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TRT-PR - AULÃO

PROF. RODRIGO RENNÓ


Rodrigo Rennó

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ORGANIZAÇÃO - QUESTÕES
FCC
PROF. RODRIGO RENNÓ
Vamos praticar?
(FCC - DETRAN-MA - ANALISTA – 2018) Entre os diferentes tipos de
estruturas organizacionais, podem ser apontadas a estrutura divisional e
também o modelo de estrutura matricial. Este último, embora baseado no
modelo divisional, apresenta, como um de seus traços distintivos,
(A) ser baseado no conceito de projeto, que constitui um centro de
resultado, ou, sob outro prisma, uma unidade (órgão) da estrutura, com
duração limitada ao tempo do projeto.
(B) ser organizado por departamentos pelo critério funcional, apenas nos
primeiros níveis, consistentes em: produção, comercialização, finanças e
administração.

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(C) a divisão geográfica, com filiais e sucursais, ligadas organicamente à
matriz, porém com autonomia gerencial, salvo nos aspectos financeiros.
(D) o fato de apurar lucros ou resultados dentro de um mesmo sistema
contábil, utilizado para todo o conjunto da empresa, sem qualquer divisão
por centros de resultado.
(E) a ausência de departamentalização, baseando-se na alocação de
diferentes funções da organização em um único centro de resultados, como
forma de irradiar conhecimento para toda a organização.

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Vamos praticar?
(FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) As organizações podem ser estruturadas
de diferentes formas e cada tipo de estrutura se mostra mais adequado
para determinada finalidade. Uma dessas modalidades é a denominada
estrutura divisional, implantada inicialmente por Alfred Sloan na General
Motors. Outra, é conhecida como estrutura matricial, que passou a ser
implementada a partir do final do século XX. Uma das principais diferenças
entre elas é que
(A) a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a
matricial dentro do sistema contábil para o conjunto da empresa.
(B) ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de
resultados, porém apenas a matricial possui órgãos com duração limitada,
ligados a determinados projetos.

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(C) a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no primeiro
nível, enquanto a matricial é dividida por produto.
(D) ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional organizada de
forma verticalizada e a matricial em cadeias horizontais.
(E) a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de
especialização, enquanto a divisional é mais flexível e pode ser ajustada de
acordo com a produção.

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Vamos praticar?
(FCC – TRF-3°REGIÂO – ANALISTA – 2016) Considere que determinada
organização tenha optado por agrupar suas atividades concentrando em um
mesmo órgão aquelas da mesma natureza ou especialidade, contemplando,
por exemplo, departamento de contabilidade, de vendas e de pessoal. O
critério de departamentalização adotado pela referida organização é:
(A) o funcional.
(B) por produtos.
(C) por clientela.
(D) o estrutural.
(E) o finalístico.

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Vamos praticar?
(FCC – COOPERGÁS-PE – ANALISTA – 2016) Os critérios de
departamentalização correspondem à forma como as atividades são
logicamente agrupadas em órgãos de uma empresa. Entre os critérios de
departamentalização comumente utilizados, considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades
diretamente relacionadas a determinado produto ou serviço,
independentemente da sua natureza ou especialidade.
II. por área geográfica, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as
atividades exercidas em determinada região.
III. funcional, quando o grupamento de atividades é feito com o objetivo de
atender a determinado grupo de pessoas, clientes internos e externos.

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Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I e III.
(B) II e III.
(C) I e II.
(D) III.
(E) II.

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Vamos praticar?
(FCC – ELETROBRÁS – ADMINISTRAÇÃO – 2016) Considere que determinada
organização esteja estruturada em dois tipos de órgãos: os órgãos principais
de trabalho, com vida limitada à duração do projeto; e os órgãos de apoio
funcional, de natureza permanente, que apoiam os projetos e os orientam
em assuntos especializados, atuando principalmente em termos normativos
e na qualidade de prestadores de serviços. Referida estrutura organizacional
é do tipo
(A) matricial.
(B) divisional.
(C) funcional.
(D) gerencial.
(E) comissional.

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(FCC – TRT-23 – ANALISTA – 2016) Ligada à centralização e descentralização
de atividades em organizações, a margem ou amplitude de controle refere-
se ao número de
a) tarefas que podem ser delegadas a um subordinado.
b) atividades que um funcionário pode assumir sem perder o foco de
produção.
c) níveis hierárquicos de uma organização.
d) subordinados que um gerente consegue dirigir com eficácia e eficiência.
e) decisões que um gerente tem condições de tomar.

