GESTÃO

DE OPERAÇÕES

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CAPITULO I

INTRODUÇÃO Á GESTÃO DE OPERAÇÕES

Este capítulo introdutório pretende fazer uma abordagem inicial à gestão de operações .

Identificando os conceitos e os principais elementos associados a gestão de operações . Serão ainda abordadas outras questões como evolução
histórica da gestão de operações, a importância da gestão de operações empresarial, os principais actuais e futuros desafios da gestão de operações.
No ponto 1.5 é feita a apresentação geral da estrutura deste livro…

As secções que fazem parte deste capítulo são as seguintes:

1.1- Operações e gestão de operações

1.2- Componentes da gestão de operações
1.3- Evolução histórica da gestão de operações
1.4- Porquê estudar a gestão de operações
1.5- Sumário
1.6- Referências e bibliografia

Pretende-se que no final do capitulo o leitor tenha adquirido conhecimentos significativos sobre o que é a gestão de operações e quais os
principais temas que lhe estão associados . Pretende-se ainda que o leitor compreenda a importância da gestão das operações no âmbito da
gestão empresarial e que seja ainda capaz de enquadrar a função na estrutura empresarial.

Independentemente da sua natureza ou sector de actividade em qualquer empresa acontecem operações . Geri-las do modo mais eficiente
pode marcar diferença entre o sucesso e o fracasso.

1.1- OPERAÇÕES E GESTÃO DE OPERAÇÕES

A gestão de operações é a função responsável pela gestão das actividades que produzem os produtos ou os serviços que uma empresa ou
organização disponibiliza no mercado. É portanto uma das mais importantes funções de qualquer empresa (independentemente da sua

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natureza ou sector de actividade).Existem vários tipos de empresas que fabricam produtos e/ou fornecem serviços à nossa volta . Por exemplo
em cada revista manuseada , tratamento médico recebido , telefonema efectuado ou e-mail enviado .Existem operações de diferente natureza
que envolvem uma ou mais organizações.

Antes de propor uma definição de gestão de operações, é conveniente esclarecer os conceitos de operações e de gestão.

As operações
Em qualquer empresa é possível identificar operações : operações de fabrico , operações de montagem , operações de serviço , operações de
atendimento e cliente, operações de processamento de informação etc. Regra geral , o termo operações é utilizado para se referir a actividades
ligadas à satisfação dos pedidos dos clientes (encomenda ou ordens): para empresas industriais , as operações referem-se às actividades de
produção e montagem, bem como as actividades de suporte(manutenção , compras, logística, qualidade , entre outras); para empresas de
serviços , a definição é mais complexa atendendo a particularidade e cada serviço e à sua natureza intangível.

A função “operações “: é uma das três principais funções de uma empresa, tal como ilustra a figura 1.1. As operações estão associadas à
satisfação dos pedidos dos clientes , a função comercial(marketing) esta associada à ligação com cliente e a função financeira esta relacionada
com as questões de gestão do dinheiro dentro e fora da empresa.

OPERAÇÕES

Gestão Empresarial
Marketing
Finanças

Figura 1.1.- As principais funções na empresa ou organização

Não importa se se trata de uma empresa industrial ou de serviços. Em todas elas é possível identificar estas três funções .As finanças são
responsável pelo fornecimento dos meios financeiros que a empresa necessita a um custo razoável. É ainda responsável pela
orçamentação, pela análise de investimentos e provisão de fundos para operações. O marketing é o responsável por identificar as

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 necessidades e expectativas dos clientes, pela venda e promoção dos produtos e/ou serviços. As operações são responsável pelo fabrico
dos produtos e/ou a prestação de serviços através de processos que acrescentam valor.

Fazendo uma analogia, se a empresa fosse um automóvel, as operações seriam o motor e do mesmo modo que o motor é o elemento central
de qualquer automóvel também as operações são uma função central em qualquer empresa ou organização.

A essência da função operações é criar e gerir valor . O processo de criação de valor (apresentado sob a forma de bens e / ou serviços) envolve a
transformação ou conversão de entradas (Imputs) em saídas (outputs). Vários imputs , como pessoas os matérias ou a informação são
utilizados para criar bens e serviços , utilizando um ou mais processos de transformação (ex: armazenamento, transporte,
transformação física). Para garantir que os desejos outputs sejam obtidos , várias medições (feedback) são efectuadas ao longo dos
processos , e depois comparadas com valores previamente estabelecidos para determinar se é ou não necessário intervir no processo
para o corrigir (controlo).

AMBIENTE
AMBIENTE
Inputs:
Pessoais PROCESSOS DE CONVERSÃO e /ou Outputs:
Materiais TRANSFORMAÇÃO (fabrico de produtos
FORNECEDORES Capital; produtos e/ou prestação de serviços) Serviços CLIENTES
Informação Know-How
Requesitos Valor acrescentado
Equipamentos;
Espaços

feedback
CONTROLO e REGISTO feedback

(Adaptação de Brown e tal. 2002)

Figura 1.2. – Exemplo de um sistema de operações e os seus intervinientes.

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Os processos de conversão apresentados na figura anterior referem-se basicamente a três tipos básicos de processos :

 Processamento de materiais ;
 Processamento de informação
 Processamento de clientes( apenas para as operações de serviços)

A Gestão

A gestão é uma actividade dinâmica que envolve funções como o planeamento, a coordenação , a monitorização e o controlo de recursos.

Existem na Literatura várias definições para o termo gestão de operações .Na lista de referências bibliográficas , apresentadas no ponto 1.6 ,o
leitor poderá ainda encontrar um conjunto de obras de referência que lhe proporcionarão diversas definições.

A gestão de operações é definida como o desenho , a operação e a melhoria do sistema que concebe, produz e entrega ao cliente os produtos e
serviços da empresa.

A gestão de operações envolve a gestão e o controlo dos processos e as suas entradas para alcançar as saídas desejadas d forma a ir ao encontro
dos pedidos dos clientes.

O que é um sistema ?

Um sistema é definido como o utilizador de recursos que transforma entradas (imputs) nas saídas desejadas(outputs) criando valor . Valor é
algo que o cliente aprecia e que justifica a quantia paga pelo produto ou serviço e pode ser expresso através da relação : “valor =desempenho /
custo”. Assim , criar e / ou acrescentar valor é um desafio permanente das organizações e todas as actividades que não acrescentam valor
devem ser eliminadas , dado que são tidas como desperdício . Os processos de transformação podem referir-se às seguintes operações :

 Físicas e /ou químicas (ex: produção e montagem );

 Localização (ex : Transporte);
 Troca (ex: compras);
 Armazenazenamento (ex: Armazenagem de materias);
 Processamento de Informação (ex: atender um cliente).

