INTRODUÇÃO

Finalmente, o cliente está sendo considerado a verdadeira razão de ser

das organizações. Os gestores estão cada vez mais conscientes de que os
processos organizacionais devem ser desenhados com o objetivo de criar
ótimas experiências para os clientes. Neste curso, nosso objetivo é entender o
processo que ocorre desde a descoberta do produto ou serviço, passando pela
aquisição e pelo uso, e compreender como é possível transformar o cliente
em um defensor da empresa, da sua marca, e dos seus produtos e serviços.
Durante o curso, veremos que estamos diante de um novo perfil de
cliente, de forma que as organizações e os seus gestores precisam conhecer a
fundo e customizar os seus produtos e serviços de acordo com esse novo
cliente. Atualmente, está cada vez mais simples escolher o produto ou
serviço concorrente em função do acesso a uma quantidade ilimitada de
opções disponíveis nos canais digitais.
Nesse contexto, vamos entender o surgimento da economia da
experiência e considerar as suas implicações. Também verificaremos que os
avanços científicos recentes sobre o comportamento humano demonstram
que o processo de escolha nem sempre é racional. Parte considerável do
comportamento humano (inclusive o de compra) é determinada pelas
emoções. Além disso, fatores diversos afetam as emoções, de modo que as
experiências devem ser desenhadas levando em consideração as emoções.
A experiência do cliente é determinante para a continuidade
organizacional. Os clientes que têm má experiência se transformarão em
detratores, enquanto os que vivem uma experiência positiva tendem a ser
promotores. Dessa forma, uma organização que não monitora e melhora a
experiência dos seus clientes está condenada a desaparecer. Utilizaremos
ferramentas de mapeamento da jornada do cliente, que guarda semelhança
com o mapeamento de processos tradicionalmente utilizado nas
organizações, mas com uma diferença fundamental: o foco é no cliente. O
mapeamento da jornada do cliente demonstra a perspectiva do cliente nos
diferentes pontos de interação com a organização. A ferramenta é
extremamente poderosa como um passo inicial para mudar a perspectiva
organizacional, deixando de focar na eficiência e na excelência dos
processos internos, para garantir que, em cada ponto de contato com o
cliente, a experiência seja a melhor possível.
 Parte considerável do curso será utilizada para familiarizá-lo com os principais conceitos
necessários para entender o que é uma experiência do usuário. Para isso, iremos diferenciar os
conceitos de experiência do cliente e experiência do usuário, contemplando questões como
interfaces humano computador, acessibilidade e usabilidade, discutindo as melhores práticas.
Também iremos conhecer formas de mensurar a maturidade da experiência do cliente, juntamente
com ferramentas para coletar tais informações, além de discutir as principais tendências sobre a
experiência do cliente.
Por tudo isso, os objetivos do curso são reconhecer a experiência do cliente como um objetivo
estratégico, bem como reconhecer o cliente e o desenho otimizado de experiências como principal
missão organizacional. Ao final do curso, o aluno deverá:
compreender os conceitos de serviços, produtos e experiência;
descrever o papel do cliente na criação de novos produtos e serviços;
identificar as mudanças culturais e tecnológicas que alteraram o perfil do cliente e as suas
expectativas;
compreender o processo decisório dos clientes, menos racional e mais emocional;
compreender a jornada do cliente e as suas aplicações;
mapear a jornada do cliente;
identificar os estágios de maturidade da experiência dos clientes;
conhecer algumas ferramentas para mensurar a satisfação dos clientes e
utilizar as novas tecnologias e tendências tecnológicas.
SUMÁRIO
MÓDULO I – PRODUTOS, SERVIÇOS E EXPERIÊNCIAS ........................................................................ 7

CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS E PRODUTOS .............................................................................. 7

Visão clássica sobre serviços e produtos ............................................................................... 8
NOVA VISÃO SOBRE AS CARACTERÍSTICAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS .................................. 12
TRANSIÇÃO DE SERVIÇOS PARA EXPERIÊNCIAS ........................................................................... 17
Ciclo de evolução: produtos, serviços e experiências......................................................... 21
DESENHO DE SERVIÇOS E COPRODUÇÃO .................................................................................... 23
Desenho de serviços ............................................................................................................... 23
Cocriação e coprodução de serviços ..................................................................................... 26

MÓDULO II – ENTENDENDO O CLIENTE ............................................................................................ 29

EXPECTATIVAS DO CLIENTE: QUEM É O NOVO CLIENTE? ........................................................... 29

Cultura centrada no cliente .................................................................................................... 34
Elementos para a transformação centrada no cliente ....................................................... 37
ECONOMIA DA EXPERIÊNCIA .......................................................................................................... 41
Novas abordagens para entender o cliente ......................................................................... 42
ENTENDENDO O PROCESSO DECISÓRIO: RACIONALIDADE VERSUS INTUIÇÃO ...................... 43
Funcionamento da mente – sistema racional e intuitivo ................................................... 46
ENTENDENDO AS EMOÇÕES E O SEU IMPACTO NO COMPORTAMENTO ............................... 50
COMO AS EMOÇÕES DOS CLIENTES AFETAM AS EMPRESAS ..................................................... 51
Desenho de produtos e serviços que considera as emoções ........................................... 53

MÓDULO III – JORNADA DO CLIENTE E COMPONENTES DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE........................... 57

JORNADA DO CLIENTE ..................................................................................................................... 57

MAPEAMENTO DA JORNADA DO CLIENTE .................................................................................... 64
Itens a serem considerados antes de mapear a jornada do cliente................................. 65
Requisitos para mapear a jornada do cliente ...................................................................... 67
Como se inicia o mapeamento da jornada do cliente ........................................................ 67
Estágios de mapeamento da jornada do cliente ................................................................. 73
Ferramentas e software para mapeamento da jornada do cliente ................................... 84
COMPONENTES DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE............................................................................ 85
Métricas de CX .......................................................................................................................... 87

MÓDULO IV – MATURIDADE DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE, EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO E

TENDÊNCIAS ......................................................................................................................................... 97

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE – CRM ........................................................... 97

Princípios e objetivos do CRM ............................................................................................. 103
Tipos de CRM ......................................................................................................................... 105
 AVALIAÇÃO DA EVOLUÇÃO E MATURIDADE DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE ......................... 106
Modelo de maturidade da experiência do cliente ........................................................... 108
Principais características dos três estágios que compõem a primeira fase dentro do
modelo de maturidade de Petersen, Person e Nash (2014) – material adicional .. 111
Principais características das duas etapas da fase de conversão – otimização e
nutrição do modelo de maturidade de Petersen, Person e Nash (2014) – material
adicional ............................................................................................................................ 112
Principais estágios, valor para a organização e o cliente, além de indicadores de
desempenho, táticas e os objetivos a serem alcançados na fase de criação de
defensores modelo de maturidade de Petersen, Person e Nash (2014) – material
adicional ............................................................................................................................ 113
EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO .......................................................................................................... 114
Diferença entre experiência do cliente (CX) e experiência do usuário (UX) ................. 114
O que é experiência do usuário? ........................................................................................ 115
Evolução da experiência do usuário .................................................................................. 115
Interação humano-computador (IHC) ................................................................................ 117
Benefícios do estudo das interfaces humano computador............................................ 119
Usabilidade ............................................................................................................................ 119
Acessibilidade ........................................................................................................................ 121
Comunicabilidade ................................................................................................................. 123
Usabilidade e experiência do usuário ................................................................................ 124
Técnicas e ferramentas para avaliar a experiência do usuário UX ................................ 127
MEGATENDÊNCIAS DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE ................................................................... 128
Convergência dos sistemas para experiências digitais ................................................... 129
Autoatendimento – novas áreas para experiência do cliente ........................................ 131
Zero – UI ................................................................................................................................. 133
Próximos passos ................................................................................................................... 139

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 140

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ....................................................................................................... 146

PROFESSORES-AUTORES ................................................................................................................... 150

MÓDULO I – PRODUTOS, SERVIÇOS E
EXPERIÊNCIAS

Neste módulo, iremos introduzir os principais conceitos e as características de serviços e

produtos, e veremos como tais conceitos têm-se tornado cada vez mais integrados. Além disso,
apresentaremos o conceito de experiências e como elas devem ter um papel central no modelo de
negócio das organizações. Finalmente, veremos como o desenho de serviços tem sido utilizado
para criar novos serviços com participação e contribuição cada vez maior dos clientes.

Características de serviços e produtos

As organizações buscam promover experiências favoráveis aos seus clientes por meio de
produtos e serviços com o objetivo estratégico de estimular comportamentos que levem a um
relacionamento de longo prazo, bem como para que os clientes indiquem os mesmos serviços
e produtos aos amigos, colegas e outras redes das quais participam (Dhaliwal, Macintyre &
Parry, 2011).
É importante ter em mente que, para uma parte considerável dos produtos e serviços, o
primeiro contato de um indivíduo com a organização ocorre muito antes da venda do produto ou
da prestação do serviço. Além disso, esse contato entre o indivíduo e a organização,
frequentemente, continua por tempo indeterminado ou, mais especificamente, durante o ciclo de
vida do cliente, como veremos a seguir.
Dessa forma, a tarefa mais importante e urgente para as organizações é promover conexões
mais fortes, de longa duração e satisfatórias com os seus clientes, e não ser delegada somente a um
setor especifico dentro das organizações. Pelo contrário, a noção da importância de se estabelecer
conexões deve estar em todos os colaboradores, independentemente da sua área de atuação e do
nível de interação com os clientes.
 Um dos principais desafios para as organizações é transformar a enorme quantidade de
dados gerados nas transações com os clientes em informações valiosas que podem provocar
vantagens competitivas, novos negócios e, acima de tudo, oferecer uma experiência personalizada
para cada usuário (Prahalad & Ramaswamy, 2004).
As organizações e os seus departamentos de pesquisa e desenvolvimento deixaram de ser os
únicos responsáveis pela inovação de serviços nas organizações, de modo que os clientes têm um
papel cada vez mais decisivo nesse processo (Etgar 2008; Hartley, 2013; Skaržauskaite, 2013). Os
clientes também desempenham um papel de liderança neste mundo em mudança, fornecendo
avaliações, sugestões e reclamações que devem ser interpretadas pelas organizações para gerar
insights sobre a direção que a organização deve seguir.
A inovação organizacional também está ligada a ciclos mais curtos, usando conceitos e
metodologias ágeis que privilegiam indivíduos e interação, colaboração com o cliente, serviço ou
sistema em operação e resposta rápida a mudanças.
Os gestores das organizações devem entender que o seu principal produto não é,
simplesmente, o serviço prestado ou o produto vendido, mas a experiência que o cliente tem
quando se relaciona com a organização. Para entender a importância de promover essas conexões
com os clientes, vamos explorar as principais características dos serviços e as suas implicações para
as organizações e os modelos de negócio.

Visão clássica sobre serviços e produtos

O termo serviço possui diversos conceitos e significados, dependendo da situação, perspectiva e
objeto de estudo. Segundo Kotler e Armstrong (2007), serviços são uma forma de produto que se
baseia em atividades, benefícios ou satisfação que são oferecidos na venda, mas que são,
especificamente, intangíveis e não resultam em propriedade. Exemplos incluem serviços bancários,
hotéis, linhas aéreas, comércio e serviços de declaração de impostos, entre outros. Grönroos (1990)
identifica quatro características básicas que estariam presentes na maioria dos serviços:
serviços são mais ou menos intangíveis;
serviços são atividades ou uma série de atividades, e não coisas;
serviços são, pelo menos em determinada medida, produzidos e consumidos
simultaneamente, e
o cliente participa do processo de produção, pelo menos, até certo ponto.

Diversos autores explicam serviços por meio da comparação com produtos. Kotler e
Armstrong (2007) apresentam quatro características fundamentais nos serviços. Ao contrário dos
produtos, os serviços são intangíveis, heterogêneos, inseparáveis (dos seus fornecedores) e
perecíveis. As definições e os exemplos de cada característica são apresentados no quadro 1.

8
 Quadro 1 – Características dos serviços

intangibilidade

Os serviços não podem ser vistos, provados ou tocados antes da compra. O que significa
que não se pode conhecer ou experimentar um serviço até que ele seja realizado. Um
exemplo seria quando uma pessoa realiza uma cirurgia. Nesse caso, ela não pode
verificar o resultado até acontecer a cirurgia.

inseparabilidade

Os serviços não podem ser separados dos seus fornecedores. Como o usuário e o
provedor de serviços se encontram presentes quando acontece a transformação da
realidade, essa interação fornecedor-cliente é um dos recursos especiais dos serviços.
Por exemplo, uma consulta médica não se desenvolve se o médico não estiver presente
quando o paciente comparecer, e vice-versa. Com isso, tanto usuário como provedor
influenciam o resultado do serviço.
serviços

perecibilidade

Os serviços não podem ser armazenados para venda ou uso posterior. Tanto o provedor
quanto o usuário devem interagir para que os serviços ocorram, isso os diferencia dos
produtos, já que que não podem ser transportados ou armazenados para venda ou uso.
Por exemplo, se um passageiro não realiza a embarcação em um avião, o seu cobro será
o mesmo, já que não tem como revender ou armazenar essa viagem.

variabilidade ou heterogeneidade

A qualidade dos serviços depende de quem os oferece, bem como de quando, onde e
como eles são fornecidos. Cada vez que os serviços são fornecidos, acontece uma
combinação de fatores que faz com que as características dos serviços variem de acordo
com o local, ambiente, a hora, data, os formulários e as informações, como também
quem os fornece e recebe, entre outras variáveis. Por exemplo, a experiência de visitar
algum ponto turístico pode diferir dependendo das habilidades e conhecimento do guia
ou de outros fatores que chegam a influenciar, como clima, tempo, etc. Dessa forma, os
serviços variam cada vez que são realizados.

Fonte: Kloter e Armstrong (2007).

Em contraste, o conceito de produto, segundo Kotler e Armstrong (1998), é definido como

qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado de atenção, aquisição, uso ou consumo e que
possa satisfazer um desejo ou uma necessidade.

9
 Segundo Kotler e Amstrong (1998), a principal diferença entre um produto físico e um
serviço é que, no primeiro, há transferência de propriedade, o que significa que nos tornamos
proprietários de uma bolsa, um livro, uma caneta ou qualquer objeto tangível, mas não de uma
consulta médica ou uma aula. Os produtos são tangíveis, permitindo aos consumidores, por meio
de experimentação prévia, avaliar os atributos do produto antes de adquiri-los, o que ajuda o
cliente a fazer comparações entre as opções existentes (Martins, 2011). Além disso, como
produtos não são perecíveis, podem ser armazenados e estocados; já os serviços devem ser
consumidos à medida que são fornecidos. Segundo Corrêa e Gianesi (1994), a qualidade dos
serviços é definida como o grau em que as expectativas do cliente são atendidas e superadas pelas
percepções dos serviços prestados.
O modelo de qualidade de serviço de Parasuraman, Zethaml e Berry (1998) ilustra a
importância do levantamento das impressões e percepções do cliente com as organizações
prestadoras de serviço, e demonstra como essas percepções são determinantes para alcançar a
excelência da prestação de serviços. O modelo é apresentado na figura a seguir:

Figura 1 – Modelo de qualidade de serviço

Fonte: Parasuraman, Zethaml e Berry (1998).

10
 Em resumo, o modelo demonstra que informações recebidas sobre o serviço, juntamente
com as necessidades pessoais, comunicação com outros consumidores e experiências anteriores
geram expectativas, que são comparadas com a percepção do cliente. Discrepâncias entre o serviço
esperado pelo cliente e a percepção do serviço criam uma lacuna (lacuna 5). A empresa também
trabalha a partir da sua percepção ou entendimento sobre quais são as expectativas dos seus
clientes. Também pode existir uma diferença entre a expectativa do cliente e o que a empresa
acredita que seja a expectativa (lacuna 1). O modelo também identifica outras lacunas possíveis
no processo de prestação de serviços, por exemplo, entre a percepção sobre as expectativas do
cliente e as especificações de serviço (lacuna 2), e entre as especificações e a real prestação de
serviço (lacuna 3).
De acordo com Corrêa e Gianesi (1994), a qualidade de serviços é definida como o grau em
que as expectativas do cliente são atendidas e excedidas pelas percepções dos serviços prestados.
Segundo os autores, o cliente age de acordo com a sua expectativa e percepção do serviço, sendo
influenciado pelos seguintes aspectos relacionados com a qualidade, apresentados no quadro a seguir:

Quadro 2 – Aspectos da qualidade de serviços avaliados pelos clientes

variáveis definições

Conformidade com experiência anterior, ausência de variabilidade no

consistência
resultado ou processo.

Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as

competência
necessidades “técnicas” dos consumidores.

velocidade de Prontidão da empresa e dos seus funcionários em prestar o serviço.

atendimento Relaciona-se com o tempo de espera (real e percebido).

atendimento-
Atenção personalizada ao cliente: boa comunicação, cortesia, ambiente.
ambiente

Capacidade de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas

flexibilidade
necessidades do cliente, no processo ou no suprimento de recursos.

credibilidade-
Baixa percepção de riscos: habilidades de transmitir confiança.
segurança

acesso Facilidade de contato e acesso, localização conveniente, horas de operação.

11
 variáveis definições

Qualidade ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores,

tangíveis
equipamentos, instalações, pessoal e outros consumidores).

custo Fornecimento de serviços a baixo custo.

Fonte: Corrêa e Gianesi (1994).

Existem diversos modelos para avaliar a qualidade dos serviços. Um dos modelos mais
utilizados é conhecido como SERVQUAL (Parry et. al., 2011), baseado na noção de lacunas
entre a expectativa e a percepção do serviço prestado. O modelo permite avaliar o grau em que
um serviço oferecido atende às expectativas dos clientes, ajudando a identificar áreas que
requerem ação gerencial. A SERVQUAL divide um serviço em cinco fatores que abordam a
percepção de qualidade de um cliente:
tangíveis – instalações físicas, equipamentos, aparência da equipe;
confiabilidade – capacidade de executar serviços de maneira confiável e precisa;
responsividade – vontade de ajudar e responder à necessidade do cliente;
garantia – capacidade do pessoal para inspirar confiança e
empatia – o grau em que o atendimento é individualizado e adaptado ao cliente.

Nova visão sobre as características de produtos e serviços

No item anterior, apresentamos as principais características dos serviços, além daquelas que
os diferenciam dos produtos. Segundo Hill (1999), a distinção entre produtos e serviços é bem
aceita e estabelecida dentro de várias disciplinas ou áreas de conhecimento, como economia,
contabilidade/finanças e gestão de operações. O verdadeiro motivo dessa separação reside na
premissa de que indústrias e empresas de serviços devem ser gerenciadas de forma distinta.
No entanto, Dhaliwal et. al. (2011) apontam que a divisão entre produtos e serviços nem
sempre é tão simples ou clara, além de que a diferenciação não seria aplicável a todos os produtos
e serviços. Por isso, existe um debate sobre se é realmente possível diferenciar produtos e serviços,
principalmente considerando as novas tecnologias de personalização e inclusão de serviços e
outros intangíveis nas ofertas de produtos, bem como a criação de serviços mais comoditizados,
padronizados e com características que, normalmente, são atribuídas a produtos.

12
 Dhaliwal e colaboradores (2011) apontam que a tangibilidade está entre as características que,
normalmente, distinguem produtos e serviços. Ou seja, um produto é algo físico e tangível, enquanto
um serviço não seria. No entanto, produtos também podem ser entendidos como um serviço. Um
livro ou mesmo essa apostila tem como objetivo apresentar ideias e métodos sobre experiência do
cliente. Você pode estar lendo esse material on-line ou em um formato impresso e o objetivo está
sendo cumprido da mesma forma. Não é a mídia física que define o produto ou serviço. Com isso,
percebemos que o produto ou a mídia em si é irrelevante no caso de um livro, mas o que está sendo
transacionado são as ideias e conteúdos produzidos, e não a parte física do livro.
Dessa forma, o mesmo resultado poderia ser alcançado por uma série de mídias como um
audiobook, um arquivo formato PDF, uma página em uma plataforma educacional, um DVD ou
um livro encadernado, aulas presenciais, vídeos em plataformas como Youtube, ou o que se tem
tornado mais comum, uma combinação dessas diversas mídias.
Para tentar melhorar a classificação, Hill (1999) desenvolveu uma classificação que inclui
bens tangíveis, bens intangíveis e serviços. Segundo a sua classificação, os bens intangíveis seriam
os criados de uma fonte criativa, ou seja, autores, produtores de filmes, arquitetos, engenheiros de
softwares, grupos musicais entre outras fontes. Nesse caso, o importante é que esses bens não
possuem, em si, propriedades tangíveis, no entanto, normalmente, devem ser gravados em uma
mídia física ou digital para serem distribuídos ou acessados.
Ainda assim, o próprio autor pondera que todos os produtos e serviços começam de alguma
forma com uma ideia ou fonte criativa. Apesar de ser tangível e apalpável, um carro surge,
inicialmente, da criatividade de um grupo de engenheiros muito antes de alcançar as linhas de
produção. Mesmo uma política de seguro médico (um serviço) é apresentada como um produto
físico, uma apólice de cobertura, que representa uma capacidade do usuário de utilizar serviços em
uma unidade de saúde.

13
 Outras formas de diferenciar um produto de um serviço têm sido propostas. Uma forma é
identificar em que momento o cliente entra em contato com a empresa. Nesse sentido, podemos
verificar que, embora produtos e serviços incorporem um processo produtivo bem-definido, os
pontos de interação com os clientes tendem a ser diferentes entre as duas modalidades, conforme
a figura a seguir:

Figura 2 – Características dos processos para produtos e serviços

Fonte: adaptado de Dhaliwal (2011).

Embora esse modelo nos ajude a perceber a diferença entre as duas formas de estruturar as
operações de produção e de serviço, é possível perceber que as empresas que fabricam produtos
estão cada vez mais envolvendo os clientes nos estágios iniciais de produção, por meio da
automação oferecida pela Internet, a customização de produtos feitos sob demanda e outras
tecnologias que estão surgindo no sentido de produção customizada. Por isso, Dhaliwal e
colaboradores (2011) afirmam que a distinção definitiva entre serviços ou produtos não existe, já
que as fronteiras têm-se tornado mais fluídas.
As empresas que oferecem produtos tentam, também, estabelecer relacionamentos de
serviço com os seus clientes, com o uso de vários serviços pós-vendas. Da mesma forma, algumas
empresas de serviços estabelecem ofertas que se aproximam da ideia tradicional de produtos, ou

14
seja, produzidos de forma altamente padronizada, sem customizações e, principalmente,
oferecendo a mesma experiência independentemente do momento ou local de aquisição.
Desse modo, embora a percepção de diferenciação entre produtos e serviços tenha sido útil
para o desenho do modelo de funcionamento das organizações, de acordo com as características
de serviços e produtos, Dhaliwal e colaboradores (2011) indicam que esse pensamento não é
adequado para as organizações modernas, já que precisam deixar de pensar na dualidade entre
produtos e serviços e entender o seu processo como um contínuo de saídas, variando entre ofertas
altamente customizadas até produtos ou serviços padronizados e produzidos em massa, conforme
a figura a seguir:

Figura 3 – Contínuo de serviços e produtos

Fonte: adaptado de Dhaliwal (2011).

15
 Quando se projeta serviços, deve-se definir o quão padronizado ou customizada deve ser a
experiência do cliente, dependendo de como a organização se posiciona em termos de estratégia
operacional, principalmente em relação a fontes de vantagem. Um dos modelos mais utilizados
para entender os aspectos de competitividade de mercado é o modelo de Slack et al. (2006),
representado na figura a seguir:

Figura 4 – Competitividade de mercado: aspectos do modelo de Slack et al. (2006)

Fonte: adaptado de Slack et al. (2006).

Dhaliwal et. al. (2011) apontam que nem todas características do modelo de Slack precisam
estar associadas, mesmo em produtos chamados premium, ou seja, de alta qualidade e alto custo.
Cada serviço deve estabelecer uma combinação de aspectos de competitividade, fornecendo uma
proposta de um serviço, por exemplo, de “baixo custo, confiável e rápido”, ou “alta qualidade,
flexível e confiável” dependendo de cada circunstância. Ou seja, trata-se de uma decisão
estratégica que determina como combinar fatores de qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custos para os serviços. Essa combinação é conhecida como conceito de serviço. Os
autores demonstram, com o exemplo de empresas de aviação, que uma mesma empresa (e em um
mesmo avião) pode oferecer diferentes ofertas, com conceitos de serviços diversos, conforme
exemplo do quadro a seguir:

16
 Quadro 3 – Diferentes conceitos de serviço para aviação

primeira classe ou executiva classe econômica

primeira classe ou cabine de

serviços classe executiva, saguões de cabine econômica
aeroporto, serviço de pick-up

viajantes (amigos e família)

pessoas ricas, executivos,
clientes tomadores de férias, viagens de
pessoas VIP
negócios custo-sensíveis

ampla gama, pode precisar ser

faixa de serviço cabine padronizada
personalizado

taxa de inovação de
relativamente alto relativamente baixo
serviço

volume de atividade volume relativamente baixo volume relativamente alto

margens de lucro médio a alto baixo para médio

personalização, serviço extra,

principais fatores
características de conforto, preço, serviço aceitável
competitivos
conveniência

qualidade (especificação e
objetivos de qualidade de custo
desempenho), flexibilidade,
desempenho (conformidade)
velocidade

Fonte: Dhaliwal et. al. (2011).

Transição de serviços para experiências

Pine e Gilmore (1998) indicam que as experiências ocorrem sempre que uma empresa utiliza,
de forma intencional, os seus serviços como um palco ou uma plataforma de um lado e uma estrutura
ou partes dela por outro lado para envolver um indivíduo. Prahalad e Ramaswamy (2004) indicam
que as empresas, na verdade, vendem uma experiência e materializam essa experiência em um produto
ou em uma oferta de serviço, ou seja, bens tangíveis e serviços intangíveis são combinados para criar
uma experiência para os clientes em determinado momento.
Quando se compra um bilhete para um parque de diversões ou um show, o comprador
recebe um assento específico ou a possibilidade de entrar e usar as instalações. Na verdade, o que

17
se compra não é um ingresso ou um assento em um teatro, mas a expectativa de participar de uma
experiência memorável e única. O valor da experiência é uma característica intangível significativa
de um serviço (Pine e Gilmore, 1998).
Shaw e Hamilton (2016) afirmam que estamos, atualmente, vivendo em um novo período
chamado de “economia da experiência” – conceito criado por Pine e Gilmore em 1998. O
conceito diz respeito a uma nova economia, que é movida por experiências. São experiências que
as pessoas ou as empresas desejam como clientes por um lado e, por outro lado, as organizações
que desenham e promovem tais experiências. O próximo front de competição entre as
organizações vai ser o de promover as melhores experiências aos clientes.
Considerando as mudanças na forma de vendas de produtos e serviços, cada vez mais on-
line, as organizações de todos os tipos estão no negócio de fornecer experiências positivas aos
clientes em vez de, simplesmente, serviços ou produtos. Um dos casos mais famosos é da empresa
Amazon. Um dos grandes passos da empresa para se tornar uma referência em experiência do
cliente foi a definição da sua missão de se tornar a “empresa mais centrada no cliente do mundo”
(Shaw e Hamilton, 2016).
A missão da Amazon se materializou em um compromisso de garantir os melhores preços, o
maior número de itens e a entrega mais rápida. Para conseguir esses objetivos, a organização
reinveste parte considerável dos seus lucros em pesquisa de desenvolvimento – o que faz com que
gere inovações que, por sua vez, trazem cada vez mais pessoas para a sua plataforma (Kahn, 2018).
Por isso, a ênfase na experiência no cliente é um conceito que se tornou global. No entanto, ainda
existem versões conflitantes sobre a experiência do cliente e alguns gestores que tem a impressão
incorreta sobre os benefícios e custos de ter uma estratégia focada na experiência do cliente.
Shaw e Hamilton (2016) explicam que há dois grupos de pessoas com pensamentos
conflitantes em relação à experiência do cliente e o seu papel em uma “economia da experiência”.
Os autores descrevem o grupo de pessoas que ainda não entendeu o conceito de experiência do
cliente e a sua importância como Flat Earthers1 – os defensores da teoria da Terra Plana. A
característica desse grupo é que acreditam e defendem que a terra é plana, embora evidências de
que a terra é esférica tenham sido apresentadas pelos gregos, aproximadamente, no ano 500 antes
de Cristo2. Os autores usam essa comparação para ilustrar pessoas que, apesar de toda evidência,
ainda pensam que:
O processo de experiência do cliente é inteiramente racional.
As pessoas são seres lógicos, racionais e tomam decisões dessa forma.
As pessoas decidem comprar baseadas somente no preço.

1
Esse termo é muito utilizado na língua inglesa para designar indivíduos que não reconhecem fatos amplamente
documentados e provados. Definição “pessoa que não aceita ou está desconectada com as realidades da vida moderna”
Ver outras definições em: https://www.collinsdictionary.com/pt/dictionary/english/flat-earther
2
Questões da NASA – National Aeronautics and Space Administration – Estados Unidos.
https://starchild.gsfc.nasa.gov/docs/StarChild/questions/question54.html

18
 A emoção não afeta o processo de compra, principalmente, em compras do tipo business
to business.
Melhorar a experiência do cliente somente aumenta os custos.
Qualidade é a única coisa que importa.

Segundo os autores, gestores que ainda se baseiam em premissas como essas deveriam
reexaminar as suas crenças e acompanhar um outro grupo, mais progressivo e atualizado. O outro
grupo seria formado por pessoas que tem uma nova forma de pensar sobre como funciona a
mente do cliente e reconhecem a importância de melhorar, continuamente, a experiência do
cliente, partindo das seguintes premissas:
Clientes são pessoas, não máquinas de calcular e, mesmo os mais racionais, tomam
decisões movidos por emoção.
É preciso entender, usando a psicologia e outras ciências, por que as pessoas se
comportam como se comportam, de modo a antecipar os clientes e atender a sua
necessidade da melhor forma.
As pessoas não compram somente baseadas no preço. As decisões de compra são muito
mais complexas do que, simplesmente, comprar a opção mais barata.

Muitas organizações estão ficando para trás utilizando a perspectiva dos Flat Earthers, ou
seja, acreditando no modelo racional e lógico do ser humano. Essas organizações ainda estão
buscando otimizar os seus produtos e serviços baseados apenas em indicadores “racionais”, como
tempo de atendimento, tempo de entrega ou mesmo características objetivas do produto. No
entanto, a experiência do cliente está muito associada a como o cliente se sente (Shaw e
Hamilton, 2016).
Angelis & de Lima (2011) indicam que, à medida que os serviços e produtos se tornam
commodities, a experiência se torna mais importante e passa a ser um diferencial por meio da qual
as empresas agregam valor quando instituem ofertas que criam experiências memoráveis ou
valiosas para o cliente. Os autores citam os parques temáticos da Disney e as cafeterias da
Starbucks como empresas que obtiveram sucesso não pelas características dos brinquedos dos
parques ou a qualidade objetiva dos cafés, respectivamente, mas devido ao fato de os modelos de
negócios incorporarem a criação e a manutenção da experiência de serviço.
Por isso, um número cada vez maior de setores – como serviços financeiros, viagens,
hotelaria, varejo e entretenimento – focam na criação de experiências pessoais e únicas, fazendo
com que, mesmo tendo milhões de clientes, a empresa seja capaz de oferecer uma experiência
customizada para cada um, em muitos casos, apoiada por tecnologias baseadas em dados e
técnicas de big data. Dhaliwal et. al. (2011) consideram as experiências como um conjunto de
emoções, que acabam por definir como os serviços devem ser desenhados e realizados. Com isso,
o objetivo central de um serviço deve ser o de gerar emoções positivas nos seus clientes.