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GESTÃO POR PROCESSOS -
QUESTÕES FCC
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(FCC – SABESP – TÉCNICO – 2018) As organizações modernas passaram a
adotar a visão de trabalho em forma de processos, denotando evolução em
relação a modelos anteriores, como o funcional, onde predominava a
fragmentação em departamentos por especialização de atividades. Nesse
contexto, constitui característica de um processo
(A) sequência lógica de decisões no âmbito da organização, representada
pelo seu organograma funcional.
(B) inovação associada ao uso intensivo da tecnologia, com gerenciamento
de tempo por meio do uso de ferramentas como benchmarking.
(C) singularidade associada à temporalidade, não englobando atividades
rotineiras da organização.

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(D) ordenação específica de atividades, para transformar insumos em bens
ou serviços, com identificação de inputs (entradas) e outputs (saídas).
(E) escopo claro, passível de subdivisão em tarefas ou pacotes de trabalho
com responsáveis identificados.

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(FCC - DPE/RS – ANALISTA – 2017) Ao adotar metodologia de gestão por
processos, um dos conceitos básicos que se coloca para a organização é a
identificação do grau de maturidade de seus processos. De acordo com a
classificação proposta pela Society for Design and Process Science – SDPS, o
nível mais avançado de maturidade corresponde aos denominados
processos
(A) interoperados, executados e geridos com elevado grau de conhecimento
das equipes envolvidas e minimização de riscos e efeitos indesejados.
(B) padronizados, a partir da adoção de manuais e metodologias aplicadas
por equipes externas de consultoria especializada.
(C) modelados, quando ocorre a importação, pela organização, de modelos
de processos cuja eficiência e eficácia são consagradas.

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(D) emulados, que replicam, no âmbito interno da organização, as melhores
práticas identificadas no mercado, utilizando o conceito de benchmarking.
(E) gerenciados, baseados no conceito de workflows, decorrentes do
mapeamento e aprimoramento do fluxo dos processos repetitivos da
organização.

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Vamos praticar?
(FCC – TRF-5 – ANALISTA – 2017) Considere que uma consultoria
especializada tenha sido contratada para auxiliar determinada organização
a melhorar sua eficiência na gestão de insumos e produção de bens e
serviços de forma a melhor atender seus clientes. Para atingir tais objetivos,
uma das abordagens iniciais adequadas seria
(A) a definição da missão e da visão da organização, com o mapeamento de
competências.
(B) o gerenciamento de projetos da organização, com a realização de uma
matriz de riscos.
(C) a elaboração de um diagrama de tarefas, apresentando os inputs e
outputs de cada projeto.

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(D) o mapeamento dos processos da organização, utilizando, como
ferramenta, a elaboração de um fluxograma.
(E) a identificação das forças e fraquezas e dos desafios e oportunidades,
com a elaboração de um organograma.

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(FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) O grau de maturidade na gestão de
processos que uma organização pode atingir, depende, em grande medida,
do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização de riscos e de
efeitos indesejados. Na visão da Society for Design and Process Science –
SDPS, consideram-se processos encenados aqueles
(A) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos,
demandando mapeamento e modelagem para adequação.
(B) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria
organização, fornecendo premissas para modelagem.
(C) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do
envolvimento da equipe em dinâmicas de grupo.

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(D) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados,
correspondente ao Nível 4 de maturidade.
(E) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK –
Business Process Maturity.

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(FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Segundo o Gespública (2011), a gestão de
processos é um mecanismo utilizado para identificar, representar, minimizar
riscos e implementar processos de negócios, dentro e entre organizações. O
modelo preconizado pela Society for Design and Process Science – SDPS,
considera, como etapas do ciclo do processo:
(A) mapeamento, desenho, execução e monitoramento.
(B) desenho, implementação, monitoramento e otimização.
(C) identificação, conceituação, execução e refinamento.
(D) modelagem, simulação, emulação e encenação.
(E) mapeamento, modelagem, implementação e monitoramento.

