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COLÉGIO ESTADUAL PROTÁSIO ALVES

Curso Técnico em Administração


Administração Financeira

PARTE I – FINANÇAS CORPORATIVAS

1. INTRODUÇÃO

Finanças são aplicações de uma série de princípios econômicos e financeiros para


maximizar a riqueza, o valor total de um negócio. Mais especificamente, ao usar o
valor presente líquido (fluxo de caixa futuro, descontado o valor presente menos os
custos originais) para medir a rentabilidade, uma empresa maximiza a riqueza
investindo em projetos e adquirindo ativos cujos retornos combinados produzem os
lucros mais altos possíveis com os menores riscos. A área de Finanças é em parte
ciência e em parte arte, A análise financeira fornece os meios de tomar decisões de
investimentos flexíveis e corretas no momento apropriado e mais vantajoso. Em
resumo, a administração financeira é a área responsável pela administração dos
recursos financeiros da empresa, proporcionando a condições que garantam sua
rentabilidade e liquidez.
O conhecimento de finanças não deve se restringir aos tesoureiros, controladores,
planejadores financeiros. Em qualquer empresa, se contadores, estatísticos e
profissionais marketing possuírem uma avaliação e um entendimento dos princípios
de finanças, poderão participar mais efetivamente do processo decisório. Diferentes
departamentos devem participar da finalização dos planos elaborados pela área
financeira.

A incerteza e o risco são aspectos que devem ser considerados no


processo de decisão sobre investimentos. Quando uma empresa toma a
decisão de investir, automaticamente tenta compor a melhor carteira
de ativos. Isso significa aproveitar os ativos de melhor retorno das
maneiras mais eficiente, a fim de que rendam os retornos mais rápidos
com os menores riscos no futuro. Além do mais, a empresa deve
preocupar-se com a maneira pela qual produz fundos internos e
externos, já que uma quantidade muito grande de ações em poder do
público causa a diluição do lucro por ação, e níveis altos de
endividamento podem aumentar o risco financeiro e afetar a
capacidade da empresa de saldar as dívidas. A utilização adequada
desses fatores, porém, pode produzir um maior valor total para a
empresa. Por conseguinte, é importante que os administradores
financeiros adotem uma política de financiamento balanceada, de
forma que os investidores tenham segurança de que seus fundos
investidos são administrados e resguardados.

A meta principal de um gestor financeiro é maximizar a riqueza dos acionistas ou


sócios. A maximização dos lucros é uma meta de curto prazo que não se remete, ela
própria, a alguns fatores-chave, um dos quais é um nível aceitável de risco. O
objetivo de maximizar a riqueza pode conflitar com o propósito de otimizar o lucro
no curto prazo, mas a maximização da riqueza deve ser sempre a consideração básica.
Ao tentar atingir essa meta, devemos aplicar o princípio do balanceamento entre risco e
retorno.

2. FATORES ECONÔMICOS

Fatores Microeconômicos – os administradores financeiros trabalham bem quando


entendem como reagir eficazmente às mudanças na oferta, na demanda e nos preços

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(micro fatores relacionados à empresa) e também aos fatores econômicos mais gerais
e abrangentes (macro fatores). Ao aprender a lidar com esses fatores, o gestor
financeiro, obtém ferramentas importantes para a elaboração de um planejamento
financeiro eficaz.

Fatores Macroeconômicos – as decisões pessoais são influenciadas pelas mudanças


nas condições econômicas. As pessoas desenvolvem uma compreensão do ambiente
econômico pela leitura de jornais, revistas, como também, acompanhando as notícias
através da mídia eletrônica. As mudanças das forças (macro) econômicas externas,
tais como o aumento ou declínio da atividade comercial e/ou industrial e as
alterações na legislação tributária, influenciam as decisões tomadas por uma
empresa.

O Momento das Decisões Econômicas – os administradores financeiros devem ter


certeza de que suas decisões de investir ou não, aumentar o capital ou não, sejam
justificáveis. Para procederem assim, devem avaliar a tendência das taxas de juros, a
taxa de inflação antecipada, o comportamento dos preços das ações, as mudanças
esperadas em todas as atividades comerciais e industriais, a situação dos mercados
financeiros e até mesmo a tendência das taxas de juros internacionais. A
determinação adequada da ocorrência desses fatores reduz a volatilidade e a incerteza
dos lucros futuros.

3. A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE

Administradores financeiros empregam os Contadores para preparar os


demonstrativos financeiros que fornecem informações sobre a lucratividade
(Demonstrativo de Resultado do Exercício - DRE) e sobre a posição financeira da
empresa (Balanço Patrimonial - BP). Já o Demonstrativo do Fluxo de Caixa (DFC) é
um relatório que fornece uma análise detalhada da maneira como o caixa foi gerado e
indica como foi utilizado na condução de cada fase de um negócio. Esse
demonstrativo fornece também, outra ferramenta importante para os Gestores que
procuram controlar e entender os fatores externos e as políticas internas que
influenciam os fluxos de caixa da empresa. Os demonstrativos financeiros auxiliam
os gestores a tomar decisões envolvendo o melhor uso do caixa, a realização de
operações eficientes, a melhor alocação de fundos entre os ativos e o financiamento
eficaz de operações e de investimentos. Para interpretar os demonstrativos
financeiros se usam, em parte, índices financeiros, relatórios gerenciais,
demonstrativos de fluxos de caixa e orçamentos de caixa.

4. GLOBALIZAÇÃO DA EMPRESA

As decisões de construir fábricas e produzir bens fora do país são motivadas pela
mão de obra de baixo custo e a fácil transferência de tecnologia altamente eficiente
que propicia vantagens competitivas de preço para operações estrangeiras.
À medida que a demanda doméstica amadurece, a procura de novos mercados leva as
empresas a investir e vender no exterior.

5. RESPONSABILIDADE PÚBLICA E ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Benefício e Obrigações para com a Sociedade – a empresas têm obrigações para


com a sociedade. Embora procurem meios para serem lucrativas e para conseguirem
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a maior riqueza possível, os gestores financeiros são obrigados a fazer certas
concessões que podem impedi-los de atingir essas metas. Os ônus desses custos
recaem de forma desigual sobre as diferentes empresas. Considerações sobre
aspectos sociais, morais, ambientais e éticos fazem parte do processo de decisão de
investimento e não podem ser ignoradas pelos planejadores financeiros. Algumas
delas, principalmente, as grandes empresas, possuem mais recursos para enfrentar
esses problemas. E parece lógico que as organizações mais lucrativas e
financeiramente mais fortes possam arcar com uma parcela maior desses custos
sociais. A redução da poluição, o reforço dos padrões de segurança e a melhoria das
condições sanitárias podem reduzir o absenteísmo dos empregados e aumentar a
produtividade no trabalho. Assim, uma empresa pode lidar satisfatoriamente com as
restrições sociais e legais sem prejudicar criticamente sua capacidade de maximizar o
seu ganho.

Benefícios e Obrigações para com a Empresa – os administradores não devem se


comprometer em práticas que podem denegrir a imagem da empresa, mas participar,
tanto quanto possível, de atividades sociais, demonstrando que estão cientes da
importância da comunidade e daqueles que adquirem seus produtos ou serviços. E
devem também assegurar que todos os padrões ambientais e legais serão respeitados
a fim de que a saúde e a segurança da comunidade e dos trabalhadores serão
respeitas.

6. CONCEITO

Assim, podemos definir administração financeira como os esforços despendidos


objetivando a formulação de um esquema que seja adequado à maximização dos
retornos dos investimentos do proprietário(s) da empresa, ao mesmo tempo em
que possa propiciar a manutenção de certo grau de liquidez.

6.1. MÉTODOS PARA ESTIMAR NECESSIDADES

Existem vários métodos para estimar as necessidades financeiras de uma empresa.


Embora nenhum deles possa prever as necessidades futuras com precisão, um
administrador financeiro deve usar algum método para estimar, aproximadamente, com
antecedência, o montante de caixa necessário.

(a) Método da Porcentagem das Vendas – considera que as mudanças nas vendas
afetam o montante dos ativos a serem mantidos por uma empresa. Em outras
palavras, as vendas e as receitas basicamente determinam quanto de financiamento
é exigido para tocar um negócio.

A L
Financiamento externo necessário= − −rS
S (∆ S) S (∆ S )

Onde: A = ativos que variam com as vendas;


ΔS = variação esperada nas vendas previstas no ano;
L = passivos que variam com as vendas;
r = razão entre o lucro líquido após os dividendos e as vendas.

Exemplo: O índice histórico dos ativos que variam espontaneamente com as vendas é de
70% para a Companhia ABC. O índice para os passivos é de 30%. O aumento

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esperado nas vendas é de R$ 200.000,00 para o próximo ano. A Companhia,
historicamente, tem mantido 3% de suas vendas como lucro líquido após os
dividendos. Supondo que as vendas esperadas sejam de R$ 1.000.000,00,
preveja o montante de financiamento necessário para o próximo ano.
A solução: Inserindo a informação na equação, temos:
Financiamento externo necessário = 70% (200.000,00) – 30% (200.000,00) –
3% (1.000.000,00) =
= 140.000,00 – 60.000,00 – 30.000,00 = 50.000,00.
Portanto, Cia. ABC precisa conseguir R$ 50.000,00 por meio de
financiamento externo se pretende aumentar as vendas em R$ 200.000,00.
(b) Método de orçamento de caixa – com essa técnica, um analista financeiro compara
os recebimentos de caixa futuros com os pagamentos de caixa futuros numa base
mensal e determina o excesso ou a falta de caixa mensal. O resultado é um
orçamento de caixa por meio do qual o financiamento futuro da empresa pode ser
previsto.
Exemplo:

Fluxo de Caixa Saldo Final de Superávit/


Saldo Inicial
Recebimentos Pagamentos Líquido Mensal Caixa Caixa Mínimo Déficit
Mês de Caixa
(1) (2) (1)-(2) (3)+(4) (6) (5)+(6)
(4)
(3) (5) (7)

Janeiro      
Fevereiro      
Março      
Abril      
Maio      
Junho      
Julho      
Agosto      
Setembro      
Outubro      
Novembr
o      
Dezembr
o      

(c) Método de Giro de Caixa – consiste em determinar a quantia mínima de caixa


necessária pra a empresa manter suas operações, por meio da seguinte equação:

DispêndiosOperacionais Anuais
Caixa mínimo necessário=
Giro de Caixa

Essa equação supõe que não existam variações significativas nos dispêndios
operacionais de um período para outro. Os dispêndios operacionais anuais são
definidos como as saídas totais de caixa ou dispêndios, como compras de
mercadorias e de matérias primas e pagamentos de salários, ordenados, juros e
dividendos.

Giro de Caixa é o número de vezes que o caixa da empresa é restabelecido, ou


girando, num ano. O giro de caixa é calculado pela seguinte fórmula:

360 dias
Giro de Caixa=
Dias entre a compra de MP e o Recebimento das Vendas

Ou
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360 dias
Giro de Caixa=
ciclo de caixa

O ciclo de caixa se refere ao número de dias que transcorrem entre a compra de matérias
primas e o recebimento das vendas.

Exemplo: Suponha que o ciclo de caixa de uma empresa seja de 72 dias. Suponha
dispêndios anuais de R$ 600.000. Determine o caixa mínimo necessário para a
empresa.
Solução:
360 dias
Giro de Caixa= =5
72 dias

Para determinar o caixa mínimo necessário, dividimos os dispêndios anuais de R$


600.000 pelo giro de caixa da empresa.

600.000
Caixa mínimo necessário= =R $ 120.000
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Portanto, a empresa deve manter um saldo mínimo de caixa de R$ 120.000 durante o ano
para manter a sua liquidez.

7. ANÁLISE DAS FONTES E DOS USOS DE FUNDOS

Em planejamento e controle financeiro, é essencial entender como os fundos são gerados e


onde são usados. A chamada análise das fontes e usos de fundos. Sem um bom entendimento
das fontes e dos usos de fundos e das variações que ocorrem nessas fontes e usos, a
administração não pode avaliar o que a empresa tem feito ou em que direção ela está indo.
Uma análise completa das fontes e dos usos de fundos determinará o grau em que a empresa
é dependente de seu próprio capital e de terceiros. Essa análise também fornece uma boa
indicação sobre a utilização efetiva dos fundos gerados para a manutenção de caixa
suficiente, compra de estoque, expansão de ativos fixos, redução de exigibilidades,
pagamentos de dividendos, etc.
Uma vez que as fontes e os usos de fundos tenham sido determinados, a administração pode
decidir se as fontes são ou não confiáveis e quais mudanças devem ser feitas para assegurar
futuras entradas de caixa. Ela também pode determinar se os usos de fundos são consistentes
com os objetivos da empresa e, caso contrário, quais medidas corretivas podem ser tomadas.