19
 A criação de experiências pessoais únicas, com a inclusão dos clientes para a definição dessa
experiência, não depende, exclusivamente, de alta tecnologia. Prahalad & Ramaswamy (2004)
apresentam um exemplo interessante da empresa Starbucks. Os autores apontam que o cliente
decide se faz um pedido e consome o produto fora da loja, ou se utiliza a estrutura da cafeteria
para ler, ter reuniões, trabalhar ou fazer outras atividades. Esse seria o sucesso do conceito
Starbucks. O café da empresa não é, necessariamente, melhor do que o da concorrência. As
pessoas não vão à loja pelas características do produto, elas vão pela experiência oferecida. A
empresa conseguiu criar uma plataforma para experiências e, por isso, tornou-se líder no seu setor.
No entanto, para ir para um nível superior de experiência do cliente não é o bastante
reconhecer que as experiências do cliente são importantes. Esse é apenas o primeiro passo. É
importante ir além e entender como o comportamento do consumidor também é afetado pelo seu
subconsciente e a sua experiência psicológica, entendendo como as memorias se formam e como
as memórias (positivas) levam a melhores resultados para as empresas.
Prahalad e Ramaswamy afirmam que estamos caminhando rapidamente para uma realidade
na qual o valor percebido é determinado pela cocriação de experiências entre o cliente e a
empresa. Esse engajamento do cliente é parte da própria oferta de serviço. Além disso, segundo
Hartsuiker (2008), as operações baseadas em experiência têm dois critérios distintivos que os
separam dos produtos e serviços tradicionais:
a) Clientes devem ser engajados emocionalmente de maneira pessoal e memorável –
atenção ao que o cliente sente e como percebe o serviço em vez de foco racional ou
somente nas características técnicas.
b) Clientes devem participar do processo de produção da experiência – o cliente faz parte
do serviço de forma ativa, e não somente recebe o serviço. A experiência é cocriada entre
a organização e o cliente, e, por meio dessa cocriação, a experiência se torna
personalizada e única.

Adicionalmente, ao contrário das formas tradicionais de oferta de produtos e serviços, as

operações baseadas em experiência envolvem, geralmente, vários pontos de interação com os
clientes, oferecendo, por um lado, diversas oportunidades para agregar valor nos diferentes pontos
de contato e, por outro, um risco, já que existem muitas oportunidades para não atender às
(crescentes) expectativas dos clientes.
Prahalad & Ramaswamy (2004) afirmam que o livro O futuro da concorrência3 definiu o
novo conceito de criação de valor e a justificativa para cocriar experiências personalizadas com os
clientes. Os autores apontam que, mesmo em mercados emergentes e entre os consumidores de

3
Prahalad, C. K. & Ramaswamy, V. The future of competition: co-creating unique value with customers. [s.l.]: Harvard Business
Press, 2004. Versão em português: Prahalad, C. K., Prahalad, C. K., Ramaswamy, V. & da Cunha Serra, A. C. O futuro da
competição: como desenvolver diferenciais inovadores em parceria com os clientes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

20
baixa renda, existe uma necessidade para a criação de experiências diferenciadas e personalizadas.
Os modelos tradicionais que tratavam esses clientes como um grupo único falharam, enquanto as
abordagens que reconhecem as circunstâncias e necessidades únicas dessas populações, criando
soluções localmente responsivas e personalizadas, tiveram maior êxito.

Ciclo de evolução: produtos, serviços e experiências

Angelis & de Lima (2011) também identificaram uma profunda mudança nas organizações,
divididas em três fases: (a) produto, (b) serviços e (c) experiências. Desse modo, a primeira fase se
baseava em um foco em produtos que migrou para a ideia de foco em serviços. Na terceira fase, o
foco das operações das organizações está associado a promover experiências satisfatórias aos seus
clientes, nos quais o envolvimento do cliente é parte crucial do “produto” ofertado.
Essa mudança é determinante em relação à forma que se estruturam as operações das
empresas. Na segunda fase, a inclusão de foco no serviço tem implicações na proposta de valor
única da empresa, que exige considerações sobre estratégia, relações com fornecedores, ofertas pós-
venda, e assim por diante. Na terceira fase, o reconhecimento da importância das experiências de
clientes afeta o modo como os processos e a organização interna são estabelecidos. O avanço das
TIC tem aumentado a velocidade de transição na forma como os produtos e serviços têm sido
produzidos e oferecidos. Com essas mudanças, vários conceitos e modelos de produção foram
sendo criados e atualizados.
Angelis e de Lima (2011) prepararam uma listagem interessante, mostrando a evolução de
ideias e conceitos na operação de serviços, partindo de uma perspectiva baseada em processos para
uma nova abordagem que busca cada vez mais o envolvimento do cliente. É importante notar que
a evolução vem acompanhada de maior interesse e entendimento do comportamento humano:

Quadro 4 – História da pesquisa e ideias sobre operações de serviços

PERÍODO PRINCIPAIS IDEIAS E APLICAÇÕES

Aplicação dos principios da administração científica aos serviços

1900-1950
Walt Disney: “Fantasia Industrializada” e
Holiday Inns: consistência e padronização de serviços em vários
locais.
McDonald's: aplicação da abordagem de linha de produção para
ANOS 1960
serviços e
economia de serviços e operações em saúde.

21
 PERÍODO PRINCIPAIS IDEIAS E APLICAÇÕES

industrialização de serviços;
ANOS 1970
ajuste entre oferta e demanda em serviços;
modelo de contato com o cliente e
análise envoltória de dados4.
classificação de serviços para obter insights operacionais e de
ANOS 1980
marketing;
modelo de lacuna de qualidade de serviço e SERVQUAL;
psicologia das filas e
gestão da oferta (Yield management)5.
cadeia de lucro do serviço usando métodos à prova de falhas em
ANOS 1990
sistemas de serviço;
globalização do serviço intensivo em informação e
emergência de economia de experiência.
ciência comportamental em operações de serviço;
ANOS 2000
tecnologia da informação em serviços e e-serviços (serviços digitais);
terceirização de processos de negócios globais e
design de serviços (service design).
operações baseadas em processos comportamentais e
ANOS 2010
operações baseadas em experiência.
Fonte: adaptado de Chase e Apte (2007) por Angelis e de Lima (2011).

Watkinson (2013) faz uma outra análise para explicar as mudanças de produtos para
serviços e experiências utilizando a revolução digital e as mudanças nas tecnologias de informação
e comunicação – TIC. Para o autor, durante a Revolução Industrial, a produção em massa e a
divisão do trabalho promoveram uma separação entre as organizações e os seus clientes. Além
disso, as empresas passaram a ganhar maior escala e se tornaram mais poderosas em relação aos
clientes. No entanto, a revolução digital trouxe o poder novamente aos clientes. A invenção da
world wide web e do comércio eletrônico demonstraram a importância da experiência do usuário
para conquistar clientes. Com essas mudanças, os custos de transação diminuíram
significativamente para realizar pesquisas e comparar opções de compra. Passou a ser comum
digitar o nome de um serviço ou produto e ter à disposição empresas de todo o mundo dispostas a
vender para o cliente. E ainda, caso o cliente não consiga realizar a transação desejada, é fácil ir

4
A análise envoltória de dados (DEA) é uma técnica baseada em programação linear para medir o desempenho relativo
de unidades organizacionais em que a presença de múltiplas entradas (input) e saídas (outputs) torna as comparações
complexas. Mais informações: http://blog.prestus.com.br/o-que-e-dea/
5
É uma estratégia de estabelecer preços variáveis para um mesmo recurso, baseada na compreensão, antecipação e
influência do comportamento do consumidor, a fim de maximizar as receitas ou lucros de um recurso fixo e limitado
(como assentos em um avião, posição em filas em parques de diversão). Ver mais em:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/yield-management-ou-revenue-management/106254/

22
para outra empresa que forneça uma experiência melhor para o usuário. Por isso, empresas como
Google ou Amazon se tornaram líderes por fornecer facilidade de uso e usabilidade nos seus sites.
Essa percepção fez com que os especialistas em usabilidade de interfaces se tornassem recursos-
chave para permitir que sites fossem mais fáceis, amigáveis e, dessa forma, acessíveis a uma maior
parcela dos clientes em potencial.
Prahalad & Ramaswamy (2004) indicam que estamos vivendo em uma era de transformação
estrutural nas empresas e na forma que conduzem os negócios. Essa mudança está sendo fomentada
pela digitalização, conectividade e globalização e irá alterar, radicalmente, a própria natureza e
estrutura das organizações e como elas criam valor. Os autores destacam que nenhum setor está
imune a essa tendência. As indústrias tradicionais – como educação, seguros, saúde, automóveis e
calçados – bem como indústrias emergentes ou mais modernas – como videogames, mecanismos de
pesquisa e redes sociais – estão sendo igualmente afetadas, de modo que entender e aproveitar as
mudanças é fundamental para a sobrevivência e o crescimento das organizações.
A competição está mudando de uma visão centrada no produto de criação de valor para
uma visão centralizada nas experiências personalizada de criação de valor. O valor deixou de estar
concentrado nos produtos ou nas soluções propostas pelos serviços para o conceito de experiência.
Nesse novo modelo, o indivíduo está no centro da experiência. E, se o valor está mudando
de produtos e serviços para experiência, então a criação de valor deve-se concentrar no cliente de
forma individual e personalizada (Prahalad & Ramaswamy, 2004).
Angelis & de Lima (2011) demonstram que podemos, claramente, observar uma mudança
de modelos de funcionamento das organizações: inicialmente, baseados em produtos, em seguida,
migrando para os serviços e, atualmente, com ênfase na experiência do cliente como parte da
proposta de valor do negócio, principalmente nas organizações inovadoras e líderes nos seus
setores de atuação. A ênfase na experiência do cliente significa entender o cliente e,
principalmente, fornecer possibilidades reais para a sua participação na produção de serviços.

Desenho de serviços e coprodução

Desenho de serviços
De acordo com Lovelock e Wright (2001), os serviços experimentaram uma fase de
insatisfação geral durante os anos 1980 em relação à percepção da sua baixa qualidade por parte
dos consumidores. As queixas estavam, em grande parte, relacionadas a fatores considerados
intangíveis, como atendimento mal executado ou falta de cuidados pós-venda. A partir dessa
insatisfação, surgiram técnicas para gestão e planejamento de serviços diferentes das existentes
para produtos ou indústrias. O design de serviços teria surgido nos anos 1990 na Köln
International School of Design (MAGER, 2008).

23
 O design de serviços foi desenvolvido para garantir beleza, prazer e utilidade durante a
prestação de serviços (Moritz, 2005). O design de serviço garante a funcionalidade e a forma dos
serviços do ponto de vista da perspectiva do cliente. O seu principal objetivo é garantir que o
serviço seja oferecido de forma útil, utilizável e desejável do ponto de vista dos clientes, além de
eficaz, eficiente e provedor de uma visão distinta do ponto de vista do fornecedor.
Dessa maneira, profissionais de design fazem observações, interpretam padrões de
comportamento e transformam esse conhecimento em serviços futuros. Nesse sentido, Moritz (2005)
propõe resolver problemas na qualidade dos serviços com o uso de alguns dos princípios de design que
foram utilizados para a melhoria dos produtos. O design de serviços busca gerar valor tanto para o
cliente quanto para quem fornece o serviço, contribuindo para a inovação ou para melhorar os
serviços existentes, e torná-los mais úteis e desejáveis para os clientes e para que sejam eficientes e
eficazes para as organizações (Moritz, Mager e Council, 2014). Em geral, o design ou design de serviços
é uma abordagem focada no usuário, que requer uma visão abrangente, holística e cooperativa,
envolvendo usuários, profissionais e colaboradores de processos.
Steen, Manschot e Koning (2013) apresentam três tipos de benefícios ao se utilizar o design
de serviços: (i) benefícios relacionados ao projeto, por meio da melhoria dos processos; (ii)
benefícios para clientes, ao aproximar as reais necessidades dos usuários e a oferta de serviços; (iii)
benefícios para a organização, maior criatividade, maior foco nos clientes ou usuários e melhores
relacionamentos entre provedores de serviços e clientes.
O design de serviços é uma abordagem interdisciplinar, que combina vários métodos e
ferramentas de várias disciplinas (Stickdorn e Schneider, 2016). O design de serviços é um campo
relativamente novo que está se tornando o centro das atenções devido à crescente importância da
área de serviços na maioria das economias desenvolvidas. Cada vez mais, as empresas tradicionais
estão percebendo que, projetando não apenas o produto mas também a interface dos seus
processos e serviços, podem agregar valor e maximizar os lucros em toda a cadeia de valor. Isso
coloca uma ênfase maior no projeto de todo o ciclo de serviços e, portanto, no design dos serviços.
Stickdorn e a Schneider (2016) determinaram cinco pilares fundamentais e transversais de todo o
processo de design de serviços. Esses princípios, revisados e comparados por Figueroa et al. (2017),
inspiraram os cinco pilares do design de serviços, apresentados na figura a seguir:

Figura 5 – Cinco pilares do desenho de serviços

Fonte: Figueroa et al (2017).

24
Figueroa e colaboradores (2017) definem os pilares da seguinte maneira:
Centrado no usuário – no desenho de serviços, o usuário é elemento principal. Isso está
ligado à necessidade de compreensão de vários aspectos, como identidade, contexto
cultural, social, hábitos, motivações. No design de serviço, os usuários são os que usam
um serviço mas também aqueles que o fornecem. Por isso, é preciso entender as
necessidades dos usuários finais e dos prestadores de serviços.
Narrativa – no desenho de serviços, são gerados processos dinâmicos que acontecem em
determinado período e espaço, como em um filme, que engloba o que o usuário percebe
e o que acontece em segundo plano. Tanto os componentes visíveis e não visíveis devem
ser desenvolvidos e projetados. Uma forma de realizar esse script é a realização do
mapeamento da jornada do cliente. Os serviços devem ser percebidos pelos seus usuários
como uma sequência coerentemente articulada e inter-relacionada. As histórias devem
ser apresentadas aos usuários de uma maneira que seja fácil de acompanhar e que
influencie positivamente os usuários do início ao fim. Dessa forma, o serviço deve ser
abordado como um script que possui três fases fundamentais: um começo, um clímax e
um resultado final.
Visualizável – embora os serviços sejam intangíveis, eles devem oferecer visualizações ou
materializações para demonstrar a sua existência. Isso é essencial, já que as evidências
físicas permitem a criação de uma associação do usuário com o serviço. Ou seja, quando
os serviços são entregues, as materializações se tornam relevantes, pois permitem aos
usuários apreciar o trabalho realizado pela organização durante os três estágios
envolvidos: pré-serviço, quando ocorre a primeira abordagem; durante a experiência de
serviço, e após o término da experiência.
Interdisciplinaridade – diversas disciplinas de conhecimento e abordagens múltiplas devem
ser utilizadas para tratar dos desafios do desenho de serviços, considerando a complexidade
dos serviços, assim como a diversidade na percepção e experiência dos clientes. O uso de
uma abordagem interdisciplinar traz uma visão mais abrangente e holística para lidar com os
desafios no desenvolvimento de serviços. Essa integração e o uso de competências diferentes
e complementares permite projetar processos, sistemas, interfaces digitais, gráficos,
audiovisuais ou textuais, bem como espaços e outros objetos inovadores.
Participativo – o desenho de serviços deve ser participativo, integrando ativamente as
suas metodologias e resultados com as partes interessadas, tanto no contexto interno
(fornecedores de serviço) como externo (clientes) dos serviços. Durante um projeto de
design de serviço, vários atores participam de todo o processo criativo, desde o início da
fase de design até a implementação. Entre os atores, encontramos usuários, especialistas,
tomadores de decisão, funcionários, sociedade em geral, organizações privadas ou
governamentais e ONG, entre outras partes interessadas. Existem diversas técnicas e
vários instrumentos para aumentar a participação no processo de desenho de serviços,
normalmente baseadas em coprodução de serviços.

25
Cocriação e coprodução de serviços
Com a evolução das tecnologias de informação e comunicação (TIC), e novas ferramentas
interativas e colaborativas, as organizações públicas e privadas estão mais bem equipadas do que
nunca para alcançar, entender e interagir com os seus clientes. Prahalad e Ramaswamy (2000)
identificaram que um número sem precedentes de pontos de contato entre organizações e
consumidores finais surgiu graças a mudanças tecnológicas trazidas pela web, conteúdo digital,
conexões digitais rápidas e novos dispositivos conectados. Nesse contexto, os clientes mudaram o
seu papel de consumidor passivo de produtos e serviços para um papel mais ativo no qual eles
influenciam as organizações, desenvolvendo novos produtos, melhorando os produtos e
consumindo experiência (Rasool, 2014).
Esse novo papel dos clientes é frequentemente descrito como cocriação. De acordo com
Rasool & Pathania (2014), o termo cocriação6 descreve como as mudanças sociais e tecnológicas
permitem a interação de indivíduos, organizações e grupos a fim de colaborar e resolver
problemas por uma criação conjunta de valor. Da mesma forma, o conceito de coprodução vem
despertando interesse crescente na academia e nas organizações. Segundo Szkuta, Pizzicanella e
Osimo (2014), o conceito de coprodução surgiu na década de 1970 para definir serviços
prestados com alto grau de envolvimento do usuário e ressurgiu na agenda de pesquisa com o
advento dos serviços digitais.
No processo de cocriação de valor, a experiência e os resultados dependem muito dos
consumidores, pois cada pessoa participante do processo afeta o processo de cocriação, dando um
toque pessoal ao produto ou serviço final. Nesse contexto, os clientes participam da produção dos
produtos que consomem e, nesse processo, criam valor. Desse modo, os clientes são considerados
a principal fonte de ideias inovadoras para as empresas (Prahalad & Ramaswamy, 2004).
Chathoth e colaboradores (2013) diferenciam os conceitos de coprodução e cocriação. Para
os autores, coprodução significa que o cliente participa da criação da própria oferta de serviço por
meio da criatividade compartilhada e do codesign, enquanto a cocriação está mais intimamente
ligada à interação com a organização e a criação de uma experiência própria de consumo, criando
uma experiência única e personalizada. Segundo os autores, a cocriação denotaria um papel mais
ativo por parte dos clientes, sendo centrada no cliente e na experiência, enquanto a coprodução é
centrada na empresa. No entanto, não existe uma classificação fácil para determinar quando
ocorre uma coprodução e uma cocriação.
A cocriação pode envolver uma série de formas de cooperação entre consumidores e
produtores, aplicando-se a interações do setor público ou privado (Hartley et al., 2013). No

6
Embora os termos sejam frequentemente utilizados indistintamente, podemos considerar o codesign como uma
tentativa de definir um problema e, em seguida, definir uma solução, enquanto coprodução é a tentativa de implementar
a solução proposta. Cocriação é um processo que agrega as duas abordagens. (Fonte: McDougall, Sean. Co-production,
co-design and co-creation: what is the difference? Disponível em: http://www.stakeholderdesign.com/co-production-
versus-co-design-what-is-the-difference/. Acesso em: fev 2019.

26
contexto da administração pública, a cocriação pode envolver iniciativas nas quais os cidadãos
participam da definição de serviços públicos em áreas como educação, manutenção de ambientes
comuns, atividades de segurança, entre outros. A participação ativa nas atividades de coprodução
pode ocorrer em diversas fases, desde a definição de novos rumos a serem tomados e a
especificação de soluções para os problemas enfrentados, até a construção de aplicações que
prestam serviços digitais de interesse público, muitas vezes utilizando dados abertos ou outras
formas colaborativas de criação.
Com o uso de tecnologias digitais, é possível que a participação cidadã envolva o fornecimento
de dados de geolocalização, fotos, vídeos, comentários e uma série de informações que melhoram ou
até fazem parte de um serviço público. Dessa forma, um serviço pode informar problemas com a
segurança em determinado local e identificar a presença de problemas em tempo real com mais
eficiência do que os aplicativos produzidos, exclusivamente, com recursos e dados governamentais.
Em relação às organizações privadas, o conceito de plataforma é baseado na cocriação entre
consumidores e produtores, permitindo a criação de serviços e uma forte interação entre os atores
durante o processo de prestação de serviços. O conceito de alguns sites, como a Wikipedia, é que as
pessoas, distribuídas geograficamente e em momentos diferentes, possam criar um produto – uma
enciclopédia colaborativa com capacidade impensável em um modelo baseado em especialistas.
Plataformas de vídeo, como o Youtube, são capazes de agregar uma capacidade coletiva
maior do que qualquer produtora de TV, permitindo que os consumidores criem conteúdo
original e realizem, continuamente, atividades de avaliação e disseminação previamente atribuídas
as organizações. Os consumidores participam da produção dos produtos e serviços consumidos e,
nesse processo, criam valor. Os clientes são considerados a principal fonte de ideias inovadoras
para empresas.
Os clientes que influenciaram as novas tecnologias agora podem consumir de formas novas
e diversificadas, mas também influenciar as organizações no desenvolvimento de novos produtos,
melhorando os já existentes e fazendo com que a experiência de consumir seja melhor.

27
 Por isso, a cocriação de experiência é uma nova tendência nas empresas e todos os tipos de
organização, alterando os objetivos, pontos de interação, relação com os clientes, opções para os
clientes e percepção do que é qualidade nesse contexto, conforme quadro a seguir:

Quadro 5 – Mudança de um modelo de trocas tradicionais para experiências de cocriação

trocas tradicionais experiências de cocriação

cocriação de valor por meio de

objetivo da
extração de valor econômico experiências de cocriação, bem
interação
como extração de valor econômico

ponto de uma vez no final da cadeia de

repetidamente, em qualquer lugar e
interação (locus de valor (momento de compra,
a qualquer hora
interação) entrega e uso)

conjunto de interações e transações

relação cliente-
baseado em transações focadas em uma série de
empresa
experiências de cocriação

variedade de produtos e experiência de cocriação baseada

serviços, recursos e em interações em vários canais,
escolhas possíveis funcionalidades, desempenho opções, transações e
do produto e procedimentos relacionamento de preço-
operacionais experiência

padrão de
interação ativa, iniciado pela
interação entre a interação passiva, iniciada pela
empresa ou pelo cliente, do tipo um-
empresa e o empresa, do tipo um para um
para-um ou um-para-muitos
cliente

qualidade dos processos

qualidade das interações cliente-
foco da qualidade internos e nas opções que são
empresa e experiências de cocriação
oferecidas pelas empresas

Fonte: adaptado de Pralahad & Ramaswamy (2004).

28
MÓDULO II – ENTENDENDO O CLIENTE

Neste módulo, apresentaremos o novo perfil dos clientes e a importância de entendê-lo para
proporcionar uma melhor experiência. Também apresentaremos diferentes modelos para entender
o processo decisório, incluindo o papel das emoções no processo decisório e na percepção da
experiência do cliente.

Expectativas do cliente: quem é o novo cliente?

Organizações de todos os tipos estão enfrentando grandes dificuldades para atrair e,
principalmente, reter clientes. Entre os principais motivos apresentados, estão a intensificação da
competição, além de clientes cada vez mais conscientes e demandantes. Nesse novo ambiente, as
formas usuais de criação de lealdade do cliente têm perdido o seu impacto de forma muito rápida.
Mesmo a forma de comunicação tem-se tornado mais personalizada e interativa, fragmentada e
com uso de multicanais (Tisch, 2007).
Entre os principais pontos, Tisch (2007) detalha algumas mudanças que estão alterando o
panorama de negócios: a) menor lealdade a marcas; b) maior sensitividade ao preço; c) maior
competição e, principalmente, d) um novo perfil de cliente com mais conhecimento, mais poder e
mais cético em relação a promessas das organizações
 A lealdade à marca tem diminuindo consideravelmente, em resposta a inúmeros fatores,
entre eles, o grande número de ofertas compatíveis, a customização e a facilidade de trocar de
marca ou serviço por um clique ou novo aplicativo. Em relação ao preço, tem-se tornado mais
difícil a cobrança de um adicional de preço somente pela marca. Há algum tempo, era mais
frequente o pagamento de valores consideravelmente mais altos somente pela marca, pois se
associava qualidade superior aos bens e serviços favoritos em uma gama de serviços. A grande
facilidade de comparação instantânea de preços (com mecanismos como o Google), disputas
acirradas com base no preço entre competidores, períodos ou campanhas de altos descontos ou
promoções frequentemente realizadas por organizações com grandes estoques fazem com que os
clientes exerçam uma pressão cada vez maior para que as organizações forneçam o menor preço ou
percam a oportunidade de vender o seu produto e serviço (Tisch, 2007). A competição em todos
os setores tem aumentado muito. Novas formas de mídia, inovações tecnológicas e estratégicas,
facilidade de movimentação de capitais, dificuldade de estabelecimento de vantagens competitivas
duradouras, em conjunto, fazem com que surjam novos concorrentes da noite para o dia.
Há novos modelos de negócio, normalmente apoiados em inovação e tecnologia. Lojas
virtuais em todo o mundo, como o caso da Amazon, vêm revolucionando o setor de varejo e
aumentando a competição não somente por preço, mas trazendo maior conveniência, oferta quase
ilimitada de produtos e vários outros serviços agregados. A quantidade de escolhas que os clientes
têm à sua disposição é cada vez maior e vem crescendo em um ritmo impressionante. Um dos
maiores exemplos é o site Amazon, uma das maiores plataformas de venda de todos os tipos de
produto. Segundo o site Scraphero, o número de produtos à disposição dos clientes era
562.382.292 em janeiro de 20187, o equivalente a quase dois produtos diferentes por residente
nos Estados Unidos (ou três produtos para cada residente no Brasil)!

7
HOW MANY Products Does Amazon Sell? Disponível em: https://www.scrapehero.com/many-products-amazon-
sell-january-2018/ Acesso em: fev. 2019.

30
 O site ExportX aponta que, em dezembro de 2013, o número estava próximo de 200
milhões de produtos8, demonstrando o crescimento em cinco anos da oferta de produtos. Vale
lembrar que a estatística apresentada não equivale a quantidade de itens em estoque, ou seja, cem
computadores idênticos ou mil pares de meia contam como um único item! A figura 6 apresenta a
quantidade de itens disponível por categoria, em janeiro de 2018:

Figura 6 – Categorias de produtos vendidos na Amazon

Fonte: https://www.scrapehero.com/many-products-amazon-sell-january-2018/.

Tisch (2007) também aponta que os clientes estão mais sofisticados do que nunca. A nova
geração de clientes (formada, em grande parte, pelas gerações Y9 e Z10) já cresceu usando a
Internet, comparando preços on-line, lendo e publicando avaliações sobre produtos e serviços.
Essa geração não só exige maior qualidade e tem expectativas mais difíceis de alcançar como
também expõe as suas opiniões das mais variadas formas e mídias, com potencial de alcance
inimaginável alguns anos atrás.

8
HOW MANY Products Does Amazon Sell? Disponível em: https://export-x.com/2013/12/15/many-products-amazon-sell/
Acesso em: fev. 2019.
9
A geração Y é um conceito em Sociologia que se refere, segundo alguns autores, como Don Tapscott, a corte dos
nascidos após 2000 e, segundo outros, do início da década de 1980 até meados da década de 1990.
10
A Geração Z é a definição sociológica para definir a geração de pessoas nascidas no fim da década de 1990 até 2010.

31
 Os mesmos motivos fazem com que seja cada vez mais difícil para as organizações dos mais
diversos setores (empresas, ONG, governos) entenderem, atraírem, satisfazerem e reterem os seus
clientes. As conexões entre organizações e os seus clientes, que antes eram mais estáveis e de longo
prazo, têm-se tornado mais instantâneas, frágeis e dinâmicas.
Watkinson (2013) apresenta uma série de fatores que modificaram, radicalmente, as
relações com o cliente nesse contexto de novas tecnologias de informação, uso ubíquo de Internet
e plataformas móveis evidenciadas a partir do aumento de transações de comércio eletrônico. É
importante notar que, embora muitos desses fatores sejam relacionados a ambientes virtuais,
acabam por influenciar o comportamento do cliente em todos os tipos de interação. Alguns dos
fatores apontados são:
a) Conteúdo criado pelo usuário – o consumidor tem acesso a uma quantidade quase
ilimitada de informações sobre a empresa e os seus serviços. A grande revolução não está
somente na quantidade de informação mas também no fato de que a informação não é
produzida pela empresa, mas por outros usuários sobre as suas experiências reais no uso
e nas interações com a organização. Os reviews ou avaliações são itens críticos para a
compra de serviços e produtos. Cada vez mais, um número menor de pessoas compra
um produto, vai a um restaurante ou a faz uma reserva em um hotel sem ler as
avaliações que outros consumidores fizeram nas diversas plataformas colaborativas. Uma
baixa avaliação de um produto ou serviço em sites como amazon.com, booking.com,
Tripadvisor ou ebay.com inviabiliza a compra para a maioria dos consumidores.
b) Redes sociais – as redes sociais se tornaram uma ferramenta democrática, sem censura,
e poderosa, que permite aos consumidores denunciarem experiências desapontadoras e
também comentarem quando recebem serviço superior. As marcas passaram a ser o que
os seus clientes comentam sobre elas em redes sociais e, juntamente com o conteúdo
criado pelo usuário, potencializam a integração e o compartilhamento de informação
sobre serviços e produtos.
c) Conhecimento sobre design – os clientes têm conhecimento cada vez maior sobre
tecnologia, boas práticas e usabilidade, mesmo que não sejam técnicos. Eles podem não
ter a capacidade de definir ou explicar o que é uma usabilidade de um site, mas
certamente avaliam (mesmo que de forma instintiva) se o design de um site ou da
experiência é adequado ou não para as suas necessidades. Além disso, as expectativas
estão cada vez mais altas e boas práticas de um site ou empresa se tornam modelos para
outras em diferentes setores. A comparação é realizada automaticamente e
inconscientemente. Os usuários esperam ter personalização e facilidade compatível com
o que têm quando usam o site da Amazon.com, mesmo que estejam em uma
plataforma local comprando outro tipo de produto. Da mesma forma, esperam que os
sistemas tenham a mesma facilidade de uso que os aplicativos que está acostumado. Os
produtos e serviços não podem apenas ser funcionais, mas devem ser intuitivos,
agradáveis, fáceis de usar e se ajustar à vida das pessoas, ao contexto de uso, às mídias e
aos dispositivos preferidos.

32
 d) Mudança de paradigma de produção em massa para customização em massa – a
customização e personalização individual substituíram a produção em massa no mundo
real e no mundo virtual. Sites e plataformas móveis têm utilizado várias tecnologias para
promover uma experiência única e personalizada para cada usuário. A personalização
está presente em recomendações de compra ou de uso baseado no perfil do cliente, nas
suas ações dentro e fora de plataformas digitais. Além disso, a integração entre o mundo
“real” e virtual é cada vez mais transparente e fluída com recomendações baseadas em
dados de contexto do usuário, como localização, caminho percorrido, e diversas outras
baseadas em sensores e big data.
e) Multiplicidade de canais – um dos grandes desafios para as empresas é integrar os
diferentes canais de distribuição, frentes digitais e físicas e estratégias de comunicação. A
consistência desses canais é um desafio para as organizações e é uma expectativa dos
clientes quando interagem com as organizações. Os dados de interação desses diferentes
canais devem ser combinados para conhecer melhor o cliente e promover ofertas que
interessem e criem valor.
f) Consumo consciente – os clientes estão cada vez mais preocupados com o custo social e
ambiental dos produtos. Muitos clientes avaliam o impacto ambiental dos produtos e
serviços em suas decisões de consumo. Há crescente importância e disponibilidade de
alimentos orgânicos, produtos como café, chocolates e diamantes que trazem selos de
organismos internacionais para garantir impacto social e ambiental positivo e o uso de boas
práticas tais como Fair Trade11, Certificação Rainforest Alliance12 ou Kimberley Process
Certification Scheme13 para diamantes. A consciência do consumidor tende a aumentar e as
organizações precisam estar atentas às melhores práticas e certificações associadas.

11
Exemplo de fair trade para café: Coffee Fair Trade. Disponível em: https://www.fairtrade.org.uk/Farmers-and-
Workers/Coffee Acesso em: fev. 2019.
12
Rede de Agricultura Sustentável. Disponível em: https://www.rainforest-alliance.org/business/agriculture/certification/
coc-port Acesso em: fev. 2019.
13
COMO posso ter certeza de que um diamante não vem de áreas de conflitos? Disponível em: https://www.gia.edu/
Acesso em: fev. 2019.

