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1. Introdução
Mudanças ocorridas no século XXI, como o ritmo crescente de inovações tecnológicas, a
velocidade da informação e a alta exigência do mercado consumidor fazem com que hoje, o
desenvolvimento de projetos seja um dos geradores de competitividade entre as empresas.
Assim, desenvolver e conduzir projetos torna-se, portanto, importante para o desempenho e a
sobrevivência do negócio.
Um exemplo que pode ser destacado para representar a atual relevância dos projetos e do seu
gerenciamento são as Olimpíadas e as Copas do mundo. A FIFA (Federação Internacional de
Futebol), por exemplo, como uma empresa, possui estrutura própria para o acompanhamento
e a gestão de seus eventos, com matrizes gerenciais, organogramas estruturados e
responsabilidades definidas. Os recursos orçamentários envolvidos pela entidade, somente
para a Copa de 2014, atingem o valor de 854 milhões de reais (TRENGROUSE, 2010).
Estudos realizados em 2010 pela FGV (Fundação Getúlio Vargas) mostram que, no Brasil,
projetos envolvidos com a Copa do Mundo podem gerar 142 bilhões de reais e criar 3,63
milhões de empregos, impactando, entre 2010 e 2014, em 64,5 bilhões de reais no PIB
nacional. Este dado é um dos exemplos que demonstram a importância que as empresas
devem dar à obtenção de resultados satisfatórios a partir da implantação de projetos
(BONATELLI, 2010).
Tendo em foco a importância do gerente para o desenvolvimento do projeto, a escolha correta
desse candidato se mostra uma tarefa árdua para as empresas. Atualmente os projetos se
caracterizam por serem ágeis e dinâmicos, e falhar ao selecionar o gerente de projetos abre
margens para que os concorrentes avancem, já que uma segunda escolha será quase sempre
impossível (KEELLING, 2006).
Desta forma, identificar o perfil ideal de um gerente de projetos é considerado, atualmente,
como uma vantagem para as empresas se destacarem e obterem os resultados esperados.
Embora seja essencial aos gestores conhecerem as ferramentas administrativas, o sucesso na
condução de um projeto depende de características mais complexas e de difícil percepção
humana, dificultando assim a seleção correta.
De Masi (2000) e Moresi (2001) enfatizam que a inteligência e coordenação da informação
são fatores que influenciam diretamente no sucesso das organizações. Moresi (2001) ainda
destaca que o conhecimento formal, adquirido nos livros, textos e manuais é o mais fácil de
ser identificado pelas empresas, porém o conhecimento informal ou tácito, por conter a
inteligência formal somada às ideias, questionamentos, decisões e pontos de vista, deve ser o
ativo patrimonial mais valorizado e procurado pelas instituições, estando, portanto as
competências do gerente de projeto envolvidas neste cenário.
É importante considerar que a competitividade empresarial é influenciada pelo sucesso dos
empreendimentos, sendo que a forma de gestão do gerente de projetos pode ser um fator
determinante para a obtenção deste sucesso. Por isso, estudos que busquem compreender as
relações entre o gerente de projetos e a conquista do sucesso são justificados por permitir a
identificação de um perfil adequado para este profissional.
Neste contexto, o presente artigo se propõe justamente a buscar a compreensão sobre as
características dos gerentes de projeto e suas relações com a obtenção do sucesso nestes
empreendimentos. Espera-se que este estudo sirva como referência às empresas que queiram
selecionar novos gerentes de projetos, permitindo que encontrem com maior facilidade os
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Para definir exatamente se o projeto chegou ao seu término com sucesso ou fracasso é
importante que seus objetivos sejam traçados antes mesmo do início de sua execução. Além
disso, é relevante também, que os gerentes estejam alinhados a estes objetivos durante a
implantação, para que possam se antecipar ao sucesso ou fracasso do projeto antes de sua
conclusão (KERZNER, 2006).
3.2. Características dos gerentes de projetos
Artigos pioneiros que influenciaram a reflexão sobre as funções do gerente de projetos datam
de 1959, quando Paul Gaddis escreveu para a Harvard Review, chamando a atenção das
empresas e fazendo com que estas adotassem as técnicas de gerenciamento de projetos para
serem mais competitivas. Segundo Pinto (2002), as razões mais importantes para as empresas
buscarem gerentes de projetos com perfis adequados são:
A redução dos ciclos de vida dos produtos, que se tornam rapidamente obsoletos e obrigam
as empresas a serem ágeis na criação de novas ideias;
A globalização, uma vez que as barreiras comerciais que impedem produtos e serviços de
atravessarem o globo e concorrerem com produtos internos são cada vez menores;
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Devido à grande importância dos itens acima descritos, os gerentes de projetos ganham cada
vez mais destaque nas organizações, assim como a quantidade de estudos sobre os mesmos.
Há alguns anos vários autores estudam o comportamento dos gerentes de projetos, pois foi
verificado que os estilos gerenciais apresentam variações de uma situação para outra,
tendendo a mudar de acordo com o ambiente, a tarefa e a maturidade da equipe.
