TCC - Diegles Simoes - Ra228927 PDF

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
PÓS-GRADUAÇÃO
ENGENHARIA FERROVIÁRIA
ANÁLISE DE RISCOS EM OBRAS DE ENGENHARIA FERROVIÁRIA

UTILIZANDO SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO
Diegles Simões de Toledo Pereira
Rio de Janeiro
2020
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
PÓS-GRADUAÇÃO
ENGENHARIA FERROVIÁRIA
ANÁLISE DE RISCOS EM OBRAS DE ENGENHARIA FERROVIÁRIA

UTILIZANDO SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO
Diegles Simões de Toledo Pereira
Trabalho de Conclusão apresentado ao

Curso de Pós Graduação em Engenharia
Ferroviária, ofertado pela Universidade
Estácio de Sá.
Orientador:
Prof. MSc. Izabel Cristina Gonçalves de Souza Amaral
Rio de Janeiro
2020
Banca Examinadora
Trabalho de Conclusão apresentado no dia 12 de dezembro de 2020

perante a seguinte banca examinadora:
Orientador:
Prof. MSc. Izabel Cristina Gonçalves de Souza Amaral
Coorientador:
Prof. José Roberto Martins Pataro
i
"Apesar dos nossos defeitos, precisamos
enxergar que somos pérolas únicas no
teatro da vida e entender que não existem
pessoas de sucesso e pessoas
fracassadas. O que existem são pessoas
que lutam pelos seus sonhos ou desistem
deles."
Augusto Cury
ii
AGRADECIMENTOS
Meus sinceros agradecimentos ao Felipe Fernandes Queiroz do Ministério da

Infraestrutura, grande companheiro de trabalho do DNIT, que construiu os caminhos
para a obtenção dos dados do empreendimento analisado. Aos profissionais da
GEPRO – Gerência de Projetos de Engenharia da Valec Engenharia, Construções e
Ferrovias S.A., em especial, a Luciana Michelle Dellabianca Araújo e ao Mateus
Barcelos de Souza.
Ao grande mestre, Luiz Fernando Silva Xavier, pela transferência de

conhecimentos em Gerenciamento de Riscos.
Ao amigo Atman, que tanto colaborou nas discussões acerca das análises e
mapas temáticos, meu sincero agradecimento. Sua participação contribuiu muito para
a qualidade deste trabalho.
Aos professores da pós graduação que contribuíram na ampliação da minha

formação na engenharia ferroviária. Aos colegas que trouxeram seus conhecimentos
individuais para os debates em sala de aula.
A, Andressa Quintão de Souza, que trouxe o maior presente da minha vida

durante o curso e que soube compreender os incansáveis dias de estudo. Aos meus
pais, padrastos e irmãos por ser minha base na vida.
Agradeço também a Estácio de Sá, que ao oferecer o curso de pós graduação

em Engenharia Ferroviária, permitiu que eu alcançasse a realização do sonho de
fortalecer meus conhecimentos na área. E, ainda, a professora Izabel Cristina e o
coordenador de curso José Roberto Pataro, pelos aconselhamentos para a realização
deste trabalho.
Finalmente, a todos que me auxiliaram direta ou indiretamente na execução

deste trabalho, e seus nomes não foram citados, MUITO OBRIGADO!
iii
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu filho, Erick Quintão Simões Pereira, que em
breve saberá que seu pai realizou dois dos seus sonhos em um mesmo ano. Esta
dedicação também se estende a mãezinha, Andressa Quintão.
Dedico, ainda, ao grande empreendedor Renato Gomes dos Santos que abriu
portas para um novo momento da minha carreira profissional e que me apresentou ao
universo da Gestão de Riscos nos serviços e obras de engenharia.
iv
RESUMO
O presente trabalho descreve sobre a Gestão de Riscos aplicada a obras de

engenharia ferroviária e o uso da ferramenta de simulação de Monte Carlo na Análise
de riscos. O principal objetivo é a utilização de técnicas de identificação de riscos,
análise qualitativa, análise quantitativa e avaliação probabilística de reservas de
contingência. A metodologia de análise foi baseada no Guia PMBOK® e na
metodologia BEWARE®, complementada pela utilização da avaliação de bases de
dados georreferenciadas. A partir da elaboração de matriz de riscos foi possível
realizar o cadastro de causas, riscos e seus efeitos, bem como as principais respostas
a riscos, estratégias, categorias e alocações. A metodologia desenvolvida foi aplicada
ao estudo de caso do lote 7 da Ferrovia de Integração Oeste Leste. Esta importante
obra de engenharia possui cerca de 158,5 km de extensão e conta com 8 pontes, 2
passagens inferior, pátios e cruzamentos ferroviários, terraplenagem, pavimentação,
drenagem, sinalização, obras complementares e de proteção ambiental. Na aplicação
da metodologia foram analisadas respostas a riscos para a redução das reservas de
contingência. As análises foram realizadas sob a ótica do contratado e do contratante.
As análises de riscos revelaram a importância da identificação dos riscos, da avaliação
das probabilidades e impactos, do plano de respostas a riscos e da correta alocação
dos riscos. Como resultado da implementação da análise de riscos em obras de
engenharia ferroviária podem ser verificados dois aspectos relevantes: aumento da
segurança jurídica nas contratações públicas e adequado provisionamento de
recursos para o tratamento dos riscos.
Palavras-chave: infraestrutura, ferrovia, gestão de riscos, Monte Carlo.
v
ABSTRACT
This paper describes about Risk Management applied to railway engineering works
and the use of the Monte Carlo simulation tool in Risk Analysis. The main objective
was the use of risk identification techniques, qualitative analysis, quantitative analysis
and probabilistic assessment of contingency reserves. The analysis methodology was
based on the PMBOK® Guide and the BEWARE® methodology, complemented by
the use of georeferenced database evaluation. From the elaboration of the risk matrix,
it was possible to register the causes, risks and their effects, as well as the main
responses to risks, strategies, categories and allocations. The methodology developed
was applied to the case study of lot 7 of the West East Integration Railway. This
important engineering work is about 158.5 km long and has 8 bridges, 2 underpasses,
railway yard and railroad crossings, earthworks, paving, drainage, signaling,
complementary works and environmental protection. In the application of the
methodology, responses to risks for the reduction of contingency reserves were
analyzed. The analyzes were performed from the perspective of the contractor and the
owner. Risk analyzes revealed the importance of identifying risks, assessing
probabilities and impacts, the risk response plan and the correct allocation of risks. As
a result of the implementation of risk analysis in railway engineering works, two
relevant aspects can be verified: increased legal certainty in public procurement and
adequate provision of resources for the treatment of risks.
Keywords: infrastructure, rail, risk management, Monte Carlo.
vi
SUMÁRIO
Banca Examinadora .................................................................................................................. i
RESUMO .................................................................................................................................. v
ABSTRACT.............................................................................................................................. vi
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................ ix
LISTA DE TABELAS E QUADROS ....................................................................................... xiii
LISTA DE TABELAS ......................................................................................................................... xiii
LISTA DE QUADROS ....................................................................................................................... xiii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS.................................................................................. xv
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................1
1.1 Objetivos ...................................................................................................................................... 4
1.1.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 4
1.1.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 4
1.2 Justificativa................................................................................................................................... 5
1.3 Delimitação .................................................................................................................................. 6
1.4 Metodologia.................................................................................................................................. 7
1.5 Estrutura do trabalho ................................................................................................................... 8
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...............................................................................................10
2.1 Aspectos gerais sobre o gerenciamento de riscos .................................................................... 10
2.1.1 Contextualização .......................................................................................................... 10
2.1.2 Conceitos e definições.................................................................................................. 11
2.1.3 Gestão de riscos ........................................................................................................... 14
2.1.4 Técnica de simulação de Monte Carlo ......................................................................... 41
3 APLICAÇÃO – ESTUDO DE CASO ...................................................................................44
3.1 Aplicação da Metodologia .......................................................................................................... 45
3.1.1 Plano do Gerenciamento dos riscos............................................................................. 45
3.1.2 Identificação de riscos (Matriz de Riscos) .................................................................... 47
3.1.3 Mapas Temáticos ......................................................................................................... 60
3.1.4 Análise Qualitativa ........................................................................................................ 63
3.1.5 Análise Quantitativa ...................................................................................................... 69
3.1.6 Respostas a riscos ....................................................................................................... 73
3.2 Procedimento Experimental ....................................................................................................... 75
3.2.1 Matriz de Riscos Base .................................................................................................. 76
3.2.2 Mapas Temáticos ......................................................................................................... 77
3.3 Procedimentos de Simulação de riscos ..................................................................................... 94
3.3.1 Considerações iniciais .................................................................................................. 94
3.3.2 Estruturação da simulação ........................................................................................... 95
3.3.3 Procedimento de análise ............................................................................................ 102
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ........................................................................................108
4.1 Considerações iniciais ............................................................................................................. 108
4.2 Ótica do contratado .................................................................................................................. 110
4.2.1 Sem Plano de Resposta a riscos ............................................................................... 110
4.2.2 Com Plano de Resposta a riscos ............................................................................... 117
4.3 Ótica do contratante ................................................................................................................. 124
4.3.1 Sem Plano de Resposta a riscos ............................................................................... 124
4.3.2 Com plano de Resposta a riscos................................................................................ 131
vii
4.4 Discussões sobre os resultados obtidos ................................................................................. 138
4.5 Cálculo da Reserva de Contingência ...................................................................................... 142
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ......................................................................................144
5.1 CONCLUSÕES ........................................................................................................................ 144
5.2 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES..................................................................................... 145
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................ 146
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 150
APÊNDICE A – MATRIZ DE RISCOS BASE. ................................................................................. 151
APÊNDICE B – PROCEDIMENTO DE ANÁLISE: ABA IDENTIFICAR E ANALISAR-AMEAÇAS . 159
APÊNDICE C – PROCEDIMENTO DE ANÁLISE: ABA IDENTIFICAR E ANALISAR-
OPORTUNIDADES .......................................................................................................................... 164
APÊNDICE D – PROCEDIMENTO DE ANÁLISE: ABA RESPONDER-AMEAÇAS ....................... 165
APÊNDICE E – PROCEDIMENTO DE ANÁLISE: ABA RESPONDER-OPORTUNIDADES ......... 176
APÊNDICE F – PROCEDIMENTO DE ANÁLISE: ABA PAINEL..................................................... 178
APÊNDICE G – PROCEDIMENTO DE ANÁLISE: ABA SMC (AMEÇAS) ...................................... 179
APÊNDICE H – PROCEDIMENTO DE ANÁLISE: ABA SMC (OPORTUNIDADES) ...................... 180
ANEXO A – MATRIZ DE RISCOS DO TED FIRMADO ENTRE A VALEC E O EXÉRCITO
BRASILEIRO .................................................................................................................................... 181
ANEXO B – MATRIZ DE RISCOS PARA CONTRATOS DE PPP NO SETOR RODOVIÁRIO ...... 183
ANEXO C – MATRIZ DE RISCOS DE CONTRATAÇÃO INTEGRADA - RDC............................... 187
ANEXO D – COMPOSIÇÃO DA PARCELA DE BDI ....................................................................... 190
ANEXO E – COTAÇÕES NO MÊS DE SETEMBRO DE 2009 ....................................................... 191
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Princípios, estrutura e processo da gestão de riscos. ........................... 16

Figura 2.2 – Planejar o Gerenciamento dos Riscos. ................................................. 18
Figura 2.3 – Componentes do orçamento do projeto, inclusive reservas. ................. 20
Figura 2.4 – Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. .......... 21
Figura 2.5 – Análise SWOT. ...................................................................................... 23
Figura 2.6 – Metodologia de identificação de riscos Bow tie. .................................... 24
Figura 2.7 – Análise qualitativa dos riscos: processos fundamentais........................ 30
Figura 2.8 – Matriz de probabilidade e impacto com esquema de pontuação. ......... 31
Figura 2.9 – Análise quantitativa dos riscos: processos fundamentais. .................... 33
Figura 2.10 – Estrutura da análise quantitativa dos riscos. ....................................... 35
Figura 2.11 – Planejamento de resposta a riscos. .................................................... 36
Figura 2.12 – Implementar resposta a riscos. ........................................................... 39
Figura 2.13 – Monitorar os riscos. ............................................................................. 40
Figura 3.1 – Processos da gestão de riscos aplicados a metodologia proposta. ...... 44
Figura 3.2 – Estrutura Analítica de Riscos. ............................................................... 56
Figura 3.3 – Quantidade de riscos associados por fator crítico. ................................ 58
Figura 3.4 – Quantidade de fatores críticos associados por riscos. .......................... 60
Figura 3.5 – Distribuição normal e avaliação em função do desvio padrão. ............. 67
Figura 3.6 – Mapa de situação do empreendimento. ................................................ 79
Figura 3.7 – Meio Biótico: fauna, flora e áreas de dessedentação. ........................... 81
Figura 3.8 – Meio Biótico: Programa de monitoramento do cerrado. ........................ 82
Figura 3.9 – Meio físico: Distribuição altimétrica da área de influência. .................... 85
Figura 3.10 – Meio Físico: Litologia e recursos minerais. ......................................... 86
Figura 3.11 – Meio Físico: Potencial de aproveitamento do solo e recursos
minerais. .................................................................................................................... 87
Figura 3.12 – Meio Físico: Zonas de interesse mineral. ............................................ 88
Figura 3.13 – Meio Físico: Hidrogeologia. ................................................................. 89
ix
Figura 3.14 – Meio Físico: Potencialidades de cavidades na AID. ............................ 90
Figura 3.15 – Meio Socioeconômico: Localidades e pontos de interesse. ................ 92
Figura 3.16 – Meio Socioeconômico: Pontos de interesse social, cultural e localização
de obras de arte especiais. ....................................................................................... 93
Figura 3.17 – Estrutura de processos da análise de riscos com Simulação de Monte
Carlo. ......................................................................................................................... 95
Figura 3.18 – Modelagem do sistema: estruturação da simulação. .......................... 96
Figura 3.19 – Grau de precisão de estimativas de custos. ........................................ 98
Figura 3.20 – Modelagem do sistema: procedimento de análise. ........................... 103
Figura 3.21 – Comparativo entre Distribuição PERT e Triangular........................... 106
Figura 3.22 – Diagrama de Tornado aplicado a variabilidade de orçamento. ......... 107
Figura 4.1 – Seção transversal da superestrutura da via permanente. ................... 109
Figura 4.2 – Curva de distribuição PERT das ameaças para o contratado. ............ 110
Figura 4.3 – Curva de distribuição PERT das oportunidades para o contratado. .... 110
Figura 4.4 – Curva de distribuição PERT do risco geral para o contratado. ............ 111
Figura 4.5 – Diagrama de Tornado do risco geral para o contratado. ..................... 112
Figura 4.6 – Curva de distribuição PERT do orçamento simulado sem riscos para o
contratado. .............................................................................................................. 112
Figura 4.7 – Diagrama de Tornado para o orçamento simulado sem riscos para o
contratado. .............................................................................................................. 113
Figura 4.8 – Curva de distribuição PERT para orçamento, respostas e riscos simulados
para o contratado. ................................................................................................... 114
Figura 4.9 – Diagrama de Tornado para orçamento, respostas e riscos simulados para
o contratado. ........................................................................................................... 115
Figura 4.10 – Curva de distribuição PERT para respostas mais reservas simuladas
Figura 4.11 – Diagrama de Tornado para respostas mais reservas simuladas para o
contratado. .............................................................................................................. 116
Figura 4.12 – Curva de distribuição PERT das ameaças para o contratado. .......... 117
Figura 4.13 – Curva de distribuição PERT das oportunidades para o contratado. .. 117
x
Figura 4.14 – Curva de distribuição PERT do risco geral para o contratado. .......... 118
Figura 4.15 – Diagrama de Tornado para o risco geral para o contratado. ............. 119
contratado. .............................................................................................................. 119
contratado. .............................................................................................................. 120
Figura 4.18 – Curva de distribuição PERT para orçamento, respostas e riscos
simulados para o contratado. .................................................................................. 121
Figura 4.19 – Diagrama de Tornado para orçamento, respostas e riscos simulados
contratado. .............................................................................................................. 123
Figura 4.22 – Curva de distribuição PERT das ameaças para o contratante. ......... 124
Figura 4.23 – Curva de distribuição PERT das oportunidades para o contratante. . 124
Figura 4.24 – Curva de distribuição PERT do risco geral para o contratante. ......... 125
Figura 4.25 – Diagrama de Tornado para o risco geral para o contratante. ............ 126
contratante. ............................................................................................................. 126
contratante. ............................................................................................................. 127
simulados para o contratante. ................................................................................. 128
para o contratante. .................................................................................................. 129
contratante. ............................................................................................................. 130
xi
Figura 4.32 – Curva de distribuição PERT das ameaças para o contratante. ......... 131
Figura 4.33 – Curva de distribuição PERT das oportunidades para o contratante. . 131
Figura 4.34 – Curva de distribuição PERT do risco geral para o contratante. ......... 132
Figura 4.35 – Diagrama de Tornado do risco geral para o contratante. .................. 133
contratante. ............................................................................................................. 133
contratante. ............................................................................................................. 134
simulados para o contratante. ................................................................................. 135
contratante. ............................................................................................................. 137
Figura 4.42 – Efeito do Plano de Resposta a riscos para o orçamento, respostas e
riscos simulados. ..................................................................................................... 139
Figura 4.43 – Efeito da ótica nas respostas e riscos simulados. ............................. 141
xii
LISTA DE TABELAS E QUADROS
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 – Vetores base para a identificação de riscos. ........................................ 48
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 – Matriz de probabilidade e impacto representada por faixas. ............... 32
Quadro 3.1 – Matriz de Riscos Resumida. ................................................................ 52
Quadro 3.2 – Matriz de probabilidade e impacto. ...................................................... 65
Quadro 3.3 – Índices e faixas de probabilidade dos riscos. ...................................... 66
Quadro 3.4 – Faixas de exposição aos riscos. .......................................................... 67
Quadro 3.5 – Combinações de probabilidade e impacto e suas exposições ao
risco. .......................................................................................................................... 68
Quadro 3.6 – Faixas de valores de impactos propostas na metodologia. ................. 71
Quadro 3.7 – Faixas de valores de exposição ao riscos propostas na metodologia. 73
Quadro 3.8 – Dados da aba de abertura do estudo de caso. .................................... 97
Quadro 3.9 – Dados da aba de parâmetros do estudo de caso. ............................... 99
Quadro 3.10 – Dados da aba de Orc_Simulado do estudo de caso. ...................... 101
Quadro 4.1 – Percentis da simulação do risco geral para o contratado. ................. 111
Quadro 4.2 – Percentis da simulação do orçamento simulado para o contratado. . 113
Quadro 4.3 – Percentis da simulação para orçamento, respostas e riscos simulados
Quadro 4.4 – Percentis da simulação para respostas mais reservas simuladas para o
contratado. .............................................................................................................. 116
Quadro 4.5 – Percentis da simulação do risco geral para o contratado. ................. 118
Quadro 4.6 – Percentis da simulação do orçamento simulado para o contratado. . 120
xiii
Quadro 4.8 – Percentis da simulação para respostas mais reservas simuladas para o
contratado. .............................................................................................................. 123
Quadro 4.9 – Percentis da simulação do risco geral para o contratante. ................ 125
Quadro 4.10 – Percentis da simulação do orçamento simulado para o
contratante. ............................................................................................................. 127
Quadro 4.12 – Percentis da simulação para respostas mais reservas simuladas para
o contratante. .......................................................................................................... 130
Quadro 4.13 – Percentis da simulação do risco geral para o contratante. .............. 132
Quadro 4.14 – Percentis da simulação do orçamento simulado para o
contratante. ............................................................................................................. 134
Quadro 4.16 – Percentis da simulação para respostas mais reservas simuladas para
o contratante. .......................................................................................................... 137
Quadro 4.17 – Quadro resumo geral para percentil 85. .......................................... 142
Quadro 4.18 – Memória de cálculo da Reserva de Contingência. .......................... 143
xiv
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
Símbolo Descrição
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ADA Áreas diretamente afetadas
AECI Assessoria Especial de Controle Interno
AID Áreas de influência direta
AII Áreas de influência indireta
ANTT Agência Nacional de Transportes Terrestres
As built Projeto de engenharia, conforme construído
BDI Benefícios e despesas indiretas
Técnica de análise e identificação de riscos com base em causas,
Bow tie
eventos e consequências
CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
COSO
Commission
CNSA Cadastro Nacional de Sítios Arqueológicos
CPRM Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais
DNIT Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes
EAR Estrutura Analítica de Riscos
FIOL Ferrovia de Integração Oeste-Leste
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais
IBAMA
Renováveis
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INCRA Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária
INPE Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais
IPHAN Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PPP Parceria Público-Privada
PER Programa de Exploração Rodoviária
xv
RDC Regime Diferenciado de Contratações Públicas
RPFO Revisão de Projeto em Fase de Obras
SGB Serviço Geológico Brasileiro
SIG Sistema de Informações Geográficas
SIGEF Sistema de Gestão Fundiária
SMC Simulação de Monte Carlo
Técnica de planejamento e análise para identificar forças,
SWOT
fraquezas, oportunidades e ameaças
TCU Tribunal de Contas da União
TED Termo de Execução Descentralizada
VALEC Engenharia, Construções e Ferrovias S.A., empresa
VALEC pública, controlada pela união por meio do Ministério da
Infraestrutura
VGEO Visualizador de Informações Geográficas
VME Valor Monetário Esperado
WACC Weighted Average Cost of capital
xvi
1 INTRODUÇÃO
As obras de engenharia ferroviária oriundas das contratações da empresa

pública VALEC Engenharia, Construções e Ferrovias S/A são atualmente submetidas
à análise para reestabelecimento de reequilíbrio contratual por intermédio da
apresentação de revisão de projeto em fase de obras com seu respectivo orçamento.
Embora a formação do preço para implantação da obra seja definida por meio de
projeto básico ou executivo, a própria legislação admite a possibilidade de variações,
para mais ou para menos, no valor apurado por meio dos limites definidos na Lei
Federal nº 8.666, de 21 de junho de 1993.
Esta lei define as possibilidades de alterações contratuais unilateralmente

pela administração quando houver alteração de escopo ou das especificações para
melhor adequação técnica aos objetivos do empreendimento e quando necessária a
modificação do valor contratual em função de acréscimo ou diminuição quantitativa de
seu objeto.
Estabelece ainda alterações contratuais por acordo entre as partes quando

conveniente a substituição da garantia de execução, quando necessária a modificação
do regime de execução da obra ou serviço, bem como do modo de fornecimento,
quando necessária a modificação da forma de pagamento por imposição de
circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, para restabelecer a
relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a
retribuição da administração para a justa remuneração da obra, serviço ou
fornecimento, objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do
contrato, na hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis ou previsíveis, porém de
consequências incalculáveis, retardadores ou impeditivos da execução do ajustado,
ou, ainda, em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea
econômica extraordinária e extracontratual.
Destarte, o orçamento vinculado ao projeto que dá origem a contratação da

obra não é capaz de abranger as diversas variáveis que surgem à medida que se
avança com a execução da obra, ou mesmo após seu término considerando-se as
garantias previstas na Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002.
1
O próprio item de Riscos presente na composição da parcela de Bonificações
e Despesas Indiretas (BDI) apresenta-se de forma incipiente, sem detalhamento de
seu cálculo e apenas como uma maneira paliativa de mitigar as imprecisões inerentes
a esse processo de orçamentação podendo ser expresso apenas como reserva
gerencial destinada a responder a riscos não identificados ou que possam
complementar o plano de gerenciamento de riscos.
Em função das fragilidades e das inseguranças notadas nas contratações de

obras públicas têm sido desenvolvidas novas ferramentas e metodologias, que visam
mitigar cada vez mais o impacto de imprecisões e remunerar adequadamente os
empreendimentos, com vistas a garantir a eficiência em todo o processo.
No Brasil, temos o destaque para a metodologia de Gerenciamento de Riscos

desenvolvida pelo Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT) no
ano de 2013, para o modelo de contratação do Regime Diferenciado de Contratações
(RDC), sobremaneira na modalidade de contratação integrada nas licitações de obras
e serviços de engenharia.
Este tipo de contratação é definido na Lei nº 12.462, de 4 de agosto de 2011.

