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INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO LUSÍADA DA LUNDA SUL

COORDENAÇÃO DO CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS


HUMANOS

MONOGRAFIA

TEMA: MOTIVAÇÃO COMO FACTOR DE SUCESSO NAS


ORGANIZAÇÕES. ESTUDO DE CASO: ADMINISTRAÇÃO
GERAL TRIBUTÁRIA – REPARTIÇÃO FISCAL DE
SAURIMO.

.
Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Gestão
Recursos Humanos como requisito para a defesa do Trabalho de Fim
do Curso com vista a obtenção do grau de licenciatura em Gestão
Recursos Humanos

Autor: Carlos Uamana Tchihuto

Saurimo/2020
INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO LUSÍADA DA
LUNDA SUL
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
============================================================

TEMA: MOTIVAÇÃO COMO FACTOR DE SUCESSO NAS


ORGANIZAÇÕES. ESTUDO DE CASO: ADMINISTRAÇÃO
GERAL TRIBUTÁRIA – REPARTIÇÃO FISCAL DE SAURIMO.

Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Gestão de


Recursos Humanos como requisito para a defesa do Trabalho de Fim
do Curso com vista a obtenção do grau de licenciatura em Gestão de
Recursos Humanos.

Autor: Carlos Uamana Tchihuto


Orientador: Msc. Cidália P. M. Pires

Saurimo/2020
ÍNDICE

Lista de gráficos .................................................................................................. I

Lista de Figuras .................................................................................................. II

Épigrafe ............................................................................................................. III

Dedicatória ........................................................................................................ IV

Agradecimentos ................................................................................................. V

Resumo ............................................................................................................. VI

Abstract ............................................................................................................ VII

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1

CAPÍTULO I – FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE A MOTIVAÇÃO ............. 6

1.1 Breve historial sobre a motivação ............................................................ 6

1.2 Motivação ................................................................................................. 7

1.2.1 Motivação intrínseca e motivação extrínseca .................................... 9

1.2.2 Ciclo motivacional .............................................................................. 9

1.3 Gestão de pessoas ................................................................................ 11

1.4 A Motivação no Contexto Organizacional .............................................. 13

1.4.1 O clima organizacional..................................................................... 13

1.4.2 Motivação e Satisfação no Trabalho ................................................ 13

1.4.3 A importância da motivação na organização ................................... 14

1.5 Principais teórias sobre a motivação ...................................................... 15

1.5.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow ............................... 16

1.5.2 Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor ...................................... 19

1.5.3 Teoria dos dois fatores de frederick Herzberg ................................. 20

1.5.4 Relação entre a teória das necessidades de Maslow e Teoria dos


Dois Fatores de Frederick Herzberg .......................................................... 22

1.6 Teorias Contemporâneas sobre motivação ........................................... 23


1.6.1 Teoria das Três Necessidades de McClelland ................................. 23

1.6.2 Teoria da Expectativa ...................................................................... 25

CAPITULO II – ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ................ 27

2.1 Caracterização da Administração Geral Tributária, Repartição Fiscal de


Saurimo......................................................................................................... 27

2.2 Diagnóstico organizacional – Análise SWOT ......................................... 30

2.3 Análise e apresentação dos resultados ................................................. 32

Proposta de acções que concorram para melhoria da motivação na


Administração Geral Tributária, Repartição Fiscal de Saurimo ..................... 41

Conclusão ........................................................................................................ 43

Recomendações .............................................................................................. 44

Referências Bibliográficas ................................................................................ 45

Anexos ............................................................................................................. 46
Lista de gráficos

Gráfico 2.1 - Faixa etária do funcionários ......................................................... 32


Gráfico 2.2 - Nível de escolaridade .................................................................. 33
Gráfico 2.3 - Reconhecimento pelo trabalho executado na organização ......... 34
Gráfico 2.4 - Como é a comunicação entre o superior e subordinado na
Administração Geral Tributária? ....................................................................... 34
Gráfico 2.5 - Autonomia para sugerir ou fazer críticas para melhoria na
execução do seu trabalho? .............................................................................. 35
Gráfico 2.6 - Qual desses opções mais o motiva? ........................................... 36
Gráfico 2.7 - Como você se sente em relação aos benefícios oferecidos pela
organização? .................................................................................................... 37
Gráfico 2.8 - Como considera o seu salário actual? ......................................... 37
Gráfico 2.9 - Influência do relacionamento entre os colegas de trabalho? ....... 38
Gráfico 2.10 - Estás satisfeito em trabalhar na Administração Geral Tributária?
......................................................................................................................... 39
Gráfico 2.11 - Já se sentiu mais motivado no trabalho? ................................... 40

I
Lista de Figuras

Figura 1.1 - As etapas de um ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de


uma necessidade. ............................................................................................ 10
Figura 1.2 - Ciclo motivacional, com frustração ou compensação. .................. 11
Figura 1.3 - Pirâmide das Necessidades de Maslow. ....................................... 16
Figura 1.4 - Relação entre as teorias de Maslow e Herzberg........................... 23
Figura 1.5 - Teoria da expectativa .................................................................... 25
Figura 1.6 - Relacionamento da teoria da expectativa ..................................... 26
Figura 2.1 - Logotipo da Administração Geral Tributária .................................. 27

II
Épigrafe

“Lembrem-se de que nunca alcançarão mais elevada norma


que a que se propuserem. Estabeleçam, pois, um alvo
elevado, e passo a passo, embora com esforços dolorosos,
abnegação e sacrifício, subam até ao topo a escada do
progresso.”
Ellen G. White

III
Dedicatória

A minha família, em especial meus pais pelo apoio e disposição em


estender as suas mãos nos momentos mais difíceis da vida.

De igual modo, dedico a todas as pessoas que amo e partilho os


momentos da vida. Sem esquecer aos amigos que direita ou indireitamente ofereram
o seu apoio para que este trabalho se tornasse possível.

IV
Agradecimentos

Em primeiro lugar agradeço ao Eterno Deus, pelo fôlego de vida que me


tem mantido até ao momento.

Em seguida, a minha familia, em especial aos meus pais, pelo carinho e


motivação demonstrado sempre, dando sempre apoio incondicional.

Concluíndo, agradecemos à todos os amigos, colegas e professores do


curso de Gestão de Recursos Humanos, especialmente à minha tutora, Msc. Cidália
Pires pela dedicação e inteligência por guiar e tornar possível este trabalho.

O MEU MUITO OBRIGADO!

V
Resumo

O presente trabalho de monografia tem como tema "motivação como


factor de sucesso nas organizações”, tendo como estudo de caso a Administração
Geral Tributária – Repartição Fiscal de Saurimo. O objetivo desse estudo é analisar
os fatores que influenciam na motivação dos trabalhadores da Administração Geral
Tributária, Repartição Fiscal de Saurimo. O procedimento metodológico que será
utilizado é a pesquisa exploratória, explicativa e o estudo de caso. Desde os tempos
mais remotos que a questão da motivação na organização constitui
um problema para todas as sociedades. Por esse motivo é necessário saber o estado
social e psicológico dos funcionários para manter a organização em bom estado. O
está constituido por dois capítulos, sendo que no primeiro capítulo foi realizado a partir
de uma pesquisa bibliográfica sobre as teorias motivacionais e no segundo capítulo é
feita a análise e apresentação dos resultados, através de um estudo de caso para
demonstrar a importância da motivação como factor de sucesso organizacional.
Conclui-se que os funcionários da Administração Geral Tributária – Repartição Fiscal
de Saurimo acham-se na sua maioria motivados e propôs-se acções que visão a
melhoria do quadro motivacional dos funcionários da mesma Instiruição.

Palavra-Chave: Motivação, Organização, Satisfação

VI
Abstract

This monograph work has the theme "motivation as factor of success in


organizations”, taking as a case study the General Tax Administration - Tax Office of
Saurimo. The aim of this study is to analyze the factors that influence the motivation of
the employees of the General Tax Administration, Tax Office of Saurimo. The
methodological procedure that will be used is exploratory, explanatory research and
case study. Since the most remote times, the question of motivation in the organization
has been a problem for all societies. For this reason, it is necessary to know the social
and psychological status of employees to keep the organization in good condition. The
consists of two chapters, the first of which was based on a bibliographic search on
motivational theories and the second of the analysis and presentation of results,
through a case study to demonstrate the importance of motivation as factor of
organizational success. It is concluded that the employees of the General Tax
Administration - Saurimo Tax Office are mostly motivated and actions were proposed
to improve the motivational situation of the employees of the same Institution.

Keyword: Motivation, Organization, Satisfaction

VII
INTRODUÇÃO

O presente trabalho de monografia tem como tema "motivação como


factor de sucesso nas organizações”, tendo como estudo de caso a Administração
Geral Tributária – Repartição Fiscal de Saurimo. O objetivo desse estudo é analisar
os fatores que influenciam na motivação dos trabalhadores da Administração Geral
Tributária de Saurimo. O procedimento metodológico que será utilizado é a pesquisa
exploratória, explicativa e o estudo de caso.

Os fundamentos deste estudo são as contribuições de pesquisas sobre


esta temática que hoje representa uma estratégia imprescindível às organizações,
merecendo cada vez mais maior atenção.

Segundo Chiavenato (2012), administrar pessoas e mantê-las motivadas


para atingir os objectivos da organização, é sem dúvida, o grande objectivo dos líderes
da actualidade. Hoje em dia, de nada adianta ter uma grande empresa, com grandes
investimentos, com bons produtos, com instalações excelentes, com alta tecnologia
se os funcionários estiverem desmotivados nas equipas, e não estiverem alinhados
com os objectivos da empresa.

Com a chegada da globalização e avanço tecnológico, aumento da


competitividade entre as empresas, custos de contratação, formação e processo de
automação industrial, a exigência do melhor desempenho de seus colaboradores está
cada vez maior.

Por esse motivo, as empresas estão sempre buscando alternativas que


motivem seus colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima
organizacional e desempenho de seus profissionais.

Segundo Carvalho (2014), a motivação é o que faz as pessoas


moverem-se ou agirem de determinadas formas ou numa determinada direção. A nível
da organização a motivação é o que leva as pessoas a trabalharem e a dar o seu
melhor para que as metas e objetivos da organização sejam atingidos. A motivação
pode ser entediada como o principal combustível para a produtividade da empresa.

Ainda Carvalho (2014), afrima que a motivação é a vontade do individuo


de se desenvolver em comportamento destinado a um fim. É a implementação de
ação para atender as necessidades que tem funcionários e se sentem prontos para

1
corrigir e melhorar o que elas fazem ou seja, é algo que procede toda atividade
humana e energiza nossa orientação e manutenção destas ações e comportamentos
é por isso que a motivação esta no centro da convicções dos homens. Individuo
motivados irão ser altamente produtivos, produzindo trabalhos de alta qualidade com
elevada eficiência.