Autores ligados a área de liderança situacional como Guest, Hersey e Blanchard (1982)
apresentam a forma de preocupação de líderes eficazes afirmando que o conceito chave é o
nível de maturidade da equipe. Este modelo pode ser comparado ao ciclo de vida do projeto e
ao comportamento gerencial proposto por Keelling (2006), como mostra a figura 2.
O modelo proposto implica que inicialmente o gerente de projeto deve se atentar aos
processos e detalhamentos, seguido por questões ligadas aos recursos humanos, como seleção
e treinamentos. À medida que aumenta a maturidade da equipe, é necessário que o gerente se
preocupe menos com a coordenação e controle do grupo.
Contudo, independente da posição em que o projeto se encontra, algumas características são
sempre destacadas nos gerentes de projetos. Nesta pesquisa foram listadas algumas
habilidades encontradas na literatura como sendo essenciais aos gerentes de projetos que
desejam obter sucesso em seus empreendimentos. Estas características foram demonstradas na
Figura 3.
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de agir e argumentar por parte dos gerentes. O gerente de projetos deve se utilizar desta
habilidade, por exemplo, para conseguir fundos, pessoas e tempos adicionais quando
problemas no projeto são causados por forças externas, como cliente e ciclos do negócio
(PHILLIPS, 2003).
Cada situação de negociação deve ser muito bem analisada, para que os negócios
desenvolvidos sejam direcionados buscando o que é melhor para o grupo e certificando-se que
houve claro entendimento sobre o assunto. Negociar é uma luta de interesses, sendo
necessário ao gerente de projetos o conhecimento de todas as particularidades e detalhes do
projeto, para que tenha, assim, argumentos convincentes e possa se preparar para as possíveis
reações do opositor (MORRIS e PINTO, 2007).
Já a característica de solucionar conflitos é fundamental para que todos os envolvidos se
mantenham alinhados (HELDMAN, 2006). Quase sempre os conflitos são imprevisíveis,
desgastantes e ocorrem independentemente dos desejos dos envolvidos. Abordagens
inadequadas ou impulsivas acabam por agravar a situação e, uma vez que conflitos irão
aparecer em cada fase do projeto, cabe ao gerente de projetos fortalecer as parcerias e
desenvolver alianças (DAYCHOUM, 2005).
Outra característica muito pesquisada no gerenciamento de projetos é a capacidade de
solucionar de problemas. A capacidade de solucionar problemas envolve o conhecimento de
sua equipe por parte do gerente de projetos, por permitir a identificação de pessoas chaves e
tomadoras de decisões (RABECHINI JUNIOR, 2005). A velocidade com que o gerente de
projetos soluciona o problema influencia tanto no comportamento da equipe quanto no
desempenho do projeto. Porém, para que o próprio gerente de projetos possa trazer soluções
pontuais e checar o desempenho das entregas do projeto, o conhecimento técnico é exigido
(BRUZZI, 2008).
O nível de conhecimento técnico também pode ser considerado como uma característica
relevante para a obtenção do sucesso. Diversos setores reconhecem a importância da
certificação PMP (Project Management Profissional) e outras associadas à capacidade
gerencial, mas possuir conhecimentos técnicos passa aos liderados maior credibilidade nas
ações e na viabilidade do projeto (HELDMAN, 2006). As habilidades técnicas são
importantes para os gerentes de projetos, mas isso não quer dizer que os mesmos devam ser
escolhidos somente por essa aptidão, visto que muitas pessoas são ótimas conhecedoras das
técnicas, porém incapazes de trabalhar em equipe (KERZNER, 2006).
A autoridade formal é automaticamente conferida aos profissionais logo no início do projeto,
motivo pelo qual também foi estudada. Define-se a autoridade como o direito de dar ordens e
o poder de esperar obediência, tendo como consequência uma grande responsabilidade e o
dever de prestar contas (CHIAVENATO, 2008). No período renascentista a autoridade foi
motivo de muitos conflitos, visto quedar total autoridade aos gerentes de projetos é tirá-la de
outros indivíduos. Na gestão moderna, determina-se que o responsável pelo projeto detém a
autoridade máxima, mas que delegará toda a autoridade necessária, por meio de mapas e
cartas de indicação, permitindo aos subordinados que identifiquem a correta hierarquia do
empreendimento (KERZNER, 2006).
Teorias sobre a motivação, como as de Maslow, ainda exercem grande influência sobre os
estudos comportamentais. Como esta pesquisa tem cunho humanístico, a motivação exercida
pelo gerente de projetos também foi uma das características analisadas. Kerzner (2006) afirma
que o papel do gerente de projetos, além de guiar a equipe, é motivá-la, uma vez que há
conhecimento de que equipes motivadas são mais eficazes, criativas e solucionadoras de
problemas. Segundo Dinsmore (2009), a motivação da equipe pode ser afetada por algumas
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6% Bens de capital
13% 26% Softwares
Engenharia Civil
Melhorias de Processo Produtivos
16%
Projetos governamentais de ONGs
21%
18% Pesquisa e desenvolvimento
A técnica de análise estatística empregada nesta pesquisa foi a regressão logística, que,
segundo Greene (2002), trate-se de uma das técnicas apropriadas para relacionar o objetivo
com a análise dos efeitos de variáveis dependentes, métricas ou não, sobre variáveis
dependentes não métricas. Cabe informar também que a variável não métrica, também
chamada de “dummie”, assume apenas valores inteiros, geralmente zero e um.