Ressalta-se que neste, não são permitidos aditivos (a exceção de condições
excepcionais), sendo transferidos os riscos inerentes à execução da obra da
administração pública (contratante) para o contratado (DNIT, 2013).
Contudo, deve-se salientar que a transferência de responsabilidades e riscos

ao ente privado devem ser cercadas de garantias contratuais que sejam capazes de
garantir a eficiência em contratações públicas e que não afastem o interesse da
iniciativa privada, nem mesmo a pujança da competitividade entre os interessados.
Na presente conjectura, considera-se que a análise de riscos favorece a

transferência de responsabilidades entre as partes envolvidas e, como resultado, gera
um valor a ser agregado (reserva de contingência) ao preço de venda da obra em
função da avaliação das ameaças e oportunidades e suas respectivas respostas aos
riscos, a fim de absorver as possibilidades de variações admissíveis, inerentes ao
processo. Tal procedimento visa remunerar de forma mais precisa a lacuna decorrente
das imprecisões naturais de um projeto.
2
De forma geral, as contratações públicas têm cada vez mais se utilizado da
previsão de riscos e alocação dos mesmos com previsão de seguros e outras
premissas visando a mitigação de riscos. Entretanto, estes procedimentos técnicos
relativos ao Gerenciamento de Riscos são, em âmbito nacional, incipientes. Um dos
aspectos de maior relevância é a ausência de banco de dados sobre os contratos que
possam servir como históricos para novos prognósticos.
No que concerne aos órgãos de controle nota-se que há um movimento

relevante quanto a importância do Gerenciamento de Riscos na execução de obras
de engenharia. Segundo (TCU, 2012) uma das fontes de erros na elaboração de
orçamentos, que pode tornar o orçamento real da obra maior que o orçamento
previsto, é a falta de realismo na estimativa dos riscos e contingências inerentes à
execução da obra. Cita-se a diversidade de problemas que podem ocorrer sem a
previsibilidade em orçamento.
Ainda assim, o Acórdão nº 18/2017 - Plenário do Tribunal de Contas da União

e a respectiva Instrução Processual – Manifestação da Unidade Técnica TC nº
037.837/2011-7, instruem que a concepção de modelos de concessão devem
considerar os riscos inerentes aos contratos, assim como seus diversos
desdobramentos por todo o período contratualmente previsto para sua exploração
relacionados aos custos diretos da obra.
O Gerenciamento de Riscos de projetos, inclui os processos de planejamento,

identificação, análise, planejamento e implantação de respostas e monitoramento de
riscos de um empreendimento. Estes processos buscam alavancar ou potencializar a
probabilidade e/ou o impacto para eventos de riscos positivos e mitigar ou zerar a
probabilidade e/ou o impacto de eventos de riscos negativos para o empreendimento,
conforme cita o Guia PMBOK® Guide Sixth Edition (PMI, 2017).
Cumpre destacar que o desenvolvimento do presente trabalho tem como

objetivo aplicar a análise de riscos a uma obra de engenharia ferroviária especifica
podendo, posteriormente, ser utilizada nas demais obras da VALEC que têm como
regime contratual a Lei nº 8.666/1993.
Por fim, o autor anseia que o produto apresentado ao longo desse trabalho
possa servir como fonte de consulta para contratações públicas ou mesmo para
3
análise de viabilidade de empreendimentos ferroviários seja sob a ótica do contratante
seja do contratado. E, ainda, que a metodologia aqui apresentada possa ser cada vez
mais difundida na engenharia ferroviária brasileira.
1.1 Objetivos
O presente trabalho destaca o uso da ferramenta de simulação de Monte
Carlo na análise de riscos em obras de engenharia ferroviária e utiliza como
fundamentação teórica as boas práticas no Gerenciamento de Riscos.
Neste contexto, são descritos a seguir o Objetivo geral e o Objetivo específico

que norteiam a metodologia aqui apresentada.
1.1.1 Objetivo geral

Aplicar a simulação de Monte Carlo na avaliação probabilística de reservas
orçamentárias em análise de riscos de obras de engenharia ferroviária.
1.1.2 Objetivos específicos

Para conceber a análise de riscos em obras de engenharia ferroviária foram
definidos os seguintes objetivos específicos:
 Proceder a revisão bibliográfica da Gestão de Riscos aplicada a obras

de engenharia;
 Elaborar Matriz de Risco aplicada a obras de engenharia ferroviária

definindo-se as causas, os riscos, seus efeitos, principais respostas
aos riscos, bem como suas estratégias, além da categoria dos riscos e
suas alocações;
 Propor metodologia baseada em análise qualitativa e quantitativa com

uso de base de dados georreferenciadas;
 Avaliar as incertezas das estimativas de orçamento e as reservas de

contingência em função da metodologia proposta;
 Avaliar a aplicação de respostas a riscos de modo a tornar o orçamento

global da obra e suas reservas, mais vantajoso.
4
1.2 Justificativa
O desenvolvimento de ferramenta de análise de riscos baseado em processos
de Gerenciamento de Riscos utilizando Simulação de Monte Carlo é o caminho do
futuro das organizações corporativas e da gestão pública.
O Modelo de Gestão de Integridade, Riscos e Controles Internos da Gestão

do Ministério do Planejamento (AECI, 2017) se revela como um conjunto de
instrumentos institucionais com vistas a assegurar o alcance dos objetivos
estratégicos das organizações, colaborando na tomada de decisão e no
aprimoramento dos processos reduzindo a ocorrência de possíveis desvios por meio
de uma gestão de integridade, riscos e controles internos da gestão eficaz.
As organizações que visam o fornecimento de produtos e serviços estão

cercadas por incertezas que podem comprometer a qualidade ou o sucesso dos seus
objetivos. Os riscos podem afetar o cumprimento de prazos e as previsões
orçamentárias prejudicando o projeto ou a entrega dos serviços.
Assim sendo, o Gerenciamento de Riscos pode contribuir para melhorarias na

utilização dos recursos, no planejamento e na gestão de programas e projetos de
governo, proporcionando a confiança e a transparência nos processos de contratação
pública, aumentando a capacidade de atender a prazos, a custos e a expectativa de
qualidade para o usuário ou consumidor final.
Neste sentido, o incremento na segurança jurídica dos contratos de obras

públicas obtido a partir de análises fundamentadas de riscos evitam a contestação ou
a interrupção de obras de engenharia com prejuízos para a sociedade. Em suma, o
Gerenciamento de Riscos contribui para que os contratos sejam estabelecidos e
cumpridos da forma mais eficaz e eficiente possível.
Por fim, utilizando-se o Gerenciamento de Riscos é possível se obter o

aumento da probabilidade de oportunidades do projeto (eventos positivos), ao passo
que se diminui a probabilidade e o impacto das ameaças ao projeto (eventos
negativos). Isso posto, torna-se possível não só gerenciar riscos estratégicos e
operacionais, mas estabelecer, também, respostas aos conflitos externos que podem
prejudicar o alcance da excelência na gestão de obras públicas.
5
Com relação ao uso da simulação de Monte Carlo na análise de riscos
concerne informar que a mesma possui uma série de vantagens com relação a
análises determinísticas (PALISADE, 2020), a saber:
 Resultados probabilísticos da análise: cada resultado é associado a

uma probabilidade de ocorrência;
 Resultados gráficos: a simulação é capaz de fornecer a visualização

dos resultados em forma de gráficos;
 Análise de sensibilidade: a simulação permite analisar quais inputs

possuem maior efeito sobre os resultados finais;
 Análise de cenários: podem ser modeladas diferentes combinações de

valores para diferentes inputs e verificar o efeito de cenários distintos;
 Correlação de inputs: a simulação permite modelar relações

interdependentes entre as variáveis de entrada.
1.3 Delimitação
O presente trabalho delimita-se a análise de riscos de um lote de obra de
engenharia ferroviária ao longo da Ferrovia de Integração Oeste Leste (FIOL)
denominada EF-334 entre o Rio sem Denominação 2 e o Rio das Fêmeas 1.
As análises utilizaram como elementos de referência o Edital de Concorrência

nº 005/2010 referido ao Processo nº 145/10 da empresa VALEC – Engenharia,
Construções e Ferrovias S.A.
A licitação da obra foi regida pela Lei Federal nº 8.666/1993, que trata das
licitações e contratos administrativos, e suas modificações posteriores. Sendo assim,
a matriz de risco elaborada no presente trabalho considerou as diretrizes dessa
modalidade de contratação.
As simulações de riscos realizadas devem ser utilizadas apenas como

instrumento de aplicação teórica não devendo ser utilizadas para outros fins.
6
1.4 Metodologia
A elaboração do presente trabalho está consubstanciada na compreensão da
aplicação do Gerenciamento de Riscos à análise de riscos de obras de engenharia
ferroviária e na sua aplicação ao estudo de caso indicado.
A compreensão sobre os processos de Gerenciamento de Riscos tiveram

como base as referências obtidas do Guia PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge – PMI, 2017). O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Institute – PMI) é uma associação americana que congrega profissionais
de gerenciamento de projetos em diversos países. Seus guias para gerenciamento de
projetos, programas e portfólios são utilizados como modelo para o gerenciamento de
empresas e governos em todo o mundo.
A revisão bibliográfica também foi realizada a partir de consultas a artigos,

guias e outros manuais com foco no planejamento da Gestão de Riscos, na
identificação de riscos potenciais, em matrizes de riscos, nas alocações de riscos, nas
análises qualitativas e quantitativas e nas simulações de Monte Carlo.
O estudo de caso foi definido a partir de consulta a empresa VALEC quanto a

disponibilização de dados de editais, contratos, projetos e revisões em fase de obras
de segmento com a maior gama de disciplinas na área de engenharia ferroviária que
pudessem ampliar o horizonte de análise.
A obra em questão apresenta uma série de obras de arte especiais, obras de

infraestrutura (terraplenagem, pavimentação, drenagem, obras de arte correntes e
obras complementares) e superestrutura (implantação de lastro, nivelamento e
socaria, montagem de grade, dormentação, soldagem de trilhos, implantação de
AMV’s e sinalização vertical ferroviária).
A elaboração de Matriz de Risco foi baseada em estudos desenvolvidos pelo

DNIT e ANTT, técnicas de identificação de riscos, estudos desenvolvidos para o
Termo de Execução Descentralizada – TED relativo a obra de engenharia ferroviária,
que será realizada pelo Exército Brasileiro no segmento entre o km 645+700 (Est.
Vicinal de Acesso à BR 153) ao km 664+040 da FIOL e pela experiência do autor.
As definições de probabilidade e impacto foram baseadas, a princípio, na

análise qualitativa, sendo a primeira afetada pelos Mapas Temáticos obtidos das
7
bases de dados georreferenciadas e o segundo a partir de análise detalhada do
orçamento com a definição das estimativas de impacto inter-relacionadas.
A alocação dos riscos levou em consideração a aptidão das partes em

gerenciar os riscos de forma mais adequada com o menor custo. Segundo (CBIC,
2018) a regra fundamental para a alocação do risco é escolher a parte que consegue
gerenciar os riscos a custos mais baixos, ou seja, prevenir-se da sua ocorrência ou
mitigar os prejuízos em um cenário de materialização do mesmo. Depreende-se que
a parte mais apta a gerir o risco é aquela que detém maior conhecimento sobre este
ou o controle sobre os fatores de risco.
Para cálculo das reservas de contingência foram realizadas simulações de

Monte Carlo comparando-se os cenários sem e com a aplicação da resposta a riscos,
sendo definidas aquelas comumente empregadas em contratações de obras públicas.
As simulações foram realizadas no software @risk®.
Nas simulações, não foram inseridas respostas de alavancagem e

aproveitamento por serem consideradas estratégias de negócios das empresas
privadas.
1.5 Estrutura do trabalho

O presente trabalho foi dividido em 5 seções com a seguinte concepção:
Na seção 1 foi descrita a introdução do trabalho contendo os objetivos gerais

e específicos, a justificativa, a delimitação, a metodologia, bem como a estrutura do
trabalho aqui descrita.
Na seção 2 será apresentada a revisão bibliográfica, onde serão tratados os

seguintes itens principais: Gerenciamento de Riscos, simulação de Monte Carlo e
obras de engenharia ferroviária.
Na seção 3 será apresentada a aplicação da metodologia proposta para um

Estudo de Caso de análise de riscos de obras e serviços de engenharia para
implantação de um segmento da Ferrovia de Integração Oeste Leste (FIOL/LOTE 7)
denominada EF-334 no trecho entre Figueirópolis – Ilhéus e subtrecho entre Rio sem
Denominação 2 – Rio das Fêmeas 1, totalizando uma extensão aproximada de 158,5
km.
8
Na seção 4 serão apresentados os resultados, as análises e as discussões
obtidas pela aplicação da metodologia proposta.
Na seção 5 serão apresentadas as conclusões do trabalho, as sugestões de

aplicação da metodologia e as recomendações para trabalhos futuros.
Por fim, são apresentadas as referências utilizadas para elaborar este

trabalho, os apêndices e os anexos.
9
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Aspectos gerais sobre o gerenciamento de riscos
2.1.1 Contextualização
Conforme mencionado, na aplicação da Lei nº 8666/1993 em contratações
públicas há a possibilidade de ser realizar o reequilíbrio econômico-financeiro do
contrato a partir de alterações emanadas pela contratante ou por acordo entre as
partes para garantir adequação técnica das indicações do projeto que deu origem a
obra e aos objetivos do empreendimento desde que respeitado os limites fixados na
lei.
Contudo, tais medidas não são capazes de englobar todo e qualquer evento
de risco que possa efetivamente ocorrer na execução da obra ou dentro do seu prazo
de garantia.
Isso posto, pode-se afirmar a partir das indicações do Ministério da Fazenda

(AECI, 2018) que a Gestão de Riscos pode auxiliar os órgãos nas tomadas de decisão,
no alcance de seus objetivos, com intuito de evitar que ameaças e surpresas possam
ocorrer inadvertidamente. E, ainda, que a Gestão de Riscos deva ser tratada como
componente essencial do sistema de Gestão Pública ampliando a possibilidade do
entendimento prévio de possíveis ameaças, bem como a identificação de fraquezas.
Obviamente, nas contratações públicas torna-se necessário o gerenciamento

dos riscos, compreendendo o planejamento, a identificação, a análise (qualitativa e
quantitativa), o planejamento de respostas e o controle de riscos.
O cenário atual do país indica que as boas práticas da gestão de riscos vêm
sendo cada vez mais difundidas nos órgãos públicos destacando-se em contratações
de regime diferenciado no DNIT e nos programas de exploração de concessões de
infraestrutura na ANTT. Esta prática também se estende a empresas privadas e outras
organizações públicas envoltas em políticas de Governança, Risco e Conformidade.
Na elaboração e condução de uma metodologia de análise de riscos torna-se

imprescindível definir alguns conceitos fundamentais que são apresentados a seguir.
10
2.1.2 Conceitos e definições
O risco individual, do ponto de vista do gerenciamento dos riscos do projeto,
é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos
um objetivo do projeto (PMI, 2017).
Risco, de acordo com a norma ISO 31000 (ABNT, 2018), é definido como
sendo o efeito das incertezas nos objetivos.
Os dois conceitos estão bem alinhados e estão intrinsecamente associados a

probabilidade do risco ocorrer e causar potenciais impactos nos objetivos do negócio.
Um risco é caracterizado pela sua probabilidade de ocorrência e pelo seu impacto
sobre os objetivos do projeto.
As condições que dão origem à possibilidade de um evento ocorrer são

denominadas como fatores de riscos ou causas e podem ter origem no ambiente
interno e externo. O impacto pode ser interpretado como o efeito resultante da
ocorrência de determinado evento, ou seja, o resultado de um evento de risco sobre
os objetivos do projeto (AECI, 2017).
Outra definição relevante seria a que propõe que o risco seja um estado da
incerteza, e que algumas possibilidades envolvem perda, catástrofe ou outra saída e
resultados indesejáveis. Constitui-se em um conjunto de possibilidades com
probabilidades e perdas quantificadas (HUBBARD, 2007 apud DNIT, 2013).
Contudo, apesar da convergência sistemática em efeitos negativos surgem os

conceitos de ameaça e oportunidade, sendo que para o primeiro considera-se um
risco que teria um efeito negativo em um ou mais objetivos do projeto e para o segundo
um risco com efeito positivo (PMI, 2017). Estas indicações revelam que os riscos
também podem oferecer vantagens para o empreendimento desde que devidamente
considerados.
Já o risco geral do projeto pode ser conceituado como o efeito de todas as

incertezas no projeto como um todo, incluindo os riscos individuais, representando a
exposição das partes interessadas no tocante as variações no resultado do projeto,
sejam positivas ou negativas (PMI, 2017).
11
O conceito de evento é definido pela ocorrência ou mudança em um conjunto
específico de circunstâncias, que pode consistir em uma ou mais ocorrências e pode
ter várias causas e várias consequências (ABNT, 2018).
Para os conceitos de probabilidade e de incerteza tem-se que o primeiro

representa a chance de algo ocorrer (ABNT, 2018), ainda que objetiva ou
subjetivamente, por outro lado a incerteza representa dúvida e inclui a variabilidade
dos fatores que podem desencadear a ocorrência de eventos (PARDO, 2009).
KNIGHT (1921, apud ANDRADE, 2011) enfatiza que o risco pode ser
considerado como uma probabilidade mensurável e a incerteza como uma situação
expressa por valores indeterminados e não quantificáveis, ou seja, que pode ser
entendido como uma probabilidade numericamente imensurável.
As assertivas acima colaboram para o entendimento de que a incerteza é uma

característica essencial de todo o risco. Segundo PEDROSO (2007, apud PARDO,
2009) um risco poderá ou não ocorrer durante o ciclo de vida do projeto e só deixará
de ser incerteza quando ele ocorrer ou deixar de ser um risco. As incertezas de um
projeto não são passíveis de serem eliminadas totalmente, exceto se considerada
mudança de escopo do projeto ou outra estratégia de prevenção (PMI, 2017), porém
podem ser reduzidas a um padrão de admissibilidade.
Neste sentido, surgem os conceitos de implementação de respostas a riscos

e as estratégias de respostas caracterizadas como ferramentas fundamentais para o
tratamento de riscos. As respostas de contenção e contingência são aplicadas a
ameaças e as respostas de alavancagem e aproveitamento aplicam-se a
oportunidades.
Implementar respostas a riscos é o processo de implementar planos

acordados e prever soluções aos riscos, afim de minimizar ameaças individuais e
maximizar as oportunidades do projeto. As estratégias de respostas são ações
indicadas para lidar com os riscos e contêm as ações a serem tomadas. (PMI, 2017).
O tipo de risco pode ser definido por um agrupamento de fatores de riscos

semelhantes, segundo um ou mais critérios, que facilita o entendimento da natureza
dos riscos (AECI, 2018).
12
O Plano de gerenciamento dos riscos é um componente do plano de
gerenciamento do projeto, programa ou portfólio que descreve como as atividades de
gerenciamento de riscos serão estruturadas e executadas (PMI, 2017).
A seguir são apresentados alguns conceitos delineados pelo autor, que

apresentam extrema relevância para a realização da análise de riscos proposta no
presente trabalho.
A Matriz de Riscos pode ser definida como uma ferramenta de gerenciamento

de riscos que permite a identificação dos tipos de riscos, suas principais causas, sua
descrição e sua materialização podendo conter sugestões de respostas aos riscos,
bem como suas estratégias, categoria (ameaça ou oportunidade) e sua respectiva
alocação.
A alocação do risco é definida pela designação do responsável pelo risco, o

qual deverá assumir as consequências emanadas pela efetivação do risco. O objetivo
dessa alocação dos riscos no plano do contrato é conferir maior segurança às partes,
relativamente às intercorrências contratuais, assim como propiciar a melhor estrutura
de custos para o contrato.
Duas outras definições que integram o Gerenciamento de Riscos referem-se

a reservas, que se constituem em uma provisão no plano de gerenciamento do projeto
para mitigar os riscos e podem ser representadas pela Reserva de Contingência e
pela Reserva Gerencial.
A Reserva de Contingência é o orçamento alocado para riscos identificados

dentro da linha de base dos custos prevista para resolver as questões emanadas das
incertezas conhecidas do projeto. Pode ser considerada como estratégia de resposta
ativa.
A Reserva Gerencial é a reserva alocada pela gerência do projeto destinada

a responder a riscos que não foram identificados ou a complementar as ações
anteriormente planejadas. Se constitui em um valor do orçamento do projeto mantido
fora da linha de base da medição do desempenho para fins de controle do
gerenciamento destinadas a ocorrência inesperada dentro do escopo do projeto.
13
Cumpre destacar que a linha de base pode ser entendida como a versão
aprovada do orçamento referencial do projeto, que é usada como base para
comparação com os resultados reais (PMI, 2017).
2.1.3 Gestão de riscos

