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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista

em Gestão de Projetos – 2016

PM STORYCANVAS: uma ferramenta para histórias participativas em projetos

Lucas Zambuzi Sanches¹; Vinícius Halmenschlager2


1 Universidade Estadual de Campinas - Bacharel em Administração - Paschoal de Luca, 271 - Jardim
Piratininga - CEP 13.484-397 - Limeira (SP), Brasil
2 Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz - Doutorando em Economia Aplicada - Av. Pádua Dias,

11 - CEP 13418-900 - Piracicaba (SP), Brasil

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista
em Gestão de Projetos – 2016

PM STORYCANVAS: uma ferramenta para histórias participativas em projetos

Resumo

Apesar de recente enquanto ciência, a Gestão de Projetos tem se consolidado


como elemento estruturante e fundamental das organizações da era do conhecimento
em que as atividades e trabalhos tornam-se cada vez mais inovadores e únicos.
Dessa forma, mediante o cenário crescente de demanda por gestores de projetos, há
a latente preocupação de como qualificar e formar as próximas gerações de gestores
de projetos. Assim, buscando trazer luz a uma nova abordagem lúdica e participativa
de ensino em projetos, surge o PM Storycanvas, uma ferramenta para histórias
participativas em projetos. Iniciando-se com uma pesquisa com alunos e gestores de
projetos, foram elencadas as principais dificuldades que os mesmos têm ou tiveram no
processo de aprendizagem. Com tais informações e mediante pesquisa histórica dos
principais conceitos da gestão de projetos, desde sua fundação até o recente uso dos
canvas, buscou-se construir um método que incorpore não apenas as boas práticas do
Guia de Gerenciamento de Projetos [PMBOK], mas também as práticas inovadoras e
participativas do pensamento visual. Dessa forma, o PM Storycanvas firma-se em um
canvas de projetos com elementos lúdicos, visuais, participativos e de fácil
compreensão, o qual foi testado com pessoas que não pertencem à área de gestão de
projetos, mas que agora iniciaram seu processo de aprendizagem nas boas práticas
da gestão de projetos e compreendem como um projeto se integra em todas as suas
partes e possuem ferramentas inovadoras na busca de melhores resultados.
Palavras-chave: aprendizagem, canvas, gestão de projetos.

Introdução

Em 2014 o Project Management Institute [PMI] Brasil, capítulo São Paulo,


publicou em seu site uma perspectiva otimista quanto ao crescimento do número de
profissionais de Gestão de Projetos. Segundo o órgão, o Brasil possui alta demanda
dos mesmos, estimando-se que até 2020 deva haver 1,3 milhões de profissionais
certificados pelo PMI (PMI, 2014). Entretanto, a instabilidade econômica e a
consequente queda do Produto Interno Bruto de 3,9% em 2013 (IBGE, 2016) para
uma expectativa de fechamento em 2016 de -3,73% (BCB, 2016) resultaram em
significativa redução de investimentos em projetos por parte das organizações.
A crise, contudo, sob a perspectiva de oportunidade para as organizações
ganharem mercado e revisarem sua estrutura operacional (Vaz, 2016), torna-se
também uma oportunidade para este profissional tanto ao curto quanto ao longo prazo.
Isso ocorre, pois, em curto prazo, lhe é demandado reorganizar processos e
procedimentos com o objetivo de economizar tempo e dinheiro, já ao longo prazo, o
foco estratégico firma-se em conquistar novos mercados.
Apesar do cenário otimista para essa carreira, há a eminente preocupação de
como qualificar e formar as próximas gerações de gestores. Segundo Kerzner (2015)

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os gestores de projetos possuem alta competência técnica, mas baixa percepção


estratégica de negócio. Por isso, enfatiza que, para garantir uma visão holística sobre
a organização e sua relação com a sociedade e demais partes interessadas, a
formação do gestor deve ser um processo continuado.
Contudo, com as mudanças sociais iniciadas no século XX e a fluidez social,
como definido por Bauman (2001), as regras e padrões de sociedade são plenamente
modificáveis. Assim, torna-se essencial questionar como educar as próximas gerações
de gestores de projetos trazendo-lhes conhecimentos técnicos e experienciais em
Gestão de Projetos aliados ao “Project Management Body of Knowledge” [PMBOK]
(PMI, 2013).
Tal fato se evidencia quando se compreende que apesar de existir deste à
antiguidade, a gestão de projetos enquanto ciência tem uma história recente, tendo
seu início na segunda metade do século XX, com a demanda de projetos até então
inexplorados como submarinos, naves espaciais, satélites, etc. (Maximiano, 2014) e a
posterior publicação do Guia PMBOK em 1996 liderado pelo PMI (PMI, 2013).
Esse desenvolvimento, em consonância ao desenvolvimento das ciências e da
educação iniciado no século XVIII, com a compilação e sistematização dos saberes
(Burke, 2003) e a busca pela otimização de recursos e aumento da capacidade
produtiva (Chiavenato, 2014), culminou no entendimento dos projetos como “um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”
(PMI, 2013).
Entretanto, por se consolidar como uma prática burocratizada e de difícil
compreensão e ensino, a prática da gestão de projetos tem ganho novos horizontes
após a criação do “Project Model Canvas” do professor da Fundação Getúlio Vargas,
José Finocchio Júnior (Malachias, 2003). Inspirado no trabalho de Alexander
Osterwalder, o qual quebrou o paradigma da construção documental em relatórios
extensos e incorporou o uso de mecanismos visuais ao mundo dos negócios
(Osterwalder, 2011), Finocchio Júnior trouxe luz ao uso do canvas no gerenciamento
de projetos.
Apesar de ser uma palavra de origem inglesa denotando o quadro usado por
um artista (Cambridge, 2016), o termo canvas incorporou-se ao mundo dos negócios
como sinônimo de agilidade, eficiência e dinamismo para a geração de novas ideias,
mostrando-se eficiente para preencher “uma lacuna muito grande entre o mundo
acadêmico e o mundo prático. As pessoas aprendem nos cursos a teoria, que é muito
diferente da prática” (Malachias, 2003). Assim, considerando a história recente da