A descrição da equação de regressão logística é da seguinte forma:
y = 0 + 1x1 + 2x2 + 3x3 +...+ nxn +
Onde y é a variável dependente, x1...xn são as variáveis independentes, também chamadas de
explicativas, e o é o termo de erro associado. Para obter os coeficientes 0...n, que são
interpretados como a contribuição de cada variável independente sobre a variável dependente,
foi utilizada a chamada função máxima verossimilhança apresentada por Maddala (1992) da
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seguinte a forma:
p
L(β) =
i 1
y* ln (exp (xi β) / 1+ exp (xi β)) + (1-y) * ln (1/ (1+ exp (xi β))
Figura 6 – Modelo conceitual com as variáveis explicativas do gerente de projetos para a obtenção de sucesso
em projetos.
5. Resultados e Discussão
Os resultados encontrados para as características do gerente de projetos que contribuem na
obtenção de sucesso em projetos estão apresentados na Tabela 1.
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O primeiro aspecto a ser destacado nos resultados é o poder explicativo do modelo que
apresentou valor de Cox & Snell R² igual a 0,69 e de Nagelkerke R² igual a 0,71, que indica a
correta especificação das variáveis explicativas no modelo, que é denotado a partir de valores
de R² iguais a 0,60.
Ressalta-se que foi construída uma matriz de correlações entre as variáveis do modelo
conceitual, e que não foram encontrados valores relevantes de autocorrelação (a matriz foi
suprimida por não haver espaço disponível neste artigo).
Outro aspecto relevante foi a análise dos efeitos marginais, que indicam a contribuição líquida
de cada uma das variáveis para explicar a obtenção de sucesso nos projetos.
Desta forma, é possível observar que o estilo participativo foi a característica percebida
pelos gerentes de projetos como a mais importante e significativa, aumentando as chances de
o projeto ser bem sucedido em 1,5609 vezes quando comparado com projetos geridos por
pessoas que não apresentam essa característica. Esse dado pode ser explicado pelo fato de que
ao mesmo tempo em que o gerente participa das ações, ele acompanha de perto o andamento
do projeto, fazendo uso das outras características estudadas. Trocando constantemente
informações com sua equipe, o gerente de projetos pode ser ágil na resolução de problemas e
conflitos, além de absorver conhecimento de todas as partes envolvidas, adquirindo também a
confiança do grupo.
A comunicação aparece também com grande relevância, elevando em 1,4011 vezes a chance
de o projeto ser bem sucedido. A perfeita compreensão das tarefas, o alto nível de interação
entre as atividades, o alinhamento das ideias, o aumento da criatividade, como também do
poder de resolução de problemas e da confiança dos envolvidos, provavelmente são os fatores
que fazem da comunicação o segundo aspecto mais importante do gerente de projetos.
A autoridade também se faz presente entre as características dos gerentes de projetos que o
conduzem ao sucesso. Com efeitos marginais que elevam a probabilidade de sucesso em
1,3327 vezes, a relevância da autoridade pode ser explicada devido a conferir ao gerente de
projeto a escolha de recursos, agilidade na tomada de decisões e também a possibilidade de
lidar com problemas de forma autônoma, sem ter que recorrer às instâncias superiores na
organização.
Outra característica relevante apontada pelos resultados foi a resolução de problemas que
aumenta em 1,2721 vezes a probabilidade de sucesso em relação a projetos cujos gerentes não
apresentaram esta característica. Desta forma, observa-se que o gerente de projetos se faz uma
figura importante quando problemas surgem em meio ao projeto. Uma vez que o gerente de
projetos resolva rapidamente os problemas o desperdício de recursos pode ser evitado, além
de garantir um melhor aproveitamento do tempo e adquirir a confiança da equipe.
O poder de negociação do gerente de projetos também foi estatisticamente significativo para
os envolvidos, sendo que a probabilidade de sucesso em projetos geridos por pessoas com
essa característica é de 1,2230 vezes superior a projetos onde ela não ocorre. Saber negociar,
portanto é uma exigência aos gerentes de projetos, que se justifica pelo fato de o projeto estar
cercado de fatores que demandam essa característica, como fornecedores, stakeholders, outros
gerentes e até mesmo a própria equipe.
Muito próxima ao poder de negociação, a resolução de conflitos também se mostra
importante estatisticamente, aumentando em 1,1601 a probabilidade de sucesso no projeto. O
gerente de projetos que possui esta característica evita o desgaste de sua equipe, construindo
uma atmosfera saudável e agradável, além de permitir que sua equipe caminhe sempre
alinhada e com os objetivos comuns. Essas observações podem justificar a importância do
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