Justificativa

A escolha do tema “motivação como factor de sucesso nas


organizações” tem grande relevância, considerando o número de organizações
comerciais que enfrentam problemas relacionados com a motivação dos seus
colaboradores e pelo facto de cada vez mais os colaboradores buscarem alternativas
para melhorar o seu desempenho e garantir competetividade do mercado de trabalho.
Portanto, a opção pelo tema de pesquisa surgiu pela desmotivação dos funcionários
de varias organizações bem como a perca de interesse nas suas tarefas.

O motivo pelo qual escolheu-se a Administração Geral Tributária de


Saurimo como estudo de caso é por ser uma Instituição que trabalha com um número
considerável de colaboradores, onde o líder deve saber como influenciá-los para que
trabalhem motivados, buscando atender de maneira eficaz aos utentes, pois possuem
contacto directo com o público.

Situação Problemática

Segundo Almeida, (2019), a motivação está presente nos trabalhadores


que passam a maior parte do tempo nas organizações, sendo que esta situação os
deixa distantes da confraternização familiar e social. Tal constitui um dilema nos
trabalhadores já que é no seio familiar que os indivíduos procuram toda a sua
satisfação e o contentamento de usufruir uma vida serena. Muitas vezes, este tempo
é consumido no trabalho, onde muitas vezes não são recompensados devidamente.
Este fator não ajuda na sua motivação e por vezes prejudica o desempenho das suas
funções.

Desta forma, perante as informações que apresentou-se mediante a


nossa reflexão, surge assim a seguinte pergunta ciêntifica:

2
Pergunta Ciêntifica

Será que os colaboradores da Administração Geral Tributária –


Repartição Fiscal de Saurimo se encontram motivados e satisfeitos?

Objecto de estudo

Motivação como factor de sucesso nas organizações

Campo de acção

Administração Geral Tributária – Repartição Fiscal de Saurimo

Objectivos

Objetivo Geral

Analisar os fatores que influenciam na motivação dos trabalhadores da


Administração Geral Tributária – Repartição Fiscal de Saurimo.

Especificos

• Descrever o referêncial teórico com base na bibliografia existente


sobre a a motivação;
• Identificar como os factores motivacionais influenciam na
performânce dos funcionários da Administração Geral Tributária – Repartição Fiscal
de Saurimo;
• Elaborar um conjunto de acções para melhorar a motivação dos
funcionários.

Metodologia

Segundo Richardson (2010), o método em pesquisa significa a escolha


de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação de fenómenos. Tendo
em conta a especificidade do trabalho que é uma investigação de tipo descritivo, pois
está dirigida a refletir as características observáveis e gerais do fenómeno a ser
estudado, com vistas a classificá-las e estabelecer relações entre as variáveis e se
apoiam em métodos empíricos que permitem alcançar estes fins. Para tal, utilizar-se-
á um estudo de caso com suporte dos métodos de nível teórico e empírico. Integram-
se também aos paradigmas quantitativo e qualitativo, onde permite organizar e
classificar os indicadores obtidos na investigação.

3
Métodos de nível teórico

• Análise documental: facilitou no estudo dos documentos e as


demais fontes de matérias bibliográficas relacionados com a motivação;
• Análises e sínteses: facilitou a determinação dos factores que
condicionam a problemática, com objectivos de estudar os fundamentos teóricos
gerais que a influenciam;
• Histórico: está relacionado ao conhecimento da problemática,
ajudou a revelar a história da motivação, bem como as etapas principais de seu
desenvolvimento e respetivas convicções históricas;
• Lógico: ajudou a investigar as leis gerais e essenciais, ajudou na
reproduçao do plano teórico dos fenómenos importantes do processo, o que constitui
sua essência, a necessidade e a regularidade.

Métodos do nível empírico

Segundo Lakatos e Marconi (2006) o nível empírico pode ser entendido


como aquela em que é necessária comprovação prática de algo, seja através de
experimentos ou observação de determinado contexto para coleta de dados em
campo.

• Observação directa: usou-se este método com intuito de querer


observar a existência do fenómeno no campo;
• Inquérito com base no questionário: facilitou para a recolha de
dados primários, fundamentado em um estudo de campo, conduzido através de
entrevista pessoal a base de questionário.

Técnicas de investigação

Para o alcance dos objectivos, foram utilizadas as seguintes técnicas:

• Pesquisas: aplicou-se em unidades de decisão amostral com o


objectivos de conhecer, a partir dos critérios expressos pelos pesquisados quais são
as dificuldades no tema em estudo e planear acções preventivas.
• Entrevista: Foi feita entrevista aos funcionários da padaria,
nomeadamente aos dirigentes e colaboradores, para obter informações sobre a
motivação nos funcionários da Administração Geral Tributária de Saurimo;

4
• Estudo de caso: Yin (2001) apresenta o estudo de caso como
sendo um instrumento pedagógico que apresenta um problema mal estruturado. Um
problema mal estruturado é aquele que não tem uma solução pré-definida, exigindo
empenho do estudante para identificar o problema, analisar evidências, desenvolver
argumentos lógicos, avaliar e propor soluções. Este procedimento técnico adaptado
foi o estudo de caso que facilitou a chegada aos objectivos.

Significação teórica da investigação

A investigação contribuirá teoricamente porque revê-se em estudos da


actualidade debatidos por especialistas da área, valorando o seu contributo a ciência.

Significação prática da investigação

Responderá as perspectivas de solução no âmbito prático, com a


elaboração e implementação de contributos que trará com vista melhorar a motivação
nos funcionários da Administração Geral Tributária de Saurimo.

População e amostra

A população estudada é constituída por funcionários da organização,


nomeadamente dirigentes e funcionários. A tabela abaixo apresenta a destribuição da
população e amostra.

Tabela 1 - População e amostra

Unidade População Amostra %


Funcionários 16 8 50%
Total 16 8 100%
Fonte: Elaborado pelo autor

Estrutura do trabalho

O trabalho está constituído por dois capítulos.

Capítulo I - Fundamentos teóricos sobre a liderança, onde são relatados


os principais aspectos ligados a temática. Capítulo II – Análise e apresentação de
resultados, onde são aplicados as antecedências e experiências, no sentido de
diagnosticar o nível de motivação dos colaboradores, bem como propor algumas
soluções para a empresa.

5
CAPÍTULO I – FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE A MOTIVAÇÃO

Quando se fala sobre a motivação no trabalho a primeira coisa que vem


em mente é o salário e os benefícios, mas será que tudo isso realmente motiva uma
pessoa? Antigamente o trabalho era baseado em obediência de padrões para atingir
objectivos estabelecidos, mas o entendimento da atividade e o comprometimento
passaram a ser factores importantes em uma organização. Percebeu-se que o
envolvimento dos funcionários influencia no sucesso da organização, sendo um factor
importante para a eficiência e a eficácia da realização de uma actividade.

1.1 Breve historial sobre a motivação

Segundo Maximiano (2012), a palavra motivação deriva do latim


motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o
processo pelo qual o comportamento humano é incentivado ou estimulado por algum
tipo de motivo ou razão. Motivo, motor e emoção são palavras que têm a mesma raiz.

De acordo com Bergamini (2010), o interesse pela motivação humana


pode ser observado já nas obras dos primeiros pensadores da humanidade. Quando
se retrocede no tempo, descobre-se que já nas obras dos primeiros pensadores da
humanidade, representados pelos filósofos, havia a preocupação de explicar e
conhecer o comportamento do ser humano. Tais inquietações podem ser
consideradas como indícios de que desde o tempo dos primeiros sábios da
humanidade o interesse pela motivação humana e suas formas de manifestação
realmente já existia, embora tenha aparecido sob outras denominações.

Apesar dessas inquietações, a preocupação com o comportamento


humano no trabalho levou muito tempo até chegar as organizações. Bergamini (2010),
afirma que antes da revolução industrial, a principal maneira de motivar o trabalhador
consistia no uso de punições, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de
medo. Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo
aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a
forma de prejuízos de ordem física. Levando em conta que as organizações passaram
a existir muito tempo antes da revolução industrial, é possível concluir que a
preocupação com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho
represente um facto bastante recente.

6
Foi somente durante a revolução industrial que vieram os investimentos
cada vez mais pesados na produção, com o objectivo de aumentar a eficiência dos
processos industriais, os quais passaram a exigir maiores e mais recompensadores
retornos. Segundo Bergamini, (2010) As punições foram deixadas de lado, porém
permanecia o ambiente de medo nas empresas.

De acordo com Marras (2000), os primeiros estudos sobre motivação


datam do início do século XX, quando, em 1900, Frederick Taylor iniciou a discussão
sobre motivação, adoptando a crença de que o dinheiro era o maior factor motivador.
De acordo com ele, as pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem
mais dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o máximo
possível.

Por volta de 1930 Elton Mayo, professor de Harvard, e sua equipa


estudaram as variações do ambiente de trabalho sobre a produtividade na fábrica da
Western Electric Company, em Hawthorne, Chicago. Descobriu-se que o grupo
pesquisado aumentava a produtividade independente da melhoria ou não das
condições de trabalho, mas sim da atenção dada a ele por seus superiores. Mayo
concluiu que o desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de
trabalho do que dos factores emocionais ou comportamentais, contrariando assim a
visão da administração científica de Taylor. Esse estudo ficou conhecido como "Efeito
Hawthorne".

1.2 Motivação

A motivaçao pode ser definida como sendo um conjunto de factores que


determinam a conduta de um individuo. A palavra motivação indica o processo pela a
qual o comportamento humano é incentivado, seja por algum motivo ou razão.
Segundo Berganini (2010), a motivação é uma força que se encontra no interior de
cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não consegue jamais
motivar alguém, o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa. A probabilidade de
que uma pessoa siga uma orientação de ação desejável esta diretamente ligada à
força de um desejo.

De a cordo com Thomas, (2010) a força de trabalho de hoje e o novo


trabalho unem-se para produzir uma demanda crescente por trabalho com significado.
Essa demanda esta se tornando uma força potente no novo mercado de trabalho.

7
Bergamini (2008) observa que cada indivíduo deve ser tratado de forma
diferente já que os motivos que os incentivam são diferentes. Para isso é necessário
saber lidar com a motivação de cada pessoa.

Segundo DeCenzoe Robbins (2002) o sucesso de uma organização


depende do envolvimento de seus funcionários, para isso é necessário despertar a
disposição e encontrar maneiras de mantê-los motivados.