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Vamos praticar?
(FCC – TTM/PI – TÉCNICO – 2016) O grau de maturidade na Gestão de
Processos de Negócios pode ser medido com base em diferentes
metodologias. Segundo a visão da SDPS – Society for Design and Process
Science, o nível mais avançado, no qual se verifica o grau máximo de
minimização de riscos e efeitos indesejados, corresponde aos processos
(A) coordenados.
(B) modelados.
(C) gerenciados.
(D) otimizados.
(E) interoperados.

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COMUNICAÇÃO - QUESTÕES
FCC
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Vamos praticar?
(FCC – ARTESP – ESPEC. REG. TRANSP. – 2017) A figura a seguir demonstra
quatro tipos de redes de comunicação presentes nas organizações:

As redes de comunicação podem ter muitas implicações para os


relacionamentos entre estrutura organizacional e comunicação. Diante
disso, uma organização que tenha principalmente tarefas rotineiras e
simples funcionaria de modo mais eficiente se utilizasse APENAS as redes

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(A) III e IV.
(B) II e III.
(C) I e II.
(D) II e IV.
(E) I e III.

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Vamos praticar?
(FCC – TRT-3° REGIÃO – ANALISTA – 2016) Dificilmente o processo de
comunicação ocorre sem problemas. Entre a mensagem “tal como é
enviada” e a mensagem “tal como é recebida”, existem barreiras que fazem
com que a mensagem enviada e a recebida sejam diferentes entre si. O
sistema cognitivo é considerado uma barreira à comunicação. São
elementos cognitivos:
(A) omissão e sobrecarga.
(B) consonância e dissonância.
(C) transmissor e receptor.
(D) codificador e decodificador.
(E) ruído e falsa percepção.

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Vamos praticar?
(FCC – TRE-AP – TÉCNICO – 2015) Muitas vezes as pessoas não
compreendem que suas ações comunicam do mesmo modo que suas
palavras. De fato, a mensagem recebida de uma ação frequentemente é
mais forte do que a proveniente de palavras. Conforme diz o ditado “as
ações falam mais alto do que as palavras". As ações que comunicam são
chamadas de comunicação
(A) assediante.
(B) violenta.
(C) não-verbal.
(D) assertiva.
(E) destrutiva.

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(FCC – TRE-AP – TÉCNICO – 2015) Uma prática útil para formar comunicação
ascendente é fazer reuniões com os empregados. Nestas reuniões os
empregados são encorajados a falar a respeito dos problemas do cargo,
necessidades e práticas da administração, tanto daqueles que ajudam
quanto dos que interferem no desempenho do trabalho. Essas reuniões
também são chamadas de reuniões
(A) horizontais.
(B) verticais.
(C) semiestruturadas.
(D) situacionais.
(E) matriciais.

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(FCC – TRT-PB – ANALISTA – 2014) Nas empresas, além do sistema formal de
comunicação, existe um sistema informal denominado rede de rumores. Os
rumores tendem a emergir em reação a situações importantes para as
pessoas, nas quais há ambiguidade e sob condições que causam
a) confusão.
b) agonia.
c) torpor.
d) surpresa.
e) ansiedade.

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(FCC – TJ-AP – ANALISTA – 2014) A Comunicação Interna utilizada na gestão
organizacional é caracterizada por
a) utilizar como veículos relatórios, circulares, boletins, folhas soltas,
folhetos completos, folders, jornais, revistas, manuais de instrução e
apostilas.
b) responder por planejamento e execução de campanhas de opinião
pública.
c) utilizar conceitos de segmentação de mercado, de pesquisa de
consumidores, de configuração de ideias, de comunicação, de facilitação de
incentivos e a teoria da troca, a fim de maximizar a reação do grupo-alvo.

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d) ter como uma das suas atribuições a organização e a constante
atualização de um mailing-list (relação de veículos de comunicação, com
nomes de diretores e editores, endereço, telefone, fax e e-mail).
e) não fazer parte da Comunicação Organizacional.

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GESTÃO POR RESULTADOS
- QUESTÕES FCC
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(FCC – TRF-5 – ANALISTA – 2017) O conceito de gestão por resultados na
Administração pública representa uma quebra de paradigma em relação
aos modelos tradicionais e contempla, entre seus instrumentos, o contrato
de gestão, que
(A) contempla a fixação de indicadores aos quais está atrelada a
remuneração dos servidores, podendo afastar a aplicação do teto
remuneratório.
(B) autoriza a ampliação da autonomia gerencial da entidade, porém não a
autonomia orçamentária e financeira.
(C) possibilita a contratualização de resultados, com a fixação de metas de
desempenho para a entidade.