2.1.3.1 Fundamentação teórica
A incerteza ou o risco é inerente a praticamente todas as atividades humanas
e podem atingir os objetivos de um projeto ou de uma atividade em desenvolvimento.
No tocante as atividades desenvolvidas pelas empresas é fundamental destacar que
estas estão expostas a uma gama de fatores financeiros, legais, mercadológicos,
operacionais, tributários, regulatórios e sociais, sendo importante destacar a
importância da Gestão de Riscos no planejamento, na identificação, na análise, na
definição de respostas e no monitoramento e controle dos riscos.
Segundo PMI (2017) os processos de gerenciamento dos riscos do projeto se

constituem em:
 Planejar o gerenciamento dos riscos: o processo de desenvolver

ações, definir estratégias e assumir as ações para o manejo ou
condução enfocando em:
 Risco geral;
 Riscos individuais.
 Identificar os riscos: o processo de identificar os riscos individuais,

fontes dos riscos gerais e documentar suas características.
 Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo de priorizar riscos

individuais do projeto para análise ou ação posterior, através da
avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim como
outras características.
 Realizar a análise quantitativa dos riscos: o processo de analisar

numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados
no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto
realizadas por meio de análises probabilísticas.
14
 Planejar as respostas aos riscos: o processo de desenvolver
alternativas, selecionar estratégias e definir ações para lidar com a
exposição geral de riscos ou mesmo daquela relativa aos riscos
individuais do projeto.
 Implementar respostas a riscos: o processo de concretizar os planos

acordados de respostas aos riscos.
 Monitorar os riscos: o processo de monitorar a implementação de

planos acordados de resposta aos riscos, acompanhar riscos
identificados, identificar, documentar e analisar novos riscos, e avaliar
a eficácia do processo ao longo do projeto.
O processo de monitoramento e controle de riscos tem papel fundamental na

produção de históricos tanto quanto as probabilidades quanto aos impactos
associados aos mais diversos riscos de um projeto, bem como o registro e difusão
das lições aprendidas e práticas de identificação de riscos. Estes fatos chamam
atenção já que a maturidade do gerenciamento de riscos está associada ao
conhecimento das incertezas dos projetos.
A maturidade em Gerenciamento de Riscos está associada a capacidade e

habilidade das organizações gerenciarem os riscos envolvidos em projetos, dentro de
uma metodologia de gerencia de riscos implantada (BIRCHAL et al, 2007).
Segundo a norma NBR ISO 31000 (ABNT, 2018) a gestão de riscos

compreende atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que
se refere a riscos. Organizações enfrentam influências e fatores externos e internos,
que tornam incerto se elas atingirão seus objetivos.
A norma citada aborda ainda que gerenciar riscos é uma atividade iterativa,
que auxilia as organizações na definição de estratégias para permitir o alcance de
seus objetivos e auxiliar na tomada de decisões.
O Gerenciamento de Riscos baseia-se nos princípios, estrutura e processos

apresentados na Figura 2.1. Estes componentes são essenciais para uma boa gestão
de riscos e podem existir total ou parcialmente nas organizações de acordo com seu
grau de maturidade. A aplicação, adaptação ou melhoria destes elementos colabora
para que a gestão de riscos seja eficiente, eficaz e consistente.
15
Figura 2.1 – Princípios, estrutura e processo da gestão de riscos.
Fonte: NBR ISO 31000 (ABNT, 2018).
Os princípios podem ser considerados a base do gerenciamento e fornecem

as orientações sobre as características da gestão de riscos eficaz e eficiente. Dois
princípios merecem destaque face a sua importância na análise de riscos, quais
sejam: 1 – Dinâmica – os riscos podem surgir, mudar ou desaparecer a medida que
os contextos do projeto ou da organização se alteram e 2 – Melhoria contínua – a
gestão de riscos deve ser melhorada continuamente por meio das lições aprendidas
e experiências adquiridas.
A estrutura tem como propósito apoiar a organização na integração da gestão

na governança e em todas as atividades da organização, sobretudo na tomada de
decisão, que envolve o apoio das partes interessadas e da Alta Direção.
Com relação a Alta Direção cumpre destacar sua responsabilidade no

gerenciamento dos riscos, enquanto os órgãos de supervisão são responsáveis por:
garantir que os riscos sejam adequadamente considerados no estabelecimento dos
objetivos da organização, compreender os riscos aos quais estão expostos, assegurar
que os sistemas para gerenciar os riscos estejam implementados e operam de forma
16
eficaz e assegurar que a informação sobre estes riscos e sua gestão sejam
apropriadamente comunicados e transparentes.
Por fim, tem-se o processo da Gestão de Riscos que envolve a aplicação de

políticas, procedimentos e práticas para as atividades de comunicação e consulta,
estabelecimento do escopo, contexto, critério e avaliação, tratamento, monitoramento,
análise crítica, registro e relato de riscos.
Embora exista uma gama de metodologias e estruturas de gestão de riscos

mundialmente reconhecidas, tais como: Orange Book, Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO) ERM, Guia de Gerenciamento
de riscos de obras rodoviárias (DNIT), além de metodologias implementadas em
alguns órgãos federais, entre outras, a definição apresentada do processo é baseada
na estrutura do Project Management Body of Knowledge - PMBOK® (PMI, 2017),
considerando-se que é a base que possui maior aderência ao escopo do presente
trabalho.
As análises realizadas acerca de cada metodologia disponível na literatura foi

considerada como ponto-chave na aderência ao escopo do presente trabalho
permitindo adaptações na forma de tratar as informações e os processos dentro da
metodologia proposta na seção 3. Aplicação – Estudo de caso.
2.1.3.2 Planejar o Gerenciamento dos Riscos
Planejar o Gerenciamento dos Riscos é o processo de definição da condução

das atividades de gerenciamento de riscos de um projeto e tem como principal
benefício garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam
proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização e
para as partes interessadas (stakeholders). A Figura 2.2 apresentada a seguir mostra
as entradas, ferramentas, técnicas e saídas deste processo.
17
Figura 2.2 – Planejar o Gerenciamento dos Riscos.
Fonte: Guia PMBOK® (PMI, 2017).
O termo de abertura do projeto (TAP) identifica as principais partes

interessadas e suas responsabilidades no projeto e deve ser emitido pelo responsável
pela iniciação ou pelo patrocinador do projeto. Neste, devem ser registradas
informações de finalidade do projeto, objetivos, requisitos e descrições de alto nível,
risco geral do projeto, cronograma, recursos disponíveis, entre outras.
De acordo com PARDO (2009), o planejamento da gestão de riscos se inicia

pela revisão dos documentos existentes, com destaque aos que informam sobre a
ocorrência de eventos e de fontes de riscos já identificados. A proposição do
planejamento dos riscos deve ser realizada de acordo com as hipóteses, objetivos e
limites de aceitabilidade, tolerabilidade e grau de confiabilidade adotados no projeto.
O planejamento deve fornecer os recursos e tempo para o desenvolvimento

dos processos de identificação, análise, avaliação e tratamento dos riscos de modo a
reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades. A metodologia obtida do
planejamento deve ser concluída e aplicada antes do início da elaboração do projeto.
Ainda assim, considerando a ação de fatores externos ou internos não previstos
recomenda-se que a metodologia seja revisada e adaptada as novas condicionantes,
que devem ser submetidas a validação entre as partes interessadas.
Segundo o PMI (2017), o plano de gerenciamento dos riscos pode incluir os

elementos descritos a seguir: estratégia dos riscos, que descreve a abordagem geral
do gerenciamento dos riscos; metodologia, que define as técnicas, ferramentas e
fontes de dados que serão utilizadas na condução do gerenciamento dos riscos;
18
responsabilidades, onde é definido o líder, o apoio e os demais membros da equipe
definindo-se suas responsabilidades; financiamento, que indica os fundos necessários
para realizar as atividades definidas no gerenciamento de riscos, inclusive aquelas
relativas a aplicação de reservas gerenciais e de contingenciamento; prazos, que
define as atividades e os ciclos do processo de gerenciamento a serem realizados no
ciclo de vida do projeto e a categoria dos riscos, que fornece os meios para agrupar
riscos individuais de projeto.
A categoria de riscos pode ser dividida naquela que indica se o risco é uma
ameaça ou oportunidade e no tipo de risco. A estruturação das categorias de riscos
podem ser obtidas a partir de Estrutura Analítica dos Riscos (EAR), que descreve uma
possível hierarquização das fontes de riscos identificadas.
A Linha de Base em estudos de riscos é estabelecida ainda na fase de

planejamento com o objetivo de abastecer o respectivo gerenciamento com meios de
acompanhar e controlar o andamento do projeto. A Linha de Base compreende todos
os dados de referência no planejamento do projeto e atesta a excelência do
planejamento, criando condições à sua execução.
Em função da Linha de Base é possível estabelecer um guia de planejamento

preestabelecido e aprovado, contendo o escopo, as famílias de serviço, o cronograma,
a planilha de quantidades e custos e as composições de custos unitários.
Na Figura 2.3 são apresentados os componentes do orçamento do projeto

considerando-se as reservas para os riscos não identificados (reserva gerencial) e da
linha de base dos custos do projeto considerando-se as reservas para os riscos
identificados (reserva de contingência). As estimativas são tomadas de forma
individual e agrupadas em pacotes de trabalho onde é possível identificar o valor
previsto de reservas. O somatório das estimativas de custos do pacote de trabalho e
reserva de contingência constituem as contas de controle, sendo a somatória destas
responsável por formar a linha de base dos custos do projeto. As reservas gerenciais
são adicionadas à linha de base dos custos para se obter o orçamento do projeto.
19
Figura 2.3 – Componentes do orçamento do projeto, inclusive reservas.
2.1.3.3 Identificar os riscos

A proposta da identificação de riscos é encontrar, reconhecer, caracterizar e
descrever os riscos que possam colaborar ou impedir que uma organização alcance
seus objetivos (ABNT, 2018). É o processo de identificação dos riscos individuais do
projeto, bem como suas causas, de acordo com os escopos e respectivas
especificações executivas.
Os eventos que ainda não ocorreram são considerados riscos e podem ser
gerenciados atuando-se sobre as causas, sendo que aqueles que ocorreram são
considerados problemas e demandam respostas de contingência. O processo de
identificação dos riscos determina quais riscos afetam um projeto e registram suas
causas e consequências (PARDO, 2009).
Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição ou condição potencial

que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, as causas
podem incluir o requisito de uma autorização ambiental para o trabalho, ou limitações
de pessoal designado para planejar o projeto. O risco é que a agência responsável
pela autorização possa demorar mais do que o planejado para conceder a autorização
ou, no caso de uma oportunidade, pessoal adicional de desenvolvimento possa ficar
disponível para participar do planejamento e seja designado para o projeto. Se um
20
desses eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no escopo, custo,
cronograma, qualidade ou desempenho do projeto.
A Figura 2.4 apresentada a seguir apresenta as entradas, ferramentas e

técnicas e saídas do processo. Destaca-se que a identificação de riscos reúne
informações para que a equipe de projeto possa responder de forma mais adequada
os riscos identificados (PMI, 2017).
Figura 2.4 – Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

O processo de identificação de riscos inclui a identificação das causas, fatores
de risco, eventos, situações ou circunstâncias que podem ter impacto material sobre
os objetivos e a natureza desse impacto. Os métodos de identificação incluem
métodos baseados em evidências (listas de verificação e análises críticas de dados
21
históricos), abordagens sistemáticas de equipe, workshop, Bow Tie, diagramas,
técnicas de raciocínio indutivo (HAZOP - Hazard and Operability Study e APP –
Análise preliminar de perigo, por exemplo). Um diversidade de técnicas
complementares podem ser utilizadas, tais como: brainstorming, entrevistas
estruturadas, técnica Delphi, análise de cenários, manutenção centrada em
confiabilidade, dentre outras (ABNT, 2012).
A seguir são descritas informações relevantes sobre as técnicas de

identificações de riscos mais utilizadas no ramo de engenharia.
O Brainstorming ou tempestade de ideias é uma técnica de discussão em

equipe com contribuições espontâneas acerca de um problema ou projeto. A equipe
é geralmente composta por um conjunto multidisciplinar de especialistas que geram
ideias sob a orientação de um facilitador de forma livre ou utilizando técnicas
estruturadas (PMI, 2017).
Entrevistas e opiniões especializadas possuem grande destaque no ramo de

engenharia e têm por objetivo criar interfaces entre os técnicos das diversas áreas
envolvidas nos estudos de riscos. Como agentes internos, pode-se citar as áreas de:
economia, sociologia, engenharia, financeira, ambiental e jurídica. Em função da
característica do projeto, no caso específico das obras ferroviárias, devem também
serem procedidas entrevistas externas com agente de autarquias afins – ANTT,
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA),
DNIT, VALEC – e órgãos de controles externos, como o TCU, entre outros em função
de especificidades do projeto.
A técnica Delphi é um procedimento para se obter consenso de opiniões

independentes de um grupo de especialistas. Em geral, a técnica é desenvolvida de
forma estruturada por meio de seleção de especialistas, de testes de questionário e
reformulações de testes até que os membros do grupo obtenham consenso (ABNT,
2012).
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou
análise de ambiente). As informações obtidas sobre o ambiente interno e externo,
contribuem na identificação dos riscos e na escolha das respostas aos riscos. A Figura
2.5 apresentada a seguir mostra a estrutura de análise para identificação dos pontos
22
fortes e fracos, bem como da análise de influências do meio ambiente externo relativas
a oportunidades e ameaças (AECI, 2017).
Opportunities
Strenghts (forças)
(oportunidades)
Características internas que
Situações positivas do ambiente
representa uma facilidade para
externo que permitem o
Ambiente Externo
Ambiente Interno
o alcance dos objetivos.

cumprimento dos objetivos.
Threats (ameaças)
Situações externas adversas
Weaknesses (fraquezas)
sobre as quais se tem pouco
Fatores internos que oferecem
controle e que representam
risco à execução de processos.
dificuldades para o
cumprimentos dos objetivos.
Figura 2.5 – Análise SWOT.

Fonte: Adaptado do Manual de Gestão de integridade, riscos e controles internos da gestão
(AECI, 2017).
O objetivo do sistema de identificação de riscos é possibilitar diagnóstico de
riscos abrangendo toda sua trajetória, desde suas causas, estabelecimento, avanço e
consequências no ciclo de um projeto. A metodologia Bow Tie permite uma avaliação
esquematizada e simplificada de todo o caminho de um determinado evento de risco.
A metodologia é aplicada considerando que um evento específico de risco é

identificado para análise e representado como o nó central de uma Gravata Borboleta,
as causas do evento são listadas considerando as fontes de ameaça ou oportunidade,
o mecanismo de ação que leva ao evento crítico é identificado, as linhas são traçadas
entre a causa e o evento, formando o lado esquerdo da Bow Tie, as barreiras que
evitariam que cada causa leve a consequências não desejadas podem ser mostradas
como barras verticais cruzando a linha, no lado direito do Bow Tie diferentes
consequências potenciais do risco são identificadas e linhas são traçadas para irradiar
o evento de risco para cada consequência potencial, as barreiras para consequências
são representadas como barras que cruzam as linhas radiais e as medidas de
contenção/alavancagem e de contingência/aproveitamento definidas no
23
gerenciamento de riscos também são mostradas sob a Bow Tie e vinculadas ao
respectivo monitoramento, conforme apresentado na Figura 2.6.
Figura 2.6 – Metodologia de identificação de riscos Bow tie.

Fonte: Adaptado do Manual de Gestão de integridade, riscos e controles internos da gestão
(AECI, 2017).
A vantagem do método é obter representação de fácil montagem e
visualização por todos os níveis de uma determinada organização, não necessitando
de conhecimentos específicos em determinadas áreas para sua compreensão. Os
passos indicados na metodologia Bow Tie podem embasar substancialmente um
primeiro conhecimento dos eventos de risco, assim como a primeira simulação de
respostas aos riscos predefinidos para montagem de uma matriz.
Independente das técnicas utilizadas é valioso que seja dado reconhecimento

a fatores humanos e organizacionais na identificação de riscos. Desta maneira, é
conveniente que os desvios dos fatores humanos e organizacionais em relação ao
esperado sejam incluídos no processo de identificação de riscos, da mesma forma
que eventos de hardware (máquinas, equipamentos, peças, dentre outros) ou
software (execução, manipulação, instrução e redirecionamento) (ABNT, 2012).
24
2.1.3.4 Elaboração da Matriz de Riscos
2.1.3.4.1 Diretrizes gerais

O processo de gerenciamento de risco envolve uma série de variáveis que
deve ser considerada para se alcançar uma reserva de contingência coerente com o
empreendimento. Os riscos estão presentes em nosso dia a dia, no entanto, faz-se
necessário mapeá-los e registrá-los.
Para que os gestores do projeto tenham uma visão ampla das diversas
situações potenciais em seu empreendimento é necessário estabelecer um modelo
de gestão de riscos que contenha todas as informações pertinentes. Essa ferramenta
compreende a Matriz de Riscos, que fundamenta os riscos identificados e documenta
as suas características, causas e efeitos, define suas respostas e suas
responsabilidades (alocação).
Em suma, a Matriz de Riscos é um instrumento de gestão que, além de

documentar as informações dos riscos, auxilia a comunicação e dá subsídio às demais
etapas do gerenciamento de riscos.
No Brasil, o Gerenciamento de Riscos tem sido praticado cada vez mais nos
contratos de concessão rodoviária, parcerias público privadas e obras no modelo de
contratação RDC. Percebe-se ao longo das 4 (quatro) etapas de concessões de
rodovias federais variações significativas na matriz de riscos, suas especificações e
alocações dos riscos.
Segundo GUERRERO et al (2013), na 1ª etapa de concessões, ocorrida em

meados da década de 1990, ainda não havia um modelo explícito de matriz de riscos,
sendo aplicado o uso da teoria das áleas (teoria da imprevisão marcada por
acontecimentos de fatos que pudessem causar uma oneração excessiva para o
concessionário). Na primeira fase da 2ª etapa, ocorrida entre 2007 e 2009, percebeu-
se uma notória transferência dos riscos associados a variação nos custos de insumos
e financiamentos para a concessionária e foram adotados mecanismos de revisão
periódica do contrato tendo como foco o Programa de Exploração Rodoviária (PER) e
não potenciais repasses de ganhos (oportunidades) ou o compartilhamento do risco
de variações de preços. Nesta etapa, foram mantidos os aspectos quanto a ausência
de matriz de risco explícita, porém houve uma evolução quanto ao repasse dos riscos
25
de custos e quantitativos para o concessionário. Já na segunda fase da 2ª etapa,
ocorrida em 2009, houve uma série de mudanças aproveitando-se os marcos
regulatórios das parcerias público privadas. Naquele momento, foram inseridas
definições específicas de matriz de risco alocando os diversos riscos entre as partes,
adotando-se mecanismos de desconto de reequilíbrio e conceitos de fluxo de caixa
marginal para obras extra PER, indicando-se a alocação do risco de perdas de
receitas devido a variações na demanda para a concessionária, além de um maior
compartilhamento de riscos entre a concessionária e o poder concedente. Na 3ª etapa
percebe-se a continuidade dos avanços com a incorporação de fator X que pudesse
avaliar os ganhos de produtividade da gestão privada, substituição da taxa de
remuneração por metodologia WACC (Weighted Average Cost of capital) nos casos
de aplicação de fluxo de caixa marginal e taxa de desconto para receitas
extraordinárias.
Para a 4ª etapa de concessões foram incorporadas inovações relativas a

regras de governança corporativa, inclusão de novas obras apenas em revisões
quinquenais, o conceito de estoque de melhorias e respostas de contingência
associadas ao aumento de tráfego com previsão de obras de faixas adicionais
associadas a receitas. Quanto a alocação de riscos indicou-se a concessionária como
responsável pela manutenção e pelos custos de consumo de energia dos sistemas
elétricos ou de implantação de novos. Os riscos relativos a licenças ambientais foram
previstos como compartilhados e com relação as obras de manutenção do nível do
serviço vale a mesma regra. Quanto aos custos de desapropriação indicou-se a regra
do Fator C que considera a diferença entre o previsto e o realizado indicando-se o
reequilíbrio contratual.
Relativo as obras de engenharia ferroviária embora sejam previstas análises

de riscos em estudos de viabilidade, técnica e econômica ambiental da VALEC,
conforme o Manual MAN.2.001 (VALEC, 2018), não se percebia a utilização objetiva
de matriz de riscos em contratos desta empresa pública até que foi celebrado o
contrato de execução de obra de engenharia ferroviária a partir do Termo de Execução
Descentralizada nº 001/2020 entre a VALEC e o Exército Brasileiro. Este termo tem
por objetivo a execução de obras remanescentes do Lote 6F da Ferrovia de Integração
Oeste Leste – FIOL.
26
No que concerne a atuação da VALEC é sabido que a mesma tem como
objetivo principal atuar na contratação de obras públicas de engenharia ferroviária e
na subconcessão de sua malha já que a mesma atua como concessionária perante a
Agência Nacional de Transportes Terrestres – ANTT.
Nas contratações de obras da referida empresa nota-se a aplicação da Lei

8666/1993 em que se admite a repactuação do contrato por meio de equilíbrio
econômico-financeiro obtido em função de apresentação de Revisão de Projeto em
Fase de Obras – RPFO, desde que respeitado os limites fixados na lei. Subentende-
se que este procedimento pode ser considerado como resposta a uma série de riscos,
porém sem a pretensão de atingir a plenitude das incertezas envolvidas em uma obra
de engenharia ferroviária. Ainda sobre os contratos de obras da VALEC percebe-se a
indicação de obrigações de contratação de seguros e garantias, que são remunerados
pela parcela de bonificações do BDI. Há também a previsão de suspensão de obras
em função de FORÇA MAIOR (VALEC, 2010).
Por fim, quanto ao tema de matrizes de risco foram anexados ao fim do

presente trabalho quatro exemplos aplicados a obras de infraestrutura, a saber: Anexo
A – Matriz de Riscos do TED firmado entre a VALEC e o Exército Brasileiro (VALEC,
2020), Anexo B – Matriz de Riscos para contratos de Parceria Público Privada – PPP
no Setor Rodoviário (WORLD BANK, 2008) e Anexo C – Matriz de Riscos de
Contratação Integrada (DNIT, 2015).
2.1.3.4.2 Alocação de riscos

