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Consultoria – roteiro – Gestão de pessoas:

CONSULTOIRA

1 - Planejamento de Cargo

em todas as empresas, através da ferramenta de descrição de funções dos funcionários,


readequando as atividades e distribuindo tarefas para melhor aproveitamento das
competências da equipe. A opção por iniciar com esta técnica é devido a escolha do artifício da
organização, que através de tarefas bem definidas para cada pessoa, o ambiente de trabalho
se torna mais organizado e auxilia no esclarecimento das responsabilidades de cada um dentro
do grupo, gerando inúmeras contribuições para o clima organizacional.

2 - a realizar um Manual de Integração, ou, Manual do Colaborador –

existem várias nomenclaturas e a empresa deve escolher aquela que melhor se adapta ao seu
modelo de gestão - aonde consta todas as regras da empresa, direitos e deveres do
colaborador para melhor situá-lo no ambiente de trabalho visando harmonia no clima
organizacional e nas relações interpessoais.

-Um manual auxiliar na organização do subsistema de Aplicação, para esclarecer melhor


quanto aos direitos e deveres para a boa convivência entre as pessoas de uma empresa.

II

Processo de provisão

4 – Recrutamento e seleção

dando embasamento aos mesmos para contratar funcionários de forma responsável, através
de análise curricular e de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes). Todas as
empresas foram auxiliadas com materiais de apoio para estudo, elaboração de roteiros de
entrevista e planejamento de cargo para novas contratações.

Obs: Percebe-se que a provisão é antecedente ao processo de aplicação (Chiavenato, 2006),


porém, como o estudo trata de empresas e equipes já constituídas, foi preferível iniciar a
consultoria por um processo de maior prioridade às necessidades de cada organização, neste
caso a Aplicação, podendo a Provisão ser abordada em conseguinte sem que interferisse na
ordem dos resultados (SEBRAE, 2013).

III

Processo de manutenção

5 - No processo de Manutenção (Chiavenato, 2006), as empresas (1) e (3) já possuíam bem


definidas as formas de Remuneração, Compensação e Benefícios, possuindo também Sistemas
de Comissão e Premiação baseado no alcance de metas individuais e grupais. A empresa (2)
estabeleceu comissões e premiações para a produtividade da equipe quanto a entrega nos
prazos estabelecidos, melhorando assim a desempenho da produção. A empresa (4) precisou
de apoio integral do consultor para análise de faturamento e crescimento do setor para
estabelecimento de Metas individuais e de equipe, e dessa forma estipulou Premiações,
comissões e benefícios aos colaboradores. Foi preciso de um intenso estudo para que empresa
entendesse a importância do planejamento deste sistema através da busca e análise de teorias
aplicáveis ao negócio. A empresa (5) estabeleceu premiações para metas, mas não buscou por
embasamento em sua aplicação.

Obs: As empresas (1), (2) e (3) realizaram mudanças internas para aperfeiçoar a Organização
do Ambiente de trabalho através da realocação de documentos, estoque, produtos e melhoria
na disposição da mesa de trabalho. E também, juntamente com a empresa (4) realizaram
melhorias na Higienização do ambiente através da contratação de faxineiras, cronograma de
limpeza interna, avisos sobre manter o ambiente limpo e organizado. E na Segurança, através
da instalação de câmeras e alarmes. A empresa (5) não realizou mudanças significativas, ainda
possui insatisfação quanto a organização neste sentido, mas não tomou iniciativas para que a
mudança acontecesse de fato, alegando falta de tempo e de organização, 14 porém, é
consciente sobre a precisão de melhorias.

