XXIV Encontro Nac. de Eng.

de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Gerenciamento do Sistema Logístico de uma Empresa Produtora de Derivados

de Trigo

Adriana Salete Dantas de Farias (UFCG) dianamep1@zipmail.com.br

Raíssa Costa Souza (UFCG)

Resumo
Este artigo apresenta as atividades logísticas realizadas em uma empresa produtora de
derivados de trigo instalada no Rio Grande do Norte, cuja produção é distribuída para todo
o Nordeste e parte do Centro-Oeste. A partir de uma revisão de literatura pertinente, foi
possível construir um roteiro de entrevista para facilitar a coleta de dados junto aos sujeitos
da pesquisa. A análise dos resultados permitiu perceber, dentre outros aspectos, que a
empresa-alvo realiza atividades logísticas de suprimento, apoio à manufatura e de
distribuição física. Ademais, em função da maneira como o gerenciamento do sistema
logístico é conduzido, constatou-se que, quanto à integração, a empresa encontra-se na fase
sistêmica interna.

Palavras-Chave: Logística, Gerenciamento Logístico, Níveis de Integração das Atividades

Logísticas

1. Introdução
Cada vez mais as empresas precisam gerenciar da melhor forma seus recursos
produtivos. Num ambiente de acirrada competição e de inserção no mercado global, as
atividades logísticas podem contribuir muito para a elevação da competitividade de uma
empresa, a partir de seu gerenciamento integrado, em função da influência que exercem na
definição do nível de serviço fornecido ao cliente e por serem significativas na composição
dos custos totais.
O conceito de logística integrada despontou no começo da década de oitenta e evoluiu
rapidamente nos quinze anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da
tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de
distribuição (FLEURY, WANKE, & FIGUEIREDO, 2003). Contudo algumas barreiras à
integração das atividades logística podem impedir que a Logística se apresente como fonte de
vantagem competitiva para uma empresa. As principais barreiras à integração originam-se de
práticas tradicionais relativas à estrutura organizacional, à propriedade do estoque e a pouca
habilidade das empresas de transferir conhecimento (BALLOU, 2001).
Em empresas manufatureiras, as atividades logísticas são desenvolvidas em maior
proporção. Por esta razão, o gerenciamento logístico neste tipo de empreendimento se torna
ainda mais necessário para a sustentabilidade das empresas no mercado.
Neste contexto, o presente trabalho teve como objetivo diagnosticar como são
gerenciadas as atividades logísticas em uma empresa industrializadora de trigo, a partir da
dinâmica de realização dessas atividades em função do processo produtivo desenvolvido.

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Ademais, procurou-se reconhecer em que nível de integração logística as atividades são

gerenciadas. Espera-se que a realização deste estudo venha a contribuir para o melhor
desempenho das atividades logísticas na empresa-alvo.