Fontes de Fundos:

a. Diminuição nos ativos, como a venda de ativos;


b. Aumento dos compromissos, como empréstimos;
c. Aumento de capital, reinvestimento de lucros;

Usos de Fundos:

a. Aumento dos ativos - compra de equipamentos;


b. Diminuição dos compromissos - pagamento de dívidas;
c. Diminuição de capital - pagamento de várias despesas e de dividendos.
d.
8. ANÁLISE DE ALTERNATIVAS DE INVESTIMENTOS

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A análise de investimentos envolve decisões de aplicação de recursos com prazos
longos (maiores que um ano), com o objetivo de propiciar retorno adequado aos
proprietários desse capital.
Orçamento de capital é um processo que envolve a seleção de projetos de
investimento e a quantificação dos recursos a serem empregados e busca responder a
questões como:
1. O projeto vai se pagar?
2. O projeto vai aumentar a riqueza dos acionistas ou vai diminuí-la?
3. Esta é a melhor alternativa de investimentos?
O orçamento de capital requer uma estimativa de fluxos de caixa livres que serão
obtidos com o projeto de análise. As previsões de investimentos em ativos, de
vendas, também de preços, de custos e despesas devem ser elaboradas da forma mais
realista a acurada possível.
De qualquer modo, a incerteza em orçamentos de capital é elevada, pois envolve
cenários econômicos e políticos de longo prazo.
Os métodos mais comuns de avaliação de projetos de investimento são:

 Payback;
 Payback descontado;
 Valor presente líquido – VPL;
 Taxa interna de retorno – TIR;
 Taxa Média de Retorno.

Payback é o período de tempo necessário para que as entradas de caixa do projeto se


igualem ao valor a ser investido, ou seja, o tempo de recuperação do investimento
realizado.
Se levarmos em consideração que quanto maior o horizonte temporal, maiores são as
incertezas, é natural que as empresas procurem diminuir seus riscos optando por
projetos que tenham um retorno do capital dentro de um período de tempo razoável.

Payback Descontado é o período de tempo necessário para recuperar o investimento,


avaliando-se os fluxos de caixa descontados, ou seja, considerando-se o valor do
dinheiro no tempo.

O cálculo do Valor Presente Líquido – VPL, leva em conta o valor do dinheiro no


tempo. Portanto, todas as entradas e saídas de caixa são tratadas no tempo presente.
O VPL de um investimento é igual ao valor presente do fluxo de caixa líquido do
projeto em análise, descontado pelo custo médio ponderado de capital.

Taxa Media de Retorno - O cálculo da taxa média de retorno envolve uma técnica
contábil simples que determina a lucratividade de um projeto. Esse método de
orçamento de capital talvez seja a técnica mais antiga usada em negócios. A ideia
básica é comparar os lucros contábeis líquidos com os custos iniciais de um projeto,
adicionando todos os lucros líquidos futuros e dividindo pelo investimento médio.

A Taxa Interna de Retorno – TIR é a taxa “i” que se iguala as entradas de caixa ao
valor a ser investido em um projeto. Em outras palavras, é a taxa que iguala o VPL
de um projeto a zero.
Um aspecto que deve ser considerado é que a utilização exclusiva da TIR como
ferramenta de análise pode levar ao equívoco de se aceitar projetos que não

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remuneram adequadamente o capital investido, por isso deve ser uma ferramenta
complementar à análise.

9. RISCO E INCERTEZA DOS INVESTIMENTOS

Inicialmente é necessário esclarecer a diferença básica entre risco e incerteza no


retomo de investimentos. Segundo Oliveira (1982, p.152):

Quando todas as ocorrências possíveis de certa variável encontram-se


sujeitas a uma distribuição de probabilidade conhecida através de
experiências passadas, ou que pode ser calculada com algum grau de
precisão, diz-se que existe risco associado. Quando esta distribuição de
probabilidades não pode ser avaliada, diz-se que há incerteza.

Conforme Sanvicente (1977, p.64): "A incerteza e o risco decorrem, em grande


parte, da impossibilidade de prever o futuro com absoluta segurança".
Assim sendo, existirá risco ou incerteza em situações relacionadas ao futuro. A
diferença básica entre uma situação de incerteza e de risco está no fato de que, no
risco é possível se estimar a probabilidade de ocorrência, enquanto na incerteza não.
Apenas não se tem certeza dos resultados futuros, devido a vários fatores externos à
empresa.
Sobre o risco, Gitman (1997, p.202) resume: "O risco, em seu sentido fundamental,
é definido como a possibilidade de um prejuízo financeiro".

Segundo Sanvicente (1987, p. 90-94), pode-se o risco em econômico e financeiro.


Este "está associado à estrutura das fontes de recursos (dos passivos, exigíveis ou
não), principalmente em termos de endividamento relativo." Porém o risco tratado
neste item será o risco econômico, que está associado à atividade fim da empresa,
seu setor de atividade e seu ramo especifico. Sofre influencias da situação econômica
nacional e internacional, do desenvolvimento tecnológico, da natureza do produto,
das oscilações sazonais, das alterações climáticas, do surgimento e desaparecimento
de concorrentes e de produtos complementares ou substitutos. Ocasiona a
variabilidade do resultado da empresa.

9.1. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

Na análise de sensibilidade são feitas estimativas otimistas e pessimistas sobre


um grupo de variáveis que tem impacto no retorno do investimento. As variáveis
que influenciam o Valor Atual Líquido ou Retorno sobre o investimento, tais
como participação de mercado, vendas, custos variáveis e fixos entre outras são
estimadas atribuindo diferentes valores e estados da natureza. A análise pode ser
feita de forma mais simplificada assumindo independência entre as variáveis,
isto é, atribui-se valores diferentes a apenas uma variável e mantém as outras
constantes ou de forma mais complexa e real assumindo que são
interdependentes.

EXEMPLOS:

Payback Simples:

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Basta calcular o acumulado do fluxo de caixa, somando ano a ano a partir do
ano 0, e observar a partir de que momento o resultado se torna maior que zero:

Ano zero Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4


Fluxo de Caixa -100 -25 60 75 80
Acumulado -100 -125 -65 10 90

Observe acima que o payback simples (ou tempo de payback simples) é 3, ou


seja, o payback ocorre no ano em que o fluxo de caixa acumulado passa a ser
positivo. Na prática o payback simples não é muito utilizado porque não leva em
consideração uma taxa de juros para correção do dinheiro no tempo, ao contrário
do payback descontado explicado a seguir:

Payback Descontado:

Se eu investir 100 hoje e recuperar apenas os mesmos 100 depois de 3 anos, o


payback simples teria sido de 3 anos, entretanto é óbvio que o projeto ainda não
se pagou, porque nunca é vantajoso trocar um valor hoje, pelo mesmo valor no
futuro. Por isso, devemos utilizar o payback descontado, onde se leva em
consideração uma taxa de juros para trazer o fluxo de caixa ao valor presente:

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4


Fluxo de Caixa -100 -25 60 75 80
Acumulado -100 -125 -65 10 90
Valor Presente * -100 -21,74 45,37 49,31 45,74
Valor Presente Líquido * -100 -121,74 -76,37 -27,06 18,68
* Taxa de Juros de 15% ao ano

Ano Fluxo Caixa Valor Presente VP Fluxo de Caixa


1 -25,00 -25/(1+0,15) -21,74
2 60,00 60,00/(1+0,15)2 45,37
3 75,00 75,00/(1+0,15)3 49,31
4 80,00 80,00/(1+0,15)4 45,74

Vemos que o payback simples (baseado no Acumulado do Fluxo de Caixa)


ocorre no ano 3, enquanto o payback descontado (baseado no Valor Presente
Líquido ou VPL) ocorre no ano 4. Observe que o Acumulado é o somatório do
fluxo de caixa e, de forma semelhante, o VPL é o somatório dos valores
presentes do fluxo de caixa.

Definição do VPL (Valor Presente Líquido):

Valor Presente Líquido é o somatório dos termos de um Fluxo de Caixa


Descontado Quanto maior o VPL, mais lucrativo será o projeto ou novo negócio.
O VPL indica qual o lucro em R$ (ou dólares, ...) que o projeto ou novo negócio
trará. Entenda a seguir porque não basta somar os retornos e subtrair os
investimentos, para saber qual o lucro que um projeto ou novo negócio trará.

Fluxo de Caixa Descontado

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Um fluxo de caixa representa os investimentos e retornos previstos em um
projeto ou novo negócio. Os valores iniciais negativos correspondem ao período
em que os investimentos são maiores que os retornos. Suponha que você tenha
estimado o seguinte fluxo de caixa para um novo negócio:

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4


Fluxo de Caixa -100 -100 100 100 100
* Taxa de juros de 20% ao ano

Nesse exemplo, o somatório dos termos (ou Valor Líquido) é 100, ou seja, a
soma dos retornos é maior que a soma dos investimentos e o fluxo de caixa
parece vantajoso. Entretanto, pelo princípio do valor do dinheiro no tempo
sabemos que 100 reais no futuro valem menos do que 100 hoje, mas vale
exatamente quanto? Para responder a essa pergunta, basta trazer cada termo a
valor presente, utilizando a fórmula P = F/(1 + i)n dos juros compostos:

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4


Fluxo de Caixa Descontado* -100 -83 69 58 48
* Taxa de juros de 20% ao ano

Ano Fluxo Caixa Valor Presente VP Fluxo de Caixa


1 -100,00 -100,00/(1+0,15)1 -83,33
2 100,00 100,00/(1+0,15)2 69,44
3 100,00 100,00/(1+0,15)3 57,87
4 100,00 100,00/(1+0,15)4 48,23

Este é conhecido como Fluxo de Caixa Descontado e a soma dos termos é nada
mais, nada menos, que o Valor Presente Líquido (ou VPL). Vemos agora que
esse fluxo de caixa não é vantajoso, pois o VPL é negativo em -8. No primeiro
gráfico vemos que todas as barras tem o mesmo tamanho, enquanto neste

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gráfico, as 2 barras representando os investimentos acabam sendo maiores que
as 3 barras representando os retornos.

Custo de Capital:

A taxa de juros acima, também é chamada de custo de capital, e pode ser


interpretada de duas formas:
Taxa de juros na qual você conseguiria captar recursos para financiar o projeto
ou novo negócio.
Taxa de rendimento em um investimento de baixo risco, no qual você poderia
aplicar o dinheiro ao invés de investir no projeto.

Taxa Interna de Retorno – TIR

Uma companhia está considerando um investimento com fluxos de caixa anuais


previstos para os próximos três anos de $ 1.000,00; $ 4.000,00 e $ 5.000,00,
respectivamente. O investimento inicial é de $ 7.650,00. Se a taxa mínima de
atratividade for de 11% a.a., o projeto é aceitável?
Começamos com uma taxa arbitrária de 10% a.a.

Ano Fluxo Caixa Valor Presente VP Fluxo de Caixa


1 1.000,00 1.000/(1+0,10) 909,09
2 4.000,00 4.000/(1+0,10)2 3.305,79
3 5.000,00 5.000/(1+0,10)3 3.756,57
Valor Presente (VP) Total 7.971,45

O VP do Fluxo de Caixa, $ 7.971,45 é maior que o investimento inicial de $


7.650,00. Portanto, a taxa de desconto deve ser aumentada para obtermos um VP
mais próximo do investimento. Vamos tentar a uma taxa de 12% a.a.

Ano Fluxo Caixa Valor Presente VP Fluxo de Caixa


1 1.000,00 1.000/(1+0,12) 892,86
2 4.000,00 4.000/(1+0,12)2 3.188,78
3 5.000,00 5.000/(1+0,12)3 3.558,90
Valor Presente (VP) Total 7.640,53

A uma taxa de desconto de 12% a.a. torna o VP dos fluxos de caixa futuro quase
igual ao investimento inicial de $ 7.650,00. Assim, desde que a taxa de corte seja
de 11%¨a.a. e a TIR seja de 12% a.a., o projeto pode ser aceito.

Taxa Média de Retorno – TMR

Suponha que os lucros líquidos para os próximos quatro anos estejam


calculados em $ 10.000,00; $ 15.00o,00; $ 20.000,00 e $ 30.000,00,
respectivamente. Sendo de $ 100.000,00 o investimento inicial. Qual a Taxa
Média de Retorno?
1) Lucro líquido Médio: ($10.000+$15.000+$20.000+$30.000)÷4 anos= $ 18.750,00
2) Investimento Médio: $100.000÷2 = 50.000
3) Divisão do Lucro Médio Líquido de $ 18.750,00 pelo investimento médio de
$ 50.000.00 =($ 18.750÷$50.000)x100 = 37,50%

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PARTE II – PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Com o desenvolvimento industrial e comercial, presenciamos o crescimento de maior


número de empresas de médio e grande porte. O homem ou grupo de homens que
outrora eram capazes de administrar seus negócios, sem precisar de um sistema de
planejamento hoje já se sentem incapazes diante da multiplicidade de problemas. Passa-
se então a existir a necessidade de um planejamento financeiro, pois é através dele que
alcançarão as suas metas e objetivos. Um planejamento financeiro é um guia para a
empresa, permitindo-lhe identificar, em curto ou longo prazo, onde poderá ter garantias
de como serão as condições de caixa, bem como os lucros ou prejuízos que poderão
advir.
Planejamento financeiro é o processo por meio do qual é calculado quanto de
financiamento é necessário para a continuidade das operações de uma empresa,
decidindo quando e como a necessidade de fundos será financiada. Sem um
procedimento confiável para estimar as necessidades de recursos, a empresa poderá não
ter fundos suficientes para pagar os compromissos assumidos, tornando-se
inadimplente.
As fontes de financiamento incluem as dívidas de curto e longo prazo, ações ordinárias
e preferenciais, como também, os lucros retidos.
Os Planos Financeiros podem ser divididos em Plano Financeiro de Longo Prazo
(estratégico) e Plano Financeiro de Curto Prazo (operacional). O plano financeiro de
longo prazo são ações planejadas para um futuro distante, acompanhadas das previsões
dos reflexos financeiros. Tal plano tende a cobrir um período de dois a dez anos, sendo
comum o emprego de plano quinquenal, revistos periodicamente com base em novas
informações significativas. O plano financeiro de curto prazo são ações planejadas para
um período curto, geralmente de um a dois anos, acompanhadas das previsões dos
reflexos financeiros. Já, o Planejamento Integral consiste em vincular todos os planos da
administração financeira aos planos de produção e de vendas, bem como às atividades
administrativas da empresa.