A Matriz de Riscos consiste no documento que detalha de forma clara e
objetiva os riscos assumidos por cada uma das partes na celebração do contrato, ou
seja, quais riscos devem ser assumidos pelo contratante e quais riscos devem ser
assumidos pelo contratado. Neste sentido, a alocação de riscos se destaca como o
processo de definição do responsável pelo risco.
O Acórdão nº 1465/2013 – Plenário do Tribunal de Contas da União com

Processo nº 045.461/2012-0 revelou a importância da adoção de uma matriz de riscos,
no modelo de contratação integrada do RDC, com a previsão da alocação dos riscos
inerentes aos empreendimentos para cada uma das partes e, ainda, quais as
condições devem ser seguidas nas contratações de seguros de riscos de engenharia.
27
Segundo CBIC (2018), o objetivo da alocação de riscos indicada na matriz de
riscos do planejamento do contrato é propiciar maior segurança às partes envolvidas
no tocante às intercorrências contratuais, bem como oferecer a melhor oportunidade
de custos para o contrato. A alocação de riscos pode funcionar de forma estratégica
na redução do somatório de custos do contrato na medida em que a parte responsável
pelo risco possa gerenciar os riscos a custos mais baixos do que a outra.
Por fim, cabe mencionar que a alocação de riscos deve ser realizada com
rigor, cautela e de forma bastante assertiva de modo que seja indicada a parte que
pode e deve suportar os riscos. Ainda assim, não se deve retirar as responsabilidades
da contratante e nem mesmo responsabilizá-la por todo e qualquer risco, cabendo o
equilíbrio de responsabilidades contratuais. Recomenda-se que sejam utilizados
critérios de compartilhamento e que seja alcançada segurança jurídica para as partes
interessadas. Este último, desperta a pujança do interesse dos investidores da
iniciativa privada na infraestrutura do país.
2.1.3.5 Análise dos riscos

Segundo o Manual MAN.2.001 (VALEC, 2018), a análise de riscos tem por
objetivo avaliar o ambiente gerencial interno e externo no qual um empreendimento
encontra-se inserido buscando prever variações positivas e negativas em relação aos
resultados esperados, sendo indicado além da identificação dos riscos, sua avaliação
e tratamento por meio da alocação de responsabilidades e mitigação dos riscos.
A análise de riscos envolve o detalhamento das incertezas, fontes de riscos,

consequências, probabilidades, eventos, cenários, controles e sua eficácia. Ela pode
ser realizada com vários graus de detalhamento e complexidade a depender da
finalidade, da disponibilidade e confiabilidade de informações e dos recursos
disponíveis. Segundo a NBR ISO 31000 (ABNT, 2018) convém que a análise
considere os fatores descritos a seguir:
 A probabilidade de eventos e consequências
 A natureza e magnitude das consequências
 Complexidade e conectividade
 Fatores temporais e volatilidade
28
 A eficácia dos controles existentes
 Sensibilidade e níveis de confiança.
Pode-se extrair da NBR ISO 31010 (ABNT, 2012) três técnicas que devem
receber destaque na análise de riscos, a saber:
 Análise e estimativa de probabilidades
A estimativa de probabilidades podem ser realizadas pela utilização de dados

históricos pertinentes para se identificar eventos ou situações já ocorridas e que
possam contribuir para estimativas futuras; previsões de probabilidade utilizando
técnicas preditivas e opinião de especialistas em um processo sistemático e
estruturado. Para a última, convém destacar que as estimativas dos especialistas
devam ser embasadas em informações pertinentes disponíveis, dados sobre o
sistema (meio ambiente), sobre as organizações, experimentos e projetos. As técnicas
podem ser utilizadas individualmente ou em conjunto.
 Análise de consequências
A análise de consequências determina a natureza e o tipo de impacto que

pode ocorrer assumindo que um evento ou circunstância ocorreu. Esta análise pode
variar de uma descrição sumária de resultados a uma modelagem quantitativa ou de
vulnerabilidades.
 Incertezas e sensibilidades
A análise de riscos é um universo marcado por incertezas, sendo seu

entendimento fundamental para interpretar e comunicar os resultados da análise de
riscos de forma eficaz. A análise de sensibilidade é utilizada para identificar os riscos
que necessitam de maior atenção ou exatidão e aqueles que têm menos efeito sobre
a exatidão final da análise.
A seguir são apresentados os fundamentos das análises de riscos qualitativa

e quantitativa com destaque para suas potencialidades e limitações. Em suma, os
métodos qualitativos colaboram para a compreensão dos eventos de risco e os
métodos quantitativos contribuem para a estimativa da ordem de grandeza dos
eventos de risco.
29
2.1.3.5.1 Análise Qualitativa
Segundo PMI (2017), a Análise Qualitativa dos riscos é o processo de
priorização de riscos individuais para avaliação ou ação posterior por meio da
avaliação de sua probabilidade e impacto de ocorrência, bem como de suas
particularidades. Esta análise permite que sejam concentrados esforços nos riscos de
alta prioridade. A Figura 2.7 apresentada a seguir mostra as entradas, ferramentas e
técnicas e saídas desse processo.
Figura 2.7 – Análise qualitativa dos riscos: processos fundamentais.

Dentro das atividades previstas na Análise Qualitativa tem-se como destaque
a Avaliação de Probabilidade e Impacto dos Riscos. Segundo PMI (2017), essas
avaliações são subjetivas, pois baseiam-se em percepções do risco pela equipe do
projeto e das partes interessadas. A avaliação de probabilidade dos riscos considera
a probabilidade de ocorrência de um risco específico, enquanto a avaliação do
impacto dos riscos considera o efeito sobre um ou mais objetivos do projeto, tais como:
cronograma, custo, qualidade ou desempenho.
Conforme mencionado, as análises qualitativas são direcionadas à obtenção

subjetiva de dados descritivos, mediante a interação direta do analista ou facilitador
com o evento de risco em estudo, com a finalidade de entender os fenômenos
30
atuantes segundo a experiência e conhecimentos prévios dos participantes. Destaca-
se que, caso as hipóteses não estejam bem definidas e não haja clareza nos objetivos
da pesquisa, os métodos qualitativos colaboram na construção da análise, facilitam a
descoberta de dimensões não conhecidas do problema e permitem também formular
e comprovar novas hipóteses (PARDO, 2009).
A priorização dos riscos podem ser embasadas em uma matriz de

probabilidade e impacto após a identificação das ameaças e oportunidades.
Recomenda-se a utilização de termos descritivos como muito baixo, baixo, médio, alto
e muito alto ou valores numéricos, conforme mostra a Figura 2.8 (PMI, 2017).
A exposição aos riscos pode ser obtida pela multiplicação dos fatores de
probabilidade e impactos para cada risco permitindo uma priorização relativa entre os
riscos individuais do projeto. No exemplo da figura percebe-se a variação da
probabilidade de 0,1 (muito baixa); 0,3 (baixa); 0,5 (média); 0,7 (alta) a 0,9 (muito alta)
e a variação do impacto de 0,05 (muito baixo); 0,1 (baixo); 0,2 (moderado ou médio);
0,4 (alto) a 0,8 (muito alto). A escala de cores permite identificar a exposição ao risco
que pode ser alta (em vermelho), média (em amarelo) e baixa (em verde).
Figura 2.8 – Matriz de probabilidade e impacto com esquema de pontuação.

Segundo Xavier (2019), existem outras formas de se avaliar o risco
qualitativamente. No Quadro 2.1 apresentado a seguir temos uma proposição de
probabilidades separada por intervalos (probabilidades de 1% a 99%) e parâmetros
31
de impactos correlacionados a uma faixa relativa ao orçamento do projeto (impactos
proporcionais ao orçamento). As faixas de probabilidade e de impacto podem ser
definidas de acordo com a indicação da organização.
Quadro 2.1 – Matriz de probabilidade e impacto representada por faixas.
Parâmetros de Probabilidade Parâmetros de Impacto

Muito Baixa 1% < p < 20% Muito Baixo Abaixo de A% do Orçamento
Baixa 21% < p < 40% Baixo Entre A e B % do Orçamento
Média 41% < p < 60% Médio Entre B e C % do Orçamento
Alta 61% < p < 80% Alto Entre C e D % do Orçamento
Muito Alta 81% < p < 99% Muito Alto Acima de D % do Orçamento
Fonte: Gerenciamento de Riscos utilizando Simulação de Monte Carlo (XAVIER, 2019).
A definição do tipo de análise a ser utilizada está relacionada a quantidade de

informações disponíveis, a natureza do problema e a precisão almejada. Quando a
disponibilidade de informação for escassa, é aconselhável fazer uma análise
qualitativa por meio da observação e da avaliação direta dos itens do sistema que
define um projeto e, de outra forma, se existir informação suficiente que permita uma
modelagem próxima da realidade torna-se recomendável proceder análises
quantitativas (PARDO, 2009).
A análise qualitativa de riscos define a base para a realização da análise

quantitativa de riscos, pois é o processo de priorização de riscos para ação
complementar por meio da avaliação e combinação da probabilidade de ocorrência e
do impacto em números reais.
Dentre as vantagens consideradas na Análise Qualitativa tem-se: a

possibilidade de uso de dados subjetivos indicados pela equipe, permite a
compreensão individualizada dos riscos e sua priorização, permite a visualização de
estratégias e inovações, estimula a elaboração de respostas e a compreender o
sistema como um todo e permite analisar resultados abrangentes e não específicos.
Por outro lado, possui desvantagens relacionadas a um tempo maior de coleta

de dados e de uso do recurso tempo, apresenta resultado intimamente ligado a
experiência e a capacidade de análise da equipe e não permite a definição de reservas
de contingenciamento.
32
2.1.3.5.2 Análise Quantitativa
A Análise Quantitativa dos Riscos é o processo de analisar numericamente o
efeito combinado dos riscos individuais identificados e outras fontes de incerteza nos
objetivos gerais do projeto. Os principais benefícios são a quantificação da exposição
ao risco geral do projeto e também o fornecimento de informações quantitativas dos
riscos para apoio do planejamento de respostas. As entradas e saídas deste processo
estão ilustradas na Figura 2.9. (PMI, 2017).
Os métodos de análise qualitativa e quantitativa podem ser tratados como

complementares e sua integração deve ser realizada a partir do reconhecimento das
especificidades e particularidades de cada uma. Os métodos qualitativos contribuem
para uma compreensão mais abrangente dos fenômenos e eventos de riscos e as
análises quantitativas fornecem uma ordem de grandeza do risco vinculado ao
fenômeno (PARDO, 2009).
Figura 2.9 – Análise quantitativa dos riscos: processos fundamentais.

As análises quantitativas são mais apropriadas para projetos complexos, de
grande porte, estratégicos ou aqueles em que uma ou as duas partes interessadas o
exijam. O seu uso garante a eficiência nas contratações, aumenta as probabilidades
33
de sucesso do empreendimento e colaboram para o aumento da segurança jurídica.
Sua utilização é a única forma de garantir uma avaliação confiável do risco geral e as
indicações das incertezas, além de permitir o adequado tratamento dos riscos.
“As técnicas quantitativas de análise seguem procedimentos

padronizados e objetivos nos quais as hipóteses e as variáveis do
problema estão claramente definidas por meio de dados quantitativos.
Para a aplicação de uma análise quantitativa, torna-se necessário
especificar quais os conceitos e métodos serão usados para definir as
hipóteses a serem propostas e as variáveis a serem adotadas. Se o
objeto em estudo estiver bem definido, e houver informações suficientes
sobre o tema, então, torna-se viável a aplicação da metodologia proposta
a situações similares.” (PARDO, 2009, p. 45)
A Análise Quantitativa requer entradas para um modelo de análise

quantitativa, sendo a faixa de valores representada no modelo como uma distribuição
de probabilidade. As distribuições triangulares, PERT, normais, log-normais, betas,
uniformes ou discretas são as mais comumente utilizadas.
Segundo Cretu et al (2011), a distribuição do tipo PERT (Program Evaluation

and Review Technique) é a mais flexível distribuição utilizada na modelagem de riscos
e distribuição de custos.
As saídas do processo de Análise Quantitativa dos Riscos são usadas como

entradas do processo de Planejamento e Implantação de Respostas aos Riscos,
especialmente na recomendação de respostas para o nível de risco geral do projeto e
principais riscos individuais. Uma análise quantitativa de riscos também pode ser
realizada após o processo Planejar as Respostas aos Riscos, para determinar a
eficácia provável de respostas planejadas na redução da exposição geral de risco do
projeto. (PMI, 2017).
Segundo as recomendações do Guia do DNIT (2013), o gerenciamento de

riscos deve ter como foco a análise quantitativa dos riscos. A estrutura da análise pode
ser exemplificada na Figura 2.10 apresentada a seguir. O estrutura definida para a
Gestão de Riscos fornece o cálculo da reserva de contingência relacionada a alocação
dos riscos para o contratado ou contratante, conforme o caso, devendo ser
considerados os planos de respostas a riscos.
34
Figura 2.10 – Estrutura da análise quantitativa dos riscos.
Fonte: Adaptado do Guia de Gerenciamento de Riscos de Obras Rodoviárias – Fundamentos
(DNIT, 2013).
Por fim, pode-se afirmar que a Análise Quantitativa apresenta uma série de
vantagens em relação a Análise Qualitativa. Uma das mais relevantes é a
possibilidade de análise objetiva, com uso de dados diretos, podendo ter
representatividade e, ainda, podendo expressar o grau de confiabilidade dos
resultados por meio de avaliações probabilísticas. Como desvantagem é importante
frisar o uso inadequado como solução absoluta desconsiderando-se as incertezas que
o método possui.
2.1.3.5.3 Planejamento e implantação de respostas a riscos

Segundo WIDEMAN (1992, apud PARDO, 2009), o desenvolvimento de
respostas aos riscos deve considerar o planejamento, a avaliação e a implementação
de medidas para reduzir a probabilidade ou controlar os riscos atuando principalmente
sobre suas causas (estratégias de contenção e alavancagem).
O Planejamento das Respostas aos Riscos é o processo de desenvolver

alternativas, selecionar estratégias e propor ações para lidar com a exposição geral
aos riscos e tratar os riscos individuais do projeto. Este processo é responsável por
35
alocar recursos e adicionar atividades em documentos do projeto e no plano de
gerenciamento do projeto. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse
processo estão apresentadas na Figura 2.11 (PMI, 2017).
Figura 2.11 – Planejamento de resposta a riscos.

Para a concepção de um plano de respostas aos riscos podem ser definidas
estratégias de respostas tanto para ameaças quanto para oportunidades.
Segundo PMI (2017) tem-se cinco alternativas de estratégia para lidar com as
ameaças e cinco alternativas para lidar com as oportunidades, conforme descrito a
seguir:
a. Ameaças
 Escalar: a escalação é indicada quando a equipe do projeto ou o seu

patrocinador concorda que uma ameaça está fora do escopo do projeto
ou que a possível resposta proposta exceda a autoridade do gerente
do projeto. Os riscos passam a ser gerenciados fora do nível do projeto.
36
 Prevenir (eliminar): a prevenção de riscos ocorre quando a equipe do
projeto atua para eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu
impacto. Essa estratégia pode envolver alteração do escopo de algum
serviço ou dos objetivos reduzindo a probabilidade de ocorrência do
risco a zero.
 Transferir: esta estratégia envolve a transferência de responsabilidade

de uma ameaça a terceiros para gerenciar o risco e suportar o impacto,
caso a ameaça ocorra. Quase sempre a transferência do risco envolve
o pagamento de um prêmio ao terceiro que assume a ameaça, como
por exemplo, seguros, garantias, franquias, cauções e bônus de
desempenho.
 Mitigar: na mitigação de riscos a ação é realizada para reduzir a

probabilidade de ocorrência e/ou o impacto de uma ameaça. A ação de
mitigação antecipada pode ser considerada mais efetiva do que tentar
reparar o dano depois que a ameaça ocorreu.
 Aceitar: a aceitação de risco reconhece a existência de uma ameaça,

mas nenhuma ação proativa é tomada, embora possam ser
estabelecidas reservas de contingência para lidar com os riscos. Essa
estratégia é comumente adotada em ameaças de baixa prioridade ou
quando não é possível, nem vantajoso, resolver a ameaça de qualquer
outra forma. A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer
uma reserva de contingência.
Quando o contratante transfere riscos para o contratado, há uma natural

proteção do contratado incluindo em seu orçamento um valor para esses riscos. A
estratégia de transferir do contratante gera pelo menos uma estratégia de aceitar, por
parte do contratado, por meio da composição da reserva de contingência (XAVIER,
2019).
b. Oportunidades:
 Escalar: esta estratégia de resposta ao risco é correta quando a equipe

do projeto ou o seu patrocinador concorda que a oportunidade está fora
37
do escopo do projeto ou que a resposta proposta excede a autoridade
do gerente do projeto.
 Explorar: a estratégia de exploração pode ser selecionada para

oportunidades de alta prioridade, quando a organização deseja garantir
que a oportunidade seja realizada. Esta estratégia visa aumentar
probabilidade de ocorrência para 100% de forma a captar o benefício
associado a uma oportunidade específica.
 Compartilhar: esta estratégia envolve a transferência de

responsabilidade por uma oportunidade a terceiro para que este
compartilhe alguns dos benefícios, caso a oportunidade ocorra.
 Melhorar: a estratégia melhorar é usada para aumentar a probabilidade

e/ou o impacto de uma oportunidade.
 Aceitar: a aceitação de uma oportunidade reconhece a sua existência,

mas nenhuma ação proativa é tomada. A estratégia de aceitação ativa
mais comum é estabelecer uma reserva de contingência.
Na aplicação da metodologia de gerenciamento de riscos proposta pelo DNIT

(2013) foram definidas, a priori, as estratégias de transferência e aceitação. Como
exemplo citam-se os riscos relacionados a desapropriação/realocação e licenças
ambientais/riscos ambientais que devem ser tratados com estratégia de aceitação
passiva pelo DNIT (contratante) e na estratégia de transferência definem-se aqueles
riscos que vão ser tratados pelo contratado.
Concerne destacar que as respostas planejadas aos riscos devem ser

efetivas, adequadas e com custo compatível a função que se pretende de forma a
minimizar as ameaças e maximizar oportunidades com intuito de reduzir a exposição
geral do risco do projeto. Os planos de respostas são geralmente indicados para os
riscos priorizados, sendo indicado avaliar alternativas de respostas com maior
probabilidade de eficácia.
A implementação de Respostas aos Riscos é o processo de implementar os

planos de resposta aos riscos, bem como suas estratégias de respostas. O principal
objetivo deste processo é a garantia de que as respostas acordadas sejam
executadas, conforme planejado, de forma a minimizar ameaças individuais e
38
maximizar as oportunidades individuais do projeto. As entradas, ferramentas e
técnicas e saídas desse processo estão apresentadas na Figura 2.12 (PMI, 2017).
Figura 2.12 – Implementar resposta a riscos.

2.1.3.5.4 Monitorar os riscos

O processo de Monitoramento dos Riscos consiste em monitorar a
implementação de planos acordados de resposta aos riscos, rastrear e acompanhar
os riscos identificados, identificar e analisar novos riscos e avaliar a eficácia do
processo de Gestão de Riscos ao longo de todo o projeto. O principal objetivo deste
processo é fundamentar decisões do projeto com base em informações atualizadas
sobre a exposição de risco geral e dos riscos individuais do projeto. As entradas,
ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 2.13 (PMI,
2017).
Segundo PARDO (2009), o processo de monitoramento e controle dos riscos

tem a função de monitorar as causas e os riscos, assegurar a execução do plano de
gerenciamento dos riscos e documentar as lições aprendidas.
Dentre as ferramentas utilizadas no monitoramento dos riscos destacam-se

as auditorias e reuniões, sendo a primeira utilizada para avaliar a eficácia da gestão
de riscos e a segunda com vistas a proceder a revisões dos riscos ou outros assuntos
correlatos a adequada Gestão dos Riscos.
39
Outra técnica recomendada pelo PMI (2017) é a análise de reservas de
contingência de forma a ser realizado o monitoramento do saldo de reserva em função
da ocorrência de ameaças e oportunidades durante a execução do projeto.
Figura 2.13 – Monitorar os riscos.