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(D) amplia o grau de autonomia da entidade de forma gradual a partir do
nível de atingimento dos resultados, incluindo o controle externo.
(E) viabiliza a flexibilização dos controles interno e externo incidentes sobre
a entidade e das normas aplicáveis à Administração pública.

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(FCC – TRE-SE – ANALISTA – 2015) Sobre a gestão de resultados na
Administração pública, é correto afirmar:
(A) O estabelecimento de metas no setor público e no setor privado são
semelhantes, na medida em que é orientado pelo cumprimento de
procedimentos e normas.
(B) A legalidade e a impessoalidade são características da administração
burocrática e, consequentemente, orientam a elaboração de metas e o seu
alcance.
(C) A contratualização de resultados é um instrumento da administração
burocrática e consiste no estabelecimento de parcerias público-privadas.

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(D) A hierarquia é essencial para o estabelecimento de um contrato de
gestão, pois essa característica assegura o próprio cumprimento do
contrato.
(E) O controle por resultados é um instrumento da administração gerencial e
pode envolver a contratualização de resultados e contratos de gestão.

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(FCC – DPE-RR – ADMINISTRADOR – 2015) A gestão por resultados, na
Administração pública brasileira, esteve relacionada com a seguinte
mudança institucional e/ou legal:
(A) descentralização das políticas sociais.
(B) criação da burocracia.
(C) criação do Departamento Administrativo do Serviço Público.
(D) criação das Organizações Sociais.
(E) expansão da Administração Indireta.

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(FCC – SEFAZ-PI – ANALISTA – 2015) Na Administração pública federal, a
gestão pública por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003,
denominado Avança Brasil. Esse modelo de Administração, tem como
característica
(A) a avaliação de desempenho dos servidores, por meio do cumprimento
das metas estabelecidas no Orçamento por Resultados.
(B) o planejamento estratégico orientando a elaboração do orçamento
público.
(C) a instituição de remuneração por resultados, mediante o
estabelecimento de contratos de gestão com os servidores.

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(D) o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa
e sua maior integração com o orçamento.
(E) a administração por objetivos, na qual são impostos aos administradores
os resultados a serem alcançados.

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(FCC – TRT- 9° REGIÃO – ANALISTA – 2015) O contrato de gestão é um dos
instrumentos passíveis de utilização na gestão por resultados na
administração de serviços públicos. O cerne de tal instrumento consiste
(A) no aumento de receitas próprias da entidade, em relação àquelas
oriundas do Orçamento Fiscal.
(B) na gestão de pessoas mediante remuneração por resultados.
(C) no estabelecimento de mandato para os dirigentes, que podem, contudo,
ser destituídos caso a entidade não alcance as metas pactuadas.
(D) no comprometimento da entidade com metas de desempenho, obtendo,
em contrapartida, maior autonomia gerencial.
(E) na implantação de técnicas de gestão da iniciativa privada, pautadas
pela busca da eficiência e efetividade.

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(FCC – TCE-AM – AUDITOR – 2015) A contratualização de resultados, uma
das estratégias da Reforma Gerencial implementada no Brasil a partir de
1995,
(A) tem por objetivos promover, via controle hierárquico e de processos,
transparência de custos, melhor desempenho e aumento da eficiência e
efetividade na prestação de serviços públicos.
(B) foi implementada por meio de contratos de gestão firmados entre
ministérios e entidades prestadoras de serviços públicos, visando a
assegurar autonomia de gestão em troca de compromisso prévio com
resultados.

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(C) foi implementada por meio da criação das entidades públicas estatais
denominadas Organizações Sociais, às quais foi repassada a provisão dos
serviços públicos não exclusivos.
(D) baseia-se na contratualização de metas e indicadores de qualidade e
produtividade que subsidiam a fiscalização e o controle dos gestores, sem
prever mecanismos de controle social.
(E) tem como marco legal a Lei n° 9.637/1998, também conhecida como Lei
das Organizações Sociais, que foi objeto de Ação Direta de
Inconstitucionalidade por exigir licitação e contratação via concurso público,
ferindo a flexibilidade almejada pela reforma.

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OBRIGADO
PROF. RODRIGO RENNÓ

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