1. CONTROLES FINANCEIROS

Uma boa gestão financeira garante a saúde da empresa e, porque não dizer também, a
do seu proprietário. Mantendo a liquidez, os compromissos assumidos com terceiros
são honrados em dia. Além de ampliar os lucros sobre os investimentos. Empresa sã,
proprietário são. A manutenção de uma liquidez confortável e seus resultados
satisfatórios são frutos de uma série de decisões e atitudes tomadas diariamente. A
saúde vai bem graças às várias operações da empresa.
Para cuidar da gestão financeira, o gestor ou o empresário, precisa lidar com números
e informações o tempo todo. Se a empresa tem números confiáveis, o gestor
financeiro consegue obter informações para a tomada de decisões. As informações
financeiras que o gestor precisa para tomar decisões são obtidas por meio de
controles financeiros. Então, podemos dizer que a finalidade dos controles
financeiros é gerar informações úteis e confiáveis para a tomada de decisão.

1.1 Controle Diário de Caixa

Registra as entradas e saídas do numerário, além de apurar o saldo existente em


caixa. A sua principal finalidade é verificar se não existem erros de registros ou
desvios de dinheiro. Geram informações importantes para: (a) controlar os
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valores depositados em bancos; (b) realizar pagamentos em dinheiro; (c)
controlar e analisar as despesas pagas e (d) fornecer dados para o Fluxo de
Caixa.

CONTROLE DIÁRIO DE CAIXA Mês: Janeiro/201X


Dia Histórico Entradas Saídas Saldo
2 Saldo anterior (mês anterior) 890,00
2 Vendas à vista Notas 352/353/355/359 650,00 1.540,00
2 Recebimento Vendas a Prazo 1.250,00 2.790,00
2 Pagamento Papelaria Delta NF 1356 45,00 2.745,00
2 Pagamento Serv. Manutenção Elétrica. 70,00 2.675,00
2 Pagamento Serv. Contabilidade NF 764 400,00 2.275,00
2 Pagamento Duplicata 232/2 – Fiação Estrela 600,00 1.675,00
2 Pagamento Duplicata 1280 – Ind. Embalagens Beta 380,00 1.295,00
2 Depósito conta-corrente nº xxx, Banco yy 1.250,00 45,00
SALDO A TRANSPORTAR 45,00

1.2 Controle Bancário

É o registro diário da movimentação bancária e do controle existente, ou seja, os


depósitos em conta-corrente, bem como os pagamentos realizados por meios
bancários e demais valores debitados em conta. Serve para confrontar os
registros da empresa com os lançamentos gerados pelo banco; gerar informações
sobre os saldos existentes, e se são suficientes para pagar os compromissos em
dia.

CONTROLE DE MOVIMENTO BANCÁRIO Mês: Janeiro/201X


Dia Histórico Crédito Débito Saldo
6 Saldo anterior 3.360,00
6 Recebimento de clientes – boletos 101-105 1.850,00 5.210,00
6 Depósitos em cheques 1.250,00 6.460,00
6 Débito em c/corrente – Fatura CEMIG 600.00 5.860,00
6 Pagamento Fornecedor – cheque nº 2128 1.980,00 3.880,00
6 Débito em c/corrente – Imposto 19,00 3.861,00
6 Pagamento INSS e FGTS ref. Dezembro 2.040,00 1.821,00
6 Débito em c/corrente – Parcela de Empréstimo 1.200,00 621,00
SALDO A TRANSPORTAR 621,00

1.3 Controle Diário de Venda

Sua principal finalidade é acompanhar as vendas diárias e o total das vendas


acumuladas do mês. Através deste instrumento, o gestor financeiro pode tomar
as providências necessárias para que as metas de vendas sejam alcançadas.

Empresa: Mês: Janeiro/201X


CONTROEL DIÁRIO DE VENDAS
Dia À Vista 30 Dias 60 Dias 90 Dias + de 90 Dias TOTAL
1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2 650,00 400,00 400,00 120,00 1.570,00
2 250,00 450,00 450,00 80,00 1.230,00
2 540,00 850,00 940,00 2.330,00
...
...
31 1.440,00 1.700,00 1.79-0,00 200,00

1.4 Controle das Contas a Receber

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Tem como finalidade controlar os valores a receber, proveniente das vendas a
prazo. Deve ser organizado para fornecer informações sobre o total a receber de
clientes; estimar os valores a receber que entrarão no caixa da empresa, por
períodos de vencimentos; conhecer o montante das contas já vencidas e os
respectivos períodos de atraso, bem como tomar providências para a cobrança e
o recebimento dos valores atrasados; fornecer informações sobre os clientes que
pagam em dia e, também, para a elaboração do fluxo de caixa.

CONTROLE DAS CONTAS A RECEBER Mês/Ano: Janeiro/201X


Controle por Data de Vencimento Recebimento
Vencimento Cliente Descrição R$ Data R$
Cheque 386-A Banco
5 Maria Moreira 370,00 5 370,00
Bradesco S.A.
Cheque 4720 Banco
7 Ângela Nogueira 320,00 7 320,00
Itaú S.A.

TOTAL

2. ADMINISTRAÇÃO DE ATIVOS

2.1. CICLO FINANCEIRO OU CONVERSÃO DE CAIXA

Para Ramos (2008), o ciclo financeiro ou conversão de caixa, começa com o


pagamento do produto/matéria prima, que será revendida ou transformada em
produto acabado, e termina com o recebimento do pagamento desse produto.
Gitman (2004) demonstra que a conversão de caixa está dentro do ciclo
operacional, que começa com a entrada da matéria prima no estoque e que
envolve basicamente duas categorias de ativos, o ESTOQUE e o CONTAS A
RECEBER.

2.2. ESTOQUES

Para Gitman (2004), a administração de estoque tem como objetivo o giro mais
rápido possível, sem perder vendas por falta de estoque. A técnica de controle
ABC, é uma das mais usadas por gestores. O grupo A inclui os produtos com
maiores valores, o grupo B os de valores médios e por fim o grupo C, que abriga
um grande número de itens com valores relativamente pequenos. Outra técnica
muito difundida é o just-in-time, em que a matéria prima para a fabricação só
chega à empresa no momento da produção ou até mesmo com o processo em
andamento, o objetivo disso é minimizar o investimento em estoque.
A gestão de estoque consiste em evitar o excesso ou a falta de suprimentos para
a produção e venda, bem como evitar os extravios de produtos ou mercadorias.
O excesso e estoques acarretam diversos problemas para a empresa, em termos
de custos (maiores espaços, seguros, cuidados, etc.), quando de perdas
financeiras (dinheiro parado). Por outro lado, a insuficiência representa
problemas para o processo produtivo (paradas de produção, aumento do tempo
de produção, queda de produtividade) e problemas de venda (redução de vendas,
insatisfação de clientes) reduzindo a lucratividade da empresa. Embora a gestão
de estoque seja uma tarefa bastante trabalhosa, tanto pela variedade de itens
comercializados, como ocorre nas empresas varejistas, quanto pela quantidade

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de informações necessárias à gestão. Alguns controles e procedimentos simples
facilitam essa gestão: (i) controle físico e financeiro do estoque; (ii) política de
compras; (iii) análise comparativa – estoque atual versus estoque desejado; (iv)
análise comparativa – estoque atual versus valores a pagar a fornecedores; (v)
custo econômico dos estoques excedentes; (vi) armazenagem e arrumação
adequada dos itens estocados; (vii) para empresas que passam por apertos de
caixa e precisam recorrer a bancos para pagar seus compromissos em dia, a
situação desejada é que os estoques sejam financiados pelos fornecedores.
Quando o valor do estoque é financiado pelos fornecedores, significa que a
empresa não precisa e capital de giro para financiar estoques; (viii) se o objetivo
da empresa é manter os estoques necessários às suas operações financiadas pelos
fornecedores, então, o prazo médio de estocagem deve ser menor ou igual ao
prazo médio de pagamentos aos fornecedores.

PRAZO MÉDIO DE RENOVAÇÃO DE ESTOQUES (PMRE)


O Prazo Médio de Renovação de Estoques (PMRE), ou giro de estoques, é o
tempo decorrido entre a compra e a venda das mercadorias.

Estoques
PMRE=360 x
CMV

CMV =Ei +Co−Ef

Onde: CMV = Custo das Mercadorias Vendidas;


Ei = Estoque inicial do período;
Co = Compras do período;
Ef = Estoque no final do período.

Exemplo: Considerando que no final do exercício o estoque seja igual a $ 75 mil


e o Custo das Mercadorias Vendidas a $ 1.500 mil, então o PMRE será de:
75.000
PMRE=360 x = 360 x 0,05 = 18
1.500 .000

Ou seja, a renovação do estoque ocorrerá a cada 18 dias, em um ano.

2.3. CONTAS A RECEBER

Realizar uma gestão eficaz das contas a receber é de fundamental importância


para o caixa da empresa. Na gestão de contas a receber, três fatores devem ser
considerados: (a) Condições de Crédito – Estão relacionadas à concessão de
prazos e aos descontos e podem ser oferecidos para as vendas à vista. É de
fundamental importância conhecer os prazos médios de recebimentos para
determinar o montante de recursos investidos em contas a receber de clientes
(duplicatas, cheques pré-datados, cartões de crédito, etc.); (b) Padrões e Limites
de Crédito – Estabelecem as exigências para a concessão de crédito, o perfil da
clientela e definem os limites de créditos para cada cliente, visando minimizar os
riscos financeiros. (c) Controle das Contas a Receber – Constitui a base de dados
que gera diversas informações para a tomada de decisões no que se refere a
políticas de vendas e concessão de créditos. Atentar para as causas do aumento
do montante de contas a receber (situação real versus Situação ideal projetada).

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Elas podem ser decorrentes de aumento das vendas (então, a causa não é
preocupante). Aumento dos prazos concedidos aos clientes. Inadimplência dos
clientes. O aumento do montante de contas a receber aumenta a necessidade de
Capital de Giro. Isso pode obrigar a empresa a recorrer a empréstimos bancários,
arcar com despesas financeiras e, consequentemente, reduzir o lucro da empresa.
As causas da inadimplência devem ser analisadas e avaliadas, principalmente se
estão apertando o caixa ou se as perdas estiverem reduzindo os lucros. Verificar
se existem falhas nos procedimentos de cadastros e concessões de créditos,
certificar se os procedimentos de cobrança são eficientes e avaliar as
possibilidades e as vantagens de orientar as vendas para recebimentos por meio
de duplicatas, cheques pré-datados, cartões de créditos.
É importante saber qual o prazo médio concedido ao cliente. Essa informação é
de fundamental importância ara determinar o montante de recursos que será
aplicado em duplicatas a receber, bem como a necessidade de giro para financiar
as vendas. É relevante saber controlar os prazos concedidos e os recebimentos a
fim de não desiquilibrar a necessidade de capital de giro, bem como não causar
problemas de caixa à empresa.
Prazo Médio de Recebimentos de Vendas (PMRV)

Duplicatas a Recber
PMRV =360 x
Vendas

Exemplo: Duplicatas a receber $ 1.500.000,00; Vendas mensais $ 6.000.000,00.


O PMRV será de:

1.500.000,00
PMRV =360 x =360 x 0,25=90 dias
6.000.000,00

Ou seja, em um período de 360 dias a empresa receberá em 90 dias.

Quando é concedido o crédito, a preocupação do gestor financeiro deve ser que


o valor liberado retorne à empresa, sabendo que sempre existe o risco de não
receber. Para diminuir esta margem de risco, faz-se necessário implantar um
cadastro de clientes, de forma a permitir o máximo de segurança nas vendas a
prazo. O crédito concedido deve estar de acordo com a capacidade de pagamento
do cliente. A empresa que não dispensa a devida atenção a uma unidade de
cadastro bem estruturada e dinâmica, pode comprometer a continuidade de seus
negócios.

