Auditoria Da Qualidade

Auditoria da Qualidade
Brasília-DF.
Elaboração
Flavio Augusto Custodio
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
INTRODUÇÃO........................................................................................................................................ 9
CAPÍTULO 1
VISÃO CONCEITUAL.................................................................................................................. 9
CAPÍTULO 2
TIPOS DE AUDITORIA................................................................................................................ 19
UNIDADE II
PREPARAÇÃO PARA AUDITORIA............................................................................................................. 27
CAPÍTULO 1
ESTRUTURANDO O PROGRAMA............................................................................................... 28
CAPÍTULO 2
PLANEJANDO AS ATIVIDADES................................................................................................... 34
UNIDADE III
REALIZANDO A AUDITORIA.................................................................................................................... 43
CAPÍTULO 1
TIPOS DE EVIDÊNCIAS.............................................................................................................. 43
CAPÍTULO 2
COMPORTAMENTO DA AUDITORIA........................................................................................... 67
CAPÍTULO 3
AUDITORIA POR PROCESSO..................................................................................................... 75
CAPÍTULO 4
RESULTADOS DA AUDITORIA..................................................................................................... 83
PARA (NÃO) FINALIZAR...................................................................................................................... 87
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 89
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao
profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução
científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
5
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
A Auditoria da Qualidade, segundo Vinagre Melo (2004), tem por missão básica,
assessorar o Sistema da Qualidade na execução de suas funções e responsabilidades,
por meio do exame da:
»» adequação e eficácia dos controles da gestão;
»» integridade e confiabilidade dos registros obtidos no sistema;
»» Integridade e confiabilidade dos sistemas estabelecidos para assegurar a

observância de políticas, objetivos, metas, procedimentos documentados
e registros da qualidade;
»» eficiência, eficácia do desempenho e baixo custo da utilização dos recursos;
»» compatibilidade das operações e programas com os objetivos, planos e

meios de execução estabelecidos;
»» assessorar e aconselhar a direção, em todos os níveis, fazendo

recomendações sobre diretrizes, planos, sistemas, procedimentos,
operações, transações etc., visando, entre outros resultados:
›› simplificar procedimentos e, portanto, otimizar os custos;
›› melhorar a execução e a eficiência dos processos;
›› corrigir problemas organizacionais, funcionais ou operacionais;
›› otimizar a aplicação da legislação fiscal e seus custos;
›› melhorar a qualidade e velocidade de informações para tomada de

decisões gerenciais.
Para mostrar o papel de uma auditoria da qualidade dentro de um Sistema da Qualidade

e da organização, este Caderno de Estudos apresenta três unidades.
A Unidade I procura conceituar e caracterizar uma auditoria, isto é feito a partir da

apresentação da visão conceitual e os tipos de auditoria que podem existir em uma
organização.
7
Já a Unidade II tem o enfoque de como é feita a preparação para auditoria. É mostrado
como se estrutura um programa de auditoria e como é feito o planejamento das
atividades a partir da definição de responsabilidades, recursos e procedimentos.
Por fim, a Unidade III apresenta o processo de realização da auditoria, é mostrado

o que são e como podem ser obtidas as evidências pelo auditor e como é realizado
o processo de auditoria desde a abertura até o seu encerramento. Nesta unidade é
apresentando com mais detalhes como é feita uma auditoria por processo e produto. E
no final é mostrado como os resultados da auditoria são obtidos e apresentados para a
organização.
Objetivos
»» Apresentar o papel da auditoria em uma organização.
»» Mostrar como é criado um programa de auditoria.
»» Saber como a auditoria funciona na prática.
»» Interpretar os resultados obtidos na auditora.
8
INTRODUÇÃO UNIDADE I
CAPÍTULO 1
Visão conceitual
A auditoria da qualidade, segundo o manual da Companhia Nacional de Abastecimento

– CONAB (2008), é o conjunto de técnicas que visa avaliar, de forma amostral, a
gestão da companhia, pelos processos e resultados gerenciais, mediante a confrontação
entre uma situação encontrada com um determinado critério técnico, operacional ou
normativo. Trata-se de um importante componente de controle das organizações na
busca da melhor alocação dos recursos, não só atuando para corrigir os desperdícios,
as impropriedades/disfunções, a negligência e a omissão, mas, principalmente,
antecipando-se a essas ocorrências, buscando garantir os resultados pretendidos,
dentro da proposta de um Sistema da Qualidade que satisfaça o cliente e melhore
continuamente produtos e processos.
Tem por objetivo primordial fortalecer a gestão e racionalizar as ações da alta direção,
através do aperfeiçoamento dos processos. A auditoria da qualidade é exercida
nos meandros da organização, observando os aspectos relevantes relacionados à
avaliação da gestão e dos programas de melhoria contínua na organização alinhada
à sua estratégia. Toda a atividade de auditoria da qualidade é realizada por uma área
competente, geralmente alinhando a um representante da diretoria e subordinado à alta
direção da empresa. A auditoria da qualidade propõe ações preventivas e saneadoras,
de forma a assistir à organização na consecução de seus objetivos da qualidade, por
via da abordagem sistematizada e disciplinada em uma documentação da qualidade
com ênfase para a avaliação da gestão de riscos operacionais, dos controles internos
administrativos e do processo de governança corporativa. Sua finalidade básica é
fortalecer a gestão.
A atividade realizada pela auditoria da qualidade tem por objetivo, em última instância,
a adequação da gestão de riscos operacionais, dos controles internos administrativos
e do processo de governança corporativa proporcionando uma razoável garantia de
9
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO
que tais processos funcionam de acordo com o planejado, fazendo recomendações

para a melhoria das operações da organização, em termos de eficiência e eficácia do
desempenho organizacional.
O fortalecimento da gestão consiste em fornecer julgamentos imparciais, com

independência e objetividade, no intuito de agregar valor aos processos de trabalho,
contribuindo para o cumprimento das metas previstas, a execução dos programas
propostos pela alta direção, a partir do uso de indicadores de desempenho utilizando as
variáveis: tempo, custo, quantidade, qualidade, acesso etc.
Os planos de ações gerados pela auditoria da qualidade precisam ser feitos de

forma racional objetivando eliminar atividades de controle bastante custosas, em
desproporção com a falha que se desejaria supostamente apurar e ressarcir, bem como
gerar novas atividades que preencham lacunas por meio de pauta de ações articuladas.
Essa racionalização, segundo a CONAB (2008), visa otimizar a utilização dos recursos
humanos para a resolução dos problemas da qualidade.
O exercício da auditoria da qualidade terá foco administrativo, recursos humanos e

materiais, orçamentário, financeiro e programas para atingir os objetivos da organização,
cuja execução, geralmente, pressupõe a disponibilidade de equipe multidisciplinar.
A atividade de auditoria da qualidade é de alta relevância estratégica e se constitui

em um conjunto de procedimentos, tecnicamente normatizados, que funciona por
intermédio de acompanhamento de processos de trabalho, avaliação de resultados e
proposição de ações saneadoras para os possíveis desvios da gestão, contando com o
suporte multidisciplinar necessário de recursos humanos e materiais. Os trabalhos
de auditoria da qualidade são executados por auditores, que podem ser profissionais
ou membros da organização, e tem como característica principal o assessoramento
diferenciado à alta direção da empresa buscando agregar valor à gestão.
Todos os sistemas, processos, operações, funções e atividades da organização estão