33
 Ainda segundo Tisch (2007), as organizações estão descobrindo que a única forma de
estabelecer e manter conexões com os clientes é oferecendo experiências únicas, memoráveis,
confortáveis e recompensadores aos clientes. Essas conexões mais fortes e mais duráveis com os
consumidores ultrapassam a fabricação de produto ou serviços adequados. O autor aponta que as
organizações devem se preocupar em resolver os problemas dos seus clientes, proporcionando-lhes
uma experiência positiva durante a interação. Na realidade, a organização existe para resolver
algum problema14 especifico do seu cliente e, dessa forma, facilitar sua vida.
Da mesma forma que o ambiente competitivo tem mudado para as organizações, a vida
cotidiana nas sociedades modernas faz com que o cliente esteja exposto a um alto nível de estresse,
com falta de tempo, preocupado, esgotado emocionalmente e fisicamente. Em função disso,
milhões de pessoas buscam, incessantemente, oportunidades de relaxar, de receber estímulos
positivos, sejam eles físicos ou mentais, de se sentir em paz consigo mesmas e com outros e de
utilizar a sua criatividade e serem mais produtivas. Tisch (2007) chega a afirmar que uma
habilidade organizacional crucial na atualidade é a criação de experiências confortáveis, intimistas
(personalizadas e customizadas), excitantes e positivas para os clientes.

Cultura centrada no cliente

Uma organização centrada no cliente vai além de uma empresa que oferece um ótimo
serviço. O foco no cliente é a forma de realizar negócios, de tal forma que se ofereça uma
experiência positiva antes e depois da venda, com o objetivo de impulsionar ainda mais o negócio,
fidelizar clientes e ter maior lucratividade.

14
A definição do termo problema neste caso é apresentado de forma ampla. Pode ser uma necessidade ou um desejo do
cliente. Não tem, necessariamente, uma carga negativa. Os aplicativos de mobilidade urbana (Uber, EasyTaxi, Cabify, etc.),
por exemplo, resolvem o problema de mobilidade dos seus usuários.

34
 Não é simples contar com uma estratégia centrada no cliente. Trata-se de uma abordagem
ou estratégia que não acontece sem uma preparação adequada. Ter foco no cliente é oferecer uma
ótima experiência desde o estágio de conscientização, passando pelo processo de compra e, em
última instância, pelo processo de pós compra. Desse modo, a estratégia é fundamentada em
colocar o cliente em primeiro lugar e no centro do negócio, aliado a outros elementos que fazem
parte do processo, como pode ser observado na figura a seguir:

Figura 7 – Elementos para ter foco no cliente

Fonte: adaptado de Mcdonald, 2017.

Colocar o cliente no centro da estratégia envolve conhecê-lo para promover o melhor

serviço possível. Em geral, os dados coletados por várias fontes são armazenados, tratados e
analisados em um sistema de CRM – Gestão de Relacionamento com o Cliente, tema que iremos
estudar com mais detalhes no primeiro tópico do Módulo 4 –, permitindo uma visão mais
abrangente, que pode ser utilizada para aperfeiçoar a experiência do cliente. Com os dados
coletados, é possível:
compreender comportamentos de compra, interesse e engajamento;
identificar oportunidades para criar produtos e serviços específicos para os seus melhores
clientes, e
usar ferramentas para medir o valor da vida útil dos clientes e segmentá-los.

35
 Um estudo realizado pela Deloitte e Touche descobriu que as organizações centradas no
cliente eram 60% mais lucrativas em relação a organizações que não focavam no cliente
(McDonald, 2017). A figura 8 indica que um dos maiores desafios de se tornar uma empresa
centrada no cliente reside no fato de não conseguir compartilhar informações entre os
departamentos da organização:

Figura 8 – Principais desafios para alcançar uma visão centrada no cliente

Fonte: adaptado de Mcdonald, 2017.

36
Elementos para a transformação centrada no cliente
Melhorar a experiência do cliente requer mudanças na forma de operação das organizações
para aprimorar continuamente as interações com os seus clientes, criando experiências bem
planejadas e consistentes. Essa melhoria só é possível com mudança na mentalidade de todos os
envolvidos na organização e, principalmente, na definição de uma estratégia organizacional que
tenha o cliente no seu centro, deixando de ser mais um ator para se tornar o protagonista
principal. A figura a seguir nos permite observar alguns elementos importantes nessa jornada:

Figura 9 – Mudanças para melhorar a experiência do cliente

Fonte: adaptado de Deloitte University Press, 2016.

As expectativas dos clientes estão aumentando de forma mais rápida do que a velocidade
com que as organizações têm sido capazes de melhorar a experiência dos seus clientes. Os clientes
tendem a esperar que cada nova interação seja a melhor experiência com a organização que já
tiveram. Para grande parte das organizações, uma experiência do cliente diferenciada tem sido
uma vantagem competitiva, por isso, cada vez mais as organizações estão procurando e
desenvolvendo novas formas para disseminar a importância de promover uma experiência do
cliente positiva e se destacar no mercado. No quadro 6, podemos observar 10 empresas que se
destacam pela experiência do cliente e as ações realizadas, segundo Duarte (2016):

37
 Quadro 6 – Empresas que se destacam pela experiência do cliente

empresas descrição

NETFLIX Sempre foi inovadora, desde a sua origem em 1997. Conhecidos

por possuir um ótimo SAC, oferecem conteúdo de qualidade,
1
produzindo séries e filmes exclusivos, além de realizar,
frequentemente, pesquisas de satisfação com clientes em mais
de 190 países.

UBER Fundada em 2009, surge com os milionários Travis Kalanick e

Garret Camp que, um dia, incomodados com a demora de um
taxi, tiveram a ideia de criar um aplicativo que chamaria um carro
2 com apenas um toque na tela do celular. A empresa usa,
atualmente, elementos para aprimorar a experiência dos seus
clientes, por meio de diversas promoções, descontos, conforto,
lanches e bebidas a vontade nos veículos.

Nubank É uma das empresas de referência em atendimento ao cliente.

Atua com serviços financeiros, em que todas as suas transações
bancárias e operações do cartão são realizadas de forma on-line.
3 Criada em 2013 por David Vélez (CEO), Edward Wible
(cofundador) e Cristina Junqueira (cofundadora), a empresa se
destaca pelo trato “humanizado” aos seus clientes. Cada uma das
suas reclamações é analisada e tratada cuidadosamente.

Soürun Foi criada em 2014 por Run & Fun (uma das principais assessorias
esportivas do Brasil), por Mario Sergio Silva, que também é atleta.
É a primeira assessoria de corrida on-line brasileira. O Soürun é
4 destinado a pessoas que não conseguem ou não têm tempo para
participar de grupos de corrida e manter uma agenda fixa de
exercícios. Também possibilita a interação on-line entre corredor
e treinador profissional.

Samba Tech Foi fundada em 2004, começando como pioneira a distribuir

jogos de celular no Brasil. A empresa sofreu algumas mudanças e
logo passou para a distribuição e gestão de vídeos on-line em
5 toda América Latina com ensino a distância, transmissão ao vivo,
etc. Tornou-se uma das mais inovadoras na área, tendo como
clientes a Globo, SBT e a Samsung. Possui uma equipe
diferenciada de Customer Success diferenciada das tradicionais,
sendo que a sua principal estratégia é foco no cliente.

38
 empresas descrição

FLY HELLO Lançada em 2016, é um dos aplicativos mais novos da lista, e

disponibiliza viagens de helicóptero de curta distância e
aeronaves de luxo para aqueles que vivem e trabalham em meio
6 ao trânsito caótico. Foi criado pelo francês Hadrien Royal e surgiu
com o objetivo de democratizar esse meio de transporte, o que
gera economia de tempo. Com o aplicativo, o cliente seleciona o
seu destino, a hora e a aeronave da sua preferência.

MINUTO SEGURO Foi criada em 2011, com o objetivo de simplificar o processo de

contratação de seguro. Tornou o processo muito mais prático e
acessível. O serviço de contratação é feito on-line com
7 atendimento rápido e amigável, sem que o cliente se desgaste
com um telefonema para um corretor de seguros. Além disso, é
possível realizar comparações de preços, benefícios e coberturas
para o seguro pessoal do cliente.

COLABORADORES É uma plataforma de convênios colaborativos que simplifica a

forma em que é feita a gestão de parcerias empresariais. O
8
aplicativo organiza as empresas que possuem convênios entre si
e, a partir desses convênios, fornecem descontos e benefícios
para os clientes associados e empresas filiadas.

Heartbit É um aplicativo que incentiva a prática de exercícios físicos em

troca de bônus em programas de fidelidade, como a Multiplus. O
aplicativo acompanha a rotina de exercícios e o cliente ganha
9 pontos de acordo com a distância que ele percorre. O bônus
ganho pela atividade pode ser convertido em compra de
passagens aéreas, aluguel de carros, hospedagens em hotéis,
entre outros. Os benefícios são financiados por empregadores,
planos de saúde ou outros patrocinadores.

IFood Foi criado em 2011 por Felipe Fioravante e Patrick Sigrist, cansados
dos velhos panfletos de restaurantes. Ao contrário do cliente ligar
para o restaurante, procurar o cardápio em um panfleto ou site,
todo o processo da compra é feito pelo aplicativo, inclusive o
pagamento. O cliente tem acesso ao cardápio do restaurante
10
pagando com o cartão de crédito e colocando a delivery em um novo
patamar de experiência do cliente.

Fonte: adaptado de Duarte, (2016)15.

15
Disponível em: https://satisfacaodeclientes.com/empresas-que-se-destacam-em-experiencia-do-cliente/ Acesso
em fev. 2019.

39
 Por isso, as organizações e os seus gestores buscam entender como podem criar uma ótima
experiência aos seus clientes. Macdonald (2018) apresenta sete maneiras de criar uma ótima
estratégia de experiência do cliente para ajudar a melhorar a satisfação dos clientes, reduzir a
rotatividade e trazer maiores benefícios para o negócio:
1. Crie uma visão clara da experiência do cliente – o primeiro passo para se ter uma
visão clara e centrada no cliente é criar um conjunto de instrumentos que sirvam de
princípios orientadores. Uma vez que esses princípios se encontrem em vigor, devem ser
incorporados em todas as áreas de treinamento e desenvolvimento da organização.
2. Entenda quem são seus clientes – o seguinte passo, uma vez construídos os princípios
de CX, é dar vida a diversos tipos de clientes, os quais lidam com as suas equipes de
suporte ao cliente. A partir daí, se a organização entende, verdadeiramente, as
necessidades e os desejos dos seus clientes, será capaz de se conectar com eles e ter
empatia com as situações que possam passar. Uma forma se realizar isso é criar personas
de cliente com nome e personalidade. Dessa maneira, a equipe de suporte ao cliente
pode reconhecer quem são e atendê-los da melhor forma possível. É um passo
importante para se tornar focado no cliente.
3. Crie uma conexão emocional com seus clientes – uma pesquisa realizada pelo
Journal of Consumer Research demostrou que 50% da experiência do cliente se
fundamenta em uma emoção, na medida em que as emoções moldam as atitudes que
impulsionam as decisões. Dessa forma, os clientes se tornam leais porque se encontram
emocionalmente ligados a como se sentem quando usam o produto ou serviço.
4. Capture o feedback do cliente em tempo real – para saber se está entregando uma
ótima experiência aos seus clientes, você deve procurar ter feedback. Pesquisas pós-
interação, com uso de diversas ferramentas automatizadas por meio de e-mail ou
chamadas, podem obter um feedback mais acurado. É indispensável articular o feedback
dos clientes com um agente específico de suporte ao cliente para que todos os membros
da equipe saibam a diferença que estão realizando para a organização.
5. Use uma estrutura de qualidade para o desenvolvimento da sua equipe – como
você já sabe o que os clientes pensam sobre a qualidade do seu serviço em comparação
com os princípios da experiência do cliente que foram definidos, o próximo passo, será
identificar as necessidades de treinamento para cada um dos membros da equipe de
suporte ao cliente e realizar os treinamentos necessários.
6. Aja de acordo com o feedback dos funcionários – geralmente, as organizações
dispõem de um processo de pesquisa para ser aplicado anualmente no qual obtêm o
feedback das suas equipes. Para melhorar a experiência do cliente, a pesquisa pode ser
feita de forma contínua, utilizando-se várias ferramentas, como software de
gerenciamento de projetos ou ferramentas de meia social, que permitam que as equipes
compartilhem ideias sobre como melhorar a CX.

40
 7. Mesure o ROI (retorno sobre investimento) de entregar uma ótima experiência ao
cliente – finalmente, você vai saber se todo esse investimento nas suas equipes, processos
e tecnologias estão valendo a pena. E isso pode ser observado nos resultados da
organização. Medir a CX é um dos maiores desafios que enfrentam as organizações. Em
geral, as organizações utilizam ferramentas como NPS – Net Promoter Score16 –, que
coleta informações realizando perguntas simples e de forma direta (MacDonald, 2018).

Economia da experiência
Os indivíduos desejam e adquirem uma experiência, e não apenas um produto ou um
serviço (Watkinson, 2013). O valor gerado por um produto e um serviço está ligado a experiência
que ele proporciona, e não somente a características técnicas ou físicas. Por exemplo, um
computador proporciona uma melhor experiência à medida que responde de forma mais rápida, é
mais fácil de usar, confere status ou praticidade ao usuário.
Da mesma forma, esse pensamento pode ser expandido para restaurantes, serviços e diversos
vários produtos. Um carro não é somente um meio de transporte, já que está acompanhado de
uma série de emoções e experiências para o seu proprietário. A satisfação com um serviço ou
produto está ligada à forma como o cliente se sente ao usar, comprar, pesquisar e interagir com a
empresa. Shaw e Hamilton (2016) indicam que a experiência do cliente é a percepção do cliente
em relação à interação racional, física, emocional, subconsciente e psicológica com qualquer parte
da organização.
Watkinson (2013) aponta que não existe uma definição única e universalmente aceita sobre
o termo “experiência do cliente”. Para o autor, trata-se de “um aspecto qualitativo de qualquer
interação que um indivíduo tem com uma empresa, seus produtos ou serviços em qualquer
momento” (p. 17).
Primeiramente, o autor usa o termo “qualitativo” para indicar que se trata de uma
percepção dos sistemas psicológicos e sensoriais, não sendo passível de uma medida objetiva ou
quantitativa. O ponto central nesta abordagem é que a experiência não é baseada em
características e funções de um produto ou serviço, mas em como faz o cliente se sentir.
O termo “qualquer interação” foi escolhido pelo autor cuidadosamente, já que a experiência
do cliente não decorre somente do uso de um produto ou serviço, mas de todas as interações do
indivíduo com a empresa, os seus serviços, ofertas, instalações, sites, aplicativos e outros pontos de
contato. Uma interação pode ocorrer no momento de consulta de informações, cancelamento de
um serviço, suporte técnico, entre inúmeros outros momentos.

16
NPS (Net Promoter Score) foi criado por Fred Reichheld na Bain and Company. É uma das métrica mais utilizadas de
CX, já que várias empresas o usam como medida padrão da CX. O NPS se encontra entre os favoritos recomendados
pelas organizações, já que é simples de implementar e medir (MacDonald, 2018).

41
 Outro aspecto destacado é o uso da palavra “indivíduo” em vez de “cliente”. Poucos autores
se atentam para a diferença semântica entre os termos. Watkinson (2013) destaca que boa parte
das interações mais importantes de um indivíduo com uma empresa acontece bem antes de ele se
tornar um cliente – por exemplo, quando vê um anuncio e entra em uma loja, esperando em uma
fila para ser servido. O autor explica que a diferença entre um cliente e um indivíduo é percebida
por desenvolvedores de softwares ou websites, que, normalmente, utilizam o termo “experiência do
usuário” para definir a interação entre produtos e serviços antes que o usuário se torne cliente.
Desse modo, a experiência do cliente pode ser baseada em inúmeros fatores ou pontos de
contato, sejam on-line ou off-line (Shaw & Hamilton, 2016). Ou seja, pode partir de uma
interação pessoal em uma loja física, uma transação por meio do site, um telefonema para um call
center, um anúncio na TV ou, como aponta o autor, frequentemente, pela combinação desses
vários pontos de contato.

Novas abordagens para entender o cliente

Shaw e Hamilton (2016) indicam que entender o comportamento do cliente no nível
psicológico é uma abordagem nova e eficaz para melhorar a experiência do cliente em uma
organização. Os autores explicam que o comportamento é feito pelas pessoas e pelas ações
realizadas. Para melhorar a experiência do cliente, é essencial ter uma profunda compreensão de
como e por que os clientes se comportam de determinada maneira.
O livro The intuitive customer tem como principal objetivo apresentar e explicar a
motivação psicológica por trás do comportamento do cliente, demonstrando porque os clientes se
comportam de determinada maneira, mesmo quando não sabem o motivo. O entendimento
profundo do comportamento dos clientes permite prever quais são as próximas ações prováveis,
ajustar os serviços e os processos para que o comportamento esteja alinhado com as expectativas e
objetivos da empresa, trazendo resultados positivos e também evitando comportamentos que
sejam negativos ou que tragam prejuízos (Shaw e Hamilton, 2016).
Além disso, prever o comportamento permite desenhar experiências e serviços customizados
e criar oportunidades para atuar nos diferentes pontos de contato ou de interação com o cliente
com o objetivo de que o cliente se comprometa e adquira o produto, serviço ou a experiência. No
entanto, Shaw e Hamilton (2016) avisam que a busca por entender o comportamento do cliente
não é algo novo, o que é novo é o nível de detalhe e abrangência dessa análise, que precisa as
experiências racionais, emocionais, subconscientes e psicológicas.
Técnicas e abordagens da Psicologia e da Economia têm sido utilizadas cada vez mais como
uma forma de entender o comportamento do cliente. A combinação dessas áreas – chamada de
economia comportamental – é “um método de análise econômica que aplica conhecimentos

42
psicológicos sobre o comportamento humano para explicar a tomada de decisões econômicas”17
(Dicionário Oxford, 2018). Esse tipo de conhecimento pode ser utilizado pelas organizações para
entender o cliente e revolucionar a forma pela qual os serviços são desenhados, entregues e avaliados.
Uma das primeiras e mais importantes atitudes para conhecer o cliente é reconhecer que a
percepção do cliente deve ser tratada como uma realidade, e não importa o quanto é diferente do
que a empresa acredita que seja. Isto é, medidas internas ou objetivas de qualidade pouco
importam se não se traduzem em uma melhor percepção do cliente sobre os serviços.
Grande parte das empresas têm uma percepção muito diferente do cliente sobre o seu nível de
serviço. Um estudo da empresa de consultoria Bain & Company com clientes de 362 empresas18
demonstra esse fato, provando que as empresas, muitas vezes, não têm ideia sobre o nível de serviço
que realmente proporcionam, ou melhor, sobre a percepção dos clientes. Nesse estudo, 80% as
organizações consultadas acreditavam que os serviços eram, de fato, extraordinários. No entanto,
apenas 8% dos clientes tinham a mesma percepção (DiJuluis, 2011). Não interessa o quanto a
empresa acredita que está bem, a percepção do cliente determina o seu comportamento, a sua
experiência e satisfação, e define se ele vai ou não realizar negócios com a organização.
Além disso, o comportamento do cliente é sempre complexo. Com frequência, eles se
comportam de maneira diferente da maneira como dizem que se comportarão. Entender a
diferença entre o que os clientes dizem que irão fazer e o que eles realmente fazem (e por que se
comportam assim) é essencial para projetar a experiência do cliente. Muitos clientes (e gestores)
acreditam que os indivíduos tomam decisões puramente racionais. Para criar uma experiência do
cliente positiva, e principalmente percebida pelo cliente, é essencial entender o cliente e
reconhecer que o processo decisório dos clientes não é puramente racional, mas inclui aspectos
emocionais e diversos outros aspectos (Shaw e Hamilton, 2016).

Entendendo o processo decisório: racionalidade versus

intuição
Parte considerável dos modelos clássicos na área de economia e gestão foram baseados em
um modelo de cliente ou agente racional. Esse modelo tem como premissa o fato de que os
indivíduos utilizam um processo racional para comparar custos, benefícios e alternativas tanto nos
processos de compras quanto na tomada de ações da vida cotidiana. O conceito ou modelo que,
talvez, melhor represente essa visão de mundo é o Homo economicus.

17
Definição de behavioural economics. Tradução livre. Disponível em: https://en.oxforddictionaries.com/definition/
behavioural_economics. Acesso em: fev. 2019.
18
Bain & Company. HBR Understanding Customer Experience. Bain & Company Survey, February, 2007.

43
 O conceito é utilizado, principalmente, na economia. Alguns autores creditam a origem
desse conceito ao economista John Stuart Mill, que descreveu e detalhou as motivações
econômicas dos indivíduos no seu trabalho On the definition of political economy and on the
method of investigation proper to it, de 1836. No entanto, somente em 1885 o termo Homo
economicus teria sido utilizado por outro famoso economista, Alfred Marshall, durante uma aula
inaugural do curso de economia da Universidade de Cambridge no ano de 1885 (Souza, 2014).
Embora existam inúmeras definições sobre o conceito, Morgan (2006) resume bem a ideia
central: o homem econômico seria um indivíduo que utiliza ferramentas matemáticas para tomar
decisões de consumo com o objetivo de maximizar seu bem-estar, ou seja, tem como grande
pressuposto que todas as decisões são racionais e calculam as ações e decidem a melhor alternativa.
Essa abordagem foi muito debatida, e uma série de outros modelos foram desenvolvidos a partir
de um maior entendimento do funcionamento da mente humana, por meio de importantes
contribuições da Neurociência, Psicologia, Sociologia e outras de disciplinas das ciências humanas
e sociais.
Um dos modelos mais importantes foi o de Herbert Simon, o criador do modelo de
racionalidade limitada, também conhecido como teoria do homem administrativo (Simon, 1979).
Esse modelo explicita a existência de limites na racionalidade dentro de um ambiente de tomada
de decisões. No modelo de Simon – ganhador do prêmio Nobel de 1978 –, os indivíduos, ao
tomarem decisões, não utilizam um processo inteiramente racional, mas estão submetidos a três
tipos de restrições: a) informações limitadas; b) capacidade cognitiva limitada e c) tempo
limitado. A seguir, vamos entender o que significam essas restrições durante o processo decisório.
As informações disponíveis para auxiliar no processo de tomada de decisão frequentemente
são limitadas ou não confiáveis, principalmente em relação às alternativas disponíveis e aos seus
reais custos e benefícios. Por isso, esse modelo reconhece que o tomador de decisões pode não
estar ciente de todas as informações necessárias que ajudarão a tomar a decisão ideal.
Outra restrição, a capacidade cognitiva limitada, significa que a mente humana tem
capacidade limitada de avaliar e processar toda informação disponível, principalmente sofrendo
com viés ou tendências que limitam a capacidade de processar a informação de forma objetiva.
Finalmente, o tempo é um dos fatores críticos para que as decisões não sejam
completamente racionais. Durante uma decisão, nem sempre é possível utilizar um processo
racional e detalhado para a busca da melhor alternativa. Muito frequentemente, as decisões são
tomadas em muito pouco tempo, em um contexto de emergência ou mesmo no rápido ritmo
cotidiano, não havendo tempo suficiente para analisar, cuidadosamente, todas as alternativas,
realizar planos e comparações para as decisões.

44
 Essas restrições, traduzem-se na forma com que os gestores (e indivíduos em geral) tomam
decisões com base em quatro premissas fundamentais. Dessa forma, segundo o modelo, ao tomar
uma decisão o indivíduo:
seleciona a primeira alternativa satisfatória entre as escolhas disponíveis;
reconhece que tem uma compreensão simplificada do mundo;
toma decisões sem determinar todas as alternativas e
decide usando heurísticas19 ou regras práticas.

Modelos mais recentes têm melhorado ainda mais nossa compreensão sobre o processo
decisório. Nesse sentido, estudos têm, cada vez mais, reconhecido o papel das emoções. Dhaliwal
(2011) afirma que o novo conhecimento sobre o processo decisório tem derrubado antigas
convicções sobre o papel das emoções e a sua importância. Tradicionalmente, a visão era de que as
emoções tinham um papel secundário – o de interferir no pensamento racional e,
consequentemente, no processo decisório. O processo decisório era entendido como um processo
formal, racional e lógico, enquanto as emoções eram antes percebidas como irracionais e uma
verdadeira ameaça a um processo de decisão racional.
Nas últimas décadas, áreas como a psicologia experimental e a neurobiologia demonstraram
que não decidimos de forma puramente racional. As emoções têm sido consideradas um fator
central dentro do processo decisório, e estudos sobre o cérebro humano demonstram esse fato.
O campo de neurociência também tem apresentado contribuições fundamentais para
entender a estrutura e o funcionamento do cérebro humano. Um dos modelos mais conhecidos
para explicar a estrutura cerebral, e como cada área tem um papel especifico, é o modelo do
Cérebro Triuno, criado pelo neurocientista Paul MacLean, baseado em três estruturas dominantes
do cérebro humano (MacLean, 1990):
a) Cérebro reptiliano, primitivo (tronco cerebral) – esse sistema do cérebro estaria no
controle dos nossos padrões de comportamento inatos automáticos de autopreservação
para assegurar a sobrevivência do indivíduo e da sua espécie. Seria a estrutura
responsável por reflexos simples e pelas funções básicas de sobrevivência, como
frequência cardíaca, respiração, temperatura corporal e orientação espacial. Como são
essenciais para a manutenção da vida, as funções dessa parte do cérebro terão
precedência sobre outras atividades cerebrais.
b) Cérebro emocional (sistema límbico) – o sistema límbico é responsável por controlar o
comportamento emocional dos indivíduos, aquele que, diante de um perigo, leva-nos a
correr ou a permanecer no lugar. Esse sistema é estimulado quando, por exemplo,

19
Heurística é a denominação de processos cognitivos empregados em processos não racionais utilizando regras
aproximadas que ajudam no processo de tomada de decisão. É uma espécie de atalho mental utilizado para facilitar as
tomadas de decisões. No entanto, eles são propensos a erros e podem não levar à melhor conclusão.

45
 recebemos uma notícia chocante ou recebemos uma mensagem desagradável, gerando
compostos químicos no cérebro, o que cria nossa experiência de emoções.
c) Cérebro racional ou (neocórtex) – é responsável pelo pensamento racional e pelas
atividades conscientes de alto nível, como o uso da linguagem, o pensamento abstrato,
imaginação e criatividade. Graças a esse sistema, usamos o pensamento abstrato e temos
capacidade de criar invenções. Tal sistema é a parte que planeja, delibera e decide e o
que diferencia o ser humano dos demais animais.

De forma resumida, o cérebro humano seria composto pelo tronco cerebral, que cuida das
funções vitais; pelo sistema límbico, que é a fonte de nossas emoções, e pelo neocórtex, que
representa a parte lógica e racional (Dhaliwal, 2011). A figura 10 apresenta uma comparação
entre as partes e as suas funções:

Figura 10 – Uma mente, três cérebros: o cérebro triuno

Fonte: adaptado de https://www.interaction-design.org/literature/article/the-concept-of-the-triune-brain.

Funcionamento da mente – sistema racional e intuitivo

Shaw e Hamilton (2016) também ressaltam que a percepção de que existe mais de uma
mente influenciando os pensamentos e comportamentos das pessoas está presente desde a época
de Aristóteles na Grécia Antiga20. Essa noção foi adotada por inúmeros filósofos, autores, poetas e
artistas, e se tornou a base do modelo de comportamento humano de Freud.

20
Aproximadamente, 300 a.C.

46
 As áreas da psicologia e economia comportamental, recentemente, retomaram esses
modelos utilizando uma série de sinônimos para duas formas contrapostas de funcionamento, tais
como: coração e mente, cérebro de lagarto (ou réptil) e de macaco (ou mamífero), ou Id e Ego.
Um modelo em particular, desenvolvido pelos psicólogos Stanovich e West, foi utilizado pelo
ganhador do prêmio Nobel, Daniel Kaheman no livro Rápido e devagar: duas formas de pensar21.
Esse modelo foi chamado de sistema intuitivo (sistema 1) e sistema racional (sistema 2), por Shaw
e Hamilton (2016), e fazem parte do modelo utilizado para entender o chamado “cliente
intuitivo”, e serão apresentados a seguir:
Sistema racional – é a parte da mente humana em que ocorrem os pensamentos
deliberados. Esse sistema é o responsável por resolver problemas matemáticos, lógica e outros
processos racionais. No entanto, esse sistema é mais lento e exige um grande esforço cognitivo e
de energia para operar, o que acaba por causar um cansaço mental (Shaw e Hamilton, 2016).
Shaw e Hamilton (2016) apontam que os clientes, ao se depararem com muitas opções ou
decisões, precisam usar uma grande quantidade de energia que seria melhor utilizada em outras
tarefas. Pesquisas indicam que qualquer atividade pode gerar cansaço mental e ocorrem em um
curto espaço de tempo, por mais simples que sejam, como escolher opções de produtos, resistir a
desejos (como o de fumar para os fumantes ou um doce para a maioria das pessoas) ou regular e
monitorar as emoções.
Sistema intuitivo – é a parte da mente que realiza conclusões de forma automática e sem
controle consciente. Shaw e Hamilton (2016) exemplificam o processo de andar para ilustrar o
funcionamento desse sistema: aprendemos a andar durante os primeiros anos de vida.
Inicialmente, é uma tarefa complexa que requer prática e esforço consciente para saber o que deve
ser feito. No entanto, a partir do momento em que essa ação é internalizada no sistema intuitivo,
não é necessário pensar em como andar. Nesse tipo de tarefa, à medida que se vai treinando, o
exercício deixa de ser racional e passa a ser intuitivo. O sistema intuitivo está em funcionamento
constantemente, e processa informações e sugere ações continuamente, mesmo quando estamos
relaxando, comprando ou trabalhando em temas extremamente complexos.
O sistema racional seria o responsável por “treinar” o sistema intuitivo para realizar ações de
forma intuitiva (Shaw e Hamilton, 2016). Os dois sistemas se combinam, de modo que
reconhecemos e interpretamos de forma intuitiva uma situação de uma perspectiva emocional, e
com ajuda do sistema racional é possível criar uma história e explicitar o que está acontecendo,
tentando justificar o que o sistema intuitivo já sabe. O sistema intuitivo é crucial para entender e
determinar a experiência do cliente. A experiência tem de ser pensada para provocar reações no
sistema intuitivo em vez do sistema racional, utilizando nudges. O termo não tem uma tradução
em português, mas é traduzido, muitas vezes, como um empurrão ou um gatilho para influenciar
a decisão de um consumidor.

21
Kahneman, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

47
 Esse conceito foi o tema do prêmio Nobel de Economia de 2017, ganho por Richard
Thaler22. Shaw e Hamilton (2016) afirmam que é importante saber as características dos sistemas
intuitivos e racionais pois o pensamento intuitivo tende a prevalecer em relação ao racional,
principalmente em casos de baixa energia ou cansaço, principalmente cognitivo.
Quando a experiência é pensada para antecipar as escolhas que as pessoas fazem quando estão
esgotadas cognitivamente, a experiência do cliente tende a ser melhor. Muitas das experiências diárias
são tomadas de forma automática, e não deliberadas. Por isso, é essencial conseguir que os clientes
façam as coisas de maneira intuitiva quando tenham interações com a organização.
É preciso projetar as transações para serem intuitivas e concluídas com o mínimo de
esforço. Uma interação mais fácil e divertida se converte em uma melhor experiência do cliente.
Para conseguir isso, é preciso trabalhar no sentido da definição de interfaces mais amigáveis e
intuitivas, e processos desenhados com foco no usuário e na facilidade de uso.
Ações como a organização intuitiva de produtos ou áreas de um site pode diminuir o custo
cognitivo das decisões e facilitar a tomada de decisões intuitiva pelos clientes, resultando em uma
percepção mais positiva da experiência do cliente. Sempre que ações são tomadas de forma fácil e
automática, o uso de energia é menor, causando menor desconforto e mais satisfação aos clientes.

22
ENTENDA a teoria que deu a Richard Thaler o Nobel de Economia. Época Negócios. Disponível em:
https://epocanegocios.globo.com/Economia/noticia/2017/10/entenda-teoria-que-deu-richard-thaler-o-nobel-de-
economia.html Acesso em: fev. 2019.

48
 No entanto, nem todas as decisões são tomadas de forma intuitiva ou racional. Vários
fatores determinam se uma decisão é tomada de forma intuitiva ou racional, além de existirem
fatores pessoais que fazem com que as pessoas utilizem diferentes sistemas, dependendo da sua
personalidade. Shaw e Hamilton (2016) realizaram um levantamento identificando algumas
decisões com base nos sistemas racional e intuitivo e em uma combinação dos dois, conforme
mostra a figura a seguir:

Figura 11 – Comparação da tomada de decisão intuitiva e racional

Fonte: adaptado de Shaw e Hamilton (2016).