2.4. CAPITAL DE GIRO

Para Gitman (2004), o capital de giro é a diferença entre o Ativo Circulante (AC) e o
Passivo Circulante (PC) de uma empresa. Uma possível variação desse capital
normalmente é acompanhada de um investimento. A empresa ao adquirir uma
máquina aumenta seu nível operacional, consequentemente elevará seu nível de
caixa, aumentando as contas a pagar, a receber, o nível de estoque, para poder
sustentar o aumento de produção. Em geral os ativos circulantes (direitos) crescem
mais que os passivos circulantes (obrigações), o que resulta em incremento de capital
de giro ou em sobra de caixa para futuros investimentos. O ideal é que sempre este
resultado seja positivo, neste caso a empresa estará trabalhando com recursos
próprios para girar suas operações. Quando o resultado é negativo, a empresa está
15
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trabalhando com recursos de terceiros para girar as operações. Neste caso as dívidas
superam o ativo circulante e a tendência é que aumente cada vez mais.

FLUXOGRAMA DO CAPITAL DE GIRO

Se o Capital de Giro (CG) está relacionado com as contas financeiras que giram
ou movimentam o dia-a-dia de uma empresa, podemos concluir que:

Precisa de recursos para financiar seus


a) Toda empresa que vende a prazo.
clientes.
b) Quando a empresa compra a prazo (matéria Significa que os fornecedores financiam
prima ou mercadoria). parte ou a totalidade do estoque.
c) Toda empresa que mantém estoque de matéria Precisa de recursos para financiar os
prima ou mercadoria estoques
d) Quando a empresa tem prazos para pagar as Significa que parte ou a totalidade dessas
despesas (impostos, energia, salários e outros despesas é financiada pelos fornecedores
gastos). de serviços.

A interpretação do quadro acima determina em quais contas a empresa precisa


aplicar recursos e de que contas a empresa obtém recursos para financiar o
Capital de Giro.

APLICAÇÃO EM CAPITAL DE GIRO FINANCIAMENTO DE CAPITAL DE GIRO


(I) (II)
Fornecedores de matérias primas e de
Contas a Receber de Clientes.
mercadorias.
Estoques de matérias primas, de produtos
Impostos a Pagar.
acabados e de mercadorias.
Despesas a pagar (energia, salários, telefone,
etc.).
TOTAL ITEM I TOTAL ITEM II

Assim, a Necessidade de Capital de Giro representa a diferença entre o montante


de recursos aplicados em capital de giro (I) menos o total dos recursos que a
empresa consegue para financiar o Capital de Giro (II).
Exemplo:
A Malharia Alfa é uma confecção de pequeno porte, produzindo diversos artigos
para vestuário feminino, mantendo estoques ara pronto atendimento aos clientes.
Nos últimos dois anos, para pagar os compromissos em dia, a empresa vem
tomando empréstimos bancários. Preocupado com a situação, o gesto financeiro,
decidiu levantara Necessidade de Capital de Giro, com base nos controles
internos da empresa. Os dados levantados foram:

MALAHARIA ALFA
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Levantamento da Necessidade de Capital de Giro
SITUAÇÃO LEVANTADA EM
CONTAS DE CAPITAL DE GIRO
31/01/201x ($)
1. Aplicação em Capital de Giro
1.1 Contas a Receber de Clientes 105.000,00
1.2. Estoque de Matéria Prima 15.000,00
1.3. Estoque de Produtos Acabados 39.000,00
TOTAL I 159.0000,00
2. Fontes de Financiamento de Capital de Giro
2.1. Fornecedores a Pagar 42.000,00
2.2. Impostos a Pagar 6.000,00
2.3. Custo e Despesas a Pagar 10.500,00
TOTAL II 58.500,00
3. Necessidade de Capital de Giro (I-II) 100.500,00

Na situação levantada, a Malharia Alfa necessita de $ 100.500,00 para pagar


seus compromissos em dia.
Fatores que reduzem o Capital de Giro de uma empresa:
a) Compras à vista;
b) Retiradas em excesso;
c) Distribuição de lucros;
d) Imobilizações em excesso;
e) Níveis elevados de estoques;
f) Prazos de vendas longos;
g) Ineficiência do sistema de cobrança.

Fatores que aumentam o Capital de Giro de uma empresa:

a) Lucratividade;
b) Vendas à vista
c) Cobrança eficiente;
d) Venda de imobilizados;
e) Redução de estoques;
f) Maior rotação dos estoques;
g) Aumento dos prazos de compras e redução dos prazos de recebimentos;
h) Aumento do Capital de Giro com recursos próprios.

3. ADMINISTRAÇÃO DE PASSIVOS
Consiste em planejar os pagamentos a serem realizados, de modo a não prejudicar a
situação de caixa da empresa, bem como a sua liquidez.

3.1. CONTROLE DAS CONTAS A PAGAR

Ao contrário do que muita gente pensa, o objetivo de controlar as contas a pagar


não se resume à tarefa de pagar boletos bancários, fazer depósitos e honrar
compromissos com fornecedores. Trata-se, principalmente, de acompanhar as
compras e contratos e garantir que todos os pagamentos sejam efetuados
corretamente, após a constatação de que são verdadeiros e exatos, ou seja, que se
está pagando pelo que realmente foi recebido ou consumido pela empresa.
As principais funções e responsabilidades do responsável pelo contas a pagar
incluem: Montar o processo de pagamento antes da data de vencimento;
Controlar contratos firmados; Manter o contato com fornecedores internos e

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externos; Preparar relatórios sobre a posição diária e semanal e Fazer a análise
das vantagens financeiras estratégicas em pagar ou postergar determinado
compromisso.
Nas pequenas empresas, o responsável por esta atividade costuma ser o gerente
financeiro ou o próprio empresário. E ele precisa gerir com atenção todos os
compromissos que foram assumidos.
É comum nas empresas, que a mercadoria necessária para as operações serem
adquiridas a prazo, sendo indispensável à devida quitação dos compromissos
assumidos dentro dos prazos estabelecidos para evitar transtornos nas próximas
compras.
Para organizar todas as contas assumidas de modo que não fique nenhuma no
esquecimento, causando transtornos, são elaborados controles que informam os
totais a pagar, obedecendo ao seu vencimento, podendo, assim, quando enfrentar
dificuldade financeira, estabelecer prioridades e tentar negociar com os outros
credores.
Na planilha abaixo podemos ver um formulário bem simples par controle das
contas a pagar:

3.2. CONTROLE DE DESPESAS


Serve para registrar os valores das despesas, acompanhar a sua evolução.
Algumas delas necessitam de um controle mais rigoroso, ou até, a tomada de
providências urgentes, coo cortar gastos que podem e devem ser eliminados.

Empresa: Malharia Alfa Ltda.


CONTROLE MENSAL DE DESPESAS Mês/Ano: 02/2010
Água
Encargos Mat. Prest. Gastos Manutençã
Dia Salários Aluguel Luz TOTAL
Sociais Escritório Serviço Veículos o
01 2.040.00 2.100,00 600,00 45,00 400,00 300.00 70,00 5.555,00
28 10.980,00 80,00 11.060,00
Tota
10.980,00 2.040,00 2.100,00 680,00 45,00 400,00 300,00 70,00 16.615,00
l

3.3. COMPRAS

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Nem sempre é possível ter um setor inteiro (ou nem mesmo uma só pessoa)
responsável pelas atividades de compras, cotação de material e aprovação. Mas
quem quer que cumpra essas etapas na empresa precisa encaminhar uma cópia
do pedido de compra para o responsável pelo financeiro. A pessoa responsável
pelas contas a pagar, precisa de uma cópia. A última cópia deve ser enviada ao
fornecedor. Trata-se, principalmente, de acompanhar as compras e contratos e
garantir que todos os pagamentos sejam efetuados corretamente, após a
constatação de que são verdadeiros e exatos, ou seja, que se está pagando pelo
que realmente foi recebido ou consumido pela empresa.

3.4. CONTROLE DE ESTOQUES

Em empresas maiores, há o chamado “almoxarifado”. Dificilmente negócios


digitais, agências ou empresas de serviços têm esses setores. Mas alguém deve
efetuar o recebimento dos materiais, confrontando as notas fiscais com os
pedidos de compra ou contratação emitidos.

Empresa: Malharia Alfa Ltda.


CONTROLE MENSAL DE DESPESAS Mês/Ano: 02/2010
Produto: Malha Suedine - Algodão Fornecedor: Fiação Santana
Especificação: Largura 1,6m Cor: Branca
Localização no Estoque: Prateleira 04 Tamanho: 50m
MOVIMENTAÇÃO DO ESTOQUE
ENTTRADA SAÍDA SALDO
Documento
Data Preço TOTAL
Nº Qtde. $ Qtde. $ Qtde.
Médio $
01 Inventário 175 8,25 1.443,75
02 Req. 151 60 495,00 115 8,25 948,75
04 Req. 158 75 618,72 40 8,25 330,00
05 NF 1132 150 1.260,00 190 8,37 1.590,00
06 Req. 167 60 502.20 130 8,37 1.087,80

4. FLUXO DE CAIXA

Fluxo de Caixa é um controle adotado pelo administrador financeiro que tem como
objetivo básico, a projeção das entradas e saídas de recursos financeiros para
determinado período, visando prognosticar a necessidade de captar empréstimos ou
aplicar excedentes de caixa nas operações mais rentáveis para a empresa. Para
aperfeiçoar os recursos financeiros, a projeção do fluxo de caixa deve ser feita para
um período de abrangência que permita ao tesoureiro tomar providencias com
antecedência suficiente, principalmente, em casos de necessidade de cobertura de
insuficiência de caixa, pois a efetivação de algumas modalidades de financiamento
requer meses de planejamento e preparativos. Alguns objetivos que podemos
destacar:

 Honrar os compromissos nas datas aprazadas, sem onerar as finanças da empresa


com multa e juros. Com o Fluxo de Caixa o AF prevê a falta de recursos;
 Investir os recursos financeiros disponíveis, evitando que fiquem parados;
 Saber exatamente quando faltarão recursos para a empresa e antecipar-se;
 Analisar quais as melhores fontes de recursos para a empresa tais como
descontos de duplicata, emissão de novas ações, empréstimos bancários, conta-
corrente garantida, como também as melhores taxas do mercado, quais as
instituições que oferecem as melhores linhas de crédito;
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 Buscar o perfeito equilíbrio entre Liquidez vs. Rentabilidade;
 E outros que visem à eficácia financeira empresarial.

REPRESENTAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

Cabe aqui uma ressalva. Quando nos referimos ao Caixa, destacado acima neste diagrama, estamos nos referindo a toda
movimentação financeira da empresa e não à simples movimentação da conta caixa. Os dados que compõem o Caixa são
o próprio saldo de caixa, saldo das contas bancárias e aplicações financeiras. Os principais ingressos de recursos são as
vendas à vista, recebimentos de vendas a prazo, aumentos de capital social, vendas de itens do ativo imobilizado, receitas
de aluguéis, empréstimos, resgates de aplicações financeiras e outras entradas de recursos. Por outro lado, os principais
desembolsos são as despesas operacionais da empresa, amortização de empréstimos, pagamentos de tributos,
pagamentos de duplicatas, pagamentos de fornecedores, compras de mercadorias à vista, compras em geral à vista e
toda a saída de dinheiro. Para visualizar melhor este fluxo de recursos monetários, o diagrama abaixo oferece uma
macro visão, possibilitando uma melhor compreensão do que foi dito acima.

REQUISITOS BÁSICOS PARA O PLANEJAMENTO DO FLUXO DE CAIXA

Deverão ser consideradas todas as oscilações que eventualmente poderão ocorrer e que
irão implicar em ajustes dos valores projetados nos orçamentos departamentais. Todos
os envolvidos por estas informações deverão ser responsabilizados pelas mesmas.
Requisitos para implantação:
 Apoio da cúpula diretiva da empresa;
 Organização da estrutura funcional da empresa com definição clara dos níveis de
responsabilidade de cada área;
 Integração dos diversos setores da empresa ao sistema do fluxo de caixa;
 Definição do sistema de informações, quanto aos tipos de informações,
formulários a serem utilizados, calendário de entrega dos dados e os responsáveis
pelas informações;
 Treinamento do pessoal envolvido para implantar o fluxo de caixa na empresa.

PRAZO DE PLANEJAMENTO DO FLUXO DE CAIXA

Dependerá do porte e do ramo de atividade da empresa. É importante a empresa


trabalhar com um planejamento mínimo de três meses o fluxo de caixa mensal se
transformará em semanal e este em diário.