sujeitos às avaliações amostrais dos auditores da qualidade, na conformidade do
planejamento periódico das atividades de auditoria. O auditor da qualidade faz uma
avaliação equilibrada das circunstâncias relevantes e os seus julgamentos não devem
ser influenciados por interesses particulares ou por opiniões alheias evitando qualquer
situação em que exista, ou possa razoavelmente inferir-se, conflito de interesses
ou de ideias preconcebidas sobre pessoas, unidades organizacionais ou sistemas
administrativos a serem auditados. Os auditores, ao utilizar informações produzidas
pelas unidades organizacionais auditadas, devem registrar em seus relatórios a fonte
dessas informações.
10
INTRODUÇÃO │ UNIDADE I
Orientação à estratégia
O Mapa Estratégico Corporativo traduz a missão, a visão e a estratégia da organização em
um conjunto abrangente de objetivos, encadeados logicamente de forma a direcionar o
comportamento e o desempenho institucionais. O aprendizado coletivo obtido a partir
da realização da auditoria da qualidade deverá fomentar a capacidade de interagir
sistematicamente com o ambiente e identificar mudanças, riscos, oportunidades,
tendências e outros sinais, bem como de definir, priorizar e comunicar esforços que
favoreçam a criação de valor para os auditados, na condição de clientes da Auditoria
da Qualidade. Os auditores da qualidade, visando ao fortalecimento institucional da
prática da auditoria numa visão de longo prazo, deverão ter clareza sobre:
»» propósito (para que existe?);
»» visão (o que se quer?);
»» valores que orientarão seus comportamentos.
Os propósitos e a visão, emanados da alta direção da empresa, são explicitados dentro de

uma análise crítica como base para fortalecer um Sistema da Qualidade buscando tornar
a auditoria da qualidade um centro de excelência em controle, em prol do fortalecimento
da gestão. Quanto às crenças e aos valores que orientarão a conduta dos auditores rumo
ao desenvolvimento de uma cultura orientada a resultados, destacam-se:
»» parceria;
»» comprometimento ético com o auditado (cliente);
»» socialização de conhecimentos técnicos;
»» bom senso e justiça;
»» trabalho em equipe;
»» melhores informações para os auditados;
»» obediência às normas internas;
»» baixo custo operativo;
»» inovação;
»» qualidade e profissionalismo;
»» gestão participativa;
11
»» valorização das pessoas;
»» constância de propósitos;
»» melhoria contínua.
É recomendável o intercâmbio multidisciplinar de informações e metodologias de

trabalho entre profissionais se possível com a realização de treinamentos externos com
profissionais altamente qualificados, como também treinamentos internos visando à
disseminação de informações para toda a organização.
Vamos entender um pouco questão da multidisciplinaridade e outros aspectos

na área de educação que pode ser aplicado para um bom trabalho de auditoria.
Em dois grandes salões da Escola Municipal Desembargador Amorim Lima,

no Butantã, zona oeste de São Paulo (SP), crianças da 2a à 8a série do ensino
fundamental estudam juntas, porém divididas em grupos de cinco da mesma
série. Elas seguem roteiros de estudos elaborados com o currículo da escola,
a partir de uma perspectiva interdisciplinar, ou seja: apresentam temas que
passam por diversas disciplinas ou que utilizam elementos de cada uma delas.
Perto dali, na Escola da Vila, colégio particular construtivista que trabalha com
um público de classe média alta, a discussão sobre projetos e questões da
interdisciplinaridade chegou a uma metodologia de trabalho que cria uma
“disciplina de integração”, ou “Projeto de Integração”, como foi batizado. No
município de Cantagalo, no Rio de Janeiro, o Ciep Brizolão 227 João Nicoláo
Filho “Janjão” trabalha com projetos interdisciplinares sobre temas transversais,
como meio ambiente e racismo, ou atualidades, como eleições e Olimpíadas.
Essas e outras práticas são realmente interdisciplinares? Seus mentores acreditam

que sim. Mas o que, efetivamente, caracteriza a interdisciplinaridade? No plano
acadêmico, o Brasil assistiu às etapas de conceituação e discussão metodológica
a partir da década de 1970. Mas, mesmo assim, até hoje muitas das práticas
ditas “interdisciplinares” são, do ponto de vista teórico, muito mais próximas do
conceito de multidisciplinaridade do que de inter ou transdisciplinaridade. Ou
seja, até aproximam disciplinas em torno de um tema, mas não dialogam, não
inter-relacionam seus conteúdos e não levam o aluno a estabelecer relações em
sua aprendizagem.
Ou seja, as discussões acadêmicas em torno da interdisciplinaridade, por mais

avançadas que estejam na universidade, ainda estão distantes do cotidiano
escolar. Ao menos em igual perspectiva.
12
Multi, inter e trans

Os conceitos de multi, inter e transdisciplinaridade são distintos e, por vezes,
antagônicos em suas propostas e objetivos metodológicos, porém ainda muito
confundidos. A multidisciplinaridade pressupõe que várias disciplinas podem
ser reunidas; porém, essa reunião não implica nem que elas tenham o mesmo
objeto de estudo e tampouco que partilhem qualquer tipo de relação sobre
esse objeto. Isto é, na escola os alunos podem estudar a China em geografia, os
esportes olímpicos em educação física, o comunismo em história, sem que as
disciplinas tenham um planejamento conjunto ou as abordagens metodológicas
estipulem conexões entre os temas abordados. Em resumo, a interação entre as
disciplinas não é relevante.
“Há apenas a certeza de que existe uma enorme diversidade de temas que uma
disciplina sozinha jamais compreenderia”, completa Hugo Monteiro Ferreira,
professor de Práticas Pedagógicas da Faculdade de Educação de Vitória de Santo
Antão (PE).
No caso do ensino interdisciplinar, dois ou mais campos do saber estão reunidos e

voltados para a análise e verificação do mesmo objeto de estudo. Os professores
fazem um planejamento conjunto com objetivo de propor discussões que levem
os alunos a estabelecer relações entre o que estão pesquisando nas diversas
disciplinas em relação a um tema em questão. No trabalho interdisciplinar, uma
área enriquece o conhecimento sobre a outra e o resultado é a construção de um
saber mais complexo e menos fragmentado, que buscará trazer mais nexos para o
estudante, visto que pesquisado e discutido sob diferentes pontos de vista.
Um exemplo disso seria um trabalho conjunto sobre diferentes aspectos da

história e da cultura do país que abrigará as Olimpíadas de 2008, envolvendo as
disciplinas de educação física, geografia, história e artes, entre outras. A proposta
interdisciplinar faria os professores trocarem informações entre e com os alunos,
a partir de pesquisas sobre o tema. O princípio metodológico está ligado à ideia
de que, nesse processo de mergulho conjunto em um tema, todos participam
do aprendizado, ainda que em níveis diferentes, mas havendo um pressuposto
de troca.
Já a transdisciplinaridade é um conceito mais amplo. O prefixo trans quer dizer

aquilo que está entre, através e além. Nesse sentido, um ensino transdisciplinar
não se restringe nem à simples reunião das disciplinas nem à possibilidade de
haver diálogo entre duas ou mais disciplinas porque ultrapassa sua dimensão.
Faz com que o tema pesquisado passe pelas disciplinas, porém sem ter
13
como objetivo final o conhecimento específico dessa mesma disciplina ou a

preocupação de delimitar o que é o seu objeto ou o que é de outra área inter-
relacionada. A transdisciplinaridade se preocupa com a interação contínua e
ininterrupta de todas as disciplinas num momento e lugar.
Uma notícia sobre as Olimpíadas poderia ser o ponto de partida para uma
pesquisa aprofundada sobre os esportes praticados no Brasil, as conquistas
olímpicas brasileiras, a história das Olimpíadas, os grandes atletas brasileiros e
estrangeiros, os países que já sediaram o evento, a China, a cultura, a história do
país que abrigará as próximas Olimpíadas, o custo das passagens para lá China, a
economia do país, as diferenças sociais e econômicas entre Brasil e China, enfim,
temas que com certeza estão presentes em várias disciplinas, mas que, sob essa
óptica, são mais importantes numa abordagem global vistos em fragmentos.
Para o professor Hugo Monteiro Ferreira, cuja tese de doutorado, defendida

na Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), versa sobre uma
experiência transdisciplinar numa escola pública, o conceito do que é
multidisciplinar se opõe, em determinado sentido, ao conceito do que é inter e
do que é transdisciplinar. A multidisciplinaridade, explica ele, ainda é resultado
do paradigma cartesiano-newtoniano, que trabalha com certezas científicas. A
inter e a transdisciplinaridade tentam romper com a ideia positivista e trabalhar
no campo do pensamento complexo estudado pelo filósofo francês Edgar
Morin (1921-), que reúne, dialoga com, duvida, pesquisa, questiona e constrói
conhecimentos que novamente podem ser postos em dúvida porque estão
permanentemente em mutação. “Num modelo de ensino inter e transdisciplinar,
as disciplinas são postas ao redor de um mesmo objeto e suas situações são
cíclicas. Ou seja, as disciplinas não possuem posição de importância uma em
relação à outra, porém, em processo de compreensão do objeto, estudam, de
um ponto de vista dialógico, aquilo que é objeto do estudo”, explica Ferreira.
O primeiro pensador a definir o ensino transdisciplinar como um grau mais

elevado de interdisciplinaridade foi Jean Piaget.
O ensino transdisciplinar, na visão de Jean Piaget, era um grau mais aprofundado

do interdisciplinar (1896-1980). Segundo o educador, haveria um momento na
história do pensamento humano em que a interdisciplinaridade alcançaria um
grau de conexão tão intenso que as disciplinas, para além do diálogo, chegariam
a um nível mais elevado de interação. Depois de Piaget, Morin e Cornelius
Castoriadis (1922-1997) propuseram, em decorrência de suas reflexões acerca
da teoria da complexidade, uma revisão no conceito de ensino que o mundo
14
ocidental adotou a partir das teorias cartesianas e newtonianas sobre a realidade

e seus desdobramentos.
Morin rejeita as teorias positivistas que elegeram a razão iluminista como a forma
mais legítima de entender e de explicar a realidade. “Ele refuta o discurso redutor
das teorias modernas que elegeram a ciência, mais exatamente as ciências
naturais, como a única fonte de resposta à questão de o que é a vida”, diz Ferreira.
Para o pensador francês, a transdisciplinaridade propõe que a ciência seja uma

forma de explicação da vida, porém não a única nem a mais legítima, visto que a
ciência é criação do homem e, por ser criação humana, não pode nem deve estar
alheia àquilo que a configura: a sua natureza complexa.
Ser interdisciplinar
Para a pesquisadora de inter e transdisciplinaridade Cristina Salvador,
coordenadora dos cursos de Pedagogia e Formação de Professores da
Universidade São Judas Tadeu, em São Paulo (SP), não basta reunir disciplinas em
um projeto para ser interdisciplinar. O sucesso da interdisciplinaridade depende
de quem trabalha a proposta interdisciplinar. “É preciso ser coerente, humilde e
saber se rever. Refletir sobre a sua ação e se renovar. Assim o professor contribui
para a construção do próprio conhecimento e do conhecimento do outro.”
As características de um professor interdisciplinar também são descritas por

Ivani Fazenda: “O professor interdisciplinar traz em si um gosto especial por
conhecer e pesquisar, possui um grau de comprometimento diferenciado para
com seus alunos, ousa novas técnicas e procedimentos de ensino. Antes, porém,
analisa-os e dosa-os convenientemente”.
Defensora escancarada dessa visão, Ivani acredita que o docente que opta por
esse caminho tem maior envolvimento com seu trabalho, mas sofre muitas
restrições de ordem institucional.
Os métodos pedagógicos que levam em conta os conhecimentos prévios dos

alunos e pressupõem que os alunos constroem seus conhecimentos a partir
do que conhecem e da troca com o outro, como o construtivismo, costumam
trabalhar bem com a interdisciplinaridade. “É preciso saber de qual conhecimento
o aluno já se apropriou para ajudá-lo a superar essa bagagem que ele traz.
Dialogar com outras fontes de saber permite reciclar aquilo que você já sabia e
se superar”, defende Cristina Salvador, da Universidade São Judas.
15
Visão abrangente
Uma das vantagens da ideia de interdisciplinaridade é sua opção pela conjunção
aditiva “e” – e não pela alternativa “ou”. Por isso, defende Cristina, é inclusiva. “Se
você trabalha na lógica do ‘ou’, você trabalha com exclusão. Você tem um bom
aluno ou você tem um mau aluno. Você aprende isso ou aquilo. Você exclui.
Então trabalhar na lógica do ‘e’ é trabalhar na inclusão. Você tem um aluno que
pode ser bom e mau em alguns momentos. Você estuda isso e aquilo, não isso
ou aquilo”, completa.
Na opinião da educadora, o mais importante na metodologia interdisciplinar é o

olhar. “Na interdisciplinaridade, o educador se permite olhar para outras direções
e não fica preso só a um conteúdo específico que pretende ensinar. Vai em busca
de outros campos do conhecimento, outras áreas para abastecer o seu próprio
campo de conhecimento. Por mais que saiba a respeito de uma coisa, sempre
vai ter possibilidade de ampliar o seu campo de conhecimento a respeito dessa
mesma coisa.”
Fonte: <http://revistaeducacao.uol.com.br/textos/132/artigo234363-1.asp>. Acesso em

21 jul. 2015.
Princípios do programa de auditoria

A auditoria da qualidade é caracterizada pela confiança em alguns princípios. Eles
fazem da auditoria uma ferramenta eficaz e confiável em apoio a políticas de gestão
e controles, fornecendo informações sobre as quais uma organização pode agir para
melhorar seu desempenho. A aderência a estes princípios é um pré-requisito para
se fornecer conclusões de auditoria que são relevantes e suficientes, e para permitir
que auditores que trabalhem independentemente entre si cheguem a conclusões
semelhantes em circunstâncias semelhantes.
Os princípios seguintes estão relacionados a auditores:
»» Conduta ética: o fundamento do profissionalismo. Confiança, integridade,

confidencialidade e discrição são essenciais para auditar.
»» Apresentação justa: a obrigação de reportar com veracidade e exatidão.

Constatações de auditoria, conclusões de auditoria e relatórios de
auditoria refletem verdadeiramente e com precisão as atividades da
auditoria. Obstáculos significantes encontrados durante a auditoria
16
e opiniões divergentes não resolvidas entre a equipe de auditoria e o

auditado são relatados.
»» Devido cuidado profissional: a aplicação de diligência e julgamento na

auditoria. Auditores pratiquem o cuidado necessário, considerando a
importância da tarefa que eles executam e a confiança colocada neles
pelos clientes de auditoria e outras partes interessadas. Ter a competência
necessária é um fator importante.
Ser bom profissional, ter conhecimentos técnicos, dons, talentos, habilidades e

capacidades bem desenvolvidas, cabe a qualquer pessoa que deseja ter uma
carreira de sucesso. Ter bom relacionamento com os colegas, facilidade no
trabalho em equipe, boa comunicação, flexibilidade entre outras características,
são aspectos altamente valorizados nas organizações.
Porém, uma conduta ética no trabalho, seguindo padrões e valores, tanto

da sociedade, quanto da própria organização são essenciais para o alcance
da excelência profissional. A dinâmica do mercado nos exige atualização a
aperfeiçoamentos constantes, e uma postura ética é de suma importância no
ambiente corporativo. Através dela ganhamos credibilidade e a confiança de
superiores, liderados e demais colegas e colaboradores.
Ética é o conjunto de valores morais que conduzem o comportamento humano