2. Fundamentação Teórica
A Logística, que inicialmente era considerada uma atividade operacional sem maior
significado estratégico para as empresas, ganhou um novo enfoque nas últimas década em
função de uma visão sistêmica direcionada ao planejamento e gerenciamento dos fluxos de
materiais, de informações e de recursos de uma organização, como forma de levar a
competitividade de uma empresa em seu mercado. Os principais objetivos do gerenciamento
logístico são: aumentar o nível de serviços prestados ao cliente e reduzir os custos relativos às
atividades de processamento e distribuição em uma empresa (BOWERSOX & CLOSS, 2001)
As mais importantes funções logísticas são as atividades de estoque, armazenagem e
transporte, porque contribuem significativamente para a definição do nível do serviço ao
cliente e também, para a formação dos custos totais de produção. Dessa forma, o
gerenciamento logístico visa a garantir que o nível do serviço ao cliente seja garantido, e
também, que os custos logísticos sejam reduzidos. O alcance destes objetivos certamente
eleva a competitividade de qualquer empreendimento ((FLEURY, WANKE, &
FIGUEIREDO, 2003; BALLOU, 2001)).
Pela freqüência em que ocorrem estas operações na maioria das empresas, a logística
pode ser também entendida como um conjunto de atividades funcionais que é repetido muitas
vezes ao longo do canal de suprimentos através do qual as matérias-primas são convertidas
em produtos acabados e o valor é adicionado aos olhos dos consumidores (BALLOU, 2001)
A complexidade do gerenciamento de um sistema logístico empresarial varia de
empresa para empresa, dependendo da estrutura organizacional, do entendimento sobre que
atividades constituem a logística e, da importância das atividades individuais para as
operações. Bowersox & Closs (2001) identificam as atividades logísticas através de três
categorias: atividades de suprimento, atividades de apoio à manufatura e atividades de
distribuição. Estas atividades são brevemente comentadas a seguir:
Atividades de Suprimento: Esta área abrange a compra e a organização da movimentação de
entrada de materiais, de peças e de produtos acabados dos fornecedores, para as fábricas ou
montadoras, depósitos ou lojas de varejo. O termo suprimento é utilizado aqui para incluir
todos os tipos de compra. Ele engloba a disponibilidade de sortimento de materiais onde e
quando necessários, engloba também as operações de entrada tanto no recebimento de
materiais, quanto nas operações de separação ou montagem.
Atividades de Apoio à manufatura: Esta área concentra-se no gerenciamento de estoque em
processo à medida que este flui entre as fases de fabricação. A principal responsabilidade
logística na manufatura é participar da formulação de uma programação-mestre de produção e
providenciar a disponibilidade em tempo hábil de materiais, componentes e estoque em
processo. Portanto, a preocupação maior é de não está em como a produção ocorre, mas em o
que é fabricado e quando e onde os produtos são fabricados. As incertezas contornadas pela
distribuição física, decorrentes da natureza aleatória dos pedidos de clientes e pela demanda
industrial irregular, não estão presentes na maioria das operações de produção.
Atividades de Distribuição: esta área trata da movimentação de produtos acabados para
entrega aos clientes. A disponibilidades do produto é parte vital do trabalho de marketing de
cada participante do canal. É pelo processo de distribuição física que o tempo e o espaço do

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serviço ao cliente se tornam parte integrante de marketing. Assim, a distribuição física vincula
um canal de marketing a seus clientes. Todos os sistemas de distribuição física têm uma
característica comum: vinculam fabricantes, atacadistas e varejistas em canais de marketing
que fornecem a disponibilidade de produtos como aspecto integrante de todo o processo de
marketing.
A novidade que a logística traz resulta do conceito de gerenciamento coordenado das
atividades relacionadas, em vez da prática histórica de gerenciá-las separadamente, e o
conceito de que a logística adiciona valor aos produtos ou serviços que são essenciais para as
vendas e para a satisfação dos clientes.
A logística empresarial representa uma redefinição, ou por estruturas organizacionais
formais ou conceitualmente na visão dos gestores, das atividades de movimentar-estocar que
historicamente têm estado parte sob o controle do marketing e parte sob o controle da
produção. Mesmo considerando a possibilidade de atividades logísticas serem bem
desempenhadas pela área de Marketing ou pela área de produção, acredita-se que uma gestão
específica da logística pode ser mais eficaz no alcançar coordenação integrada de tais
atividades (CHRISTOPHER,1997; SIMCHI-LEVI, KAMINSKY & SIMCHI-LEVI, 2003).
Quanto ao nível de integração das atividades logísticas, as organizações podem
encontra-se em diferentes fases, conforme se apresentam a seguir (Leite, 2003:25):
Fase Funcional: quando as empresas possuem departamentos com funções
específicas, cujas características principais podem ser resumidas da seguinte forma: as áreas
possuem estratégias funcionais independentes, visando à otimização de seus objetivos e
redundando em conflitos de objetivos internos; clientes e fornecedores fazem interface
somente com as áreas de marketing e compras, respectivamente, e são em geral tratados como
adversários em negociações em que é preciso vencer sempre e, como resultado, não existe
consciência dos ganhos compensados (trade-off) de uma visão sistêmica.
Fase Sistêmica Interna: nesta fase as empresas têm no atendimento ao cliente seu
principal objetivo e busca assegurar que cada área funcional acrescente valor perceptível para
o cliente, seguindo as idéias da cadeia de valor de Porter (1986). A ênfase está no foco no
cliente, que permite estratégias que valorizam o processo desde a concepção do projeto até a
entrega do produto ao cliente final; no foco nas operações-fins; e, na conseqüente aquisição
externa de operações-meios para melhorar a eficiência. Além destes aspectos, os preceitos de
qualidade total são aplicados efetivamente e o sistema de aferição dos custos é voltado para a
avaliação do acréscimo da relação valor/custo agregados em cada atividade do processo como
um todo, permitindo a visualização dos ganhos compensados dentro da empresa.
Fase Sistêmica em Cadeia Empresarial: nesta fase as empresas possuem uma visão
sistêmica interna e estendem essa estratégia para sua rede de operações, formando redes de
organizações constituídas pelos diversos elos anteriores e posteriores a elas, na cadeia de
suprimentos. Apresenta-se num ambiente empresarial de alta flexibilidade, qualidade total e
elevado nível de relacionamento com clientes e fornecedores, por meio de alianças e parcerias
estratégicas de várias naturezas, que permitem interações, compartilhamento de informações e
acréscimo de valor nos serviços prestados, melhorando a operação dos clientes e mantendo-os
por mais tempo.
Para ampliar gradativamente o nível de integração das empresas até alcançar o
máximo de integração de suas atividades interna e externamente, o planejamento logístico
tenta desenvolver quatro maiores áreas-problema: níveis do serviço ao cliente, localização das
instalações, decisões de estoques e decisões de transportes. O serviço ao cliente é resultado
das estratégias utilizada nas demais áreas. Essas áreas-problema são inter-relacionadas e