A motivação é um dos aspectos mais importantes, onde através dela as


atividades são realizadas com maior qualidade e eficiência e conseqüentemente
influenciam na maior produtividade.

Segundo Mussak, (2006), “Pode-se definir a motivação como um


conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, que interagem entre si,
determinando a conduta do indivíduo.”

A motivação é, em resumo, o que motiva a ação, ou seja, “é a disposição


de fazer alguma coisa, quando essa coisa é condicionada por sua capacidade de
satisfazer alguma necessidade para o indivíduo”, como cita DeCenzo e Robbins
(2002).

Quando uma pessoa decide caminhar para atingir tal objetivo, não
significa que ela esta motivada totalmente para realizar tal ação, muitas vezes a
pessoa só realiza o ato pelo simples fato de ser obrigada, para evitar futuras punições
de seus lideres, ou também por recompensas que possam surgir quando tal objetivo
é alcançado. Entretanto, a iniciativa para que a pessoa caminhe em determinada
direção não partiu totalmente dela, e sim de um terceiro, que provocou estímulos que
a fez caminhar e realizar tal objetivo. (Bergamini, 2008).

Segundo Berganini (2008), a motivação, pode e deve ser considerada


como uma força propulsora que tem suas fontes frequentemente escondidas dentro
de cada um, e que a satisfação ou insatisfação que podem oferecer fazem parte
integrante de sentimentos de prazer ou desprazer diretamente acessíveis somente a
quem experimenta.

É comum se ver nas empresas pessoas que trabalham apenas por


obrigação, por existir fatores internos que á impulsiona a realizar determinada tarefa

8
mesmo sem vontade. Não que trabalhem por que gostam,por possuírem metas e
objetivos a serem alcançadas no decorrer de sua carreira.

A obrigação tem se tornado fator primordial na realização das tarefas


empresariais, e isso tem prejudicado o rendimento das organizações, pois as pessoas
não realizam suas tarefas motivadas, e sim obrigadas.

No geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de


determinada forma e que dá origem a um comportamento específico, provocando um
estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos
processos mentais do indivíduo (Chiavenato, 2005).

1.2.1 Motivação intrínseca e motivação extrínseca

Outro conceito que influencia o estudo da motivação foi a diferenciação


entre motivação intrínseca e extrínseca. Segundo Chiavenato (2012), enquanto a
primeira refere-se à motivação gerada por necessidades e motivos da pessoa, a
motivação extrínseca refere-se à motivação gerada por processos de reforço e
punição. No entanto é falso dizer, que a motivação extrínseca é fruto da acção do
ambiente e a intrínseca à da pessoa, porque, como se verá, a motivação é sempre
fruto de uma interacção entre a pessoa e o ambiente. Importante também é observar
que os dois tipos de motivação podem aparecer mesclados, como, por exemplo,
quando a pessoa estuda um tema que a interessa (motivação intrínseca) e consegue
com isso uma boa nota (reforço: motivação extrínseca)

1.2.2 Ciclo motivacional

Segundo Chiavenato, (2000) o ciclo motivacional começa com o


surgimento de uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente
que provoca comportamento, causando um estado de tensão, insatisfação,
desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou
ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do
desequilíbrio.

De acordo com Chiavenato (2000), a necessidade poderá ser satisfeita


se o indivíduo apresentar uma conduta positiva. Após a satisfação da necessidade, o
organismo volta ao estado de equilíbrio inicial. “À medida que o ciclo se repete
com a aprendizagem e a repetição (reforço), os comportamentos tornam-se

9
gradativamente mais eficazes na satisfação de certas necessidades”. Uma
necessidade satisfeita, não causa mais tensão ou desconforto no individuo, sendo
assim deixa de ser o fator que motiva sua ação.

Figura 1.1 - As etapas de um ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de


uma necessidade.

Fonte: Chiavenato (2000)

Segundo ainda o autor, a necessidade poderá ser frustrada ou até


mesmo compensada. Quando uma necessidade é frustrada, a tensão criada por ela
se deparada com uma barreira que afetará sua liberação, podendo trazer a pessoa
descontentamento, agressividade, indiferença, tensão nervosa, insônia, etc. Uma
necessidade não satisfeita, poderá ser compensada por algo que irá satisfazer o
indivíduo de alguma maneira, ou seja, ao invés de receber uma promoção esperada,
poderá receber um bom aumento salarial.

10
Figura 1.2 - Ciclo motivacional, com frustração ou compensação.

Fonte: Chiavenato (2000)

A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja,


a motivação humana é cíclica: o comportamento é quase um processo contínuo de
resolução de problemas e de satisfação de necessidades, à medida que vão surgindo.
(Chiavento, 2000)

1.3 Gestão de pessoas

A forma como as pessoas são vistas dentro da organização sofreu uma


grande modificação nos últimos anos, passando de simples funcionários, recursos
humanos da organização, para parceiros das organizações. Neste sentido de parceria
e na era actual, ou seja, a era de conhecimento, observa-se que o grande diferencial
para as organizações serem bem sucedidas é o nível motivacional das pessoas que
ali actuam Chiavenato (1999).

Porém, segundo o autor, não é somente as organizações que precisam


das pessoas, as pessoas também necessitam das organizações onde actuam para
atingir seus objectivos pessoais e profissionais, estas procuram: crescimento pessoal,
serem bem sucedidas, e cada vez mais crescer dentro da organização.

Existem três suposições intimamente relacionadas entre si para explicar


o comportamento humano:

1. O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma


causalidade do comportamento humano. Tendo a hereditariedade como meio
ambiente influenciam decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O
comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

11
2. O comportamento humano é motivado, ou seja, há uma finalidade
em todo o comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório,
mais sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.
Subjacente a todo comportamento, existe sempre um “impulso”, um “desejo”, uma
“necessidade”, uma “tendência”, expressões que servem para designar os “motivos”
do comportamento.

Se essas três suposições forem corretas o comportamento humano não


será espontâneo, nem isento de finalidade: sempre haverá algum objetivo implícito ou
explicito que orienta o comportamento das pessoas.

A motivação também tem grande envolvimento entre o relacionamento


de gerentes e seus subordinados, ou melhor dizendo, entre líderes e colaboradores.
Segundo Berganini (2008), antes da revolução industrial os funcionários eram tidos
como escravo não existia espirito de liderança em quem comandava as equipes, não
existia motivação e sim punições onde se criavam ambientes que prevalecia o medo.

Atualmente as organizações têm outra forma de trabalhar, os líderes são


as principais pessoas que se relacionam diretamente com os colaboradores, é de
responsabilidade do líder trabalhar a motivação em sua equipe para que todos
trabalhem com o mesmo foco no sucesso da empresa.

A realização pessoal, o desejo de atingir seus objetivos, ser reconhecido


e valorizado são alguns sinais mais conhecidos que motivam o ser humano. Porém,
motivar pessoas não é uma tarefa simples.

Segundo Gil (2001), as pessoas Têm origem em necessidades que


variam não apenas de pessoa para pessoa, mas também numa mesma pessoa
conforme o momento. As pessoas, por sua vez, por serem diferentes entre si,
interagem com a própria personalidade e motivação de formas diferentes. Por tudo
isso, motivar pessoas no trabalho constitui tarefa das mais difíceis.

12
1.4 A Motivação no Contexto Organizacional

1.4.1 O clima organizacional

Na visão de Chiavenato (2005), o conceito de Clima Organizacional


traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes, podendo ser
descrito como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influência seu
comportamento.

O termo refere-se especificamente às propriedades motivacionais do


ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos da organização que provocam
diferentes tipos de motivação em seus participantes.

A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. As


organizações são sistemas extremamente complexos, elas revelam-se compostas de
actividades humanas em diversos níveis de análise. Personalidades, pequenos
grupos, inter-grupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padrão
complexo e multidimensional.

As organizações operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais


variadas coações e contingências, que se modificam no tempo e no espaço e reagem
a elas através de estratégias para alcançar resultados diferentes. Tudo isso faz com
que as organizações apresentem uma incrível diversidade, criando sua própria cultura
ou clima, com seus próprios impedimentos, costumes e crenças.

1.4.2 Motivação e Satisfação no Trabalho

Segundo Robbins (2002), a motivação é o processo responsável pela


intensidade, direcção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de
uma determinada meta e cumpra determinados objectivos. Antigamente havia uma
forte convicção de que entre a satisfação e a produtividade havia uma forte relação e
foi esta a base dos primeiros estudos empíricos desenvolvida neste âmbito. Contudo,
a pesquisa neste domínio mostra que existe uma relação positiva entre as duas
variáveis, mas esta é fraca.

Entre a satisfação e a motivação não existe uma relação causal. A noção


que “um emprego satisfeito é um emprego produtivo” foi durante muito tempo uma
forte convicção da gestão, mas não corresponde a realidade. As pesquisas empíricas
13
neste domínio demonstram que não existe uma relação apreciável entre as duas
variáveis.

Segundo Vergara (2003), A satisfação organizacional é


fundamentalmente uma medida da qualidade de vida do trabalho e tem a ver com
estados emocionais, sendo uma resposta afectiva resultante das experiências do
sujeito em relação ao trabalho, ao passo que a motivação é o processo em que se
entra em linha de contra com factores de ordem cognitiva.

1.4.3 A importância da motivação na organização

A ideologia de Chiavenato (2012), a respeito da gestão de pessoas é


ilimitada e indica que existem vários aspectos ligados a estrutura organizacional, aos
costumes (cultura) que existe em cada empresa, as particularidades do contexto
ambiental, o mercado atuante da organização, nesse ponto de vista o autor descreve
que os gestores precisam olhar para os funcionários como uma peça chave na
empresa, porque é através do conhecimento e das habilidades deles que são
baseadas também as decisões e ações a serem tomadas, impulsionando ao
crescimento da organização. Entretanto, existe ainda uma parte considerável de
empresas que não dão primazia a este tema, em virtude da falta de interesse de
querer transformar o ambiente. Ainda para o autor (Chiavenato, 2012), organizações
prósperas se estruturaram e experimentaram investir nos funcionários, em razão
desses recursos serem peças chaves e importantes, causadores do sucesso ou
fracasso de uma empresa.

Fiorelli (2004), diz que a motivação é uma força, uma energia capaz de
nos impulsionar no caminho de algo que nasce e cresce de nossos desejos interiores,
isto é, quando a motivação acontece os indivíduos se tornam mais produtivos, e
trabalham com grandes níveis de satisfação e alegria, gerando em consequência
disso efeitos multiplicadores, o que deve ser visto como algo diferencial e suma
importância para uma empresa que atua em um mercado competitivo, comprovando
a extrema importância da valorização da motivação.