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O conceito “operações” e a sua gestão não se limitam apenas a empresas industriais . Uma universidade ilustra bem um sistema de operações
(Stevenson , 2002). Este sistema é composto pelas instalações (e: salas, laboratórios, auditórios e respectivos equipamentos).a manutenção
dessas instalações e o equipamento ,os serviços prestados aos alunos (à comunidade e às empresas) e a qualidade dos mesmos . Muitas das
actividades realizadas pela gestão e pelos colaboradores a universidade enquadram –se no domínio da gestão de operações:

 Previsões de coisas como a procura de de acções de formação , cursos , envelhecimento da população , alterações demográficas e ciclo
económicos;
 Resposta a novas tecnologias como, por exemplo, na transição para as novas formas de ensino a distância;
 Planeamento da capacidade e essencial para a universidade manter o cash flow e gerar lucro(pouco ou muitos docentes , ou um
numero adequado de docentes mas nas funções erradas. Comprometem os lucros de qualquer universidade);
 Programação de cursos, acções de formação e de actividades de investigação , programação de escalas de trabalho para docentes e
respectivo staff de apoio, programação de meios de apoio(ex:computadaores,equipamento de projecção, laboratório condições
térmicas e acústicas nas salas , limpeza e segurança);
 Sistemas de informação de apoio à gestão global , à coordenação de actividades e à análise de resultados .Sistemas informáticos
apoiados em redes de informação, ligação à internet , entre outros:
 Gestão de stocks e matérias de artigos como materiais de reprografia , material informático. Peças de reserva para manutenção ,
material informático , peças de reserva para manutenção , material de primeiros socorros , material de consumo em WC´s ,
documentos e registos :
 Garantia da qualidade essencial nas operações de ensino e investigação em actividades sociais . Necessidade de cumprir a legislação.
Também importante quando se lida com os clientes (alunos e entidades empregadoras) e fornecedores e serviços de apoio;
 Motivação e formação dos colaboradores em todos níveis da hierarquia da empresa e em todas as fases das operações;
 Localização e instalações , Que população servir? em que mercados apostar? Onde localizar os serviços de apoio e laboratórios?
Centralizar ou descentralizar os serviços?
Esta e outras questões necessitam de ser convenientemente abordadas , dado que seu impacto no desempenho do sistema é muito
grande e decisivo.

Considere-se agora uma empresa que produz electrodomésticos . Provavelmente trata-se de uma empresa típica de montagem: que compra a
generalidade dos componentes dos electrodomésticos que fabrica (ex:motores,caracaças,cablagem , placas , componentes plásticos, borracha,
tinta, entre outro) e através da agregação dos componentes e materiais em diversas fases do fabrico vai construindo diferentes modelos de
electrodomésticos . Esta empresa poderá ela própria fazer algumas operações de produção, como corte, colagem e pinturas ,mas a

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generalidade das operações identificadas serão montagem (agregação de componentes. Outra actividade chave nesta empresa será o
planeamento e a programação das encomendas, a gestão e a coordenação das compras e fornecedores).O planeamento da cadeia de
fornecimento , a manutenção do equipamento ,o design e a concepção dos diferentes modelos e o apoio dado pela engenharia na melhoria do
desempenho dos processos de trabalho (Stevenson , 2002).

Uma universidade e uma fabrica de motores eléctricos caracterizam-se por operações totalmente diferentes. A primeira é principalmente de
serviços e a outra é um fabricante de produtos. Contudo estas duas operações têm muito em comum, ambas envolvem actividades de
planeamentos controlo , compras e gestão de fornecedores , gestão de cadeia de fornecimento, selecção e manutenção de equipamento,
satisfação de padrões de qualidade e acima de tudo a preocupação pela satisfação dos clientes. E em ambos os casos , o sucesso de negocio
depende do modo como as operações são geridas.

Embora os processos de operações possam ser similares no modo como transformam imputs em outputs. Estes diferem em alguns aspectos.
Quatro destes são particularmente importantes no modo como influenciam a gestão de operações. Estes quatro aspectos vulgarmente
designados pelos 4 Vs ou as fontes de instabilidade na gestão de operações e são apresentado de seguida:

V1…Volume do output

 Implicações do baixo volume:

Baixa repetição, maior personalização, menor uniformização de outputs e processos elevados custos unitário.
 Implicações do elevado volume:
Elevada repetição , menos personalização e uniformização , especialização de pessoas e processos , menores custos unitários.

V2…. Variedade do output:

 Implicações da baixa variedade:

Uniformização de processos e outputs , regularidade e baixos custos
 Implicação da elevada variedade:
Flexibilidade , sistemas mais complexos , elevado custo unitário.

V3….Variação da procura:

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  Implicações da baixa variação:
Processos estáveis e previsíveis , rotineiros , fáceis de gerir.
 Implicações da elevada variação :
Instabilidade nos processos , acumulação de stocks , dependência em previsões , enorme dificuldade em gerir (em especial os
serviços).

V4…. Visibilidade e participação do cliente no processo de operação:

 Implicações da baixa visibilidade e participação:

Uniformização de processos e outputs , regularidade e baixos custos .
 Implicações da elevada visibilidade e participação:
Necessária mais flexibilidade , sistemas mais complexos , elevado custo unitário , menores tolerância , maior capacidade de resposta
aos pedidos.

PRODUÇÃO DE BENS vs PRODUÇÃO DE SERVIÇOS

Embora produtos e serviços andem de mão dada e actualmente seja difícil a separação dos dois conceitos , existem algumas diferença básica
entre ambos , diferença estas que se reflectem na gestão de operações . O fabrico de bens ou produtos resulta num output tangível (ex: um
automóvel , um lápis ou um frigorifico) algo que possa ser visto ou seja palpável .O processo de transformação pode ocorrer numa fábrica ou
não (ex: produtos provenientes da agricultura ou minério).

Orientação do serviço

Comodidade

Automoveis

Alimentação

Banca Seguros

Consultoria
Orientação à produção
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A prestação de serviços, por outro lado, geralmente implica um acto . Uma consulta média , uma reparação automovél , um programa de TV são
exemplos de serviços . A maioria dos serviços pertence a uma das seguintes categorias:

 Serviços de infra – estrutura;

 Serviços de distribuição ;
 Serviços financeiros ;
 Serviços governamentais;
 Serviços pessoais ;
 Serviços de valor acrescentado;
 Serviços de apoio às empresas.

De acordo com Stevenson (2002), a produção e os serviços são diferentes em tornos daquilo que é feito mas similares em tempos de como é
feito. Por exemplo , ambos envolvem a concepção e os processos de planeamento e de decisão. As empresas industriais necessitam de decidir
qual o tamanho das suas instalações fabris , tal como as empresas de serviços e os hospitais. Ambos têm de tomar decisões quanto à localização
, recursos humanos , capacidade e locução de recursos.