INFORMAÇÕES QUE COMPÕEM O FLUXO DE CAIXA

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MODÊLO DE FLUXO DE CAIXA


Novembr
ITENS Setembro Outubro Dezembro Janeiro Fevereiro TOTAIS
o
1. INGRESSOS
Vendas à Vista
Vendas a Prazo
Venda de Veículos
Aumento de Capital Social
Aluguéis a Receber
Receitas Financeiras
SOMATÓRIO (∑)
2. DESEMBOLSOS
Compras Mercadorias à Vista
Compras Mercadorias a Prazo
Salários
Despesas Administrativas
Despesas com Vendas
Despesas Tributárias
Despesas Financeiras
Aluguéis a Pagar
Compras Material de Consumo
Compra Computador
Arrendamento Mercantil
SOMATÓRIO (∑)
3. Diferença (1 – 2)
4. SALDO INICIAL DE CAIXA
5. Disponibilidade Acumulada (3 +
4)
6. NÍVEL DESEJADO
7. Empréstimo a captar
8. Aplicação Financeira
9. Amortização Empréstimo
10. Resgate Aplicação Financeira
11. SALDO FINAL CAIXA
5. MAGEM DE CONTRIBUIÇÃO E PONTO DE EQUILIBRIO

5.1. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃ

É a quantia em dinheiro que sobra do preço e venda (PV) de um produto, serviço


ou mercadoria após o retirar o valor do gasto variável unitário, este composto
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por custo variável (CV) unitário e despesas variáveis. Tal quantia e que irá
garantir a cobertura do custo fixo (CF) e do lucro, após a empresa ter atingido o
Ponto de Equilíbrio (PE) ou ponto crítico. Ela, (margem de contribuição)
representa uma margem de cada produto vendido, que contribuirá para a
empresa cobrir todos seus custos e despesas fixas, chamados de custo de
estrutura/suporte. Ela é calculada da seguinte forma:

MC=PV −CMV −DV


Onde: MC = Margem de Contribuição;
PV = Preço de Venda;
CMV = Cisto das Mercadorias Vendidas;
DV = Despesas Variáveis.

Exemplo: Uma loja de camisas que vende uma camisa a $ 50,00, cujo custo da
mercadoria vendida é $ 30,00 e as despesas variáveis somam $ 5,00,
qual será a sua Margem de Contribuição?
MC = PV-CV

MC = 50-35; MC = $ 15,00

A margem de contribuição de cada camisa vendida será de $ 15,00,


correspondente a 30%. Logo, 30% do faturamento mensal equivalerão
ao montante das despesas fixas. 1

(1) São entendidas como DESPESAS FIXAS, honorários, salários, encargos sociais e
trabalhistas, aluguéis, impostos, água, gás, luz, telefone, condomínios, etc. Despesas
fixas são aquelas que ocorrem independentemente da empresa estar funcionando ou
não. Assim, por exemplo, mesmo que o volume de produção de uma indústria seja
igual à zero, ainda assim haverá despesa com custos com aluguel. Por outro lado,
determinadas despesas ocorrerão se houver nível de atividade, como por exemplo,
comissão sobre vendas. Ela só existe se houver venda, isto é, a atividade de venda.
Por isso, é importante dentro de uma empresa, a identificação e separação das
despesas em FIXAS e VARIÁVEIS.

5.2. PONTO DE EQUILÍBRIO

O ponto de equilíbrio equivale ao lucro variável. É a diferença entre o preço de


venda unitário do produto e os custos e despesas variáveis por unidade do
produto. Isto significa que, em cada unidade vendida, a empresa terá um
determinado valor de lucro. Multiplicado pelo total das vendas, teremos a
contribuição marginal total do produto para o lucro da empresa. Em outras
palavras, Ponto de Equilíbrio significa o faturamento mínimo que a empresa tem
que atingir para que não tenha prejuízo, mas que também não estará
conquistando lucro neste ponto.

É muito comum encontrarmos empresários que afirmam saber o que significa


Ponto de Equilíbrio. Alguns realmente sabem, outros pensam que sabem e têm
aqueles que literalmente não fazem a menor ideia do que venha ser Ponto de
Equilíbrio. Se soubessem o quão importante é o conhecimento deste indicador
para a sobrevivência de um empreendimento, jamais se permitiriam desconhecê-
lo.

22
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Muitas micros empresas e pequenas empresas não conseguem completar um ano
de vida, em alguns casos pelo completo desconhecimento do ramo de atividade a
que se propuseram, e, na maioria dos casos, por completo descontrole
administrativo. O descontrole administrativo é tão grave que às vezes o
executivo se ilude pensando que está obtendo lucros em suas operações, mas na
verdade, acabam quebrando sem saber o motivo. Por incrível que pareça,
acreditam que se as receitas forem iguais às despesas fixas (aluguel do imóvel,
salário do pessoal, condomínio, combustível, material de expediente, pró-labore,
etc.) estarão pelo menos “tocando o negócio e empatando”, como se diz na gíria,
não obtendo, nem lucro, nem prejuízo. A falência é uma questão de tempo.
Ponto de Equilíbrio é um dos indicadores contábeis que informa ao executivo o
volume necessário de vendas, no período considerado, para cobrir todas as
despesas, fixas e variáveis, se incluído o custo da mercadoria vendida ou do
serviço prestado. Este indicador tem por objetivo determinar o nível de produção
em termos de quantidade e ou de valor que se traduz pelo equilíbrio entre a
totalidade dos custos e Retângulo de cantos arredondados: DIRETORIA das
receitas. Para um nível abaixo deste ponto, a empresa estará na zona de prejuízo
e acima dele, na zona da lucratividade. É o mínimo que se deve alcançar com
receitas para que não amargue com prejuízo.

Conforme se pode observar a figura acima, o Ponto de Equilíbrio é o ponto onde


a linha da Receita cruza com a linha do custo total. Para se calcular o Ponto de
Equilíbrio, necessário se faz é o conhecimento do conceito de Margem de
Contribuição. Para Padoveze (1997, p.257), representa o lucro variável. É a
diferença entre o preço de venda unitário do produto e os custos e despesas
variáveis por unidade de produto. Significa que em cada unidade vendida a
empresa lucrará determinado valor. Multiplicado pelo total vendido, teremos a
contribuição marginal total do produto para a empresa. Margem de
Contribuição, nada mais é do que os resultados positivos, obtidos através da
Receita, menos os Custos Variáveis. Este resultado, que é a Margem de
Contribuição, deverá ser igual aos Custos Fixos para que se chegue ao Ponto de
Equilíbrio.

PE = Custos Fixos ÷ % Margem Contribuição

Ou

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PE = Custos Fixos ÷ Margem Contribuição

Exemplo de PE por unidade:

Uma malharia pretende fabricar e vender uniformes de colégios da cidade,


cobrado $ 20,00 por camiseta. A empresa calculou que precisará gastar cerca de
$ 3.000,00 mensais em custos fixos, como aluguel, luz, manutenção da máquina
de impressão de estampas e o salário da gerente da loja. Também foi calculado
que a empresa gastará $ 8,50 por camiseta com custos de mão de obra e com o
tecido.
MC = PV – CV; MC = 20 – 8,50; MC = 11,50
PE = CF ÷ MC; PE = 3.000 ÷ 11,50; PE = 260 unidades.
A empresa precisará vender 260 camisetas por mês para operar sem lucro ou
sem prejuízo.
Exemplo de PE por faturamento:
Uma empresa de TI deseja saber quanto precisa gerar de receita por ano para
cobrir todos os seus custos. No levantamento realizado junto ao departamento de
contabilidade, foi apurado que a empresa teve uma Receita Total de $
100.000,00, um Custo Variável Total de $ 70.000,00 e um Custo Fixo de $
19.500,00.
MC = RT-CVT; MC = 100.000 – 70.000; MC = 30.000.
Índice da Margem de Contribuição = 30.000÷100.000 = 0,3
PE = CF ÷ %MC; PE = 19.500 ÷ 0,3 = $ 65.000.
A empresa precisará faturar $ 65.000 no ano para não realizar lucro ou prejuízo.
LIMITAÇÕES DA ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Apesar de o Ponto de Equilíbrio ser uma ferramenta fundamental na


Administração Financeira, este coeficiente não é exato, sendo passível de
alguma diferença no decorrer do período. E isso é fácil de explicar. O Custo
Fixo, na realidade ele não é fixo como se diz. Ele tem esta denominação, de
custo fixo, porque ele não varia de acordo com as vendas, por isso que é
chamado de custo fixo. Porém, os custos que o compõem, na realidade variam
de acordo com o desperdício administrativo. Por exemplo, a energia elétrica, o
gasto com comunicações, com combustível e outros gastos considerados fixos,
se não houver controle, eles sempre estarão variando e, com eles variando, o
Ponto de Equilíbrio também variará. Por isso, este coeficiente tem seu valor
aproximado. Mas apesar disso, o Ponto de Equilíbrio é uma ferramenta
extremamente importante na Administração Financeira.

PARTE III– ANÁLISE FINANCEIRA

1. ANÁLISE FINANCEIRA

A partir de 1931, a Dun & Bradstreet passou a elaborar e divulgar índices-padrão


para diversos ramos de atividades, nos Estados Unidos.

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Em 1925, Stephen Gilman, realizando algumas críticas à análise de coeficientes,
propôs que fosse substituída pela construção de índices encadeados que indicassem
as variações ocorridas nos principais itens em relação a um ano-base (iniciando o que
chamamos de Análise Horizontal).
Na década de 1930, surgiu dentro da empresa Du Pont, de Nemours, um modelo de
análise da rentabilidade de empresa que decompunha a taxa de retorno em taxas de
margem de lucro e giro dos negócios, chamando análise do ROI (Returm on
Investment). Assim, em cerca de 40 anos, assentaram-se as bases das técnicas de
Análise de Balanços. No Brasil, até 1968, a Análise de Balanços era ainda um
instrumento pouco utilizado na prática.
Índice é a relação entre contas ou grupo de contas das Demonstrações Contábeis, que
visa evidenciar determinado aspecto da situação econômica ou financeira de uma
empresa, servindo de medida dos diversos aspectos econômicos da empresa.

Pode-se subdividir a análise das Demonstrações Contábeis em análise da situação


financeira e análise da situação econômica. Os índices da situação financeira, por sua
vez, são divididos em índices de estrutura de capitais e índices de liquidez.

QUADRO DE FÓRMULAS

ÍNDICE
INTERPRETAÇÃ
SÍMBOLO Estrutura de FÓRMULA INDICA
O
Capital
Participação de
Capitais de Capitais de Terceiros Quanto à empresa
Quanto menor,
CT/PL
Terceiros
×100
tomou de CT para
melhor.
(Endividamento)
Patrimônio Líquido cada $ 100 de CP.
Qual o percentual de
Composição do Passivo Circulante
PC/CT
Endividamento
×100obrigações
prazo em
a curto
relação às
Quanto menor,
melhor.
Capitais de Terceiros obrigações totais.
Quantos R$ a
Imobilização do Ativo Permanente
AP/PL
Patrimônio Líquido
× 100 empresa aplicou no
Imobilizado para
Quanto menor,
melhor.
Patrimônio Líquido cada $ 100 de PL.
Que percentual dos
AP/PL+EL
Imobilização dos Ativo Permanente Recursos Não
Quanto menor,
P
Recursos Não × 100 Correntes (PL+ELP)
melhor.
Correntes PL+ Exigível LP foi destinado ao
Ativo Imobilizado.
Liquidez
Quanto à empresa
AC+ RLP possui no AC + RLP Quanto maior,
LG Liquidez Geral
PC+ ELP para cada $ 1 de melhor.
dívida total.
AtivoCirculante Quanto à empresa
Quanto maior,
LC Liquidez Corrente possui de AC para
melhor.
Passivo Circulante cada $ 1 de PC.
Quanto à empresa
AC −Estoques−Desp . Antec
possui. de Ativo Quanto maior,
LS (1) Liquidez Seca
Passivo Circulante Líquido
1 de PC.
para cada $ melhor.

Rentabilidade
(ou de Resultados)
Quanto à empresa
Vendas vendeu para cada $ Quanto maior,
V/AT Giro do Ativo
Ativo Total 1 de investimento melhor.
total.
Quanto à empresa
Lucro Líquido obtém de lucro para Quanto maior,
LL/V Margem Líquida × 100 cada $ 100 melhor.
Vendas vendidos.

25
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Administração Financeira
Quanto à empresa
Rentabilidade do Lucro Líquido obtém de lucro para Quanto maior,
LL/AT
Ativo
× 100 cada $ 100 de melhor.
Ativo Total investimento total
Quanto à empresa
obtém de lucro para
Rentabilidade do Lucro Líquido cada $ 100 de Quanto maior,
LL/PL
Patrimônio Líquido
× 100 capital próprio melhor.
PL investido, em média,
no exercício.
(1) DESPESAS ANTECIPADAS são aquelas pagas ou devidas com antecedência, mas referindo-se a períodos
de competência subsequentes.