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devem ser planejadas como uma unidade. Por isso, o desenvolvimento de uma estratégia
logística deve está vinculado à própria estratégia da empresa, tendo em vista que sua
implementação afeta toda a organização e também necessita adequar-se às demandas do
ambiente externo (BALLOU, 2001; BERTAGLIA, 2003).
A perspectiva da cadeia de suprimento muda a estrutura de canal de um grupo de
empresas independentes com vínculos pouco sólidos para um esforço coordenado orientado
ao aperfeiçoamento da eficiência e a maior competitividade. A orientação geral passa
essencialmente do gerenciamento de estoque de cada empresa para uma perspectiva de canal.
Os relacionamentos logísticos entre os participantes da cadeia de suprimentos se desenvolvem
buscando elevar a competitividade de toda a cadeia, a partir da formação de relacionamentos
de cooperação entre eles. Para alcançar um alto grau de cooperação, é necessário que os
participantes da cadeia de suprimento compartilhem recursos estratégicos, sendo um dos
principais, a informação (BOWERSOX & CLOSS, 2001; CHOPRA & MEINDL, 2003).

3. Procedimentos metodológicos
Esta pesquisa é descritiva e de estudo de caso, tendo em vista ter como objetivo a
descrição do sistema logístico de uma empresa manufatureira de alimentos. Para preservar a
identidade da empresa, ela não foi identificada por sua razão social, sendo neste documento
chamada apenas de ‘Moinho de Trigo’.
Os sujeitos da pesquisa foram os gerentes: administrativo, de produção e industrial.
Como instrumentos de coleta de dados foram utilizados: entrevistas semi-estruturadas,
dirigidas por um roteiro construído com base na revisão da literatura; consulta a manuais e
documentos da empresa-alvo e, observação não-participante. As entrevistas e visitas técnicas
foram realizadas entre Maio e Agosto de 2003. Após a coleta dos dados, foi realizado
tratamento qualitativo dos mesmos, na forma de uma análise comparativa entre a teoria
revisada e a prática observada.
Os resultados coletados são descritos em função da principal atividade da empresa, a
produção de farinha de trigo. As outras atividades realizadas (produção de massas e
gerenciamento do terminal portuário) ocorrem em função deste produto principal e
compartilham do mesmo sistema logístico.

4. Resultados
4.1 A empresa
A empresa-alvo deste estudo, aqui chamada de Moinho de Trigo, está localizada no
Rio Grande do Norte e pertence a um grupo de empresas com atividades diversificadas. A
principal atividade da empresa Moinho de Trigo é a moagem de grãos de trigo para fabricação
de farinha de trigo, matéria-prima básica para a fabricação de massas, biscoitos, bolos, pães e
muitos outros gêneros alimentícios. A empresa Moinho de trigo desenvolve três operações:
moagem de trigo, fabricação de massa e gerenciamento de um terminal portuário. Através
destas operações a empresa produz e distribui suas linhas de produtos, na forma de farinha de
trigo (especial, comum, vitaminada, com fermento ou misturas pré-prontas), massas (longas e
curtas, que também podem ser simples, vitaminadas ou com ovos) e a linha de farelo de trigo
(grosso ou remoído).
A empresa-alvo tem capacidade para processar 550 toneladas de trigo/dia,
funcionando em uma área de 20 mil m2, instalada em um prédio com 8 pavimentos (pisos)