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gestão de projetos e seu processo de consolidação enquanto ciência, deve-se


questionar como o uso de métodos visuais como o canvas pode cooperar para a
prática de ensino em gestão de projetos.
Dessa forma, partindo da hipótese de que é possível criar um método que seja
ao mesmo tempo visual e didático, capaz de permitir que pessoas com pouco ou
nenhum conhecimento em projetos possam aprender sobre o PMBOK, o presente
artigo tem por objetivo propor um canvas de ensino em Gestão de Projetos, firmando-
se em quatro eixos teóricos: Design Thinking1, Gamificação2, Storytelling3 e Problem
Based Learn4.

Metodologia

Uma vez que o gerenciamento de projetos é uma atividade complexa e


consistente de vários conceitos e ferramentas, a construção de um modelo de ensino
deve considerar tanto a história da criação do Guia PMBOK quanto suas alterações
com o objetivo de extrair os princípios fundamentais que alicerçam seu atual modelo.
Dessa forma, partindo-se uma abordagem metodológica descritiva, optou-se pela
divisão do projeto em quatro etapas, sendo:
a) pesquisa dirigida com alunos do MBA em Gestão de Projetos da
USP/ESALQ para compreender a propriocepção dos mesmos frente ao processo de
aprendizagem;
b) avaliação dos canvas existentes frente ao Guia PMBOK;
c) construção de um modelo visual e suas ferramentas; e
d) teste do modelo como ferramenta para a aprendizagem em gestão de
projetos.
A pesquisa dirigida aos alunos foi realizada por meio de formulário online
distribuído através de redes sociais. O qual objetivou trazer luz às principais
dificuldades que os mesmos — seja com ou sem experiência prévia em gestão de
projetos — afirmam ter ou haver tido no processo de aprendizagem sobre o
Gerenciamento de Projetos e o PMBOK. Tais dados subsidiaram a análise dos canvas
existentes, uma vez que à descoberta das principais dificuldades enfrentadas pelos
estudantes tornou possível encontrar tanto nos princípios fundamentais da Gestão de

1 Design Thinking: ramo do design voltado para geração de ideias, utilizando-se massivamente de
modelos visuais
2 Gamificação: metodologia que objetiva transformar de atividades convencionais em jogos
3 Storytelling: técnica de construção de narrativas organizacionais
4 Problem Based Leard: modelo de aprendizagem com foco na resolução de problemas

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Projetos, quanto nas técnicas visuais do Design Thinking, recursos, técnicas e


conceitos que cooperaram com a construção do modelo visual voltado à educação em
projetos.
A construção do modelo deu-se em três fases: a) delimitação das técnicas e
recursos passíveis de serem arrolados às áreas de conhecimento estabelecidas pelo
PMI; b) construção de um modelo que enfatize a correlação entre as dez áreas de
conhecimento do Guia de Gestão de Projetos e permita o uso de técnicas que facilitem
tanto a aprendizagem quanto a execução do método; e c) levantamento e enumeração
das técnicas principais para cada área de conhecimento e sua construção como
method card, isto é, um conjunto de cartas que auxiliarão na execução do
planejamento.
Por fim, a etapa de teste, consistiu na implementação do método, no modelo de
workshop, para funcionários de uma agência de publicidade do interior de São Paulo.
Optou-se, portanto, na utilização de um modelo pré-definido de construção
colaborativa, de modo a permitir a avaliação, a posteriori, da percepção dos mesmos
sobre o método, enfatizando os quatro saberes defendidos pela Organização das
Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura [UNESCO] (2005): ser,
conhecer, conviver e fazer.