Para Shaw e Hamilton (2016), a maioria das organizações ainda está olhando para a
experiência do cliente a partir de uma perspectiva racional, focando na rapidez com que uma
entrega é feita ou com que rapidez uma chamada telefônica é respondida ou a qualidade objetiva
do produto. No entanto, os autores apontam que mais de 50% da experiência do cliente está
relacionada a como o cliente se sente.
Reconhecer o papel das emoções não é o bastante para entregar uma experiência do cliente
positiva. É essencial entender como o comportamento do cliente é afetado pelas emoções e como
desenhar interações para lidar com essas emoções. Pennington (2016) compartilha uma das
citações mais conhecidas sobre emoções atribuída a Maya Angelou23 que demonstra a importância

23
Citação de Maya Angelou – uma poeta afroamericana, autora, atriz, diretora, produtora, escritora, cantora, dançarina e
ativista dos direitos civis nos Estados Unidos. Nascida em de 4 de abril de 1928 e falecida em 28 de maio de 2014. Kelly, B.
Worth repeating: more than 5,000 classic and contemporary quotes. [s.l]: Kregel Academic, 2003.

49
das emoções: “Aprendi que as pessoas irão esquecer o que você disse, irão esquecer o que você fez,
mas as pessoas nunca irão esquecer como você as fez sentir”.
Pennington (2016) defende ainda que precisamos conhecer e prever como os clientes
(provavelmente) se sentirão em determinados pontos de interação. Embora o que os clientes vão
sentir, na maioria das vezes, está fora do controle da empresa, ainda assim é fundamental ter esse
conhecimento para planejar e conduzir a experiência. Por exemplo, sabendo que, provavelmente,
o cliente estará nervoso quando interagir com a empresa, a experiência deve ser tranquilizadora.
Por outro lado, se a emoção associada ao cliente for a empolgação, a empresa precisa
aproveitar essa emoção. Da mesma forma, se o cliente tiver probabilidade de se sentir agitado, a
experiência tem de trazer calma e confiança. Ou seja, é possível reconhecer e antecipar o provável
estado emocional do cliente nos momentos de interação e, então, planejar um resultado positivo.
Em ambos os casos, é preciso entender e criar reações emocionais nos clientes. Para fazer
isso, é preciso projetar ativamente essa experiência com um resultado emocional em mente e, em
seguida, equipar as pessoas para entregar esse resultado por meio de treinamento, habilidades,
acesso a dados e sistemas, e utilizar formas de medir a eficácia dessas ações (Pennington, 2016).

Entendendo as emoções e o seu impacto no

comportamento
Um dos modelos mais conhecidos para entender as emoções é o da chamada roda das
emoções, criada pelo psicólogo Plutchik. O modelo é uma classificação que contém um catálogo
das emoções humanas básicas, demonstrando como estão relacionadas umas às outras (Shaw e
Hamilton, 2016). A classificação foi baseada em teorias clássicas sobre a emoção humana,
divididas em oito emoções primárias:
Medo – sentir-se com medo. As emoções relacionadas são o terror (ou seja, um medo
mais extremo), choque e a fobia.
Tristeza – sentir-se triste ou melancólico. As emoções relacionadas são mágoa, luto ou
depressão.
Alegria – sentir-se feliz. Algumas das emoções relacionadas são felicidade ou alegria.
Nojo – sentir que algo é sujo ou extremamente errado ou inapropriado.
Confiança – é uma emoção positiva. É relacionada com a admiração (que é mais intensa
ou forte) e a aceitação (menos intenso ou positivo).
Antecipação – é o sentimento de esperar que algo positivo vai acontecer. Relacionado
com o sentimento de expectativa, que é mais neutro (pode-se ter uma expectativa de que
algo que vai acontecer será positivo ou negativo).
Surpresa – é a forma como se sente quando algo não esperado acontece.

50
 Figura 12 – Roda das emoções

Fonte: adaptado de Shaw e Hamilton (2016).

Como as emoções dos clientes afetam as empresas

As emoções têm um papel fundamental na decisão dos clientes, principalmente
considerando a quantidade virtualmente ilimitada de produtos na sociedade moderna. Em
situações com poucas opções, o foco do cliente pode ser em comparar características objetivas e
mensuráveis, no entanto, à medida que as opções se expandem, é inviável realizar a comparação
entre tantos itens, e entram em ação as emoções.

51
 A economia comportamental estuda os efeitos de variáveis psicológicas, sociais, racionais e
emocionais que levam às decisões tomadas pelas pessoas. A economia comportamental também
avalia o impacto destas decisões para a economia como um todo e a alocação de recursos (Shaw &
Hamilton, 2016). Uma das contribuições da pesquisa de Shaw e Hamilton (2016) foi demonstrar
como as emoções (sejam elas positivas ou negativas) têm relação com o valor gerado (ou
destruído), seja na relação entre os clientes e as empresas, seja entre empresas. Os autores
agruparam vinte emoções em três clusters24 (ou agrupamentos):
a) Cluster de destruição – emoções que, quando presentes, irão destruir valor.
b) Cluster de atenção – emoções que chamam atenção para os profissionais de marketing,
já que fazem com que o cliente fique interessado e explore a oferta (seja de produto ou
serviço). Esse conjunto de emoções está mais ligado ao consumo de impulso, mas não
nas relações de mais longo prazo.
c) Cluster de recomendação e lobby positivo 25 – emoções que levam a um maior valor
para os clientes e a empresa. Estão relacionadas com sentimentos positivos,
relacionamentos de longo prazo, e com o desejo de recomendar para amigos e
conhecidos e defender a marca, produto ou serviço.

24
Clusters são agrupamentos de coisas similares que têm algum tipo de relação de proximidade ou características
comuns. O termo é muito utilizado na área de marketing e estatística. Por exemplo, carros agrupados de acordo com as
suas características: econômico, luxo, compactos ou esportivos.
25
O termo original em inglês advocacy não tem tradução direta para o português. Um dos outros sinônimos
frequentemente utilizados é advocacia, mas que remete mais ao significado jurídico. A palavra lobby também tem sido
usada como substituta (embora com tenha de certa forma conotação negativa no Brasil), por isso, optou-se por traduzir o
tempo advocacy por lobby positivo. Ver http://www.ipea.gov.br/acaosocial/article26c3.html?id.article=592

52
 O conjunto de emoções catalogadas, juntamente com a sua relação com os respectivos
clusters e a geração de valor, está ilustrado em um sistema de hierarquia de emoções, disponível na
figura a seguir:

Figura 13 – Hierarquia de valor emocional

Fonte: adaptado de Shaw & Hamilton (2016).

O modelo de hierarquia de valor emocional demonstra que emoções negativas têm impacto
direto na experiencia do cliente e na sua forma de interagir com a organização. Da mesma forma,
as emoções positivas podem criar valor, tanto no curto prazo quanto no longo prazo, sendo
soluções viáveis para melhoria da experiencia do cliente de forma sustentável.

Desenho de produtos e serviços que considera as emoções

O valor que um produto ou serviço entrega é dependente da emoção que é gerada no
cliente, o que causa implicações diretas na forma de desenhar as operações ou as ofertas de
qualquer organização. Em função disso, Dhaliwal et al. (2011) afirmam que é importante que o
modelo mental utilizado coloque as emoções no centro das discussões, ou seja, para desenhar um

53
novo serviço, o ponto inicial deve ser a identificação do conjunto de emoções que o serviço busca
atingir. Os autores desenvolveram uma metodologia para identificar as respostas do cérebro dos
clientes a partir do conhecimento do funcionamento dos sistemas límbicos e neocórtex.
Sistema límbico – em relação ao cérebro emocional: qual é a resposta emocional que
buscamos evocar nos nossos clientes e nas nossas equipes? Como iremos conseguir
alcançar essas respostas emocionais?
Neocórtex – relacionado ao cérebro racional: quais serviços iremos fornecer? Qual é o
nosso negócio? Como iremos conseguir fornecer os serviços?

O uso destas questões, juntamente com outros instrumentos de análise apresentados

previamente, como o contínuo de produto e serviços e o modelo de Slack de vantagem
competitiva, foram agregados por Dhaliwal e colaboradores (2011) para responder às questões
fundamentais para estratégias de design. O modelo apresenta questões sobre o sistema límbico e o
neocórtex, sendo um exercício interessante para verificar o alinhamento da proposta de valor e a
forma que o serviço pode ser percebido pelos clientes. O quadro 7 apresenta exemplos de serviços
e respostas associadas:

Quadro 7 – Exemplos de empresas e as respostas emocionais e racionais associadas

límbico neocórtex neocórtex neocórtex (racional)

(emocional) (racional) (racional)
equilíbrio entre
fatores-chave vantagem modalidade da características de serviço
emocionais: competitiva vantagem ou produto –
exemplo como os clientes (modelo de competitividade padronizado ou
devem sentir slack et al.) customizado?
sobre os
produtos e
serviços?

são “luxuosos, estar certo qualidade customizado –

exclusivos, experiência do cliente
únicos, éticos e individualizada e
hotel de
confiáveis” exclusiva. Interação
luxo
humana de alto nível e do
tipo “fazer tudo pelo
cliente”.

54
 são “eficientes, ser rápido velocidade padronizado –
sem problemas experiência do cliente
restaurante ou surpresas” consistente, interação
do tipo fast humana simples e segue
food roteiros ou protocolos –
o serviço é amigável,
eficiente e rápido.

são “seguros e entregue confiabilidade padronizado –

empresa de confiáveis” na hora experiência consistente,
distribuição certa interação humana
de padronizada, para um
eletricidade serviço amigável,
eficiente, seguro.

eles “me ser capaz flexibilidade customizado –

serviço escutam”, “me de mudar interação humana
privado de entendem” e personalizada, “escutam
saúde “tentaram me o cliente e priorizam a
ajudar” conveniência do cliente”.

são “eficientes”, ser custo padronizado –

“sem frescuras”, produtivo experiência consistente,
empresa de “oferecem o que interação humana
aviação – eu preciso”, padronizada, e um
low cost “cortam serviço que “é amigável
desperdícios” e não gasta em itens
supérfluos”.

Fonte: Dhaliwal e colaboradores (2011).

55
MÓDULO III – JORNADA DO CLIENTE
E COMPONENTES DA EXPERIÊNCIA
DO CLIENTE

Neste módulo, estudaremos a jornada do cliente, incluindo as principais etapas. Iremos

aprender técnicas para o mapeamento da jornada do cliente, para identificar os pontos de contato
com a organização, bem como os seus produtos e serviços.

Jornada do cliente
As organizações atentas aos clientes e que conseguem proporcionar ótimas experiências
possuem um grande diferencial em relação aos concorrentes. A concorrência global tem
aumentado a pressão em todos os setores, tornando os mercados cada vez mais competitivos. Por
isso, os executivos têm-se perguntado frequentemente: o que os meus clientes querem?
Além de entender o que os clientes querem (em termos de características de produtos e
serviços), é importante entender o processo que o usuário percorre quando adquire e usa o
produto, ou seja, a jornada do cliente. As organizações líderes no mercado estão cientes de que o
seu negócio principal é a experiência do cliente, e a forma como a organização entrega as suas
ofertas para o cliente tem-se tornado tão importante quanto o que ela entrega (McKinsey &
Company, 2016). No entanto, antes de construir um mapa da jornada do cliente, é fundamental
considerar os estágios principais que fazem parte dessa jornada.
A jornada do cliente pode ser específica para cada empresa, setor, produto, perfil de cliente,
processo ou serviço. Por isso, existem múltiplas variações, que refletem diferentes modelos ou
caminhos que os clientes percorrem durante a sua interação.
 A consultoria McKinsey & Company (2016) apresenta os fundamentos da interação com o
cliente e algumas etapas importantes para redesenhar o negócio centrado no cliente e obter os
melhores resultados, indicando três jornadas fundamentais que ajudam a melhorar a experiência
do cliente, que podem ser observados na figura a seguir:

Figura 14 – Passos para desenhar a jornada do cliente

Fonte: adaptado de McKinsey & Company, 201626.

No entanto, a jornada do cliente não tem, necessariamente, um padrão definido e

abrange diversos canais e pontos de contato. Ou seja, a jornada do cliente pode começar em
qualquer lugar, a qualquer momento e mudar para qualquer direção (SAP, 2017). Além disso,

26
THE CEO guide to customer experience. Disponível em: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-
insights/the-ceo-guide-to-customer-experience/pt-br Acesso em: fev. 2019.

58
cada jornada é única, seja comprando ou adquirindo suporte para um produto. Os clientes
são os responsáveis pela variação no processo de acordo com o que for mais conveniente em
cada momento específico. Segundo a SAP (2017), a jornada do cliente apresenta pontos ou
fases importantes e as organizações precisam proporcionar interação consistente em cada uma
delas, conforme o quadro a seguir:

Quadro 8 – Forma de engajamento das organizações de acordo com a fase da jornada do cliente

como as organizações devem se engajar

fases conceito
com os seus clientes

A organização sempre deve estar ativa,

A jornada do cliente começa
mesmo que os seus cientes sejam passivos.
quando as pessoas tomam
Para poder acessar a consciência dos
consciência de que precisam de
clientes, as mensagens devem engajá-los
alguma coisa.
em cada uma das fases da jornada.
conscientização Os momentos são criados por
O engajamento omnichannel27 exige muito
diferentes fontes, algumas das
mais conteúdo e informações diversas
quais podem ser controladas
ministradas por meio de um fluxo contínuo
pelas organizações, e outras
de informações relevantes em diversos
não.
pontos de contato e em tempo real.

Nessa fase, os clientes já se

encontram cientes de uma
possível necessidade e passam
para um modo de coleta ativa
de informações para ser
avaliada essa necessidade.
Começa-se a avaliar e
descoberta determinar se essa
necessidade é real ou aparente
e se compensa continuar.
Consideram-se o aspecto
financeiro e a capacidade de
investimento e tempo
necessários para fazer uma
escolha.
O objetivo da organização é se estabelecer
como fonte de informação confiável e
oferecer possíveis soluções. Uma vez que
os clientes buscam possíveis soluções, o
objetivo principal das organizações é
disponibilizar conteúdos temáticos que
ajudem a avaliar a necessidade. O
engajamento dos clientes deve ser
realizado por meio de ações que os
conduzam para maior conteúdo em vez de
uma única compra. A primeira impressão é
a oportunidade de colocar a organização no
radar dos clientes.

27
Omnichannel é na convergência de todos os canais utilizados por uma empresa. Neste modelo os canais estão tão
integrados que consumidor não percebe a diferença entre a presença online e o off-line.

59

fases conceito
Nessa fase, os clientes lançam
uma rede grande para unir todas
as opções e avaliar de forma
rápida cada uma para assim ver
se alguma pode ser eliminada. O
objetivo principal é considerar
interesse
todas as soluções possíveis e
reduzir a lista de alternativas
para a decisão de compra
considerando a parte financeira,
capacidade de investir e tempo
para realizar a seleção.
O cliente entra nessa fase para
tomar a decisão final. A duração
pode variar dependendo da lista
consideração
restrita de alternativas e de
número de critérios de decisão e
da dimensão da compra.
60
como as organizações devem se
engajar com os seus clientes
Os clientes começam a investigar as suas
ofertas, de modo que é uma fase crucial
para a organização se diferenciar com a
concorrência. Dessa forma, a experiência
do cliente deve ser satisfatória,
permitindo obter informações de forma
rápida. O atendimento ao cliente também
é um grande diferencial, uma vez que as
primeiras perguntas chegam às centrais
de pré-vendas por meio de centrais de
atendimento.
Nessa fase, o engajamento é
fundamental, já que é o momento em que
a concorrência atende o pico. Faz-se
necessário fornecer aos clientes as
informações que eles querem e nos
canais que eles prefiram. É importante
que a organização seja proativa, pode-se
usar insight para responder as perguntas
dos clientes antes que sejam feitas. Deve-
se demostrar a experiência da
organização, construir confiança e pedir
para os seus clientes agirem.

fases conceito
É a fase na qual a compra
ocorre. Desde uma transação
online com um só clique até
meses de revisão de contrato e
negociações de preços. Esse
processo varia muito
ação
dependendo do setor.
Nessa fase, ocorre a última
análise impulsionada pelo
processo da compra, venda e
requisitos que regem a venda.
Nessa fase, os clientes já
compraram a solução e a usam
de forma ativa. De acordo com
o setor, é a fase mais longa da
jornada do cliente, em que as
pessoas formam a sua opinião
uso
sobre o produto ou serviço e
avaliam se a promessa foi
cumprida. É a fase importante
para a fidelização e criar as
condições de uma forma de
defesa positiva.
como as organizações devem se engajar
com os seus clientes
Mesmo que os clientes tenham passado
constantemente por avaliações para
decidirem adquirir as suas mercadorias, é
fundamental um forte engajamento até o
final. Para transações complexas, que
levam algum tempo parra ser concluídas, o
marketing e o atendimento ao cliente têm
um importante papel, embora o preço, as
condições e os detalhes de transação sejam
coordenados por vendas. Deve haver várias
alternativas para os clientes, como realizar
compras on-line e retirar na loja, realizar a
transação somente on-line, ou executar
uma transação em qualquer horário e, se
precisar de ajuda, deve-se ter os
mecanismos para que a ajuda esteja
disponível no momento necessário, com as
opções desejadas.
Mesmo que no momento sejam seus
clientes, isso não significa que serão para
sempre. Dessa forma, o relacionamento
necessita ser cultivado para não perder os
clientes e engajá-los cada vez mais. A
organização deve, permanentemente,
interagir com o cliente para garantir que as
promessas foram cumpridas e que
continuam a ter boas experiências.
61
 como as organizações devem se
fases conceito
engajar com os seus clientes

É considerada breve e pode ser Essa fase é a oportunidade para engajar

intercalada com as outras fases.
Nessa fase, os clientes
compartilham as suas opiniões,
baseando-se nas experiências
vividas durante as fases de
recomendação consideração e uso, e são,
geralmente, consumidas durante
todas as fases da jornada do
cliente. Durante essa fase, o
engajamento deve ser crucial
para a sua estratégia de
crescimento.
os clientes. O marketing e o atendimento
ao cliente devem monitorar os canais
sociais em procura de menções à marca
ou ao produto, encorajando para mais
publicações e comentários positivos ou
abordando de forma rápida os
comentários negativos. A equipe e o
comércio devem garantir que o site
possua toda a tecnologia omnichannel
necessária para que os clientes
compartilhem as suas experiências de
todas as formas de interação.

Fonte: adaptado de SAP (2017).

A jornada do cliente pode começar pela visita a um site, o recebimento de boletins

informativos, participação de eventos de mídia social ou diversos outras formas. O importante é
que esses caminhos podem levar ao alcance do objetivo de marketing, ou seja, fazer com que o
cliente em potencial se envolva e se torne um cliente vitalício. É importante entender cada etapa
dessa jornada para avaliar se a organização tem a combinação certa em termos de canal, mensagem
certa e o conteúdo para cada estágio especifico (Birkholm, 2014).

62
 No entanto, é importante não desenhar uma jornada do cliente muito complexa, já que,
idealmente, é preciso criar conteúdo e estratégias para cada estágio da jornada de cliente (que
pode variar de acordo com cada perfil de cliente, serviço, produto), levando a um número muito
grande de combinações. Por isso, ainda segundo Birkholm (2014), os seguintes estágios podem
servir de referência para a construção da jornada do cliente:

Quadro 9 – Exemplo de estágios da jornada do cliente

estágio descrição

consciência O cliente sabe que a organização existe, considera realizar negócio e

quer mais informações.

pesquisa O cliente está pesquisando e comparando produtos e serviços e

eliminando opções.

comparação O cliente está planejando a compra e selecionando opções.

decisão O cliente decide realizar a compra.

compra O cliente compra e retorna ao site para tratar de questões de entrega e

próximos passos.

Fonte: Birkholm (2014).

Birkholm (2014) apresenta outros exemplos de etapas da jornada do cliente:

pesquisa > decisão > conversão;
necessidade> pesquisa> avaliação> decisão> engajamento> suporte e
consciência> aquisição> avaliação> decisão> conversão> defesa (ou lobby positivo).

Segundo Rouse (2017), os estágios seriam consulta, comparação, compra e instalação.

Nesse modelo, a jornada do cliente se inicia quando o cliente pergunta sobre um produto ou
serviço. É nesse ponto que ele se torna cliente em potencial, com perspectiva de realizar negócios.
Já a comparação ocorre quando o cliente utiliza informações sobre diversos produtos no mercado
para realizar a comparação de recursos, preços, avaliações, classificações de atendimento, entre
outros fatores. O estágio de compra representa o momento no qual o cliente em potencial se
torna um cliente de fato, acionando o departamento de serviço para iniciar a próxima fase,
chamada de instalação, na qual o produto ou serviço é implementado fisicamente ou entregue. Na
figura 15, podemos observar o processo, os estágios e as suas descrições:

63
 Figura 15 – Estágios da jornada do cliente

Fonte: adaptado de Rouse, 2017.

Mapeamento da jornada do cliente

O mapeamento da jornada do cliente ou Customer Journey Mapping (CJM) é uma
representação visual do processo e das experiências vividas pelos clientes durante a interação com
uma marca ou produto. É uma ferramenta utilizada para compreender e abordar as necessidades
dos clientes, bem como identificar e solucionar problemas durante esse processo, sendo um dos
documentos mais importantes do planejamento da experiência do cliente.
Um dos primeiros autores que escreveram sobre o mapa da jornada do cliente foram Chip
Bell e Ron Zemke, no livro intitulado Service wisdom de 1989, aprensentando o conceito como
“ciclo de mapeamento de serviços” (CXL, 2017). O mapeamento da jornada do cliente é uma
ferramenta essencial para visualizar como os clientes interagem com a organização em seus
múltiplos canais e pontos de contato (touch points) em cada estágio do ciclo de vida do cliente,
sendo um elemento importante para a mudança, pois inclui um mapa com as interações e as
emoções criadas em cada ponto de contato (Penningthon, 2016).
Certamente, muitos leitores já tiveram oportunidade de ver um mapa de processo, uma
representação da sequência de atividades internas da organização para promover um serviço.
Embora relevantes para o entendimento interno dos processos organizacionais, o mapeamento de
processos não captura informações sobre o que ocorre antes de o indivíduo se tornar,
efetivamente, um cliente. Além disso, os mapas de processo não registram como um cliente se

64
sente em um determinado ponto e, principalmente, o que é preciso para que a interação seja
considerada um sucesso. É importante notar que algumas empresas produzem mapas de jornada
do cliente, mas partindo de uma abordagem interna, e não focada no cliente e no seu
comportamento. Nesse caso, Penningthon (2016) chama tais mapas de “mapas de processo”, que
apenas descrevem uma perspectiva de dentro para fora sobre o que a empresa faz para ou com os
clientes, ou seja, o CJM não alcança o seu objetivo.
Shaw e Hamilton (2016) deixam claro a diferença entre um mapeamento de processo e um
mapa da jornada do cliente: um mapeamento de processo indica os passos que a organização
gostaria que o cliente tomasse, enquanto um mapa da jornada do cliente demonstra a experiência
que um cliente realmente tem. Além disso, os autores destacam que o mapeamento de processo
tipicamente somente se debruça sobre o lado racional da experiência.
Uma das grandes vantagens do CJM é que leva a organização a se colocar no lugar do
cliente. Embora pareça lógico ou natural desenvolver produtos ou serviços na perspectiva de
cliente, frequentemente, gestores ou responsáveis por serviços utilizam a perspectiva da
organização quando desenhando serviços e experiências. No processo de mapeamento da jornada
do cliente, palavras como “nós” devem ser eliminadas, sendo substituídas por frases como “eu o
cliente”, para forçar a equipe a se colocar no ponto de vista do cliente (Penningthon, 2016).
Penningthon (2016) aponta que o mapeamento da jornada do cliente é uma ferramenta
eficaz para:
registrar mudanças na experiência do cliente;
identificar diferentes experiências do cliente de acordo com a segmentação, os serviços e
produtos;
estimular a comunicação sobre o cliente com os demais membros da organização e
agregar dados e informações dispersos na organização em um único repositório (com o
uso de softwares específicos).

Itens a serem considerados antes de mapear a jornada do cliente

Pennington (2016) indica que o corpo gerencial e a alta liderança nos níveis estratégicos
precisam conhecer o objetivo de um mapa de jornada do cliente. Antes de tudo, os líderes
precisam estar convencidos de que a melhoria da experiência do cliente está diretamente associada
a melhorias no desempenho do negócio e, em última análise, à sua sobrevivência. A motivação
para a mudança deve vir do topo da organização e, depois, ser mantida e monitorada ao longo do
tempo. É comum que as organizações produzam um CJM e não realizem nenhuma outra
atividade, acreditando que o trabalho está completo. Essa visão está completamente equivocada, já
que o mapeamento da jornada do cliente é apenas um dos primeiros estágios na busca de uma
estratégia de experiência do cliente e somente uma ferramenta para auxiliar outras atividades
futuras (Pennington, 2016).

65
 A produção do CJM é uma atividade que deve ser devidamente planejada. Sobanski (2016)
também indica alguns itens importantes a serem considerados antes de mapear a jornada do
cliente: o uso de personas, período temporal a ser considerado, canais abrangidos, definição da
primeira ação e última ação, e contato com o cliente, como detalhado na figura 16:

Figura 16 – Itens a serem considerados antes de mapear a jornada do cliente

Fonte: adaptado de Sobanski, 201628.

28
SAIBA como é e como criar o mapa da jornada do cliente. Disponível em: https://pipz.com/br/blog/mapear-jornada-
do-cliente-ajuda-a-reter-usuarios/ Acesso em: fev. 2019.

66
Requisitos para mapear a jornada do cliente
Não existe um processo único definido para se produzir um mapa de jornada do cliente.
No entanto, existem diretrizes gerais: o mapa deve ser abrangente, visualmente atraente e
compreensível. Geralmente, os mapas de jornada do cliente contêm gráficos, diagramas e linhas
do tempo. Além disso, recursos multimídia como vídeos e storyboards são frequentemente
utilizados nos mapas de jornada do cliente. A figura 17 apresenta requisitos para mapear a jornada
do cliente (Rouse, 2017):

Figura 17 – Requisitos para mapear a jornada do cliente

Fonte: Rouse (2017).

Como se inicia o mapeamento da jornada do cliente

Normalmente, o mapeamento da jornada do cliente se inicia com uma compilação de
objetivos e ações do usuário distribuídos em uma linha do tempo. Em seguida, a linha do tempo e
as ações são complementadas com pensamentos e emoções do usuário para criar uma narrativa.
Por último, essa narrativa é compilada em uma visualização utilizada para representar e comunicar

67
as percepções que irão formar os processos de design. Desse modo, o mapeamento da jornada
combina dois elementos fundamentais: a narrativa e a visualização (Kaplan, 2016). O CJM
demonstra a relação dos clientes durante um período utilizando técnicas narrativas e visuais que
ajudam as organizações a aprofundar o seu atendimento sobre comportamentos, pensamentos e
sentimentos dos seus clientes.
O uso do CJM permite incluir fatores que determinam a experiência centrada de acordo
com emoções e sentimentos em vez dos processos, capacitando as organizações a tomar decisões
de valor fundamentadas no modelo de experiência do cliente (Visual Paradigm, 2018). O uso de
narrativas e de visualizações é essencial para o mapeamento da jornada do cliente, pois podem
transmitir informações de maneira memorável, permitindo a criação de uma visão compartilhada.
O estabelecimento de uma visão compartilhada entre as diferentes áreas funcionais é um dos
objetivos críticos do mapeamento da jornada.
O mapeamento da jornada do cliente gera uma visão holística sobre a experiência do cliente
ao agregar e dar visibilidade a visões diferentes, possibilitando o engajamento de atores e
incentivar a discussão e propostas de mudança de forma colaborativa (Kaplan, 2016). Em suma, o
mapeamento da jornada do cliente é um modelo, uma ilustração ou um diagrama de todos os
pontos de contato dos clientes com a sua organização, seja de forma on-line ou off-line.
É importante ter em mente que, como ocorre em qualquer modelo, os CJM são
simplificações da realidade, de forma que não se propõem a representar a realidade perfeitamente.
Os modelos são construídos para refletir a realidade com um certo grau de precisão e com a
compreensão de que podem auxiliar na toma de decisões de produtos com foco no cliente, design,
UX e marketing (CXL, 2017). Desse modo, cada mapa de jornada do cliente é diferente,
dependendo do especialista e do produto mapeado. A seguir, apresentamos exemplos de mapas de
experiência do cliente.

Empresa: leadfeeder

Oleadfeeder.com é uma ferramenta de análise que mostra as empresas que visitam o site. A
missão principal da organização é levar a web intelligence aos negócios.

No CJM, eles identificaram as metas, os pontos de contato, os recursos, os canais de seus

clientes, os fatores de sucesso e os KPIs secundários.

Exemplificando, a meta de um cliente na fase de descoberta é a identificação de uma

ferramenta que rastreia visitantes desconhecidos do site. Na avaliação gratuita, o cliente
descobre como o leadfeeder.com funciona. Uma vez que o cliente compra a assinatura, o
principal objetivo é obter valor (acesso aos dados). Se isso foi alcançado, o cliente continua
para a fase de retenção, onde ele deseja ver o retorno do investimento.

Os principais pontos de contato na jornada do cliente são: vídeo explicativo e o conteúdo

exibido (recursos, preços e casos de uso).

68
Figura 18 – Leadfeeder: exemplo de mapa da jornada do cliente

Fonte: CXL, 2017.

69
Empresa: IdeaRocket

A IdeaRocket, uma fornecedora de vídeos animados para organizações, reconhece que a

“maior parte de nossa geração de leads vem de buscas em sites como o Google, e que o termo
de pesquisa utilizado pode ser uma pista sobre as necessidades do cliente”.

Além disso, “essa percepção pode permitir focar em ações específicas e apropriadas para os
visitantes”.

Figura 19 – IdeaRocket: exemplo de mapa da jornada do cliente

Fonte: CXL, 2017.

Empresa: elevatedthird.com

A empresa demonstra o uso do mapeamento de jornadas dos clientes no setor imobiliário

para desenvolver o seu negócio.

No mapeamento da jornada do cliente da elevatedthird.com, foram utilizados seis estágios:

design e planejamento
financiamento
construção
escritório de locação
casa modelo
conclusão da construção

70
 Figura 20 – Elevatedthird.com: exemplo de mapa da jornada do cliente

Fonte: CXL, 2017.

Conforme apresentado nos exemplos, existem diversos tipos e modelos de mapas de

experiência do cliente, que variam de acordo com as necessidades de cada organização, e dos
objetivos e das metas que se desejam alcançar. A seguir, veremos diferentes tipos de mapas e
estágios da jornada do cliente:

71
 Bodine (2016) apresenta quatro dos principais tipos de mapas de jornada do cliente.
Embora os mapas pareçam semelhantes, cada um tem um foco e um objetivo distinto. Na figura
seguinte são apresentados os quatro tipos de mapas e uma breve descrição:

Figura 21 – Exemplo de diferentes tipos de mapas de jornada do cliente

Fonte: adaptado de Bodine (2016).

72
Estágios de mapeamento da jornada do cliente
Existem várias recomendações sobre como realizar o mapeamento da jornada do cliente.
Agora, vamos apresentar duas abordagens complementares: uma mais acadêmica, proposta por
Pennington (2016), e outra mais prática, adaptada do CXL Institute29.
Pennington (2016) propõe dois estágios de mapeamento da jornada. O nível 1 heartbeat – é
um nível inicial, rápido de ser feito, mas dá uma ideia importante das interações e dos principais
pontos de contato do cliente. O autor recomenda o uso de, no máximo, quatro estágios da
jornada, e esse exercício pode ser feito com flipcharts e post-its em vez de softwares específicos. A
figura 22 apresenta o exemplo do autor para um jantar em um restaurante:

Figura 22 – Representação de nível inicial da jornada do cliente em um restaurante

Fonte: Pennington (2016).