40
2.1.4 Técnica de simulação de Monte Carlo
A Análise Quantitativa dos riscos geralmente requer software especializado e

expertise no desenvolvimento e na interpretação dos modelos de riscos. A Palisade
Corporation (2020) apresenta como software de análise de riscos o programa @Risk®
que utiliza a técnica de Simulação de Monte Carlo em planilhas eletrônicas.
Outros programas também podem ser utilizados com o mesmo objetivo, quais
sejam: Risk Simulator, ModelRisk, Crystal Ball®, dentre outros. Os principais
softwares citados também executam a simulação de Monte Carlo em planilhas
eletrônicas. Cumpre destacar que estas ferramentas executam uma série de análises
estatísticas com uma quantidade elevada de recursos para a realização das
simulações.
Segundo PMI (2017), a Simulação de Monte Carlo é uma técnica de análise

onde uma modelagem computacional é reiterada inúmeras vezes, com os valores de
entrada escolhidos de forma aleatória para cada repetição fomentada pelos dados de
entrada, incluindo distribuições de probabilidade e ramificações probabilísticas. Os
resultados das saídas são apresentados em forma gráfica para representar o intervalo
de resultados possíveis para o projeto.
A simulação de Monte Carlo é utilizada para estabelecer a variação agregada

em um sistema resultante das variações no sistema, para um número de entradas
onde cada entrada tem uma distribuição definida e as entradas são relativas aos
relacionamentos definidos nos resultados. A análise pode ser utilizada para um
modelo especifico de onde as iterações de várias entradas podem ser definidas
matematicamente. As entradas podem ser baseadas sob uma variedade de tipos de
distribuições de acordo com a natureza da incerteza que são destinadas a representar
(ABNT, 2012).
Os métodos de simulação são ferramentas utilizadas para a tomada de

decisão na solução de problemas de várias naturezas, notadamente, a análise de
riscos para antecipar o resultado de uma decisão face às incertezas. O
desenvolvimento da simulação em problemas gerenciais requer a modelagem em
termos matemáticos do sistema que se pretende investigar, tornando conhecidas as
variáveis e os relacionamentos relevantes do problema, permitindo simular as
41
respostas do sistema a diferentes escolhas com vistas a tomada de decisão (AGUIAR
et al, 2010).
As simulações e avaliações de riscos também podem ser realizadas por

outras técnicas como a Estatística Bayesiana e a Análise de Markov. A primeira pode
ser entendida como um procedimento estatístico que utiliza dados de distribuição
anteriores para avaliar a probabilidade do resultado, porém esta depende da exatidão
da distribuição anterior para deduzir um resultado exato. A segunda é uma técnica de
análise de sistemas reparáveis que podem existir em estados múltiplos e a utilização
de uma análise de blocos de confiabilidade seria inapropriada. Ambas podem prover
resultados quantitativos, porém a segunda não é recomendada pela NBR ISO 31010
(2012).
Os passos básicos para a simulação de Monte Carlo são (XAVIER, 2019):
 Criar o modelo a ser simulado.
 Definir os parâmetros a serem simulados.
 Definir as faixas de variação de cada parâmetro.
 Definir as variáveis de saída.
 Definir o número de simulações a serem executadas.
 Executar a simulação com o @Risk®.
 Analisar os resultados.
As principais saídas da simulação de Monte Carlo são histogramas, gráficos

de dispersão, curvas cumulativas, gráficos Box Plot, Diagrama de Tornado, entre
outros (PALISADE, 2020).
Com relação ao modelos de distribuição de probabilidade mais comuns

utilizados na simulação de Monte Carlo tem-se:
 Normal – nesta distribuição é definida a média ou valor esperado e um

desvio padrão para descrever a variação ao longo da média. É
simétrica e, portanto, apresenta maior probabilidade dos valores
próximos a média ocorrerem.
42
 Lognormal – nesta distribuição os valores são assimétricos positivos. É
usada para representar valores que não se tornam negativos e
possuem potencial positivo ilimitado.
 Uniform – nesta distribuição todos os valores têm a mesma

probabilidade de ocorrerem, sendo necessário definir o valor mínimo e
o máximo.
 Triangular – nesta distribuição são definidos os valores mínimo, mais

provável e máximo. Valores ao redor do mais provável têm maior
probabilidade de ocorrer.
 PERT – nesta distribuição são definidos os valores mínimo, mais

provável e máximo. Valores ao redor do mais provável têm maior
probabilidade de ocorrência. A diferença para a distribuição triangular
é que valores entre o mais provável e os extremos têm maior
probabilidade de ocorrência.
 Discrete – nesta distribuição são definidos valores específicos que

podem ocorrer e a probabilidade de cada.
43
3 APLICAÇÃO – ESTUDO DE CASO
A seção 3 apresenta um estudo de caso relativo a análise de riscos de uma

obra de engenharia ferroviária para implantação do Lote 7 da Ferrovia de Integração
Oeste Leste (FIOL) denominada EF-334 entre o Rio sem Denominação 2 e o Rio das
Fêmeas 1, com extensão aproximada de 158,47 km.
As análises aqui apresentadas utilizaram como elementos de referência o

Edital de Concorrência nº 005/2010 referido ao Processo nº 145/10 da empresa
VALEC – Engenharia, Construções e Ferrovias S.A. A contratação da obra foi definida
sob regime de empreitada por preço unitário de obras e serviços de engenharia nos
moldes da Lei Federal nº 8.666/1993.
Neste estudo, a análise de riscos será desenvolvida de forma abrangente

adotando os princípios da Gestão de Riscos, sobretudo quanto ao planejamento do
gerenciamento dos riscos, a identificação dos riscos, a análise qualitativa e
quantitativa e o plano de resposta a riscos, conforme apresenta a Figura 3.1.
Figura 3.1 – Processos da gestão de riscos aplicados a metodologia proposta.

Fonte: Adaptado de PMI (2017).
Os processos de implementação de respostas aos riscos e monitoramento

previstos na metodologia do Guia PMBOK® Guide Sixth Edition (PMI, 2017) não
fazem parte da metodologia aqui proposta por se tratarem de processos afetos à
execução da obra e ao controle pelos órgãos envolvidos.
Os objetivos da metodologia consideram como produto final o cálculo de

reservas orçamentárias, que devem ser aplicadas as obras de engenharia, visando
ampliar o grau de confiabilidade nas contratações públicas, aumentar a segurança
jurídica e estabelecer critérios para a análise de riscos.
A metodologia desenvolvida propõe o aprimoramento da tomada de decisão

visando à melhor estratégia quanto à implantação dos empreendimentos, fornecendo
segurança aos técnicos e aos gestores envolvidos nos diversos níveis do projeto.
44
Nesse sentido, os tomadores de decisão e os técnicos poderão validar a melhor
solução aos riscos identificados, a fim de evitá-los, reduzi-los, transferi-los, mitigá-los
ou escalá-los, conforme metodologia de análise proposta para o empreendimento.
3.1 Aplicação da Metodologia
3.1.1 Plano do Gerenciamento dos riscos

O objetivo deste plano é garantir coerência e uniformidade nos processos de
identificação, análise e resposta ao qual o projeto de implantação da obra de
engenharia ferroviária estará sujeito em todo o seu ciclo de implantação e de garantias
legais, contribuindo para a melhoria do seu desempenho visando o alcance de seus
objetivos.
O primeiro passo do plano é a identificação e coleta de documentos do projeto,

que fazem parte do empreendimento, a saber:
 Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica e Ambiental;
 Projeto Básico;
 Projeto Executivo;
 Edital de concorrência;
 Termo de referência;
 Normas para medição e pagamento;
 Normas e especificações técnicas e ambientais
 Minuta de instrumento contratual;
 Relação das datas-marco;
 Quadros da qualificação técnica;
 Quadros das propostas de preços;
 Orçamento base;
 Composições de preço;
 Minuta de carta fiança bancária.
45
Nas ações de planejamento da Gestão de Riscos, que antecedem os
processos licitatórios, a coleta de dados se limita, a priori, aos três itens iniciais se
expandindo para os demais, na forma de implementação de respostas a riscos e de
diretrizes de monitoramento e controle dos riscos.
O planejamento de riscos é responsável pela indicação de técnicas de

identificação de riscos, de análises e de respostas aos riscos possíveis.
A análise de riscos deve promover o entendimento da natureza do risco e suas

características, incluindo seu nível. Além disto, a análise ajudará a definir as
prioridades e as opções de tratamento. O nível de risco é determinado por meio da
combinação das consequências e da probabilidade.
O processo de análise começa com uma abordagem qualitativa simples, que

proporciona uma compreensão genérica. A análise pode ser realizada em diversos
momentos, tais como: no início de um novo projeto, como parte da gestão contínua,
ou como um estudo do que pode ocorrer após os riscos terem sido tratados.
Normalmente, a análise verifica e compara o nível atual de riscos com os controles
existentes.
O planejamento também engloba a consulta aos processos organizações de

análise de riscos existentes na empresa pública vinculada a obra em análise. Desta
consulta, foi possível obter dois documentos que foram, de certa forma, incorporados
na metodologia desenvolvida, as saber:
 Manual de Elaboração dos Estudos de Viabilidade Técnica, Econômica

e Ambiental da VALEC – EVTEA (VALEC, 2018);
 Matriz de riscos indicada no Termo de Execução Descentralizada –

TED nº 001/2020 (VALEC, 2020).
No planejamento de riscos da metodologia proposta foi inserida a ferramenta

MAPAS TEMÁTICOS, que deve proceder a identificação de riscos e que deve ser
utilizada para fundamentar as avaliações de probabilidades ou, de certa forma, os
impactos dos riscos.
46
3.1.2 Identificação de riscos (Matriz de Riscos)
A identificação de riscos aqui proposta deve ser capaz de permitir a busca, o
reconhecimento e a descrição de riscos, que envolve a identificação de suas fontes,
causas e consequências potenciais (materialização em prazos e custos), podendo
envolver dados históricos, análises teóricas, opiniões de profissionais de áreas afins
e de especialistas, bem como em atendimento as necessidades das partes
interessadas.
A Matriz de Riscos deve ser composta por tipos de riscos (financeiro, legal,
mercado, operacional, social e tributário), a identificação do risco (seu número de
ordem), as causas, a descrição do risco, a materialização, as propostas de respostas
aos riscos, estratégias de respostas equivalentes (contenção, contingência,
alavancagem e aproveitamento), a categoria do risco (ameaça, oportunidade ou
ambas) e a sua alocação.
Para o presente trabalho verificou-se limitações decorrentes da ausência de

metodologia de gerenciamento de riscos ou da produção de bancos de dados voltados
para este fim na VALEC. Não há registros do emprego de matriz de riscos em
contratações no regime da Lei 8666/93 ou daquele previsto pela Lei 12462/2011.
Entretanto, foi possível obter uma matriz de riscos especificada para a contratação do
Exército Brasileiro por meio do Termo de Execução Descentralizada – TED nº
001/2020, que é apresentado no Anexo A – Matriz de Riscos do TED firmado entre a
VALEC e o Exército Brasileiro (VALEC, 2020).
Ainda assim, visando corroborar no processo de identificação dos riscos foram

realizadas consultas em contratos internacionais de parcerias público privadas, em
programas de exploração de infraestrutura (concessões no âmbito da ANTT), em
contratações integradas do DNIT e em seu Guia de Gerenciamento de Riscos e em
outras contratações públicas de áreas afins. Os Anexos B e C mostram dois outros
modelos de matriz de riscos consultadas nesta etapa do processo de gerenciamento.
Como forma complementar de identificação de riscos foi indicada a

metodologia Bow Tie, que é apresentada na revisão bibliográfica. A estruturação da
metodologia deve envolver os vetores expressos na Tabela 3.1 apresentada a seguir.
47
Tabela 3.1 – Vetores base para a identificação de riscos.
Vetores de riscos Função
Causas Define agente gerador
Risco Descrição do evento

Impactos decorrentes da
Efeitos
ocorrência
Fonte: Autor (2020).
Entende-se como impactos decorrentes da ocorrência as consequências

relativas ao escopo, ao custo, ao cronograma, a qualidade ou ao desempenho do
projeto.
Cumpre destacar que a metodologia Bow Tie pode ser utilizada para o
diagnóstico de riscos ainda não detectados ou daqueles que precisam ser mais
amplamente analisados quanto as suas causas e consequências dentro do ciclo do
projeto.
A identificação de riscos especificada na Matriz de Risco proposta na

metodologia também foi e deve ser influenciada, a qualquer tempo, pela opinião de
especialistas, que podem ser obtidas por meio de técnicas de brainstorming,
entrevistas ou outras técnicas estruturadas. É importante destacar a dinâmica da
Gestão de Riscos que tem seu ciclo marcado por lições aprendidas, que colaboram
na maturidade dos processos de gerenciamento.
Na elaboração da matriz além da identificação dos riscos e indicação de sua

categoria (ameaça ou oportunidade) devem ser indicadas as respostas aos riscos,
bem como estratégias de respostas e a alocação dos riscos.
No presente trabalho as propostas de respostas aos riscos foram baseadas

nas indicações da coluna MITIGAÇÃO presentes no Anexo A – Matriz de Risco do
TED firmado entre a VALEC e o Exército Brasileiro (VALEC, 2020), Anexo B – Matriz
de Riscos para contratos de Parceria Público Privada – PPP no Setor Rodoviário
(WORLD BANK, 2008) e Anexo C – Matriz de Riscos de Contratação Integrada (DNIT,
2015).
48
Cabe ressaltar, que a utilização do termo MITIGAÇÃO não está alinhada com
as definições do PMI (2017), já que a mitigação é apenas uma das estratégias de
respostas possíveis para ameaças.
Destarte, as indicações de respostas aos riscos consideraram as hipóteses

possíveis para o regime de contratação definido pela Lei 8666/93 com o objetivo de
tornar o valor simulado da obra, incluindo reservas, mais vantajoso ou competitivo.
Na aplicação da metodologia foram utilizadas as estratégias de respostas de

aceitar, mitigar e transferir para os riscos definidos como ameaças. Para as
oportunidades não foram definidas respostas aos riscos por ser considerado como
estratégia de negócios da empresa, que deverá participar de eventual certame.
Logicamente, o uso de respostas de alavancagem e aproveitamento podem

otimizar os recursos de tempo e custos durante a execução da obra, sendo
transformados em oferta de descontos ou em aumento da margem de lucro.
Mais uma vez a Gestão de Riscos se revela como instrumento fundamental

das organizações corporativas, sejam elas públicas ou privadas. Do ponto de vista
dos organismos públicos podem ser realizadas análises de riscos para avaliar a
viabilidade de empreendimentos ou se definir o tratamento dos riscos. Nestes, o
cálculo da reserva orçamentária, seja ela gerencial ou de contingência, se revela como
uma proteção para as partes interessadas. Surgem daí, os aspectos fundamentais da
segurança jurídica tão almejados pelas organizações corporativas ou grupo de
investidores.
As respostas aos riscos mais comumente utilizadas em contratações públicas

são:
 Contratação de Seguro de Proteção Cambial;
 Contratação de Seguro Risco de Engenharia;
 Contratação de Seguro de Risco de Performance;
 Contratação de Seguro de Risco de Responsabilidade Civil;
 Contratação de Seguro de Risco Patrimonial (Property);
 Outros.
49
A todas estas respostas de riscos definidas em estratégias de transferência
devem ser associados um prêmio a quem assume a ameaça (valor de contratação do
seguro para pagamento da respostar de contenção) e, ainda, a presunção das
franquias (valor para pagamento da resposta de contingência) em caso de ocorrência
de eventual risco.
A outra estratégia, de fato, mais indicada na Gestão de Riscos é a aceitar. Em

sua concepção está o estabelecimento de uma reserva de contingência, incluindo
valores para tempo ou recursos para tratar da ameaça, caso ocorra.
No tocante a alocação dos riscos foram utilizadas as mesmas bases de

consulta das respostas aos riscos considerando as diretrizes da Lei 8666/93. Este
processo foi marcado pelo princípio básico da alocação de riscos que o proprietário
do empreendimento deve alocar os riscos de forma clara e objetiva responsabilizando
as partes interessadas pela hipótese de ocorrência dos riscos.
Para tal devem ser garantidos instrumentos contratuais com previsão de valor
para as reservas de contenção, contingência ou mesmo das reservas de alavancagem
e oportunidade.
Outro princípio básico que deve nortear a alocação de riscos é que a mesma
deve ser direcionada para o ente que tem as melhores condições para administrar ou
lidar com os riscos a que se expõe. Da mesma forma, a alocação do risco deve
respeitar a capacidade de realização da ação de resposta dos envolvidos, alocando o
risco para aquele que possui maior capacidade e responsabilidade por este.
Por fim, o último princípio que deve ser levado em consideração é a alocação
compartilhada de riscos. Neste, considera-se a potencialidade dos impactos, a
influência dos agentes nas causas e também as restrições na capacidade de lidar com
os riscos. Por considerar a imputação compartilhada dos ônus ou bônus da ocorrência
dos riscos deve conter as regras de compartilhamento e sua documentação em
contrato.
Os resultados da identificação dos riscos e medidas de tratamento dos riscos,

bem como a alocação dos riscos proposta são apresentados na Matriz de Riscos Base
da seção 3.2.1. É importante frisar que o estabelecimento da Matriz de Riscos é
50
fundamental na Gestão de Riscos definindo todas as informações pertinentes servindo
como entrada para os processos de Análise Qualitativa e Quantitativa.
De acordo com DNIT (2013), a categoria de risco deve estar associada à sua
causa e nunca a seu efeito. Isso se deve ao fato de que a fonte do risco, aquela que
deve ser cuidada e acompanhada, é a causa e não a consequência. Quando o risco
tiver mais de uma causa, deve-se categorizar o risco pela principal causa. Nesse caso,
deve ser implantada uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR), conforme indicado pelo
PMI (2017).
Para uma melhor visualização dos riscos identificados é apresentada na

Figura 3.2 a Estrutura Analítica de Riscos (EAR).
A EAR permite identificar os temas recorrentes e áreas de concentração de

riscos podendo ser utilizada como um guia do processo de Gestão de Riscos. Pode
ser utilizada como uma forma de hierarquização das principais fontes de riscos. A
hierarquização pode ser realizada a partir da combinação de probabilidade e impacto,
que é procedida na fase de Análise Qualitativa, sendo seu refinamento realizado na
fase de Análise Quantitativa.
A partir da identificação de riscos e da elaboração da EAR foram definidos os

fatores críticos associados a cada risco, identificados em uma Matriz de Risco
Resumida apresentada no Quadro 3.1. Neste quadro, podem ser observados os
fatores de riscos críticos que são utilizados para elaboração de mapas temáticos
permitindo a contextualização do local nas abordagens e análises técnicas,
socioambientais e econômicas a serem realizadas.
51
Quadro 3.1 – Matriz de Riscos Resumida.
Identificação
Tipo de Risco Risco Fatores de risco associados
do Risco
1 - Administração local
21 - Financeiro
Remuneração do BDI não se vincular ao porte ou especificidade das
Financeiro R-01 29 - Método de cálculo
obras
30 - Organizações
45 - Tributos, taxas e impostos
3 - Aquisição de materiais
13 - Desembolso
21 - Financeiro
Financeiro R-02 Captação e variação dos custos de financiamentos
30 - Organizações
39 - Renda
13 - Desembolso
21 - Financeiro
Dívidas e atrasos de pagamentos com fornecedores e prestadores
Financeiro R-03 30 - Organizações
de serviços
35 - Produção e desempenho
39 - Renda
21 - Financeiro
25 - Importação
Utilização de novas tecnologias ou mudanças nos métodos
Financeiro R-04 30 - Organizações
construtivos
44 - Tecnologia
Descasamento entre os índices de reajuste e a perda inflacionária 13 - Desembolso
Financeiro R-05
anual 21 - Financeiro
39 - Renda
Recebimento parcial ou total de serviços e/ou obra do 8 - Controle de qualidade
Financeiro R-06
empreendimento. 21 - Financeiro
30 - Organizações
21 - Financeiro
Financeiro R-07 Alteração de taxas cambiais
25 - Importação
8 - Controle de qualidade
Financeiro R-08 Variação da dosagem padrão de misturas de concreto
21 - Financeiro
33 - Pontes e estruturas em concreto armado
9 - Crises
Financeiro R-09 Crises nacionais
21 - Financeiro
5 - Arqueologia
6 - Bota-fora
7 - Cavernas
11 - Cursos dágua
12 - Declividade e relevo
19 - Ferrovias
Operacional R-10 Risco de inadequação de projeto
23 - Geologia
24 - Hidrologia
29 - Método de cálculo
43 - Susceptibilidade a erosão
47 - Uso e ocupação do solo
Variação na produção e desempenho das equipes e equipamentos 21 - Financeiro
Operacional R-11
referentes as obras e serviços de engenharia 30 - Organizações
2 - ANM - Jazidas
5 - Arqueologia
7 - Cavernas
11 - Cursos dágua
14 - Desmatamento
Operacional R-12 Risco de licenciamento ambiental
15 - Disponibilidade hidríca
18 - Fauna e flora
28 - Licenciamento
30 - Organizações
46 - Unidades de Conservação
52
Identificação
do Risco
2 - ANM - Jazidas
6 - Bota-fora
14 - Desmatamento
18 - Fauna e flora
Passivos ambientais gerados ou preexistentes fora da faixa de
Operacional R-13 26 - Indústrias
domínio com reflexos na obra
30 - Organizações
40 - Rodovias
42 - Sistemas de drenagem
6 - Bota-fora
14 - Desmatamento
17 - Faixa de domínio
Passivos ambientais gerados ou preexistentes dentro da faixa de
Operacional R-14 18 - Fauna e flora
30 - Organizações
10 - Cronograma
13 - Desembolso
Alteração da utilização de recursos, insumos ou equipamentos para
Operacional R-15 19 - Ferrovias
mobilização de frentes de serviço na obra
21 - Financeiro
28 - Licenciamento
30 - Organizações
Inadequação na prestação ou no atendimento as especificações de
Operacional R-16 10 - Cronograma
Obras e serviços.
21 - Financeiro
30 - Organizações
5 - Arqueologia
Interrupção de obras pelas ações de resgastes arqueológicos de 7 - Cavernas
Operacional R-17
sítios. 28 - Licenciamento
30 - Organizações
19 - Ferrovias
Rompimento de maciço, movimentação de massa e recalques de 23 - Geologia
Operacional R-18
aterros. 29 - Método de cálculo
31 - Pedologia
16 - Escolaridade
Atrasos e sobrecustos devido a incompatibilidade de interesses com 27 - Invasões e expansões urbanas
Operacional R-19
comunidades tradicionais, assentamentos e outras comunidades 28 - Licenciamento
36 - Propriedades privadas
11 - Cursos dágua
14 - Desmatamento
Danos a plataforma de construção da ferrovia decorrentes de 24 - Hidrologia

Operacional R-20 rompimento de aterros, deslizamentos de taludes e processos 27 - Invasões e expansões urbanas
erosivos.
32 - Pluviometria
38 - Redes de saneamento
Falhas ou danos causados por funcionários, fornecedores ou 16 - Escolaridade