Resultados e Discussão

Visando descrever, ainda que não extensivamente, o arcabouço conceitual que


permitiu a construção do método e sua posterior aplicação no grupo supracitado, são
apresentadas as quatro etapas do desenvolvimento do PM Storycanvas. A primeira
consiste na exploração das dificuldades dos estudantes do curso de Gestão de
Projetos e da percepção dos mesmos sobre os métodos de canvas, já a segunda
busca trazer luz sobre os principais canvas de projetos existentes e a confrontação
dos mesmos com o Guia oficial de gestão de projetos do PMI, o PMBOK, de modo a
colaborar com a construção do método frente aos modelos visuais existentes.
Na terceira etapa é apresentado o modelo do PM Storycanvas e sua
abordagem de gestão por perspectivas, sendo apresentados seus quatro eixos de
trabalho, a interdependência de cada perspectiva e encerrando-se com a
apresentação de técnicas e ferramentas do pensamento visual que podem ser
incorporadas no processo de planejamento. Por fim, apresentam-se os resultados

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práticos do método baseado na avaliação das partes quanto à percepção dos mesmos
tanto sobre a própria aprendizagem quanto sobre o processo do aprender.
Da pesquisa de percepção

Uma vez que o denominado ensino significativo emana da capacidade do


indivíduo de refletir e compreender sobre seu aprendizado e sua atuação frente ao
mesmo (Jolly e Radcliffe, 2012), realizou-se uma pesquisa com os alunos do MBA em
Gestão de Projetos com ênfase na propriocepção. A pesquisa foi disponibilizada aos
alunos de forma online e contou com 35 respostas.
Nota-se que 74,3% dos respondentes já possuem experiência em gestão de
projetos, mostrando que a escolha pelo curso resulta da busca por aperfeiçoamento e
qualificação. Destes, 68,6% afirmam haver encontrado alguma dificuldade no início do
processo de aprendizagem sobre o tema apontando motivos como: familiarização com
os termos, distância entre teoria e prática, diversidade de métodos, competências
pessoais, negociação e comunicação, escolha de indicadores, complexidade do tema.
Já os que afirmaram não haver encontrado dificuldade durante o aprendizado
(31,4%) consideram como fatores imprescindíveis para o sucesso de sua
aprendizagem em gerenciamento de projetos: organização e cumprimento do escopo,
visão analítica, uso de analogias, leituras, rede de contatos, prática e vivência.
Ao serem questionados sobre o uso de métodos visuais, como os canvas,
65,7% relatam ter ou já haver tido algum contado com estes métodos, sendo
principalmente o PM Canvas (71,9%), seguido do PM Mind Map (15,6%) e em último
lugar o PM Visual (6,3%), havendo relato de outros métodos (6,3%), como se pode
observar na Figura 1.

PM Visual; Outros; 6,3%


6,3%

Pm Mind PM Canvas;
Map; 15,6% 71,9%

Figura 1. Canvas conhecidos

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Fonte: Resultados originais da pesquisa

Percebe-se que o uso do canvas, principalmente do PM Canvas, tem sido


comum no âmbito da gestão de projetos e tem agradado aos que lhe utilizam, uma vez
que 94,3% consideram apropriado o uso de canvas para o ensino em gerenciamento
de projetos (Figura 2), sendo a maior preocupação quanto ao seu uso o fato de
algumas pessoas não possuírem um fácil raciocínio lógico-analítico, o que talvez
prejudique a compreensão e aprendizado a partir deste método.

Não
6,70%

Sim
94,30%

Figura 2. Considera apropriado o uso de canvas para ensino


Fonte: Resultados originais da pesquisa

Questionados sobre a percepção de valor na criação de um método canvas,


que enfatize o ensino em gerenciamento de projetos e esteja alinhado às boas
práticas do PMBOK, 100% dos participantes concordam que tal instrumento seria
viável e passível de aplicação no ensino da Gestão de Projetos.
Assim, uma vez compreendida a percepção de profissionais e ingressantes na
carreira de gestão de projetos, verificou-se que a criação de um instrumental que
facilite o ensino e a percepção da correlação entre as áreas do PMBOK pode cooperar
para a formação de profissionais para as próximas gerações. Portanto, para a criação
de um novo método, faz-se fundamental compreender como a mecânica dos métodos
existentes e como os mesmos se alinham aos conceitos e práticas do PMBOK.

Análise dos canvas existentes

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Se por um lado o trabalho de Osterwalder (2011) inspirou Finocchio Jr. a dar o


pontapé inicial rumo ao uso de canvas na gestão de projetos (Malachias, 2003), por
outro o Project Model Canvas inspirou a criação de dois outros métodos o PM Mind
Map (Mei, 2015) e o PM Visual Canvas (Camargo, 2015), sendo respectivamente
caracterizados como:
• PM Canvas: criado por José Finocchio Jr., tem como ênfase a criação
das diretrizes fundamentais do projeto de forma participativa, rápida e
visual, para tanto é sequenciado em cinco principais perguntas: a) Por
que; b) O que; c) Quem; d) Como; e e) Quando e Quanto (Malachias,
2003).
• PM Mind Map: elaborado por Paulo Mei, este canvas tem por objetivo
não apenas auxiliar na construção do projeto, mas em toda a sua
execução, servindo como um quadro-resumo de todas as atividades no
decorrer do projeto, de forma que foi elaborado para, em seu
preenchimento, atender as seguintes perspectivas: a) Negócio; b)
Produto; c) Influência; d) Condições; e) Execução; e, f) Controle (Mei,
2015).
• PM Visual Canvas: desenvolvido por Roberto Camargo para atender à
necessidade de uma pasta detalhada quando da elaboração do projeto,
o PM Visual, é sequenciado em seis perguntas que ao serem
respondidas resultam em documentos complementares para auxiliar na
execução do projeto, a saber: a) Por quê e Onde; b) O que; c) Quem; d)
Como; e) Quando; e, f) Quanto (Camargo, 2015).