Após identificar os principais estágios, é preciso identificar quais são as interações do cliente
com a empresa em cada um dos estágios. Nesse momento, a metodologia indica limitar o número
de interações a quatro, para manter a simplicidade da jornada do cliente. Cada interação deve ser
descrita com um verbo e colada (no caso de post-its) abaixo dos estágios para facilitar a visualização.

Figura 23 – Representação dos estágios e as principais interações

Fonte: Pennington, 2016.

29
O Instituto CXL é uma referência em marketing, usabilidade e estratégia digital. Empresas como Google, Symantec,
Cisco e Delloite Digital utilizam esse instituto para treinar os seus funcionários. Ver: https://conversionxl.com/institute/

73
 Após determinar essa fase e ter as principais interações e os estágios, é importante criar um
gráfico com a expectativa dos clientes em cada uma das interações. Embora a resposta seja dada
pelos participantes do exercício, é preciso ter o cliente em mente e se colocar no lugar dele para
determinar a expectativa em cada estágio.

Figura 24 – Representação das principais interações, estágios e expectativas dos clientes

Fonte: Pennington, 2016.

A figura 24 apresenta um mapeamento básico da jornada do cliente que demonstra as

interações que são mais valorizadas ou impactam o cliente. A partir desse mapa, é possível
verificar, por outros indicadores, a percepção do cliente (dados de pesquisa, observações,
reclamações) e ajustar os dados sobre as expectativas. Além disso, é possível coletar dados sobre as
experiências e verificar de que forma essas experiências estão próximas das expectativas dos
clientes, além de pontos de melhoria.
O mapa de nível 2 de Pennington (2016) é mais complexo e inclui informações mais
detalhadas sobre os sentimentos dos clientes em cada interação, além de expandir o número de
estágios e interações a partir de um modelo já estabelecido. Existem diversos outros guias de como
realizar o mapeamento da jornada do cliente, utilizando instruções semelhantes. É essencial
reconhecer que, de modo geral, os mapas são empregados para mostrar, visualmente, a progressão
desde a primeira até a última interação do cliente, podendo ser divididos nos estágios
comportamentais de descoberta, pesquisa, escolha e compra. Outro exemplo sobre como realizar
o mapeamento da jornada do cliente é apresentado pelo CXL Institute (2017), com cinco etapas
para mapeamento da jornada do cliente:

74
a) Primeira etapa – definir os estágios comportamentais
Durante a jornada do cliente, os estágios são diferentes dependendo do negócio, produto,
serviço ou público-alvo. Após analisar as personas (definidas a partir das suas pesquisas qualitativas
e quantitativas iniciais), é possível ter uma melhor visão do processo pelo quais passam os clientes
desde o primeiro contato até a compra e interações posteriores.
É importante notar que os estágios comportamentais são diferentes das ações especificas ou
dos pontos de contato (que serão vistos a seguir). Os estágios comportamentais são representações
de alto nível que ilustram o processo mental do cliente potencial. Birkholm (2014) informa que o
processo varia enormemente devido a vários fatores, mas pode ser categorizado, geralmente, pela
sequência: consciência pesquisa comparação decisão compra.
Embora o número de estágios seja arbitrário, ou seja, não há um número definido de
estágios, recomenda-se manter o menor número possível para conseguir explicar o processo, ao
mesmo tempo em que se mantém o modelo o mais simples possível. A seguir, apresentamos um
exemplo do CXL Institute30 para o caso de uma empresa que fornece software como um serviço
(Saas). Esse exemplo será utilizado nas demais etapas para ilustrar a construção de um mapa da
jornada do cliente:

Figura 25– Exemplo de estágios comportamentais para uma organização que fornece SaaS31

Fonte: adaptado de CXL Institute (2017).

b) Segunda etapa – alinhar os objetivos de clientes com os estágios comportamentais

É o passo mais crítico e em alguns casos pode ser o mais difícil. É importante idealizar o
objetivo dos clientes ao passar por cada fase e depois verificar se a organização dispõe dos recursos
necessários para alcançar os objetivos. Existem várias fontes de dados para compreender os
objetivos dos clientes:
resposta de pesquisas;
feedback de teste de usuario;
entrevistas;
grupos focais e
e-mail de atendimento ao cliente ou transcrições de suporte.

30
Customer Journey Maps. CXL Institute (2017). Disponível em: https://conversionxl.com/blog/customer-journey-maps/
Acesso em: fev. 2019.
31
SaaS – software como serviço.

75
 Os objetivos podem ser escritos de forma mais fácil quando se definem os estágios
comportamentais e os comparam com o que o cliente espera nesse estágio. A definição dos
estágios pode ser realizada em forma de perguntas, e as respostas para essas perguntas são os
objetivos. Novamente, o exemplo a seguir auxilia a entender a lógica do processo:

Quadro 10 – Estágios comportamentais e objetivos do cliente

estágio
questão objetivos do cliente
comportamental

busca Como os clientes podem encontrar a localizar uma solução para as

empresa ou o serviço? Qual a origem dos suas necessidades
clientes (por exemplo, Google, Facebook
ou termos de consulta)?

avaliação Quais são os detalhes do serviço? Qual o verificar se a solução é a

diferencial em relação às alternativas dos melhor opção ou adequada
concorrentes? para as suas necessidades

experimentação Como os clientes podem experimentar ou decidir se vale a pena

testar antes de contratar o serviço? contratar o serviço

compra Quais são os passos para realizar o ter acesso a todas as

pagamento? Como os clientes podem características e serviços
solicitar um período de avaliação?

retenção Como os clientes obtêm suporte? contar com suporte e serviços

ao cliente sempre que
necessário

Fonte: adaptado de CXL Institute (2017).

c) Terceira etapa – identificar os pontos de contato

Nessa etapa, deve-se identificar os pontos de contato em que os clientes estão envolvidos
com a organização e em que é necessário que o usuário alcance os seus objetivos. Um ponto de
contato pode ser definido como qualquer tipo de interação que pode alterar a maneira que o
cliente perceba o seu produto, marca, negócio ou serviço, ou seja, o ponto de contato é um evento
que impacta a experiência do cliente. Um ponto de contato ocorre sempre que um cliente ou
cliente em potencial entra em contato com sua organização (incluindo os produtos, marcas,
serviços, pessoal, instalações físicas), podendo ocorrer antes, durante ou depois de adquirir um
produto ou serviço.

76
 Os pontos de contato podem ser virtuais, presenciais ou, mais frequentemente, estar um
espectro entre físico e virtual, já que os clientes tendem a ter contato com a organização em
múltiplos pontos de contato. Identificar os pontos de contato é um passo fundamental para criar
um mapa de jornada do cliente. Normalmente, os pontos de contato podem ser identificados a
partir de uma lista de todos os lugares e as situações em que os seus clientes podem entrar em
contato com a sua marca (SurveyMonkey, 2018). O site SurveyMonkey32 preparou uma lista de
pontos de contato, que pode variar dependendo da organização e do setor:

Quadro 11 – Exemplo de pontos de contato: antes, durante e após a compra

antes da compra DURANTE A COMPRA APÓS A COMPRA

mídias sociais loja ou escritório processo de faturamento

avaliações de usuários website, aplicativos móveis, e-mails transacionais

ambientes virtuais (extratos, informações sobre
a conta, recibos)

depoimentos catálogos e-mails de marketing

marketing boca a boca promoções equipes de serviço e suporte

envolvimento da comunidade equipe de vendas ou suporte centro de ajuda on-line

anúncios central de vendas (telefone) ligações para follow-up33

marketing/relações públicas ponto de venda e-mails ou comunicação de

agradecimento pela compra

chatbots manual do produto, vídeos,

tutoriais

influenciadores digitais feedback, reclamações e

sugestões

Fonte: adaptado de Survey Monkey (2018) e Simpicable (2018).34

32
HOW TO identify your customer touchpoints. Disponível em: https://www.surveymonkey.com/mp/identify-customer-
touchpoints/ Acesso em: fev. 2019.
33
Follow up é um termo utilizado para designar o acompanhamento do status de algum pedido ou venda, mantendo
contanto para verificar a satisfação, a existência de dúvidas ou questões.
34
CONSUMER touchpoints. Disponível em: https://simplicable.com/new/touchpoint Acesso em: fev. 2019.

77
 Continuando com o exemplo, podemos verificar os pontos de contato associados a cada
estágio comportamental, questão e objetivo do cliente no quadro a seguir:

Quadro 12 – Exemplo de pontos de contato – estágios comportamentais e objetivos do cliente

estágio comportamental

busca avaliação experimentação compra retenção

questão

Como os Quais são os Como os Quais são os Como os

clientes podem detalhes do clientes podem passos para clientes obtêm
encontrar a serviço? Qual o experimentar realizar o suporte?
empresa ou o diferencial em ou testar antes pagamento?
serviço? Qual a relação às de contratar o Como os
origem dos alternativas dos serviço? clientes podem
clientes (por concorrentes? solicitar um
exemplo, período de
Google, avaliação?
Facebook ou
termos de
consulta)?

objetivo do cliente

localizar uma verificar se a decidir se vale a ter acesso a contar com

solução para as solução é a pena contratar todas as suporte e
suas melhor opção o serviço características e serviços ao
necessidades ou adequada serviços cliente sempre
de acordo com que necessário
as necessidades

78
 de contato

Google estudos de processo de página para páginas de

caso, blogs e registro de compra do suporte
outros período de teste produto
materiais (trial)
técnicos

Twitter repositório de criação de conta página de contato com

perguntas no site ou no checkout ou centro de
frequentes serviço pagamento atendimento ao
(FAQ) cliente

LinkedIn página com tour do produto tutoriais,

preços dos ou outras exemplos e
serviços demonstrações documentação

Fonte: adaptado de CXL Institute (2017).

Formalmente, nesse estágio, o mapa da jornada do cliente está completo. Conforme

apresentado anteriormente, não há um modelo ou formato específico a ser seguido, e podemos usar
gráficos coloridos e bem trabalhados ou uma tabela, como o exemplo anterior. O importante é que
faça sentido para a organização e, principalmente, que esse mapeamento sirva para gerar ações e que
facilite o entendimento das experiências do cliente à medida que tem contato com a organização.

d) Quarta etapa – verificar se os clientes estão atingindo os seus objetivos

Alguns guias para a construção da jornada do cliente não especificam a avaliação dos
resultados ou do atingimento dos objetivos dos clientes. O modelo do CXL Institute apresenta
duas fases adicionais após a construção da jornada do cliente: verificação de atingimento dos
objetivos e recomendações para mudanças. Esses passos podem ser incluídos durante a criação do
mapeamento da jornada, já que representam uma forma de planejamento de como atingimento
dos objetivos será verificado. Nesse estágio, é útil realizar as seguintes perguntas:
Onde estão os bloqueios durante a jornada do cliente (se existirem)?
As atividades promocionais têm alcançado os usuários corretos?
As pessoas abandonam o processo de compras na página de checkout?
As pessoas que clicam no seu site de download não inserindo as informações de contato
para obter o download?
O tempo de navegação é curto ou longo demais?

79
 A navegação está confusa?
A estratégia de marketing está correta?
O site tem velocidade adequada para todos os perfis de usuários e equipamentos?
Os usuários buscam ajuda e, mesmo assim, desistem de usar o serviço?

Nesse estágio, é possível utilizar uma série de dados externos, por exemplo, relatórios extraídos
de plataformas analíticas. O Google Analytics35 é uma das plataformas mais utilizadas e possui
ferramentas gratuitas para analisar dados do seu site ou aplicação. Além disso, os dados podem ser
utilizados para identificar pontos de melhoria, avaliar as experiências e relacioná-las com objetivos
organizacionais e determinar, exatamente, como as alterações influenciam o comportamento do
cliente. A seguir, apresentamos alguns dos relatórios disponíveis na plataforma:

Quadro 13 – Relatórios e funcionalidades do Google Analytics

relatórios descrição e funcionalidades

relatório de Permite acessar uma ampla variedade de tipos de relatórios de público:

público usuários ativos – avalie os usuários ativos com base nas interações com
o seu site ou aplicativo nos últimos 1, 7, 14 ou 30 dias;
valor vitalício – entenda quanto valor diferentes usuários criam para a
sua empresa com base na atividade em várias sessões;
audiências – veja uma visualização em vários canais segmentado por
grupo de usuários e
user explorer – permita investigar o comportamento individual, em vez
de somente uma análise agregada.

relatórios de Existem vários relatórios que podem ajudar a analisar, entender e melhorar os
anúncios esforços de publicidade on-line:
Anúncios do Google – obtenha métricas de desempenho pós-clique para
usuários que clicaram nas suas campanhas de anúncios e acessaram o
seu website ou usaram o seu aplicativo para dispositivos móveis.

35
Disponível em: https://analytics.google.com/ Acesso em: fev. 2019.

80
 relatórios descrição e funcionalidades

relatórios de Permite entender como a organização adquire usuários, o comportamento

aquisição deles no seu site após a aquisição e os seus padrões de conversão:
console de busca – veja como os dados de pré-clique, como consultas e
impressões, estão correlacionados aos dados pós-clique, como taxa de
rejeição e transações;
social – entenda como os seus esforços em redes sociais afetam o
engajamento no seu site e aplicativos, e
campanhas – veja como campanhas publicitárias, mecanismos de
pesquisa, redes sociais estão afetando o engajamento do site.

relatórios de Servem para entender como seus usuários estão interagindo com o seu site:
Comportamento Relatório de fluxo de comportamento – esse relatório visualiza o
caminho percorrido pelos usuários de uma página ou evento para a
próxima. Permite descobrir o conteúdo que mantém os usuários
envolvidos com o seu site ou identifique possíveis problemas de
conteúdo;
pesquisa no site – identifica quais usuários usaram a função de
pesquisa do seu site, quais termos de pesquisa eles inseriram e com que
eficiência os resultados da pesquisa criaram um envolvimento mais
profundo com o seu site, e
velocidade do site – analisa com que rapidez os usuários podem ver e
interagir com o conteúdo do site, permitindo identificar áreas que
precisam de melhorias e, também, avaliar essas melhorias.

relatórios de Permite verificar como os canais estão interagindo para gerar conversões nos
conversões sites ou apps:
Fluxo do objetivo – mostra o caminho que os usuários percorreram
para uma conversão. Identifica se os usuários estão navegando no seu
conteúdo conforme o esperado ou identificar problemas, como altas
taxas de desistência ou loops inesperados.
Comércio eletrônico – analisa a atividade de compra. É possível ver
informações sobre produtos e transações, valor médio do pedido, taxa
de conversão de comércio eletrônico, tempo de compra e outros dados.
Funis multicanais – identifica o papel desempenhado por links,
pesquisas e anúncios para impulsionar as conversões. É possível verificar
como os diferentes canais de marketing (ou seja, as fontes de tráfego
para o seu site) funcionam em conjunto para criar vendas e conversões.

81
 relatórios descrição e funcionalidades

análise do funil de O Google Analytics oferece ferramentas para análise criteriosa do funil de
marketing marketing:
funis de compras e checkout – analisa o caminho do cliente para
comprar e determine onde os clientes desistem em cada etapa do
funil;
funis multicanais – visualiza os pontos de contato de várias
campanhas com os quais os usuários se envolvem em sessões ao
longo do caminho até a conversão e
funis de eventos de aplicativos – a visualização de eventos no
aplicativo pode ser configurada em sequências lógicas para entender
melhor como ações se inter-relacionam.

Fonte: adaptado de Google Analytics. Disponível em: https://marketingplatform.google.com/about/analytics/

features/ Acesso em: fev. 2019.

Os relatórios estão em constante evolução e, certamente, serão expandidos à medida que

novas funcionalidades forem adicionadas à plataforma. No entanto, como não são relatórios
proprietários, é possível encontrar relatórios semelhantes em outras ferramentas analíticas36. Nesse
ponto, fica evidente que os objetivos do cliente se confundem com o objetivo organizacional. Não
há problema algum nisso! Na verdade, esse é um bom sinal. Se o objetivo do cliente e da
organização estiverem alinhados temos um bom indicativo que a experiência do cliente é uma
prioridade para a organização.
Além das diversas possibilidades das ferramentas analíticas, também é possível perguntar
diretamente ao cliente como tem sido a sua experiência e se tem alcançado os seus objetivos. Isto é
particularmente útil quando os pontos de contato não são on-line. Para isso, podem ser
empregados questionários em diferentes momentos da interação, grupos focais e diversos outros
tipos de estudos quantitativos ou qualitativos. Normalmente, entrevistas e outros tipos de
pesquisas qualitativas contribuem para compreender a razão de problemas identificados pelas
plataformas analíticas ou questionários.

36
Existe uma infinidade de outras ferramentas analíticas com diferentes aplicações e funcionalidades. Mais informações
em: https://blog.leadfeeder.com/google-analytics-alternatives/

82
e) Quinta Etapa – recomendações para mudança
A quinta etapa proposta envolve a compilação dos dados analisados, juntamente com os
principais achados e as recomendações para a resolução dos problemas. O Instituto CXL
apresenta um template que pode ser usado para consolidar as informações, segmentadas por
estágio comportamental:

Quadro 14 – Template para registro dos dados analisados, achados e recomendações para
mudança

busca avaliação experimentação compra retenção

dados analisados

Indicar a fonte de dados analisados para cada estágio. Uma fonte de dados pode ser utilizada
para mais de um estágio. Os dados podem ser oriundos de uma série de fontes, quantitativos
ou qualitativos.

principais achados

Os principais achados ou conclusões após a análise dos dados.

recomendações

Recomendações ações para resolver as questões encontradas. Pode envolver mudanças em

sites e aplicativos, alterações nos produtos, treinamento, adoção de novas tecnologias ou novas
instalações ou sistemas, entre inúmeras outras ações.

Fonte: adaptado de CXL Institute (2017).

Recomenda-se priorizar as páginas e os pontos de contato que devem ser abordados, assim
como as ações usando critérios como a quantidade de usuários afetados, a gravidade do problema, o
impacto potencial da melhoria, facilidade de alteração ou a economia gerada (CXL, 2017). Outra
ferramenta útil durante o processo de alteração de sites é o Google Optimize37, que permite a
condução de uma série de testes para verificar quais as otimizações geram melhor impacto. O
Optimize é integrado de forma nativa ao Google Analytics, para que o usuário possa entender,
rapidamente, como o seu website pode ser melhorado. Após um certo número de experimentos, os
resultados entre as diferentes versões são comparados, com recomendações baseadas nos melhores
resultados. A seguir, o exemplo mostra o resultado de um teste de um site, antes e após a remoção de
blogs na página principal, conduzido com 755 usuários. A plataforma registrou uma melhoria de
17%, com uma probabilidade associada de 97% de ser uma versão melhor do que a versão original:

37
Google Optimize. Disponível em: https://marketingplatform.google.com/about/optimize/ Acesso em: fev. 2019.

83
 Figura 26 – Exemplo de um teste de modificação de página com Google Optimize

Fonte: Digital Analytics https://www.lovesdata.com/blog/google-optimize.

Ferramentas e software para mapeamento da jornada do cliente

Existe uma infinidade de ferramentas, softwares e modelos de mapas de jornada do cliente
que facilitam o processo de construção de um novo mapa. De acordo com Rouse (2017), existem
duas formas de usar as ferramentas que ajudam a criar um mapa de jornada do cliente.
A primeira forma utiliza um software para auxiliar a identificação dos diversos pontos de
contato dos clientes e compila essas informações, que servem como insumo para a criação do
mapa da jornada do cliente por uma equipe de design gráfico dentro da organização, utilizando
ferramentas gráficas. A segunda forma utiliza ferramentas prontas para uso, as quais podem ajudar
na criação da visualização do mapeamento de jornada do cliente, por exemplo: Salesforce Journey
Builder, Smaply, Touchpoint e Canvanizer (Rouse, 2017).
Pennington (2016) indica que a decisão de utilizar ou não um software deve ser tomada pela
organização em função do uso pretendido. Versões mais básicas podem ser criadas com softwares
comuns como Excel e Powerpoint ou similares. O importante é reconhecer que um software não
vai realizar o mapeamento da jornada do cliente. É uma ferramenta para coletar, ordenar e
armazenar as principais informações. Para o autor, as principais características do software para
auxiliar o processo de mapeamento da jornada são:
deve permitir que o usuário compartilhe e colabore com diversas unidades organizações e
regiões geográficas;
deve ser flexível para produzir uma série de gráficos e visualizações;
precisa ser fácil e rápido de usar com uma interface de usuário intuitiva;

84
 precisa ser capaz de capturar detalhes, por exemplo, guias de treinamento, medidas,
propriedade, emoções para cada interação;
precisa interagir com a estrutura de TI atual e agregar valor à infraestrutura e
deve ser acessível e escalável, capaz de crescer à medida que a sua competência e
necessidade crescer.

Componentes da experiência do cliente

As percepções dos clientes em relação às empresas ou organizações podem se originar no
contato on-line ou off-line. Para investir em ações que melhorem a experiência do cliente, é
necessário um planejamento estratégico de estratégia digital que vá além dos contatos pós-venda
ou envio de e-mail marketing.
É muito importante que o tema seja abordado em todos os departamentos para que as
mudanças sejam efetivamente realizadas, mas, principalmente, para que o cliente consiga
reconhecer e perceber que ele é importante para a organização.
Para isso, algumas estratégias podem ajudar às organizações a otimizar as experiências dos
clientes e, consequentemente, elevar os lucros e criar oportunidades para a empresa. De acordo
com Xavier 201738, as estratégias de experiência do cliente podem ser observadas na figura a seguir:

38
Xavier, Ana. O que é Customer Experience? Disponível em: http://www.polivalor.pt/o-que-e-customer-experience-
cx/ Acesso em: fev. 2019.

85
 Figura 27 – Estratégias de experiência do cliente

Fonte: adaptado de Xavier (2017).

De acordo com Belluno39 (2018), alguns aspectos estratégicos são importantes para
melhorar a experiência do cliente:
a) Mapear os canais de comunicação e interação com o consumidor – é muito
importante identificar os canais usados, com o fim de realizar um diagnóstico em
relação à qualidade do serviço, eficiência e ao monitoramento do primeiro contato com
o cliente. Desse modo, estabelecem-se estratégias mais diretas e eficientes.
b) Usar as redes sociais – as redes sociais são uma ferramenta importante de interação
entre os clientes e a empresa, uma vez que possibilitam estabelecer diálogos mais
personalizados. É fundamental investir nesses canais, já que tornam mais fácil e ágil o
contato com diferentes perfis de clientes, além de ajudar a esclarecer dúvidas,
reclamações e sugestões em tempo real. Também podem ser utilizados na realização de
promoções, ofertas, anúncio de novos produtos ou serviços e compartilhar as
experiências dos clientes.

39
BELLUNO CALL Center e gestão de redes. Disponível em: https://www.bellunotec.com.br/conteudos/conheca-as-6-
estrategias-para-melhorar-a-experiencia-do-cliente/ Acesso em: fev. 2019.

86
 c) Investir no atendimento ao cliente – é importante investir em um atendimento
simples e eficaz. Para isso, vale a pena a contratação de uma empresa de call center
especializada que esteja sempre disponível e preparada para resolver os problemas dos
clientes. Essa é uma ótima maneira de fidelizar o cliente e deixá-lo satisfeito com o
atendimento, os produtos e serviços oferecidos, já que o contato é mais pessoal e os
problemas podem ser solucionados na hora. Para isso, deve existir treinamento e
capacitação das equipes para que os funcionários estejam preparados para atender
qualquer tipo de demanda por parte dos clientes. Tudo isso representa para a empresa
uma grande vantagem competitiva.
d) Identificar os problemas e saber ouvir o cliente – a identificação dos problemas antes
de que eles ocorram pode ser uma grande vantagem para as empresas. Faz-se
fundamental conversar com os usuários, coletar feedbacks, procurar olhares diferentes
para o produto, processos, situações e pedir diversas opiniões para detectar as falhas.
Com isso, é possível ganhar tempo para encontrar soluções inovadoras e criativas, as
quais agreguem valor ao produto ou serviço ofertado. Nesse momento, também é
importante escutar os clientes por meio das suas reclamações e sugestões.
e) Não esquecer do pós-venda – a experiência do cliente encontra-se relacionada com às
etapas da venda. No entanto, a parte de pós-venda é fundamental, já que o cliente não
deve se sentir esquecido após a finalização do processo. Um aspecto importante para
isso é criar canais de comunicação, com assuntos interessantes sobre promoções, ofertas
sobre os produtos ou serviços.
f) Colocar-se no lugar do cliente – as empresas, muitas vezes, não consideram a jornada que
os clientes percorrem até a finalização da compra. É muito importante que, ocasionalmente,
os vendedores e gestores se coloquem no lugar do cliente e realizem testes para verificar
como é a experiência de compra. Isso, com certeza, ajuda a evitar erros e contribui para a
melhoria da experiência e da satisfação do cliente (Belluno, 2018).

Métricas de CX
Métricas servem para mensurar e quantificar uma tendência, desempenho, comportamento ou
variável de negócio, tendo se tornado essencial na área de marketing digital. As métricas podem ser
utilizadas para medir uma série de questões, desde o desenvolvimento gerado por uma campanha até o
desempenho obtido, além de oportunidades de negócio e retorno (Plot Content Agency, 2014).
As métricas são importantes para as organizações, pois oferecem uma variedade de dados e
maior segurança para as organizações, além de uma visão interna e externa da posição atual e
futura dos negócios da organização. É importante saber que métrica utilizar, de acordo com os
objetivos da organização ou objetivos mais específicos. Para medir a experiência do cliente, é
preciso uma abordagem em camadas, que pode incluir entrevistas específicas com os usuários e
coleta de dados em postos-chave de contato, além de utilizar métricas tais como:

87
 a) Net Promoter Score”40 (NPS) – é uma métrica que pesquisa os clientes baseando-se em
um ranking ou score que varia de 100 a +100 e que ajuda a separar os clientes em:
promotores – são os usuários cujas notas variam de 9 a 10 e representam os clientes
leais à marca;
neutros – são clientes cujas notas variam de 7 a 8, e podem não ser os clientes leais ou
encantados com a experiência, mas não tiveram, em geral, experiências negativas, e
detratores – são os clientes cujas notas variam de 0 a 6. Normalmente, esses clientes
tiveram algum tipo de experiência ruim, podendo prejudicar a imagem do produto
ou serviço por meio das suas opiniões negativas, influenciando outras pessoas a
comprar com os seus concorrentes.

De forma mais simples, o NPS é o percentual de clientes que recomendariam (ou não
recomendariam) a empresa, o produto ou serviço para amigos, família ou colegas de trabalho. Por
isso, uma pergunta muito comum realizada por várias organizações para medir o NPS é uma
adaptação da seguinte frase “em uma escala de 1 a 10, qual é a probabilidade de nos recomendar a
um amigo ou colega? ” (ABBOTT, 2016)41. Segundo o modelo, os usuários que identificam
valores entre 0 e 6 são considerados como detratores, os que identificam valores entre 7 e 8 são
passivos e os que atribuem os valores de 9 a 10 são considerados promotores. O Net Promoter
Score é, simplesmente, a diferença entre o percentual de promotores e detratores, conforme
mostra a seguir:

Figura 28 – Fórmula de cálculo para o NPS (Net Promoter Score)

Fonte: Equestiona, feedback de 0 a 360 graus, 201842.

40
NPS (Net Promoter Score) foi criado por Fred Reichheld na Bain and Company, sendo amplamente utilizado como
métrica de CX, já que várias empresas o usam como medida padrão da CX. O NPS se encontra entre os favoritos a ser
recomendado pelas organizações, já que é simples de implementar e medir (MacDonald, 2018).
41
Abbott. A primer on the 3 most important CX Metrics – NPS, CSAT and CES. Disponível em:
https://www.wootric.com/blog/a-primer-on-3-most-important-cx-metrics-csat-nps-and-ces/ Acesso em: fev. 2019.
42
Equestiona, Feedback de 0 a 360 graus, 2018. Net Promoter Score (NPS). Disponível em:
http://www.equestiona.com/pt-br/net-promoter-score-nps/ Acesso em: fev. 2019.

88
 Para analisar os resultados obtidos, recomenda-se comparar em qual das seguintes faixas
a organização, o produto ou serviço se encaixa, para determinar o estado atual dentro do
modelo do NPS:

Figura 29 – Zonas de desempenho de acordo com o NPS

Fonte: Morais, 201843

O NPS é uma ferramenta fundamental para medir não só a experiência do cliente mas
também a sua fidelidade. Embora as pesquisas de NPS sejam realizadas uma ou duas vezes ao ano,
um programa moderno de NPS pode utilizar questionamentos frequentes (enviados após uma
interação com o cliente) para verificar o sentimento do cliente continuamente, com o objetivo de
agir preventivamente antes da ocorrência de uma experiência negativa que leve à insatisfação do
cliente. O acompanhamento é útil também quando existe uma experiência negativa, para que a
organização possa agir rapidamente para corrigir problemas na interação, ou mesmo alterar os
processos, sistemas ou treinamento. A seguir, temos um um questionário baseado no NPS,
enviado após um voo:

43
Morais, 2018. CX (Customer Experience) e suas principais métricas. Disponível em:
https://www.7comm.com.br/blog/2017/12/cx-customer-experience-e-suas-principais-metricas/ Acesso em: fev. 2019.

89
 Figura 30 – Exemplo de uso do NPS em uma empresa de aviação

Fonte: pesquisa LATAM de satisfação do usuário.

b) Customer Satisfaction (CSAT) – satisfação do cliente – é a métrica transacional mais

popular. A métrica é útil para verificar se o produto ou serviço está atendendo ou não às
expetativas dos clientes. Uma pesquisa do tipo CSAT pode perguntar para um cliente se está
satisfeito com uma interação recente. Frequentemente, a interação de interesse é uma compra ou
chamada de atendimento ao cliente, utilizando uma escala de classificação. O CSAT é muito
flexível e personalizável para as características do produto ou serviço.
Diversas perguntas no formato CSAT podem ser consolidadas para construir uma pesquisa
mais completa sobre diferentes aspectos da satisfação do cliente e calcular valores médios para
diferentes dimensões de um serviço, produto, site ou aplicativo, por exemplo. Esse tipo de

90
abordagem permite que os clientes mencionem os componentes ou funcionalidades que estão
satisfatórias e as que apresentam dificuldades. Vamos ver dois exemplos de pesquisa de CSAT na
seguinte figura:

Figura 31 – Exemplos de questões sobre a satisfação do cliente

Fonte: Meu Cambio, 2018 e Booking.com.

O primeiro exemplo é uma pesquisa realizada sobre um serviço de cambio, utilizando uma
escala de uma a cinco estrelas, enquanto o segundo exemplo é formato de pesquisa CSAT
fundamentada no símbolo gráfico smiley face44. No contexto da experiência do cliente, uma
pesquisa curta de CSAT é usada, frequentemente, para avaliar a satisfação do cliente e as suas
interações com o pessoal de suporte. O CSAT é uma ótima ferramenta que permite identificar a
satisfação do cliente de forma rápida e direta. Os resultados também permitem verificar se, por
exemplo, os agentes de suporte precisam de mais treinamento ou avaliar o impacto do
treinamento fornecido. Geralmente, essa métrica está muito associada com a experiência geral do
cliente e deve ser constantemente monitorada.

44
Smiley face – é um símbolo que representa um rosto sorridente usado em comunicação escrita para indicar que o
escritor está satisfeito ou brincando, especialmente um formado pelos caracteres :-) A representação gráfica utilizada

normalmente é ou uma variação desse símbolo, dependendo da plataforma, do dispositivo ou sistema operacional.