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em função de um layout vertical, onde em cada piso se realiza uma operação produtiva
específica, dispondo também de uma área anexa para armazenagem. Trabalham atualmente
na empresa 212 funcionários para realizar as atividades administrativas e de produção, esta
última ocorrendo sem interrupções (24 hs/dia) e em três turnos.
O processo produtivo realizado no Moinho de Trigo começa com a avaliação da
qualidade do trigo que é recebido, através de verificação de amostras do mesmo. Aprovada a
qualidade dos grãos, inicia-se as etapas de tratamento que precedem a moagem. As massas
são produzidas a partir da farinha pronta.
A automação está presente em praticamente todo o processo produtivo da empresa.
Além disso, a matriz do grupo mantém um centro de informática e tecnologia, que dá suporte
às operações comerciais e também se encarrega do controle operacional do Moinho de Trigo e
das demais filiais do grupo, operacionalizando o fluxo de informações entre elas.

4.2 Processo Produtivo de farinha de trigo

Na empresa Moinho de Trigo, o processo produtivo começa com a recepção do trigo
em grão. Em geral, a empresa recebe o trigo em grão por via marítima, sendo retirado dos
navios por um equipamento mecânico (portalino) que através de sucção conduz o trigo em
grão até um conjunto de esteiras, que seguem para elevadores de canecas, indo para os silos
de armazenagem para iniciar o processo de pré-limpeza. Na recepção do trigo são retiradas
amostras para análise imediata em laboratório.
Na pré-limpeza, o trigo é pesado com balança eletrônica, existente no próprio silo,
para registrar e conferir a carga recebida. Em seguida, passa por um processo de retirada de
materiais ferrosos, através de imãs coletores de partículas metálicas, e para retirada de
impurezas grossa, através de peneiras. Na seqüência, o trigo é armazenado em silos e a cada
hora são retiradas amostras para controle de características visuais e do PH (peso hectolítrico)
do trigo.
Ainda é realizada uma outra etapa de limpeza do trigo, para retirada de partículas
estranhas que possam ter permanecido mesmo com a pré-limpeza, em decorrência de seu
tamanho. Após a etapa de limpeza o trigo é umidificado, absorvendo água antes da moagem,
compreendendo um período de descanso. Após o descanso ocorre ainda outra limpeza antes
da moagem. Em todas estas etapas o trigo é continuamente controlado.
A etapa de moagem consiste em moer o grão de trigo, separando o miolo da casca, até
que se obtenha uma granulometria específica, chamada de farinha. A casca separada é ainda
moída para formar o farelo. A farinha e o farelo produzidos são pesados e armazenados em
silos específicos. Neste estágio, as farinhas são ditas intermediárias por estarem semi-
acabadas, tendo em vista que as misturas que as completam para criarem a variedade de
farinhas produzidas pela empresa, só serão adicionadas a partir das encomendas recebidas
pelo departamento comercial.
Ocorrendo as encomendas, o setor de faturamento libera as ordens de carregamento,
para que as farinhas finais sejam produzidas. Isso porque após o faturamento, o setor de
expedição solicita a farinha que deve ser expedida diretamente ao encarregado de moagem.
Tendo recebido esta solicitação, o encarregado da moagem seleciona no computador a receita
de farinha indicada e o sistema de mistura de precisão acrescenta à farinha intermediária,
doses dos componentes que a enriquecem e a diferenciam das demais, sendo a mistura
homogeinizada em um misturador e depois conduzida aos silos para ensacamento.

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Praticamente todo o processo produtivo realizado pela empresa é automatizado.