É possível identificar várias diferenças fundamentais entre serviços e processos industriais :

1- A natureza intangível dos serviços torna difícil a qualificação caracterização do output de uma empresa de serviços . No caso de
empresas industriais a qualificação e caracterização é facilmente realizada;
2- A simultaneidade – os serviços são criados e consumidos em simultâneo . Isto faz com que não seja possível armazená-los.
3- Os serviços não podem ser armazenados , mesmo que os materiais utilizados nos processos de execução de serviços possam ser
previamente armazenados;
4- A participação do cliente no processo de serviço . O cliente além de ser um imput do processo , também faz parte deste;
5- O contacto entre o cliente e o executante é mais provável nos serviços e com alguma frequência , o cliente é um elemento participativo
no processo de entrega do serviço;
6- Heterogeneidade , a combinação da natureza intangível dos serviços e a participação do cliente durante a realização do serviço resultam
numa grande variedade de cliente para cliente;
7- A qualidade do serviço é mais difícil de especificar e de medir do que nas operações de fabrico;
8- A avaliação do desempenho é muito mais simples nos processos de fabrico , dada a facilidade em identificar os imputs e outputs.

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Dada a crescente importância dos serviços há economia , o capitulo 8 deste livro dedica-se em exclusivo à gestão das operações de serviços.

IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE OPERAÇÕES

A importância da gestão de operações é questionável . Embora algumas possam considerar a gestão de operações como a mais importante das
funções numa empresa. Esta função é de facto muito critica porque gere os recursos envolvidos na satisfação das necessidades dos clientes. A
gestão de operações garante que os pedidos dos clientes sejam atendidos dentro dos prazos . tempos , custos e nível de qualidade definidos.

A gestão de operações melhora a:

1- Produtividade:
- Melhor utilização dos recursos e dos processos de conversão do input em output ;
- Diminuição de erros , atrasos e problemas.
Maior produtividade leva a aumento do luro !

2- Capacidade de satisfazer as necessidades do cliente através de:

- Fornecimento de produtos e services dentro dos niveis de qualidade , preço e prazo;
-Melhor servir os clientes do que os concorrentes.
Ir ao encontro das necessidades dos clientes é crucial na sobrevivência a longo prazo !

3- Capacidade de construir de forma sólida a reputação ou nome da empresa , funcionando este como uma vantagem competitiva:
- Produtos e serviços de elevada qualidade e valor;
- Produtos e serviços a preços competitivos ;
- Cumprimento dos prazos e rápidas entregas .

Cumprir os acordos com os clientes é um requisito fundamental para se manter na corrida!

4- Condições de vida das pessoas e contribuir para a produção de riqueza:

- A gestão de operações tem impacto no PIB (produto interno bruto);
-Melhora a relação “valor acrescentado / meios necessários”

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O GESTOR DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DE GESTÃO

O gestor de operações é um elemento chave no sistema de gestão de qualquer organização .Este (a) tem a responsabilidade pela criação dos
bens ou a provisão dos serviços (valor).

As tarefas de um gestor de operações variam desde as funções de organização , coordenação , planeamento, monitorização e controlo . É
obvio que as funções dependem da empresa, por exemplo, um gestor de um hospital executa operações diferentes de um gestor de uma

Metalomecânica . No entanto , num determinado aspecto ambas as actividades são semelhantes e essencialmente actividades de gestão . Em
qualquer dos exemplos que se possam apresentar . O gestor de operações tem de coordenar a utilização dos recursos através do processo de
planeamento, organização, direcção e controlo. Tal como na figura 1.4.

Planeamento Organização
Capacidade de organização Modelos
Produtos e serviços Selecção de processos
Decisões , comprar ou fabricar ? Hierarquização de gestão
Layout e instalações Documentos e Informação
Projectos e desenvolvimento
Programação e controlo
Controlo / Melhoria Recursos Humanos
Materiais e stocks Admissão / direcção da mesma
Qualidade Formação e Treino
Custos Subcontratação
Fluxos Direcção
Desempenho Estratégias
Capital Plano
Atribuição de tarefas
Acomodamento

(Adaptação d Stevenson. 2002) / responsabilidade do gestor de operações

Uma das actividades chave da gestão de operações é o planeamento e tomada de decisões .Neste domínio , o gestor de operações exerce
grande influência no modo como os objectivos e as metas da organização são alcançados . Muitas decisões envolvem várias alternativas que
podem ter diferentes impactos nos custos e lucros da empresa. Um aspecto importante a reter é a necessidade de tomar decisões baseadas em
factos bem fundamentados.

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Os gestores de operações tomam um numero de decisões chave que afectam toda a empresa . Estas decisões incluem as seguintes questões:

 O quê : quais os recursos necessários e em que qualidades ? que recursos atribuir?

 Quando: quando cada recurso será necessário ? Quando programar as actividades?
Quando é que se deve encomendar o material ? Quando tomar acções correctivas ?
 Onde : Onde é que o trabalho terá lugar ?
 Como : Como conceber o produto ou serviço ? Como é que o trabalho será executado (Organização , métodos, equipamentos)?
 Quem : fará o trabalho e em que condições ?

Ao longo deste livro o leitor será confrontado com grande numero de decisões que os gestores de operações têm de tomar ; As ferramentas e os
métodos de apoio à gestão serão igualmente apresentados neste livro nos capítulos que se seguem .

A GESTÃO DE OPERAÇÕES EM ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS

Temos como “vantagem competitiva ”, “mercados ”, “negocios”, e “cliente” são normalmente atribuídos a organizações que se orientam no
sentido da obtensão de lucro (quer sejam públicas ou privadas). Agestão de operações é também uma actividade relevante para organizações
cujo objective não é a obtenção do lucro , ou seja organizações como instituições de caridade , apoio sociais , investigação e desenvolvimento e
associações humanitárias. A gestão de operações em organizaçõessem fins lucrativos é essencialmente equivalente à das empresas comerciais
(fazendo os necessários ajustes e adequações). Os gestores de operações têm de tomar o mesmo tipo de decisões (exemplos: como produzir
ou servir , contratar ou fazê-lo internamente , investir ou não em tecnologia , avaliar o desempenho , melhorar as operações , gerir pessoais ,
etc e são confrontados com desafios semelhantes). Slack et.al.2004.

Independentemente do tipo de organização da sua dimensão ou estratégia as operações desempenham um importante papel , e muitas das
actividades dos gestores de operações são similares.

