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Modelo de RH &

Tomada de
Decisão

Powered by:
The Human Element
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Escopo do Trabalho

Demanda Proposta da Marcondes

Fortalecer o modelo de RH Estratégico e Programa Team Building (powered by The


consolidar a Atuação da área. Human Element method), com ênfase na Cultura
do Protagonismo.

Entrevistados Fases
1. Carmine Sarao Neto (Diretor)
1. Preparação: reunião com Diretor de RH e entrevistas
2. Andrea Sesoko com reportes diretos.
3. André Augusto Rodrigues
4. Carlos Eduardo E. Panzera 2. Módulo 1. Workshop “O Elemento Humano -
Liderando para a Simplexidade”
5. Eliane Maria M. Souza
6. Hudson Almeida 3. Assessoria: reuniões com diretor e equipe
7. Laura Cristina Munhoz
4. Módulo 2. Workshop “Modelo de Negócio & Tomada
8. Márcio Cassiano Orni
de Decisão”
9. Mariana Moura Abreu e Silva
10. Michelle A. M. Matoso Guizzardi 5. Assessoria: reuniões com diretor e/ou equipe
11. Vanda Moren
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Módulo 2. Objetivos

1 Compreender os diversos métodos decisórios e suas implicações

2 Conhecer e praticar o Método da Decisão por Concordância,


que maximiza o compromisso da equipe e possibilita decisões
colegiadas alta qualidade.

3 Fortalecer a competência para resolver problemas em


conjunto e de forma criativa, maximizando a sinergia e
a produtividade.

4 Consolidar o comprometimento com a Nossa Causa e o Modelo


Business Player para a atuação de RH.
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Módulo 1. Revisão

Pessoas Vivas, Determinadas e


Cultura de Conscientes
Protagonismo

Relações Ativas, Adultas e Abertas

Ambiente Participação, Autonomia e


Confiança

Abertura

3 Vetores de Se você não define sua cultura,


Mudança Escolha ela define você... e seus
resultados
Consciência
Módulo 1. O Elemento Humano – Liderando para a Simplexidade

Revisão

 Verdade: conceito e indicadores


1. Vetor da Abertura: o grande simplificador
E se você fosse mais aberto?
Abertura
Consciência x Autoengano
• Gera confiança
 Abertura gera abertura • Agiliza decisões
• Melhora a produtividade
Níveis de abertura e de escutar
Regras para abertura

E se você pensasse que escolhe


sua vida?
A Premissa da Escolha
Aspectos e implicações da Escolha
2. Vetor da O medo primário: não poder suportar Canaliza o protagonismo: cada um
Escolha de nós é 100% responsável e
Escolha x Stress
ninguém é culpado.
Cultura da Culpa x Responsabilidade
Somos Ilimitados!
Módulo 1. O Elemento Humano – Liderando para a Simplexidade

Revisão

• Como nos comportamos e


3. Vetor da nos sentimos na relação
Consciência com as pessoas?
• Como elas se comportam
e se sentem na relação
conosco?

 Dimensões Comportamentais Inclusão Controle Abertura


0 9 0 9 0 9

O Modelo  Dimensões Emocionais Importância Competência Bem Querer


Tridimensional

 Medos Secundários Ser Ser Ser


Ignorado Humilhado Rejeitado
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Revisão

• Autoconceito: como eu me
comporto na relação comigo
3. Vetor da mesmo?
Consciência
• Autoestima: como eu me sinto
na relação comigo mesmo?
• Autoestima saudável: torna o
comportamento mais confiante e
menos defensivo

 Dimensões Comportamentais Estou Vivo Determinado Consciente


0 9 0 9 0 9

O Modelo
 Dimensões Emocionais Auto Auto Amor
Tridimensional Importância Competência Próprio

 Medos Secundários Ignorar-me Humilhar-me Rejeitar-me


Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Tomada de Decisão

Atividade
Preparatória

Compartilhamento em subgrupos:

Quais foram os principais insights, pontos


fortes e dificuldades nas seguintes dimensões:

 Eu (meu cargo)
 Nossa equipe e suas interfaces
 RH Gerdau
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

A Evolução dos Métodos Decisórios

DIMENSÕES COMPORTAMENTAIS
Métodos
Inclusão Controle Abertura

Autoritário Não Não Não

Maioria Sim Não Não

Gestão
Sim Não Sim
Participativa

Consenso Sim Sim Não

CONCORDÂNCIA Sim Sim Sim


Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Concordância e Evolução Humana

5 Características Evolutivas

Adaptabilidade Velocidade Resiliência

Aprendizagem Contínua Memória Lógica

Capacidade de Ligação Compatibilidade Confiança

Cooperação
Alinhamento Empatia

Lidar com a Complexidade


Interna Externa

Fonte: Richard Barrett


Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

O Significado de Concordância

Concordar Acordo que coloca os corações em harmonia.