Exemplos:

a) Balanço Patrimonial (BP)


201X 201X
ATIVO PASSIVO
R$ R$

Ativo Circulante 660.000 Passivo Circulante 220.000


Caixa 40.000 Contas a Pagar 150.000
Títulos Negociáveis 50.000 Notas a Pagar 50.000
Contas a Receber 320.000 Outros Passivos Circulantes 20.000
Estoques 250.000 Passivo Não Circulante 440.000
Ativo Não Circulante 550.000 Exigível a Longo Prazo 440.000
Imobilizado Líquido 550.000 Patrimônio Líquido 550.000
Capital Social 350.000
Lucros/Prejuízos Acumulados 200.000
TOTAL 1.210.000 TOTAL 1.210.000

Estrutura de Capital Liquidez

660.000 660.000
CT/PL ¿ ×100 = 120% LG= = 1,83
550.000 220.000
220.000 660.000
PC/CT ¿ x 100 = 33,33% LC= = 1,83
660.000 220.000
550.000 660.000−250.000
AP/PL ¿ x 100 = 100% LS= = 1,86
550.000 220.000
550.000
AP/PL+ELP = x 100 = 100%
550.000

b) Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)


201X
Empresa BIG S.A.
R$
VENDAS LÍQUIDAS 20.000.000
(-) Custo dos Produtos Vendidos (CPV) (16.000.000)
(=) Lucro Bruto 4.000.000
(-) Despesas Operacionais e Outras Despesas (2.000.000)
(=) Lucro Operacional (LO) 2.000.000
(-) Encargos Financeiros Líquidos (44.000)
(=) Lucro Antes do IR e CSSL 1.956.000
(-) Provisão p/IR e CSSL (782.400)
(=) Lucro Líquido 1.173.600
(-) Dividendos Ordinários (588.000)
(-) Lucros Acumulados (588.000)
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Rentabilidade

20.000 .000 1.173.600


V / AT = = 16,53 ¿ / AT = x 100 = 97%
1.210 .000 1.210.000
1.173 .600 1.173.600
¿ /V = x 100 = 5,87% ¿ /PL= x 100 = 213,38%
20.000 .000 550.000

2. ANÁLISE VERTICAL E ANÁLISE HORIZONTAL

2.1. ANÁLISE VERTICAL

Mostra a distribuição em percentuais dos valores que compõem as


demonstrações financeiras.

Exemplos:

a) Balanço Patrimonial (BP)


Empresa BIG S.A.

201X Análise 201X Análise


ATIVO PASSIVO
$ Vertical $ Vertical

Ativo Circulante 660.000 54,55% Passivo Circulante 220.000 18,18%


Caixa 40.000 3,31% Contas a Pagar 150.000 12,40%
Títulos Negociáveis 50.000 4,13% Notas a Pagar 50.000 4,13%
Contas a Receber 320.000 26,45% Outros Passivos Circulantes 20.000 1,65%
Estoques 250.000 20,66% Passivo Não Circulante 440.000 36,36%
Ativo Não Circulante 550.000 45,45% Exigível a Longo Prazo 440.000 36,36%
Imobilizado Líquido 550.000 45,45% Patrimônio Líquido 550.000 45,45%
Capital Social 350.000 28,93%
Lucros/Prejuízos Acumulados 200.000 16,53%
TOTAL 1.210.000 100% TOTAL 1.210.000 100%

b) Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)


201X Análise
Empresa BIG S.A.
$ Vertical
VENDAS LÍQUIDAS 20.000.000 100%
(-) Custo dos Produtos Vendidos (CPV) (16.000.000) (80,00%)
(=) Lucro Bruto 4.000.000 20,00%
(-) Despesas Operacionais e Outras Despesas (2.000.000) (10,00%)
(=) Lucro Operacional (LO) 2.000.000 10,00%
(-) Encargos Financeiros Líquidos (44.000) (0,22%)
(=) Lucro Antes do IR e CSSL 1.956.000 9,78%
(-) Provisão p/IR e CSSL (782.400) (3,91%)
(=) Lucro Líquido 1.173.600 5,87%

2.2. ANÁLISE HORIZONTAL

Mostra a evolução de cada conta das demonstrações financeiras e, pela


comparação entre si, permite avaliar a evolução da empresa.

Exemplos:

a) Balanço Patrimonial (BP)

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Empresa BIG S.A.

201X 201Y Análise 201X 201Y Análise


ATIVO PASSIVO
$ $ Horizontal $ $ Horizontal

Ativo Circulante 660.000 580.000 13,79% Passivo Circulante 220.000 180.000 22,22%
Caixa 40.000 30.000 33,33% Contas a Pagar 150.000 100.000 50,00%
Títulos Negociáveis 50.000 70.000 -28,57% Notas a Pagar 50.000 45.000 11,11%
Outros Passivos
Contas a Receber 320.000 280.000 14,29% 20.000 35.000 -42,86%
Circulantes
Estoques 250.000 200.000 25,00% Passivo Não Circulante 440.000 380.000 15,79%
Ativo Não Exigível a Longo
550.000 450.000 22,22% 440.000 380.000 15,79%
Circulante Prazo
Imobilizado Líquido 550.000 450.000 22,22% Patrimônio Líquido 550.000 470.000 17,02%
Capital Social 350.000 350.000
Lucros/Prejuízos
200.000 120.000 66,67%
Acumulados
TOTAL 1.210.000 1.030.000 17,48% TOTAL 1.210.000 1.030.000 17,48%

b) Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)

201X 201Y Análise


Empresa BIG S.A.
$ $ Horizontal
VENDAS LÍQUIDAS 20.000.000 15.000.000 33,33%
(-) Custo dos Produtos Vendidos (CPV) (16.000.000) (10.000.000) 60,00%
(=) Lucro Bruto 4.000.000 5.000.000 (20,00%)
(-) Despesas Operacionais e Outras Despesas (2.000.000) (1.000.000) 100,00%
(=) Lucro Operacional (LO) 2.000.000 4.000.000 (50,00%)
(-) Encargos Financeiros Líquidos (44.000) (46.000) (4,35%)
(=) Lucro Antes do IR e CSSL 1.956.000 3.954.000 (50,53%)
(-) Provisão p/IR e CSSL (782.400) (158.160) 394,69%
(=) Lucro Líquido 1.173.600 3.795.840 (69,08%)

O uso inteligente dos índices requer que sejam relacionados a outras informações.
O índice de liquidez corrente não conta toda história. Devemos estudar o conjunto,
mesmo que duas empresas tenham o mesmo total de ativos circulantes, aquela com a
maior concentração de ativos líquidos, como caixa e títulos negociáveis, possui
posição de liquidez melhor para atender às obrigações credoras de curto prazo.
Certifique-se da consistência e comparabilidade dos índices. Algumas empresas
empregam diferentes métodos de avaliação de estoques ou de políticas de
depreciação. Outras fazem declarações em um padrão fiscal diferente. As médias do
setor podem pender para as empresas pequenas ou para as empresas grandes.
Por isso, é preciso se assegurar de que os índices comparados, tanto quanto
possível, sejam os mais representativos. É preciso, para tanto, fazer uma análise
cuidadosa das interpretações das normas contábeis e dos diferentes métodos
empregados pelas empresas para calcular os encargos (usando, por exemplo, os
métodos de depreciação linear ou acelerada) em seus demonstrativos financeiros.
Isso deve incluir uma cuidadosa leitura das Notas Explicativas que acompanham
esses demonstrativos.

PARTE IV– ORÇAMENTO

A dinâmica dos negócios está vinculada ao avanço crescente da tecnologia e ao


aprimoramento dos recursos humanos e materiais, fazendo com que as empresas se
ajustem, a cada momento, a novas situações.

A constante adaptação a novas situações exige que a empresa tenha as suas atividades
planejadas, definidos os objetivos e as metas para a sua consecução. O orçamento se
caracteriza por ser um instrumento de ação, auxiliando e orientando o processo de
tomada de decisão.

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1.1. NOÇÕES BÁSICAS E CONCEITO

Elaborar o orçamento é um passo na implementação da estratégia da empresa. É


traduzir os pressupostos gerais a respeito do planejamento da estratégia empresarial
em representações numéricas de mercados e de recursos. As metas de faturamento
são a expressão da estratégia de empresa em relação aos mercados; o capital que se
aloca aos tomadores de decisões nos diversos centros de responsabilidade reflete a
escolha da empresa em matéria de utilização de recursos.
Sob essa óptica, elaborar o orçamento faz parte do processo de planejamento.
Entretanto, o orçamento também define normas, estabelecendo parâmetros para
controle. É o que costumeiramente se chama papel duplo do orçamento. Um
orçamento tem as funções de coordenar as atividades da empresa e servir como
base de controle ao comparar números (orçados) estimados e desempenho real.
O chamado orçamento-mestre forma o quadro consolidado das atividades da
empresa. Tipicamente, esse orçamento-mestre é uma previsão dos relatórios
financeiros da organização, isto é, uma combinação de lucros e perdas, balanço e
fluxo de caixa. Para chegar a esses dados altamente agregados, o processo
orçamentário considera todas as atividades da empresa que serão finalmente
computadas no orçamento-mestre.

Orçamento é um plano administrativo que cobre todas as operações da


empresa, para um período de tempo definido, expresso em termos
quantitativos. O orçamento global é dividido em orçamentos setoriais, como
orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de compras de
matérias-primas, orçamento de capital, orçamento do fluxo de caixa, etc.
Orçamento é também um planejamento do lucro por meio da previsão de todas
as atividades da empresa. Por exemplo: previsão de quantidades a serem
vendida, previsão do preço de venda a ser exercida, previsão de produção,
previsão de custos de matéria prima, de mão de obra e custos indiretos de
fabricação. Com a comparação entre o orçamento e os dados reais, a empresa
pode controlar seu desempenho visando atingir o lucro planejado.

1.2. TIPOS DE ORÇAMENTOS

1.2.1. Orçamento de itens de linha

Orçamento de itens de linha é o que permite aos responsáveis pelas decisões


gastar apenas uma quantia máxima fixa em itens específicos. Isso impede que
os gerentes tomem decisões excessivamente ousadas, substituindo insumos
orçados. Essa salvaguarda é útil porque a composição aprovada de insumos
precisa ser mantida rigorosamente, por questões de coordenação. Embora
frequentemente atribuído a organizações governamentais, uma elevada
percentagem de empresas também utiliza o orçamento de itens de linha no
intuito de restringir o poder de decisão dos gerentes de centros de
responsabilidade.

1.2.2. Orçamento por exercícios limitados

O orçamento por exercícios limitados não permite que as verbas não utilizadas
no exercício sejam transportadas para o exercício seguinte. O modelo apresenta
várias vantagens. Ele permite controles mais rígidos dos gerentes e a
29
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quantidade de recursos na empresa pode ser controlada facilmente, já que
inexistem recursos camuflados ou economizados, o que simplifica o processo
de planejamento. Entretanto, essa simplificação acarreta um custo. No fim do
período orçamentário, os gerentes podem passar grande parte de seu tempo
inventando meios de gastar os recursos remanescentes, que são assim
desperdiçados. Parece, no entanto, que os benefícios do orçamento limitado
superam seus custos, uma vez que ele é adotado em quase todas as
organizações.

1.2.3. Previsão e orçamento de base zero

Prever os recursos exigidos para atingir as metas de produção e de vendas é


crucial para o sucesso e credibilidade do processo orçamentário. A maioria das
empresas utiliza um método incremental para obter seus orçamentos. Esse
método utiliza os dados do período anterior e os aumenta ou diminui por
determinada percentagem. As mudanças refletem a variação de produtividade.
Apesar de as mudanças, às vezes, também serem revistas, o orçamento-base
permanece inalterado. O orçamento de base zero (OBZ) questiona as bases. O
OBZ desenvolve orçamentos sem usar as indicações dos números do ano
anterior. Toda a atividade é constituída do zero (base zero). Isso ajuda os
gerentes a pensar criativamente sobre suas atividades e, assim, reduzir as folgas
dentro da organização. A desvantagem óbvia do OBZ é o processo longo e
intricado que se faz necessário.
Na maioria das organizações, portanto, o OBZ é usado pouco frequentemente.
Se for implementado frequentemente como técnica orçamentária, os gerentes
irão muitas vezes recorrer às mesmas explicações do ano anterior, tacitamente
tomando o OBZ em orçamento incremental.

1.2.4. Orçamento flexível

Os orçamentos de planejamento comunicam volumes planejados e preços


planejados. Os orçamentos de controle precisam de alguma modificação. Isso
se deve ao fato de que alguns gerentes não têm volumes sob seu controle direto
e não podem ser responsabilizados por desvios orçamentários que advém de
mudanças de volume. Para uma análise de desempenho, verbas orçamentárias
para esses gerentes precisam variar segundo o volume. Esse orçamento
variável é chamado de orçamento flexível, em contraste com o orçamento
estático. O orçamento flexível é função de uma medida de volume de produção
tem determinado orçamento para produzir 100 unidades, mas o marketing
(responsável pelo resultado de faturamento) requer o fornecimento de 120, os
gerentes de produção não conseguem ser automaticamente responsabilizados
por um aumento dos custos. Um desvio do orçamento poderia ser atribuível
unicamente ao fato de que os dados de vendas são mais elevados, o que está
totalmente fora de seu controle. Orçamentos flexíveis lidam com tais
mudanças. O orçamento com que o gerente de produção será comparado é o
variado, que indica o custo em que se deve incorrer para fornecer 120
unidades. Se os gerentes são responsáveis por volumes e custos por unidade,
entretanto, essa flexibilidade não ajuda. Nesses casos, um orçamento estático
que compara o planejado com o desempenho real sem ajustes de volume é mais
apropriado. Os orçamentos são um importante mecanismo para coordenação e
controle em uma organização. A quantidade de orçamentos diferentes que
30
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precisam ser elaborados depende do desenho dos centros de responsabilidade e
do direito de decisão dentro deles. O ciclo orçamentário e o número de revisões
dependem da complexidade da reconciliação, das técnicas orçamentárias e do
ambiente da empresa. Para fins de controle, os orçamentos ligam-se
estreitamente aos sistemas de custeio da empresa, já que os orçamentos
flexíveis dependem dos dados de custo e dos agentes de custo do sistema
contábil interno da organização.