Finocchio Júnior (Malachias, 2003), ao buscar a construção de uma abordagem


que permita o ensino praxista em projetos, alinha-se aos quatro pilares da educação
defendidos pela UNESCO (2005):
• Saber ser: conhecer a si mesmo e, com base neste conhecimento, criar
uma identidade única, singular e um projeto de vida com base neste
fundamento;
• Saber conhecer: aprender a ir ao mundo como uma pessoa, cidadão e
futuro profissional, sabendo tudo o que há para saber sobre o aprender
a aprender, ensinar a ensinar e saber conhecer;

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• Saber conviver: desenvolver competências para uma relação positiva


com as pessoas ao seu redor (família, amigos, etc.) e seu ambiente (a
comunidade, a cidade, o país, etc.);
• Saber fazer: criar e promover transformações em todas as esferas:
econômica, ambiental, política e cultural. É entrar e permanecer no
mercado de trabalho.

Tal abordagem educacional demonstra que no desenvolvimento de um canvas,


seja de negócios, seja de projetos, há uma troca constante de saberes, que cooperam
para a construção do saber individual e seus consequentes impactos na formação dos
novos gestores.
O PMI corrobora com tal abordagem interativa e de busca constante por novos
saberes ao enfatizar três macrocompetências para a formação do gerente de projetos:
a) conhecimento sobre as ferramentas, técnicas, metodologias e demais
conhecimentos teóricos; b) atuação, vivência e conhecimento experiencial; e c)
competência pessoal e interpessoal, com destaque para o autoconhecimento e a
empatia (PMI, 2012).
Por isso, Finocchio Júnior (2013) defende o uso do canvas tanto por permitir a
construção de um modelo mental, facilmente assimilável, quanto por permitir a
cooperação e o desenvolvimento do autoconhecimento durante sua execução, o que,
para Sanches e Morais (2013), significa permitir a formação do conhecimento tanto
durante a execução quanto sobre a mesma.
Dessa forma, o canvas enquanto ferramenta voltada para a educação de novos
gestores pode ser compreendido como um espaço delimitado, com regras e artefatos
que serão seguidos e utilizados para atingir a uma determinada meta, podendo assim,
conforme a definição de Gray et al. (2012), ser definido como um jogo.
Deve-se lembrar de que o ato de jogar entre adultos, tem origem desde a
antiguidade grega, onde os jogos dividiam-se em jocus, utilizando-se jogos de
palavras ou enigmas, e ludus, para jogos que exigiam ação. Estes, ao longo da
história perderam seu significado distintivo, permitindo a criação do chamado Homo
Ludens o qual, conforme menciona Dartner (2006) “é uma categoria absolutamente
primária da vida, tão essencial quanto o raciocínio (Homo sapiens) e a fabricação de
objetos (Homo faber)”.
Portanto, a percepção do canvas de projetos enquanto um jogo permite não
apenas uma maior compreensão sobre seu funcionamento, mas também expande os

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horizontes para suas aplicações e as mecânicas que podem a ele ser incorporadas.
Assim, uma vez percebido o aspecto lúdico que os canvas podem ter, tal qual um
tabuleiro de jogos, deve-se questionar a ausência de um elemento imprescindível para
qualquer jogo, a narrativa. Segundo Gray et al. (2012) os jogos devem permitir que os
jogadores desempenhem cinco etapas no mundo do jogo: imagine, crie, abra, explore
e feche.
Para isso os autores recomendam a utilização de elementos narrativos aliados
ao que Brown (2010) denomina “pensamento convergente e divergente”, isto é, em
cada etapa da evolução narrativa do jogo, é preciso que o jogador pense de forma
divergente criando o maior número possível de opções e alternativas para em um
segundo momento convergir estas ideias em um caminho definitivo a ser seguido na
narrativa.
Franco (2015) ao demonstrar a construção e desenvolvimento de uma
narrativa, principalmente sob a óptica do storytelling — técnica de criar narrativas para
criar vínculos tanto racionais quanto emocionais no interlocutor —, traz à tona um
elemento muitas vezes ignorado, mas que desempenha a função de desencadear toda
a narrativa, os problemas. Para o autor, não há boa história sem que haja um bom
problema. Semelhantemente, os projetos têm a função de resolver algum problema
organizacional, como a criação de um novo produto ou serviço, a melhoria de algum
processo ou a correção de uma atividade já existente.
Castro (2013) por sua vez afirma que há sete itens que jamais podem faltar em
uma narrativa, a saber:
• Fato: o que se vai narrar (O que?)
• Tempo: quando o fato ocorreu (Quando?)
• Lugar: onde o fato ocorreu (Onde?)
• Personagens: quem participou ou observou o ocorrido (Com quem?)
• Causa: motivo que determinou a ocorrência (Por quê?)
• Modo: como se deu o fato (Como?)
• Consequências: geralmente, provoca determinado desfecho.