1.2- COMPONENETES DA GESTÃO DE OPERAÇÕES

Quando analisado ao nível geral e conceptual , todos os tipos de operações têm características comuns. A base comum a todas elas é o
propósito do sistema; função operações numa empresa é a responsável pelo fornecimento de produtos e/ou serviços aos clientes . Esta função
tem de obter os necessários imputs e executar as necessárias actividades de transformação ou conversão para garantir o desejado outputs .
Além de ir ao encontro das necessidades dos clientes , compete à gestão de operações garantir o menor custo e tempo dos produtos e/ou
serviços sem prejuízo da qualidade.

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A equação competitiva com que as empresas têm de trabalhar agravou-se nos últimos anos, de tal forma que as exigências são muito maiores
e as margens são menores. As margens referem-se não apenas ao dinheiro (lucro) mas também a erros e atrasos. O mercado é cada vez mais
exigente e menos tolerante para com as empresas fornecedoras.

Actualmente as organizações têm de competir num mercado cada vez mais exigente e inconstante. Questões como qualidade (ex: 9000:2000),
respeito pelo meio ambiente (ex ISSO 14000) e pela higiene e segurança das pessoas, a responsabilidade social (ex: SA 8000) , agravam ainda
mais a já complexo gestão de operações numa empresa , conforme se mostra na figura 1.5.

Para ir ao encontro das expectativas criadas em torno da função operações a gestão de operações recorre às seguintes componentes:

 Planeamento e controlo de operações;

 Gestão de materiais e dos stocks;
 Recolha e análise de resultados;
 Avaliação do desempenho;
 Gestão da informação;
 Gestão de recursos (ex: pessoas, materiais, espaço, equipamento e informação).

Mais… Menor…

 Qualidade;  Custos;
 Serviço  Tempo
 Oferta;  Defeito;
 Rapidez de resposta  Atrasos
 Inovação  Stocks;

= SUCESSO!
Condicionantes…

Sobrevivência …
 Regulamentação
Satisfação dos cliente…
 Normas (ex: ISSO 9000: 2000);
Nacionalista e stakeholder:
 Protecção do ambiente (ISSO 14000) das pessoas (OSHA 1000)
Obtenção do lucro
 Questões ética;
Criação de valor
 Pressões sociais, etc

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 Figura 1.5. – A equação competitiva das organizações

É através da correcta conjugação e sincronização desta componentes que a gestão de operações pode de facto ser vista como uma vantagem
competitiva para a empresa . Far-se-á uma análise detalhada destas componentes nos capítulos que se seguem .De notar que nem todas as
empresas possuem características para que estas componentes possam ser identificada.

A gestão de operações (e respectivas componentes) deve estar integrada com funções envolvidas na satisfação dos pedidos do cliente. Estas
funções são apresentadas na figura 1.6. que se segue.

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

GESTÃO DE
OPERAÇÕES

CADEIA DE FORNECIMENTO
DESENVOLVIMENTO DE
PROCESSO(Engenharia do
processo)

Figura 1.6. – A gestão de operações e as funções responsáveis pela satisfação dos pedidos dos clientes.

De notar que algumas das componentes (ou actividade) das três funções identificadas na figura anterior são partilhadas com a gestão
de operações . Estas três funções devem trabalhar em conjunto Partilhando informação e objectivos, e devem ainda ser avaliadas em conjunto.

Além destas funções a gestão de operações deve ainda colaborar com outros departamento na empresa tal como sugerido na figura
1.7.Actualmente , as empresas não podem ser geridas de acordo com os princípios da gestão cientifica desenvolvida há mais de um século , e
que promove a separação (departamentalização) das funções e a divisão das classes. A coesão de uma organização mede-se pela sincronização
das funções de uma empresa e pelo modo como colaboram no sentido da satisfação dos seus clientes e dos objectivos globais do negocio.

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 Comercial
(Marketing)

Contabilidade
Engenharia

GESTÃO DE
Gestão de Gestão de
Topo OPERAÇÕES Qualidade

Gestão de
Compras e Informação
logística

Recursos
Humanos

Figura 1.7 – A gestão de operações e os restantes departamentos envolvidos.

O sucesso da empresa ou organização também se mede pela forma como estas funções se interrelacionam , colaboram e envolvem com um
elemento coeso. Quanto mais coesa a ligação entre funções , mais resistente e forte é a empresa para responder às solicitações do mercado.

O posicionamento da gestão de operações no organograma típico de uma empresa é apresentado na figura 1.8 . Esta figura não pretende
apresentar um modelo de diferencia para a estrutura organizativa das empresas, procura somente enquadrar a “gestão de operações ” no
organograma , evidenciando as actuais tendências de gestão empresarial .Estas tendências sugerem uma crescente integração das operações
na gestão da cadeia de fornecimento ( SCM, supply chain management).

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 DIRECÇÃO

MARKETING QUALIDADE

COMPRAS

PROCESSO;
PLANEAMENTO
PRODUTO;
MANUTENÇÃO
DISTRIBUIÇÃO

FABRÍCO / SERVIÇO

Figura 1.8 – Enquadramento da gestão de operações (fabrico ou serviço) na estrutura organizativa da empresa.

As linhas a picotado , na figura anterior , denunciam a forte relação que terá de ser estabelecida entre as funções por elas ligadas .As empresas
modernas procuram adoptar práticas de gestão capazes de lhes garantir uma maior integração e sincronização entre os departamentos ou
funções chaves.

No organograma apresentado na figura 1.8. destaca-se ainda uma função de extrema importância para o bom desempenho das operações : a
engenharia . A engenharia (ou departamento técnico como ainda é tradicionalmente referido) tem a seu cargo o design de produtos / serviços e
de processos e a coordenação da função manutenção. Muitas das informações utilizadas na gestão de operações são geradas neste
departamento ( ex: rotas de fabrico , listas de materiais , parâmetro dos processos tolerância ,etc.), do mesmo que muitos dos dados que a
engenharia do processo utiliza são gerados no domínio das operações. Garantir uma forte colaboração e sincronização da engenharia com

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actividades da gestão de operações é uma garantia de bom desempenho para ambas funções e para o aumento do desempenho global do
negocio.

1.3. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE OPERAÇÕES

A história recente do pensamento de gestão, é em grande parte resultado dos trabalhos publicados à volta do tema “produção” por Smih
(1776), Babbage (1963), Taylor (1911), Slack e tal (2004) e Ford e tal. (1926) . Esta dependência nos temas associados à produção (industria)
reflete a relação entre o desenvolvimento do capitalismo e o aparecimento de novos sistemas fabris e novas aborgagens à gestão destes
mesmos sistemas.

