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Manejo de Conflictos

¿Qué es un conflicto?

El término Conflicto implica diferencias incompatibles

percibidas que dan como resultado alguna forma de
interferencia u oposición. Ya sea que las diferencias sean
reales o no importantes. Si las personas perciben que
existe esta diferencia, entonces existe un estado de
conflicto. Esta definición incluye las formas más sutiles,
indirectas y controladas de interferencia hasta actos
públicos como huelgas, disturbios y guerras.

Conflicto y cooperación constituyen elementos

integrantes de la vida de las organizaciones y en la práctica ambos están ligados de
manera indisoluble. Estos dos conceptos son considerados por las diferentes teorías
de la organización como dos aspectos de la actividad social y dos caras de una
misma moneda. Tanto es así que la resolución del conflicto es mucho mejor
comprendida como una fase del esquema conflicto-cooperación que como una
solución final de éste.
El conflicto no es casual ni accidental, es inherente a la vida organizacional o en
otras palabras al ejercicio del poder.

Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses

antagónicos que pueden llegar a chocar.

Punto de vista tradicional: Este enfoque supuso que el conflicto era malo y siempre
tenía un impacto negativo en una organización. El conflicto se volvió sinónimo de
violencia, destrucción e irracionalidad, por lo tanto debía evitarse.

Punto de vista de las relaciones humanas: La posición de las relaciones humanas

argumenta que el conflicto era un suceso natural e inevitable en todas las
organizaciones. Este enfoque racionalizó la existencia del conflicto, el cual no puede
se eliminado, y hay momentos en que aun puede beneficiar a la organización.

Punto de vista interaccionista: Es la perspectiva teórica actual. Estimula a los

administradores a mantener un nivel mínimo de conflicto continuo, suficiente para
mantener unidades viables, autocríticas y creativas.

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Parcialmente
Destructivos Constructivos
Destructivos

Supresión Guerra Guerra Acomodación Negociación Solución

de problemas
total Parcial

Métodos antiguos Métodos modernos

Figura I. Situaciones de conflicto y métodos de solución

Si las fuentes de cooperación residen en las semejanzas de intereses, sean reales o

supuestas, entre individuos y organizaciones, las fuentes de conflicto de hallan en
algún grado de divergencia, real o supuesta, de intereses. Uno de los propósitos de
la Administración debe ser crear condiciones o situaciones en que el conflicto, como
parte integrante de la vida organizacional, pueda ser controlado y dirigido hacia
canales útiles y productivos. En situaciones de conflicto, las respuestas posibles de
un grupo o de un individuo pueden caracterizarse en una escala que varía desde los
métodos de supresión total, hasta los métodos de negociación y solución de
problemas (ver Figura I).

Conflicto y desempeño organizacional

Todo conflicto lleva en sí fuerzas constructivas que conducen a la innovación y

al cambio, y fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la oposición. La

ausencia de conflicto significa acomodación, apatía y estancamiento, porque el
conflicto se presenta al existir puntos de vista e intereses diferentes que a menudo
chocan.
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos,
sino que algunos conflictos apoyan las metas de la organización, estos son los

conflictos funcionales, una forma constructiva. Sin embargo, algunos conflictos

evitan que la organización logre sus metas, son los conflictos disfuncionales y
son formas destructivas.

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Gráfico I. El conflicto y el desempeño organizacional

Situación A
Nivel de conflicto: Bajo o ninguno
Tipo de conflicto: Disfuncional
Características internas de la organización: Apático, inactivo, sin respuesta al
cambio carente de ideas
Nivel de desempeño organizacional: Bajo

Situación B
Nivel de conflicto: Optimo
Tipo de conflicto: Funcional
Características internas de la organización: viable, autocrítica, innovador
Nivel de desempeño organizacional: Alto

Situación A
Nivel de conflicto: Alto
Tipo de conflicto: Disfuncional
Características internas de la organización: Desorganizado, caótico, no cooperativo
Nivel de desempeño organizacional: Bajo

El Gráfico I demuestra el reto al que se enfrentan los administradores. Quieren

crear un ambiente dentro de la organización o del sector en el que el conflicto sea
sano, pero que no llegue a extremos patológicos. Los administradores deben
estimular el conflicto para lograr los beneficios completos de sus propiedades
funcionales, y reducir su nivel cuando se vuelva una fuerza destructiva.