Nota-se que estes elementos estão presentes em todos os canvas


apresentados, sendo diferente, portanto, a forma como os mesmos são preenchidos.
Enquanto o PM Canvas (Finocchio Jr., 2013) inicia seu foco na construção das razões
do projeto (Por quê?), o PM Mind Map (Mei, 2015) inicia sua construção pela

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perspectiva do negócio (Onde?), já o PM Visual (Camargo, 2015) tem início com as


necessidades e justificativas (Por quê? e Onde?).
Sob a perspectiva sistemática da construção de um projeto, tal abordagem
torna-se funcional, pois permite que de modo pragmático haja o preenchimento das
perguntas centrais e então a construção do projeto pela mecânica de perguntas e
respostas. Porém, o que todos ignoram quanto ao início da abordagem narrativa do
canvas é a essência do Fato.
Apesar de a causa ser o fator-chave do início de uma narrativa, são os fatos
que determinam se haverá ou não uma história a ser contada (Castro, 2013). Dessa
forma, para a construção do PM Storycanvas, iniciou-se com a análise detalhada dos
procedimentos de execução dos canvas de projetos já existentes com a delimitação de
seus pontos positivos e negativos a fim de incorporar os elementos funcionais e
transformar os elementos disfuncionais passiveis de aperfeiçoamento (Tabela 1).

Tabela 1. Análise comparativa dos canvas de projetos

Canvas Fator Positivo Fator Negativo

• Divisão em pergunta- • Ignora três áreas do


chave PMBOK: aquisições,
PM Canvas • Encadeamento lógico de qualidade e comunicação
fácil compreensão • Não permite detalhamento
• Útil para planejamento de informações

• Incorpora pessoas e • Não aborda a área de


aquisições como recursos comunicação do PMBOK
PM Mind Map • Permite visualizar não • Muitas informações no
apenas o planejamento mesmo quadro dificultando
como também a execução uma visualização limpa

• Permite trabalhar com


projetos complexos
• Não aborda a área de
PM Visual • Gera, ao término,
qualidade
informações mais
detalhadas sobre o projeto
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Pode-se observar que, tanto o PM Mind Map quando o PM Visual buscaram


corrigir possíveis falhas do PM Canvas, pois enquanto o primeiro buscou trazer a
perspectiva da execução e controle, o segundo buscou trazer informações mais
detalhadas permitindo gerar projetos de maior complexidade.

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Concluída tal análise, pode-se observar que a construção de um novo canvas


deve considerar todas as áreas do PMBOK, principalmente comunicação e qualidade.
Nota-se também que o canvas deve permitir ao mesmo tempo uma visualização limpa
e objetiva do projeto, seja durante o planejamento, seja durante a execução e que, ao
mesmo tempo, deve ser capaz de permitir a construção de uma pasta detalhada de
informações.
Portanto, optou-se pela construção de um novo tabuleiro de construção de
projeto chamando-o de PM Storycanvas, uma vez que incorpora em si as práticas dos
canvas de gestão de projetos com os elementos narrativos do storytelling.

O PM Storycanvas

Seguindo o pensamento do poeta e dramaturgo T.S. Eliot (1952) de que “no


meu fim, está meu começo”, para iniciar um projeto, primeiro é necessário saber quais
são as partes que esperam receber valor com a execução do mesmo. Como podemos
observar na literatura, as duas principais partes interessadas no projeto são o
Patrocinador e o Cliente (Maximiano, 2014; Valle et al., 2014a).
Portanto, a narrativa de um projeto consiste no drama de resolver um problema
entre o patrocinador e seu cliente de modo a agregar valor, o que nas palavras de
Churchill e Peter (2010) significa “a diferença entre a percepção do cliente quanto aos
benefícios e quanto aos custos da compra e uso de produtos e serviços”. De modo
que a entrega de valor consiste em buscar entender as reais necessidades das partes
interessadas, cooperando para que a mesma opte por participar e aceitar o resultado
do projeto frente ao custo que incorrerá do mesmo.
Assim, sob a óptica de que a entrega de valor deve ser o foco da relação entre
patrocinador, gerente de projetos e cliente, foi desenhado o canvas abaixo (Figura 3)
sob a perspectiva da entrega de um produto por parte do patrocinador até as partes
interessadas, passando por um caminho denominado tempo, onde há inferência de
custos e riscos.

Patrocinador Requisitos Comunicação


Produto
Gerente de
Premissas Riscos
Projetos

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Equipe Escopo Tempo Qualidade