Apenas na fase do ensacamento da farinha ocorre uma operação manual, quando um
funcionário segura a embalagem até seu preenchimento. Todo o restante do processo é
acionado na sala de comando, onde os funcionários responsáveis ficam monitorando todo o
funcionamento das máquinas, acionando ou desativando as mesmas quando necessário.
Durante as fases do processo produtivo, o produto passa por coletores de partículas
metálicas para garantir a retirada de materiais dessa natureza. Todo processo sofre controle
contínuo, o que permite acompanhar alterações no produto em todas as fases e também ocorre
um controle de pesagem na expedição para garantir a entrega exata do que foi encomendado
pelo cliente.

4.3 Atividades Logísticas

Para realizar suas compras, a empresa mantém várias alternativas de fornecedores, em
geral selecionados em função de qualidade, preço e prazo de pagamento e também, pela
necessidade de alto volume de grãos que necessita para manter sua produção operando. O
suprimento de trigo é feito via marítima, sendo o trigo em grão adquirido principalmente do
Canadá, Argentina e Estados Unidos da América.
A negociação é feita pelo encarregado de suprimentos que, antes de adquirir o trigo
em grão, recebe amostras dos fornecedores que são analisadas no laboratório da empresa
Moinho de Trigo, para realização de moagem experimental e verificação de vários teores
relativos à umidade, resíduos minerais, proteínas, glúten, alfa amilase e também para
classificação dos grãos. Verificados os critérios de qualidade e preço do grão, as negociações
de entrega e prazos de pagamento seguem para o fechamento da compra do trigo em grão.
O Moinho de Trigo mantém estoques de matéria-prima (trigo em grão) e de produto
semi-acabado (farinha intermediária) em silos. O método de controle de estoques utilizado na
empresa é PEPS (Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai). O ressuprimento de trigo ocorre
uma vez por mês, podendo ser alterado dependendo da demanda.
Seguindo o layout vertical, as atividades de armazenagem também ocorrem
verticalmente em cada piso, onde são mantidos silos que guardam o produto após cada etapa
de processamento e que vão passando para os pisos inferiores, à medida que se cumprem as
atividades e os tempos em cada ciclo. A empresa dispõe de 8 silos e 3 entresilos, distribuídos
em seus pavimentos, garantindo uma capacidade de armazenagem de 22.000 toneladas. Para
os outros insumos e materiais de expediente e de manutenção, a empresa dispõe de 16
almoxarifados, que recebem itens conforme a família a que pertencem. Assim, dispõe de:
almoxarifado de produtos eletrônicos, de tintas, de motores, lubrificantes, materiais elétricos,
materiais de limpeza, sacaria (quatro almoxarifados), ingredientes (insumos para os produtos
fabricados), embalagens de massas, materiais de escritório, tubos e conexões e fardamento.
Além destes, possui ainda um almoxarifado central que controla o ressuprimento e as
operações dos demais. Em cada almoxarifado, os materiais são catalogados e armazenados
em prateleiras, para facilitar a visualização.
A empresa Moinho de Trigo atende o mercado geográfico de Rio Grande do Norte,
Paraíba, Pernambuco, Bahia, Sergipe, Piauí, Maranhão e Mato Grosso. Os seguimentos de
mercado atendidos são: atacadistas, varejistas, distribuidores, indústrias e supermercados.
A distribuição física é feita basicamente pelo modal rodoviário. A empresa optou por
utilizar carretas e caminhões contratados individualmente. Podendo negociar com seus
clientes tanto fretes do tipo CIF (a empresa paga o frete) ou FOB (o cliente paga o frete). No