A orientação do lucro criou o ímpeto para expandir a produção e mais eficiencientemente possível, e o lucro , por sua vez , foi investido em
meios para posterior expansão . Por outro lado , a produção em larga escala , desenvolvida no principio da divisão do trabalho e na aplicação de
equipamento dedicado a tarefas especificas , revelou a necessidade de gestores(agente não envolvidos na execução mas sim na gestão das
operações).Aliado a esse facto muito dos conceitos e práticas de gestão militar são “transferidos” para o sector industrial dada a similaridade
entre ambos os contextos competitivos.As primeiras aplicações de conceitos como a uniformização de partes (peças e / ou materiais)
permitiram à indústria abandonar a produção artesanal e optar pela produção em massa e desta forma explorar os benefícios da divisão do
trabalho.

A gestão de operações é uma ciência relativamente recente, e não terá mais de seis décadas. É uma ciência em constante evolução , na qual
todos os académicos, investigadores e praticantes actualmente contribuem . Há uma década o termo ERP(enterprise rsource
planning,i.e.planeamento dos recursos de uma empresa) era um principiante no vocabulário da gestão de operações : Actualmente , o termo já
esta em vias de ser substituído por outros mais actuais e mais abrangentes com ERPII ou SCM (gestão da cadeia de fornecimento).A evolução é
permanente e ao mesmo tempo muito motivadora porque permite a intervenção das várias partes interessadas.

A própia designação “gestão de operações” é recente , tendo surgido nos anos 1980, o termo veio substituir as anterioeres designações “gestão
de produção” ou “organização da produção” e passou a incluir suas preucupaçãoes a gestão dos serviços e a melhoria do desempenho.

Os últimos cinquenta anos contribuiram uma época de grande mudanças na gestão de operações em todo o mundo . Dois grandes grupos de
mudança foram marcantes neste período . Primeiro foi o enorme desenvolvimento tecnológico em termos de equipameto, sistemas de
informação,automação ,robótica e telecomunicações , entre outro, que tornaram possível a gestão , o planeamento e o controlo mais eficiente
das operações.

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O segundo está relacioonado com introdução de novas filosofias , conceitos e práticas de gestão empresarial. Neste domínio, destaca-se o papel
preponderante que Japão teve ao desenvolver um conjunto de modernas filosofias de gestão. A figura 1.9 . apresenta a evolução dos sistemas
de planeamento e control de operações nas ultimas décadas.Os sistemas indentificados nsta figura serão alvo de estudo detelhado nos
capítulos que se seguem.

Client Server

Online
Computes
Rede de
comunicação

Computadores

Sistemas

Figura 1.9.- Desenvolvimento dos sistemas de planeamento e contro de operações

Muitas das siglas e abreviaturas identificadas na figura anterior serão explorados nos capítulos que se seguem , podendo ser encontradas na
Tabela de abreviações e Acrónimos . De seguida são apresentadas as principais etapas do desenvolvimento da gestão empresarial.

A EVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A Revolução Industrial começou nos anos setenta do século XVIII em Inglaterra e espalhou-se por toda a Europa e Estados Unidos da América
(EUA) durante o século XIX . Antes disso , os produtos eram fabricados em pequenas oficinas (Job shop) ou fabricas por artesões e seus
aprendizes. Nesses sistemas era comum encontrar uma pessoa responsável por cada produto , como peças de mobiliários , do principio até ao
fim . Nesta época usavam-s ferramentas simples e muito dos equipamentos hoje utilizado ainda não foram inventados.

O século XVIII trouxe um numero significativo de inovações que alteraram de forma determinante os processos de trabalho. A introdução de
sistemas mecânicos , em especial a máquina a vapor, vieram contribuir para substituição da mão de obra por sistemas automáticos . A

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indústria têxtil foi uma das que mais sofreu com estas alterações . As máquinas passaram a ser construídas em metal ,muito mais robustas
que as tradicionais máquinas feitas em madeira.

Nos tempos iniciais da Revolução Industrial , os artigos eram produzidos em sistemas artesanais , em pequenas quantidades e por operários
especializados e feitos à medida de cada cliente. Os sistemas artesanais tinham alguns pontos fracos : o facto de utilizarem pessoas
especializadas encarecia os produtos e o tempo de fabrico tendia a ser demorado tornando-os pouco competitivos quando tratando-se de
grande consumo.

Nos sistemas artesanais é difícil tirar partido das “ economias de escala” dada a dificuldade em produzir grandes volumes de artigos . A
crescente concentração de pessoas nos centros urbanos, associado ao inicio da desertificação do mundo rural , conduzir a um aumento da
procura e uma consequente diminuição da necessidade de artigos feitos à medida . As fábricas passaram a dedicar-se no fabrico de produtos de
grande consumo e em grandes volumes.

Apesar de todas estas mudanças , as teorias e as práticas de gestão não evoluíram muito neste período e mantiveram –se praticamente
inalteráveis até finais do século XIX.

A GESTÃO CIENTIFICA

A era da gestão cientifica acarretou grandes mudanças na gestão das empresas industriais .Um nome que estará sempre associado a este
período é o de Frederick Winslow Taylor , muitas vezes referido como pai da gestão cientifica . Para Taylor a “gestão cientifica” basea-se na
observação , medição, analise e melhoria dos métodos de trabalho, e na aplicação de incentivos monetários . Ele estudou com grande detalhe
os métodos , de modo a identificar a forma correcta de planeamento, selecção e treino de operários e pela separação das actividades de gestão
das operações de trabalho.

Os métodos de Taylor devam ênfase à maximização dos resultados (Outputs) tal como testemunha o seu livro “The Principles of cientific
Monagement” de 1911. Além de F.W.Taylor, outras pessoas contribuíram de forma determinante para a evolução dos conceitos de gestão , dos
quais destacam-s:

 Henry For um nome grande na industria automóvel , responsável pelo desenvolvimento do conceito da produção em série (ou
em massa) e pela criação da primeira linha de montagem automóvel (em 1913) para a produção do famoso T
 Frank Gilberth , um engenheiro industrial aquém é frequentemente atribuído o titulo de pai do “Estudo dos Movimentos”.Ele
desenvolveu os princípios da economia de movimento que podem ser aplicados a um grande número de situações;

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  Henry Gantt , reconheceu a importância das recompensas não-monetárias no desempenho das pessoas e desenvolveu sistemas
de apoio à programação , chamados de gráficos Gantt(1912);
 Harrington Emerson, aplicou as ideias de Taylor á organização das estruturas empresarias e incentivou a utilização de
especialistas na melhoria da eficiência organizacional. Foi um dos principais inpulsionadores da aplicação dos conceitos da
gestão cientifica na gestão dos caminhos de ferro dos E.U.A.