IV

Processo de desenvolvimento

6 - No processo de Desenvolvimento (Chiavenato, 2006), foi sugerido a realização de Plano de


Capacitação, da qual foi elaborado pelas empresas (1) e (2) que consequentemente realizaram
Avaliações de Desempenho – do processo de aplicação - para auxiliar na projeção do plano.
Neste tipo de planejamento constam as etapas a curto, médio e longo prazo para
desenvolvimento da equipe através de cursos, palestras e treinamentos, com planos de ação,
cronogramas e recursos pré-definidos para a capacitação de todos. As empresas (3) e (4)
estavam com a ação em desenvolvimento. A empresa (5) não avançou para esta etapa devido
aos argumentos expostos anteriormente. As ações baseadas em gestão do conhecimento e
aprendizagem organizacional, que fazem parte do subsistema de Desenvolvimento, são
realizadas de forma sutil de acordo com a realidade destas empresas, pois as mesmas não
possuem estrutura para implantação de um sistema, por exemplo, de coaching, mentoring,
universidade corporativa ou pesquisa e desenvolvimento. O que vem sendo feito para que
além do desenvolvimento individual também haja o grupal são ações simples e de acordo com
a suas realidades, sendo estas: reuniões periódicas, definição de pauta, investimento em
cursos e palestras, participação em treinamentos e repasse para a equipe e estímulo à
contribuição de sugestões e ideias. Estas ações foram efetivadas pelas empresas (1), (2) e (3)

Processo de monitoração

7 - Em Monitoração (Chiavenato, 2006), as empresas (1) e (2) realizam controles e


cadastramento de informações sobre os colaboradores através de sistema de informação e
banco de dados. A empresa (3) utiliza sistema automatizado de ponto para controle de
frequência e horários. As empresas (3), (4) e (5) possuem software de gestão, porém não
utilizam para abastecer com informações sobre os colaboradores. Enfim, foi possível aplicar
algumas ferramentas de consultoria baseadas nos processos gestão de pessoas de acordo com
a realidade das empresas desta pesquisa. Com base nessa informação, cabe realizar um
aprofundamento sobre o que o ambiente organizacional com a atividade da consultoria, a ser
desenvolvida pelos profissionais de recursos humanos, no encontro de propostas e soluções
adequadas ao contexto.
VI

PESQUISA DE CLIMA NA EMPRESA

Para aprimorar os resultados desta pesquisa na identificação de oportunidades e desafios, foi


utilizado o método de pesquisa de clima na empresa (3), por ser a empresa com maior
propensão a insatisfação de gestores e colaboradores, identificada através do roteiro de
entrevista inicial. Foram solicitadas algumas sugestões aos colaboradores, que relataram o que
consta na tabela 2, e após foi identificado qual o processo correspondente para uma análise
mais profunda dos problemas existentes nas empresas.

Tabela 1 - Sugestões de melhoria e identificação do processo correspondente


PROBLEMAS/OPORTUNIDADES PROCESSOS

“Definir claramente as funções; mais esclarecimento sobre a função a ser executada; Cada um
cuidar de sua função; deixar o funcionário trabalhar mais livre para ter mais ideias e se sentir
útil”. = Aplicação

“Melhorar reconhecimento dos funcionários; Salário melhor; Vale alimentação é pouco; Ajudar
com plano de saúde; Melhorar comunicação entre colegas; Organizar confraternizações para
reunir a equipe”. = Manutenção

“Comunicação; Reuniões; Mais instruções sobre o que precisa ser feito”. = Desenvolvimento –

“Ter somente um responsável para passar informações e instruções aos funcionários;


centralizar comando da equipe para não gerar divergências; cobrar o que foi definido”.
=Monitoração

“Não gerar clima de desconfiança; Falta agilidade nas decisões. Tratar assuntos relacionados à
determinada pessoa em particular; Chefia precisa ter mais atitude e responsabilidade”.
=Cultura/Liderança.

Fonte: Dados da pesquisa.

Obs: Os resultados foram analisados pela empresa juntamente com a consultora, que
realizaram um plano de ação para dar feedback aos colaboradores e para que os
apontamentos fossem sanados da melhor forma possível. Com base nisso, pode-se constatar
que a pesquisa de clima é um importante diagnóstico que auxilia no aprofundamento das
percepções do consultor de gestão de pessoas.

VII

Sendo assim, as oportunidades encontram-se na carência de estrutura dos processos e os


desafios no encontro de soluções para suprir tais problemas. A relação entre as oportunidades
e desafios resultantes da prática da consultoria em gestão de pessoas, desta pesquisa, é
demonstrada na tabela 1.