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Resultados potencialmente constructivos Resultados potencialmente destructivos

1 Estimula el interés y la curiosidad
2 Aumenta la cohesión grupal
3 Aumenta la motivación hacia la tarea
4 Despierta atención hacia los problemas
5 Pone a prueba y reduce diferencias de poder
1 Provoca frustración, hostilidad y ansiedad
2 Crea presión para buscar la conformidad de las personas
3 Provoca dispersión de energías
4 Produce acciones de bloqueo y negativa a cooperar
5 Genera distorsiones perceptivas

Figura II. Resultantes del conflicto

Orígenes del Conflicto

En general, el conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes -
individuo, grupo u organización - percibe que la otra parte atenta o intenta atentar

contra alguno de sus intereses. El conflicto solo existe cuando hay interferencia

deliberada de una de las partes. Al mismo tiempo, la interferencia puede ser

activa (se ejerce mediante alguna acción) o pasiva (se lleva a cabo por omisión).
En consecuencia, el conflicto no solo es un desacuerdo o choque de intereses, sino
también una interferencia deliberada en el intento de la otra parte por alcanzar sus
objetivos.
Los conflictos no surgen de la nada. Tienen causas, y éstas determinan el método
para solucionarlos. El conflicto tiene diversos orígenes, existen tres categorías
principales: diferencias de comunicación, diferencias estructurales y diferencias
personales.

Diferencias de comunicación: son desacuerdos que surgen de diferencias semánticas, malos

entendidos y ruidos en los canales de comunicación. Los conflictos no solo se originan por
ausencia de comunicación, sino también por exceso de comunicación o información de
calidad deficiente.

Diferencias estructurales: Las organizaciones tienen diferencias tanto en el sentido vertical como
en el sentido horizontal. Esta diferenciación estructural genera problemas de integración sobre
todo en una cultura de reinos, y el resultado de estos problemas suelen ser los conflictos (puede
ser por diferenciación de actividades, por recursos compartidos o por actividades
interdependientes).

Diferencias personales: Los conflictos pueden surgir de idiosincrasias individuales y sistemas de

valores personales. También suele suceder que la química entre algunas personas hace difícil el
trabajo en equipo. Este origen de conflicto tiene base en las diferencias en la educación,
experiencia y capacitación, entre otros factores.

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Condiciones Condiciones
previas desencadenantes Resultados

Personales Percepción de la
incompatibilidad
de objetivos

Conflicto Resultados
Estructurales

Percepción
de la oportunidad
de interferencia
Comunicacionales

Figura III. Condiciones previas y desencadenantes del conflicto

El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes: la

percepción de incompatibilidad de objetivos y la percepción de la oportunidad de
interferencia. En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento
conflictivo.

Administración del Conflicto

Aquí es necesario derribar algunos mitos sobre el manejo de conflictos. Por un lado,
no es cierto que existe una única forma de administrar conflictos, cada persona
tiene su estilo de management de acuerdo con su personalidad y carácter, y por
otro lado, no todos los conflictos justifican la atención del manager por lo que en la
mayoría de los casos la administración de conflictos en las organizaciones está
sobrevalorada.
En las organizaciones pueden surgir conflictos que no valen la pena el esfuerzo o
bien son inmanejables. Existen conflictos para los cuales la mejor respuesta es “la
retirada” y aunque pueda parecer un signo de debilidad o incapacidad de manejo
para muchos administradores, lo cierto es que en ocasiones puede ser la respuesta
más adecuada. Un administrador debe elegir sus batallas con juicio, debe
contemplar el contexto, y las consecuencias de sus acciones u omisiones, de esta
manera guarda esfuerzos para los conflictos que cuentan de verdad.
Existen también conflictos que son inmanejables, no importa cuales sena las
intenciones del administrador, cuando existen antagonismos arraigados, falta de
racionalidad y las emociones llegan tan alto que es imposible la interacción
constructiva, es posible que todo intento de administración fracase, este es un caso