dentro da sociedade. As organizações seguem os padrões éticos sociais, porém
criam suas próprias regras para o bom andamento dos processos de trabalho, e
alcance de metas e objetivos.
O profissional deve seguir tanto os padrões éticos da sociedade quanto as

normas e regimentos internos das organizações. Um exemplo são as informações
sigilosas, para a preservação de uma marca ou produto, onde este deve manter
uma postura congruente com seu trabalho e manter para si os dados que lhe
foram confiados, a fim de guardá-los.
A ética no ambiente de trabalho proporciona ao profissional um exercício diário

e prazeroso de honestidade, comprometimento, confiabilidade, entre tantos
outros, que o conduzem tanto na tomada de decisões como no processo de
adotá-las. Ao final, a recompensa é ser reconhecido, não só pelo seu trabalho,
mas também por sua postura ética, de valores e conduta exemplar.
Fonte <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching-carreira/a-
importancia-da-conduta-etica-no-trabalho/>. Acesso em: 22 jul. 2015.
17
Outros princípios se relacionam à auditoria, que é por definição independente e

sistemática.
»» Independência: a base para a imparcialidade da auditoria e objetividade

das conclusões de auditoria. Auditores são independentes da atividade a
ser auditada e são livres de tendência e conflito de interesse. Auditores
mantêm um estado de mente aberta ao longo do processo de auditoria
para assegurar que as constatações e conclusões de auditoria serão
baseadas somente nas evidências de auditoria.
»» Abordagem baseada em evidência: o método racional para alcançar

conclusões de auditoria confiáveis e reproduzíveis em um processo
sistemático de auditoria. Evidência de auditoria é verificável. É baseada
em amostras das informações disponíveis, uma vez que uma auditoria
é realizada durante um período finito de tempo e com recursos finitos.
O uso apropriado de amostragem está intimamente relacionado com a
confiança que pode ser colocada nas conclusões de auditoria.
18
CAPÍTULO 2
Tipos de auditoria
Existem certas classificações que diferenciam a auditoria, as primeiras delas estão em

relação a qual entidade realiza a auditoria na organização.
O primeiro tipo de entidade é uma auditoria conduzida por auditores que trabalham
para a organização que está sendo auditada, este tipo é chamado de auditoria interna,
também conhecida como auditoria de 1a parte. As auditorias internas podem ser
divididas em:
»» Auditoria de sistemas – examina a eficácia dos sistemas. As auditorias

do sistema de gestão de qualidade devem ser encaradas como uma
oportunidade de verificar se os processos dentro da empresa, indústria
ou negócio, estão funcionando corretamente conforme as normas de
qualidade. Algumas vezes a auditoria é encarada de forma negativa pelos
colaboradores, e isso se deve também muitas vezes pelo fato da abordagem
que o auditor conduz a auditoria interna. O foco é procurar onde as
normas estão deixando de ser cumpridas e não procurar o culpado pelo
provável erro que está ocorrendo. São esses tipos de atitudes empregadas
pela auditoria do sistema da gestão da qualidade é vista com temor. O que
a auditoria quer criar quando ela é instalada dentro do processo, é algo
diferente ajudar na sistematização da gestão empresarial. A auditoria da
qualidade possibilita ao auditor fazer avaliações que fazem parte de um
protocolo estabelecido em normas, essas avaliações periódicas permitem
a realização de manutenção de sistemas do trabalho na empresa, ajuda
na organização do processo e se as normas estão sendo empreendidas
pelos colaboradores.
»» Auditoria de processos – avalia a proximidade entre métodos e

procedimentos estabelecidos e a prática real.
»» Auditoria de itens (produtos e/ou serviços) – determina a conformidade

de produtos e/ou serviços com as especificações técnicas.
Vamos detalhar um pouco mais sobre auditoria de processo.
Uma atividade de avaliação independente de assessoramento à alta gestão da

empresa, que visa à avaliação dos sistemas de controle envolvidos e verificação
19
dos procedimentos e normas alocados no desenvolvimento no negócio

exercido, atentando para o desempenho operacional e eficácia obtida por suas
áreas produtivas, considerando os planos de metas, macros objetivos e políticas
definidas pela organização.
A amplitude desta definição não nos permite visualizar em detalhe o que

realmente seja uma Auditoria de Processo e qual a real importância do serviço
prestado pelo auditor, quando avalia os processos operacionais de uma empresa.
Como para todo conceito, a simples interpretação do conjunto de palavras que

o formam, não é suficiente para o real entendimento de sua abrangência e a
percepção dos ganhos possíveis na conclusão desta avaliação.
Quando avaliamos com um pouco mais de profundidade esta definição podemos

destacar como principais aspectos:
»» Avaliação dos sistemas de controle envolvidos: a visão crítica dos

sistemas de controle permite concluir sobre o alcance dos objetivos
propostos para o processo, através da identificação da eficácia dos
procedimentos e controles adotados em sua execução.
»» Verificação dos procedimentos e normas alocadas no processo: os

cumprimentos das normas empresariais caracterizam a importância de
cada membro participante do processo possuir o total conhecimento
de suas atribuições e de seu envolvimento no contexto apresentado,
detendo assim uma constante visão holística de suas operações.
»» Desempenho operacional e eficácia obtida por suas áreas produtivas:

no cumprimento das normas e procedimentos definidos pela empresa,
é importante que os membros da organização trabalhem visando
obter eficácia do processo e agregar ao resultado previsto e à sua
participação, ganhos ou diferenciais que identifiquem a importância
dos serviços prestados na manutenção do negócio exercido pela
empresa.
»» Planos de metas, macros objetivos e políticas definidas pela organização:

as atribuições exercidas pelos membros dos processos operacionais
devem, em suas definições e exposições de resultados, considerar os
objetivos, metas, planos e políticas estabelecidos previamente pela
empresa, evitando a alocação e aplicação de recursos desnecessários
ou desvantajosos às perspectivas da organização.
20
»» O auditor avaliando os Controles Internos e seu objetivo nos processos

operacionais de uma empresa.
O serviço do auditor, na avaliação dos Controles Internos, vem sendo considerado,

por muitos, como uma forma de fiscalizar o trabalho feito pelos colaboradores
da empresa, meramente com o intuito de procurar erros e identificar possíveis
problemas e seus culpados.
Também é comum presenciarmos declarações de descontentamento, dos

colaboradores alocados em uma área em que os seus controles internos estejam
sendo auditados, basicamente se referindo:
»» ao atraso de suas atribuições pela necessidade de atendimento ao

auditor;
»» a ocorrência de retrabalho, pela repetição de informações abordadas

anteriormente;
»» a falta de entendimento e visualização do valor agregado, por sua área.
Para comentarmos estas declarações, é necessário primeiramente entendermos

o que seja Controles Internos e como são avaliados pelo enfoque de uma
Auditoria de Processo.
Controles Internos
Segundo conceito de Fayol (apud Antunes, 1998, p. 61):
O Controle consiste em verificar se tudo ocorre de conformidade

com o plano adotado, com as instruções emitidas e com os
princípios estabelecidos. Tem por objetivo apontar falhas e os
erros para retificá-los e evitar sua reincidência; aplica-se a tudo:
coisas, pessoas, processos etc.
Segundo o AICPA – Americam Institute of Certified Public Accountant,
O Controle Interno compreende o plano de organização e todos

os métodos e medidas adotados numa empresa para proteger
seu ativo, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados
contábeis, incrementar a eficiência operacional e promover a
obediência às diretrizes administrativas estabelecidas.
Considerando as definições acima, acrescentamos que o Sistema de Controles