1.3 PROCESSO ORÇAMENTÁRIO

O orçamento deve ser elaborado por todos os setores da empresa, cabendo ao setor
de orçamento orientar, fornecer e consolidar as informações fornecidas pelos outros
departamentos, como demonstrado na figura abaixo.

31
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O orçamento da empresa deve cobrir vários anos; normalmente, as empresas fazem


orçamentos para cinco anos, detalhando o primeiro ano em meses, os demais em
períodos anuais ou trimestrais. Neste exemplo simplificado, vamos desenvolver um
orçamento para três meses. Os mesmos conceitos aqui usados podem ser aplicados
em orçamentos de prazos maiores, ou com níveis de detalhamento maior.
Um ponto de partida lógico é o orçamento de vendas preparado pelo departamento
de marketing. Com os dados do faturamento, precisa-se determinar a estratégia de
produção e prover os recursos (incluindo a base de ativos). A partir da estratégia
geral de produção, pode-se chegar aos orçamentos específicos para todos os centros
de responsabilidade.
32
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A produção será refletida em orçamento para estoques, despesas indiretas, mão de
obra e matérias-primas. Esses são os parâmetros pelos quais os gerentes de
produção podem ser responsabilizados. Normalmente, o processo orçamentário
precisa ser revisado várias vezes para ser concluído, para reconciliar os números.

1.3.1. ORÇAMENTO DE VENDAS

A empresa deve prever as quantidades a serem vendidas e os preços a serem


praticados. A finalidade do orçamento de vendas é determinar a quantidade e o
valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos sobre vendas,
a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou
executivos e especialistas em marketing. Por exemplo, uma empresa que produz
um único produto e que faz as seguintes previsões de preço de venda e de
quantidades a serem vendidas (previstos pelo departamento de marketing):

Orçamento de Vendas

Janeiro Fevereiro Março Total


Quantidade Vendas 50.000 80.000 100.000 230.000
Preço Unitário de Venda
46,00 55,00 70,00
(PVU)
Receita de Vendas 2.300.000,00 4.400.000,00 7.000.000,00 13.700.000,00

Após o orçamento de vendas, a empresa pode elaborar o orçamento dos


impostos sobre vendas, supondo que a empresa recolha apenas o ICMS a uma
taxa de 18,0%. O orçamento dos impostos sobre vendas seria:

Orçamento do Imposto sobre Vendas

Janeiro Fevereiro Março Total


ICMS 18% sobre Vendas 414.000,00 792.000,00 1.260.000,00 2.466.000,00

1.3.2 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

A empresa, sabendo as quantidades estimadas de vendas, pode estimar os


estoques desejados de produtos acabados e as quantidades necessárias a serem
produzidas. O orçamento de produção tem como finalidade determinar a
quantidade de produtos que devem ser produzidos em função das vendas
planejadas, considerando se as políticas de estoques de produtos acabados, sendo
que a política de estoques pode ser diferente para cada produto. A fórmula
básica da movimentação de estoques é dada pela equação abaixo:

Estoque final (EF) = Estoque Inicial (EI) + Entradas – Saídas

As entradas podem ser tanto compras como produção, e as saídas podem ser
vendas ou consumo na produção. Através desta equação pode ser apurada
qualquer uma das quatro variáveis presentes na fórmula.

Estoques Desejados de Produtos Acabados

Janeiro Fevereiro Março


Estoque Inicial (quantidades) 25.000
Estoque Final (quantidades) 30.000 40.000 30.000
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Orçamento de Produção

  Janeiro Fevereiro Março


Vendas (quantidades) 50.000    
(-) EI (25.000)    
(+) EF 30.000    
Produção Necessária (quantidade) 55.000    

O Orçamento das necessidades totais em termos de volume pode ser calculado,


também, através da seguinte equação matemática:

P = UVP-EI+EF

Onde: UVP = unidades de vendas do período projetado;


EI = estoque inicial de produtos prontos;
EF = estoque final de produtos prontos projetados;
P = produção necessária para o período projetado.

Exemplo:A Indústria Feliz S.A. tem uma rotação anual de estoques de produtos
prontos igual há 90 dias. O estoque inicial (EI) para o período projeto
pelo orçamento é de 50.000 unidades. A venda estimada (UVP) para o
próximo exercício social é de 360.000 unidades. Qual deverá ser a
produção estimada da empresa para o período considerado?

Solução: Tempo (T) = 90 dias;


Estoque Inicial (EI) = 50.000 unidades
UVP = 360.000 unidades
P=?
n=1
TRE = Taxa de Rotação do Estoque
PMRE = Prazo médio de Renovação do Estoque

P=UVP-EI+EF; P= 360.000-50.000+EF; P= 360.000–50.000+90.000


= 400.000 unidades.
Para calcular o Estoque Final (EF), procedemos da seguinte forma:
PMRE = Período Projetado ÷TRE;
90 dias = 360 dias ÷TER; TRE = 360 dias ÷ 90 dias = 4 vezes.
EF = UVP÷TER; EF= 360.000÷4 = 90.000 unidades.

1.3.3. ORÇAMENTO DE COMPRA DE MATÉRIA PRIMA

A empresa, após saber as quantidades que irá produzir, tem condições de saber
as quantidades necessárias de matéria-prima. Os quadros do orçamento de
matérias-primas determinam a quantidade e o valor de matérias-primas a
consumir e a comprar. Supondo que a empresa consuma 3 kg de matéria-prima
por unidade produzida (informado pelo departamento de produção), as
quantidades necessárias de matéria-prima serão:

Orçamento da Quantidade Consumida de Matéria Prima

  Janeiro Fevereiro Março


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Produção Necessária (quantidade) 55.000 90.000 90.000 
Consumo de Matéria Prima por Unidade (kg) 3    
Consumo Total Previsto 165.000    

Após saber as quantidades necessárias de matéria-prima, a empresa deverá


estimar os estoques desejados de matéria-prima, para depois estimar as
quantidades que deverão ser compradas:

Estoques Desejados de Matéria Prima


  Janeiro Fevereiro Março
Estoque Inicial (quantidade) 10.000
Estoque Final (quantidade) 40.000 30.000 20.000

Orçamento das Quantidades a Serem Compradas

  Janeiro Fevereiro Março


Consumo Total Previsto 165.000    
(-) EI (10.000)    
(+) EF 40.000    
Quantidade a Comprar 195.000    

A empresa, após estimar as quantidades necessárias a serem compradas, pode


estimar o preço de compra do quilo de matéria prima e o total de compras de
matéria-prima.

Orçamento de Compra de Matéria Prima

  Janeiro Fevereiro Março


Quantidade a Comprar 195.000
Preço Unitário da Matéria Prima 3,45 4,41 4,41
Total das Compras (R$) 672.750

1.3.4. ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA

Também com base no orçamento de produção, a empresa pode elaborar o


orçamento de mão de obra. A finalidade do orçamento de mão de obra direta
(MOD) é determinar a quantidade e o valor total de horas de mão de obra
diretamente aplicados na produção. Ressalta-se que o custo da mão de obra deve
incluir os encargos sociais, calculados de acordo com as leis vigentes. Supondo
que para produzir uma unidade de seu produto a empresa consuma 1,5 horas de
mão de obra, podemos elaborar o orçamento de horas de mão de obra.

Orçamento de Horas de Mão de Obra

  Janeiro Fevereiro Março


Produção Necessária (quantidades) 55.000
Tempo Gasto (horas) 1,50 1,50 1,50
Total (horas) 82.500

A empresa deve estimar o valor da mão de obra para poder estimar o seu custo.

Orçamento de Mão de Obra

  Janeiro Fevereiro Março

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Total (horas) 82.500
Custo da Hora (R$) 2,30 2,76 3,53
Total (R$) 189.750

1.3.5. ORÇAMENTO DE ICMS A RECOLHER

No orçamento de impostos a recolher, a empresa concilia o crédito do ICMS a


ser pago nas compras, com a previsão de débitos provenientes das vendas,
apurando assim, o saldo do imposto efetivo a pagar.

Supondo que a empresa tem um crédito de 18% de ICMS sobre as compras, o


valor dos impostos a recuperar será de:

Orçamento de ICMS Incidente sobre as Compras

  Janeiro Fevereiro Março


Total de Compras (R$) 672.750
Impostos sobre Compras (18%) 121.095

A empresa tem condições de elaborar o orçamento dos impostos a recolher


comparando os impostos sobre vendas e os impostos sobre compras.

Orçamento ICMS a Recolher

  Janeiro Fevereiro Março


Impostos sobre Compras (R$) 414.000
Impostos sobre Compras (R$) (121.095)
Total dos Impostos a Recolher 292.905

No orçamento de impostos a recolher, a empresa concilia o crédito do ICMS a


ser pago nas compras, com a previsão de débitos provenientes das vendas,
apurando assim, o saldo do imposto efetivo a pagar.

1.3.6. ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO (CIF)

O orçamento de custos indiretos de fabricação tem como finalidade apurar o


montante de custos que participam indiretamente na fabricação de produtos.
Alguns CIFS variam de acordo com o nível de produção, e seu total pode ser
determinado em função da quantidade de produção: são os CIFS variáveis (é o
caso de alguns materiais consumidos no processo de produção – insumos,
energia elétrica, manutenção, limpeza). Outros custos indiretos existirão mesmo
que não haja produção, como no caso dos CIFS fixos (é o caso do aluguel,
seguros da fábrica, salários de supervisores e gerentes, etc.). Todos os CIFS
devem ser acumulados em contas específicas e agrupados por centros de custos.
Neste exemplo simplificado, não fora necessário a utilização do orçamento de
custos indiretos de fabricação, sendo o mesmo, demonstrado em exercícios
futuros.

1.3.7. ORÇAMENTO DO CUSTO DE PRODUÇÃO

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Os quadros desse orçamento específico são elaborados com a finalidade de
apurar os custos unitários de produtos acabados e em elaboração, necessários
para a avaliação dos estoques e apuração do custo dos produtos vendidos. A
apuração dos custos unitários deve ser feita pelo método do custo médio
ponderado.
No exemplo simplificado utilizado, não fora necessário a utilização do
orçamento de custo de produção, sendo o mesmo, demonstrado em exercícios
futuros.

1.3.7.1. ORÇAMENTO DE CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (CPV)

O orçamento de matéria prima, somado ao orçamento de mão de obra direta


(MOD) acrescidas dos encargos sociais correspondentes e ao orçamento das
despesas indiretas de fabricação (DIF), resulta no CUSTO DERIVADO DE
PRODUÇÃO (CDP), representado pela fórmula:

CDP = CMP+MOD+DIF

Onde: CMP = Custo de matérias primas;


MOD = Mão de obra direta;
DIF = Despesas indiretas de fabricação.

CMP = EIMP+COMP-EFMP
Onde: EIMP = Estoque inicial de matéria prima;
COMP = Compra de matéria prima;
EFMP = Estoque final de material prima.

DIF=CIF=MOI+MI+D+EE+S+etc.

Onde: MOI = Mão de obra indireta;


MI = Materiais indiretos;
D = Depreciação;
EE = Energia elétrica;
S = Seguro.

Exemplo: A partir das informações abaixo, da indústria Novo Horizonte,


calcule o CPV a preço de mercado.
1. Compras de matéria prima R$ 1.500,00;
2. EF de matéria prima R$ 900,00
3. EI de matéria prima R$ 400,00;
4. Despesa Indireta de Fabricação R$ 800,00;
5. MOD c/ES R$ 500,00;
6. EI de produtos prontos R$ 200,00;
7. EI de produtos em processamento R$ 300,00;
8. EF de produtos prontos R$ 700,00
9. EF de produtos em processamento R$ 100,00.