VIII

Sendo assim, as oportunidades encontram-se na carência de estrutura dos processos e os


desafios no encontro de soluções para suprir tais problemas. A relação entre as oportunidades
e desafios resultantes da prática da consultoria em gestão de pessoas, desta pesquisa, é
demonstrada na tabela 1. Tabela 2 - Relação entre oportunidades e desafios
PROBLEMAS/OPORTUNIDADES SOLUÇÕES/DESAFIOS

Estruturar processo de Provisão

Orientar sobre Recrutamento Externo e Interno, Seleção, Análise de Currículo, Roteiro de


Entrevista.

Estruturar processo de Aplicação Descrição de Funções, Avaliação de Desempenho,


Integração, Direitos e Deveres.

Estruturar processo de Manutenção

Recompensas, Benefícios, Organização Interna, Higiene, Qualidade de Vida, Segurança.

Estruturar processo de Desenvolvimento

Planejar Capacitações, Estabelecer Cronograma de Treinamentos, Aprendizado Individual e


Grupal.

Estruturar processo de Monitoração.

Criar Banco de Dados, Registrar Documentos em Arquivos e Sistemas, Uso da Tecnologia,


Estabelecer Controles, Reuniões.
Fonte: Dados da pesquisa.

Os resultados obtidos também sugerem que mesmo identificando quais as principais


oportunidades de melhorias que podem ser realizadas, a efetividade da consultoria pode ser
comprometida caso a cultura da empresa seja resistente ou ainda houver uma liderança
defasada, que não contribui para a resolução dos trabalhos (BURNHAM et al., 2010). Por isso,
de acordo com Moreira et al. (2010), sobre a importância de um ambiente propício, é que o
papel das empresas é o de criar espaço, estimular o desenvolvimento, oferecer suporte e as
condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. O
empresário deve estar em contínua interação e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua
competitividade por meio das pessoas. Cabe ao consultor facilitar este processo de
conscientização e trabalhar essa mudança de cima para baixo. Isto é um desafio para os
profissionais, além da escolha das técnicas e ferramentas certas a serem aplicadas (BRETAS,
2002).

RESUMO – AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

A descrição de cargos é uma ferramenta útil e de linguagem simples que


descreve as tarefas, funções e responsabilidades de uma posição. Ele
descreve os detalhes de quem executa um tipo específico de trabalho,
como que ele deve ser concluído, sua frequência e o propósito do cargo em
relação à missão e aos objetivos da organização.

As descrições de cargos são usadas por uma variedade de razões, como


uma ferramenta para recrutar, determinar níveis salariais, fazer a gestão de
talentos da empresa, realizar avaliações de desempenho, esclarecer focos e
criar métricas importantes para o sucesso do colaborador. Elas também
são úteis para planejamento de carreira e exercícios de treinamento,
ajudando de diversas maneiras no desenvolvimento pessoal e profissional.
A descrição de cargos dá a um funcionário um recurso claro e conciso para
ser usado como um guia para o desempenho do trabalho. Do mesmo
modo, o supervisor pode usar uma descrição de cargos como uma
ferramenta de medição para garantir que o empregado atenda às
expectativas da posição. Quer saber como criar uma descrição de cargos
completa e eficaz? Confira o artigo que preparamos para você!

Etapa 1: execute uma análise do cargo


Este processo de coleta, análise e interpretação de dados sobre as tarefas
do cargo, fornecerá informações preciosas sobre o cotidiano de alguém
que performa essa posição. A realização de uma análise de cargos inclui as
seguintes etapas:

 entrevistar funcionários para descobrir exatamente quais tarefas


estão sendo executadas;
 observar como as tarefas são executadas;
 os funcionários preencherem questionários ou planilhas;
 coletar dados dos líderes e liderados do departamento.
Os resultados devem ser documentados e revisados pelo colaborador que
atualmente está no cargo e seu supervisor. Além disso, também é
importante analisar algumas competências e a relevância de se ter
determinado conhecimento, habilidade, experiência e outros:
 Conhecimento: compreensão de um conjunto de informações
adquiridas por experiência ou estudo;
 Habilidade: competência observável para realizar uma atividade
que já foi aprendida;
 Experiência: o nível mínimo de treinamento, experiência e
certificações aceitáveis para o cargo.
Etapa 2: estabeleça as funções principais
Uma vez que o padrão geral para um cargo específico foi feito, as funções
principais da posição devem ser definidas. Isso proporcionará um melhor
caminho para as etapas seguintes. Definir as funções essenciais abrange as
seguintes etapas:

 certifique-se de que as tarefas do cargo são verdadeiramente


necessárias ou essenciais para conseguir executar o trabalho;
 determine a frequência em que a tarefa é executada ou a
quantidade de tempo gasto na execução de uma tarefa;
 determine as consequências de não executar a função e se isso
prejudicaria a operação do colaborador ou resultaria em graves
consequências para a organização;
 determine se as tarefas podem ser redesenhadas ou executadas
de outra maneira;
 determine se as tarefas podem ser reatribuídas a outro
funcionário.
Uma vez que as funções principais são definidas, o empregador pode
determinar se as funções são essenciais ou secundárias. O uso do termo
“função principal” deve fazer parte da descrição do cargo e deve indicar
explicitamente como um indivíduo deve realizar o trabalho.
Etapa 3: organize os dados de forma concisa
A estrutura da descrição de cargos pode variar de empresa para empresa,
porém, todas as descrições dentro de uma organização devem ser
padronizadas para que tenham a mesma aparência e auxiliem em futuras
realocações.

 Nome do cargo: nome da posição;


 Salário: níveis de compensação em que empregos do mesmo
valor ou valor similar são colocados, além do intervalo de taxas
de pagamento, incluindo níveis salariais mínimos e máximos;
 Data: data em que a descrição do trabalho foi escrita ou revisada
pela última vez;
 Resumo/objetivos: objetivos gerais do trabalho;
 Funções principais: inclui a forma como um indivíduo deve
realizá-las e a frequência em que as tarefas são executadas,
entre outros pontos supracitados;
 Competências: conhecimento, habilidades e experiências;
 Responsabilidades de supervisão: relatórios diretos, se houver,
e o nível de supervisão;
 Relatório: relata o título da posição a que este trabalho se
reporta;
 Línguas: certificados de proficiência em inglês, espanhol ou
outra língua importante para a empresa;
 Ambiente de trabalho: temperatura, nível de ruídos dentro ou
fora da empresa e outros fatores que afetarão as condições de
trabalho da pessoa ao executar o cargo;
 Exigências físicas: as exigências físicas do trabalho que pode
incluir possíveis movimentos bruscos, ter que ficar sentado por
longas horas ou levantar repetidamente, pode-se
requerer conduzir automóveis;
 Horas esperadas de trabalho: tempo integral ou parcial, horas
típicas de trabalho e turnos, dias da semana e se pode
haver horas extras;
 Educação requerida e experiência: educação e experiência com
base em requisitos que são relacionados ao trabalho e
consistentes com a necessidade do negócio;
 Qualificações adicionais: requisitos adicionais, tais
como certificações, experiência específica no setor e experiência
em trabalhar com determinados equipamentos;
 Outros deveres: você pode adicionar o que achar pertinente
nesta parte.
Etapa 4: revise e finalize sua descrição de cargos
É uma boa ideia adicionar uma observação que indica que a descrição do
cargo não foi projetada para cobrir ou conter uma listagem completa de
atividades, deveres ou responsabilidades que são exigidas ao empregado.
Outros deveres, responsabilidades e atividades podem ser alterados ou ser
atribuídos a qualquer momento com ou sem aviso prévio.

Um rascunho da descrição do cargo deve ser apresentado à alta


administração e ao supervisor de posição para revisão e aprovação. Um
rascunho permite a oportunidade de revisar, adicionar ou retirar qualquer
detalhe antes da aprovação da descrição final do trabalho.

As assinaturas são uma parte importante da validação da descrição do


cargo. Elas mostram que a descrição do trabalho foi aprovada e que o
funcionário entende os requisitos, funções principais e deveres do cargo. As
assinaturas devem ser do líder e do liderado.

As descrições finais do trabalho devem ser mantidas em um local seguro e


as cópias devem ser usadas para postagens de trabalho, entrevistas,
análises, avaliações de compensação e avaliações de desempenho. Os
empregadores também podem querer publicá-las em suas redes sociais,
como LinkedIn.

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