Parte
Interessad
as
Recursos e Aquisições Custo

Figura 3. PM Storycanvas
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Diferente dos demais canvas, o PM Storycanvas é dividido em quatro
perspectivas do projeto: relacionamentos (azul), demandas (verde), recursos (amarelo)
e garantia (vermelho). Assim, não possui um mecanismo pragmático de
preenchimento em que é necessário responder às perguntas-chave, pelo contrário,
tem seu início na identificação e construção do relacionamento com as partes
interessadas, passando a descrever o patrocinador e o problema/produto que o
mesmo pretende satisfazer/entregar para suprir as necessidades identificadas,
concluindo com a escolha do gerente de projetos.
Concluída a fase inicial, é preciso compreender as limitações e obrigações que
o projeto possui, portanto, torna-se fundamental compreender quais as demandas
existentes, destacando o levantamento dos requisitos trazidos pelo patrocinador e as
premissas que devem existir para que o projeto possa ocorrer. Apenas com tais dados
é possível passar para a fase de desenvolvimento do escopo do projeto, isto é, os
itens que devem existir para que o produto seja entregue com o valor esperado.
Parte-se então para a discriminação de recursos do projeto – pessoas,
materiais, etc. – , iniciando-se com o preenchimento da equipe necessária, indo para a
descrição das possíveis aquisições a serem feitas, encerrando-se com a estimativa de
tempo para execução de cada uma das atividades do projeto. Através da alocação
destes recursos em cada uma das atividades, é possível calcular o custo estimado de
cada fase do projeto, concluindo-se esta etapa com a estimativa de custo total do
projeto.
Encerrado o levantamento inicial da chama tríplice dependência, escopo-
tempo-custo (Sotille et al., 2014), inicia-se o processo de identificação dos indicadores
de qualidade para cada atividade a ser concluída no projeto, passando à identificação
dos riscos, primeiro em cada fase, posteriormente no projeto como um todo.
Encerrando-se com o desenvolvimento dos canais e ferramentas de comunicação que
serão utilizados em cada etapa e no projeto, sua documentação e encerramento,
concluindo assim a etapa do planejamento da garantia.
Nota-se que o processo de preenchimento se inicia com as partes interessadas
e busca sua conclusão com as mesmas, perfazendo o processo de leitura do topo

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para baixo e da direita para a esquerda, defendido por Kalbach (2009), sendo
agrupado em quatro categorias visuais que cooperam para a construção de uma
identificação e agrupamento visual denominada Gestalt.
Conforme Kalbach (2009) há alguns fatores que geram o Efeito Gestalt, sendo
os mesmos aplicados na construção deste modelo, a saber: a) proximidade: objetos
que estão próximos uns dos outros formam uma figura para o grupo; b) fechamento: o
olho humano adicionará elementos que faltam para completar a forma ou layout; c)
continuidade: um padrão pode aparecer para se estender mesmo após sua parada; d)
similaridade: as pessoas associam elementos que possuem propriedades similares.
Percebe-se que através do uso de cores e correlações entre as áreas de
conhecimento do PMBOK (2013), o PM Storycanvas permite a existência do Efeito
Gestalt tornando factível a percepção dos usuários das relações entre as áreas de
conhecimento e como elas se correlacionam dentro de suas perspectivas.

Ferramentas adicionais

Contudo, o objetivo do PM Storycanvas não se encerra no canvas, mas na


criação de uma pasta detalhada, porém, não como o modelo pré-determinístico
proposto por Camargo (2015), mas através de cartas que possuem as técnicas e suas
descrições as quais serão posteriormente transpassadas para o modelo que a equipe
melhor considerar válido.
Este mecanismo de cartas é o que Gray et al. (2012) denominam artefato, ou
seja, um objeto que permite que o rastreamento da informação seja mais fácil. Optou-
se pelo uso de cartas como artefatos de criação da pasta detalhada por três motivos:
permitir que mais de uma técnica possa ser utilizada para satisfazer a necessidade de
determinada fase; por não delimitar os espaços para o preenchimento e por tornar
flexível a incorporação de novas técnicas ao longo do tempo.
Dessa forma, as cartas possuem um modelo pré-determinado de apresentação
que cooperam com a identificação visual de seus elementos permitindo em pouco
tempo a assimilação de seus padrões, tendo como elementos fundamentais:
identificação visual da perspectiva abordada, ícone representativo da técnica, nome da
técnica e descrição sumária, tal como se pode observar na Figura 4.

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Figura 4. Carta de Técnica


Fonte: Resultados originais da pesquisa
Assim, uma vez que o planejamento do projeto deve ser algo participativo e
envolvente, optou-se pelo levantamento de técnicas do pensamento visual para
auxiliar no preenchimento de cada quadrante do canvas de modo a permitir a fluidez,
continuidade e a interação das pessoas na execução da ferramenta (Tabela 2).

Tabela 2. Cartas de Técnica e sua descrição (continua)

Área de
Ícone Técnica Descrição Fonte
Conhecimento
Cliente. Equipe. Família.
Lista de Organização. Sociedade. Valle et al.,
Interessados Comunidade. Estado. 2014b
Gerações Futuras

Partes Matéria de Qual é a grande notícia que Gray et al.,


Interessadas Capa se espera ver no jornal? 2012

Como pensa? O que vê? O Eppler e


Mapa de
que ouve? O que fala? O Ptister,
Empatia
que sente? 2014

Que ideias veem a sua Sotille et al.,


Brainstorming
mente? 2014
Requisitos e
Premissas Qual Propósito? Que
Pessoas? Qual Processo?
Gray et al.
7P’s Que Produto? Que
2012
Preparação? Qual
Preocupação? Que Perigos?

O que vamos entregar e Maximiano,


EAP
quais seus desdobramentos? 2014

Escopo

O que vamos entregar? Buzan,


Mapa Mental
Quais seus componentes? 2009

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Quem vai participar? Quais


Ficha de suas aptidões? Quais os Vianna et
Personagem interesses? O que o al., 2013
qualifica?
Equipe Sobre cada atividade: Quem
será o Responsável? Quem
Maximiano,
Matriz RACI vai Autorizar? Quem vamos
2014
consultar? Quem vamos
Informar?