Internos adotado em uma organização, representam o conjunto de procedimentos
21
ou atos que possibilitam uma segurança quanto aos aspectos lógicos e técnicos
do processo, identificando, através de sua adoção o cumprimento das linhas
hierárquicas de autoridade, limite de alçada estabelecida e a efetiva execução
do fluxo de processamento das operações.
Alguns especialistas classificam os controles quanto aos níveis: Lógicos e

Técnicos, e quanto à distinção: Verticais e Horizontais.
Embora esta classificação tenha a finalidade de proporcionar uma melhor

compreensão da forma ideal de aplicação dos controles, este conceito corre o
risco de limitar ou rotular a decisão do auditor.
O entendimento do objetivo do controle, de forma ampla e irrestrita, é, de fato,

o principal elemento para conclusão sobre a melhor forma de sua adoção. A
identificação deste objetivo possibilita a correspondente averiguação sobre seu
alcance, o que assegura o controle sobre a eficácia do processo.
No atual mundo globalizado e competitivo, não é mais possível a ocorrência

de controles que não objetivem a eficácia das operações e que, por questões
meramente conceituais, criem, ao invés de segurança e agilidade, processos
morosos e com acúmulo de trabalho aos colaboradores envolvidos.
Quando é estabelecido um controle, para qualquer processo produtivo, a

finalidade determinada para sua existência, estabelecerá sua função, ou seja,
qual a sua finalidade.
Preventiva: atuam como uma forma de prevenir a ocorrência dos problemas,

exercendo o papel de uma espécie de guia para execução do processo ou na
definição das atribuições e responsabilidades inerentes.
»» Detectiva: como o nome indica, detectam algum problema no

processo, sem impedir que eles ocorram.
»» Corretiva: servem como base para a correção das causas de problemas

no processo, mas após os mesmos já ocorridos.
Considerando nossa análise da importância do Controle Interno dentro dos

processos produtivos, concluímos que nos dias atuais, fica cada vez mais
caracterizado que os controles precisam atuar como uma finalidade Preventiva.
Não adianta, somente, identificar e corrigir um problema, após a sua ocorrência.
O que os controles precisam proporcionar é segurança quanto à inexistência de
problemas ou desvios no processo.
22
Quando alguém já está morto, não adianta descarregar sua munição sobre o
cadáver. Lógico que é importante levantar as causas e consequências do fato
ocorrido, mas o primordial seria ter evitado o crime cometido.
Com o controle acontece à mesma coisa. Cada vez mais os processos têm de
se apresentar ágeis e seguros, através de controle que identifiquem claramente
os seus objetivos e assegurem que os riscos de possíveis problemas sejam
prevenidos.
Ao mesmo tempo, nem todos os problemas que atuam sobre os processos, são
previsíveis.
Existem falhas que ocorrem em virtude do próprio tipo de negócio praticado

pela empresa, que independem de controles ou conhecimento prévio da
execução dos processos produtivos.
Também, por mais que se controle preventivamente os riscos inerentes aos

processos e sejam detectados os problemas envolvidos no tipo de negócio
praticado pela empresa, ações ou eventos externos podem influenciar na
eficácia do processo, ocasionando em erros só identificados após sua ocorrência.
Neste caso, controles corretivos, serão imprescindíveis no auxílio à investigação

e correção das causas apresentadas.
Concluímos que uma análise ideal da finalidade dos controles internos seria a
atuação em conjunto das três formas conceituadas, ou seja:
1o criar-se controles preventivos que proporcionem segurança quanto à

inexistência das falhas inerentes aos processos;
2o definir-se de que forma podem ser identificadas as ocorrências de erros

possíveis ao tipo de negócio praticado;
3o criarem-se controles para identificação das causas de possíveis falhas ocorridas

para embasamento da forma de sua correção.
A Auditoria de Processo tem como ideologia, o conhecimento e avaliação de

cada um desses controles, identificando a eficácia de sua adoção nos processos
operacionais da empresa, considerando os objetivos envolvidos para assegurar
que o Sistema de Controle Interno, suporte as possíveis falhas na execução do
negócio praticado.
Fonte: <http://www.contabeis.com.br/artigos/54/introducao-a-auditoria-de-processo/>.
Acesso em: 25 jul. 2015.
23
O segundo tipo de entidade, é uma auditoria a um fornecedor efetuada por um cliente,

este tipo é chamado de auditoria do cliente, também conhecida como auditoria de 2a
parte.
O terceiro tipo de entidade é uma auditoria efetuada por uma empresa independente (e
não um cliente), com autorização para determinar a adequação do Sistema da Qualidade
do fornecedor, também conhecida como auditoria de 3a parte.
A auditoria da qualidade quanto à ocasião de sua realização tem seus tipos como:
»» Pré-contrato (pre-award) – quando é realizado antes da celebração de

um contrato comercial.
»» Pós-contrato (post-award) – quando é realizada imediatamente após a

celebração do contrato comercial.
»» Auditoria de projeto-desenvolvimento/pré-produção – quando executada

nas fases de desenvolvimento do produto/serviço e/ou pré-produção.
» » Auditoria de produção/construção – quando executada na fase

de produção/ construção do produto.
Em relação a sua frequência, os tipos de auditoria são:
»» Programação (de rotina) – são aquelas cuja execução está prevista no

programa de auditorias.
»» Não programada (especial) – são aquelas realizadas quando da evidência

de problemas ou de deterioração do nível da qualidade.
A finalidade clássica, segundo a CONAB (2008), da atividade de auditoria da qualidade

é comprovar a legalidade e legitimidade dos atos e fatos administrativos e avaliar os
resultados alcançados, quanto aos aspectos de eficiência e eficácia da gestão fabril,
financeira, operacional, contábil e finalística das unidades organizacionais e da
organização como um todo. Os trabalhos de auditoria, que geram relatórios, classificam-
se em:
»» Auditoria de avaliação da gestão: esse tipo de auditoria objetiva emitir

opinião com vistas à elaboração do Parecer da Unidade de Auditoria
Interna no processo de prestação de contas anual da organização,
relativamente ao exercício findo, atendendo às diretrizes seu Sistema da
Qualidade.
24
»» Auditoria de acompanhamento da gestão: realizada ao longo dos

processos de gestão, com o objetivo de se atuar tempestivamente sobre os
atos efetivos e os efeitos potenciais positivos e negativos de uma unidade
organizacional, evidenciando melhorias e economias existentes no
processo ou prevenindo gargalos ao desempenho da missão institucional
da organização.
»» Auditoria contábil-financeira: compreende o exame in loco e/ou à

distância (via SIAFI) dos registros e documentos e na coleta de informações
e confirmações, mediante procedimentos específicos explicitados em
programa de auditoria, pertinentes ao controle do patrimônio. Objetivam
obter elementos comprobatórios suficientes que permitam opinar se
os registros contábeis e financeiros foram efetuados de acordo com os
princípios fundamentais de contabilidade e se as demonstrações deles
originárias refletem, adequadamente, em seus aspectos mais relevantes,
a situação econômico-financeira do patrimônio, os resultados do período
administrativo examinado e as demais situações nelas demonstradas.
Este tipo de auditoria não faz parte da auditoria da qualidade, porém
pode ser complementar.
»» Auditoria especial: objetiva o exame não previsto de fatos ou situações

consideradas relevantes, de natureza incomum ou extraordinária, sendo
realizadas para atender solicitação expressa de autoridade competente.
Nesses casos, poder-se-á dispensar a existência prévia de programa de
auditoria.
Outras formas de tipificar uma auditoria são:
»» Auditoria de conformidade: é a auditoria realizada com a finalidade de