Alinhamento de atitudes, sentimentos e coração.
Origem latim: cum corde – com o coração.

Coração Centro vital do ser humano.


Simbolicamente, reflete: consciência, inteligência emocional e
sabedoria.
Função do coração: governar.

Método da
Concordância

Objetivos Produzir decisões da mais alta qualidade que:


• Geram crédito, confiança e compromisso.
• Sejam implementadas com entusiasmo e sem conflitos.
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Método da Concordância

Uma decisão concordante atende a três critérios:

Inclusão Quantidade e qualidade de Quem participa da decisão


contato com pessoas  Quem conhece tecnicamente a questão
(atenção dada e participação)  Quem é mais afetado pela decisão
Alta: “Dentro” / Baixa: “Fora”

Controle Quantidade de poder sobre Quem tem poder para decidir


pessoas (comando, influência ou Todos têm igual poder e direito a veto
responsabilidade) independente do seu nível hierárquico.
Alto: “Acima” / Baixo: “Abaixo”

Abertura Quantidade de revelação Quem fala


(compartilhar sua verdade com outros) Todos compartilham, dizem o que pensam e
Alta: “Aberto” / Baixa: “Fechado” sentem a respeito da decisão e suas
consequências.
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

A Reunião de Concordância

 Tempo No início da prática, reuniões de Concordância tomam tempo. Depois,


o grupo ganha velocidade até criar uma base de critérios consistente.

 Respeito e As pessoas aproveitam essa oportunidade para compartilhar


Paciência sentimentos aindanão expressados que, eventualmente, podem
não estar diretamente relacionados com a questão presente.

• Isto é saudável e é melhor que não seja somente tolerado,


mas plenamente acolhido.

 Continuidade Até que uma decisão especifica seja tomada em concordância, as


atuais praticas permanecem vigorando. Isto impede o caos durante a
transição, uma vez que sempre existe um procedimento decisório a
seguir.
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

A Técnica para aferir a Concordância

Quando uma decisão concordante está para ser definida:

Não vale • Omitir-se, respondendo com: “Hum, hum”, “Ok”, “Claro”,


“Tudo bem”, “Vá em frente”.

• Estimular a omissão, perguntando: “Alguém discorda?”

• Passar a vez: “Você é que sabe”.

É essencial • Cada pessoa no círculo diga, à sua vez, a palavra SIM ou


a palavra NÃO.
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Tipos de Decisão Concordante

 Decidir não decidir “Ainda não estamos prontos para decidir”.

 Decisão de Critérios: maturidade, competência, envolvimento, estrutura, etc...


atribuir Mandato “A decisão sobre esse tópico deve ser tomada por Cláudia”.
“Essa decisão deve ser tomada por César e Fernanda juntos”.

 Transferir a “Esse problema não é nosso. Ele cabe à área de Marketing”.


decisão

 Decisão Colegiada “Essa decisão deve ser consolidada por toda a equipe”.

O Modelo de Negócio – decisão colegiada da Equipe


Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Cenário do Negócio

Precisamos de coragem para • Momento difícil: crise estrutural e não conjuntural.


mudar o modelo de negócio
• A empresa precisa tornar-se mais competitiva.

O que precisamos mudar?

• Indefinição: o discurso do CEG é “o • Até 2009, vivíamos uma fantasia: a empresa tinha
que nos trouxe até aqui não nos muito dinheiro, tinha mais aço do que demanda. A
levará ao futuro”, mas as ações não junção Aços Longos e Açominas já deveria ter sido feita
correspondem e as pessoas se há muitos anos. O GBB foi a 1ª. atitude corajosa do
sentem inseguras quanto ao futuro da novo CEG e comunica que “Não há instituição imexível”.
organização.

• Abrimos frentes demais (oceano • Política de Alçadas: decisões colegiadas, consistentes e


vermelho). Ou superamos ou vamos ser comprometidas. Mas, cada decisão leva meses para ser
comprados ou diminuiremos de tamanho. tomada. O problema não é o modelo decisório, é a
quantidade e relevância das decisões levadas ao Comitê. No
GBB, tem uma confusão de papéis. A gente se atrapalha.
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Cultura Organizacional

• Cultura forte e paternalista

• As relações pessoais tinham e ainda tem um peso muito grande.

• Ninguém diz não para o chefe


Esse é o jeito de ser aceito, enquadrado. Quem diz não, é mandado embora. A obediência, que tem
um ponto positivo de fazer entrar em ação rapidamente, é a sombra. “Missão dada, missão
cumprida”. Tarefa é confundida com missão.