Também para Maximiano (2007) a motivação para o ambiente de


trabalho é uma condição psicológica de estar disposto, interessado ou com vontade
de alcançar ou executar uma tarefa ou objetivo. Despertar, centralizar e manter a

14
motivação e modo positivo e de acordo com a atuação da organização tem se tornado
um dos maiores objetivos dos administradores.

Segundo Rodriguez (2004), nas pequenas e médias empresas, a falta


de gestores interessado em investimento nos seus recursos humanos, tem tornado
difícil a ascensão e evolução destas, dando lugar para outras empresas dominarem o
mercado e contratarem os bons profissionais. Diante do exposto, o investimento na
motivação dentro das organizações traz bons resultados, porque a empresa que
segue uma cultura motivacional, como importante ferramenta para a própria gestão,
estará em vantagem, visto que os funcionários motivados contribuem para a
organização crescer.

1.5 Principais teórias sobre a motivação

Segundo Hammer e Champy (2008), a motivação pode ser extrínsecas,


ou intrínsecas. Ambas fundamentam-se no princípio de que os indivíduos buscam o
prazer e afastam-se do sofrimento (hedonismo), sempre na busca de um estado de
equilíbrio interno. Ao sentir-se desconfortável, surge nas pessoas um estado de
tensão que permanece até que a sensação de prazer seja novamente estabelecida.
É a busca dessa sensação que as motivará.

De acordo com Hammer e Champy (2008) o que diferencia uma teoria


de outra é que enquanto os comportamentalistas acreditam que a necessidade que
conduz a motivação está fora da pessoa, ou seja, nasce de factores extrínsecos, os
cognitivistas acreditam que os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas
em relação ao mundo que os rodeia, sendo a necessidade gerada internamente
conforme suas representações.

Os comportamentalistas acreditam ser possível e necessário aprender a


motivar os outros, enquanto os cognitivistas acreditam que ninguém jamais pode
motivar quem quer que seja, uma vez que as acções humanas são espontâneas,
tendo como origem suas impulsões interiores.

Segundo Weiss (2009), Outra forma de divisão conhecida é a que faz


distinção em relação ao objecto de estudo da motivação: de conteúdo e de processo.
A primeira estuda "o que" motiva o comportamento humano e a segunda estuda
"como" o comportamento humano é motivado.

15
As principais teorias são descritas abaixo de acordo com esta divisão, já
que uma mesma teoria pode ter componentes extrínsecos e intrínsecos, a exemplo
de Abraham Maslow e Frederick Herzberg.

1.5.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow

Segundo Robbins (2002 ), a teória das necessidades tem como base a


ideia de que cada ser humano tem dentro de si uma hierarquia das cinco necessidades
humanas, que são:

➢ Necessidades fisiológicas;
➢ Necessidade de segurança;
➢ Necessidades sociais:
➢ Necessidades de estima;
➢ Necessidade de auto-realização.

Figura 1.3 - Pirâmide das Necessidades de Maslow.

Fonte: Adaptado de Robbins (2002)

Segundo Robbins (2002) “existe uma hierarquia de cinco necessidades,


e, à medida que cada uma delas é satisfeita, a seguinte torna-se dominante”, ou seja,
o indivíduo só passa a sentir a necessidade seguinte quando a anterior tiver sido
satisfatoriamente saciada.

16
Necessidades fisiologicas

As necessidades fisiológicas são as necessidades básicas de


sobrevivência do indivíduo, ou seja, são as necessidades de comer, beber, respirar,
excretar, dormir. Incluem-se como necessidades fisiológicas também os tópicos
relacionados à moradia, ao lazer, período de descanso etc. Este é o nível mais baixo
das necessidades, porém é preciso satisfazê-lo para que a pessoa passe para o nível
da segurança.

Megginson, Mosley e Pietri Jr (1996 ) comentam que nada tem tanta


importância na vida do ser humano se este não tiver do que se alimentar.
Mas, logo que saciar a sua fome, a pessoa, então, passa a sentir outras necessidades.

Necessidade de segurança

O nível da segurança torna-se mais importante quando as necessidades


fisiológicas estiverem razoavelmente satisfeitas. Chiavenato (2004) coloca que as
necessidades deste nível têm relação com a estabilidade na vida das pessoas: ter
“segurança, proteção contra ameaça ou perigo físico e emocional”.

Megginson, Mosley e Pietri Jr (1996) acrescentam que a previdência


também é uma necessidade do nível de segurança e que este nível é de grande
importância para um funcionário, pois, na condição de dependente da empresa, o
empregado fica vulnerável a ações de discriminação, exploração e submissão
exagerada, por exemplo. Este é o nível que permite que o ser humano tenha a garantia
de que está seguro ou protegido de alguma maneira, dentro ou fora de empresa.

Necessidade de afecto social

O nível seguinte trata da necessidade que o ser humano tem de fazer


parte de um grupo, associar-se a outras pessoas, de ser aceito na sociedade, ter
amigos – são as necessidades sociais. Para Megginson, Mosley e Pietri Jr (1996),
muitas vezes, as amizades entre funcionários dentro de uma organização são vistas
ou entendidas como uma ameaça ou um ponto fraco para a empresa. Entretanto,
deve-se pensar que impedir estas relações sociais pode prejudicar o desempenho de
pessoas que antes trabalham em um grupo de amigos ou colegas afins e, por esta
razão, funcionavam bem e geravam bons resultados. Se o indivíduo passa a ser
proibido de ter relações com o próximo, este poderá apresentar-se mais resistente,

17
antagônico e frustrado, conforme afirmam Megginson, Mosley e Pietri Jr (1986). E, ao
sentirse frustrado, rompe-se o nível de segurança e, por consequência, a pirâmide das
necessidades.

Necessidade de auto-estima

Depois de ter as necessidades sociais satisfeitas, atinge-se o nível das


necessidades de estima – também chamadas de necessidades de ego – que, de
acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr (1996) podem ser divididas em dois tipos:

• As que estão relacionadas à auto-estima da pessoa, como


necessidades de autoconfiança, autonomia, competência e conhecimento;
• As necessidades relacionadas à reputação da pessoa, como
status, reconhecimento, atenção e prestígio.

Ao contrário dos outros níveis de necessidades, as necessidades de


estima dificilmente serão satisfeitas por completo, visto que estes tipos de
necessidades são constantemente procurados pelas pessoas que vêem o seu
trabalho como algo muito importante, segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr (1996).

Necessidades de auto-realização

No topo da pirâmide de Maslow estão as necessidades de auto-


realização, que é a necessidade de nível mais elevado para o ser humano. Entende-
se por necessidades de autorealização a maximização das aptidões do indivíduo,
crescimento pessoal e da sua potencialidade.

Chiavenato (2004) divide os níveis das necessidades em dois


grupos:

• As de necessidades de baixo nível, que são as necessidades


fisiológicas e de segurança;
• As de necessidades de alto nível, que são as necessidades
sociais, de estima e de auto-realização.

Esta classificação é feita com base na ideia de que as necessidades de


nível alto são satisfeitas internamente (dentro da pessoa) e as necessidades de nível
mais baixo são satisfeitas externamente (exemplo: emprego, remuneração, férias,
relacionamentos etc).

18
A teoria de Maslow tem alguns pontos questionáveis, tem a vantagem
de seguir uma lógica e ser de fácil compreensão, porém, tem a desvantagem de ter
pouco embasamento empírico. Além disso, Megginson, Mosley e Pietri Jr (1996)
explicam que pode haver exceções na pirâmide de Maslow, uma vez que nem todas
as pessoas têm as mesmas orientações para segurança ou realização. Ou seja, umas
preferem abrir mão do lazer, do descanso e, até mesmo, de comer para lutar e
alcançar seu reconhecimento na vida pessoal e profissionalmente. Também é preciso
acrescentar que Maslow formulou a sua teoria sem considerar que as necessidades
variam de pessoa para pessoa, de cultura para cultura e dentro de uma mesma
pessoa em momentos diferentes.

1.5.2 Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor

McGregor baseou-se nos dois lados extremos do comportamento


humano para criar a sua teoria. A Teoria X é a ponta negativa onde estão as pessoas
preguiçosas e desmotivadas. Já a Teoria Y é a ponta positiva e que abrange o grupo
das pessoas motivadas.

Em outras palavras, Robbins (2002) expõe que a Teoria X trata da


“premissa de que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos, evitam a
responsabilidade e precisam ser coagidos para mostrar desempenho”. Enquanto a
Teoria Y trata da “premissa de que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos,
buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação”.

Robbins (2002) apresenta as quatro premissas que caracterizam a


Teoria X, na visão dos executivos nas empresas, são elas:

➢ O funcionário, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que


possível evita o trabalho;
➢ Já que o funcionário não gosta de trabalhar, é preciso forçá-lo,
coagi-lo e controlá-lo para cumprir o seu serviço;
➢ O funcionário prefere receber ordens de outras pessoas para não
ter responsabilidades;
➢ Muitos funcionários desejam apenas ter segurança em relação ao
seu trabalho e demonstram ter pouca ambição.
Em contrapartida, a Teoria Y apresenta outras quatro premissas, que
são:

19
➢ O funcionário tem o trabalho como algo tão natural quanto
descansar ou dormir;
➢ Os funcionários possuem autocontrole e auto-orientação na
execução de seus trabalhos;
➢ Em geral, os funcionários aceitam ou até buscam
responsabilidades;
➢ Criatividade e capacidade de tomar decisões são encontradas em
qualquer pessoa, independente da posição hierárquica que ocupa na empresa.

Para McGregor as premissas da Teoria Y eram mais válidas que as da


Teoria X. Na Teoria X, as necessidades de baixo nível – fisiológicas e de segurança
– dominam as pessoas, já a Teoria Y, são as necessidades de alto nível – sociais, de
estima e de autorealização – que dominam os funcionários, conforme afirma Robbins
(2002).

1.5.3 Teoria dos dois fatores de frederick Herzberg

Segundo Marras (2000), Frederick Herzberg foi o estudioso que mais


enfatizou a importância da motivação no trabalho. Herzberg entende que o maior fator
motivacional para o homem está dentro do seu próprio trabalho, ou seja, acredita que
a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e que as atitudes tomadas
podem refletir no seu sucesso ou no seu fracasso na empresa.

Segundo Chiavenato (2003), a principal diferença entre as teorias de


Maslow e a de Herzberg é em relação ao ponto de referência que serviu de base para
os estudiosos. Enquanto Maslow observou a motivação dentro das necessidades
humanas, Herzberg a analisou considerando o ambiente externo e o trabalho do
indivíduo.