91
 c) Customer Effort Score – índice do esforço do cliente (CES) – é um índice que mede o
esforço exigido pelos seus clientes para realizar uma tarefa, como solicitar ajuda suporte ou encontrar
um produto que estava procurando. Normalmente, o CES é medido enviando uma pesquisa
automatizada, após a interação que se quer verificar o grau de dificuldade, solicitando que classifiquem
uma afirmação utilizando uma escala definida.
A afirmação especifica depende da interação a ser avaliada. Se for uma interação com o suporte
a questão pode ser “Qual fácil foi resolver o seu problema?”, usando uma escala de “muito fácil” até
“muito difícil”. Por outro lado, se o objetivo for medir a dificuldade de encontrar um produto a
afirmação a ser avaliada pode ser “Foi fácil encontrar o produto que eu estava procurando”, e o
usuário pode escolher em termos de concordância com a afirmação “concordo totalmente” até
“discordo totalmente”, ou usar a escala variando de “muito fácil” até “muito difícil”.
Pode ser utilizada também uma escala numérica para esse fim. Basicamente, os defensores
da métrica CES concordam que quando se trata de atendimento ou suporte ao cliente a “falta de
esforço” é o atributo principal de satisfação do cliente. Dessa forma, a pesquisa CES auxilia na
remoção de obstáculos e resolução de problemas para que os seus clientes encontrem o sucesso
com facilidade (ABBOTT, 2016). Dois exemplos de modelos de pesquisa CES podem ser vistos
na figura a seguir:

Figura 32 – Exemplo de questões do tipo CES

Além das métricas de satisfação e de esforço para resolução de problemas, podemos

enumerar algumas métricas do processo de suporte, já que são importantes para verificar de forma
objetiva o desempenho do processo de suporte ao cliente:

d) First response time (tempo para a primeira resposta) – é uma métrica de experiência
do cliente normalmente associada ao suporte, medindo a responsividade45 do suporte ao cliente.
Em geral, é calculada pelo tempo médio que o cliente leva para ser atendido durante uma
solicitação de suporte. Normalmente, a contagem se inicia com o momento que o cliente abre
uma solicitação de suporte e vai até o momento que o cliente recebe a sua primeira resposta. Esse
tempo costuma ser segmentado por canal de atendimento, conforme o exemplo da figura a seguir:

45
Responsividade é um termo bastante utilizado para medir a velocidade de resposta a um estímulo.

92
 Figura 33 – Tempo para primeira resposta segmentado por fonte

Fonte: Freshdesk (2018).

e) Tempo médio de atendimento – é outra métrica relacionada ao suporte, mas que

acompanha o tempo entre a primeira interação do cliente e a resolução do problema, medindo a
agilidade no processo de atendimento até alcançar uma solução. Inclui o tempo utilizado para
interagir com o cliente em chamadas telefônicas, e-mails, bate-papo ou outras atividades,
incluindo o tempo entre as interações. Essa métrica, normalmente, é calculada por meio do
tempo médio necessário para resolver totalmente o problema do cliente, desde o momento em
que o cliente inicia a interação até o ponto em que o problema foi resolvido com êxito.

f) First contact resolution ou first call resolution – resolução no primeiro contato ou na

primeira chamada – é uma métrica importante, que mede a eficiência do processo de suporte. É
calculada levando em consideração quantos incidentes ou solicitações dos clientes são resolvidas no
primeiro contato com a organização em termos percentuais do total de solicitações. Esse indicador
está fortemente associado com a satisfação do cliente46. Para melhorar essa métrica, é essencial o
recrutamento adequado, treinamento da equipe e autonomia da equipe de suporte para que a
maioria dos incidentes ou solicitações sejam resolvidas logo no primeiro contato do cliente.

46
First Contact Resolution. Disponível em: https://www.thinkhdi.com/~/media/HDICorp/Files/Library-
Archive/Insider%20Articles/First%20Contact%20Resolution.pdf Acesso em: fev. 2019.

93
 Existem ainda outras formas de se verificar, indiretamente, a satisfação dos clientes ou a
qualidade da experiência dos clientes. Clientes que tem uma boa experiência tendem a
permanecer com a empresa e se tornarem fidelizados. Por isso, outra métrica é interessante para
realizar essa medição:

g) Taxa de rotatividade de clientes, evasão de clientes ou customer churn rate – essa é

uma das métricas mais importantes e acompanhadas em empresas de todos os segmentos, embora
seja particularmente empregada em empresas de tecnologia e de serviços. Em publicações técnicas,
o termo churn costuma ser utilizado, mesmo em português. Segundo o dicionário Cambridge,
churn significa “o percentual de clientes que deixam de comprar os produtos ou serviços de uma
empresa, calculado em um período temporal especifico”47.
A taxa de evasão de cliente é uma forma de medir indiretamente a taxa de retenção ou
fidelidade de clientes, normalmente, é um indicador utilizado em empresas que tem
transações recorrentes com os clientes (assinaturas de TV a cabo, telefonia, planos mensais
dos mais diversos tipos).
A métrica utiliza uma fórmula simples. Deve-se dividir o total de clientes que cancelaram o
serviço em relação ao número total de clientes ativos em um dado período de tempo.
Normalmente, utiliza-se a taxa mensal como parâmetro gerencial, embora seja útil verificar em
outros horizontes temporais. A figura 34 apresenta um exemplo do cálculo da taxa de churn:

Figura 34 – Cálculo do churn rate

Fonte: adaptado de churn-rate.com.

Por isso, o churn pode ser calculado de formas alternativas, dependendo do impacto que a
evasão dos clientes tenha no negócio. A rotatividade pode ser calculada em função do número de
clientes perdidos, mas também pelo percentual de receita recorrente perdida ou o número de
novos pedidos.
No entanto, nem sempre é fácil calcular o churn rate, especialmente para empresas que não
fornecem serviços do tipo assinatura mensal (telefonia, agua, luz, academias, serviços
educacionais), como empresas de comércio eletrônico.

47
Definição de chun – Dicionário Cambridge. Disponível em: https://dictionary.cambridge.org/pt/dicionario/ingles/churn-
rate Acesso em: fev. 2019.

94
 Nesses casos, o cálculo da rotatividade de comércio eletrônico é mais complicado, mas pode
ser realizado. A principal dificuldade para empresas de comércio eletrônico que não utilizam um
modelo de assinatura é que essas organizações precisam definir o que constitui um evento de
cancelamento ou quando um cliente deixa de ser cliente. Por exemplo, se uma empresa sabe que a
maioria dos seus clientes fará uma compra repetida dentro de 90 dias, ela pode optar por marcar
qualquer cliente que não tenha feito uma compra nesse período como um cliente que se evadiu48.
A figura 35 apresenta dados de 2017 para vários setores no mercado norte-americano, segundo
Business Insider (2018):

Figura 35 – Churn Rate em diferentes setores nos Estados Unidos

Fonte: adaptado de Statista com dados de Business Insider (2018).

No entanto, não existe uma taxa de churn padrão ou um nível aceitável estabelecido. Além
da experiência do cliente, outros fatores como o tipo de mercado, o nível de competição e a
qualidade do produto afetam essa taxa. No entanto, é importante realizar o monitoramento e ficar
atento a mudanças repentinas que, certamente, indicam alguma fonte de insatisfação do cliente
ou a migração para serviços concorrentes. Sempre que possível, deve-se comparar as taxas com a
indústria ou mercado que a empresa está inserida.

48
Churn rate. Disponível em: http://www.churn-rate.com/ Acesso em: fev. 2019.

95
96
MÓDULO IV – MATURIDADE DA
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE, EXPERIÊNCIA
DO USUÁRIO E TENDÊNCIAS

Neste módulo, iremos apresentar os principais princípios, definições, tarefas, benefícios e

tendências da gestão de relacionamento com o cliente (customer relationship management – CRM).
Além disso, veremos ferramentas para verificar o estágio de evolução e maturidade da experiência
do cliente. Também apresentaremos os principais conceitos da experiência do usuário e as
diferenças entre a experiência do cliente (customer experience – CX) e a experiência do usuário
(user experience – UX). Finalmente, veremos as megatendências de transformação digital para a
experiência do cliente e para o sucesso das organizações que adotam novas tecnologias e inovação.

Gestão do relacionamento com o cliente – CRM

Compreender como gerenciar as relações e interações da organização com os clientes (e
entendê-los) tem-se tornado, cada vez mais, parte das atribuições da alta direção e de gestores de
grande parte das empresas. As organizações estão percebendo que os diversos perfis de cliente têm
diferentes necessidades e representam valores diferentes para a empresa, e estão adaptando as ofertas e
a estratégia de comunicação de acordo com cada cliente para otimizar a experiência do cliente.
No entanto, a maior parte das organizações digitais ou empresas de grande porte estão
distantes dos locais e mercados que atendem e dos seus clientes. Enquanto nos pequenos negócios
as interações ainda costumam ser mais pessoais, face a face e diárias, permitindo que as empresas
conheçam os seus clientes e ajustassem os seus serviços, as organizações digitais não contam com
essa possibilidade.
Conforme uma organização aumenta de tamanho, é mais difícil conhecer o seu cliente de
forma intuitiva ou presencial, sendo necessário um processo alternativo para conhecer as suas
preferências. Tal necessidade, normalmente, é atendida pelo uso de sistemas conhecidos como
CRM (customer relationship management). Como veremos, o CRM é uma abordagem apoiada por
tecnologia para a gestão da relação entre o cliente e a empresa. As iniciativas de CRM têm como
objetivo moldar a experiência do cliente por meio de um maior conhecimento e controle sobre a
efetividade das iniciativas de interação com o cliente.
Nesse contexto, as organizações estão-se distanciando do marketing centrado no produto ou
na marca em direção a uma abordagem centrada no cliente (Reinartz et al., 2004). Segundo
Buttle (2006), em uma cultura na qual o cliente é elemento central, os recursos tendem a ser
alocados em funções que aumentam o valor para o cliente, instituindo ao mesmo tempo sistemas
de recompensas que promovem comportamentos nos colaboradores que aumentam a satisfação e
retenção do cliente.
Uma organização centrada no cliente precisa coletar, compartilhar e aplicar uma série de
informações sobre os clientes em todas as unidades organizacionais. Para entender a chamada
abordagem orientada ao cliente ou de marketing, é importante entender também outros modelos
de negócio apresentados por Kotler (2000 citado por Buttle, 2006) – organização orientada para
produtos, produção e vendas:
a) Empresas orientadas para produtos – as empresas orientadas para produtos partem da
premissa que os clientes escolhem produtos com a melhor qualidade, desempenho, design ou
recursos. Normalmente, esse tipo de orientação é encontrada em empresas altamente inovadoras e
empreendedoras. Nessas empresas, é comum que a voz do cliente não seja considerada quando
decisões importantes de marketing, vendas ou serviços são tomadas, ou seja, não há um processo
estruturado de pesquisa com o cliente.
b) Empresas orientadas para a produção – essas empresas tendem a se concentrar na
excelência operacional, oferecendo aos seus clientes a uma boa relação custo-benefício, tempo ou
esforço. Tais empresas buscam baixos custos operacionais, e ofertas e soluções padronizadas para o
mercado. Por outro lado, essas organizações evitam ofertas que envolvam complexidade,
personalização e inovação. Essas empresas dificilmente lançam novos produtos e conceitos, mas
tendem a se concentrar na otimização e simplificação das suas operações.
c) Empresas orientadas para as vendas – essas empresas partem do princípio de que a chave
para persuadir o cliente a comprar está no investimento em publicidade, venda, relações públicas
(PR) e promoção de vendas. Desse modo, não necessariamente as empresas estão preocupadas com
os clientes, mas com as vendas, usando técnicas e formas de persuasão para vender os seus produtos
e serviços. Nessas empresas, a figura do vendedor e do negociador é central e valorizada.
d) Empresas orientadas para o marketing ou o cliente – nessas empresas, existe um
conjunto de crenças compartilhadas sobre a importância de ter o cliente em primeiro lugar.
Nessas organizações, as informações do cliente e da concorrência são coletadas, disseminadas e
aplicadas para desenvolver propostas de serviços e produtos que entreguem um melhor valor para
seus clientes. Desse modo, as empresas aprendem e se adaptam, constantemente, aos requisitos do
cliente e às condições competitivas no ambiente que estão inseridas. Para isso, devem estar
estruturadas para gerenciar esse relacionamento com o seu cliente.

98
 Buttler (2006) indica que as empresas que tem orientação para o marketing ou cliente têm
utilizado o termo customer relationship management (CRM), desde o início dos anos 1980. Em
meados da década de 1980, as organizações já usavam aplicativos do tipo front-office49, tais como
software de gerenciamento de contatos para se comunicarem com os clientes, armazenando e
organizando as informações de contato. No entanto, a partir dos anos 2000, os sistemas customer
relationship management (CRM) surgiram como uma ferramenta capaz de gerenciar as relações
comerciais, bem como analisar as interações e dados dos clientes ao longo do seu ciclo de vida.
Mais recentemente, o conceito de CRM baseado em nuvem foi introduzido (SoftClouds, 2017).
A seguir, a figura ilustra a evolução do CRM:

Figura 36 – Evolução dos Sistemas de CRM

Fonte: tradução livre dos autores a partir de SoftClouds, 2017.

No entanto, não existe um consenso claro sobre uma definição única de o que seja um
CRM, já que fornecedores de tecnologia da informação (TI), consultores e acadêmicos tem visões
diferentes sobre o que o CRM engloba. Alguns autores com uma ênfase mais gerencial afirmam
que o CRM é uma abordagem disciplinada para desenvolver e manter relações lucrativas com os
clientes, e que a tecnologia pode ou não ter um papel decisivo neste processo. Por outro lado, as
empresas de tecnologia da informação tendem a usar o termo CRM para descrever os aplicativos
de software usados para suportar as funções de marketing, vendas e serviços das empresas. Essas
definições utilizam a sigla CRM como um sinônimo para tecnologia e sistemas.

49
Aplicativos do tipo front-office têm como objetivo fornecer uma interação direta com os clientes. Os aplicativos de front-
office são projetados para automatizar a maioria ou todos os processos de negócios orientados ao cliente. O conceito é
oposto aos aplicativos back-office, que são plataformas e aplicativos que não interagem com os clientes, mas ajudam a
gestão de funções organizacionais, como contabilidade, recursos humanos, controle de estoque ou produção.

99
 Certamente, existem diversas definições do CRM dependendo do nível de análise, das
características da organização ou da área de conhecimento. É importante conhecer as diferentes
definições, já que, frequentemente, as pessoas querem dizer coisas diferentes quando mencionam
CRM, variando de uma definição de marketing, vendas, tecnologia de informação e de negócios.
O quadro 15 apresenta um conjunto de definições compiladas por Buttle (2006):

Quadro 15 – Diferentes definições sobre CRM

definição

CRM é um termo do setor de informações para metodologias, software e, geralmente, recursos

da Internet que ajudam uma empresa a gerenciar os relacionamentos com os clientes de uma
forma organizada – Techtarget50.

CRM é o processo de gerenciar todos os aspectos de interação que uma empresa tem com os
seus clientes, incluindo prospecção, vendas e serviço. Os sistemas de CRM buscam fornecer
informações e melhorar o relacionamento empresa ou cliente, combinando as visões de
interação com o cliente em uma única visão – The Balance Small Business51.

O CRM é uma abordagem integrada para identificar, adquirir e reter clientes. Ao permitir que as
organizações gerenciem e coordenem as interações com clientes em vários canais, departamentos,
linhas de negócios e regiões, o CRM ajuda as organizações a maximizar o valor de cada interação
com o cliente e gerar um desempenho corporativo superior – Siebel52.

CRM é um sistema de informações integrado usado para planejar, programar e controlar as

atividades de pré-vendas e pós-vendas em uma organização. CRM abrange todos os aspectos
de interação com clientes potenciais e clientes, incluindo o call center, força de vendas,
marketing, suporte técnico e serviço de campo. O principal objetivo do CRM é melhorar o
crescimento no longo prazo e a rentabilidade por meio de uma melhor compreensão do
comportamento do cliente – Free dictionary53.

50
Definição do site TechTarget. Disponível em: http://whatis.techtarget.com/definition/0,289893,
sid9_gci213567,00.html Acesso em: fev. 2019.
51
Definição do site The Balance Small Business. Disponível em: https://www.thebalancesmb.com/crm-customer-
relationship-management-2947184 Acesso em: fev. 2019.
52
Definição da fornecedora de software – Siebel. Disponível em: http://www.siebel.com/what-is-crm/software-
solutions.shtm Acesso em: fev. 2019.
53
Definição do The Free Dictionary. Disponível em: http://computing-dictionary.thefreedictionary.com/CRM Acesso
em: fev. 2019.

100
 Definição

O CRM é uma estratégia de negócios que maximiza a lucratividade, a receita e a satisfação do

cliente, à medida que incentivam comportamentos que satisfaçam os clientes e os seus
diferentes seguimentos, e implementam processos organizacionais centrados no cliente –
Destination CRM54.

Fonte: Buttle (2006).

Da mesma forma que é importante conhecer as diferentes definições de um CRM, já que

são complementares, é importante também saber o que não é um CRM, já que há muita confusão
sobre o termo e, frequentemente, o CRM é pensado como um dos seus componentes. O quadro
16, adaptada de Buttler (2006), apresenta mitos e ajuda a definir melhor os limites e
componentes do CRM:

Quadro 16 – Mitos sobre o que é um CRM

CRM é Um sistema de banco de dados de marketing constroi e explora bancos de

(somente) um dados de clientes para aplicações marketing. Os dados coletados de várias
banco de dados fontes são verificados, tratados, integrados e armazenados em
de marketing computadores, geralmente, em data warehouses ou data-marts.

Após serem armazenados, os dados são usados para atividades de

marketing, como segmentação de mercado, segmentação,
desenvolvimento de ofertas e comunicação com o cliente. Embora a
maioria das empresas realmente construa e explore bancos de dados de
clientes, um CRM é muito mais abrangente do que um banco de dados de
marketing.

54
Definição do portal Destination CRM. Disponível em: https://www.destinationcrm.com/About/What_Is_CRM Acesso em:
fev. 2019.

101
 CRM é Frequentemente, aplicações de software CRM são usadas para diversas
(somente) um atividades de marketing, por exemplo: segmentação de mercado,
processo de aquisição, retenção e desenvolvimento de clientes (cross-selling e upselling).
marketing No entanto, um CRM tem inúmeras outras aplicações. Um CRM pode
auxiliar uma organização a se tornar mais centrada no cliente,
compartilhando os dados relacionados ao cliente para toda organização.
Por exemplo:
área de operações que utiliza dados relacionados ao cliente para
produzir produtos e serviços personalizados;
gestão de pessoas (RH) que entende os dados de preferência do
cliente para ajudar a recrutar e treinar os colaboradores nas
posições de interface com clientes, e
departamentos de pesquisa e desenvolvimento que usam dados
relacionados ao cliente para se concentrar no desenvolvimento de
novos produtos.

CRM é Não há dúvida de que as TI são um facilitador na implementação de um

(somente) uma CRM na maioria das organizações. A TI tem ainda mais destaque com a
iniciativa de TI necessidade de armazenar, analisar e distribuir grandes quantidades de
dados. No entanto, muitas implementações de CRM são estruturadas,
desde o início, como iniciativas de TI, em vez de iniciativas estratégicas.

A tecnologia de CRM fornece ferramentas que podem ser usadas para

gerar melhor valor para clientes e empresas. No entanto, dois outros
importantes componentes da maioria dos projetos de CRM são pessoas e
processos. Implementações de CRM bem-sucedidas envolvem pessoas que
projetam e implementam processos que oferecem ao cliente e valor da
empresa.

Vários projetos de CRM têm como meta o desenvolvimento de

relacionamentos e retenção de clientes altamente valorizados. Para
alcançar essa meta, é necessário, frequentemente, implementar mudanças
comportamentais nos funcionários de atendimento, treinar equipes de call
center e um estimular a empatia e confiabilidade dos vendedores. Essas
iniciativas não têm relação direta com TI, mas são essenciais para o
sucesso da organização e do CRM.

102
 CRM é Os programas de fidelidade são comuns em inúmeros setores como
(somente) um aluguel de carros, companhias aéreas, cartões de crédito, varejo e hotéis.
programa de Nesses programas, os clientes acumulam créditos, como milhas aéreas ou
fidelidade pontos, à medida que compram ou adquirem algum serviço e podem
resgatar esses pontos em algum momento futuro.

Grande parte dos programas coleta informações demográficas que é

usada em conjunto com os dados de compras para ajudar as empresas a
se tornarem mais eficientes na comunicação com o cliente e oferecer
serviços relevantes.

Embora algumas implementações de CRM estão ligadas a esquemas de

fidelidade, nem todas são. Ainda assim, programas de fidelidade são
importantes, pois geram dados que podem ser usados para orientar a
aquisição, retenção e desenvolvimento de clientes. Além disso, podem
servir como uma barreira de saída, já que clientes que têm créditos em um
programa são menos propensos a mudar de solução (e perder os pontos e
benefícios acumulados).

Fonte: adaptado de Buttle (2006).

Princípios e objetivos do CRM

De acordo com Gray e Byun (2001), os processos e aplicações de CRM são fundamentados
nos seguintes princípios básicos:
a) Tratar o cliente individualmente – é importante tratar os clientes de forma individual,
já que o CRM é fundamentado na filosofia da customização. Isso significa que o conteúdo de
serviços para o cliente deve ser projetado com base nas preferências e nos comportamentos do
cliente. Dessa forma, a personalização gera conveniência para o cliente, aumentando o custo de
mudança de fornecedores (Hagen, 1999).
b) Adquirir e manter a fidelização do cliente por meio de relacionamento pessoal –
uma vez que a personalização acontece, a organização necessita manter esse relacionamento com o
cliente. Contatos de forma contínua com os clientes, principalmente quando são projetados para
atingir as suas preferências, podem gerar fidelidade do cliente.
c) Selecione cliente “bom” em vez de um cliente “ruim” com base no valor vitalício –
encontre e mantenha os clientes que geram mais lucro. Por meio da diferenciação, uma
organização pode destinar os seus recursos limitados para obter melhores retornos. Os melhores
clientes sempre merecem o maior atendimento.

103
 Em resumo, personalização, lealdade e valor vitalício são os principios fundamentais da
implementaçao do CRM (Gray e Byun, 2001). Da mesma forma, Peppers et al. (1999)
identificaram as tarefas básicas de um CRM com as suas respectivas definições:

Figura 37 – As quatro tarefas básicas do CRM

Fonte: adaptado Peppers, et al. (1999).

104
Tipos de CRM
Segundo Kloter (2005), os sistemas CRM podem ser divididos, basicamente, em quatro
tipos: operacional, analítico, colaborativo e social, de acordo com as suas características e
objetivos. A figura 38 apresenta as definições de cada tipo:

Figura 38 – Tipos de CRM

Fonte: adaptado de Kotler (2005).

Outra definição complementar sobre os tipos de CRM, apresentada por Buttle (2006),
introduz o conceito de CRM estratégico. Para o autor, o CRM estratégico é focado no
desenvolvimento de uma cultura de negócios centrada no cliente, dedicada a conquistar e manter
os clientes, criando e entregando valor melhor que os concorrentes. Ou seja, o CRM estratégico
tem um componente mais de gestão, e não de uma aplicação informática necessariamente.
As outras definições sobre os tipos de CRM são próximas as definições apresentadas por
Kottler (2005). Para Buttle, o CRM operacional tem como função principal automatizar os
processos de negócios voltados para o cliente, enquanto o CRM Analítico está associado a
sistemas que em capturam, armazenam, extraem, integram, processam, interpretam, distribuem,
usam e apresentam relatórios de dados relacionados ao cliente para melhorar o valor do cliente e
da empresa.
Outra diferença na definição de tipos de CRM é que Butlle (2006) não considera o CRM
Social como um novo tipo de CRM, mas uma nova fonte de dados de redes sociais para
gerenciamento dos clientes. No entanto, as implicações e aplicações das redes sociais e novas
mídias são amplamente conhecidas. É inegável que as interações nas redes sociais produzem uma
quantidade colossal de dados, muitas vezes não estruturados, que algumas empresas agora tentam

105
coletar, interpretar e usar para criar e manter relacionamentos benéficos de longo prazo com os
seus clientes.
Antes do fenômeno das redes sociais, a maior parte dos dados que alimentava os sistemas de
CRM vinha de informações dos sistemas transacionais das organizações com dados de vendas, call
centers e requisições. Atualmente, os dados dos clientes estão disponíveis em redes como
Facebook, Instagram, LinkedIn, Twitter, Youtube e diversos outros sites que ajudam a definir
com assustadora precisão os gostos, perfis e comportamentos dos usuários.
A tendência é de que os sistemas de CRM integrem, cada vez mais e melhor, os dados que a
organização produz internamente por meio do registro da interação dos clientes com dados
provenientes dos hábitos de consumo e de uso de redes sociais em uma infinidade de aplicações
de uso diário (Buttle, 2006).

Avaliação da evolução e maturidade da experiência

do cliente
Nos módulos anteriores, aprendemos sobre o novo tipo de cliente, como mapear a jornada
do cliente e como desenhar experiências satisfatórias. Agora, iremos entender como avaliar o
estado atual das organizações em termos de experiência do cliente. Shaw e Hamilton (2016)
desenvolveram um modelo de avaliação da evolução da experiência do cliente das organizações
para definir o estágio atual da experiência do cliente e identificar as oportunidades de melhoria.
O modelo utiliza uma série de fatores, como a preparação para mudança, capacidades atuais
e desenvolvimentos prioritários para os próximos passos, e classifica o estágio de evolução da
experiência do cliente em cinco níveis de forma incremental – partindo de uma experiência
deficiente até estágio no qual os clientes realizam o chamado “lobby positivo”. No modelo de
Shaw e Hamilton (2016), os estágios são descritos de acordo com a forma que melhor demonstra
a forma que o cliente descreveria a experiência do cliente:
Deficiente – esse estágio representa uma organização que fornece uma experiência pior
que o restante do mercado, considerada inadequada.
Comum ou sem diferencial – nesse estágio, a experiência é similar aos concorrentes,
não é boa nem ruim. É comum e sem graça.
Diferenciada – representa uma experiência única em relação aos competidores; os
clientes conseguem perceber e a organização se beneficia.
Recomendada – nesse estágio, os clientes, normalmente, indicam aos seus amigos e
conhecidos, quando são perguntados, sobre serviço ou produto de determinada empresa
(a recomendação ocorre de forma reativa). Exatamente o que o indicador NPS – net
promoter score – mensura. Os clientes se sentem engajados com a organização.

106
 Defendida – é o estágio mais avançado da experiência do cliente, quando os clientes
defendem e recomendam de forma proativa a organização e têm uma visão muito
positiva sobre a empresa e os seus serviços e produtos.

Shaw e Hamilton (2016) defendem que, para alcançar o último estágio, é preciso conhecer
profundamente os fatores determinantes do comportamento do cliente, criando e construindo
uma experiência interativa, prevendo e antecipando os seus desejos. Os autores disponibilizam
uma interessante ferramenta, chamada CX Health Check, que mede:
Conhecimento do cliente – avaliado em termos de: (a) experiência do cliente,
colocando-se no lugar do cliente ou entrevistando clientes; (b) voz do cliente (voice of the
customer – VOC) e o seu uso, e (c) uso e disponibilidade de CRM.
Comprometimento da liderança – avaliando o entendimento e o engajamento da alta
gestão.
Sustentabilidade – avalia três aspectos: (a) engajamento dos empregados, (b) processos
de treinamento e recrutamento e (c) o grau em que a cultura é centrada no cliente.
Medição – trata de como as pessoas na organização são avaliadas e remuneradas.
Experiência percebida e como o processo está planejado – realiza uma avaliação de
como a experiência do cliente está planejada ou desenhada e realiza uma comparação
com a experiência que vem ocorrendo.
Infraestrutura – utiliza questões sobre os sistemas existentes e a acessibilidade do canal
da voz do cliente.
Estratégia em relação ao cliente – aborda aspectos relacionados à formas de
segmentação do cliente e também do treinamento do cliente para o uso dos produtos ou
serviços da organização.

107
 A ferramenta é gratuita e pode ser acessada pelo site www.beyondphilosophy.com, na opção self-
assesment ou autoavaliação (o teste está somente disponível em inglês), conforme figura a seguir:

Figura 39 – Ferramenta para auto avaliação da experiência do cliente

Fonte: Site https://beyondphilosophy.com/self-assessments/.

Após os resultados da avaliação é possível identificar o estágio que a organização se encontra

em termos de perspectiva organizacional do cliente. A ferramenta fornece também uma estimativa
do nível de preparação da organização para o próximo estágio da experiência do cliente e quais
capacidades deve desenvolver prioritariamente.

Modelo de maturidade da experiência do cliente

Da mesma forma, existem diversos modelos para identificar o estágio em que a organização
se encontra em termos de maturidade de experiência do cliente. Petersen, Person e Nash (2014)
desenvolveram o Modelo de Maturidade da Experiência do Cliente Sitecore®, que identifica o
nível de maturidade da experiência do cliente em sete estágios e oferece orientação sobre como
evoluir nos diferentes estágios.

108
 Os autores destacam que não é um modelo de cunho acadêmico, mas que surgiu de forma
empírica, após anos de experiência e boas práticas dos autores, ao ajudar centenas de organizações –
de médias a globais – a melhorar a sua experiência do cliente. Esse modelo inclui questões referentes
ao estágio de desenvolvimento de ações relativas a pessoas, processos e tecnologia.
O modelo descreve como alinhar os esforços de marketing digital com os objetivos amplos
de marketing que orientam os objetivos estratégicos. Como outros modelos, à medida que a
organização evolui para níveis mais altos no modelo de maturidade, o valor estratégico do
marketing aumenta.
O modelo tem duas premissas fundamentais. A primeira é que é importante cuidar dos
clientes e antecipar as suas necessidades. A segunda premissa é que, para antecipar as necessidades
dos clientes, é fundamental ter uma visão baseada em dados coletados nos diversos pontos de
contato para tornar a experiência do cliente mais relevante e para que os clientes se sintam
valorizados e, principalmente, tornem-se o que os autores denominam de clientes vitalícios
(Petersen, Person e Nash, 2014).
Em relação à organização conceitual, o modelo está dividido em três macrofases divididas
em sete estágios, conforme demonstrado na figura a seguir:

Figura 40 – Modelo de maturidade da experiência do cliente

Fonte: adaptado de Petersen, Person e Nash (2014).

109
 A seguir, são apresentadas as três macrofases e as suas principais características, segundo
Petersen, Person e Nash (2014):
1. Atração – na fase de atração, as organizações estão se concentrando em atrair mais
visitantes por meio de diferentes canais. Esse objetivo pode ser observado pelas métricas
de canais, como número de visitas e curtidas. Os indicadores de desempenho (key
performance indicator – KPI) não estão correlacionados aos objetivos estratégicos das
organizações. Grande parte do orçamento de marketing é utilizado na atração de
visitantes, em vez da melhoria da experiência dos clientes.
2. Conversão55 – durante a fase de conversão as organizações estão buscando fazer com que
os clientes se comprometam e melhorem algumas importantes metas digitais associadas
aos objetivos estratégicos. O foco neste estágio é realizar a conversão usando várias táticas
de otimização para fornecer uma experiência melhor e mais conectada com cada cliente,
utilizando testes e personalização, utilizando recursos mais avançados gradualmente.
3. Criação de defensores56 – nessa fase, o foco está na criação de clientes que são
defensores, ou seja, clientes que expressam opiniões de forma mais ativa, recomendando a
marca para outros e consumindo, com maior frequência, os produtos e serviços de uma
determinada organização. Criar defensores é uma vantagem competitiva crucial para as
organizações. A construção desse tipo de cliente não é uma ação somente das áreas de
marketing; é uma tarefa organizacional que envolve diferentes equipes e sistemas.

As três macrofases estão divididas em sete estágios. O primeiro estágio, iniciação,

representa o começo da jornada de experiência do cliente de uma organização. Nesse ponto, a
maioria das organizações ainda tem sites estáticos57. Os profissionais de marketing usam
campanhas de e-mail para enviar conteúdo em massa (para todos os usuários cadastrados) ou para
segmentos muito grandes. Os esforços estão concentrados na criação e na manutenção de
conteúdo, geralmente baseado no ponto de vista da organização, e não do cliente. A estratégia de
atrair visitantes ao site é baseada na otimização de mecanismos de pesquisa. A análise da web se
concentra na atividade do site, como o número de visitas ou o tempo gasto no site.