• A empresa era organizada por ativos, onde o que prevalecia era a cultura local.

• No GBB, há muita gente com discurso alinhado, porque é bonitinho, mas as ações não são
congruentes com a realidade.

• A composição do GBB passa um recado: tem mais pessoas da Açominas do que da antiga
Longos. Quando havia 2 diretores, a saída era sempre de um lado. Isoladamente, a gente explica cada
caso, mas os pesos e medidas talvez não tenham sido iguais. Na área de TG, é a 6ª.transferência de
alguém da Açominas para posições-chave. Que recado isso passa para a organização? Precisa? Já não
tem alguém aqui que pudesse fazer o trabalho?
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Cultura Organizacional

Precisamos de coragem para mudar o modelo mental

• O movimento GBB está muito interessante nessa linha, principalmente em cultura e estilo de liderança.
Eu não vejo isso na Gerdau inteira e muito menos no setor corporativo.

• O resultado financeiro era entendido como consequência do bom trabalho. Agora, isso não é
mais suficiente. Havia arrogância no discurso, nos considerávamos imbatíveis,. A empresa valorizava e
as pessoas se acostumaram a isso. A partir da crise de 2009, a crise acelerou e deu à organização a
coragem de fazer mudanças: o discurso financeiro na Gerdau nunca foi tão presente como agora.

• Ao passar para uma cultura de processos, a cultura maior deve estar refletida em toda a empresa. O
processo de mudança implica em um período de desconforto.

• O bom é que não tem estrelas, é tudo mais homogêneo, não tem isso de alguém derrubar o outro. Há
muitos laços de amizade forte e se você pede, não precisa mandar e-mail. Há muito respeito às pessoas.
E acaba misturando respeito e paternalismo. Quem não é político, tem muita dificuldade de se
integrar. O medo distorce o respeito.

• A mudança está muito lenta. Falta urgência e profundidade.


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Impacto das Mudanças

Mudanças

• Mudanças na liderança que as pessoas não entendem muito bem.


• Pessoas com pouco tempo de empresa e sem grande relação com a família assumindo posições de
liderança.
• O discurso nesse sentido começou em 2006 e quem entrou depois acabou saindo quase que
expurgado da organização.
• A empresa quer dar sinais de mudança. Líderes considerados insubstituíveis, estão sendo substituídos.
• Algumas mudanças são por necessidade, outras são mais planejadas e são recados dados à
organização.

Impacto

• As pessoas, principalmente as mais antigas, estão bastante incomodadas com as mudanças.


• As pessoas reclamam que estão “rasgando os valores” ou que “não se valoriza quem já estava na casa”.
• As pessoas estão sentindo perdas (benefícios, empréstimos) e mesmo assim, acham que a Gerdau é
uma mãe. Não podemos mais fazer isso e elas não entendem. É a mudança de uma cultura familiar para
uma cultura mais profissional.
• Estamos perdendo gente: nosso segmento não é o que mais atrai jovens. A Natura e Avon atraem
muito mais.
• Alguns líderes mais jovens estavam um pouco desanimados e sem perspectiva de ascensão. Existe
um aspecto motivacional que se bem trabalhado fará diferença! Mas estamos bem no meio dessa
mudança.
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Nossa Causa

 Estamos avançando porque o Comitê GBB está comprometido. Sabemos quem será expurgado: os
nostálgicos. No Comitê, eu não vejo essa postura, mas vejo abaixo e inclusive dentro do Comitê de RH.

 Betania Tanure: trabalha sozinha, sem a participação de RH, que funciona apenas como logística. Temos
uma relação tumultuada: ela não olha na cara da gente e raramente nos ouve. Ela desmerece RH e, como
membro da equipe, me sinto altamente desconfortável com a situação. A formação dela é para preparar RH
para ser papagaio do discurso dela.

 No processo de mudança, a profundidade de RH é baixa. Estamos seguindo a Betania, cuja profundidade é


baixa também.

 A gente faz eventos, discursos, propagandas e materiais, mas para trabalhar toda a transformação não
temos a visão e a capacidade como time para isso. Ainda estamos perdidos nessa discussão interna.

 O trabalho é relevante: tem uma tal de foto que mapeou o “Lado Sombra” - que retrata nós x eles, quase
que com rivalidade como 2 irmãos que não podem se olhar que saem no tapa - e uma Causa que foi
construída. Mas, está tudo no lançamento.