se conhecer o quanto um sistema de qualidade está funcionando dentro
da organização. Este funcionamento diz respeito ao entendimento do
mesmo e de seus requisitos por parte da força de trabalho da organização,
sua implementação em todos os níveis e processos pertinentes e
sua conformidade aos requisitos da norma sob a qual o mesmo está
estruturado. Esta auditoria é feita por meio da coleta de evidências
objetivas, entrevistas e análise de registros, tendo como objetivo,
geralmente, a emissão de um certificado, ou registro do sistema.
»» Auditoria vertical: podendo ser aplicada a produtos, processos ou projetos

específicos, onde são examinados todos os sistemas utilizados na produção
de um determinado produto ou em um dado serviço. Neste caso, o objeto
25
da auditoria não é a organização como um todo, mas somente uma linha

de produtos ou um projeto em particular, com a finalidade de atender um
determinado contrato.
»» Auditoria horizontal: de maneira oposta à auditoria vertical, esta busca a

conformidade de toda a organização em relação a um requisito específico,
por exemplo, pode ser feita uma auditoria somente dos requisitos
relacionados ao treinamento e capacitação da força de trabalho em toda
a organização.
26
PREPARAÇÃO PARA UNIDADE II
AUDITORIA
O escopo da auditoria da qualidade está voltado ao exame e à avaliação da adequação e

eficácia do sistema de controle interno dentro da organização, bem como à qualidade do
desempenho no cumprimento das atribuições e responsabilidades. Nos seus trabalhos
a auditoria examina e avalia os seguintes aspectos:
»» A integridade e confiabilidade das informações gerenciais e os

meios utilizados para identificar, avaliar, classificar e comunicar tais
informações.
»» Os sistemas estabelecidos para assegurar observância das políticas,

planos, procedimentos, leis e regulamentações que possam ter um impacto
significativo sobre as operações e informações, bem como verificar se a
organização os segue.
»» Os procedimentos para salvaguardar dos ativos e comprovar a existência

de tais ativos, se for o caso.
»» A eficiência, a eficácia e a economia na utilização dos recursos.
»» As operações ou programas para verificar se os resultados são compatíveis

com os objetivos e meios estabelecidos e se estão sendo executados de
acordo com que foi planejado.
27
CAPÍTULO 1
Estruturando o programa
O programa de auditoria constitui-se no objetivo final do planejamento. É um plano

de ação detalhado e se destina, precipuamente, a orientar adequadamente o trabalho
do auditor, facultando-se lhe, ainda, sugerir oportunamente complementações
quando as circunstâncias o recomendarem. O programa de auditoria é uma definição
ordenada de objetivos, determinação de escopo e roteiro de procedimentos detalhados,
destinado a orientar a equipe de auditoria; configura-se na essência operacional do
trabalho de auditagem relativamente a uma área específica da Companhia ou à gestão
de determinado sistema organizacional e deve estabelecer os procedimentos para
a identificação, análise, avaliação e registro da informação durante a execução do
trabalho. O programa de auditoria será estruturado de forma padronizada e conterá
minimamente, segundo a CONAB (2008):
»» sistema organizacional a ser auditado;
»» conceituação;
»» áreas envolvidas;
»» período;
»» objetivos;
»» cronograma dos trabalhos;
»» equipe de auditores internos;
»» custos envolvidos;
»» tick-marks utilizados;
»» procedimentos;
»» questionário de avaliação – Controles Internos Administrativos (QACI);
»» campo para observações dos auditores internos;
»» conceito dos auditores internos;
»» orientações gerais.
28
TÍTULO DA UNIDADE │ UNIDADE II
Dentro desses programas de auditoria existem os tick-marks. Os tick-marks são

símbolos utilizados de forma padronizada para auxiliar na verificação das etapas
e metas. Esses símbolos auxiliam diretamente para uma leitura de dados mais
rápida e efetiva.
Os tick-marks mais conhecidos são os símbolos utilizados para as ações:

documento original examinado; registro do sistema; conferido; cálculo conferido
e ponto de relatório.
A utilização criteriosa do programa de auditoria permitirá à equipe avaliar, em campo,

sobre a conveniência de ampliar os exames (testes de auditoria) quanto à extensão
e/ou à profundidade, caso necessário. O programa de auditoria visa definir os meios
mais econômicos, eficientes e oportunos para se atingir os objetivos da auditoria. Para
auxiliar na utilização do programa de auditoria, são utilizadas checklists. São listas de
verificações que são utilizadas para:
»» Checklist: com base nos elementos do padrão de referência (normalmente

usados em auditorias de certificação (iniciais) ou recertificação.
»» Checklist: com base nos departamentos, procedimentos, funções

(normalmente usados em auditorias internas).
Checklist – O que é e qual é a sua importância?
Lendo há pouco um artigo da Revista Época Negócios no 36, notei o quanto

aquele meu velho hábito de fazer listinhas e anotar as coisas que tenho a fazer
é importante. Talvez isso soa um pouco ultrapassado, em meio a tantos recursos
modernos e principalmente diante da evolução de celulares e smartphones, mas
esse é um hábito ainda comum e para algumas pessoas talvez o que funcione
melhor. No artigo, o médico e escritor americano Atul Gawande defende que
a solução para os males da complexidade é o banal checklist, ou seja, a lista de
checagem de tarefas.
Para quem não sabe, checklists são listas de verificações com itens a serem
observados, tarefas a serem cumpridas, materiais a serem comprados, ou seja,
é uma lista onde você coloca itens que podem fazer falta em alguma tarefa
ou em algo que esteja planejando ou executando, evitando assim futuros
esquecimentos, falhas, faltas. Ele pode ser usado não só por empresas, mas por
qualquer pessoa que quer organizar algo a ser feito.
29
UNIDADE II │ TÍTULO DA UNIDADE
Segundo o médico Atul Gawande, uma checagem simples é a chave de

prevenção para que um pequeno engano não se transforme num desastre de
enormes proporções. Ele é autor do livro The Checklist Manifesto: how to get
things right (“O manifesto do checklist: como fazer a coisa certa”, numa tradução
literal), que está fazendo grande sucesso nos Estados Unidos.
A sua defesa, segundo o artigo, não é só teórica. Gawande adotou checklists em

oito hospitais, de um centro comunitário na Tanzânia a um moderno instituto
médico em Seatle. Em todos, a redução de óbitos por complicações médicas foi
de 35%, na média – um número impressionante, uma vez que estamos falando
de vidas. O checklist na sala de cirurgia, por exemplo, incluiu itens simples, como
que cada um na sala soubesse o nome da outra pessoa. Para Gawande, isso
estimula as pessoas a abrirem o bico, se elas veem um problema, antes que seja
tarde demais. O checklist não é uma prática recente nos negócios e pode trazer
inúmeras vantagens, ainda segundo Gawande:
»» Segurança: a lista funciona como uma rede de segurança cognitiva.