Tabela 2. Cartas de Técnica e sua descrição (conclusão)

Área de
Ícone Técnica Descrição Fonte
Conhecimento
O que vamos comprar?
Adaptado
Recursos e Matriz de Quais os requisitos? Quem
de Xavier et
Aquisições Aquisições vai fornecer? A que preço?
al., 2013
Em que fase estamos?

Como as atividades se
Diagrama de Barcaui et
conectam? Quem depende
Rede al, 2013
de quem?

Tempo
Qual a duração de cada
Gráfico de
atividade ao longo do PMI, 2013
Gantt
tempo?

Como os custos se dividem


PMI, 2013;
entre Mão de Obra, Material
EAR Maximiano,
de Consumo, Serviços e
2014
Terceiros?
Quanto foi gasto com
Custo Custo por Pessoal? E com Barbosa et
Área equipamentos? Que tal al., 2014
Materiais? E os Insumos?

Como os gastos ocorre ao Barbosa et


Curva “S”
longo do tempo? al., 2014

É bom para a Liderança?


Lista de Estratégias e Planos? Rocha et
Indicadores Cliente? Informações e al., 2015
conhecimento? Resultados?
Qualidade Como garantiremos a
qualidade através do Meio
Espinha de Rocha et
Ambiente, Mão de Obra,
Peixe al., 2015
Materiais, Métodos, Medição
e Maquinário?

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista
em Gestão de Projetos – 2016

Matriz de Qual a probabilidade de dar Joia et al.,


Riscos
Risco errado? Qual o impacto? 2013

Quais meios usaremos?


Qual será a informação? Adaptado
Matriz de
Comunicação Para quem iremos de Chaves
Canais
comunicar? Quando et al., 2014
faremos?
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Do teórico ao prático

Entretanto, uma vez que o PM Storycanvas se baseia em uma metodologia de


ensino de Gestão de Projetos, com ênfase na disseminação da compreensão das
áreas do conhecimento, é preciso que o mesmo seja testado de modo prático a fim de
inferir se o mesmo atingiu ou não os resultados esperados. Para tanto, optou-se pelo
uso do modelo praxista sugerido na Aprendizagem Baseada em Problemas, onde a
parte que ensina faz o papel de mediador e permite que o aprendente construa seu
conhecimento durante a execução (Ribeiro, 2005).
Assim, foram apresentados os conceitos gerais e a mecânica de
funcionamento do canvas, as aplicações, dinâmicas e limitações de cada uma das
cartas e foi, posteriormente, solicitado que os participantes realizassem uma atividade
com o conteúdo aprendido. Tal escolha sequencial firma-se na ideia de que o
aprendente pode refletir tanto sobre o aprendizado quanto ao como tem aprendido.
Dessa forma, o método PM Storycanvas foi testado em uma agência de
publicidade do interior do Estado de São Paulo, composta por dois sócios e quatro
funcionários. Os quatro funcionários que participaram da atividade têm uma faixa
etária média de 25 anos, sendo duas mulheres e dois homens, todos com ensino
superior completo e sem experiência prévia em Gestão de Projetos.
Após a apresentação do método e da resolução da situação-problema — onde
os mesmos deveriam elaborar um projeto de divulgação da instituição frente a um
prêmio recém-conquistado — foi apresentado um formulário divido em quatro seções:
aspecto pessoal, aspecto cognitivo, aspecto social e aspecto produtivo, tal como
defendido pelos saberes da UNESCO (2005). O formulário apresentou questões

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista
em Gestão de Projetos – 2016

abertas e fechadas, sendo que onde era necessário compreender a relação,


percepção ou aceitação dos mesmos, utilizou-se a escala de Likert, sendo 1 o menor
grau e 5 o maior, tal como defendido por Brandalise (2005).
Assim, sobre o aspecto pessoal, 50% dos participantes afirmam ter, segundo a
escala de Likert, um conhecimento sobre as teorias de projetos de grau 3, sendo que
quando questionados sobre a utilização e importância destes conhecimentos na
carreira, 50% atribuiu grau 4 e 50% atribuiu grau 5. Isso ressalta que mesmo
possuindo algum grau de conhecimento em projetos, todos os participantes
compreendem a necessidade de aperfeiçoamento e aquisição de novos
conhecimentos frente às atividades exercidas na organização.
Questionados sobre quais das dez áreas de conhecimento do PMBOK (2013)
já possuíam algum conhecimento prévio, 100% afirmou ter conhecimentos sobre a
gestão de Custos, seguido por Tempo, Equipe, Comunicação e Riscos (75%), sendo
praticamente desconhecidas as áreas de gestão das Aquisições, do Escopo e da
Integração (Figura 5).
Porcentagem de Participantes

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Área de Conhecimento

Figura 5. Participantes que conheciam as áreas de conhecimento


Fonte: Resultados originais da pesquisa

Quanto ao aspecto cognitivo, às questões buscaram compreender como as


ferramentas, principalmente sobre a perspectiva das cartas, contribuíram para a
construção do aprendizado em projetos e para a realização da tarefa proposta. Quatro
características das cartas deveriam ser avaliadas: utilidade da carta, identificação
visual através das cores, representatividade do ícone escolhido e a relevância da