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en el que el administrador debe confiar en que “presionar” una solución al conflicto

puede expandirse hacia un conflicto aun mayor, por eso en estos casos es mejor
aplicar con sabiduría “dejar hacer, dejar pasar”.
Además, existen conflictos funcionales a la organización, por lo tanto, en estos
casos es preciso que el administrador “observe” el conflicto, pero lo deje ser.
Una vez que el administrador analizó la situación de conflicto, quienes son los
jugadores, cuáles son los intereses en juego y cuáles son las oportunidades de
éxito para manejar el conflicto y llegó a la conclusión de que justifica su atención,
entonces puede recurrir a por lo menos cinco opciones para solucionar el conflicto:
evitarlo, adaptarlo, forzarlo, concesionario y lograr cooperación.

Evitarlo: Separación o supresión del conflicto. Esta estrategia es adecuada cuando el

conflicto es trivial o cuando el rompimiento potencial de una acción es más asertivo que los
beneficios de forzar la solución.

Adaptarlo: Solución del conflicto colocando las necesidades e intereses de otro sobre los
propios. Es la opción más aceptable cuando el problema no es significativo para el
administrador y toma esta adaptación como una forma de obtener crédito para problemas
posteriores.

Forzarlo: Satisfacción de las necesidades propias a expensas de las de otros. El administrador

utiliza su autoridad formal para dar una solución rápida al conflicto, sobre todo en asuntos
importantes aunque la acción pueda resultar desagradable, el administrador sabe que es
un caso extremo, pero es su deber preservar el propósito organizacional.

Concesionarlo: Es una solución temporal para un problema complejo. Solución del conflicto
en el que cada parte cede algo de valor. Es una solución óptima cuando las partes están
casi igualadas en poder y se debe dar por las exigencias de tiempo una solución rápida.

Lograr la cooperación: Solución del conflicto que busca una solución ventajosa para todas
las partes, es del estilo “ganar/ganar”. No existen presiones de tiempo por lo tanto las partes
desean dar una solución seria ante un problema que es demasiado significativo como para
hacer una concesión. Son discusiones abiertas y honestas, donde se busca una solución
ventajosa para todos.

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Conflictos laborales

Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre dos sujetos: las
organizaciones y los sindicatos laborales, y abarcan intereses individuales o
generales. Son conflictos colectivos de trabajo o simplemente disidencias que
reflejan el antagonismo entre intereses de una categoría profesional y una
categoría económica. Cuando implican intereses individuales de las partes y no de
una categoría profesional o económica, se denominan conflictos laborales
individuales.
Los conflictos laborales, son mucho más que conflictos entre el capital y el trabajo,
incluyen intereses, objetivos y expectativas que superan las simples relaciones de
empleo y se proyectan hacia factores motivacionales que no constan de acuerdos
colectivos de trabajo y escapan a la visión legal.
Los conflictos laborales incluyen: condiciones legales de trabajo, condiciones
económicas de trabajo, condiciones físicas de trabajo, condiciones sociales de
trabajo, y condiciones de representatividad en el trabajo.
Las relaciones laborales son el sistema de relación entre la organización, sus
miembros y los sindicatos que los representan. La política de relación laboral de
una organización puede ser de tipo paternalista o bien participativa, en cualquier
caso, si existe una fuerte influencia sindical en la organización, de acuerdo con el
rubro existe más o menos influencia, el administrador tendrá que evaluar los
medios legítimos de acción sindical y diferenciarlos de aquellos que representan
presiones o huelgas simbólicas. Por otro lado, en las empresas con alta
conflictividad sindical, existen medios de presión patronal como es el caso de la
huelga (o lock-out) patronal y las listas negras.
La representación de los trabajadores ante la organización puede ser directa (o
antisindical) o sindical. Los conflictos laborales son aquellos que exclusivamente
involucran a sindicatos y organizaciones, estos conflictos se resuelven mediante

convenciones colectivas establecidos en negociaciones colectivas.