Henry Ford não foi o único a contribuir para introdução do conceito de produção em massa na industria automóvel . Um sistema de produção
em massa caracteriza-se por produzir grandes volumes de produtos standard em pequenas (ou nulas) variedades , recorrendo a sistemas
simples e a operadores com formação especifica (mas pouco flexível) e a equipamento normalmente muito dispendioso (linha de montagem).
Ford foi um dos primeiros a tirar vantagem da produção em massa, a qual consegue baixos custos unitários através da distribuição de custos
fixos por grandes quantidades de produtos (também designada por “economia de escala”).

Ford foi também dos experimentar os benefícios da utilização de peças e componentes comuns ou standard (elementos internutaveis) em
diferentes produtos finais.Este conceito de partilha ou inter mutabilidade devese a Eli Whitney , um inventor norte –americano que viveu no
século XVIII , sem saber Witney estava a dar um dos passos mais significativos no sentido da Mas Customization (personalização em massa ) .

Um outro conceito aplicado com sucesso por Ford foi a divisão do trabalho , conceito que Adam Smith tinha introduzido em 1776 na obra “The
wealth of Nations”. A divisão do trabalho recomenda que cada operação (ex: montagem de componentes), sja dividida em actividades e que
cada operário seja responsável por cada actividade. Ao contrário do que acontece com a produção artesanal onde, cada operário é responsável
por um produto do inicio até ao fim com a divisão do trabalho em actividade a divisão é tão grande que quase se torna necessário
conhecimento ou experiencia para a execução das operações(Stevenson,2002).

O MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS

Enquanto que a gestão cientifica colocava , grande ênfase nos aspectos técnicos do trabalho, o movimento das relações humanas ,iniciado umas
décadas depois , privilegiava o importante papel do elemento humano nos sistemas de trabalho. Lillian Gilbreth e o seu esposo (Frank)
dedicaram-se ao estudo do factor humano no trabalho. Muito do trabalho do casal Gilbreth , nos anos 1920,centrava-se no estudo da fadiga dos
operários e , nos anos seguintes , a sua atenção virou-se para o estudo dos movimentos . Nos anos 1930, Elton Mayo conduziu vários estudos
de investigação sobre a motivação dos operários na empresa Western Electric (E.U.A) , e descobriu que , para além dos aspectos técnicos e
físicos do trabalho, a motivação das pessoas é também um dos elementos críticos na produtividade dos sistemas de trabalho.

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Nos anos 1940, Abram Maslow desenvolveu as teorias motivacionais , que Frederick Hertzberg refinou uma década mais tarde. Douglas Mc
Gregor introduziu a Teoria X e Teoria Y nos anos 1960. Estas teorias representam duas diferentes perspectivas das pessoas relativamente ao
trabalho.

A teoria X , o lado negayivo , assume que os trabalhadores não gostam do trabalho e como tal têm de ser controlados, recompensados e
punidos, para que possam trabalhar. Esta atitude foi muito comum na industria automóvel e também noutras industrias, até que a ameaça da
globalização as fez repensar a sua atitude perante as pessoas; passaram da gestão dos recursos humanos à gestão com os recursos humanos. A
teoria Y , por outro lado , assume que as pessoas apreciam os aspectos físicos e psíquicos do trabalho e com tal tornam-se comprometidas com
ele.A teoria X resultou em relações adversas com pessoas enquanto que a teoria Y resultou no desenvolvimento e enriquecimento da pessoa e
na criação de ambientes mais competitivos e abertos( Stevenson, 2002).

Nos anos 1970s , a Toyota Motor Company desenvolveu um sistema de gestão simultaneamente flexível e rápido a responder ao mercado do
sistema é hoje mundialmente conhecido como TPS(Toyota production system) e está na origem de conceitos como justim time, e leon thinking.
Os gestores e engenheiros da Toyota enfrentaram a complexidade dos seus problemas e dificuldades de forma directa e frontal.

A influência das práticas de gestão Japonesas na indústria ocidental é hoje inquestionável . , por causa dessa influência, este livro fornecerá
bastante conhecimento e informação sobre os métodos e práticas de gestão desenvolvidads no Japão.

Mais recentemente , novos conceitos de gestão de operações foram desenvolvidos pela academia , pelos principais software houses e firmas de
consultoria. Muitos deses novos conceitos e desafios baseiam-se no trabalho e conhecimento desenvolvido anteriormente. Os conceitos e
desafios mais significativos são os seguintes:

 Optimized production technoloy(OPT);

 Reengenharia outsourcing, downsizing , etc;
 Time – based competition (TBC);
 Enterprise resource planing (ERP);
 Busines process management (BPM);
 Supply chain management (SCM);
 Custoner /supplier relationship management (CRM e SRM);
 Processos de melhoria continua (kaizen);
 Worl class manufacturing(WCM);

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  Total process management (TPM);
 Mass Customization;
 Empowerment das pessoas e trabalho em equipa

A tabela 1.1. apresenta a evolução cronológica de alguns desenvolvimentos – chaves da gestão empresarial.

Ano Contributo - chave Personalidade

1775 Divisão do trabalho Adam smith
1790 Partes Intermutáveis Ell whitney
1911 Princípios da gestão científica Frederick W. Taylor
1911 Estudos dos movimentos e desenvolvimentos da psicologia industrial Frank e lillian Gilberth
1912 Gráfico para a programação de actividade Henry Gann
1913 Linha de montagem Henry Ford
1915 Modelo matemático para a gestão de stocks F.W.Harris
1930 Estudo de motivação de operários Elton Mayo
1935 Procedimentos estatísticos para amostragem e controlo da qualidade H.F.Dodge , H.G.Romig W, Shewhart, e
L.H.C.Tippett
1940 Aplicação de métodos da investigação operacional em cenários bélicos Grupos de investigação operacional
1947 Programação linear George Danizg
1951 Disponibilização comercial de computadores digitais Sperry Univac , IBM
1950 Automação(ex: CNC,Robots, AGVs,etc) Vários
1980s Desenvolvimento do sistema SMED (sigla minuta Exchange oi die-mudança de Vários
ferramentas em menos de 10 minutos)
1975 Enfase na estratégia de fabrico Shigeo Shingo
1980s Ênfase na qualidade(TQM e TPM),flexibilidade , competição baseada no tempo . W.Skinner
1930s Generalização da utilização da internet, Desenvolvimento do conceio de gestão da Industriais Japoneses em especial a Toyota
cadeia de fornecimento(SCM) Motor Company e Taichf ohno
1990s Competição global e questões ambientais Vários
1995 Generalização da filosofia Lean Thinking Vários
2000s Melhoria do serviço desenvolvimento do outsouring J.Wmack
2000s Comercio eléctrico e suas variantes Vários

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TENDÊNCIAS ACTUAIS E FUTURAS

As organizações têm de estar em permanente sintonia com as actuais tendências de gestão e evolução dos mercados e considera-las no
planeamento estratégico. Actualmente, os principais desafios das organizações industriais e de serviços são os seguintes:

 Intensa e feroz competitividade;

 Mercados globais , fornecimento global e financiamento global;
 Reforço da importância da estratégia(decidir com competência);
 Escassez de recursos (ex: materiais e combustiveis);
 Aposta no serviço e na qualidade(não apenas certificação);
 Redução permanente de custos e actividades que não acrescenta valor;
 Flexibilidade nos processos (produtos / serviços, processos,volume e rapidez);
 Avanços tecnológicos(em processos , produtos e materiais);
 Crescentes preocupações éticas sociais (responsabilidade social);
 Crescentes preocupações ambientais (ex: produtos verdes , reciclagem);
 Crescente importância da higiene, saúde e segurança no trabalho.