18
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista
em Gestão de Projetos – 2016

técnica/ferramenta proposta em cada carta. As respostas dadas para tais atributos foi
100% classificada com grau 5, demonstrando que o aspecto visual colaborou com a
melhor compreensão das técnicas e conceitos apresentados.
Ademais, foi questionado sobre qual área do conhecimento mais lhes chamou
atenção com o uso do PM Storycanvas para que assim, possíveis e eventuais
aprofundamentos pudessem ser realizados. Observou-se que, como esperado, as
áreas que ganharam maior destaque foram Integração e Escopo (100%), seguido da
gestão da Comunicação e dos Riscos (75%) (Figura 6).
Isso demonstra que mesmo os participantes já compreendendo algumas áreas
de conhecimentos, seus conceitos e técnicas, o PM Storycanvas trouxe luz a novos
saberes que ganharam relevância como elementos a serem considerados quando do
planejamento e da execução de um projeto.
Porcentagem de Participantes

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Área de Conhecimento

Figura 6. Área de conhecimento que chamaram a atenção


Fonte: Resultados originais da pesquisa

Por sua vez, sob a perspectiva do aspecto social, 75% afirmam que o método
apresentado é válido para o ensino de gestão de projetos em grupos de trabalho,
sendo que 100% diz que o conteúdo aprendido poderá ser incorporado aos trabalhos
executados na organização, principalmente quando realizado em equipe. Nota-se,
contudo, que 100% dos participantes afirmam que a falta de experiência dificulta na
aplicação, sendo necessário, portanto, o aperfeiçoamento desta competência através
da prática diária e/ou de exercícios simulados.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista
em Gestão de Projetos – 2016

Quando solicitado aos participantes que relatassem em apenas uma palavra


como havia sido a experiência com o método na forma como foi apresentado, foram
citados: Planejamento, Qualidade, Aprimoramento e Conhecimento. Destacando,
dessa forma, a percepção de crescimento tanto intelectual quanto profissional que o
método incorporou a si.
Por fim, no quesito produtividade 100% dos participantes afirmam que o
conteúdo aprendido irá cooperar com o trabalho que desenvolvem dentro da
organização, sendo que 75% dizem que o uso das cartas com técnicas de design
thinking podem cooperar com o trabalho em equipe.
Dessa forma, com base nos dados coletados, nota-se que o PM Storycanvas
possui potencial de utilização como ferramenta de ensino em projetos, e que o uso de
cartas como mecanismos adicionais ao gerenciamento e ensino, principalmente por
estimular o pensamento visual e a geração de ideias, tende a cooperar para uma
aprendizagem significativa.
Apesar de apresentar resultados positivos na organização estudada, o método
deve ser testado em demais ambientes, onde a multidisciplinaridade dos participantes
e das atividades executadas permitirá uma maior compreensão e refinamento das
ferramentas e mecânicas utilizadas. Isso se deve, principalmente, pela existência de
interação entre as pessoas no decorrer da execução permitindo que a troca de
saberes se consolide, cooperando ainda mais para uma aprendizagem significativa
como a defendida pela Aprendizagem Baseada em Problemas.
Assim, mediante o cenário crescente de mão de obra especializada em gestão
de projetos e a latente preocupação sobre como formar e qualificar as próximas
gerações de gestores, o PM Storycanvas pode ser um passo inicial rumo às novas
metodologias acadêmicas e corporativas para o estímulo à busca por conhecimentos
mais profundos sobre o PMBOK e demais metodologias de gestão de projetos.
Dessa forma, ainda que passível de modificações e incrementos, o método
sugerido apresenta significativo potencial de incorporação às organizações e escolas,
podendo ser transformado de jogo sério — jogo focado nas organizações — para um
jogo lúdico — focado na diversão —, incluindo elementos limitantes, regras e
pontuação, de modo a permitir o caráter competitivo e a busca pelos melhores
projetos.

Conclusão

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista
em Gestão de Projetos – 2016

Conforme os resultados apresentados, o PM Storycanvas, apresenta


significativo potencial para a prática de ensino sobre gestão de projetos, seja para
aqueles já iniciados no processo de aprendizagem, seja para aqueles que ainda não
possuem noções sobre o tema. Para os que já conhecem a área, o método permite
que seja desenvolvida a visão sistêmica e integrada das partes, além de cooperar para
consolidação da experiência gerencial através de exercícios simulados e em grupo.
Já para os que desconhecem a temática da gestão de projetos, o método, por
apresentar elementos visuais e de fácil compreensão, permite que cada uma das
áreas de conhecimento do PMBOK seja absorvida de forma gradual, lúdica e
participativa.
Portanto, tendo surgido de uma demanda latente daqueles que já possuem
conhecimento em projetos e/ou que estão iniciando nesta área, aliado aos
antecessores históricos e técnicos do PMBOK e as práticas dinâmicas e inovadoras do
design thinking e do storytelling, o PM Storycanvas encerra-se na oferta de um
mecanismo lúdico, prático e intuitivo de ensino-aprendizagem para as próximas
gerações de gestores de projetos.

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