55
Conversão é um termo muito utilizado em marketing digital e indica uma série de ações do usuário que tem um valor
para o seu negócio e levam a uma ação de vendas, tais como: reservar o horário, ligar para o setor de vendas da
empresa, concretizar a compra no site, pedir uma cotação no site, preenchimento de formulários, downloads, ligações,
entre outros.
56
O termo em inglês advocate não tem uma correspondência direta para o português. A tradução literal do verbo to
advogate – advogar tem conotação jurídica em nossa língua. Foi utilizada a versão defensor, utilizada, frequentemente, na
expressão “defensores de marca”, já estabelecida no contexto brasileiro. Ver: Feitosa, W. R., & Botelho, D. O papel da
excitação no engajamento de defensores da marca: suas reações a notícias positivas e negativas no ambiente
virtual. Revista Economia & Gestão, 15(40), 2015, 117-141.
57
Um site estático, normalmente, é utilizado por empresas que desejam ter presença digital para que clientes em
potencial consultem informações básicas (sobre os principais serviços, produtos, endereços físicos e telefone e e-mail).
Esses sites não têm um sistema de gerenciamento de conteúdo e, dessa forma, tendem a ficar desatualizados.

110
 No segundo estágio, divulgação, as organizações começam a alcançar os seus clientes por meio
de vários canais, além de enviar e-mail para todos os usuários cadastrados. Outros indicadores deste
estágio são o desenvolvimento de um site para dispositivos móveis e o estabelecimento de uma
presença em redes sociais. Nesse estágio, a unidade de marketing possui foco no cliente, sabe os canais
usados pelo cliente e, principalmente, usa e distribui o conteúdo por meio desses canais, alcançando
mais clientes no canal mais apropriado. Os clientes têm maior probabilidade de compartilhar
conteúdo de marketing com outros e aumentar a distribuição por meio de redes sociais. Os programas
de pagamento por clique (PPC) passam a ter maior importância como um método de atrair mais
clientes e fornecem insights sobre a intenção dos clientes.
No terceiro e último estágio da fase de atração, alinhamento, as metas digitais estão
alinhadas aos objetivos de marketing que orientam os objetivos estratégicos. O foco está no
alcance de objetivos de marketing. As informações do cliente fornecem uma visão mais completa
sobre as necessidades e intenções do cliente para os setores de marketing e vendas.
Os objetivos de marketing neste estágio são transparentes, conhecidos pelos funcionários e
diretamente ligados aos objetivos estratégicos. Cada vez mais, os relatórios gerenciais demonstram
objetivos de negócio e não métricas técnicas (número de visitas, cliques, tempo navegando em
cada página, taxa de rejeição, etc.).

Principais características dos três estágios que compõem a primeira fase

dentro do modelo de maturidade de Petersen, Person e Nash (2014) –
material adicional
A fase de conversão se inicia com o quarto estágio, otimização, no qual a organização deixa de
se preocupar com o aumento do tráfego do site e passa a focar na melhoria dos principais pontos de
contato com o cliente, começando pelos canais digitais mais importantes. Nesse momento, a
organização empreende esforços para tornar a experiência do cliente mais relevante, de acordo com as
necessidades e intenções, customizando mensagens e ofertas de acordo com cada perfil.
Com maior foco na relevância do cliente, há mais monitoramento e otimização de
conteúdo e canais como forma de atingir os objetivos de negócio. São definidos perfis de clientes
e o conteúdo é mapeado para pessoas ou segmentos de clientes. A personalização adapta o
conteúdo e as ofertas para aumentar a relevância para segmentos específicos dos clientes.

111
 O quinto estágio é denominado nutrição58 (nurture). Nutrir é ouvir e, posteriormente,
comunicar de forma relevante, construir confiança e finalmente conseguir o comprometimento
do cliente. Nesse estágio, os dados são analisados em escala para detectar preferências, quais são as
interações significativas e sinais significativos sobre o cliente para conseguir a relevância nas
mensagens direcionadas de acordo com as preferências do cliente. São utilizados recursos ainda
mais avançados para melhorar a experiência do cliente e aumentar o total de conversões, deixando
de usar canais isoladamente (e que não se comunicam) pelo uso de uma estratégia de
comunicação integrando os diferentes canais. São introduzidos fluxos automatizados de
marketing de acordo com todo o ciclo de vida do cliente.

Principais características das duas etapas da fase de conversão –

otimização e nutrição do modelo de maturidade de Petersen, Person e
Nash (2014) – material adicional
A fase de criação de defensores também tem dois estágios: engajamento e clientes
vitalícios. No estágio de engajamento, os diferentes repositórios de dados do cliente são
conectados para criar uma visão única do cliente nos pontos de contato on-line e off-line. O uso
unificado destes repositórios é essencial para que as interações sejam relevantes para o cliente a
qualquer momento e em qualquer ponto de contato. Também é necessário que todas as unidades
da organização tenham uma visão única e integrada do cliente.
Os dados do perfil do cliente podem ser usados em tempo real para o diálogo individual e
relevante entre os canais. Petersen, Person e Nash (2014) apontam que esse é um estágio importante,
no qual se cria uma infraestrutura para conectar dados, criar uma visão completa e conectada do
cliente, pronta para utilizar os dados em tempo real. O fato de possuir uma capacidade de coletar,
conectar-se e agir imediatamente em resposta aos dados existentes permite expandir as ofertas de
serviços e diferenciar a sua proposta de valor em relação aos clientes e concorrentes.
Finalmente, o último e mais avançado estágio é o dos clientes vitalícios, resultado das
ações e conquistas nos seis estágios anteriores do modelo de maturidade e representa o estado da
arte em termos de experiência do cliente. Esse nível é alcançado por uma pequena parte das
organizações.
Uma das características diferenciadoras deste estágio é que quando alcança esse nível a
organização usa insights de clientes combinados com inteligência, previsões e agilidade para

58
Nutrição é a forma mais usual de tradução de nurture – o termo, em inglês, significa “cuidar, alimentar e proteger
alguém ou alguma coisa, especialmente crianças pequenas ou plantas, e ajudá-la a se desenvolver” (disponível em:
https://dictionary.cambridge.org/pt/dicionario/ingles/nurture). Outra forma menos usual para a tradução é “cultivo”. No
contexto de marketing, o termo é frequentemente utilizado na expressão “leads nurturing” ou “nutrição de leads”, que é o
processo de desenvolver relacionamentos com os clientes em todas as etapas do funil de vendas e em todas as etapas
da jornada do cliente. Concentra esforços de marketing e comunicação para ouvir as necessidades dos clientes em
potencial, e fornecer as informações e respostas necessárias.

112
construir vantagem competitiva. A inteligência do cliente e os algoritmos preditivos otimizam a
experiência do cliente em vários canais. A organização não apenas antecipa as necessidades do
cliente mas também usa a análise preditiva para lançar iniciativas em antecipação às suas
necessidades. A análise de de big data mantém a organização informada e capaz de reagir
rapidamente com decisões baseadas em dados.
Nesse estágio, a cultura da sua organização é unificada para proporcionar ao cliente uma
experiência extraordinária. As diversas unidades organizacionais usam uma única visão do cliente
que integra os pontos de contato on-line e off-line. Além disso, a experiência do cliente está
alinhada com os objetivos organizacionais. Desse modo, criar uma ótima experiência para o
cliente impulsiona o sucesso nos objetivos organizacionais. Nesse estágio, a maioria dos clientes
não são apenas leais à organização, mas também são ativistas da organização, seus produtos e
serviços. Os clientes se consideram clientes para a vida toda, daí o nome desse estágio.

Principais estágios, valor para a organização e o cliente, além de

indicadores de desempenho, táticas e os objetivos a serem alcançados na
fase de criação de defensores modelo de maturidade de Petersen, Person
e Nash (2014) – material adicional
Uma característica interessante do modelo de maturidade de Petersen, Person e Nash
(2014) é que pode ser aplicado de forma prática, não sendo somente um arcabouço teórico para
análise e estudo. Os autores desenvolveram uma ferramenta completa e gratuita para avaliar o
nível de maturidade das organizações, de acordo com o setor e indústria. A ferramenta pode ser
utilizada como um diagnóstico inicial de organização em relação à maturidade da experiência do
cliente e também permite comparar os resultados com outras organizações dentro do mesmo setor
de atuação e também com outros setores. Também permite acompanhar pontos de melhoria e
indica como é possível melhorar a experiência do cliente até chegar aos estágios mais avançados. A
ferramenta está disponível no site www.ConnectTheExperience.com/cxassessment.
Essa ferramenta foi aplicada em uma grande quantidade de organizações de todo o mundo.
Segundo os seus criadores, a maioria das organizações está nos dois primeiros estágios. Por isso,
eles indicam que uma das primeiras ações deve ser criar presença em plataformas móveis
(especifica para dispositivos como celulares, tablets e equipamentos semelhantes) e conexões em
redes sociais para aumentar a divulgação junto aos clientes. Posteriormente, os autores
recomendam que os objetivos estratégicos devem estar alinhados com os objetivos digitais e de
marketing. Finalmente, os autores apontam que os resultados variam entre setores, a área de
serviços financeiros é líder nesse aspecto.

113
Experiência do usuário
Diferença entre experiência do cliente (CX) e experiência do usuário (UX)
Agora, os conceitos de experiência do cliente (CX) e experiência do usuário (UX) serão
explicados com maior detalhe, com foco na diferença entre os dois conceitos. Embora os dois
termos sejam semelhantes, não são sinônimos, mas estão inter-relacionados. Na prática, o
conceito de experiência do usuário faz parte do conceito de experiência do cliente, conforme a
figura a seguir:

Figura 41 – Representação gráfica dos conceitos de CX e UX

Fonte: Rampinelli, 201759.

Experiência do usuário (UX) – experiência nos pontos de contato específicos com as marcas,
os produtos ou as organizações, principalmente ligada a canais digitais. São exemplos tradicionais de
questões ligadas à UX os aspectos relacionados com design, arquitetura da informação, mapeamento
de interação dos usuários e testes de usabilidade durante a interação e uso.
Experiência do cliente (CX) – o conceito é mais amplo, estratégico e abrange toda a
jornada e as experiências do consumidor com uma marca, produto ou serviço, avaliando todo o
relacionamento entre a pessoa e a organização. Ou seja, a experiência do usuário é um dos
elementos da experiência do cliente. O conceito de CX vai além da experiência com o produto,
abrangendo todos os pontos de contato, que podem ser on-line ou off-line, ocorrendo em uma loja
ou na organização durante o atendimento, suporte técnico, propaganda, etc. O objetivo final da
gestão da experiência do cliente é gerar uma ótima percepção para o cliente, aumentando a
possibilidade de que continue a se relacionar com a marca e de recomendar o produto, serviço ou
marca a outras pessoas (Rampinelli, 2017).

59
Rampinelli. Customer experience: o guia definitivo para uma experiência memorável. Disponível em:
https://www.dds.com.br/blog/index.php/customer-experience/ Acesso em: fev. 2019.

114
O que é experiência do usuário?
A experiência do usuário – UX de acordo com The Interaction Design Foundation, 201760 –
é um conjunto de elementos e fatores relacionados à interação do usuário com determinado
produto, sistema ou serviço, que gera uma percepção que pode ser tanto positiva quanto negativa,
fornecendo experiências significativas e relevantes aos seus usuários. Donald Normal utilizou o
termo, pela primeira vez, na década de 1990. De acordo com o autor, o UX não envolve somente
aspetos relacionados ao design (hardware, software, interface, usabilidade, praticidade), mas
também considera e destaca aspectos afetivos e experiências significativas e valiosas de interação
humano-computador e de propriedades de produtos. Segundo o The Interaction Design
Foundation (2017), um conceito fundamental do design está no processo pelo qual os usuários
criam experiências. Quando um usuário tem contato com um produto, parte-se de uma
impressão momentânea que evolui ao longo do tempo. Essa percepção é uma combinação da
percepção, ação, motivação e cognição do usuário que forma uma história memorável e coerente,
chamada de experiência do usuário. Esse processo gera respostas, emoções e que determina, em
grande medida, se a experiência será positiva ou negativa.
A ISO 9241-210/199961 define a experiência do usuário como “as percepções e reações de
uma pessoa que resultam da utilização prevista de um produto, sistema ou serviço”. A experiência
do usuário inclui todas as emoções, crenças, preferências, percepções, como também respostas
físicas e psicológicas, comportamentais e realizações do usuário que acontecem antes, durante e
após o uso.
A norma possui seis princípios-chave: (1) o projeto deve ser fundamentado no atendimento
explícito de usuários, tarefas e ambientes; (2) os usuários se encontram envolvidos em todo o
projeto e desenvolvimento; (3) o projeto é conduzido e refinado por avaliações centradas no
usuário; (4) o processo é interativo; v) o projeto aborda toda a experiência do usuário e (5) a
equipe de design inclui competências multidisciplinares e perspectivas. Por último, (6) a norma
também faz referência a três fatores que influenciam a experiência do usuário, tais como: sistema,
usuário e contexto de uso.

Evolução da experiência do usuário

Embora o tema tenha recebido maior destaque ultimamente, o estudo da experiência do
usuário não é recente, tendo passado por várias fases, iniciadas em meados da década de 1980.

60
The Interaction Design Foundation, 2017. Disponível em: https://www.interaction-design.org/literature/topics/ux-design
Acesso em: fev. 2019.
61
ISO FDIS 9241-210:2009. Ergonomia da interação sistema humano – Parte 210: Projeto centrado no ser
humano para sistemas interativos (anteriormente conhecido como 13407). International Organization for
Standardization (ISO).

115
Inicialmente, o estudo sobre a experiência do usuário focou na questão da utilidade das interfaces,
em seguida o interesse em relação à usabilidade, ou seja, à facilidade no uso das interfaces.
Em seguida, e ainda presente em grande parte das organizações, está a visão da experiência
do usuário ligada a rentabilidade, partindo da ideia que melhores experiências estão associadas a
melhores resultados financeiros. No entanto, as organizações mais modernas entendem a
experiência do cliente como um fator estratégico. A figura 42 apresenta uma linha do tempo com
as principais fases do UX e as suas características:

Figura 42 – Evolução da UX

Fonte: adaptado de Vale (2017)62.

A seguir, apresentamos descrições mais detalhadas sobre as principais eras da UX, o seu
período temporal, o foco e as principais características, segundo Vale (2017):
A era da utilidade – anos 1980 – durante essa época, os computadores começaram a
chegar nos lares com o objetivo de trazer maior facilidade para o dia a dia. As pessoas
começaram a ter contato com conceitos análogos aos já conhecidos como mesa de
trabalho, pastas, escrever em folhas, entre outras atividades.
A era da usabilidade – anos 1990 – durante esse período, o conceito de usabilidade
trouxe a ideia de que um produto deve ser de fácil aprendizado, passível de ser utilizado
em diferentes contextos, com bom desempenho, flexível e útil.
A era da rentabilidade – anos 2000 – surge a partir da percepção de que a usabilidade
estava associada à maior aceitação, ao uso e à satisfação com os produtos, tornando um
diferencial competitivo associado à lucratividade organizacional. Surgiram métricas e

62
Vale. O UX não é uma área nova. 2017. Disponível em: https://medium.com/skillsweb/ux-n%C3%A3o-%C3%A9-uma-
%C3%A1rea-nova-c9070c8e6c26 Acesso em: fev. 2019.

116
 conceitos como número de visitantes, comportamento dos usuários, jornada do usuário,
funil de vendas, entre outros, para entender o impacto da UX nos negócios.
A era da estrategibilidade (UX como estratégia de negócio) – 2010 – surge a partir do
amadurecimento dos conceitos e entendimento da forma pela qual a UX interfere nas
decisões dos consumidores, fazendo com o que a UX passasse a ser entendida como parte de
todo o processo estratégico do negócio, e não apenas como uma ferramenta (VALE, 2017).

Considerando a UX como elemento central e estratégico, a preocupação com a experiência

do usuário não pode mais ser responsabilidade exclusiva de profissionais de tecnologia ou de
departamentos específicos. Uma UX otimizada deve ser a preocupação de todas as unidades
organizacionais, que devem se empenhar (e trabalhar em conjunto) para proporcionar uma ótima
UX como parte de um grande objetivo estratégico. Para que a experiência do usuário seja um
objetivo estratégico, é necessária uma compreensão profunda dos usuários em relação à suas
necessidades, aos valores, às preferências, habilidades e limitações, e uma das formas de conseguir
essa compreensão é entendendo os principais conceitos da interação dos usuários com o produto e
serviço da empresa.
Atualmente, grande parte desta interação é realizada por meio de sites e aplicativos móveis. A
seguir, iremos entender os principais elementos para o desenho de uma interface entre os usuários
(humanos), e o seu site ou aplicativo (computadores) para uma experiência do usuário satisfatória.

Interação humano-computador (IHC)

As primeiras abordagens usadas para investigação da interação humano-computador
surgiram nos anos 1950 com a psicologia experimental, sendo desenvolvidas para mensurar e
modelar o comportamento humano quando interage com as interfaces computacionais.
Atualmente, várias áreas do conhecimento se dedicam a estudar como otimizar o processo de
interação humano-computador, por exemplo, as abordagens fundamentadas na psicologia,
etnografia e semiótica.
Mais recentemente, a engenheira semiótica se importante nos estudos de IHC focados nos
processos de significação e comunicação que envolve designer, usuários e sistemas interativos. A
psicologia também tem contribuído no estudo de IHC, com o uso de modelos como de intenção
de uso, aceitação de tecnologia e previsão de comportamento a partir de características das
interfaces e dos usuários.

117
 IHC é uma disciplina envolvida no projeto, implementação e avaliação de sistemas
computacionais interativos para o uso humano e com os fenômenos relacionados ao seu uso. Os
objetivos de estudo de IHC podem ser agrupados em cinco tópicos inter-relacionados, conforme
Hewtt (1992):
a) Natureza da interação – para estudar a natureza da interação, é preciso investigar o
que acontece quando as pessoas usam sistemas interativos nas suas atividades. De
acordo com Barbosa e da Silva (2010), é possível descrever, explicar e prever esse
fenômeno e algumas das suas consequências na vida das pessoas.
b) Contexto de uso – influencia a interação das pessoas com sistemas interativos, já que
estão inseridas em determinada cultura, sociedade e organização, e apresentam um modo
particular de realizar suas atividades, além dos seus próprios conhecimentos, concepções e
linguagem de interação com outras pessoas. O contexto de uso costuma ser diferente do
contexto em que os desenvolvedores se encontram inseridos, por isso, a importância da
investigação no contexto de uso com foco nos usuários e o seu ponto de vista.
c) Características humanas – as interações com artefatos novos especialmente com
sistemas computacionais interativos requerem capacidade cognitiva para processar as
informações e apreender a usá-los. Outro aspeto que influencia a interação humano-
computador é a forma como as pessoas se comunicam e interagem, entre si e com
outros artefatos.
d) Arquitetura de sistemas computacionais – interfaces com usuários que procuram
construir sistemas que favoreçam a experiência de uso. São diversas tecnologias e
dispositivos, os quais têm sido desenvolvidos para permitir e facilitar a interação com
pessoas. Os dispositivos de entrada e saída são os meios físicos encarregados por mediar
o contato físico entre pessoas e sistemas computacionais.
e) Processo de desenvolvimento – um sistema interativo vai influenciar na qualidade do
produto final. Para isso, é fundamental conhecer abordagens de IHC, métodos, técnicas
e ferramentas de construção de interface com usuários e de avaliação.

Desse modo, percebe-se que IHC articula conhecimentos oriundos de diversas áreas, o que
torna muito complicado que um único profissional tenha todo o conhecimento dos objetos de
estudo de IHC. Dessa forma, a responsabilidade de cuidar de IHC deve ser dirigida por uma
equipe multidisciplinar, composta por profissionais com diversas áreas, que trabalhem em
conjunto, concebendo e avaliando as interações de pessoas com sistemas computacionais.

118
Benefícios do estudo das interfaces humano computador
É fundamental saber aproveitar as caraterísticas humanas e o poder computacional para
desenvolver sistemas interativos que melhorem a vida das pessoas, oferecendo bem-estar,
produtividade, satisfazendo necessidades e desejos e, principalmente, respeitando suas limitações e
valores. Também é importante conhecer as limitações tecnológicas disponíveis. O aumento da
qualidade de uso de sistemas interativos apresenta vários benefícios para a experiência pessoal do
usuário. De acordo com Barbosa e da Silva (2010), os principais benefícios são:
aumento da produtividade dos usuários, já que, em uma interação eficiente, os usuários
podem receber suporte computacional para alcançar os seus objetivos rapidamente;
redução do número e a gravidade de erros cometidos pelos usuários, já que eles poderão
prever as consequências das suas ações e entender melhor as respostas e as oportunidades
da interação;
redução do custo de treinamento, já que os usuários poderão aprender durante a
utilização, terão melhores condições e se sentirão mais motivados e seguros para explorar
o sistema;
redução do custo de suporte técnico, já que os usuários contarão com menos
dificuldades no uso do sistema e, se cometerem algum erro, o sistema oferecerá apoio
para corrigir os erros, e
aumento das vendas e fidelidade do cliente, já que clientes satisfeitos indicam para os
seus colegas, amigos e conhecidos e voltam a comprar.

Embora os custos em desenvolvimento possam aumentar ligeiramente, os investimentos

nessas áreas trazem benefícios sempre que o sistema for usado e para todos os envolvidos com o
seu uso, seja de forma direta ou indiretamente, ao longo da vida útil do sistema. Dessa maneira,
utilizar um sistema interativo significa interagir com as suas interfaces para alcançar objetivos em
determinados contextos de uso. Tanto a interação quanto a interface devem ser adequadas para
que os usuários aproveitem ao máximo o suporte computacional oferecido pelo sistema. Quanto
aos critérios de qualidade de uso, destacam-se algumas características da interação e interface, as
quais os tornam apropriadas aos efeitos esperados pelo uso do sistema. Esses critérios, de acordo
com Barbosa e da Silva (2010), são: (a) usabilidade, (b) acessibilidade, (c) comunicabilidade e (d)
usabilidade e experiência do usuário.

Usabilidade
A usabilidade está associada com a facilidade de aprendizado e utilização da interface, e
também com a satisfação do usuário em relação ao uso. O centro da usabilidade está na forma como
o uso de um sistema interativo no ambiente de trabalho é afetado por características do usuário
(pela sua cognição, capacidade de agir sobre as interfaces e de perceber as respostas do sistema).

119
 Com a difusão dos sistemas computacionais interativos em outros ambientes fora do
trabalho, a usabilidade passou a articular também as emoções e sentimentos dos usuários. Essa
qualidade de relacionamento com os sentimentos e as emoções dos usuários é chamada de
experiência do usuário de acordo com Sharp et al., 2007). Abreu e Moraes (2005) apresentam
alguns exemplos de métricas de usabilidade decorrente de um aplicativo de agenda de contatos
telefônicos em celulares:

Quadro 17 – Exemplos de indicadores ou métricas para diferentes dimensões de usabilidade

dimensão de usabilidade exemplo de indicadores ou métricas

eficácia número de tarefas concluídas

número de usuários que completaram a tarefa corretamente

eficiência números de toques de teclas utilizados para completar a tarefa

tempo utilizado para completar a tarefa

satisfação frequência de reclamações

expressões dos usuários

Fonte: Abreu e Moraes (2005).

Uma das maiores autoridades em estudos de usabilidade, Jakob Nilsen63, aponta que
existem diversos métodos para verificar a usabilidade, e que um dos métodos mais básicos e úteis é
o teste com usuários64, que contém três atividades ou componentes:
Conseguir a participação de alguns usuários representativos – deve-se ter clareza sobre
quais são os usuários atuais do sistema, ou qual o público-alvo do sistema a ser
desenvolvido. Como a usabilidade será testada para um grupo especifico de usuários, as
sugestões e percepções também serão especificas. Uma publicação gratuita de Nielsen
(2003) 65 apresenta “234 dicas e truques para recrutamento de usuários como

63
Doutor em Interação Humano Computador pela Technical University of Denmark. Prof. Nielsen é considerado como a
maior autoridade mundial em usabilidade. A mídia especializada tem descrito Nielsen Jakob como “the king of usability –
rei da usabilidade" (Internet Magazine), "the world's leading expert on Web usability – o maior expert do mundo em
usabilidade web" (U.S. News & World Report), "one of the world's foremost experts in Web usability – um dos maiores experts
em unsabilidade do mundo" (Business Week). Mais informações em: https://www.nngroup.com/people/jakob-nielsen/
64
Nielsen. Usabilidade 101: introdução à usabilidade. 2012. Disponível em: https://www.nngroup.com/articles/usability-
101-introduction-to-usability/ Acesso em fev. 2019
65
Nielsen. Como recrutar participantes para estudos de usabilidade. 2013. Disponível em:
https://media.nngroup.com/media/reports/free/How_To_Recruit_Participants_for_Usability_Studies.pdf Acesso em fev.
2019

120
 participantes em estudos de usabilidade” e pode auxiliar no processo para conseguir a
participação de usuários.
Solicitar que os usuários realizem tarefas representativas – para observar os usuários
interagindo com o produto ou interface, é importante que estejam realizando tarefas. As
tarefas devem ser associadas aos principais objetivos do site, da aplicação ou do produto,
e fornecer aos usuários, sempre que possível, um contexto para a ação pedida. A tarefa
deve ser também realística e próxima da situação normal de uso. Em vez de pedir para
clicar em um botão ou janela específica, a tarefa deve ser algo mais geral como: comprar
um item de determinado valor no site, acessar determinada informação ou se inscrever
em uma disciplina ou lista.
Observar o que os usuários fazem e em que momentos têm algum tipo de dificuldade,
sempre deixando que se expressem livremente. O observador deve ter um papel de
facilitador e evitar ao máximo qualquer tipo de interferência que possa enviesar a
resposta ou a ação do usuário. Desse modo, quanto menor interferência melhor.

Outra recomendação clássica sobre estudos de usabilidade tem relação com a quantidade de
usuários necessários para testar uma interface. Nielsen aponta que cinco usuários são suficientes
para detectar os problemas mais comuns de usabilidade. Ou seja, em vez de utilizar estudos
grandes e de alto custo, é possível detectar maiores problemas com testes simples, realizando um
processo de design interativo, corrigindo os problemas iterativamente, para melhorar a experiência
do usuário. Desse modo, versões sucessivas de uma interface são testadas, aumentando a chance
de um design com alta usabilidade.

Acessibilidade
O tema da acessibilidade tem-se tornado central no desenho de interfaces para usuários.
Segundo o Ministério da Saúde (2017), acessibilidade significa incluir a pessoa com deficiência na
participação de atividades como o uso de produtos, serviços e informações. O Decreto da
Presidência da República n. 5296/2004, no oitavo artigo, define acessibilidade como:

(...) condição para utilização, com segurança e autonomia, total ou

assistida, dos espaços, mobiliários e equipamentos urbanos, das
edificações, dos serviços de transporte e dos dispositivos, sistemas e meios
de comunicação e informação, por pessoa portadora de deficiência ou
com mobilidade reduzida (BRASIL, 2004).

121
 O decreto ainda apresenta uma série de determinações para garantir o acesso a essas pessoas
a serviços e estabelecimentos públicos e privados, visando à inclusão completa na sociedade. Para
termos uma ideia da magnitude desse grupo, a UNESCO – Organização das Nações Unidas para
a Educação, a Ciência e a Cultura – estima que, em todo o mundo, mais de um bilhão de pessoas
vivem com alguma forma de deficiência. No Brasil, esse número chega a 45,6 milhões de pessoas
ou, aproximadamente, 24% da população brasileira, segundo dados do Censo de 2010.66
De acordo com senso comum, a acessibilidade ainda está associada a questões como prédios
com rampas de acesso para cadeira de rodas e banheiros adaptados. No entanto, existem aspectos
relacionados à acessibilidade, principalmente para o uso de interfaces e em acessibilidade digital.
Lara (2012) indica que existem várias diretrizes para elaboração de sites para que qualquer usuário
possa entender e interagir com o seu conteúdo. Por isso, ao desenvolver um site ou uma aplicação,
deve-se considerar usuários que apresentam características diversas do ambiente de
desenvolvimento (Lara, 2012), tais como usuários que:
possuam incapacidade ou limitação de visão, audição, movimento ou interpretação de
determinados tipos de informações;
tenham dificuldade na leitura ou interpretação de textos;
não possuam teclado, mouse ou, no caso de possuírem, não tenham condições de utilizá-los e
utilizem dispositivos que somente usam texto (em vez de imagem), com telas pequenas,
baixa capacidade de processamento ou conexão lenta.

A preocupação com acessibilidade não se limita somente a permitir o acesso dos sistemas e
interfaces a pessoas que vivem com deficiência. O trabalho de Lara (2012), por exemplo, trata de
acessibilidade de sistemas para adultos mais velhos na web. Outro exemplo interessante da
preocupação com a acessibilidade é a criação de interfaces ou a criação de conteúdos adaptados para
usuários com baixo nível de escolaridade (Barbosa, 2010). Outros grupos que podem ser beneficiados
por um design pensado na acessibilidade são usuários com equipamentos mais antigos ou com acesso à
Internet de baixa velocidade. A acessibilidade está associada a garantir o acesso e a melhor interação
possível para uma gama de usuários, que apresentam necessidades diversas.
As boas práticas relacionadas à melhoria da acessibilidade devem ser consideradas ao se
definir uma interface. Além da importância central da inclusão, desenhar um site, aplicativo ou
interface sem considerar as diretrizes de acessibilidade pode limitar o mercado e os usuários em
potencial do seu produto ou serviço. A consideração da acessibilidade no processo de design e na
experiência do cliente é, portanto, cada vez um imperativo estratégico para as organizações.

66
PESSOAS com deficiências no Brasil. Relatório da UNESCO. Disponível em: http://www.unesco.org/new/pt/
brasilia/education/inclusive-education/persons-with-disabilities/ Acesso em: fev. 2019.

122
Comunicabilidade
Comunicabilidade é a capacidade de um sistema de comunicar ao usuário, de forma eficaz,
as intenções do design e a lógica do comportamento e funcionamento, ou seja, os princípios de
interação de uma interface. Podemos dizer que um sistema tem boa comunicabilidade se os
usuários conseguem entender as possibilidades de interação com o sistema. Por outro lado,
quando um usuário não consegue entender a comunicação realizada pelo designer, ocorrem falhas
na comunicação que dificultam ou mesmo impedem o uso efetivo de um sistema (Prates e
Barbosa, 2007).
Uma das teorias mais utilizadas para a compreensão do processo de comunicação entre o
designer e o usuário por meio da interface de um sistema é a Teoria da Engenharia Semiótica67,
que utiliza o conceito de signos e as suas interpretações. Um signo pode ser qualquer coisa que
significa algo para alguém. O signo está relacionado com três outros elementos: representamem,
objeto e interpretante. Podemos defini-los utilizando um exemplo relacionado a gravar as
alterações em um documento:
Representamen – é a maneira pela qual algo é representado. Por exemplo, o ícone
“salvar” (representado por um disquete ) seria a forma pela qual a ação “salvar” é
representada.
Objeto – é o que é representado – no exemplo, é a gravação dos dados em disco.
Interpretante – é como algo será interpretado. Ao ver o ícone “salvar”, o usuário
entende que o disco flexível representado indica que os dados serão gravados pela
interface, mesmo não sendo, necessariamente, em um disco flexível.

67
Semiótica é o estudo dos sinais e símbolos como elementos do processo de comunicação. Ver mais em:
https://www.dictionary.com/browse/semiotics.

123
 É importante notar que, nem sempre, a mensagem é interpretada de acordo com a premissa do
designer. A charge representada na figura 43 demonstra como um sinal pode ter significados distintos:

Figura 43 – Diferenças na interpretação dos sinais para diferentes gerações

Fonte: Randomperspective.com.

A figura 43 ilustra diferenças na percepção do sinal que representa o ato de gravar dados, ou
seja, a ação “salvar”. Para a geração que utilizou disquetes, a associação faz sentido, já que era
necessário inserir um disco nos computadores para gravar os dados. O sinal ou representamen
estava diretamente associado à ação de gravar os arquivos nesses dispositivos. No entanto, para a
geração que não conheceu os disquetes, a associação não faz sentido. Embora a nova geração
consiga associar a imagem de um disco com o ato de gravar os dados, a associação não tem o
mesmo significado.