Operacional R-21 subcontratados da contratada em bens da obra ou patrimônio 30 - Organizações
publico. 39 - Renda
41 - Segurança
53
Identificação
do Risco
2 - ANM - Jazidas
11 - Cursos dágua
14 - Desmatamento
Impossibilidade de continuidade de atividades de extração em fontes
Operacional R-22 21 - Financeiro
de material de construção (p.ex. brita, areia, solos selecionados).
23 - Geologia
28 - Licenciamento
31 - Pedologia
11 - Cursos dágua
15 - Disponibilidade hidríca
Operacional R-23 Indisponibilidade total ou temporária de água tratada na região
32 - Pluviometria
20 - Fibras ópticas
22 - Gasodutos
26 - Indústrias
Operacional R-24 Remanejamento de interferência não prevista em orçamento.
27 - Invasões e expansões urbanas
37 - Rede de distribuição de energia
38 - Redes de saneamento
4 - Áreas de servidão
16 - Escolaridade
26 - Indústrias
Necessidade de desapropriações, desocupações, realocações, 27 - Invasões e expansões urbanas
Operacional R-25 servidões administrativas, acessos a áreas públicas e desocupações
de áreas invadidas. 36 - Propriedades privadas
39 - Renda
41 - Segurança
26 - Indústrias
Interferência na plataforma de construção da ferrovia ocasionada 27 - Invasões e expansões urbanas
Operacional R-26
pela expansão urbana desordenada. 36 - Propriedades privadas
6 - Bota-fora
Alteração das demandas e previsões de serviços relacionados à
Operacional R-27 23 - Geologia
terraplenagem.
31 - Pedologia
7 - Cavernas
23 - Geologia
Operacional R-28 Variação das condições geológicas definidas em projeto 29 - Método de cálculo
31 - Pedologia
2 - ANM - Jazidas
Penalizações por orgãos ambientais:
1 - Multas e sanções 28 - Licenciamento
Legal R-29
2 - Embargos de obras 30 - Organizações
3 - Paralisação de frentes de serviço.
19 - Ferrovias
Alterações nas especificações, escopo ou padrões de desempenho
Legal R-30 21 - Financeiro
das Obras e serviços unilateralmente pela contratante.
30 - Organizações
10 - Cronograma
13 - Desembolso
19 - Ferrovias
Legal R-31 Incertezas na elaboração de custos do projeto
21 - Financeiro
30 - Organizações
44 - Tecnologia
2 - ANM - Jazidas
Decisão judicial ou arbitral que impeça ou suspenda a execução das
Legal R-32 28 - Licenciamento
Obras ou prestação de serviços.
30 - Organizações
Paralisação da obra ou prestação de serviço por fatos ou eventos 21 - Financeiro
Legal R-33
imprevisíveis. 32 - Pluviometria
54
Identificação
do Risco
Responsabilidade civil (Acidentes, lesões, mortes e danos materiais 8 - Controle de qualidade
Legal R-34
ou morais na execução de Obras ou prestação de serviços). 30 - Organizações
34 - Prevenção de acidentes
Responsabilidade excedente às coberturas securitárias exigidas em 21 - Financeiro
Legal R-35
contrato, salvo aquelas de responsabilidade civil 19 - Ferrovias
30 - Organizações
13 - Desembolso
21 - Financeiro
Tributário R-36 Alteração, extinção ou criação de encargos legais e tributos.
30 - Organizações
21 - Financeiro
Variação nos preços de aquisição de insumos, mão de obra,
Mercado R-37 30 - Organizações
máquinas e equipamentos.
Mercado R-38 Variação nos custos de transporte dos insumos. 10 - Cronograma
30 - Organizações
40 - Rodovias
Mercado R-39 Variação no preço (ANP) de materiais betuminosos. 21 - Financeiro
25 - Importação
10 - Cronograma
16 - Escolaridade
Greves, paralisações ou ocupações de áreas diretamente
Social R-40 17 - Faixa de domínio
relacionadas à obra.
27 - Invasões e expansões urbanas
34 - Prevenção de acidentes
39 - Renda
16 - Escolaridade
Danos aos bens da contratada e perdas geradas: 17 - Faixa de domínio
1 - Furtos, roubos e perdas
Social R-41 27 - Invasões e expansões urbanas
2 - Atos de vandalismo e depredação
39 - Renda
41 - Segurança
4 - Áreas de servidão
10 - Cronograma
Paralisação de frentes de obras e serviços por comoções sociais,
Social R-42 14 - Desmatamento
protestos e manifestações públicas.
16 - Escolaridade
39 - Renda
55
Figura 3.2 – Estrutura Analítica de Riscos.
56
Dando continuidade a avaliação preliminar dos riscos são realizadas duas
verificações que devem ser utilizadas como apoio as análises qualitativas dos riscos,
conforme a seguir. Os resultados dessas avaliações são apenas qualificativos, porém
representam o primeiro passo quanto a potencialidade das causas e dos eventos de
riscos.
 Quantidade de riscos associados por fator crítico.
 Quantidade de fatores críticos associados por riscos.
Na Figura 3.3 são apresentados os números de riscos associados a cada fator

crítico de risco. Neste contexto, são destacados os fatores críticos que possuem maior
influência para a ocorrência dos riscos. Os fatores críticos mais recorrentes são
apresentados a seguir:
 Organizações
 Financeiro
 Administração local
 Uso e ocupação do solo
 Licenciamento
 Invasões e expansões urbanas
 Faixa de domínio.
57
Figura 3.3 – Quantidade de riscos associados por fator crítico.
Na Figura 3.4 são apresentados os números de fatores críticos associados a

cada risco. Neste contexto, são destacados os riscos com maior criticidade quanto ao
número de causas que podem desencadear a ocorrência do risco. Os riscos com
maior criticidade são apresentados a seguir:
 R-10 - Risco de inadequação de projeto
58
 R-20 - Danos a plataforma de construção da ferrovia decorrentes de
rompimento de aterros, deslizamentos de taludes e processos
erosivos.
 R-13 - Passivos ambientais gerados ou preexistentes fora da faixa de

 R-12 - Risco de licenciamento ambiental
 R-22 - Impossibilidade de continuidade de atividades de extração em

fontes de material de construção
 R-14 - Passivos ambientais gerados ou preexistentes dentro da faixa

de domínio com reflexos na obra
 R-31 - Incertezas na elaboração de custos do projeto
 R-25 - Necessidade de desapropriações, desocupações, realocações,

servidões administrativas, acessos a áreas públicas e desocupações
de áreas invadidas.
59
Figura 3.4 – Quantidade de fatores críticos associados por riscos.
3.1.3 Mapas Temáticos

A metodologia de Gerenciamento de Riscos proposta neste trabalho
considera a ferramenta de Mapas Temáticos como instrumento para a definição de
probabilidades e avaliação indireta de impactos.
A ferramenta consiste na utilização de técnicas de geoprocessamento e

informações georreferenciadas disponíveis em sítios eletrônicos a fim de se
determinar os fatores críticos relacionados aos riscos e ao contexto do
empreendimento em análise.
60
Dessa forma, a produção de mapas temáticos tem por objetivo contextualizar
o empreendimento e facilitar a identificação ou potencialidade dos riscos dentro das
peculiaridades existentes no meio físico, biológico e antrópico que podem influenciar
na análise dos riscos dos projetos existentes.
Isto posto, a Alta Direção e os entes envolvidos na análise poderão especificar

a Matriz de Riscos para o contexto local, possibilitando uma análise estratégica não
apenas dos riscos, mas do meio ambiente.
O processo de georreferenciamento consiste em transportar imagens ou

mapas para um sistema de referência por meio do qual podem ser realizadas análises
de área de influência direta e indireta do empreendimento a partir da definição do eixo
de projeto, faixa de domínio e as projeções dos taludes de corte e aterro.
Os principais temas que se apresentam na literatura ou estão disponíveis em

sítios eletrônicos oficiais são:
 Mapas de situação
 Uso e ocupação do solo
 Unidades de conservação
 Fauna e flora,
 Desmatamento
 Declividade do terreno
 Susceptibilidade de eventos geomecânicos e inundações
 Elevação do terreno
 Comunidades e expansão urbana
 Cadastros de interferências
 Pedologia e recursos minerais
 Sítios arqueológicos pré-identificados
 Cavernas e cavidades naturais
 Entre outros.
61
Cabe mencionar que a elaboração de Mapas Temáticos está condicionada a
disponibilidade de informações previamente cadastradas, porém podem ser
realizados levantamentos de campo para suprir os objetivos propostos.
Segundo PMI (2017) o gerenciamento eficaz da qualidade do projeto é

atingido quando a qualidade está incorporada no planejamento e na concepção do
projeto e do produto e quando as organizações estão comprometidas e conscientes
quanto as requisitos de qualidade. Neste sentido, faz-se alusão a necessidade de
estudos de campo abrangentes utilizando-se técnicas amostrais previstas em normas.
Em suma, devem ser realizados Estudos Topográficos consistentes e dotados

de coletas de imagens georreferenciadas, Estudos Geológicos e Geotécnicos visando
a definição da estratigrafia dos solos, bem como a capacidade de suporte e outras
propriedades de engenharia, Estudos de Fundação de Obras de Arte Especiais,
Estudos Espeleológicos, Caracterização da disponibilidade e qualidade dos recursos
hídricos, Caracterização da fauna e flora, Prospecções arqueológicas, Cadastro de
vias de acesso, Cadastros de jazidas e fontes de materiais, Estudos do Meio
Ambiente, entre outros.
Resta salientar que quanto maior o nível de detalhamento dos estudos maior
a acurácia dos projetos e/ou análises de riscos. Isso posto, indica-se que a ferramenta
de elaboração de Mapas Temáticos deve ser indicada desde os Estudos de
Viabilidade Técnica, Econômica e Ambiental, sendo transmitida para os anteprojetos,
projetos básicos e executivos com nível de detalhamento cada vez maior.
Ainda sobre a elaboração de mapas georreferenciados indica-se o uso do

software ArcGIS® fomentado pelo Instituto de Pesquisa de Sistemas Ambientais
(ESRI - Environmental Systems Research Institute), que fornece uma plataforma
dedicada ao Sistema de Informação Geográfica. O software é voltado para
mapeamento, gerenciamento, compartilhamento e análise de dados espaciais e
ciência de dados. Além disso, ele pode ser aplicado em infraestrutura, recursos
naturais e desenvolvimento urbano (ESRI, 2020).
62
3.1.4 Análise Qualitativa
A metodologia da Análise Qualitativa aqui proposta teve como base a
literatura disponível, tendo como cerne as indicações do Guia PMBOK® (PMI, 2017)
e da metodologia BEWARE® (XAVIER, 2019).
O processo de Análise Qualitativa deve ser realizado após a identificação dos

riscos e concatenação da Matriz de Riscos Base. O primeiro passo consiste na
avaliação da aplicabilidade dos riscos indicados nesta matriz àqueles do
empreendimento em análise. Em alguns casos, é possível que a probabilidade de
determinado risco não ocorra para um empreendimento específico e, por isso, este
deve ser retirado da Análise Qualitativa. Por outro lado, podem ser identificados novos
riscos que devem ser incorporados a Matriz de Riscos Base para se obter a Matriz de
Riscos Específica que é utilizada na Simulação de Monte Carlo.
A Análise Qualitativa serve como base do processo de Análise Quantitativa e

deve ser utilizada para priorização de riscos individuais do projeto, bem como pode
ser utilizada para uma primeira estimativa de probabilidades e impactos em função de
metodologia apropriada. Os principais conceitos utilizados são:
 Risco: incerteza quanto ao resultado positivo ou negativo evento ou

conjunto de eventos que darão origem a efeitos e impactos nos
objetivos do programa. Os riscos são resultantes da combinação de
probabilidades e impactos
 Impacto: Consequência do risco que apresenta a magnitude do efeito

positivo ou negativo do risco materializado
 Probabilidade: chance de o risco se materializar (ocorrer)
 Avaliação de risco: processo de compreensão do impacto e da

probabilidade de ocorrência de um risco, assim como seu efeito
sinérgico.
Para que seja procedida a Análise Qualitativa deve ser procedida a concepção
de uma matriz de probabilidade e impacto e devem ser estabelecidos níveis de
exposição dos riscos obtidos pela avaliação sinérgica da probabilidade de ocorrência
dos riscos e a magnitude do impacto gerado ocorrer. Para tal, são definidos três níveis
63
principais, com cinco subdivisões, resultantes da avaliação por risco identificado,
sendo:
 Risco alto ou muito alto: riscos de alta criticidade ou prioridade exigem

resposta imediata e são os primeiros candidatos para análise
aprofundada ou ação gerencial.
 Risco médio: riscos de média criticidade ou prioridade.
 Risco baixo ou muito baixo: riscos não críticos ou não prioritários serão
revisados durante a monitoração e controle de riscos.
Em função da definição destes parâmetros pode ser definida a Matriz de

Probabilidade e Impacto que correlaciona os indicadores MB (muito baixo), BA (baixo),
ME (médio), AL (alto) e MA (muito alto) para a probabilidade e impacto gerando uma
exposição ao risco definida a partir de critérios específicos gerando seus três
principais níveis.
É a partir desta matriz de probabilidade e impacto e da mensuração da

probabilidade de ocorrência de um determinado risco e da magnitude de seu impacto
é que se pode hierarquizá-los em riscos altos, médios ou baixos de forma qualitativa.
Em sequência a formatação da matriz indicada no Quadro 3.2 deve ser dado

o primeiro passo quanto a definição da probabilidade do risco, que deve ser realizada
a partir de técnicas consagradas de análises descritas na seção 2.1.3 – Gestão de
Riscos.
Uma forma de avaliação do quadro a seguir quanto ao planejamento de

respostas ao riscos é de que aqueles com exposição baixa (em verde) devam ser
aceitos e os riscos classificados como exposição média (amarela) ou alta (vermelha)
devam ser analisados quanto a indicação de respostas com vistas a aumentar a
eficiência da Gestão de Riscos.
64
Quadro 3.2 – Matriz de probabilidade e impacto.
Impacto ►
Probabilidade ▼ MB BA ME AL MA
MA MÉDIA MÉDIA ALTA ALTA ALTA
AL BAIXA MÉDIA MÉDIA ALTA ALTA
ME BAIXA MÉDIA MÉDIA MÉDIA ALTA
BA BAIXA BAIXA BAIXA MÉDIA ALTA
MB BAIXA BAIXA BAIXA BAIXA MÉDIA
Impacto ► MB BA ME AL MA
Cabe mencionar a importância sobre o acesso a históricos de

empreendimentos concluídos ou em execução. A pesquisa em dados históricos pode
balizar a decisão de especialistas e aumentar a confiabilidade dos processos de
estimativas de probabilidade. Destaca-se, nesta fase, o uso dos Mapas Temáticos,
que colaboram sobremaneira no refinamento das probabilidades frente as
caraterísticas de cada empreendimento.
Para a pesquisa de dados históricos sugere-se a obtenção e análise de

documentos disponíveis na VALEC, no DNIT, na ANTT e outros órgãos ferroviários e
rodoviários nacionais, que devem compreender:
 Contratos similares: compreendem aqueles documentos com grande

afinidade com os projetos em análise. Devem abranger contratos
iniciais, aditivos de prazos e financeiros, paralisações, multas
contratuais, repactuações, dentre outros.
 Históricos de obras por contratos: medições, as built, revisões de

projeto em fase de obras, diários de obras, dentre outros.
 Avaliação de especialistas multidisciplinares: avaliações individuais e

técnicas de brainstorming entre os profissionais, com o objetivo de
explorar a potencialidade criativa dos indivíduos e do grupo.
As estimativas de impacto devem seguir as mesmas orientações daquelas

indicadas para a probabilidade, considerando o orçamento pormenorizado do
empreendimento, para que seja possível estabelecer relações entre os custos
previstos e as estimativas de impacto possíveis.
65
Isso significa que as faixas de impacto são proporcionais ao valor do projeto.
Segundo CICCO (2018), dentre as escalas de medição existentes na NBR ISO 31000
(ABNT, 2018), as escalas ordinais são as mais comumente utilizadas, mesmo que
suas manipulações sejam muito limitadas. Entretanto, o uso da escala de proporção
possibilita a realização da maioria das operações matemáticas, contanto que sejam
aplicadas unidades e conversões adequadas.
Nesta etapa da fase da Análise Qualitativa em que as estimativas de

probabilidade e impacto já se encontram definidas é que se propõe um critério para
minimização das subjetividades e conversão dos indicadores qualitativos para
indicadores quantitativos (XAVIER, 2019).
Quadro 3.3 – Índices e faixas de probabilidade dos riscos.

Probabilidade de
Descrição Índices Probabilidade (%)
ocorrência
Quase certa: ocorre em quase
Muito alta 0,9 (> 85%)
todas as circunstâncias
Provável: ocorre na maioria das

Alta 0,7 (50%-85%)
circunstâncias
Possível: deve ocorrer em algum

Média 0,5 (15%-50%)
momento
Improvável: pode ocorrer em

Baixa 0,3 (2%-15%)
algum momento
Rara: ocorre somente em

Muito baixa 0,1 (< 2%)
circunstâncias excepcionais
Fonte: Adaptado de Gerenciamento de Riscos utilizando Simulação de Monte Carlo (XAVIER,

2019).
No quadro acima a coluna Índices apresenta as indicações do PMI (2017) e

na coluna probabilidade são destacadas as faixas propostas na metodologia, como
ponto de partida das estimativas, em função da probabilidade de ocorrência.
Cabe destacar que as faixas indicadas foram baseadas em uma curva de

distribuição normal na qual se indica a média e o desvio padrão. Pela aplicação do
modelo Seis-Sigma tem-se a subdivisão da curva definindo-se intervalos de confiança
para 1, 2 e 3 sigmas. Considerando que a área abaixo da curva a esquerda (1 sigma)
equivale a 2,25% [(100% - 95,5%)/2], pode ser adotada uma probabilidade
arredondada de 2%, ou seja, até 2% enquadra-se na escala muito baixa,
considerando a área abaixo da curva em 2 sigmas temos o equivalente a 15,85%
66
[(100% - 68,3%)/2], podendo representar a faixa entre 2% e 15% na escala baixa, e
assim sucessivamente.
Figura 3.5 – Distribuição normal e avaliação em função do desvio padrão.

Para a exposição ao risco referida no Quadro 3.2 a metodologia aqui prevista

considera as combinações de faixas de probabilidade e impacto expressas pelos
percentuais apresentados no Quadro 3.4, a seguir.
Quadro 3.4 – Faixas de exposição aos riscos.
Baixa Média Alta
< 0,5% 0,5% a 2,0% ≥ 2,0%
Os percentuais apresentados devem expressar o percentual equivalente do

Valor de Referência da Análise Qualitativa e podem ser alterados a qualquer tempo
na análise de riscos identificando-se as faixas de riscos com maior exposição.
Quanto a hierarquização, na qual a exposição aos riscos está vinculada, pode-

se realizar uma apresentação similar àquela indicada no Quadro 3.2 dando ênfase
67
aos riscos com exposição alta (em vermelho), exposição média (em amarelo) e
exposição baixa (em verde), nessa ordem, e apresentando-se as combinações de
probabilidade e impacto possíveis, conforme Quadro 3.5.
Segundo CICCO (2018), as ferramentas de análise permitem que os níveis de

risco sejam expressos pela combinação de seus dois componentes, ou seja,
consequências (impactos) e probabilidade. A relação entre esses dois itens depende
de muitos fatores que, por sua vez, refletem a real natureza do risco e a maneira como
ele é percebido. Essa é uma função do contexto e quanto mais complexo for o
problema, menos certa ou indefinível será essa relação.
Quadro 3.5 – Combinações de probabilidade e impacto e suas exposições ao risco.
Probabilidade Impacto Exposição Nível
MA MA Alta
AL MA Alta
ME MA Alta
MA AL Alta 1
AL AL Alta
MA ME Alta
BA MA Alta
MB MA Média
ME AL Média
BA AL Média
AL ME Média
2
ME ME Média
MA BA Média
AL BA Média
MB BA Média
MB AL Baixa
BA ME Baixa
MB ME Baixa
BA BA Baixa
ME BA Baixa
3
MA MB Baixa
AL MB Baixa
ME MB Baixa
BA MB Baixa
MB MB Baixa

68
3.1.5 Análise Quantitativa
A Análise Quantitativa serve como base do processo de Simulação de Monte
Carlo e deve ser utilizada para se obter o refinamento das estimativas de
probabilidades e impactos definidos pela conversão automática entre as duas análises
propostas, estabelecer respostas aos riscos e possibilitar o cálculo da reserva de
contingência.
Para a realização da Análise Quantitativa, deve ser analisado o efeito

combinado dos riscos individuais já identificados, assim como as fontes de incertezas
detectadas considerando o escopo do empreendimento. As probabilidades e impactos
devem ser definidas numericamente, por sucessão de passos, visando à
convergência para o valor mais provável.
Devido às especificidades de cada projeto, e em virtude dos conhecimentos

advindos dos estudos e avaliações perpetradas, os valores de probabilidade podem
ser ajustados, inclusive considerando a experiência dos técnicos e partes
interessadas.
A equipe técnica de análise de riscos deve se embasar na avaliação do

impacto dos riscos identificados em função do valor de referência do empreendimento.
No desenvolvimento da Análise Quantitativa são considerados os conceitos

apresentados a seguir:
 Matriz de Riscos Específica: esta matriz é aquela proveniente da

contextualização da Matriz de Riscos Base ao empreendimento em
análise.
 Valor monetário esperado: valor obtido pela multiplicação do valor

numérico da probabilidade atribuída ao risco pelo valor de seu impacto
monetário, caso o risco ocorra
 Valor esperado original: corresponde ao valor monetário esperado

antes da ação de resposta a riscos. O valor esperado original
representa a soma do valor base e do somatório de valores das
ameaças e oportunidades individuais.
69
 Valor esperado residual: corresponde ao valor monetário esperado
após a ação de resposta a riscos. O intuito da análise de riscos é
reduzir, sempre que possível, o valor esperado residual com o
planejamento de resposta a riscos
 Reserva de contingência: é o valor alocado para riscos identificados

dentro dos custos de um orçamento de forma a resolver as questões
emanadas das incertezas conhecidas do projeto.
As informações iniciais da Análise Quantitativa devem considerar os seguintes

dados:
 Matriz de Riscos Base
 Matriz de Riscos Específica
 Orçamento base do empreendimento
 Dados históricos, como: as built, projetos e obras em andamento,

revisões de projeto em fase de obras, dentre outros
 Dados disponíveis em meio digital, como: mapas geológicos,

pedológicos, cobertura vegetal, socioeconômicos, hidrológicos,
hidrográficos, índices pluviométricos, suscetibilidades e
especificidades
 Especificações gerais de serviços da VALEC e órgãos afins
 Arcabouço legal e diretrizes de editais e contratos
 Conversão automática da Análise Qualitativa para a Análise

Quantitativa
 Avaliações de equipe técnica multidisciplinar.
Um passo importante da Análise Quantitativa é a determinação numérica do

impacto. Conforme mencionado, o uso de escala de proporção possibilita a realização
de manipulações matemáticas adequadas em análises de risco desde que aplicadas
as devidas correlações, unidades e conversões. Quanto a isso indica-se no Quadro
3.6 as faixas de valor dos impactos aplicadas proporcionalmente ao valor de referência
do projeto.
70
Quadro 3.6 – Faixas de valores de impactos propostas na metodologia.
% do valor do
Impacto Impacto financeiro
projeto
MA – Muito Alto > 8% a depender do valor do projeto
A – Alto 4% - 8% a depender do valor do projeto
M – Moderado 2% - 4% a depender do valor do projeto
B – Baixo 1% - 2% a depender do valor do projeto
MB – Muito baixo < 1% a depender do valor do projeto
O impacto financeiro obtido é, portanto, função do valor do projeto e

dependerá do valor de referência da obra. As indicações propostas expressam valores
iniciais e devem ser refinadas a medida que se evoluem as avaliações do
empreendimento. Há riscos que afetam os custos ou prazos de serviços relacionados
somente a estruturas de concreto, por exemplo. Isso significa que a avaliação do
impacto deverá ser realizada a partir dos custos previstos para obras em concreto e
não para o valor total da obra.
A metodologia desenvolvida se utiliza das avaliações de probabilidades e

impactos e do cálculo do valor esperado para a priorização das respostas aos riscos
e para o monitoramento e controle. O resultado final dessa análise é a formação de
um ranking. A Matriz de Riscos Específica destaca as faixas dentro das quais um risco
é classificado como alto, médio ou baixo. O registro desta classificação passa a conter
o grau de exposição e a sua classificação, podendo ou não receber prioridade.
Aqueles que necessitam de ações imediatas são mais prioritários que aqueles que
podem ser tratados mais tardiamente. Isso significa que os riscos que possuem maior
exposição sobre os objetivos do projeto devem ser tratados como prioritários em
relação aos demais (XAVIER, 2019).
Um dos principais parâmetros definidos na Análise Quantitativa é o Valor