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caso do frete CIF, o setor de transporte da empresa é responsável pela seleção do veículo e da
negociação do custo do frete com o motorista. Para tanto, o veículo passa por uma inspeção e
o motorista apresenta a documentação pessoal e do veículo. O tempo de entrega vária
conforme a distância, mas a média de entrega para as regiões citadas é de dois a três dias.
Para a distribuição física, a empresa busca consolidar uma carga, podendo atender mais de um
cliente, a partir de uma rota traçada para cada viagem.
As embalagens que recebem a farinha de trigo são laminadas, garantindo
impermeabilidade no caso de respingos de líquidos no produto. Antes do carregamento, a
equipe de expedição realiza uma rigorosa expedição no veículo a ser carregado e também
ocorre a pesagem deste. Durante o carregamento ocorre também um acompanhamento
rigoroso até que a encomenda seja armazenada corretamente, nas condições necessárias.
Finalmente a carga é coberta, o caminho é novamente pesado e segue seu destino de entrega.
Toda a transmissão de informações entre os setores para atendimento do ciclo de
pedido ao cliente é realizada via intranet. O recebimento dos pedidos é feito via fax ou por e-
mail, ou através do contato direto com os vendedores. Os pedidos passam por uma análise
financeira e fiscal, em seguida são lançados no sistema, depois conferidos e liberados para o
faturamento, sendo a programação da produção feita por módulos de ERP. Os pedidos aos
fornecedores são geralmente feitos via fax.
Em relação ao gerenciamento de informações, a maior dificuldade está na distribuição
física, tendo em vista não ser disponibilizado para o cliente o status de seu pedido nem das
entregas, também não existindo um canal direto para o cliente fazer reclamações ou tirar
dúvidas sobre determinado produto.
Raramente ocorrem devoluções de produtos fornecidos pelo Moinho de Trigo, mas, no
caso desta ocorrência, a primeira providência é verificar a causa da devolução e
posteriormente, o ressarcimento do cliente. A principal possibilidade de retorno é em função
de umidade no produto, neste caso pode haver uma secagem e o produto ser novamente
ensacado e vendido. Contudo, se houver qualquer indício de estrago no produto, o
reaproveitamento dele é exclusivamente para fabricação de ração animal ou, se não houver
condições para isto, há o descarte do produto.
Quanto a resíduos industriais do processo, freqüentemente formam o que a empresa
chama de varredura (palhas e farinha) e que são reunidos e apanhados freqüentemente, indo
formar ração animal.

5. Considerações Finais
A realização deste estudo proporcionou uma observação da prática logística em uma
empresa manufatureira de significativa amplitude de atuação na Região Nordeste. O que
inicialmente se confirma é a importância que as atividades logísticas exercem para a
produção, o fornecimento e a entrega dos produtos da empresa-alvo.
A empresa fornece seus produtos para todo o Nordeste e parte do Centro-Oeste, para
atacadistas, varejistas, representantes, indústrias e supermercados. O abastecimento é feito
em sua maioria por via marítima e a distribuição física, por modal rodoviário, através de
contratação dos serviços de caminhoneiros independentes. Além das atividades de
suprimento e distribuição, a empresa também realiza a movimentação e armazenagem em
etapas intermediárias do processo produtivo.
A produção é inicialmente do tipo ‘empurrada’, até a obtenção da farinha
intermediária, nesta etapa o processo só contínua com a entrada de pedidos dos clientes, ou

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seja, a partir dessa fase, a continuação da produção é ‘puxada’ pelo mercado. Por isso, a
empresa não mantém estoques de produtos acabados. Todavia, existem vários pequenos
almoxarifados dedicados aos diferentes materiais de apoio ao processo produtivo ou materiais
complementares dos produtos da empresa. Coordenando a entrada e saída destes materiais,
existe ainda um almoxarifado central.
Todas as etapas de produção são planejadas e acompanhadas por módulos do sistema
gerencial integrado, tipo ERP, que permite que o controle de todo o processo seja realizado
em uma sala de comando por funcionários responsáveis por esta função e que haja a
comunicação interna das informações. Em função da empresa Moinho de Trigo ser uma
unidade produtiva de um grupo que também desenvolve atividades produtivas relacionadas
em suas demais unidades, o fluxo de informação interna também é auxiliado por uma central
da matriz que liga todas as unidades de forma on line. A empresa mantém um controle
contínuo e rigoroso dos materiais recebidos até a entrega dos produtos
Mesmo observando-se a importância das atividades logística para a Moinho de Trigo,
não foi verificada a existência de uma gerência logística na empresa. Contudo, considera-se
que as atividades logísticas são realizadas de forma integrada, por serem planejadas pelos
responsáveis com base nas demandas dos setores de produção, finanças e marketing.
Externamente, não existe uma maior integração entre os elos envolvidos (fornecedores,
transportadores e clientes). Assim, quanto ao estágio de integração das atividades logísticas, a
empresa-alvo pode ser considerada como estando na fase de integração sistêmica interna.
Acredita-se que a definição de uma gerência logística na empresa-alvo proporcionaria, ao
médio prazo, uma maior integração interna e a impulsionaria para o nível de integração em
sua cadeia de suprimentos.

Referências Bibliográficas

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