Usabilidade e experiência do usuário

A norma de requisitos de ergonomia (ISO 9241-11/1998) define usabilidade como: “o grau
em que um produto é usado pelos usuários para garantir objetivos específicos com eficácia,
eficiência e a satisfação em um determinado contexto”. A eficácia está relacionada com a

124
capacidade de os usuários interagirem com os sistemas para alcançar os seus objetivos. A
eficiência, por sua vez, encontra-se relacionada com os recursos necessários para a interação dos
usuários com os sistemas para alcançar os seus objetivos. A norma também destaca a importância
do grau de satisfação dos usuários.
Nielsen (1993) define o conceito de usabilidade como um conjunto de fatores que
qualificam a forma de interação com um sistema. Esses critérios estão relacionados com a
facilidade, satisfação e o esforço necessários para aprender a usar o sistema. A usabilidade está
relacionada à capacidade cognitiva, perspectiva e motora dos usuários empregada durante a
interação. Alguns fatores são considerados:
a) Facilidade de aprendizado – é uma função do tempo e do esforço necessários para que o
usuário aprenda a utilizar o sistema, em determinado nível de competência. As pessoas esperam
que o suporte computacional oferecido por um sistema interativo seja simples, fácil e rápido de
aprender. Em termos práticos: quão fácil é para os usuários realizarem tarefas básicas na primeira
vez que têm contato com o sistema ou a interface?
b) Facilidade de memorização – está relacionado à facilidade com que o usuário consegue
se lembrar de como interagir com a interface do sistema, após um período sem utilizá-lo. Ou seja,
após um período sem o sistema, interface ou produto, qual o grau de facilidade do usuário para
restabelecer a sua proficiência? Essa característica tende a ser mais importante em sistemas que são
usados esporadicamente.
c) Eficiência – o grau de eficiência de um sistema interativo está relacionado com o tempo
necessário para a conclusão de uma atividade após o seu aprendizado. Mede a rapidez com que os
usuários conseguem realizar as tarefas pretendidas, garantido boa produtividade.
d) Segurança no uso – é o grau de proteção de um sistema contra as condições desfavoráveis
para os usuários. Existem duas formas para alcançar a segurança no uso – procurando evitar os
problemas e auxiliando o usuário a se recuperar da situação problemática. Um dos exemplos mais
conhecidos é a combinação das teclas Ctrl + Z (aplicações como Word ou PowerPoint), que volta a
última ação do usuário, recuperando dos erros de forma automática e instantânea.
e) Satisfação do usuário – é o fator da usabilidade referente a uma avaliação subjetiva do
usuário sobre o quão agradável é utilizar a interface. A satisfação pode ser também percebida
como ausência de desconforto por parte do usuário e existência de atitudes positivas durante o
uso. Um sistema ou interface deve ser projetado para que utilizá-lo seja uma tarefa agradável,
fazendo com que os usuários fiquem satisfeitos com a sua utilização. A questão central desse
aspecto é: qual agradável é utilizar a interface, sistema ou produto?

125
 O conceito de utilidade de um produto ou interface, às vezes, é confundido com a
usabilidade. Embora os dois sejam importantes atributos de qualidade, usabilidade e utilidade, são
conceitos diferentes, mesmo que complementares. A utilidade é relacionada à funcionalidade do
design; refere-se, especificamente, à capacidade de os usuários de realizar o que precisa ser feito, ou
seja, completar a tarefa.
O conceito de utilidade é central, uma vez que, segundo Nielsen68, não adianta um sistema
ser fácil de aprender e contar com uma boa interface se não permitir que o usuário realize a tarefa
pretendida, com um conjunto apropriado de funções. Da mesma forma, se um sistema permite
realizar a ação pretendida, mas com uma grande dificuldade, erros frequentes ou outros
problemas podem levar a uma menor intenção de uso desse sistema e, quando possível, à
migração para outras alternativas, que podem ser empresas concorrentes. Nielsen apresenta três
definições centrais:
definição de utilidade – fornece as características que o usuário necessita;
definição de usabilidade – refere-se a quão fácil e agradável é utilizar as características
necessárias e
definição de útil – trata-se da combinação de utilidade e usabilidade.

Quando comparamos os conceitos de usabilidade e utilidade, fica claro que não basta um
sistema realizar a função pretendida, mas deve também proporcionar uma boa usabilidade. Nielsen
aponta que, na web/Internet, a usabilidade é uma condição necessária para as organizações, uma vez
que, quando um site ou aplicativo é difícil de usar, as pessoas desistem simplesmente. O mesmo
acontece quando uma página não traz as informações necessárias ou o usuário se sente perdido, ele vai
para outros sites. Sair do aplicativo ou do site é a primeira “linha de defesa” do usuário assim que
encontra uma dificuldade, gerando implicações obvias para as organizações.
Adicionalmente, os sistemas computacionais deixaram de ser somente usados em um
contexto de tarefas organizacionais e de trabalho para estar presentes em várias atividades
humanas (educação, saúde, política, entretenimento, entre outros), em diversos locais (casa,
trabalho, escola, restaurantes, hospitais, supermercados, shopping centers, etc.) e 24 horas por dia.
Com isso, aumenta a necessidade de considerar o impacto da utilização de um sistemas e
interfaces sobre os sentimentos e as emoções dos usuários e, em consequência, a sua intenção de
uso (BARBOSA e DA SILVA, 2010).

68
Nielsen. Usabilidade 101: introdução a usabilidade. 2012. Disponível em: https://www.nngroup.com/articles/usability-
101-introduction-to-usability/ Acesso em: fev. 2019.

126
Técnicas e ferramentas para avaliar a experiência do usuário UX
As técnicas e ferramentas para avaliar a experiência do usuário são cruciais, pois é
fundamental saber se uma página web ou um aplicativo oferece uma boa experiência aos seus
usuários. Existem diversas técnicas e ferramentas que permitem responder a essas questões. Em
seguida, apresentamos as principais técnicas e ferramentas utilizadas por especialistas para medir e
otimizar a UX de um site:

Quadro 18 – Técnicas e ferramentas para avaliação de UX

técnica descrição ferramentas de análise web

web analytics É fundamental conhecer os dados Google Analytics;

estatísticos de um site para Yandex métrica e
otimizar a UX. Métricas – tais como Adobe Analytics.
a porcentagem de rejeição,
número de exibições de página,
tempo de permanência, fluxo de
navegação, dados demográficos,
taxa de saídas ou número de
conversões – são vitais para um
site.

teste A/B para Os testes A/B são executados com Google Optimizer e
otimização de UX ferramentas que permitem criar Visual Website Optimizer.
várias versões da mesma página.
Essas versões são apresentadas
alternadamente aos visitantes do
seu site e, finalmente, é
determinado qual delas obteve os
melhores resultados de interação.

heat maps para Mostram as diferentes áreas de CrazyEgg.

páginas web interação que a sua página
registra. Mostram uma escala de
cores em que, geralmente, as cores
mais quentes correspondem às
áreas de maior interação dos
visitantes e às áreas com cores
mais frias àquelas com menor nível
de interação.

127
 técnica descrição ferramentas de análise web

eyetracking para Consiste em registrar as ações do Hotjar;

páginas web usuário quando chega ao seu site. Smartlook e
Dessa forma, você pode ver quais Lookback.
páginas visitou, o que clicou, que
itens abre, em qual elemento a sua
atenção está focada, etc.

pesquisas on-line São um ótimo recurso para poder SurveyMonkey.

para otimizar a conhecer, em primeira mão, a
experiência do opinião que os usuários têm sobre a
usuário sua web, o seu processo de compra,
a sua velocidade de carregamento, a
sua disposição de elementos,
ofertas, etc.

análise WPO (web É a utilização de técnicas e Pingdom;

performance ferramentas para otimizar a exibição Google;
optimization) de páginas web e alcançar uma Insight;
maior velocidade de download. O Pagespeed e
desempenho de uma página ou Status Cake.
aplicativo é um dos fatores mais
decisivos para determinar uma
experiência de usuário boa ou ruim.

Fonte: adaptado de http://www.webconversionmaster.com/mejores-herramientas-ux.html.

Megatendências da experiência do cliente

Com a revolução digital e o avanço da Internet, os modelos tradicionais de negócio têm-se
transformado, permitindo aos clientes uma maior interação e envolvimento com as organizações
por meio de diversos canais. Os clientes passaram a ter um comportamento mais proativo,
buscando opções de produtos e serviços por meio dos seus dispositivos móveis, e interagindo com
agentes ao vivo por meio de chat de texto, som ou vídeo chamadas para resolver problemas por
meio do autoatendimento (chatbots), cooperar com colegas para analisar as melhores opções
(social), negociar e realizar compras (e-commerce) e ter os seus produtos entregues em casa.

128
 O relatório Cognizant 2020 (2017) prevê que, até 2020, as tecnologias digitais abrangendo
aprendizado de máquina, inteligência artificial, biometria e automação robótica crescerão ainda
mais com soluções cada vez mais inovadoras e personalizadas. Dessa forma, as organizações que
forem flexíveis e que adotem livremente esse modelo surgirão como mestres da experiência do
cliente (CX). No entanto, para se chegar lá, é preciso que as organizações voltadas para o
consumidor se tornem especializadas nas três megatendências da transformação digital, que são:
(a) convergência dos sistemas para experiências digitais, (b) autoatendimento e (c) Zero-UI.

Convergência dos sistemas para experiências digitais

A experiência do cliente e o envolvimento otimizado dos usuários são palavras-chave na
atualidade. Quase todas as organizações entendem a CX como um elemento crítico para a
transformação dos seus negócios. A tecnologia se converte na principal área de investimento no
CX em todos os setores, já que fornece uma solução digital holística que percorre o ciclo de vida
do cliente. À medida que as organizações se tornam mais centradas no cliente e mais próximas dos
seus consumidores, a convergência tecnológica permite a reunião de sistemas que envolvem,
registram e analisam de forma inteligente dados de múltiplas fontes. A Cognizant (Cognizant,
2017) agrupou esses sistemas-chave em quatro grupos: (a) sistemas de registro; (b) sistemas de
inteligência; (c) sistemas de engajamento e (d) sistemas de coisas. Os quatro sistemas são descritos
no quadro a seguir:

Quadro 19 – Principais sistemas e descrições

sistemas descrição

O engajamento omnichannel e as conversas são importantes para a

construção e retenção da fidelidade do cliente.
Abrangem canais tradicionais tais como: voz, e-mail, SMS e fax, além de
pontos de contato digitais – bate-papo, vídeo, chat, social, co-browsing,
aplicativos de mensagens como o WhatsApp, com o objetivo de
sistemas de fornecer uma experiência consistente, satisfatória e uniforme aos
engajamento clientes.
(SoE) Cada interação com o cliente é automaticamente roteada e tratada pelo
canal ou agente apropriado. Para isso, é necessária a análise de dados
complexos, como informações demográficas, histórico de interações e
outros dados transacionais. As interações são mapeadas em todos os
canais para otimizar o fluxo de comunicações e garantir que as
experiências dos clientes estejam alinhadas com as estratégias da
organização, criando uma jornada do cliente personalizada.

129
 sistemas descrição

Os SoR representam o datamart69 de um cliente e de uma organização,

servindo como uma plataforma comum para vendas, serviços e
iniciativas de marketing (perfis de clientes, transações de compra,
campanhas, preferências de produtos, problemas de serviço, etc.).
sistemas de
O SoR forma o centto do gerenciamento de dados de uma organização,
registros –
proporcionando uma visão completa dos cliente, detalhes do produto,
systems of
registros de histórico de vendas e serviços, preferências de compra e
records –
dados dos pedidos e da cadeia de suprimentos.
(SoR)
A consolidação de todas as informações são fundamentais em todo o
SoR, ajudando a criar um pool de ativos de dados reutilizáveis em torno
de pessoas, infraestrutura, hardware e software, gerando sinergias em
todas as unidades de negócios e padronizando as operações de TI.

A IoT está crescendo extraordinariamente. Até 2020, os analistas

esperam que haja 50 bilhões de dispositivos conectados globalmente.
Fabricantes de dispositivos, OEM, organizações de alta tecnologia e
integradores de sistemas estão, conjuntamente, trabalhando para criar
soluções, produtos e serviços exclusivos e inovadores que permitem

sistemas de comunicações M2M (machine-to-machine) e M2H (machine-to-human)

para compartilhar dados com maior facilidade. Entre os principais
coisas – conceitos de IoT, estão:
systems of Mais dispositivos, sistemas e coisas estão-se tornando
things (SoT) inteligentes, com a capacidade de envolver os usuários. IoT
incentivam a tecnologias aprimoradas pela assimilação e análise
de dados.
A convergência de homem e máquina, ativada via SoT, é
conhecida como “vida conectada” e está surgindo, rapidamente,
em todos setores.

69
Um datamart é uma versão condensada e especializada de um data warehouse que reflete as regulamentações e as
especificações de processo de cada unidade de negócios dentro de uma organização. Um datamart é dedicado a uma
função de negócios específica. O uso de datamarts melhora o tempo de resposta do usuário final, permitindo que os
usuários tenham acesso ao tipo específico de dados que precisam visualizar com mais frequência, de uma maneira que
ofereça suporte à visão coletiva de um grupo de usuários. Fonte: https://www.techopedia.com/definition/134/data-mart.

130
 sistemas Descrição

À medida que SoE, SoR e SoT se integram, os sistemas de inteligência

(SoI) processam e obtêm percepções dos dados por meio desses
sistemas. SoI serve como o cérebro por trás do ecossistema de
Sistemas
sistemas convergentes, englobando plataformas avançadas de análise
de para processar várias entradas de inteligência que ativas em todo o
Inteligência ciclo de vida do cliente. Sistemas de inteligência são:
– Systems of plataformas inteligentes com recursos “incorporados” para
Intelligence personalizar o autoatendimento, com processamento de
linguagem natural, reconhecimento de fala e assistência virtual, e
(SoI)
sistemas cognitivos emocionalmente inteligentes que capturam as
emoções dos clientes em tempo real, permitindo que as empresas
tenham conversas informadas e empáticas com os seus clientes.

Fonte: adaptado de Cognizant 2020 Insights (COGNIZANT, 2017).

Autoatendimento – novas áreas para experiência do cliente

Como vimos nas unidades anteriores, os clientes esperam serviços cada vez mais rápidos e
inovadores. Além disso, esses serviços precisam estar disponíveis 24/770. Para atender a essa
demanda, as organizações estão investindo, rapidamente, em soluções de autoatendimento com
recursos avançados de automação, para oferecer serviço contínuo, sem comprometer a experiência
do cliente. As tecnologias inovadoras e disruptivas como o aprendizado de máquina (machine
learning), biometria, inteligência artificial e a automação robótica de processos estão no foco das
atenções para substituir as formas usuais de atendimento ao cliente (Cognizant, 2017).
Os clientes têm cada vez menos tempo, querem ter as suas demandas atendidas sem precisar
esperar serem atendidos por uma central de atendimento para responder a questões ou o status de
algum pedido. As organizações também querem otimizar o tempo de seus agentes, para um contato
personalizado, em vez de se concentrar em consultas simples que podem ser solucionadas pelo próprio
cliente, ou um agente automatizado conhecido como “bots”71. Estas máquinas inteligentes estão se
tornando “super agentes”, capazes de cuidar de consultas simples deixando os agentes humanos livres
para tarefas mais complexas. A figura 44 apresenta exemplos destes agentes:

70
24/7 significa 24 horas, 7 dias por semana. É um termo utilizado para designar serviços disponíveis ininterruptamente.
71
Bots é uma contração da palavra inglesa Robots, ou robôs em Português.

131
 Figura 44 – Dois exemplos de bots utilizados para otimizar o processo de atendimento

descrição do agente virtual (bot)

Lu – Magazine Luiza Emma – departamento de imigração dos

Estados Unidos

Lu – é a assistente Emma é uma

virtual do Magazine
Luiza. Por meio de uma
interface de chat, o
usuário consegue
realizar uma série de
tarefas que,
normalmente, seriam
realizada por uma
equipe humana:
verificar o status de um
pedido, acompanhar o
estado de uma entrega, pedir segunda via de
um boleto ou da nota fiscal e iniciar um
processo de troca. O atendente virtual entende a
linguagem natural e encaminha o usuário para
atendentes humanos em casos mais conplexos.
assistente virtual
interativa que
permite ao usuário
fazer perguntas e
guiá-lo para
informações
disponíveis. Emma
responde a
perguntas com base
nas suas próprias
palavras. Emma é capaz de:
fornecer respostas imediatas às
perguntas sobre todos os serviços;
guiar o usuário através do site e
encontrar informações com base nas
perguntas e nos termos de pesquisa
usados.

Fonte: adaptado de Magazine Luiza (https://www.magazineluiza.com.br/central-de-atendimento/) e United States

Citizenship and Immigration Services (https://www.uscis.gov/emma).

132
 Com a implementação de recursos de autoatendimento, é possivel gerar economia nos custos,
reduzir tempo de treinamento e otimizar o suporte dos agentes. O futuro do atendimento ao cliente
será baseado em autosserviços gerenciados, integrando tecnologias tradicionais e self-service em todos
os canais para gerar interações perfeitas e uma experiência do cliente satisfatória em cada ponto de
contato (Cognizant, 2017) A figura 45 apresentas alguns elementos destas tecnologia:

Figura 45 – Elementos de tecnologia de autoatendimento

Fonte: adaptado de Cognizant 2020 Insights, 2017.

Zero – UI
Outra megatendência apontada pelo relatório Cognizant 2020 é o uso crescente do
conceito de Zero-UI (zero user interfaces). Essa mudança representa uma nova forma de interação
com os usuários.
O termo Zero-UI está associado a uma série de mudanças na forma como nos comunicamos
com os dispositivos tecnológicos, deixando de utilizar as interfaces gráficas de usuários (graphical user
interfaces), contendo telas, ícones, mouses e teclados, para interfaces cada vez mais naturais comandadas
pelo corpo humano, tais como: movimentos ou gestos, comandos de voz, pensamento, além do uso
cada vez mais frequente da realidade virtual e a realidade aumentada. O quadro 20 apresenta
descrições das tecnologias, exemplos dos dispositivos e aplicações:

133
 Quadro 20 – Exemplos de formas de interação baseadas no conceito de Zero UI

134
 O objetivo central da abordagem Zero-UI é de fazer com que as interfaces se tornem
“invisíveis”, ou seja, o usuário deve ser capaz de comandar e interagir com os seus equipamentos e
realizar tarefas cotidianas sem a necessidade de usar telas, ícones ou outras formas de interação
artificiais, indo ao encontro de uma interação cada vez mais natural e humana, como o
movimento, voz e interação direta com dados e objetos. Além disso, o Zero UI busca diminuir ao
máximo a interação com os computadores para a realização de tarefas à medida que busca
desenvolver dispositivos que entendam as pessoas em linguagem natural. Um dos campos que
mais tem crescido nesse sentido é o da Realidade Aumentada (VR) e da Realidade Virtual (VR),
definidos na figura a seguir:

135
 Figura 46 – Comparação entre os conceitos de Realidade Aumentada e Realidade Virtual

Fonte: adaptado de Cognizant 2020 Insights, 2017.

136
 Um dos exemplos mais conhecidos de realidade aumentada foi o fenômeno do Pokemon
Go, lançado em 6 de julho de 2016 nos Estados Unidos e em 3 de agosto de 2016 no Brasil. Em
maio de 2018 o aplicativo já contava com mais de 800 milhões de downloads em todo o mundo72.

Figura 47 – Exemplo do Aplicativo Pokemon Go.

Fonte: Matthew Corley/Shutterstock.com.

No entanto, diversos aplicativos têm sido criados para explorar conceitos de realidade
aumentada para o contexto do dia a dia dos usuários, facilitando a venda de produtos e serviços,
trazendo esses produtos mais próximos da realidade dos clientes. Um exemplo interessante é o
aplicativo IKEA Place, que permite que o usuário “coloque”, virtualmente, os produtos IKEA na
sua casa. O aplicativo inclui modelos em 3D, como sofás e poltronas, até banquetas e mesas de
centro, permitindo que o usuário tenha uma impressão precisa do tamanho, do design e da
funcionalidade da mobília na sua casa, para facilitar a escolha e a experiência do cliente. Vejamos
a figura a seguir:

72
POKEMON Go Reaches 800 Million. Disponível em: https://variety.com/2018/gaming/news/pokemon-go-downloads-
1202825268/ Acesso em: fev. 2019.

137
 Figura 48 – Exemplo de um aplicativo de realidade aumentada – Ikea Place

Fonte: IKEA PLACE (https://itunes.apple.com/us/app/ikea-place/id1279244498?mt=8).

A aplicação do simultânea do design thinking e do Zero UI para o desenho de experiências

irá transformar a forma pela qual as organizações interagem com os seus clientes nos diversos
pontos de contato, possibilitando experiências em tempo real de forma cada vez mais natural.
Tecnologias como a realidade virtual e a realidade aumentada irão redefinir a relação do cliente
com os produtos e serviços, principalmente no processo de conhecimento sobre o produto,
descoberta, compra e o uso (COGNIZANT, 2017). Com as novas tecnologias, torna-se ainda
mais fundamental que as empresas entendam as experiências do usuário para oferecer soluções e
interações altamente personalizadas.
Estamos próximos do estágio no qual dispositivos médicos, residências, veículos,
eletrodomésticos, caixas eletrônicos, entre inúmeros outros dispositivos se tornam mais amigáveis
ao usuário, tendo a capacidade de entender e de reagir a diversas formas de interface humana,
facilitando as nossas vidas e elevando a experiência do usuário. A Cognizant (2017) sugere que as
organizações com visão de futuro considerem as seguintes premissas de CX para conseguir se
antecipar à concorrência:
Estratégia de CX unificada – as organizações voltadas ao consumidor devem aplicar o
pensamento e as tecnologias digitais nas suas estratégias de vendas, serviços e marketing, em
vez de tratar esses fatores como aspectos independentes. Devem adaptar as tecnologias e os
processos de negócios para permanecer, constantemente, à frente da concorrência.
Identificação de narrativas de usuários em todo o ciclo de vida do cliente – é
imperativo investir em soluções certas para proporcionar uma experiência simples e
transparente, para auxiliar as organizações a fortalecer o seu relacionamento com clientes,
aumentar a fidelização, aumentar o valor da marca ou produto, e melhorar o faturamento.

138
 As transformações digitais estão redefinindo a experiência do cliente de forma muito rápida. No
entanto, a revolução na experiência do cliente está apenas iniciando. Novas tecnologias, como análise
de vídeo em tempo real, impressão em quatro dimensões, inteligencia artificial, uso de linguagem
natural, controle de interfaces por gestos, interações fundamentadas em persona e reconhecimento de
movimentos, estão sendo aplicadas em todos os setores (COGNIZANT, 2017).

Próximos passos
Nos próximos anos, as organizações precisarão desenvolver, cada vez mais, o conhecimento
sobre experiência dos clientes, entender o papel das emoções e, principalmente, utilizar
ferramentas para apoiá-las nesse sentido. Embora o grau de sofisticação das ferramentas utilizadas
varie consideravelmente, as organizações do futuro devem repensar as suas estratégias,
transformando o foco nas operações internas e na qualidade dos seus produtos e serviços em foco
nas experiências.
O ponto mais importante para as organizações e os gestores é perceber que a competição
está cada vez mais associada a experiências, e que os clientes respondem e participam de forma
ativa das operações. É importante monitorar o grau de maturidade da experiência do cliente da
mesma forma que outras métricas, como retorno sobre o investimento, fluxo de caixa e número
de acessos, têm sido utilizadas. Após reconhecer que a experiência é o fator-chave para diferenciar
as ofertas de serviço, as organizações devem dedicar tempo e recursos para projetar novos serviços,
com a cocriação com os clientes para gerar experiências personalizadas e satisfatórias. Esses
processos devem ser suportados por novas tecnologias, sem esquecer, no entanto, que o cliente é
um ser humano com processo decisório nem sempre racional ou linear, sendo influenciado por
fatores emocionais e diversos outros aspectos.

139
BIBLIOGRAFIA
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John Wiley & Sons, 2007.

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WATKINSON, M. The ten principles behind great customer experiences. UK: Pearson, 2013.

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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
BARBOSA JUNQUEIRA, Simone Diniz & DA SILVA, Santana Bruno. Interação Humano-
Computador. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda., 2010.
Nesse livro, são abordadas práticas de projetos e avaliação de sistemas interativos de
grande qualidade. São expostos os principais conceitos da área de IHC, juntamente com
as atividades envolvidas no design e avaliação de interfaces de usuário, contendo
métodos, técnicas e modelos usados em cada uma delas. Cada método apresentado é
exposto por meio de exemplos e exercícios. Desse modo, o leitor terá a capacidade de
aplicar os métodos de design e de avaliação de interfaces de usuário aos seus projetos, e
incorporar atividades relacionadas com IHC nos processos de desenvolvimento de
software, melhorando a qualidade dos seus produtos gerados.

DHALIWAL, Jagdeesh S.; MACINTYRE, Mairi; PARRY, Glenn. Understanding services and
the customer response. In: Service design and delivery 2011.
O livro expõe, de forma abrangente, a importância do setor de serviços. Trata das estratégias
usadas no design e no gerenciamento de serviços em vários setores, e destaca ferramentas,
técnicas e processos que podem ser usados de acordo com o setor. O livro também ilustra
como as organizações podem ser transformadas em organizações de serviços.

DE SOUZA, Clarisse Sieckenius. The semiotic engineering of human-computer interaction. MIT

press, 2005.
A partir da interação humano-computador (IHC), a autora se fundamenta no conceito
da semiótica e da ciência da computação para aprofundar sobre relaciones entre usuários
e projetistas. De acordo com a autora, a semiótica é o estudo dos signos, e a essência da
engenheira semiótica é a comunicação entre os designers e usuários durante a interação.
Para a autora, os designer e usuários são interlocutores no processo de comunicação geral
que acontece por meio de uma interface que pode ser de palavras, gráficos ou
comportamentos.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. Rio de Janeiro:

Saraiva, [s.d.].
O livro aborda de forma articulada os serviços, associando questões de marketing em um
contexto mais abrangente da administração geral. Contém desde elementos básicos de
serviços até conceitos mais importantes, como também aplicações práticas. Além disso,
apresenta exemplos e estratégias desenvolvidas em vários países de forma inovadora, com
um amplo conteúdo e abordagens modernas.

146
NIELSEN, J. Usability engineering. New York, NY: Academic Press, 1993.
É um importante guia de métodos de engenharia de usabilidade, oferecendo ferramentas
para evitar imprevistos durante o processo e melhorar a qualidade do produto. Expõe os
métodos a serem usados em cada um dos estágios durante o ciclo de vida, além de
informações detalhadas de como executar um teste de usabilidade e os seus problemas
específicos, abordando diversas questões sobre usabilidade.

OLIVEIRA, Wilson. CRM e e-business. Disponível em:

http://www.centroatl.pt/titulos/si/imagens/crm_e_ebusiness_excerto.pdf Acesso em: fev. 2019.
O livro destaca a importância do CRM e da gestão eficaz do relacionamento com os
clientes, apontado como um dos fatores fundamentais na diferenciação competitiva do
futuro. O livro oferece diversas questões e respostas sobre CRM e e-business relacionadas
com lealdade, lucro, canais de contato, aplicação de tecnologia em ambientes CRM
eficazes, entre outras questões.

PENNINGTON, Alan. The customer experience book: how to design, measure and improve
customer experience in your business. UK: Pearson, 2016.
O livro contribui para o entendimento de como está a sua empresa ou organização, o
que fazer e como melhorar o seu estágio de experiência do cliente. É um ótimo manual
sobre experiência do cliente para as empresas, contendo desde o mapeamento da jornada
do cliente até o uso de big data. Contribui para o entendimento do papel fundamental
da experiência do cliente para os negócios, além de oferecer ferramentas, guias de passo a
passo para o uso de métricas, exemplos práticos e estudos de caso de algumas
organizações. O livro demonstra como entender, medir e melhorar a experiência do
cliente na sua organização.

REEVES, B. & NASS, C. T e media equation: how people treat computers, television, and new
media like real people and places. New York, NY: Cambridge University Press/CSLI, 1996.
Fundamentado em vários estudos psicológicos, o livro apresenta a conclusão de que as
pessoas não apenas podem tratar os computadores, televisões e novas mídias, como
pessoas e lugares reais. Por meio de uma linguagem cotidiana, os autores atraem os
leitores interessados pela psicologia, comunicação e informática. Os autores demonstram
que as interações com computadores, televisão e modernas tecnologias de comunicação
são idênticas às relações sociais reais e à navegação de espaços físicos.

147
SAP. A jornada do cliente: um guia para o engajamento perfeito. 2017. Disponível em:
https://cx.sap.com/medias/sys_master/root/hab/h0f/8818556731422/eBook-Customer-Journey-
PT.pdf Acesso em: fev. 2019.
O guia discute a criação de um modelo de engajamento com os clientes adaptado ao
século XXI, possibilitando uma estrutura e elementos visuais para mapear a jornada do
cliente. Também expõe dicas e práticas sobre o engajamento do cliente em cada uma das
fases da jornada e propõe sugestões para fazer com que os clientes avancem de uma fase
para outra. Além disso, apresenta ideias de como as equipes de marketing, vendas,
atendimento ao cliente e comércio podem unir suas forças para criar consistência.

SHARP, H.; ROGERS, Y.; PREECE, J. Interaction design: beyond human-computer interaction.
2. ed. New York, NY: John Wiley & Sons, 2007.
Ótimo material para aprender habilidades necessárias: design de interação, design de
informação, design de web e IHC. O livro é focado para projetar serviços, produtos de forma
interativa com o objetivo de aprimorar e entender a maneira como as pessoas se comunicam,
interagem e trabalham. Além disso, o livro inclui exemplos práticos e entrevistas com
especialistas de IHC, permitindo uma visão das tendências atuais e futuras.

STICKDORN, M. & SCHNEIDER, J. This is service design thinking: basics, tools, cases
(American edition). Amsterdam, Países Bajos: BIS Publishers, 2016.
O livro faz uma abordagem sobre como projetar e comercializar serviços para criar
ótimas experiências para os clientes, por meio do design thinking de serviços, e o
marketing de serviços para melhorar a experiência do cliente e as interações entre os
provedores de serviços e os clientes. O livro agrega contribuições de vinte e três autores
internacionais, divididos em três seções: a) básico, apresenta o design de serviços
fundamentado em cinco princípios básicos; b) ferramentas, descreve várias ferramentas e
métodos utilizados no design thinking de serviços; c) casos, expõe exemplos
fundamentados em estudos de caso reais de cinco empresas as quais fizeram importantes
projetos no campo do design de serviços.

TISCH, J. M. Chocolates on the pillow aren't enough: reinventing the customer experience. John
Wiley & Sons, [s.d.].
No livro, o autor reconhece que, no mundo dos consumidores da Internet, as interações
entre as pessoas, em vez do preço, é o que diferencia a experiência de um cliente. As
pessoas que agem de forma sincera e atenciosa entregam uma experiência geral, desde o
começo até o fim.

148
WATKINSON, M. The ten principles behind great customer experiences. UK: Pearson, 2013.
O livro apresenta dez princípios que podem ser usados para melhorar as experiências dos
seus clientes, independentemente da organização. O livro oferece ótimas ferramentas e
mostra que, ao realizar melhorias para os seus clientes, estes irão reconhecer. Tais
melhorias não precisam ser complexas, e nem são necessários altos investimentos para
gerar ótimas experiências para os seus clientes.

149
PROFESSORES-AUTORES

Gustavo de Oliveira Almeida é doutor em Administração pela

FGV, doutorando em Informática pela Universidade Federal do
Estado do Rio de Janeiro, com pós-doutorado pela UFF, mestre em
Administração pelo COPPEAD/UFRJ e bacharel em Administração e
Sistemas de Informação. Visiting Scholar na New York Univeristy –
Laboratório NYU-X. Consultor da Fundação Getulio Vargas, docente
permanente do Programa de Pós-Graduação em Administração
(PPGAd-UFF) e pesquisador do Instituto Nacional de Ciência e
Tecnologia em Democracia Digital – inct.dd. Escreveu publicações
nacionais e internacionais nas temáticas de empreendedorismo,
inovação, transparência, governo aberto e eletrônico e big data.

Yamile Lined Ramos Mahecha é mestre em Desenvolvimento

Territorial e Políticas Públicas pela UFRRJ, especialista em Gestão em
Administração Pública Municipal pela UFF, e assistente social pela
UERJ e pela Universidade Monserrate na Colômbia.
Possui experiência profissional na área de Gestão de Pessoas e
Recursos Humanos. Escreveu publicações nacionais e internacionais
nas temáticas de governo eletrônico e estudos comparativos sobre
políticas públicas de agricultura familiar.

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