Monetário Esperado (VME), que representa o resultado determinístico do efeito de um
risco sobre os objetivos do empreendimento. Adiante, este valor será representado
por distribuições de probabilidade dentro da Simulação de Monte Carlo.
Segundo PMI (2017) a análise do VME é um conceito estatístico que calcula

os resultados médios quando o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer. É
71
uma técnica de gerenciamento de riscos que pode ser usada para ajudar a quantificar
e comparar os riscos em vários aspectos de um projeto, além de ser uma técnica de
análise quantitativa dos riscos, por ser baseada em números específicos e
quantificáveis para a realização dos cálculos em vez de aproximações como alto,
médio e baixo (análise qualitativa).
Portanto, a análise do VME fornece um resultado médio de todos os eventos

incertos identificados, o que propicia o cálculo da reserva necessária para gerenciar
os riscos identificados e selecionar as melhores estratégicas para lidar com os riscos.
Os aspectos considerados no cálculo do VME são:
 P = Probabilidade de um determinado risco ocorrer
 I = Impacto no projeto, caso o risco ocorra.
A expressão que define o cálculo é representada pela seguinte equação:
𝑉𝑀𝐸 𝑃𝑥𝐼
É fundamental destacar que as probabilidades e impactos devem ser

definidas a partir de extensa avaliação utilizando-se, sempre que possível, de dados
históricos, mapas temáticos (conforme preconiza a metodologia proposta), opinião de
especialistas e outras informações relevantes. Outro aspecto a ser considerado é a
similaridade entre os empreendimentos analisados, que deve considerar os aspectos
de meio ambiente, de metodologia construtiva, de porte da obra, dentre outros.
Recomenda-se que sejam mensuradas as frequências de ocorrências de

eventos de risco e que sejam avaliados os impactos correspondentes. Para a
componente probabilidade é adotada uma distribuição discreta, que indica o número
de sucesso de “n” eventos “sim/não” independentes, cada um com a sua probabilidade
de ocorrência, ou seja, modela-se caso um evento ocorra ou não, pois nem sempre
acontecerá um aumento de custo ou prazo de determinado serviço previsto na obra
de engenharia, por exemplo.
A partir da mensuração numérica das probabilidades e impactos torna-se

possível a avaliação da exposição aos riscos em função de percentuais do orçamento
de referência da obra, assim como no Quadro 3.7. O mesmo representa uma
avaliação das probabilidades previstas no Quadro 3.3 e dos impactos previstos no
72
Quadro 3.6 considerando as premissas indicadas no Quadro 3.4, ou seja, foram
consideradas as médias de probabilidades e impactos previstas nas faixas indicadas
pela metodologia. No caso de impactos muito altos, a função de estimativa de
impactos, conduz necessariamente a uma indicação do técnico analista já que os
impactos podem assumir valores infinitos (bem superiores ao orçamento da obra). No
Quadro 3.7 o valor do impacto MA equivale a 50% do valor de referência da obra.
Quadro 3.7 – Faixas de valores de exposição ao riscos propostas na metodologia.

Impacto ►
MB BA ME AL MA
Probabilidade ▼
MA 0,5% 1,4% 2,8% 5,6% 46,3%
AL 0,3% 1,0% 2,0% 4,1% 33,8%
ME 0,2% 0,5% 1,0% 2,0% 16,3%
BA 0,0% 0,1% 0,3% 0,5% 4,3%
MB 0,0% 0,0% 0,0% 0,1% 0,5%
Impacto ► MB BA ME AL MA
3.1.6 Respostas a riscos

O planejamento de respostas a riscos devem ser realizados após as análises
qualitativas e quantitativas e devem ser concebidos em função da priorização dos
riscos e das diretrizes estabelecidas pelas organizações corporativas.
Segundo XAVIER (2019), os riscos definidos como prioritários devem receber

respostas planejadas antes ou depois da ocorrência dos riscos. Repostas previstas
antes da ocorrência dos riscos serão consideradas como ações de CONTENÇÃO no
caso de ameaças ou ALAVANCAGEM no caso de Oportunidades. As respostas
previstas após a ocorrência dos riscos serão consideradas CONTINGÊNCIA no caso
de ameaças ou APROVEITAMENTO no caso de oportunidades.
A função do Plano de Respostas a Riscos é a de propiciar a eficácia na Gestão

de Riscos possibilitando a avaliação de cenários que possam predizer os efeitos dos
riscos nos objetivos dos projetos, permitindo o estabelecimento de reservas de
contingências apropriadas. O estabelecimento do plano de respostas também deve
cumprir a função de reduzir os custos das obras consideradas as previsões de custos
para lidar com os riscos identificados.
73
As ações do Plano de Resposta a Riscos são desenvolvidas para implementar
a estratégia de resposta acordada, incluindo estratégias principais e alternativas,
conforme o caso. Um plano de contingência pode ser desenvolvido para
implementação, caso a estratégia selecionada se mostre ineficaz, em parte, ou caso
ocorra um risco aceito (PMI, 2017).
Segundo XAVIER (2019), para cada risco analisado devem ser definidos, se
pertinente, os parâmetros das respostas aos riscos, a saber:
 Se existem possíveis ações de contenção ou alavancagem (antes da

ocorrência do risco)
 Estimativa de recursos para implementação das ações de contenção e

alavancagem
 Nova exposição aos riscos após a seleção das respostas
 Se existem possíveis ações de contingência ou aproveitamento (após

a ocorrência do risco)
 Estimativa de recursos para implementação das ações contingência e

aproveitamento
 Momento de acompanhamento do risco
 Responsável pelo risco (alocação)
 Gatilhos
 Áreas que deverão ser replanejadas em função das respostas

elaboradas
 Com que frequência as respostas deverão ser revisadas
 Outros itens relevantes.
Contudo, é importante destacar no tocante as contratações públicas que os

Planos de Respostas a Riscos devem estar consubstanciados em editais, contratos e
termos de referência em acordo com o regime de contratação indicado pelas
organizações. Segundo XAVIER (2019), as respostas planejadas podem ser descritas
em documento a parte designado Plano de Respostas aos Riscos contendo, no
mínimo, as informações descritas acima.
74
3.2 Procedimento Experimental
A modelagem a ser aplicada na análise de riscos de obras e serviços de

engenharia para implantação do Lote 7 da Ferrovia de Integração Oeste Leste (FIOL/)
denominada EF-334 deve ser orientada pela metodologia proposta na seção 3.1 –
Aplicação da Metodologia.
O objetivo principal do procedimento experimental é realizar a avaliação

probabilística de reservas orçamentárias da obra de engenharia ferroviária, em
questão, utilizando-se Simulação de Monte Carlo.
A Simulação de Monte Carlo será realizada em software @risk® e, para tanto,

deve ser preparada planilha de cálculo em plataforma MS Excel®. Nesta, devem ser
inseridos os dados da Matriz de Riscos Específica, bem como dados do
empreendimento, valor de contrato, orçamento detalhado da obra, foco da análise,
probabilidades, impactos e planos de respostas a riscos, dentre outros.
A estrutura da planilha de cálculo utilizada foi desenvolvida pela equipe do

Professor Xavier com base na metodologia Beware® (XAVIER, 2019) e adaptada pelo
autor para o empreendimento em questão, considerando as particularidades da
metodologia de análise de riscos aqui proposta.
Dessa forma, a condução da concepção final da planilha considerou os

seguintes aspectos fundamentais:
 Matriz de Riscos Base
 Mapas Temáticos.
No tocante aos cálculos da reserva de contingência cumpre destacar que seu

valor estará relacionado à identificação e mensuração dos riscos de engenharia, além
de ser influenciado pelo regime de execução do contrato e do Plano de Respostas a
Riscos adotado.
A análise de riscos utilizada para o cálculo da reserva podem ser influenciadas

positivamente pela elaboração de projeto com alto grau de detalhamento, pelo
aprimoramento de sistemas de custos unitários de obras ferroviárias, pelo
aprimoramento obtido em função do monitoramento e controle de obras
desenvolvidas, pelo compartilhamento, transferência e mitigação de riscos ou até
75
mesmo pela estratégia de prevenir. Nesta última, determinado serviço de engenharia
é concebido de forma distinta ou seu objetivo é retirado do escopo do empreendimento
eliminando-se o risco.
Em contratos regidos pela Lei 8666/93 ainda se consideram, caso haja a

materialização de determinado evento de risco, a previsão de aditivos contratuais com
o objetivo de garantir a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro do contrato.
Contudo, para de definir o valor esperado adequado a previsão de reserva de

contingência é necessário o uso de ferramentas de simulação, conforme será
apresentado na seção 3.3 – Procedimentos de Simulação de Monte Carlo.
3.2.1 Matriz de Riscos Base
Em função dos estudos, consultas, pesquisas e interações entre técnicos foi

concebida a Matriz de Riscos Base, que é composta por 10 colunas e 43 linhas. Nesta,
foram identificados 42 riscos que se apresentam como ameaças e oportunidades.
Deste modo, todos os riscos relevantes de obras de engenharia ferroviária

foram identificados e descritos de forma genérica. Os dados apresentados fornecem
a caracterização minuciosa de causas e consequências, bem como suas possíveis
respostas a riscos e estratégias de resposta e, ainda, sua alocação de risco
recomendada.
O desenvolvimento da Matriz de Riscos Base poderá orientar na contratação

de obras públicas de engenharia ferroviária e na elaboração de estudos para
empreendimentos semelhantes contribuindo na formação de banco de dados para o
Gerenciamento de Riscos no âmbito da VALEC.
Nesse sentido, para se firmar os conceitos relativos à realidade dos riscos,

quanto às suas gêneses, impactos e ações a implementar para a sua devida
contenção ou minimização, reuniram-se os argumentos e parâmetros na Matriz de
Riscos Base, apresentada no Apêndice A, tendo em suas colunas os seguintes
tópicos:
 Tipo de risco
 Identificação do risco
76
 Causas
 Risco;
 Materialização
 Referente ao prazo
 Referente ao custo
 Resposta ao risco
 Estratégia da resposta
 Categoria do risco
 Alocação ao risco.
Cumpre destacar que a Matriz de Risco e suas colunas têm por objetivo
principal nortear o preenchimento da planilha que será utilizada como ferramenta para
as análises qualitativas e quantitativas que embasam a Simulação de Monte Carlo.
3.2.2 Mapas Temáticos
A utilização da ferramenta Mapas Temáticos na análise de riscos define

prioridades em função dos fatores de riscos e criticidade dos riscos, a partir de
avaliação da contextualização do empreendimento e suas características particulares.
Seu uso colabora para a definição de estimativas de probabilidade e, ainda, pode ser
utilizado para avaliar o impacto específico de um risco.
Portanto, a ação deve prever a demarcação do trecho objeto da obra em

Mapas Temáticos por intermédio de informações georreferenciadas disponíveis,
objetivando delimitar as áreas de influência dos meios: físico, biótico, antrópico,
socioeconômico e, destacar suscetibilidades, por intermédio de informações
georreferenciadas disponíveis.
Outra função de destaque para o uso dos Mapas Temáticos é o refinamento

da Matriz de Riscos Base obtido em função da análise de eventos de riscos passíveis
de ocorrência na obra em avaliação. Esta ação deve ser realizada pela Alta Direção,
considerando a experiência dos envolvidos na análise. O produto deste refinamento é
a Matriz de Riscos Específica.
77
Na Figura 3.6 é desenhado o Mapa de Situação do empreendimento, que é o
ponto de partida das análises subsequentes. Nele, são definidas as Áreas diretamente
Afetadas - ADA (faixa de domínio), Áreas de Influência Direta - AID e Área de
Influência Indireta – AII. Nota-se que o empreendimento está compreendido entre um
polígono representado pelas rodovias federais BR-135/BA, BR-242/BA, BR-020/BA e
BR-349/BA, entretanto os deslocamentos locais são realizados, em sua maioria, por
rodovias vicinais não pavimentadas.
Os principais municípios se encontram na área de influência indireta, quais

sejam: Barreiras, São Desidério, Correntina, Santa Maria da Vitória, Inhaúmas e São
Manoel do Norte.
A magnitude da extensão do trecho, que é da ordem de 158,5 km, sugere

cuidados adicionais já que poderão ocorrer heterogeneidades ao longo da obra.
Outro fato em destaque é a quantidade de travessia de rios que demandam

obras de arte especiais.
78
Figura 3.6 – Mapa de situação do empreendimento.
Fonte: Adaptado de SIG VALEC (VALEC, 2020) e VGEO (DNIT, 2019).
79
Dando continuidade ao processo de elaboração de Mapas Temáticos
analisou-se o empreendimento sob a égide dos meios biótico, físico, e
socioeconômico. Esta amplitude de conhecimentos tem por objetivo alcançar uma
visão holística do empreendimento em análise colaborando na tomada de decisões.
Nos mapas que seguem apresentados na Figura 3.7 referente a fauna, flora
e áreas de dessedentação e Figura 3.8 referente ao Programa de monitoramento do
cerrado (áreas desmatadas) é possível realizar uma análise dos fatores críticos e
eventuais riscos para a fauna, a flora e as áreas legalmente protegidas e a influência
destes aspectos nos objetivos do empreendimento, além de ser possível prospectar
áreas potenciais para o avanço de comunidades e áreas urbanizadas.
Percebe-se que a área do empreendimento se apresenta bastante

antropizada, porém com fragmentos de vegetação nativa e restritas áreas de
preservação permanente ou de reserva legal. Não se observaram unidades de
conservação proeminentes na AID.
Ainda assim, cumpre destacar que a interceptação do fluxo natural da fauna

demandará a instalação de diversos passagens de fauna. Outro aspecto de interesse
é a proximidade de nascentes com o eixo de projeto. Os desmatamentos na parte
norte do empreendimento revelam maior ação humana na flora e fauna local.
Em razão da implantação da ferrovia poderá ocorrer o aumento da

probabilidade de atropelamento de animais silvestres e de criação. As interfaces do
projeto com as transposições de cursos d’água devem estar preparadas para
adequação transição dos animais. Há também a possibilidade de incremento da ação
humana quanto aos danos ambientais (incêndios, invasões, caça predatória e
supressão vegetal).
80
Figura 3.7 – Meio Biótico: fauna, flora e áreas de dessedentação.
Fonte: Adaptado de SIG VALEC (VALEC, 2020), SIGEF (INCRA, 2020), TERRABRASILIS (INPE, 2020), SGB (CPRM, 2020) e VGEO (DNIT, 2019).
81
Figura 3.8 – Meio Biótico: Programa de monitoramento do cerrado.
Fonte: Adaptado de SIG VALEC (VALEC, 2020), TERRABRASILIS (INPE, 2020) e VGEO (DNIT, 2019).
82
Nos mapas apresentados a seguir são abordados os temas do meio físico
com vistas a identificar os fatores críticos e riscos, bem como a potencialidade dos
efeitos na obra com relação ao relevo, declividade, solos, recursos hídricos e minerais,
susceptibilidade à erosão, pedologia e outras informações.
Tem-se o destaque para a ocorrência de áreas cársticas, que se caracterizam

pela dissolução de rochas formando-se cavernas, grutas, abrigos, dolinas, rios
subterrâneos, dentre outros.
Os mapas apresentam-se nas figuras indicadas a seguir:
 Figura 3.9 – Distribuição altimétrica da área de influência.
 Figura 3.10 – Litologia e recursos minerais.
 Figura 3.11 – Potencial de aproveitamento do solo e recursos minerais.
 Figura 3.12 – Zonas de interesse mineral.
 Figura 3.13 – Hidrogeologia.
 Figura 3.14 – Potencialidades de cavidades (cavernas e dolinas) na

AID.
O relevo apresenta-se com cotas variando de 536 m até 772 m. As variações

altimétricas e as características do solo local colaboram para o efeito de
susceptibilidade à erosão. Isso implica na possibilidade de movimentação de massas
com escorregamentos ou lixiviação do solo durante períodos de chuvas. Isto poderá
requerer um maior esforço quanto a obras de drenagem, a manutenção emergencial
ou mesmo a indicação de estabilização de taludes.
Com relação a formação dos solos pode-se inferir um potencial razoável para
qualidade do solo de empréstimos e jazidas, pois são observados solos arenosos com
boas características para execução de obras de infraestrutura. No entanto, se
observam áreas de solo mole nas bacias dos principais rios.
Há grande potencial para a obtenção de recursos hídricos e manganês e

possibilidade de ocorrência de turfas. Observa-se a abundância relativa ao domínio
das Bacias Sedimentares com menor representatividade para o domínio das
83
coberturas detríticas e calcários, Destaca-se para o último a maior probabilidade de
ocorrências de cavernas.
Outro fato considerado é a ocorrência de cimento, brita e outras materiais de

construção, principalmente na região de São Desidério.
As informações dos mapas revelam pontos localizados de ocorrências de

cavernas e cavidades naturais, que podem interferir no traçado da rodovia, e
indicações de potencialidade de ocorrências que sugerem uma probabilidade
destacada (média a muito alta, na maioria) ao longo de todo o eixo de implantação da
ferrovia.
84
Figura 3.9 – Meio físico: Distribuição altimétrica da área de influência.
Fonte: Adaptado de SIG VALEC (VALEC, 2020), TOPODATA (INPE, 2020), SGB (CPRM, 2020) e VGEO (DNIT, 2019).
85
Figura 3.10 – Meio Físico: Litologia e recursos minerais.
86
Figura 3.11 – Meio Físico: Potencial de aproveitamento do solo e recursos minerais.
87
Figura 3.12 – Meio Físico: Zonas de interesse mineral.
88
Figura 3.13 – Meio Físico: Hidrogeologia.
89
Figura 3.14 – Meio Físico: Potencialidades de cavidades na AID.
Fonte: Adaptado de SIG VALEC (VALEC, 2020), SGB (CPRM, 2020) e VGEO (DNIT, 2019).
90
Com relação ao meio socioeconômico analisaram-se por meio dos mapas os
fatores críticos e riscos associados ao uso e ocupação do solo (cidades, povoados,
vilas e propriedades rurais), ao patrimônio histórico e cultural, a possíveis pontos de
interferência (linhas de transmissão, dutovias, gasodutos, rodovias, pátios, dentre
outros), comunidades locais, propriedades privadas e expansão urbana na região
diretamente afetada do empreendimento.
Os mapas elaborados apresentam-se nas figuras indicadas a seguir:
 Figura 3.15 – Localidades e pontos de interesse.
 Figura 3.16 – Pontos de interesse social, cultural e localização de obras

de arte especiais.
Tem-se como destaque a quantidade de obras de arte especiais indicadas em

projeto (total de dez, sendo duas passagens inferior e oito pontes), bem como os dois
pátios, sendo um deles o Pátio de Barreiras (Terminal Intermodal do Oeste da Bahia)
e o Pátio de São Desidério. Nota-se que a posição dos pátios privilegia a região norte
do empreendimento.
O empreendimento se caracteriza por estar, predominantemente, em meio

rural, com poucas propriedades privadas, lugarejos ou comunidades que possam
interferir no traçado, o que torna a probabilidade de existência de interferências menor
do que daquelas em áreas notadamente urbanas. Entretanto, há de se considerar a
influência da desapropriação nas áreas de produção de soja, algodão e milho, dentro
das propriedades privadas identificadas. Em muitos casos há possibilidade de
subdivisão da propriedade pela interceptação da ferrovia.
Outrossim, a existência de diversas rodovias vicinais poderá exigir um

tratamento adequado quanto a passagens em nível ou desnível. A transposição de
máquinas agrícolas poderá afetar a segurança operacional em função da
possibilidade de ocorrência de acidentes.
Os mapas obtidos não apresentam ocorrências de sítios arqueológicos na

Área Diretamente Afetada, porém observaram-se ocorrências ao sul na Área de
Influência Direta e ao nordeste na Área de Influência Indireta. Observaram-se pontos
de relevância paleontológica na ADA entre o Pátio de São Desidério e o Pátio de
Barreiras e nas proximidades da Bacia do Rio do Meio em Inhaúmas.
91
Figura 3.15 – Meio Socioeconômico: Localidades e pontos de interesse.
Fonte: Adaptado de SIG VALEC (VALEC, 2020), GEOCIÊNCIAS (IGBE, 2020), TOPODATA (INPE, 2020), SGB (CPRM, 2020) e VGEO (DNIT, 2019).
92
Figura 3.16 – Meio Socioeconômico: Pontos de interesse social, cultural e localização de obras de arte especiais.
Fonte: Adaptado de SIG VALEC (VALEC, 2020), GEOCIÊNCIAS (IGBE, 2020), CNSA (IPHAN, 2020), SGB (CPRM, 2020) e VGEO (DNIT, 2019).
93
Cabe mencionar que nem todos os fatores de riscos são compatibilizáveis a
estruturação de Mapas Temáticos, pois ou não são registradas informações nos
órgãos competentes ou são riscos externos imprevisíveis e de difícil mensuração,
como riscos associados a medidas políticas e flutuações de mercado ou financeiras.
Estes riscos devem ser analisados de forma individual com os envolvidos na

análise e com a Alta Direção, independentemente das informações dos mapas
temáticos adquiridos, de modo que se tome a decisão de incluir ou não o risco na
Matriz de Riscos Específica de forma definitiva, para posterior Análise Quantitativa da
exposição ao risco.
3.3 Procedimentos de Simulação de riscos
3.3.1 Considerações iniciais
O processo de simulação de riscos modela os efeitos combinados de riscos

individuais do projeto, variabilidades do orçamento e outras fontes de incertezas de
forma a avaliar o impacto potencial sobre os objetivos do empreendimento (PMI,
2017).
Segundo ABNT (2012) as entradas para uma simulação de Monte Carlo

requerem um modelo de sistema e informações sobre os tipos de entradas, as fontes
de incerteza e as saídas requeridas. Os dados de entrada, juntamente com as suas
incertezas, são representados como variáveis aleatórias, cujas distribuições são
dispersas de acordo com o nível da incerteza.
Cumpre destacar que a Simulação de Monte Carlo é um passo essencial da

análise de riscos pela possibilidade de utilização de softwares e plug-ins de análises
de dados com possibilidade de inúmeras iterações e também pela variedade de
saídas que permitem avaliar o risco geral do projeto.
Os sistemas de simulação de riscos podem ser desenvolvidos a partir de

planilhas eletrônicas e outras técnicas, porém recomenda-se o uso de softwares
específicos. No presente trabalho será utilizado o @risk® da Palisade Corporation,
que se utiliza de planilhas em MS Excel®.
94
A Figura 3.17 apresenta a estrutura básica de processos para que seja
realizada a análise de riscos com simulação de Monte Carlo. A modelagem e
execução do sistema deve abranger todos os passos indicados.
A Matriz de Riscos Específica é fruto da contextualização da Matriz de Risco