Os avanços tecnológicos e a competitividade global são aspectos que qualquer organização deve ter em linha de conta. Embora diferentes
organizações tenham diferentes prioridades, Stevenson (2002) identifica uma lista das principais tendências:

 A internet, o e-commnerce e e-business- A internet oferece um grande potencial às organizações .Este potencial, como também o risco ,
tem de ser bem percebido e gerido pelas organizações de forma a identificar o melhor meio de explorar esse potencial. Em muitos casos
, a Internet alterou o modo como as organizações competem no mercado . Negocio electrónico(e-bussiness) implica o uso da Internet
para as transacções de negocio. O e-business esta a mudar o modo como as empresas interagem com os seus clientes e fornecedores;
 A gestão da tecnologia - Em tendência ocupa um lugar de destaque nesta lista e julga-se que o futuro permaneça por exemplo, os
computadores têm um papel tremendamente importante nos negocio em muitas e variadas formas , incluindo o desenvolvimento de
produtos ou o planeamento de operações. Os materiais , métodos e equipamento têm igualmente grande impacto na competição e na
produtividade das organizações. Os avanços na tecnologia de informações têm também impacto significativos nos negócios . Embora
inquestionável o impacto da tecnologia no desenvolvimento e competitividade das organizações, é importante não negligenciar a
importância da gestão. A gestão da empresa terá de estar consciente dos riscos que corre quando optar por uma ou outra alternativa
tecnológica;

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  Globalização – A globalização coloca permanentes desafios às organizações. Por muitos esforço que os governos nacionais façam no
sentido da protecção das suas indústrias, a corrente da globalização é inperável e ás organizações só lhes resta a adaptação , ou
arriscam-se a sair da corrida(falência). A abolição de barreiras , a adaptação de práticas e normas comuns facilita a globalização dos
processos. Por exemplo, veja-se um computador de uma determinada marca europeia ou americana, verifica-se com facilidade que esse
é composto por partes produzidas em diferentes pontos do planeta e, provavelmente em sequer a sua montagem ocorreu no país ao
qual se atribui a referida marca;
 Gestão da cadeia de fornecimento (SCM)- Uma cadeia de fornecimento é composta pela sequência de organizações ou empresas(i.e..as
instalações , recursos , funções e actividade) envolvidas na satisfação dos pedidos dos clientes(entrega de produtos e/ou serviços).Esta
sequência começa com fornecimento de materiais e matéria prima e estende-se até ao cliente final. Um aspecto de crescente
importância no âmbito da gestão da cadeia de fornecimento e a subcontratação ou Outsourcing(comprar em vez de fazer).A
globalização e a necessidade de fornecimentos à escala mundial alargam o conceito de gestão da cadeia de fornecimento;
 A agilidade e Inovação - A agilidade refere-se à capacidade de uma organização em responder rapidamente À procura (pedidos e
expectativas) ou às oportunidades .É uma estratégia empresarial que envolve a manutenção da flexibilidade do sistema em responder
rapidamente às mudanças. Exemplos são a necessidade de reduzir tempos e custos de produtos e serviços , ou redução de stocks e
aumento da oferta e da qualidade . A agilidade é particularmente importante nos tempos que ocorrem, caracterizados por enorme
instabilidade dos mercados e agressiva concorrência à escala global. A inovação pode ser vista como uma resposta às dificuldades e
exigências enumeradas anteriormente; inovar para ser diferente e melhorar; inovar para ter vantagem directa sobre os concorrentes
directos e atrair clientes.

WORLD CLASS MANUFACTURING

PROCESSOS DE EXCELÊNCIA MUNDIAL

O termo world class manufacturing (WCM), ou processos de excelência mundial ,é utilizado para descrever processos que exibam boas práticas
ou processos excelentes. Está associado às melhores empresas industriais do mundo , não apenas porque produzem produtos de elevada
qualidade ou pelos nomes dos seus accionistas mas sim porque os indicadores dos seus negócios são iguais, ou melhores do que as
organizações do mesmo sector de actividade. Essas empresas são deste modo competitivas a nível global.
Alguns aspectos da WCM não são novos , muitos foram estabelecidos no inicio do século passado com Henry Ford. Mas tarde , nos anos 1980s,
muitas empresas julgaram conseguir alcançar níveis de classe mundial através da aplicação dos conceitos just-in time(JTT) ou total quality
management(TQM) . Estas empresas embora conseguindo progresso assinalável, ficaram muito desapontadas com o resultado global. A

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verdadeira força de uma empresa reside na sua capacidade em acrescentar valor em todos os seus processos e isto requer que todos os
processos estejam integrados.

Nos anos 1990s , tornou-se evidente que a excelência na industria poderia apenas ser alcançada com a aplicação simultânea de conceitos como
o ERP,JIT, e TQM. É através do ERP que as empresas conseguem a integração de todos os processos dado que o JIT e TQM isoladamente não
conseguem alcançar o pleno do seu potencial.

A excelência não é um conceito teórico . Esta reside na capacidade da empresa em atingir nível de desempenho efectivos e quantificáveis em
áreas chave e sempre comparados com os resultados dos melhores na sua classe. A excelência manifesta-se também na capacidade da
empresa em transmitir confiança baseada em evidências, de que estes resultados são fiáveis e sustentados.

O modelo de excelência proposto pela EFQM (European Foundaction for Quality Management ) atingiu níveis de notoriedade sem precedentes.
O modelo EFQM é uma ferramenta de diagnósticos essencial para apoiar as organizações a intensificarem o estado em que se encontram a
caminho da excelência . A metodologia de auto – avaliação subjacente ao modelo é um processo estruturado que permite às organizações
identificar de maneira realista as suas forças e fraquezas e de decidir com base em informação objectiva como hierarquizar os seus esforços e
como utilizar os seus recursos para obter os resultados que se propõe atingir como máximo grau de eficácia.