O trabalho de Herzberg focou-se, principalmente, no tipo de tarefas


realizadas pelos trabalhadores de acordo com o seu cargo ocupado na empresa.
Conforme Chiavenato (2003), a natureza das funções atribuídas ao cargo tem uma
única preocupação que é atender aos princípios de economia e de eficiência. Desta
forma, Chiavenato (2003) conclui que esta preocupação com os gastos e os
resultados, apenas, desenvolve um efeito contrário ao de motivar os funcionários, uma
vez que o trabalho exercido torna-se repetitivo e alienado.

20
A teoria de Herzberg foi desenvolvida com base numa pesquisa feita por
ele mesmo, na qual questionou vários empregados sobre as situações na organização
que os deixavam bem ou mal. Pediu, também, que estas pessoas descrevessem
esses momentos e, assim, criou categorias para o estudo.

Deste modo, Herzberg concluiu que os fatores referentes aos momentos


de satisfação das pessoas com o trabalho são muito diferentes dos fatores que geram
os momentos de insatisfação. Robbins (2002) afirma que Herzberg observou
características que sempre serão associadas à satisfação com o trabalho e outras,
com a insatisfação e que os fatores intrínsecos, como o trabalho em si,
responsabilidades e realizações, estão relacionados à satisfação com o trabalho. Os
indivíduos da pesquisa que se sentiam bem com o seu trabalho atribuíam essa
condição a eles mesmos e não a situações externas. Já os funcionários insatisfeitos
indicavam os fatores externos – supervisão, remuneração, condições de trabalho etc,
como os culpados pelas suas insatisfações.

A partir dos resultados da sua pesquisa, Herzberg afirmou que


insatisfação não é necessariamente o sentido oposto da satisfação, visto que nem
sempre a eliminação de condições insatisfatórias no trabalho ocasionará em
satisfação. Assim, passou-se a considerar que o oposto de satisfação é a não-
satisfação e que o oposto de insatisfação é a não insatisfação.

Chiavenato (1987) explica que os chamados fatores motivacionais inclui


a satisfação no trabalho ou no cargo que ocupa na empresa, e as funções do conteúdo
ou das atividades que desafiam ou estimulam o funcionário. A insatisfação tem relação
com os factores denominados higiênicos, que inclui o contexto, com a realidade da
organização, do ambiente organizacional, do salário, dos colegas etc.

Fatores motivacionais

Os fatores motivacionais, também chamados de intrínsecos, são os


fatores relacionados diretamente com o cargo que o indivíduo ocupa ou a tarefa que
executa na empresa. Estes fatores estão sob o controle da própria pessoa e envolvem
as necessidades de auto-realização, de crescimento individual e reconhecimento
profissional. Herzberg chama os fatores motivacionais de fatores satisfacientes
quando estes fatores são ótimos e provocam a satisfação e, que quando precários,
evitam a insatisfação.

21
Factores higiênicos

Os fatores higiênicos, igualmente conhecidos por fatores de manutenção


ou extrínsecos, referem-se ao ambiente organizacional. São factores como salários,
benefícios, tipos de supervisão, condições de trabalho, política da empresa,
relacionamentos interpessoais entre outros, que influenciam o funcionário. Os fatores
higiênicos não causam satisfação, apenas evitam a insatisfação, segundo Chiavenato
(1987), e por esta razão são chamados por Herzberg de fatores insatisfacientes.
Assim, para Chiavenato (2003), se forem oferecidos aos trabalhadores mais fatores
higiênicos, até pode-se evitar a insatisfação do indivíduo, contudo não será suficiente
para que os seus funcionários trabalhem mais ou com mais eficiência, pois
os efeitos obtidos com o aumento dos fatores higiênicos são temporários, ou seja, não
são uma estratégia sólida de motivação.

Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr (1996), os fatores motivacionais


tendem a produzir efeitos mais positivos em relação à atitude e ao desempenho das
pessoas, enquanto os fatores higiênicos têm o objetivo de prevenir e impedir perdas
de produtividade e eficiência, por exemplo, ao permitir a atuação de fatores
motivacionais dentro do seu processo.

1.5.4 Relação entre a teória das necessidades de Maslow e Teoria


dos Dois Fatores de Frederick Herzberg

É possível fazer uma relação entre a Teoria das Necessidades de


Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. Os fatores higiênicos correspondem
às necessidades de baixo nível ou primárias, como as fisiológicas e de segurança,
além de algumas necessidades sociais. Já os fatores motivacionais estão
relacionados às necessidades de alto nível ou secundárias, como as necessidades
de estima e auto-realização.

22
Figura 1.4 - Relação entre as teorias de Maslow e Herzberg.

Fonte: Adaptado de Robbins (2002)

1.6 Teorias Contemporâneas sobre motivação

As teorias contemporâneas da motivação são assim denominadas por


Robbins (2002) por se tratarem, não somente, de teorias recentes sobre motivação,
mas, principalmente, por representarem atualmente a maneira como a motivação é
percebida no ambiente de trabalho. As teorias contemporâneas mais conhecidas são:
a Teoria das Três Necessidades de McClelland, a Teoria da Expectativa, a Teoria da
Equidade e a Teoria do Reforço.

1.6.1 Teoria das Três Necessidades de McClelland

A teoria de David McClelland está associada aos conceitos de


aprendizagem, como afirma Chiavenato (2004), porquanto McClelland afirma que as
necessidades humanas são aprendidas e adquiridas pelas pessoas durante toda a
sua vida.

McClelland desenvolveu os seus estudos sobre motivação ao dividir as


necessidades de um indivíduo, em relação ao seu comportamento, em três partes:

➢ Necessidades por Realização;


➢ Necessidades por Poder;
➢ Necessidades por Afiliação.

23
Necessidade por Realização

Parte da vontade do indivíduo de querer fazer um trabalho cada vez


melhor, aceitando novos desafios e responsabilidades pessoais de alcançar o
sucesso com êxito ou fracassar.

A pessoa orientada à necessidade de realização procura exercer a sua


atividade com responsabilidade, traça as suas próprias metas, faz feedback e assume
tarefas de risco calculado ou intermediário, de forma que seja a melhor ou a mais
eficiente no seu trabalho. Robbins (2002) afirma que existe a necessidade da pessoa
superar os obstáculos da tarefa, contudo ela precisa sentir que o sucesso ou o
fracasso do trabalho teve relação direta com as ações e decisões tomadas por ela
mesma, o que faz com que ela evite os desafios mais difíceis e os mais fáceis.

Segundo Hampton (1990), ter-se uma grande necessidade de realização


não corresponde a ter-se um grande desempenho no trabalho. Nas situações em que
a tarefa exige empreendimento, onde o sucesso exige riscos calculados, a
necessidade de realização parece ser particularmente útil. Porém, uma forte
necessidade de realização também está associada à insatisfação mais intensa
quando o cargo não tem desafios, feedback e reconhecimento. Ao encontrar uma
atividade de risco médio, com responsabilidades e feedback, que são fatores
determinantes para os que buscam a realização, o indivíduo passa a se sentir
fortemente motivado para o trabalho.

Necessidade de Poder

É aquela em que a pessoa tem o desejo de controlar e influenciar as


outras pessoas ao seu redor, a fim de sentir-se motivada no trabalho. Geralmente são
indivíduos que possuem atitudes marcantes e que convencem facilmente os demais
apenas com a sua argumentação. E, segundo Robbins (2002), esta necessidade faz
com que os funcionários com esta característica prefiram situações no trabalho que
sejam bastante competitivas e de status, que os deixem no “comando” para, assim,
terem mais prestígios e influência na empresa.

No entanto, não se deve associar grande prestígio com grande


desempenho, pois pessoas com este comportamento tendem a se importar mais em
controlar e manipular a situação do que propriamente com os resultados alcançados.

24
Necessidade por associação ou afiliação

Reflete a vontade do indivíduo em ter relacionamentos interpessoais


próximos, estabelecer e manter amizades no seu trabalho. Este perfil de funcionário
prefere ter um bom relacionamento profissional a realizar-se na sua vida pessoal.
Indivíduos com esta orientação tendem a buscar amizades, relações de cooperação
mútua – e não competitivas – e relacionamentos com alto grau de compreensão entre
as partes.

De acordo com Bowditch (2002), McClelland propôs que cada pessoa


sofre influências do ambiente em que atua e em momentos distintos, gerando, então,
necessidades por realização, por poder ou por afiliação –, que têm as suas
intensidades variadas conforme cada situação. Contudo, cada pessoa influenciada
tende a se identificar mais com uma dessas necessidades do que com as outras em
virtude das suas experiências de vida.

1.6.2 Teoria da Expectativa

A teoria da expectativa desenvolvida pelo psicólogo americano Victor


Vroom é baseada na ideia de que as pessoas são motivadas quando, ao exercer seu
trabalho, o seu maior esforço seja recompensado e que a empresa reconheça a
recompensa através de um aumento salarial, bonificação ou promoção, por exemplo
(Figura 5). E, que estas recompensas irão refletir positivamente nos seus objetivos
pessoais.
Figura 1.5 - Teoria da expectativa

Fonte: Adaptado de Robbins (2002)

25
De acordo com Robbins (2002), esta teoria tem como focos principais
três relações:

➢ Relação esforço-desempenho: trata da percepção do indivíduo


de que um determinado esforço pessoal irá levá-lo ao desempenho;
➢ Relação desempenho-recompensa: é o grau que o indivíduo
acredita que o seu bom desempenho resultará no resultado esperado: a recompensa;
➢ Relação recompensas-metas pessoais: é o grau em que as
recompensas organizacionais podem satisfazer as necessidades pessoais do
indivíduo e a atração que as recompensas refletem sobre ele.
Figura 1.6 - Relacionamento da teoria da expectativa

Fonte: Chiavenato (2003)

Chiavenato (2003) afirma que a teoria de Vroom é entendida como


contingencial, pois ressalta as diferenças entre as pessoas e entre os cargos. Ou seja:
o nível de motivação de um indivíduo sofre influência de duas forças no exercício do
seu trabalho: as diferenças individuais e como elas são utilizadas.

É importante observar que as necessidades de recompensa são


adequadas conforme as necessidades de cada funcionário. A recompensa só terá
valor para o indivíduo se estiver ligada a realização de um objetivo pessoal do
funcionário. Assim Hampton (1990), afirma que “várias recompensas, tais como
promoções, não aparecem igualmente importantes nas mentes de todos que
trabalham. Elas variam em sua atratividade. Consequentemente, elas variam em sua
importância na motivação”. Segundo E, Hampton (1990), o que faz a atratividade de
recompensa variar de pessoa para pessoa no trabalho é a necessidade oculta que as
recompensas ajudam a satisfazer. São as necessidades humanas que revelam o que
nos motiva, são as expectativas e a atratividade da recompensa que nos dizem algo
sobre como a motivação ocorre.

