Quais são as principais atividades ou programas que ajudaram (ou
dificultaram) a conquista desses resultados?
 Como você avaliará resultados no futuro, em termos qualitativos e
quantitativos?

Estamos utilizando bem nossos recursos?

 Como sua organização está empregando seus recursos humanos? Como você
sabe disso? O que a organização deve fazer?
 Como sua empresa está empregando seus recursos financeiros - tais como
dinheiro, construções, investimentos, presentes? Como você sabe disso? O
que a organização deve fazer?
 Até que ponto estamos correspondendo de maneira eficaz ao valor e
posicionamento de nossa marca e da promessa dela?
 Quais foram os resultados dos esforços de sua organização para atrair e
manter doadores? Qual é o motivo disso?
 Como a organização define e compartilha seus resultados com os doadores?
De que forma, caso existam, ela deve mudar seus procedimentos? Por que sim
ou por que não?
  Outras organizações semelhantes estão utilizando melhor seus recursos
humanos e financeiros? Estão atraindo e atendendo melhor doadores? Estão
utilizando melhor o conselho de administração? Em caso afirmativo, por que
isso ocorre? O que você pode aprender com eles?

PERGUNTA 5: QUAL É O NOSSO PLANO?

O que aprendemos e o que recomendamos?

 Liste as lições mais importantes e resuma as ações sugeridas.

 Pense nas informações que ajudarão não apenas na área sobre a qual você
tem responsabilidade, mas também no planejamento da direção e de
atividades futuras da organização.

onde devemos concentrar nossos esforços?

 Liste as áreas em que você acredita que seu grupo ou área de responsabilidade
deve se concentrar. Descreva brevemente seus motivos e como cada pessoa se
adapta à missão.
 Considerando seu aprendizado, liste as áreas em que você acredita que sua
organização deve se concentrar. Em seguida, descreva brevemente seus
motivos e como cada pessoa de adapta à missão.

Devemos fazer algo de maneira diferente?

 A organização deve acrescentar programas, atividades ou necessidades dos

clientes?
 Abandonar?
 Consultar outras organizações, ou seja, “terceirizar”, se ela não conseguir lidar
com isso de modo eficaz ou eficiente internamente?
 Qual é o motivo disso?

Qual é o nosso plano para alcançar resultados para a organização?

 Quais são as metas que nos permitirão alcançar os resultados desejados?

 Quais são os objetivos mensuráveis que nos permitirão atingir nossas metas?
 Quais são as medidas mensuráveis que nos permitirão atingir nossos
objetivos?
 Quais são as implicações de orçamento de recursos necessários para atingir
essas metas, objetivos e medidas?
 Quais são as data-alvo de conclusão?
 Quem será responsável por atingir cada meta, objetivo e medida?
 Que staff será necessário para apoiar esse plano?
 Como avaliamos e medimos os resultados desejados?

Qual é meu plano para atingir resultados para meu grupo ou área de responsabilidade?
 Faça uma lista de medidas sobre as quais você tem autoridade para adotar,
bem como as recomendações a serem aprovadas pelas equipes apropriadas do
conselho de administração e do staff.
 Em seguida, estabeleça uma data-alvo para aprovação e implementação.
 Identifique o apoio necessário do staff.