Detecta falhas mentais que costumam brotar da complexidade do
trabalho moderno.
»» Eficiência: para o médico, as equipes tornam-se mais rápidas e

eficientes quando se acostumam ao checklist.
»» Exatidão: esse é o desafio das equipes modernas. Gawande diz que

já somos muito bons. O que precisamos melhorar é a exatidão dos
nossos procedimentos.
»» Foco: quando a equipe adota o checklist, o óbvio e patente deixa de

atrapalhar, e os profissionais ficam livres para se concentrar no que é
realmente importante.
»» Humanidade: existe um benefício psicológico quando os profissionais,

especialmente os mais orgulhosos, têm de engolir o checklist. Gawande
acredita que ele os torna mais humano.
Acredito que adotar o checklist no dia a dia é algo que não só as empresas
deveriam fazer, mas também as pessoas. A execução de tarefas e a organização
da sua vida no trabalho e até mesmo na vida pessoal se tornará muito mais fácil.
Antes de começar o dia, por exemplo, faça uma lista de coisas que precisa fazer
durante o dia, mas separe o que é de trabalho do que é pessoal.
30
Comece também a praticar checklists mentais e vá acostumando a sua mente a

pensar dessa forma. Isso poderá ser muito útil em coisas simples, como arrumar as
malas para viajar ou ir à padaria. Independente da forma que irá fazer o checklist,
saiba que ele não é algo ultrapassado e inútil, ao contrário, ele é uma ferramenta
que pode te ajudar diariamente a organizar as suas atividades, poupando seu
tempo e evitando erros e falhas. Faça o teste e me diga depois o que achou.
Fonte: <http://sucessonews.com.br/checklist-o-que-e-e-qual-e-a-sua-importancia/>.
Acesso em 27 jul. 2015.
Veja a seguir na figura 1 um modelo de checklist focado no sistema ISO 9000:
Figura 1.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
AUDITORIA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Tipo de Auditoria: Auditados Assinatura
Data Realização:
Processo:
Responsável:
Norma de Referência:
NBR ISO 9001:2000
Auditores: Assinatura:
Eficácia dos Treinamentos Conclusões da Auditoria
31
O que verificar?
Requisito C NC Obs. Evidências
(Sugestões)
4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

4.1 Requisitos gerais
A organização deve estabelecer,
documentar, implementar e manter
um sistema de gestão da qualidade e
melhorar continuamente a sua eficácia de
acordo com os requisitos desta Norma.
A organização deve:
a) identificar os processos necessários
para o sistema de gestão da qualidade Manual da Qualidade conforme
e sua aplicação por toda a organização ISO9001:2000
(ver 1.2);
b) determinar a sequência e interação
desses processos;
c) determinar critérios e métodos
necessários para assegurar que a
operação e o controle desses processos
sejam eficazes;
d) assegurar a disponibilidade de Análise de todos os elementos
recursos e informações necessárias para do Sistema de Gestão da
apoiar a operação e o monitoramento Qualidade para assegurar a
desses processos; contínua adequação e eficácia;
análise dos indicadores de
e) monitorar, medir e analisar esses performance; frequência
processos, adequada; comparecimento
e ata da Análise Crítica da
Direção; resultados da reunião
de análise crítica do Sistema;
Planos de ação e follow-up.
f) implementar ações necessárias para
atingir os resultados planejados e a
melhoria contínua desses processos.
Esses processos devem ser geridos pela

organização de acordo com os requisitos
desta Norma.
Quando uma organização optar por
adquirir externamente algum processo
que afete a conformidade do produto
em relação aos requisitos, a organização
deve assegurar o controle desse
processo. O controle de tais processos
deve ser identificado no sistema de
gestão da qualidade.
NOTA: Convém que os processos
necessários para o sistema de gestão da
qualidade acima referenciados incluam
processos para atividades de gestão,
provisão de recursos, realização do
produto e medição.
Fonte: Adaptado pelo autor.
32
Os auditores dispensarão ao preparo dos programas de auditoria todo o cuidado e o

empenho necessários para que o resultado final atinja o padrão de qualidade técnica
almejado. É desejável, ainda, que o programa de auditoria seja suficientemente flexível
para permitir adaptações tempestivas, sempre que surgirem questões relevantes que
justifiquem as alterações propostas.
Qualquer modificação deve ser documentada e levada ao conhecimento dos responsáveis

pelo programa. É recomendável que o novo programa de auditoria seja submetido
a pelo menos um teste-piloto, especialmente diante da elevada complexidade e da
falta de documentação ou de informações precisas a respeito do objeto da auditoria.
Ferramenta útil para facilitar a elaboração conceitual do trabalho e subsidiar as
decisões sobre a estratégia metodológica a ser empregada é a matriz de planejamento,
de utilização obrigatória nas avaliações de natureza operacional e facultativa nas demais
modalidades de trabalho realizadas na auditoria. O quadro a seguir mostra o uso desta
ferramenta de planejamento.
Quadro 1. Exemplo de Matriz de Planejamento.
Questões de Informações Fontes de Estratégias Métodos de Métodos Limitações O que a

Auditoria Requeridas Informação Metodológicas Obtenção de de Análise Análise vai
Dados de Dados permitir dizer
Especificar os Identificar as Identificar as fontes Especificar as Especificar os Especificar Especificar Esclarecer

termos chave e o informações de cada item de comparações a serem métodos de as técnicas as limitações precisamente que
escopo da questão. necessárias informação. feitas, as técnicas coleta a serem a serem relativas: a conclusões ou
para responder amostrais a serem empregados, quais utilizadas estratégia resultados podem
Período de
a questão de utilizadas: estudo sejam: na análise metodológicas ser alcançados a
abrangência
auditoria. de caso, pesquisa; de dados, adotadas; a partir da estratégia
população-alvo; entrevistas
delineamento quais sejam: qualidade das metodológica
área geográfica. (estruturadas ou
experimental; estatística informações, adotada.
não estruturadas),
delineamentos descritiva, as condições
questionário
quase-experimentais; análise operacionais de
enviado pelo
delineamentos não qualitativa, realização do
correio; observação
experimentais. análise de trabalho.
direta, dados
conteúdo,
secundários.
outras.
Fonte: <http://images.slideplayer.com.br/3/382127/slides/slide_28.jpg.> Acesso em 27 jul. 2015.
33
CAPÍTULO 2
Planejando as atividades
Um programa de auditoria precisa ter objetivos de modo a direcionar o planejamento

e a realização das auditorias. Estes objetivos podem estar baseados, segundo ABNT
(2002), nas seguintes considerações:
»» prioridades da direção;
»» intenções comerciais;
»» requisitos de sistema de gestão;
»» requisitos estatutários, regulamentares e contratuais;
»» necessidade de avaliação de fornecedor;
»» requisitos de cliente;
»» necessidades de outras partes interessadas;
»» riscos para organização.
Exemplos de objetivos de programa de auditoria incluem os seguintes:
»» satisfazer requisitos para certificação em uma norma de sistema de

gestão;
»» verificar conformidade com requisitos contratuais;
»» obter e manter confiança na capacidade de um fornecedor;
»» contribuir para a melhoria do sistema de gestão.
Fonte: ABNT (2002).
A abrangência de um programa de auditoria pode variar e será influenciada pelo

tamanho, natureza e complexidade da organização a ser auditada, como também, pelo
seguinte:
»» escopo, objetivo e duração de cada auditoria a ser realizada;
»» frequência das auditorias a serem realizadas;
34
»» número, importância, complexidade, semelhança e localização das

atividades a serem auditadas;
»» requisitos normativos, estatutários, regulamentares e contratuais e

outros critérios de auditoria;
»» necessidade para credenciamento ou registro/certificação;
»» conclusões de auditorias anteriores ou resultados de análise crítica de um

programa de auditoria anterior;
»» qualquer questão relativa a idioma, cultural e social;
»» preocupações das partes interessadas;
»» mudanças significativas para uma organização ou suas operações.
Responsabilidades, recursos e procedimentos

do programa de auditoria
Convém que seja designada a responsabilidade para gerenciar um programa de auditoria
a um ou mais indivíduos que tenham um entendimento geral de princípios de auditoria,
da competência de auditores e da aplicação de técnicas de auditoria. Convém que eles
tenham habilidades de gerenciamento bem como compreensão técnica e empresarial
pertinentes às atividades a serem auditadas.
Convém que aqueles designados com a responsabilidade para gerenciar o programa de

auditoria:
»» estabeleçam os objetivos e abrangência do programa de auditoria;
»» estabeleçam as responsabilidades e procedimentos, e assegurem que os

recursos sejam fornecidos;
»» assegurem a implementação do programa de auditoria;
»» assegurem que registros apropriados do programa de auditoria sejam

mantidos;
»» monitorem, analisem criticamente e melhorem o programa de auditoria.
35
O que deve fazer um bom auditor de qualidade?
Conforme definido na NBR ISO 19011, para que as auditorias de gestão da

qualidade e/ou ambiental sejam realizadas efetiva e uniformemente, requer-se
a qualificação do auditor de acordo com os alguns requisitos estabelecidos na
norma, principalmente na seção 7 que fornece orientação sobre a competência
necessária a um auditor e descreve um processo para avaliar auditores. No
quadro a seguir, estão especificados alguns dos valores agregados para todos
os requisitos.
Quadro 2. Requisitos do auditor.
Requisitos Auditor Líder de equipe da auditoria