26
CAPITULO II – ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS

Neste capítulo apresentar-se-á os resultados do estudo empírico


realizado, com vista à apresentação dos resultados das análises efectuadas, bem
como a proposta de algumas soluções para a instituição e estudo.

2.1 Caracterização da Administração Geral Tributária, Repartição


Fiscal de Saurimo

Nome da organização

Administração Geral Tributária, Repartição Fiscal de Saurimo.

Figura 2.17 - Logotipo da Administração Geral Tributária

Fonte: Administração Geral Tributária

Data de constituição

A Administração Geral Tributária foi constituida no dia 15 de Dezembro


de 2015, tendo sido instalada em Saurimo na mesma data.

Localização da empresa

A Administração Geral Tributária de Saurimo está localizada no Bairro


11 de Novembro, Rua da Liberdade, a mesma tem sua sede em Luanda.

Breve historial da empresa

A Administração Geral Tributária é um organismo do Estado criado ao


abrigo do Decreto Presidencial n.º 324/14, de 15 de Dezembro, que resulta da fusão
dos extintos Serviço Nacional das Alfândegas, Direcção Nacional dos Impostos e
Projecto Executivo para a Reforma Tributária, sendo, por via disto, a instituição
responsável por propor e executar a política tributária do Estado.

27
A Administração Geral Tributária, por sua vez, tem a responsabilidade
de arrecadar os impostos e demais taxas previstas por lei. Ao mesmo tempo, tem a
responsabilidade de informar e educar os contribuintes para que cumpram as suas
obrigações fiscais através de sistemas de arrecadação de impostos justos e eficientes.

A história da criação da Administração Geral Tributária (AGT) teve o seu


início em 2011, com a publicação das Linhas Gerais do Executivo para a Reforma
Tributária, que perspectivavam a criação de uma Administração Tributária única,
responsável por toda a arrecadação de receitas tributárias para o Estado.

A AGT foi criada com a publicação do Decreto Presidencial n.º 324/14,


de 15 de Dezembro, tornando-se na instituição responsável por executar as políticas
fiscais e aduaneiras do Estado e dar continuidade à Reforma Tributária, resultando da
fusão das anteriores entidades responsáveis pela gestão e arrecadação da receita
tributária – a Direcção Nacional de Impostos (DNI), o Serviço Nacional das Alfândegas
(SNA) e o Projecto Executivo para a Reforma Tributária (PERT), apresentando-se
como um dos principais marcos alcançados no âmbito da Reforma Tributária em
curso.

A AGT resultou, pois, do trabalho desenvolvido a partir de 2010,


destacando-se:

a) O incremento da arrecadação da receita tributária não petrolífera


com um impacto total acumulado de aproximadamente Kz 483 (quatrocentos e oitenta
e três) mil milhões, representando um acréscimo de 14% ao ano entre 2010 e 2014;
b) O aumento do número de contribuintes (pagamentos não
petrolíferos anuais acima de Kz 5 mil) de 89 mil, em 2010, para 115 mil, em 2014,
resultando num aumento de 28%;
c) A revisão da legislação fiscal e aduaneira, com a publicação de
novos códigos, designadamente do Código Geral Tributário, do Código Processo
Tributário, do Código de Execuções Fiscais, do Imposto Industrial, do Imposto sobre
os Rendimentos do Trabalho, do Imposto sobre a Aplicação de Capitais, do Imposto
de Selo, do Imposto de Consumo, do Imposto Predial Urbano, da Pauta Aduaneira e
do Código Aduaneiro.

28
d) O melhoramento dos procedimentos e o apetrechamento das
infra-estruturas das Repartições Fiscais, realizados em 41 Repartições das 18
províncias do País;
e) O recrutamento de mais de 800 novos funcionários e a realização
de diversas acções de formação especializada.

Visão, Missão e Valores

A actividade da Administração Geral Tribrutária é guiada pela seguinte


missão, visão e valores como princípios vitais da sua actuação, quer nas suas
relações internas, quer nas suas relações com os contribuintes, com os cidadãos em
geral e com os organismos nacionais e internacionais.

Visão

A visão da Administração Geral Tributária é de ser reconhecidamente,


uma Administração de excelência, actuando de forma íntegra e responsável pela
optimização da receita tributária.

Missão

A missão da AGT está prevista no artigo 2.º do seu Estatuto Orgânico,


publicado pelo Decreto Presidencial n.º 324/14, de 15 de Dezembro, e determina que:

“A AGT é um organismo do Estado que tem por missão fundamental


propor e executar a política tributária do Estado e assegurar o seu integral
cumprimento, administrar os impostos, direitos aduaneiros e demais tributos que lhe
sejam conferidos, bem como estudar, promover, coordenar, executar e avaliar os
programas e medidas relativas à organização, gestão e aperfeiçoamento do sistema
tributário. A AGT tem igualmente a missão de controlar a fronteira externa do País e
do território aduaneiro nacional, para fins fiscais, económicos e de protecção da
sociedade, de acordo com as políticas definidas pelo Executivo.”

Valores

No decorrer da sua actividade, a AGT obedecerá, diariamente, aos


seguintes valores que reflectem, na sua totalidade, a Visão e a Missão estabelecidas:

➢ Integridade, unidade e justiça;


➢ Valorização do capital humano;

29
➢ Respeito pelo contribuinte;
➢ Responsabilidade;
➢ Transparência;
➢ Eficiência e eficácia.

Estrutura orgânica da Administração Geral Tributária

A nível da Repartição Fiscal de Saurimo, a administração da AGT é


composta por:

➢ Director Regional – Que vela pelas provincias do Moxico, Lunda-


Norte e Lunda-Sul e conta com os seguintes departamentos de apoio:
• Departamento Administrativo;
• Departamento dos serviços fiscais;
• Departamento Técnico Tributário.
➢ Repartição Fiscal
➢ Área Administrativa da Repartição Fiscal
➢ Secção de Cadastro e Arrecadação
➢ Secção de Fiscalização e Legislação Tributária
➢ Secção Técnica.

O organograma pode ser visto em anexos 2.

2.2 Diagnóstico organizacional – Análise SWOT

Segundo Kotler, (2012) a análise SWOT é a avaliação global das forças,


fraquezas, oportunidades e ameaças (do termo em inglês strengths, weakness,
opportunities, threasts). Para que fosse possível fazer a análise SWOT, fez-se
necessário primeiramente conhecer o ambiente onde a organização está inserida.

Análise do abiente interno

O ambiente interno da empresa é formado pelo conjunto de recursos


humanos, financeiros, materiais, entre outros, sobre os quais é possível exercer maior
controle. Na análise do ambiente interno levou-se em consideração todos os fatores
que se passam dentro da organização, nos setores essenciais em causa que compõe
a Administração Geral Tributária.

30
Forças

➢ Fusão das instituições responsáveis pela arrecadação de


receitas;
➢ Estrutura funcional adequada e organizada por especialidade;
➢ Profissionais motivados.

Fraquezas

➢ Deficiente comunicação com o contribuinte, em constante


melhoria, com desafios Permanentes (nomeadamente ausência de moradas para
entrega de correspondência, excessiva troca de número de telefone móveis);
➢ Falta de padronização de procedimentos;
➢ Limitações nas infra-estruturas físicas, sistemas informáticos e
orçamentos disponíveis;
➢ Embrionária cultura e mentalidade uniforme em toda a AGT;

Análise do ambiente externo

O ambiente externo é composto por factores que existem fora dos limites
da organização e, que de alguma forma, exercem influência sobre ela. Na análise do
ambiente externo foram levados em consideração os factores demográfico,
econômico, político, tecnológico, natural e sociocultural, que envolve o ambiente onde
a empresa está inserida.

Oportunidades

➢ Potencial de reforço da educação tributária, métodos e


procedimentos para reduzir a evasão fiscal a aumentar a arrecadação;
➢ Capacidade de comunicação mais próxima com o contribuinte
através de meios digitais (por exemplo, portal web ou redes sociais);
➢ Abertura a outras instituições para troca de informações e reforço
da eficácia;
➢ Implementação eficiente dos sistemas informáticos;
➢ Investimento na formação e no recrutamento de pessoal;
➢ Continuação da Reforma Estrutural.

31
Ameaças

➢ Riscos de extravio e demora ao elevado número de processos em


papel;
➢ Existência de um número reduzido de contabilistas qualificados
para apoiar os contribuintes no cálculo dos Impostos a pagar;
➢ Baixa educação fiscal e tendência para evasão fiscal por parte de
contribuinte;
➢ Morosidade nos Processos de Fiscalização.

2.3 Análise e apresentação dos resultados

Segue-se a abordagem da análise e apresentação dos resultados do


estudo feito sobre a motivação como factor de sucesso organizacional na
Administração Geral Tributária, Repartição Fiscal de Saurimo. O estudo foi feito num
universo de funcionários da organização, que é composta por uma população de 16
funcionários com uma amostra representativa de 8 funcionários, perfazendo 50% dos
funcionários.

Recursos humanos

A Administração Geral Tributária, Repartição Fiscal de Saurimo conta


com 16 funcionários e segundo os dados obtidos, maior parte dos funcionários que
compõe a AGT, Repartição de Saurimo, são do sexo masculino. O gráfico 2.1
apresenta a faixa etária dos funionários.
Gráfico 2.1 - Faixa etária do funcionários

De 18 à 30 anos
25% 25% De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
De 51 a 60 anos
50%
Mais de 61 anos

Fonte: Questionário

Verificou-se que 25% dos funcionários têm idade média entre 18 a 30


anos, 50% com a idade compreendida entre os 31 a 40 anos e 25% acima dos 41

32
anos de idade, o que mostra que são funcionários com um certo tempo na empresa,
uma vez que nos dias de hoje as empresas tem tendência de contratar pessoal mais
jovens e com um nível elevado de escolaridade.

Segundo os resultados do inquerito por questionário, 25% dos


funcionários são técnicos médio, 37% licenciados, 25% bacharel e 13% doutores,
conforme podemos ver no gráfico 2.2.
Gráfico 2.2 - Nível de escolaridade

Técnico médio
13%
25% Licenciado
25% Bacharel
Mestre
37%
Doutor

Fonte: Questionário

Factores motivacionais ou intrínsecos

Os fatores motivacionais ou intrínsecos, são factores que estão sob o


controle da própria pessoa e envolvem as necessidades de auto-realização, de
crescimento individual e reconhecimento profissional. Foram feitas algumas questões
relacionadas aos factores intrínsecos, afim de verificar o nível de motivação e
satisfação dos funcionários da AGT, Repartição Fiscal de Saurimo.