Base, considerada genérica, com relação ao empreendimento em análise. A
conversão Quali-Quanti é um processo estimativo que transforma as grandezas
qualitativas da análise em números e que deve ser refinada pelo uso dos Mapas
Temáticos, opinião especializada e outras técnicas. A simulação é realizada em duas
fases, sendo a primeira antes da indicação das respostas a riscos e a segunda após
a aplicação da Resposta a Riscos. O resultado do cálculo da Reserva de Contingência
deve ser tal que ofereça a maior vantajosidade econômica e financeira para o
empreendimento.
Figura 3.17 – Estrutura de processos da análise de riscos com Simulação de Monte Carlo.
3.3.2 Estruturação da simulação
Para estruturação da simulação de riscos é necessário preparar a planilha

eletrônica e seus dados de entrada. Esta possui cinco abas principais: Abertura,
Parâmetros, Orçamento discretizado, Matriz e Orc_Simulado, conforme a Figura 3.18.
95
Figura 3.18 – Modelagem do sistema: estruturação da simulação.
Na aba Abertura são descritos os dados gerais do empreendimento, o
contexto, o foco da análise (custos ou resultados), a ótica da análise (contratado ou
contratante), a descrição das abas correlatas, dados da equipe de análise, dentre
outros. Nela também são definidos dois parâmetros importantes, a saber: Valor Base
do Projeto (orçamento base definido para o empreendimento) e Referência para
Análise Qualitativa (valor arredondado do orçamento para definição das faixas
numéricas de impacto).
Cumpre destacar que o orçamento do projeto é utilizado como base de dados

de grande relevância para análise, já que é utilizado para quantificar e definir as
memórias de cálculo dos riscos.
O Quadro 3.8 apresenta o exemplo do preenchimento da aba abertura para o

estudo de caso. O valor base do projeto é relativo ao orçamento do projeto sem a
inclusão dos custos de reservas e demais incertezas. Já o valor do contrato
apresentado refere-se apenas ao valor monetário esperado para o orçamento, não
considerando a análise probabilística.
Já o valor de referência para análise qualitativa é o orçamento em ordem de

grandeza sem riscos e serve para referenciar as faixas de impacto dos riscos e deve
ser preenchida manualmente, ao passo que a célula do valor do contrato é preenchida
automaticamente em função da inserção dos dados de entrada, na aba parâmetros.
96
O foco da análise pode ser por custos ou resultados, sendo o primeiro mais
indicado para a administração da obra, análise realizada pelo contratante, e o segundo
para o contratado com vistas a avaliar os lucros esperados na execução da obra. Na
ótica da análise temos as opções do contratado e do contratante, ou seja, a definição
dos custos sob a responsabilidade de cada uma das partes.
Quadro 3.8 – Dados da aba de abertura do estudo de caso.

Dados Comuns do empreendimento:
Empreendimento: FIOL LOT E 7F
Cliente: MBA em Engenharia Ferroviária
Gerente do Projeto: Diegles Simões de Toledo Pereira
Data Análise: 02/10/2020
Resp. Revisão: Diegles Simões de Toledo Pereira
Data Última Revisão: 10/10/2020
Foco da Análise: Análise por Custo
Valor do Contrato: 548.484.140,99
Referência para Análise Qualitativa 544.000.000,00
Valor Base do Projeto: 543.951.214,20
Ótica da Análise Contratado
Contexto:
Análise de riscos em obras de engenharia ferroviária utilizando Simulação de Monte

Carlo
Identificar: De acordo com Metodologia de Gestão de Riscos
Analisar: De acordo com Metodologia de Gestão de Riscos
Responder: De acordo com Metodologia de Gestão de Riscos
Implementar Respostas: De acordo com Metodologia de Gestão de Riscos

Na aba Parâmetros temos a descrição dos parâmetros gerais, os tetos de
níveis de exposição de riscos, os parâmetros da simulação, as variações para as
distribuições de probabilidades e as caixas de uso da Simulação de Monte Carlo para
riscos e para o orçamento.
Na simulação de Monte Carlo, são atribuídos valores mais provável, otimista

e pessimista. O primeiro é representado pela estimativa definida na metodologia e
reflete o esforço de avaliação realista do custo de impactos para determinado risco.
Já os demais apresentam-se como uma análise de cenário de melhor caso e pior
caso.
Segundo DNIT (2013), os elementos de risco devem ser aplicados ao

orçamento em função de modelagem quantitativa utilizando-se a Simulação de Monte
97
Carlo com o intuito de definir um intervalo provável de custo para o projeto. As
variações sugeridas encontram-se na Figura 3.19, onde cada etapa de um
determinado projeto é representada por uma dispersão em torno do valor final.
Na aplicação do estudo de caso do presente trabalho foi definida a

porcentagem de precisão das estimativas entre -5,0% e +10% do valor esperado mais
provável. Esta premissa foi definida levando-se em consideração a análise do Projeto
Executivo da obra com a possibilidade de indicação de reservas de contingência para
a abertura de processo licitatório. Considera-se o uso de 70% a 85% de informação
total do projeto para o orçamento base analisado. Apuradas as incertezas e
planejadas as respostas aos riscos é possível diminuir a imprecisão do valor apurado
para a obra resultando em maior confiabilidade nos resultados.
Ressalta-se que na hipótese de disponibilidade de históricos as variações de

cenários podem ser estabelecidas diretamente, sem o uso das dispersões de valores
indicadas na metodologia.
Dispersão de valores em torno do valor final
5% a 15% 15% a 25% 25% a 50% 50% a 70% 70% a 85% 85% a 100% 100%
% de informação usada na estimativa em relação à informação total do projeto
Figura 3.19 – Grau de precisão de estimativas de custos.

Fonte: Adaptado de (Dias, 2005 apud Barbosa et al, 2019).
98
O Quadro 3.9 apresenta o exemplo do preenchimento da aba parâmetros para
o estudo de caso.
Quadro 3.9 – Dados da aba de parâmetros do estudo de caso.

PARÂMETROS
Alterar apenas os dados em amarelo
PARÂMETROS GERAIS Nome Opção

Número de Dias de Obra _NumeroDeDias 720
Teto Exposição Baixa 0,46% _TetoExposiçãoBaixa 2.475.200
Teto Exposição Média 2,0% _TetoExposiçãoMédia 11.043.200
Teto Impacto Baixo 2,0% _TetoImpactoBaixo 10.880.000
Teto Impacto Médio 8,0% _TetoImpactoMédio 43.520.000
Dolar Contrato (setembro/2009) _DolarContrato 1,8196
PARÂMETROS PARA SIMULAÇÃO Nome Opção

VARIAÇÃO Parâmetros 5 Revisão Final (‐5%;+10%)
Usando Simulação de Monte Carlo _SMC Sim
Simula incertezas no contrato (orçamento) _SMC_Contrato Sim
Variação Otimista para Ameaças _OtmAm 95%
Variação Pessimista para Ameaças _PesAm 110%
Variação Pessimista para Oportunidades _PesOp 95%
Variação Otimista para Oportunidades _OtmOp 110%
Variação Otimista para Incertezas _OtmIn (para orçamento) 95%
Variação Pessimista para Incertezas _PesIn (para orçamento) 110%
Unidade de Referência para SMC _Und R$
Curva Padrão _CurvaPadrão PERT
Tamanho Descrição no Tornado _TamDescTornado 50
Valor aprovado para Reserva de Contingência (R$) _ReservaDeContingencia 1,00
Na “aba” Orçamento discretizado são transcritas as informações do

orçamento de projeto separadas pelos grupos principais, que no caso em análise,
foram: INFRA (serviços previstos para a infraestrutura da obra com destaque para
mobilização, terraplenagem, pavimentação, obras de arte correntes e obras
complementares); SUPER (serviços previstos para superestrutura ferroviária,
inclusive serviços por administração) e OAE (serviços previstos para as pontes e os
viadutos indicadas no projeto). Nestas abas podem ser realizadas análises por
famílias de serviços. A discretização do orçamento tem papel importante nas
estimativas de impacto já que os fatores de riscos envolvidos podem afetar itens
específicos do projeto.
A aba Orc_Simulado corresponde a estruturação do orçamento em grupos e

subgrupos para a simulação da variabilidade do orçamento, conforme apresentado no
Quadro 3.10. Nela estão descritos os itens principais do orçamento da obra, bem como
as caixas de Simulação de Monte Carlo (SMC) e Função de distribuição de
probabilidade. O impacto mais provável é obtido do orçamento e as variações do valor
99
mínimo e máximo previstos são definidas em função das incertezas para orçamento
definidas na aba Parâmetros.
100
Quadro 3.10 – Dados da aba de Orc_Simulado do estudo de caso.
VARIABILIDADE DO ORÇAMENTO
Alterar apenas os dados em amarelo
Mais
Descrição SMC Mínimo Máximo Função
Provável
INFRAESTRUTURA _TOTAL I ‐ INFRAESTRUTURA 305.947.652,00 288.248.201,06 303.419.159,01 333.761.074,91
_1.MOBILIZAÇÃO, INSTALAÇÃO 9.102.450,47 Sim 8.575.862,43 9.027.223,61 9.929.945,97 PERT
_2.SERVIÇOS PRELIMINARES 15.092.469,96 Sim 14.219.351,87 14.967.738,81 16.464.512,69 PERT
_3.TERRAPLENAGEM 141.959.018,69 Sim 133.746.513,48 140.785.803,66 154.864.384,03 PERT
_4.PAVIMENTAÇÃO 6.533.507,92 Sim 6.155.536,39 6.479.511,99 7.127.463,19 PERT
_5.DRENAGEM 59.703.920,06 Sim 56.249.974,27 59.210.499,23 65.131.549,16 PERT
_6.OBRAS DE ARTE CORRENTES 13.272.647,13 Sim 12.504.808,04 13.162.955,83 14.479.251,42 PERT
_7.OBRAS COMPLEMENTARES 60.283.637,76 Sim 56.796.154,58 59.785.425,88 65.763.968,47 PERT
SUPERESTRUTURA _TOTAL II ‐ SUPERESTRUTURA 202.314.850,42 190.610.685,52 200.642.826,87 220.707.109,55

_8.1.1.Dormente monobloco de
concreto protendido para bitola 89.948.864,04 Sim 84.745.210,75 89.205.485,00 98.126.033,50 PERT
1,60m
_8.1.2.Brita para lastro 48.018.530,46 Sim 45.240.598,94 47.621.683,10 52.383.851,41 PERT
_8.1.3.Acessórios 14.567.272,48 Sim 13.724.537,71 14.446.881,80 15.891.569,98 PERT
_8.1.4.Aparelho de mudança de
via, bitola 1,60m, completo, trilho
3.446.605,70 Sim 3.247.215,29 3.418.121,36 3.759.933,50 PERT
UIC‐60, fixação elástica e
dormentes de madeira
_8.2.Serviços de superestrutura 44.153.594,41 Sim 41.599.254,24 43.788.688,67 48.167.557,54 PERT
_8.2.8.Instalação de AMV com
dormente, levante, nivelamento 1.575.877,72 Sim 1.484.711,24 1.562.853,94 1.719.139,33 PERT
e socaria
_9.1.1.Equipamentos 550.764,78 Sim 518.902,35 546.213,00 600.834,30 PERT
_9.1.2.Pessoal 53.340,83 Sim 50.255,00 52.900,00 58.190,00 PERT
_TOTAL III ‐ OBRAS DE ARTE
OAE 40.221.638,56 - 37.894.766,91 39.889.228,32 43.878.151,16
ESPECIAIS
_10.1.1.Infraestrutura 3.205.020,05 Sim 3.019.605,67 3.178.532,28 3.496.385,51 PERT
_10.1.3.Mesoestrutura 494.910,05 Sim 466.278,89 490.819,88 539.901,87 PERT
_10.1.4.Superestrutura 3.237.240,79 Sim 3.049.962,39 3.210.486,73 3.531.535,40 PERT
_10.1.5.Serviços Complementares 209.447,23 Sim 197.330,45 207.716,26 228.487,88 PERT
_10.7.1.Infraestrutura 393.400,24 Sim 370.641,55 390.149,00 429.163,90 PERT
_10.7.4.Superestrutura 457.197,14 Sim 430.747,72 453.418,65 498.760,52 PERT
_10.10.5.Serviços
58.935,77 Sim 55.526,27 58.448,70 64.293,57 PERT
Complementares
ORÇAMENTO TOTAL (VALOR BASE) _ORÇAMENTO_SIMULADO 548.484.140,99 516.753.653,49 543.951.214,20 598.346.335,63

543.951.214,20 5,0% 10,0%

101
Na aba Matriz é apresentada a matriz de probabilidade e impacto da análise
qualitativa, bem como os fatores aplicáveis a conversão Quali-Quanti prevista na
metodologia. A primeira indicação de valores de impactos e probabilidade podem ser
atribuídas em função das faixas disponíveis na Análise Qualitativa, podendo haver
refinamento das probabilidades e impactos, principalmente dos riscos com maior
exposição. A conversão é realizada utilizando-se o termo do meio das faixas
disponíveis, com exceção para o impacto muito alto que deverá, necessariamente, ser
calculado.
3.3.3 Procedimento de análise
Para realização do procedimento de análise com a simulação outras sete abas

devem ser preparadas para a formação do modelo do sistema. Estas devem englobar
as informações da estruturação da simulação e as fórmulas de cálculo da simulação
de riscos, bem como as definições de saídas dos resultados.
Estas abas englobam a fase de tomada de decisão da simulação e contêm:
 Identificação e análise – oportunidades
 Identificação e análise – ameaças
 Responder – oportunidades
 Responder – ameaças
 Painel
 SMC (Simulação de Monte Carlo)
 Resultados.
Os parâmetros e os critérios das abas são apresentados na Figura 3.20, a

seguir.
102
Figura 3.20 – Modelagem do sistema: procedimento de análise.
O preenchimento das abas da etapa de análise devem ser iniciados pela
identificação dos riscos na Matriz de Riscos Base, apresentada no Apêndice A, para
a formatação da Matriz de Riscos Específica.
Na aba Identificar e analisar – oportunidades ou ameaças, há quatro colunas

com opções predefinidas. Em sua coluna “Categ. Tipo”, para cada célula se pode
definir o tipo de risco dentro das seguintes opções: financeiro, legal, mercado,
operacional, tributário e social. Já na sua coluna “Respons. pelo Risco”, quanto a
responsabilidade pelo risco, pode ser definida uma das opções a seguir: contratado,
contratante e compartilhado.
Na etapa de análise qualitativa devem ser preenchidas as colunas “Faixa de

Probab.” e “Faixa de Impacto”, devendo ser observada as listas possíveis quanto as
faixas de probabilidade e de impacto. O preenchimento deve ser realizado com base
na determinação da equipe multidisciplinar envolvida na análise.
As opções de preenchimento disponíveis são:
 Muito baixa (MB)

103
 Baixa (BA)
 Média (ME)
 Alta (AL)
 Muito alta (MA).
Na etapa de Análise Quantitativa devem ser preenchidas as colunas

“Probabilidade Original”, “Memória de Cálculo” e “Impacto Original Total”, devendo ser
observada a conversão Quali-Quanti procedida automaticamente. Nesta fase, o
percentual de probabilidade deve ser refinado e, os riscos priorizados devem ter o seu
impacto calculado adequadamente, apresentando-se a memória de cálculo
equivalente.
Na aba Responder – oportunidades ou ameaças, há seis colunas que devem

ser preenchidas, porém somente a coluna “Estratégia” apresenta opções predefinidas,
que foram definidas pela metodologia e cuja definição foram apresentadas na seção
2.1.3 – Gestão de Riscos, a saber:
 No caso de ameaças (contenção), tem-se: aceitar, transferir, mitigar,

eliminar e escalar
 No caso de oportunidades (alavancagem), tem-se: aceitar,

compartilhar, melhorar, provocar e escalar.
No caso da ocorrência de riscos poderá ser realizado o tratamento do risco

por meio de uma nova resposta definida como contingência ou aproveitamento.
Dessa forma, a aba Responder se apresenta como a definição do Plano de

Resposta a Riscos. A exposição do risco e sua priorização devem funcionar como
alerta para a necessidade de definição de estratégia de resposta, que deve ser
elaborada para definir ações futuras (XAVIER, 2019).
Na aba Responder é importante identificar se o valor da resposta indicada

para amenizar o risco é menor do que o valor esperado para este. Para isso, a planilha
foi preparada para acusar na coluna de “Ganho com as respostas”, se o custo é
favorável ( ) ou desfavorável ( ), comparada com o valor esperado do risco. Desta
forma, na coluna citada o ganho com as respostas é calculado pela diferença entre o
104
valor esperado original ajustado e a soma do valor esperado residual com os custos
de contenção e contingência.
Conclui-se que caso o custo da resposta ao risco seja mais elevado que o
valor esperado recomenda-se adotar a estratégia de aceitar, já que esta resposta seria
a mais barata possível.
A aba Painel tem preenchimento automático e pode ser utilizada para se

observar os valores mais relevantes para a análise, tais como: o valor base do projeto
antes e depois da quantificação das respostas aos riscos, o valor esperado das
ameaças e oportunidades, o valor esperado do projeto, bem como o melhor e pior
casos previstos pela análise determinística. Também são apresentados os valores dos
impactos previstos para ameaças e oportunidades e o custo das reservas planejadas.
Na aba SMC temos o passo fundamental da simulação onde estão

apresentadas as dispersões previstas para o impacto dos riscos, a probabilidade
residual e o tipo de distribuição de probabilidades.
A probabilidade residual tem origem na Análise Qualitativa, passa pela

conversão automática, pelo refinamento na Análise Quantitativa e, posteriormente,
pelos Plano de Respostas a Riscos. Este mesmo procedimento é realizado para o
impacto mais provável.
A literatura recomenda o uso da distribuição PERT na simulação de riscos,

porém a planilha possui as opções de distribuição triangular e uniforme predefinidas.
Um fato que colabora para a escolha da distribuição PERT é que para grau de
confiabilidade nas caudas extremas P10 e P90, por exemplo, os valores obtidos são
maiores na distribuição triangular do que na distribuição PERT. Assumindo as
premissas de maior vantajosidade na contratação de obras públicas sugere-se a
adoção da distribuição PERT.
A Figura 3.21 apresenta o cálculo do Risco Geral para o contratado

considerando a distribuição PERT e a distribuição Triangular para todos os riscos
envolvidos. Nota-se para o percentil P85 (probabilidade de 85% dos valores serem
menores do que o calculado) o equivalente a 83,8 milhões na distribuição PERT e
84,4 milhões para a outra. Isso representa uma diferença de 600 mil reais (0,7%
superior).
105
Valores x 10^-8
-100
-50
50
100
150
200
250
0
Distribuição PERT Distribuição Triangular
Figura 3.21 – Comparativo entre Distribuição PERT e Triangular.

Por fim, temos a aba Resultados que é a saída da simulação de Monte Carlo.
Nela, podemos observar os resultados de distribuição probabilística ou por percentis
dos seguintes itens:
 Ameaças
 Oportunidades
 Risco geral
 Orçamento simulado sem riscos
 Orçamento, Respostas e Riscos simulados
 Respostas e reservas simuladas.
Outra saída da simulação é o Diagrama de Tornado, que é utilizado como uma

ferramenta de análise de sensibilidade dentro da simulação dos riscos do projeto. É
apresentado como gráfico de barras, no qual os inputs são listados verticalmente, e
as barras aparecem na horizontal. A influência dos inputs é registrada de forma
decrescente.
O diagrama representa de forma gráfica a relação entre o impacto dos riscos

com maior impacto nos objetivos do empreendimento e os mais estáveis. Dessa
forma, quanto maior a barra, maior a sensibilidade do objetivo do projeto ao fator. A
Figura 3.22 apresenta um exemplo de Diagrama de Tornado.
106
Figura 3.22 – Diagrama de Tornado aplicado a variabilidade de orçamento.
O último passo da simulação de riscos é o cálculo da reserva de contingência.

Neste sentido, surge a necessidade de se estabelecer o grau de confiabilidade que se
pretende adotar na Gestão de Riscos da organização que detém o poder de decisão.
Não se observam valores recomendados tanto na VALEC quanto no DNIT, nem
mesmo na ANTT. Entretanto, cumpre destacar que quanto maior o grau de
confiabilidade adotado maior será o custo total do projeto, porém maior será a
probabilidade de sucesso.
Na prática, a avaliação determinística conduz a um grau de confiabilidade

entre 50% e 60%, o que representa uma margem muito grande de insucessos.
Todavia, graus de confiabilidade superiores a 80% já conotam uma previsão mais
adequada para cumprir com o objetivo de tratar os eventos de risco, que possam
ocorrer durante a execução das obras.
Na seção 4 são apresentados os resultados e discussões da simulação de

riscos. Os gráficos e percentis revelam todas as faixas possíveis, entretanto adotou-
se o P85 (percentil 85%) como sendo o grau de confiabilidade recomendando para a
análise da obra de engenharia ferroviária em questão.
107
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Considerações iniciais
Nesta seção serão apresentados os resultados, as análises e as discussões

obtidas pela aplicação da metodologia proposta no estudo de caso do Lote 7 da
Ferrovia de Integração Oeste Leste (FIOL) denominada EF-334 no trecho entre
Figueirópolis – Ilhéus e subtrecho entre Rio sem Denominação 2 – Rio das Fêmeas
1.
Esta importante obra da engenharia ferroviária tem extensão aproximada de

158,5 km. Constam do projeto: dez obras de arte especiais, sendo oito pontes e duas
passagens inferior, terraplenagem com materiais de 1ª e 2ª categoria, remoção

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