 Tivemos há duas semanas atrás, dois eventos com 600 pessoas (gerentes) do Brasil todo para falar disso,
mas estamos em contenção e como isso chega no cara que está na usina. Não sei, estou um pouco
confuso nisso, não sei se isso não poderia ser feito de maneira mais simples, mais barata. O cara sai dali
e, na prática, o que vai mudar mesmo? E esse escritório, será que não podia mudar isso e economizar?
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Novo Modelo de RH

Crença generalizada no modelo, mas precisa ser ajustado

• Houve perda de poder: ex 1. RH das pontas; ex 2. Como um gestor de processos tem mais
importância do que um diretor de negócios?

• Exige muito esforço para desapegar do modelo passado, pois os processos são transversais.

• Falta uma definição clara de papéis e responsabilidades (onde começa o papel de um e do outro),
principalmente entre Centro de Expertise e os Business Partners.

• Fizemos mudanças de estrutura, de nomes, mas os papéis ainda não estão no exercício.

• Tivemos 3 perdas de BPs (Janete , Gina e Fábio) e começamos a nos perguntar o que estava acontecendo.

• Acho que Carmine está trabalhando forte para o modelo de RH e está nos apoiando nessa construção. O
próprio Team Building é um passo nesse sentido. Hoje, vejo que já tenho uma relação mais forte e já
posso indicar o que podemos melhorar no RH.
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Método Barrett

Viabilidade a longo prazo

Colaboração
O Modelo dos
7 níveis de Visão compartilhada
Consciência
Renovação

Melhores práticas

Satisfação dos clientes

Estabilidade financeira

Fonte:
Módulo 2. Modelo de RH & Tomada de Decisão

Método Barrett

Baseado no que quer emergir.


Intuição Toca no inconsciente coletivo.

Protagonismo. Nossas decisões criam


Valores o futuro que desejamos.

5 Modos de
Crenças
Decidir Baseado no passado: resposta e não só
conscientes reação. Pausa entre fato e resposta.

Crenças Baseado no passado: reação aprendida.


Inconscientes A ação precede o pensamento.

Baseado no passado: reação automática


Instinto (DNA). A ação precede o pensamento.

Fonte:
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Modelo de Negócio

Como a empresa
cria valor para
seus públicos de
1. Diferencial no
interesse. Proposta
mercado
de Valor

Canais de 5. 2.
Modelo Missão,
distribuição Modelo de
Operação Estratégico visão e valores
de produtos
e serviços

4. 3. Como ela
Equilíbrio Modelo
receita x Interface com Formas de estrutura e integra
Economico Consumidor interação os diversos
despesa Sustentável
elementos do
negócio.
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Decisão Concordante

Questão:
Como essa equipe vai funcionar daqui para frente?

• Compartilhar mais
• Alinhar mais
• Mais Confiança / Abertura
• Maior compromisso com a estrutura BP + COE
1ª. Decisão • Menos Melindres: tratar, não postergar
da Equipe
• One Voice
• Reunião RH em 2014: à tarde, remarcar, realizar
• Maior compromisso com o Alto Desempenho
• Celebrar mais os avanços (quick wins)
• Valorizar o cumprimento do acordo
• Apontar o descumprimento do nosso acordo
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Decisão Concordante

Questão:
Como RH tratará as operações de Negócio?

2ª. Decisão
da Equipe
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"Nosso grande medo não é o de que sejamos incapazes.


Nosso maior medo é que sejamos poderosos além da
medida. É nossa luz, não nossa escuridão, que mais nos
amedronta.

Nós nos perguntamos: "Quem sou eu para ser


brilhante, atraente, talentoso e incrível?".

Na verdade, quem é você para não ser tudo isso?...


Bancar o pequeno não ajuda o mundo.

Não há nada de brilhante em encolher-se para que as


outras pessoas não se sintam inseguras em torno de
você.
Nelson Mandela
Discurso de posse E à medida que deixamos nossa própria luz brilhar,
inconscientemente damos às outras pessoas a
permissão para fazer o mesmo."
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Obrigado!

Ane Araujo

ane.araujo@marcondes.net

(11) 3746.2999

www.marcondes.net

www.marcondes.net/blog
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Praticando Concordância

 Brainstorming Registrem todas as decisões que querem que sejam tomadas e


apontem alguém para compilá-las e afixá-las num local central.

 Reflexão (a) Em quais dessas decisões você gostaria de ser incluído?


(b) Em quais dessas decisões você preferiria não participar?

 Interesse Quem quiser participar de qualquer daquelas decisões,


escreve seu nome.

 Questão Inicial Escolhemos a questão com maior grau de interesse e que seja
relativamente simples para praticar.
Ex. metas da equipe e as regras para dinâmica de equipe.

 Impasse Se a discussão atingir algum impasse, usem os níveis de


abertura apresentados no Módulo 1.