Questionados em relação ao reconhecimento pelo trabalho executado


na organização, a maioria (63%) respondeu que se sentem reconhecidos, 25% dizem
ser mais ou menos reconhecidos, factores que podem comprometer a motivação pelo
seu desempenho. De acordo com o gráfico evidencia-se ainda que 12% que dizem
ser muito reconhecido, de acordo com o gráfico 2.3.

33
Gráfico 2.3 - Reconhecimento pelo trabalho executado na organização

Muito reconhecido

12%
25% reconhecido

Mais ou menos
reconhecido
63%
Pouco reconhecido

Fonte: Questionário

Sendo a comunicação um factor fundamental para que haja uma maior


interacção dentro da empresa, procurou-se identificar qual o nível de satisfação nesse
aspecto, na visão dos funcionários e obteve-se como resposta, que a comunicação
entre a empresa e o subordinado é na sua maioria satisfatória, com 37% dos alegando
estarem muito satisfeitos, e 38% alegendo estarem satisfeitos neste aspecto,
considerando que somente 38% sentem-se mais ou menos satisfeito, conforme
mostra o Gráfico 2.4.

Gráfico 2.4 - Como é a comunicação entre o superior e subordinado na


Administração Geral Tributária?

Muito satisfeito

Satisfeito

38% 37%
Mais ou menos
satisfeito
Insatisfeito
25%
Muito insatisfeito

Fonte: Questionário

34
As informações dentro da empresa nem sempre ocorrem de forma
eficiente, segundo o resultado apresentado no Gráfico acima, observa-se uma boa
oportunidade para qualificar a comunicação nesse aspecto dentro da organização.

Quanto a autonomia para sugerir ou fazer críticas para melhoria na


execução do trabalho, segundo os resultados obtidos pode-se observar através do
gráfico que que a maioria dos funcionários, 75%, afirmam ter autonomia suficiente
para sugerir críticas e melhorias na execução de seu trabalho, enquanto 25%
consideram razoável, sendo esse um factor que pode ser melhorado, conforme
esboça o gráfico 2.5.

Gráfico 2.5 - Autonomia para sugerir ou fazer críticas para melhoria na execução do
seu trabalho?

Excessiva
25%
Suficiente
Inexistente
Razoável
75%
Insuficiente

Fonte: Questionário

Ainda sobre a avaliação dos factores motivacionais ou intrínsecos,


constatou-se através de uma questão sobre os factores mais promovem a motivação
aos funcionários de que a maior parte dos funcionários (78%) têm o crescimento
profissional como o principal factor motivacional, com 11% dos inqueridos alegando
que o reconhecimento é o principal factor motivacional e 11% dos inqueridos
apontando o salário como um factor motivacional, conforme podemos observar no
gráfico número 2.6.

35
Gráfico 2.6 - Qual desses opções mais o motiva?

Melhor Salário
0%11%
11% Reconhecimento

Crescimento Proficional
78%
Estabilidade

Fonte: Questionário

Factores higienicos ou extrínsicos

Os factores higienicos são factores como salários, benefícios, tipos de


supervisão, condições de trabalho, política da empresa, relacionamentos
interpessoais entre outros, que influenciam o funcionário. Foram feitas algumas
questões relacionadas aos factores higienicos aos funcionários submetidas ao
inquerito para diagnósticar o nível de insatisfação dos funcionárias da organização em
estudo.

Considerando os benefícios como uma forma de remuneração indirecta


que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades
pessoais, buscou-se avaliar qual o nível de satisfação dos funcionários em relação a
essa variável. Obteve-se como resposta que a maioria dos entrevistados (37%) afirma
estarem satisfeitos com o que a empresa oferece, mostrando que a empresa
preocupa-se com os seus funcionários. Observou-se também que 25% sente-se muito
satisfeitos, 25% alegam estar mais ou menos satisfeitos, notou-se também que 13%
acham-se muito insatisfeitos, conforme se vê no gráfico 2.7.

36
Gráfico 2.7 - Como você se sente em relação aos benefícios oferecidos pela
organização?

Muito satisfeito

13% Satisfeito
25%

Mais ou menos
25%
satisfeito
Insatisfeito
37%
Muito insatisfeito

Fonte: Questionário

Tendo em conta que o salário não é necessariamente um factor


motivacional, mas que pode deixar os funcionários satisfeitos para que outros factores
possam motivá-los, buscou-se identificar se o funcionário está satisfeito com a
remuneração actual. De acordo com o que mostra o Gráfico 2.8, a maioria (63%)
consideram-se mais ou menos realizados, 25% acham-se realizados com o salário
atual e 12% alegam estar muito realizados, sendo este um factor que pode ser revisto
pela empresa.

Gráfico 2.8 - Como considera o seu salário actual?

Muito realizado

12% Realizado

Mais ou menos
25%
realizado
63%
Pouco realizado

Muito pouco
realizado

Fonte: Questionário

37
A fim de verificar como é a relação entre o funcionário e seus colegas no
ambiente de trabalho, extraiu-se um resultado satisfatório, sendo que 62% dos
entrevistados consideram excelente, 25% bom e 13% ruim, conforme é explanado no
Gráfico, podendo considerar um ponto forte para a empresa, porque um bom
relacionamento tende a aumentar a produtividade do trabalho, conforme é esboçado
no gráfico 2.9.

Gráfico 2.9 - Influência do relacionamento entre os colegas de trabalho?

Excelente
13%
Bom
25% Mais ou menos
62%
Ruim
Péssimo

Fonte: Questionário

Ainda analisando os resultados obtidos através do inquerito por


questionário, notou-se que os respondentes apresentam-se satisfeitos com a
dimensão do relacionamento interpessoal no trabalho. Uma hipótese explicativa para
o resultado, pode estar na base do que nos foi referido por um dos entrevistados,
sobre a existência de um bom ambiente de trabalho e a boa relação estabelecida entre
as chefias e ostrabalhadores. Outra hipótese explicativa é o facto de os trabalhadores
terem um a antiguidade elevada e terem progredido e evoluído na organização, o que
significa reconhecimento por parte da mesma e dos colegas.

De acordo com Bright (2008), o bom relacionamento com colegas e


superiores é uma das características das condições de trabalho que mais influencia o
nível de satisfação dos funcionários públicos, pois, ao desenvolverem a sua atividade
num contexto social agradável e gratificante, sentem-se com mais apoio e bem-estar,
mostrando-se mais satisfeito do que se estivesse inserido num ambiente pouco coeso,
de conflitos incessantes.

38
Levando em consideração os factores atrás mencionados, foram feitas
questões sobre a motivação e satisfação em trabalhar na AGT, Repartição Fiscal de
Saurimo, para diagnósticar se os colaboradores da Administração Geral Tributária –
Repartição Fiscal de Saurimo se encontram motivados e satisfeitos.

Segundo os resultados do inquerito por questionário, 75% dos


funcionários alega estar satisfeitos em trabalhar na empresa, sendo que 25% acham-
se mais ou menos satisfeitos, conforme se vê no gráfico 2.10.

Gráfico 2.10 - Estás satisfeito em trabalhar na Administração Geral Tributária?

Muito satisfeito

Satisfeito
25%

Mais ou menos satisfeito

75%
Insatisfeito

Muito insatisfeito

Fonte: Questionário

Ainda fim de verificar o nível de motivação e satisfação dos funcionários,


foi questionado se os funcionários já antes se sentiram mais motivados trabalhando
na AGT, constatou-se que a maioria, ou seja, 50% concordaram de que já se sentiram
mais motivados, 13% mostraram-se indiferentes, 12% discontaram de que já antes se
sentiram mais motivados e 25% discordaram totalmente, conforme se vê no gráfico
2.11.

39
Gráfico 2.11 - Já se sentiu mais motivado no trabalho?

Discordo totalmente

Discordo
25%

Indiferente
50%
12%
Concordo
13%

Concordo
totalmente

Fonte: Questionário

Com base na análise dos resultados obtidos através do inquerito por


questionário, notou-se que a maior parte dos funcionários da motivação influencia no
processo produtivo dos funcionários, uma vez que quando há motivação entre os
colaboradores, o clima motivacional se eleva e traduzem relações de satisfação,
animação, interesse e colaboração o que tende a aumentar a produtividade da
empresa.

Observou-se também que vários foram os factores citados pelos


funcionários como geradores de motivação, isto remete a Chiavenato (2004), o qual
afirma que “as pessoas são diferentes no que tange a motivação, as necessidades
variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões decomportamento”,
assim pode-se identificar com base nos factores motivacionais e higienicos que os
funcionários consideram como sendo geradores de maior motivação e desmotivação:

Factores que proporcionam motivação

➢ Trabalho em equipa;
➢ Possibilidade de Crescimento Profissional;
➢ Reconhecimento.

Factores que proporcionam desmotivação

➢ Baixa remuneração;
➢ Benefícios que a organização proporciona;

40
➢ Falta de formação.

Estes dados comprovam a tese de que, de facto, é importante que as


organizações atribuam, aos seus funcionários, sistemas de incentivos por forma a
estimular seu compromisso para o alcance dos objectivos mas, estes não podem ser
vistos como eminentemente determinantes do bom desempenho. Isto porque há
outros factores que intervêm no processo. Portanto, afirmar categoricamente que o
desempenho dos funcionários é resultado de uma política de incentivos (monetários,
sociais, simbólicos), é incorrer no risco de subvalorizar a influência de outras variáveis,
não controladas pelas organizações.

Proposta de acções que concorram para melhoria da motivação na


Administração Geral Tributária, Repartição Fiscal de Saurimo

De acordo a análise dos resultados obtidos através do inquerito por


questionário, bem como entrevistas a funcionários da AGT, Repartição Fiscal de
Saurimo, apresentar-se-á as seguintes propostas de acções para a melhoria da
motivação e satisfação no trabalho:

1 - Investir na formação dos colaboradores

Dos funcionários submetidos a entrevista, constatou-se que 80%


sugeriram que a organização apostasse na formação e crescimento profissional do
colaboradores, além disso, a formação continua mais do que uma obrigação, deve ser
vista como um investimo para a produtividade dos colaboradores.