Solução:

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1. CUSTO DE MATÉRIA PRIMA    
(+) EI de matéria prima 400,00  
(+) Compra de matéria prima 1.500,00  
(-) EF de matéria prima (900,00) 1.000,00
     
2. MOD c/ES   500,00
     
3. DESPESAS INDIRETAS DE FABRICAÇÃO   800,00
     
4. CUSTO DERIVADO DE PRODUÇÃO (1+2+3)   2.300,00
     
5. VARIAÇÃO $ DE PRODUTOS PRONTOS    
(+) EI de Produtos prontos 200,00  
(-) EF de Produtos prontos (700,00) (500,00)
     
6. VARIAÇÃO $ DE PRODUTOS EM
PROCESSAMENTO    
(+) EI de Produtos em processamento 300,00  
(-) EF de Produtos em processamento (100,00) 200,00
     
7. CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (4+5+6)   2.000,00

1.3.8. ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA


O orçamento de caixa (ou projeção de caixa) é um demonstrativo dos fluxos de
entrada e saída projetadas de caixa da empresa, usado para estimar as
necessidades de caixa a curto prazo. Para elaborar o orçamento necessário uma
boa previsão das receitas e a programação dos pagamentos esperados pela
empresa. A empresa, após fazer o orçamento de receita de vendas e os
orçamentos de custos e despesas, deve fazer um orçamento de recebimento e
pagamentos para avaliar sua situação de caixa. Supondo que a empresa receba
suas vendas dentro do próprio mês e que pague a matéria-prima, a mão de obra e
os impostos no próprio mês, o orçamento de caixa para o exemplo utilizado,
ficaria assim:
  Janeiro Fevereiro Março Total
(+) INGRESSOS
Saldo Inicial
Vendas à Vista 2.300.000
Recebimentos a Prazo
TOTAL 2.300.000
(-) DESEMBOLSOS
Matéria prima 672.750
Mão de obra 189.750
Impostos a recolher 292.905
Outras contas a pagar
TOTAL 1.155.405
(=) SALDO FINAL 1.144.595
(*) modelo simplificado

1.3.9. ORÇAMENTO DE CAPITAL

Os aumentos de capital representam a compra de ativos fixos, cujos custos se


distribuem por vários períodos sob a forma de depreciação. Em geral, esses
gastos exigem o comprometimento de grande quantidade de fundos e devem ser
previstos no orçamento do fluxo de caixa. O orçamento de capital (também
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conhecido como orçamento de investimentos) reflete os planos da alta
administração referentes à ampliações/expansões, melhorias/ modernizações e
substituições de ativos. Estes são os principais motivos para desembolsos de
capital. Para todo desembolso de capital, espera-se que vá produzir benefícios
através de um período maior que um ano, geralmente, durante a vida útil do bem
adquirido. O orçamento de capital é o processo de avaliar e selecionar
investimentos a longo prazo consistentes com a meta da empresa de
maximização da riqueza. As empresas fazem uma variedade de investimentos a
longo prazo, mas o mais comum são os ativos imobilizados. O orçamento de
capital deve constar o montante financeiro atual dos ativos fixos da empresa, e o
volume de desembolsos futuros, provenientes de aquisições, assim como, o valor
periódico das depreciações dos ativos novos e dos antigos.

1.4 ALAVANCAGENS OPERACIONAL, FINANCEIRA E COMBINADA

Em física, alavancagem é o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um


objeto ou volume pesado, empregando-se força bastante reduzida. Conforme seja a
posição do ponto de apoio em relação ao objeto a ser movido, emprega-se mais ou
menos força na ponta da alavanca. Daí o verbo “alavancar” significar “mover ou
levantar algo, com o auxílio de alavanca”. De forma figurativa, tem o significado
de elevar a uma posição de destaque; promover e estimular um negócio; obter
fundos para custear um projeto com recursos externos à empresa. Por sua vez, o
substantivo “alavancagem”, dele derivado, diz respeito ao ato ou efeito de
alavancar.

No mundo dos negócios, alavancagem é o método que utiliza recursos de terceiros


com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital próprio. Portanto, o estudo
da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importância relativa
dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de uma empresa. Para isso analisa-
se a taxa de retorno do capital próprio, considerando-se os custos de remuneração
dos capitais de terceiros, usados para alavancar as operações da sociedade.
Portanto, alavancagem é a capacidade que uma empresa possui para utilizar ativos
ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar o lucro de seus
sócios. Agora é necessário explicitar as características das categorias distintas de
alavancagem, bem como o sentido do grau de alavancagem:

1.4.1 ALAVANCAGEM FINANCEIRA

Tem como base o aumento do lucro líquido, em contraponto às despesas


financeiras. È a capacidade da empresa em maximizar o lucro liquido por
unidade de cotas (no caso de uma empresa por cotas de responsabilidade
limitada) ou por ações (no caso de uma sociedade anônima), com a obtenção de
financiamento cujos juros e outros encargos são fixos. Essa capacidade é
evidenciada pelo quociente entre o passivo e os recursos próprios; ou situação
líquida da empresa. Grau de alavancagem financeira - É o aumento de
rentabilidade dos sócios, em função da utilização de capitais de terceiros. Como
cada empresa apresenta estruturas financeiras e operacionais próprias e
individualizadas, o emprego de capitais de terceiros em sociedades diferentes
produz resultados diferentes em termos de alavancagem. Então, grau de
alavancagem financeira de um negócio é a relação entre endividamento de longo
prazo e o capital empregado pela empresa, evidenciada pelo quociente
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encontrado pela equação “Endividamento de Longo Prazo / Capital Total
Empregado”. Quanto maior for o quociente, maior será o grau de alavancagem,
isto é, quanto maior a proporção de capitais de terceiros em relação ao capital
próprio, mais elevado o grau de alavancagem financeira. Alavancagem
Financeira - Como vimos na introdução deste trabalho, a Alavancagem
Financeira é a prática de se captar recursos de terceiros para financiar
investimentos. Sua importância está na relação que deve existir entre o LAJIR
(lucro antes do juro e do imposto de renda) e o LPA (lucro por ação). Quando a
empresa obtém recursos externos (por financiamento bancário, emissão de
debêntures ou de ações preferenciais) ela assume responsabilidade pelo
pagamento de juros e outros encargos, bem como pela amortização do principal
em alguma data no futuro, nos casos de financiamentos e emissão de debêntures.
Como os juros são despesas dedutíveis do cálculo do imposto de renda, sobra
para os sócios uma maior parcela do lucro operacional. Entretanto, é necessário
se chamar a atenção para o fato de que quanto mais dívidas uma empresa tiver
mais frágil é a sua estrutura financeiro, isso porque os seus compromissos de
pagamentos de juros são constantes (fixos), qualquer que seja o seu lucro
operacional. Isto quer dizer que, em uma situação de retração de mercado as
vendas caem, mas o montante dos juros se mantém no nível de vendas máximo.
Portanto, quanto maior for o comprometimento dos lucros da empresa com
“custos financeiros fixos”, mais ela incorre em maior no perigo de não ser capaz
de efetuar esses pagamentos. Se, por um lado, um maior endividamento pode se
constituir em uma maior produção, venda e lucro, por outro pode significar um
aumento do risco financeiro, representado pela pressão dos pagamentos de juros,
“que se tornarão muito grandes em relação ao LAJIR. Se as atividades
comerciais declinarem em função de uma contração no nível econômico, o
LAJIR também declinará, aumentando a probabilidade de a empresa não ser
capaz de efetuar os pagamentos de juros com os lucros operacionais existentes.
Portanto, lembre-se de que a alavancagem financeira (…) embora ela possa ser
benéfica num período cíclico de expansão, ela é danosa numa fase cíclica de
contração” (…). Via de regra quanto maior a dívida, maior o grau de
alavancagem financeira da sociedade. “Entretanto, a alavancagem funciona em
ambos os sentidos. Por exemplo, quando o grau de alavancagem financeira for
igual a 2,0, uma queda no LAJIR de 1% produzirá uma queda de 2% no LPA.
Portanto, quanto mais alavancagem financeira, mais volátil o LPA se torna – e
maior o risco associado à empresa” (GROPPELLI e NIKBAKHT, 2002, p. 190
a 192). O Grau da Alavancagem Financeira (GAF) de uma empresa evidencia
quais os feitos das variações ocorridas no Lucro Antes dos Juros e do Importo de
Renda, que se refletem no Lucro Líquido. O seu cálculo sempre toma como base
de referência uma determinada data e se prolonga por um universo temporal
conhecido (acontecido ou projetado); tem nível específico de produção e venda;
preços de venda e custos operacionais variáveis e fixos que determinam um
valor base para o LAJIR. O GAF, então, expressa o número de vezes que a
variação do “Lucro Líquido” representa a variação do “Lucro Antes dos Juros e
do Importo de Renda”, tomando-se uma data imediatamente anterior à tomada
de recursos externos, como ponto de referência para o cálculo desse crescimento.

O GAF pode ser encontrado com o uso das seguintes fórmulas:

GAF = Variação % no Lucro Líquido / Variação % no LAJIR = ∆LL /


∆LAJIR = nº de vezes.
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Ou

GAF = LAJIR / LAJIR – Despesas Financeiras = JAJIR / LAIR = nº de


vezes

1.4.2 ALAVANCAGEM OPERACIONAL

Tem como ponto de partida o aumento das Vendas, em contrapartida aos curtos
fixos. É determinada em função da relação existente entre as Receitas
Operacionais e o Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda, conhecido como
LAJIR (este conceito confunde-se com o lucro operacional). Alavancagem
Operacional - Os custos operacionais das empresas permanecem inalterados em
determinados intervalos de produção e venda, representando que quanto maior a
produção menos e seu peso relativo e vice versa; quando menos se produz mais
se sente o peso dos custos fixos. Quando as empresas elaboram projetos pra
captar financiamentos, visando aumentar a produção sem aumentar os custos
fixos ou aumentando menor do que o crescimento do lucro Antes das Despesas
Financeiras e do Imposto de Rendas, elas buscam obter Alavancagem
Operacional. Depois de implantado o projeto, se alcançarem seu objetivo, elas
produzem “Alavancagem Positiva”; se simplesmente mantêm o mesmo nível
anterior ao projeto, elas obtêm o que o mercado chama de “Alavancagem
Travada” ou “Alavancagem Constante”; se o resultado for inferior ao lucro
anterior, têm como resultado uma “Alavancagem Negativa”. Essa última
posição, se indesejável no curto prazo, poderá ser aceita no longo prazo, pois
quando da quitação dos recursos de terceiros a situação pode se reverter e, antão,
produzir “Alavancagem Positiva”. O Grau de Alavancagem Operacional
(GAO) sempre é evidenciado para níveis específicos de produção e venda
(Braga, 1992, p. 204). “Em outras palavras, para cada ponto da escala de
variação do nível de operações haverá um GAO diferente, expressando o
número de vezes que o LAJIR representa do RTV [Receita Total das Vendas]”.
O GAO poderá ser calculado através de qualquer das seguintes fórmulas:

GAO = Variação percentual no LAJIR / Variação percentual nas vendas


(receitas ou volume) = ∆LAJIR / ∆RTV (∆quantidade) = nº de vezes, ou.

GAO = Margem de contribuição total / LAJIR = MCT [Margem de


Contribuição Total] / LAJIR = nº de vezes

Chega-se, então, a conclusão de que as empresas procuram obter alavancagem


operacional sempre que os seus custos fixos precisam ser cobertos pela
ampliação da produção e, consequentemente, das receitas advindas das vendas.
De forma geral, os projetos de alavancagem visam à aquisição de ativos
imobilizados que aumentem o volume produzido e resulte em receitas mais do
que suficientes para cobrir todos os custos fixos e variáveis.

Tome-se como exemplo dos vários intervalos de produção o Ponto de Equilíbrio


de uma determinada empresa, que corresponda a um faturamento de R$
23.076,92, correspondente à produção de 5.769,23 unidades. As receitas totais
foram projetadas tendo-se como base um preço de venda constante por unidade
de R$ 4,00, independente do volume da produção. Do mesmo modo, os custos
variáveis baseiam-se na hipótese de um custo unitário constante de R$ 1,40. Os
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custos fixos são estimados em R$ 15.000,00. Para que os dados de custos sejam
relevantes, uma análise do Ponto de Equilíbrio deve ter como base um universo
temporal bem definido, daí porque no exemplo ele representaria um período de
um ano. Também é estabelecido que toda a produção foi vendida.

O encontro das linhas que representam as vendas totais e os custos totais


representa o Ponto de Equilíbrio. Dessa forma, quanto maiores forem à produção
e a venda, maior é à margem de lucro. Se essa margem for maior que o montante
dos juros pagos, temos uma Alavancagem Operacional Positiva.

1.4.3 ALAVANCAGEM COMBINADA

O estudo da alavancagem empresarial parte do princípio de que todos os


negócios têm condição de impulsionar sua produção e venda, com a utilização
de capital de terceiros. Se por um lado, o uso de recursos externos à empresa tem
sido o modus operandi por excelência do sistema capitalista, por outro todas as
organizações possuem custos operacionais fixos. Daí porque todas apresentam
condições ideais para uma ação combinadas de alavancagem operacional e
alavancagem financeira, efeito que se conhece por Alavancagem Total ou
Alavancagem Combinada (GAC), que pode ser encontrada pelas seguintes
fórmulas:

GAC = Variação % do Lucro Liquido / Variação % nas vendas = ∆LL /


∆RTV (∆ da quantidade) = nº de vezes
Ou

GAC = Margem de Contribuição Total / LAJIR – Despesas Financeiras =


Margem de Contribuição Total / ∆Lucro Antes do Importo de
Renda = nº de vezes.

BIBLIOGRAFIA

MATARAZZO, DANTE C. Análise Financeira de Balanços. Ed. Atlas, 6º Edição;

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Curso Técnico em Administração
Administração Financeira
GROPPELLI, A.A., NIKBAKHT, EHSAN. Administração Financeira. Editora Saraiva
3º edição.
ZDANOWICZ, JOSÉ EDUARDO. Orçamento Operacional – uma abordagem prática.
Editora Sagra 2ª edição.
Artigos pesquisados na Rede Mundial de Computadores (Internet).

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