As empresas verdadeiramente excelentes distinguem-se das demais pela capacidade de obter e manter resultados sustentados para todas as
partes interessadas(stackeolders). O modelo de excelência EFQM identifica e baseia-se em oito princípios básicos. Para atingir a excelência é
necessário que a gestão de topo da empresa demonstre em total empenho na aceitação e implementação destes princípios que a seguir
apresentam:

1. Inclinação para a acção para a acção (não apenas para reacção);

2. Proximidade com o cliente (não apenas a proximidade fisica);
3. Autonomia individual (as pessoas como seres pensantes capazes de contribuir);
4. Aposta nas pessoas (sem qualquer duvida, o mais importante recurso de uma empresa);
5. Criação de valores;
6. Aposta no que se domina(aposta no core business);
7. Simplicidade formal;
8. Flexibilidade (capacidade de se adoptar);

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As empresas excelentes têm uma enorme obsessão pelos seus clientes (internos ou externos), têm estruturas mais leves e um menor número de
Hierarquias. As principais componentes da estrutura das empresas excelentes são a estratégia, as pessoas, os sistemas, os valores , o
conhecimento e o estilo.

Este componente será tema de análise nos capítulos que se seguem. A figura 1.10 que se segue apresenta os símbolos da excelência (também
conhecidos como os cincos zeros).

SIMBOLOS DE EXCELENCIA

ANEIS OLIMPICOS = ZEROS DA PRODUÇÃO

Zero defeitos ---- Qualidade Total (ex: TQM);
Zero avarias ---- Manutenção Total (ex: TPM);
Zero tempo ----- Mudança rápida de ferramentas (ex : SMED);
Zero papeis ---- Sistemas de informação integrados ;
Zero stocks ---- Flexibilidade , qualidade , fiabilidade.
Figura 1.10 – os principais símbolos da excelência(no âmbito da gestão de operações)

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1.4. PORQUÊ ESTUDAR A GESTÃO DE OPERAÇÕES

A gestão de operações é uma função de negocio que planeia , coordena e controla os recursos necessários para fabricar os produtos e serviços que
as empresas disponibilizam aos seus clientes. Tal como referido no ponto 1.1, esta função é central em qualquer empresa.
Independentemente da actividade profissional ou área de especialização de cada um , quer seja de marketing ou finanças , passando pelos recursos
humanos e qualidade , os conceitos da gestão de operações são um importante apoio à actividade de cada profissional . O conhecimento da
gestão de operações permitirá às empresas oferecer ao mercado produtos e serviços mais baratos , melhores e em menos tempo.
Em ultima analise , todos os gestores são gestores de operações . O estudo da gestão de operações pode ser observados sob diferentes prespectivas
, as saber:

 Abordagem sistemática e sistémica à organização e gestão de processos – Analises global aos processos, onde a empresa é vista como um
todo e deste modo deverá ser gerida (não como um conjunto de funções descoordenadas e concorrentes entre si);
 Aplicação de conceitos multifuncionais – Tal como referido anteriormente, a gestão de operações envolve um grande numero de áreas de
conhecimento. O gestor de operações deverá possuir uma formação polivalente e assumir uma abordagem integradora aos desafios e
problemas que lhe colocam;
 Oportunidade de emprego- Em qualquer empresa (pública , privada , com ou sem fins lucrativos) existem operações e o seu sucesso e
desempenho depende em muito da forma como estas são geridas. Não importa se um pais vê a sua indústria rumar para outras paragens ,
em qualquer empresa haverá sempre lugar para um gestor de operações.

1.5. SUMÁRIO

Neste capítulo introdutório foi feita uma abordagem inicial aos conceitos implícitos à gestão de operações . Foram definidos conceitos e termos
importantes à gestão de operações. Foram definidos conceitos e termos importantes à gestão de operações e ficou bem patente que a diversidade e
a riqueza dos temas associados a este conceito é muito grande. A gestão de operações não é apenas uma função das empresas industriais; as
empresas ou organizações que prestam serviços também executam operações no seu dia-dia e a sua gestão é determinante no sucesso e
desempenho estas.
Os principais desafios , questões e objectivos da gestão de operações foram igualmente abordados neste capítulo e abriram-se as portas do
conhecimento para novos temas .A estrutura geral deste livro , ou roadnap a seguir , é apresentado na figura 1.11.

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INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGIAS NOÇÕES PLANEAMENTO E PLANEAMENTO A MÉDIO E
DE OPERAÇÕES CONTROLO DE OPERAÇÕES GESTÃO DA CADEIA
DE OPERAÇÕES CURTO PRAZO
DE FORNECIMENTO

LEAN THINKING

GESTÃO DOS SERVIÇOS AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE

DESEMPENHO INFORMAÇÃO

Este livro está organizado em três partes, tal como ilustra a figura anterior. A primeira parte é composta pelos capítulos 1,2 e 3 e serve de
introdução aos elementos de base à gestão de operações e, como tal , devem ser entendidos como ponto de partida para esta viagem ao mundo da
gestão de operações.

A segunda parte (capítulo 4,5,6,7 e 8) , é dedicada aos métodos e actuais práticas de gestão de operações . O autor terá o cuidado de não referir
exclusivamente à industria , dando grande atenção à gestão de serviços no capitulo 8. Os capítulos 4 a 6 estão interligados dado que abordam
toda a estrutura de planeamento e controlo de operações. O capítulo 7 dedica-se a uma da áreas de maior crescimento em termos de gestão de
operações : a gestão da cadeia de fornecimento. A segunda parte é a mais importante deste livro e , como tal requer que o leitor tenha adquirido
os conceitos apresentados nos capítulos iniciais.

A terceira e ultima parte do livro consagra a sua atenção aos sistemas e ferramentas de apoio à gestão de operações . A avaliação do desempenho
é por norma abordada nas diversas publicações de gestão sem , contudo, apresentarem o detalhe necessário à a efectiva implementação e
quantificação da implementação de uma metodologia que promove essa avaliação . O décimo , e o último capitulo dedica-se aos sistemas de
informação na perspectiva da gestão de operações.

Ao longo dos 10 capítulos e dos dois anexos o autor procurará seguir uma abordagem simples e directa com orientação muito prática, criando aos
leitores para que aprofundem temas ou resolvam exercícios práticos. Com este livro o autor procurou criar uma referência no domínio da
gestão de operações , não apenas orientando aqueles que praticam a gestão de operações como também a aqueles que estudam e a investigam .
Ao longo destes 10 capítulos serão abordados as práticas de gestão mais recentes e identificados os actuais desafios da gestão de operações
O autor espera deste modo ter criado uma efectiva ferramenta de trabalho para todos aqueles que direita ou indireitamente estejam ligados à
operações e à gestão.

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