2 – Apostar no reconhecimento profissional como factor


motivacional

Quanto ao reconhecimento profissional, constatou-se que 75% dos


funcionários submetidos a entrevista desejam que a organização preocupe-se mais
quanro ao reconhecimento profissional, demonstrando gradidão e valorização pelas
pessoas que garantem o seu funcionamento, por isso, destacar o esforço e dedicação
dos colaboradores da AGT, poderá impulsionar mais autoconfiança e elevar a auto-
estima dos funcionários da mesma organização.

41
3 – Plano de carreira como factor motivacional

Dos funcionários submetidos a entrevista, constatou-se um grande


número funcionários da AGT anseiam por progressão de carreia e crescimento
profissional. O plano de carreira é um importante factor motivacional, capaz de
mobilizar os colaboradores em sua vida profissional. Um plano de carreira pode ser
uma boa fonte de motivação por mostrar a possibilidade de crescimento profissional.
Sem um plano de carreira, o profissional acaba por ficar sem orientação e
desmotivado.

42
Conclusão

Atualmente é uma realidade que o principal motor de qualquer


organização é, sem hesitação, o capital humano. Torna-se necessário que os
funcionários estejam motivados para manter o foco nos objetivos e as organizações
devem proporcionar políticas para incentivar, principalmente a motivação extrínseca,
e criarem condições necessárias para que exista um equilíbrio com o estado de
satisfação dos efetivos.

O presente trabalho permitiu-nos aferir os factores motivacionais e que


os efetivos consideram mais importantes para a prossecução das suas atividades,
com base nos resultados obtido do inquérito por questionário aplicado na referida
organizaçao. A motivação é uma força que impulsiona e direciona as pessoas para o
alcançar dos seus objetivos tendo em conta as suas necessidades, atitudes, crenças,
valores e desejos tanto da pessoa como da organização. A AGT, Repartição Fiscal de
Saurimo deve adotar políticas para motivar os efetivos e criar as devidas condições,
sendo que estes elementos são fundamentais para uma boa organização. Assim, é
de salientar que, apesar do indivíduo estar satisfeito não indica que esteja motivado
para o trabalho. Haverá casos em que as pessoas satisfeitas se encontram bastante
desmotivadas para desempenhar o seu serviço, isto porque já se conseguiram
realizar-se profissionalmente. Logo podemos dizer que, a motivação e a satisfação
são dois termos totalmente diferentes, onde cada um tem sua função, mas são
também complementares.

Será necessário ter em conta as teorias das motivações, pois todas elas
ajudam a relacionar certos fatores para perceber o comportamento humano perante
uma situação. Ao diagnosticar o atual estado motivacional dos colaboradores da AGT
Repartição Fiscal de Saurimo, foi possível propor acções que concorram para
melhoria da motivação.

Espera-se que os objectivos propostos no estudo sejam alcançados,


pois pode se caracterizar a organização apresentando a sua estrutura e história, além
de definir os pontos fortes e fracos, suas oportunidades e ameaças. Outro facto
importante, foi a apresentação de proposta de acções que visam a melhoria da
motivação e satisfação dos funcionários da Administração Geral Triburária, Repartição
Fiscal de Saurimo.

43
Recomendações

De acordo com o estudo feito, apresentamos as seguintes


recomendações:

➢ Que se capacite e se treine os funcionários aos vários níveis da


organização através de palestras, workshops e cursos;
➢ Melhorar as relações entre os colegas e superiores que tendem a
serem conflituosas, de forma a criar um ambiente de trabalho mais sã e favorável ao
desempenho dos funcionários, estimulando trabalhos em equipas, troca de
funcionários entre departamentos por forma a partilhar experiências;
➢ Divulgar os instrumentos motivacionais, atribuindo incentivos de
acordo com o desempenho dos funcionários;

44
Referências Bibliográficas

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BergaminI, C. (2010). Motivação nas Organizações (4ª ed. ed.). São Paulo: Atlas.
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Alegre: Artmed
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LTC- Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.
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seus perfis políticos. São Paulo, Editora Baraúna.
Bergamini, C. (2008). Motivação nas Organizações (3ª ed. ed.). São Paulo: Atlas.
Chiavenato, Idalberto. (2005). Administração de Recursos Humanos: fundamentos
Básicos, 4ª ed. São Paulo. Atlas.
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Paulo: Makron Book.
Chiavenato, I. (2000). Gestão de Pessoas vol 2: O Novo Papel de Recursos
Humanos. Rio Janeiro: Campus.
Gil, Antônio Carlos. (2001). Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais.
São Paulo: Atlas.
Vergara, Sylvia Constant. (2004). Gestão de pessoas. São Paulo: Editora Atlas.
Fiorelli, J. O. (2004). Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas.
Maximiano, A. C. (2007). Teoria Geral da Administração vol 5. São Paulo: Atlas.
Rodriguez, M et all. (2004). Liderança e Motivação. Ed. Harvard Business Review.
Hammer e Champy. (2008). Elementos do comportamento organizacional. São
Paulo: Pioneira.
Weiss, Donald H. (2009). Motivação e resultados: como obter o melhor de sua
equipe. 4ª ed. São Paulo: Nobel.
Megginson, Leon. (1996). Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Harbra.
Hampton, D. R. (1990). Administração Conteporânea: Teoria, prática e casos. São
Paulo: McGraw-Hill.
Bowditch, James L. (2002). Elementos de comportamento organizacional. São
Paulo: Pioneira, 2002.
Kotler, P. (2012) Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo:
Prentice Hall.

45
Anexos

46
Anexos 1 – Questionário

UNIVERSIDADE LUSIADA DE ANGOLA


Instituto Superior Politécnico da Lunda Sul

Curso de Gestão de Recursos Humanos

=====================================================

Questionário

O presente questionário integra-se no trabalho de investigação desenvolvido no


âmbito da elaboração de uma monografia para a obtenção do grau de Licenciatura
em Gestão de Recursos Humanos, no Instituto Superior Politécnico Lusíadas da
Lunda-Sul, com o tema: “MOTIVAÇÃO COMO FACTOR DE SUCESSO
ORGANIZACIONAL. ESTUDO DE CASO: ADMINISTRAÇÃO GERAL
TRIBUTÁRIA (REPARTIÇÃO FISCAL DE SAURIMO)” elaborado pelo estudante
Carlos Uamana Tchihuto.

Tem como objectivo principal a recolha de dados para o diagnóstico sobre a


motivação como factor de sucesso organizacional. Desde já, garantimos que as
informações que nos prestarem serão de uso único e exclusivamente para fins
acadêmicos.

Saurimo, 2020

47
PARTE I

1 - Faixa etária

a) - De 18 à 30 anos ( ) b) - De 31 a 40 anos ( )

c) - De 41 a 50 anos ( ) d) - De 51 a 60 anos ( )

e) - Mais de 61 anos ( )

2 - Género

a) - Masculino ( ) b) - Femenino ( )

3 - Nível de escolaridade

a) - Técnico Médio ( ) b) - Bacharel ( ) c) - Lincenciado ( )

e) - Mestre ( ) f) - Doutor ( )

PARTE II

4 – O local de trabalho é bem organizado e distribuído?

a) - Sim ( ) b) - Não ( ) c) - As vezes sim, as vezes não ( )

5 - Você sente reconhecido pelo trabalho que executa?

a) - Muito reconhecido ( ) b) - Reconhecido ( )

c) - Mais ou menos reconhecido ( ) d) - Pouco reconhecido ( )

e) - Muito pouco reconhecido ( )

6 - Como é a comunicação entre o superior e subordinado na Administração


Geral Tributária?
a) - Muito satisfeito ( ) b) - Satisfeito ( )

c) - Mais ou menos satisfeito ( ) d) - Insatisfeito ( ) e) - Muito insatisfeito ( )

7 - Você tem autonomia para sugerir ou fazer críticas para melhoria na execução do
seu trabalho?

a) - Excessiva ( ) b) - Suficiente ( ) c) - Inexistente ( )

d) - Razoável ( ) f) - Insuficiente ( )

48
8 - Como você se sente em relação aos benefícios oferecidos pela Administração
Geral Tributária?

a) - Muito satisfeito ( ) b) - Satisfeito ( ) c) - Mais ou menos satisfeito ( )


d) - Insatisfeito ( ) e) - Muito insatisfeito ( )

9 - Como considera o seu salário actual?


a) - Muito realizado ( ) b) - Realizado ( ) c) - Mais ou menos realizado ( )
d) - Pouco realizado ( ) e) - Muito pouco realizado ( )

10 - Como é o teu relacionamento para com os teus colegas de trabalho?


a) - Excelente ( ) b) - Bom ( ) c) - Mais ou menos ( )

d) - Ruim ( ) e) - Péssimo ( )

11 - Como é a cooperação na realização das tarefas?

a) - Excessiva ( ) b) - Suficiente ( ) c) - Inexistente ( )

d) - Razoável ( ) e) - Insuficiente ( )

PARTE III

13 - Levando em consideração os factores atrás mencionados como se sente em


trabalhar na Administração Geral Tributária?
a) - Muito satisfeito ( ) b) - Satisfeito ( ) c) - Mais ou menos satisfeito ( )

d) - Insatisfeito ( ) e) - Muito insatisfeito ( )

14 - No dia a dia do seu trabalho você se sente...

a) - Totalmente desmotivado ( ) d) - Desmotivado ( ) c) - Indiferente ( )

d) - Motivado ( ) e) - Motalmente motivado ( )

15 - Já me senti mais motivado no trabalho!

a) - Discordo totalmente ( ) b) - Discordo ( ) c) - Indiferente ( )

d) - Concordo ( ) e) - Concordo totalmente ( )

16 - Qual dos itens a seguir contribui para aumento da sua desmotivação?

a) - Não ser reconhecido ( ) b) - Tratamento impessoal ( )

c) - Seguir normas e horários rígidos ( ) d) - Salário incompatível ( )

d) - Centralização das decisões ( )

49
17 - Qual desses opções mais o motiva?
a) - Melhor Salário ( ) a) - Reconhecimento ( )

c) - Crescimento Proficional ( ) d) - Estabilidade ( ) e) - Formação ( )

18 - Cada pessoa tem as suas necessidades. Ninguém melhor que nós próprios para
saber o que nos motiva. Perante o reconhecimento das diferenças, desafio-o a
apresentar sugestões que, no seu entender, possam contribuir para uma maior
satisfação e motivação do local que trabalha (Tente enunciar ideias simples e claras a
fim de facilitar o tratamento dos dados).

_____________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________

ATT: Será uma mais valia caso puder argumantar ou justificar nas perguntas fechadas
(sim ou não), pois nos ajudará a compreender melhor a tua opção de resposta.

50
Anexos 2 – Organograma da empresa

51

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