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Crisis Management: más allá del conflicto

Es importante aclarar que Crisis no es Conflicto. En el management tradicional es
muy común que estos conceptos se confundan, pero es muy importante
comprender la diferencia que existe entre ellos.
La definición de Crisis tiene base en dos preceptos: en primer lugar, existe una
situación que pone en riego la imagen y reputación de la empresa, es un punto de
intersección entre dos paradigmas, donde el paradigma actual pierde equilibrio. En
segundo lugar, este cambio es extraordinario y se presenta de un modo
inesperado, frente al cual el administrador debe reaccionar pero no encuentra
soluciones en los métodos tradicionales de management. En la crisis hay un
conflicto ampliado, que trasciende los intereses de las partes.
En la actualidad, parece haber por lo menos cuatro razones que justifican la crisis
management (o crisis del gobierno corporativo): el crash de la bolsa, la explosión
de la burbuja “punto com”, las estrategias de alto riesgo y el gerenciamiento
irresponsable.

Ámbito tecnológico:
La explosión de la
burbuja.com

Ámbito social: Principales causas

Ámbito económico:
Gerenciamiento De la crisis
El crash de la bolsa
irresponsable Management

Ámbito ecológico:
Estrategias
de alto riesgo

Figura IV. Principales causas de la crisis Management

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En el ámbito tecnológico, el principal impulsor de la crisis del gobierno corporativo

fue la explosión de la burbuja “punto com”. La especulación mundial en los
mercados bursátiles llevó a una exuberancia irracional. De hecho las “punto com”
de la mano de internet representan una herramienta para las empresas para
construir y combinar productos y/o servicios, resultaron un gran avance
tecnológico, pero no un nuevo modelo de negocios.
En el ámbito económico, los numerosos escándalos de gobierno corporativo en los
Estados Unidos (caso Enron, Worldcom, Global Crossing, Arthur Andersen y el
reciente escándalo contable de Lehman Brothers), el comportamiento transgresor
de la gobernancia, la búsqueda de rentas oportunistas, el complaciente dispendio
presupuestario y el “tuneleo” contable, llevaron al mayor colapso bursátil de la
historia norteamericana.
En los ámbitos de gestión de riesgos y ecología, los colapsos corporativos suceden
por errores de gobernancia al aprobar estrategias demasiado arriesgadas. Claros
ejemplos de errores estratégicos por falta de gestión de riesgo son los casos de
Swissair, Vivendi-Universal y AOL-Time Warner. En el ámbito ecológico, la crisis
management se hace presente ante casos de contaminación o problemas con
alimentos o artículos farmacéuticos. Pueden citarse como ejemplo de crisis
management a las empresas Metsä-Botnia y British Petroleum.
En el ámbito social, en los últimos años, ha existido una sorprendente falta de
integridad exhibida por los responsables de dirigir y controlar empresas que ha
colapsado no solo compañías sino todo el sistema económico-financiero. La falta de
principios por parte de muchos managers les hizo perder el liderazgo estratégico de
la organización.
Finalmente, es importante saber que la finalidad de la gestión de crisis consiste
principalmente, en tomar medidas preventivas. En primer lugar, establecer un
adecuado procedimiento de control y regulación que evite que los acontecimientos
asuman una lógica propia hacia el descontrol, y en segundo lugar, es necesario que
el administrador gestione la crisis sin perder de vista los intereses vitales de la
empresa.

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