Educação Educação em nível médio. O mesmo solicitado para auditor.
Experiência profissional total 5 anos. O mesmo solicitado para auditor.
Experiência profissional No mínimo 2 anos do total de 5 anos. O mesmo solicitado para auditor.
nos campos de Gestão da
Qualidade ou Ambiental
Treinamento em auditoria 40 horas de treinamento em auditoria. O mesmo solicitado para auditor.
Experiência em auditoria Quatro auditorias completas em Três auditorias completas em um total de no
um total de no mínimo 20 dias mínimo 15 dias de experiência em auditoria
de experiência em auditoria como atuando na função de um líder de equipe
um auditor em treinamento sob a da auditoria sob a direção e orientação
direção e orientação de um auditor de um auditor competente como um líder
competente como um líder de de equipe da auditoria. Convém que as
equipe da auditoria. Convém que as auditorias sejam completadas dentro dos
auditorias sejam completadas dentro dois últimos anos sucessivos.
dos três últimos anos sucessivos.
Fonte: <https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/06/28/o-que-deve-fazer-um-bom-auditor-de-
qualidade/>.
Acesso em: 28 jul. 2015.
Além disso, o auditor deve ter:
»» Atributos pessoais: os candidatos a auditor devem ter mente aberta,

capacidade de julgamento, capacidade analítica, habilidade de
perceber situações de modo realista, além de sensibilidade para
entender o papel do indivíduo dentro da organização como um todo.
»» Manutenção de competência: os auditores devem participar em

treinos e reciclagem de modo a se manter atualizados e ter sua
competência revista, a cada três anos, por equipes de avaliação.
Um perfil ideal para auditor de sistemas da qualidade e/ou ambiental inclui:
»» Conhecer profundamente as normas da série ISO 9000 e ISO 14000.
36
»» Dominar, inteiramente, as técnicas de investigação, entrevista,

avaliação e elaboração de relatórios pertinentes a auditorias.
»» Ter empatia e grande poder de comunicação, tanto para obter

todas as informações necessárias à auditoria, como para transmitir à
Administração do auditado, os pontos fortes e fracos do seu Sistema da
Qualidade e Ambiental, que deverão ser, respectivamente, otimizados
e corrigidos.
»» Ter níveis de educação e equilíbrio emocional que impeçam a

ocorrência, sob qualquer pretexto, de discussões e/ou alterações com
os auditados e com a equipe auditora.
»» Ter sempre em mente que a auditoria não pode e não deve ser
calcada em impressões e opiniões pessoais do auditor e do auditado,
devendo estar sempre fundamentada em evidências objetivas que
demonstrem, ou não, o atendimento aos requisitos especificados na
norma de referência, relatadas de forma clara e precisa.
»» Realizar a auditoria sempre da forma mais abrangente e adequada, não

restringindo sua verificação a determinados setores, itens da norma
ou requisitos especificados que possam induzir a erro no resultado da
auditoria.
»» Ter acuidade para captar aquilo que se ouve e que se vê, e buscar as
evidências objetivas que as consubstanciem.
»» Ter o necessário bom senso para, apesar dos critérios de padronização

definidos na norma de referência, ter que, eventualmente, interpretar e
avaliar a natureza das não conformidades existentes, que influenciarão
o resultado da auditoria.
»» Estudar e estar sempre atualizado sobre as normas, requisitos e

técnicas de auditorias de Sistemas da Qualidade e Ambiental.
Já as habilidades do auditor para ISO 9001 e ISO 14001:
»» Capacidade de identificar negócios essenciais e de suporte.
»» Capacidade de usar mapeamento de processo e diagramas de fluxo.
»» Ao invés de auditar para atendimento, olhar para a efetividade e

eficiência do processo.
37
»» Entender o papel da medição em dar suporte a uma abordagem

factual para tomada de decisão e assegurar a melhoria contínua.
»» Fazer julgamento sobre como se podem atingir as metas e o

cumprimento dos objetivos da qualidade e ambiental.
»» Conhecimento em leis, regulamentos e outros requisitos pertinentes.
Deve-se observar que os processos devem ser identificados, estabelecidos e

documentados, mas não necessariamente definidos na forma de procedimentos.
Já o conhecimento e as habilidades genéricas de líderes de equipe da auditoria

incluem:
»» Planejar a auditoria e fazer uso eficaz de recursos durante a auditoria.
»» Representar a equipe da auditoria em comunicações com o cliente da

auditoria e o auditado.
»» Organizar e dirigir os membros da equipe da auditoria.
»» Fornecer a direção e a orientação para auditores em treinamento.
»» Conduzir a equipe de auditoria para atingir as conclusões do processo

de trabalho.
»» Prevenir e solucionar conflitos.
»» Preparar e completar o relatório de auditoria.
Fonte: <https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/06/28/o-que-deve-fazer-um-bom-
auditor-de-qualidade/>. Acesso em: 28 jul. 2015.
Quando da identificação de recursos para o programa de auditoria, convém que seja

dada consideração a:
»» recursos financeiros necessários para desenvolver, implementar,

gerenciar e aperfeiçoar as atividades de auditoria;
»» técnicas de auditoria (Veja as principais técnicas no Saiba Mais);
»» processos para alcançar e manter a competência de auditores, e aperfeiçoar

o desempenho do auditor;
»» disponibilidade de auditores e especialistas, com a competência adequada

aos objetivos particulares do programa de auditoria;
38
»» abrangência do programa de auditoria;
»» tempo de viagem, acomodação e outras necessidades para se auditar.
As principais técnicas de auditoria utilizadas são:
»» Exame físico: é a verificação in loco que deverá fornecer ao auditor

a formação de opinião quanto à existência física do objeto ou item
examinado. O exame lhe dá o que pode ser chamado de testemunho
ocular. É a identificação da coisa que está sendo examinada. Deve
conter as seguintes características:
›› quantidade;
›› existência física;
›› identificação;
›› autenticidade;
›› qualidade.
»» Confirmação: consiste em obter declaração escrita, de alguém fora da

empresa, sobre um fato que essa pessoa esteja capacitada a confirmar.
Para que o procedimento de confirmação seja efetivo é necessário
que:
›› o pessoal de nível da companhia seja informado sobre o assunto a

ser confirmado;
›› que o despacho e as respostas dos pedidos de confirmação sejam

obtidos diretamente pelo auditor. O pedido de informação deve
ser enviado ao cliente pela empresa e não pelo auditor. Qualquer
abrandamento no controle, pelo auditor, torna possível à empresa,
ou a qualquer de seus funcionários:
›› alterar o pedido de confirmação antes de expedi-lo;
›› deixar de expedi-lo;
›› expedi-lo com endereço errado;
›› interceptar as respostas.
39
Existem dois tipos de confirmação: positivo e negativo.
Positivo: é utilizado quando se faz necessário a resposta da pessoa de quem se

quer obter uma confirmação formal.
Negativo: é utilizado quando a resposta for necessária em caso de discordância

da pessoa de quem se quer obter a confirmação, ou seja, na falta de confirmação,
o auditor entende que a pessoa concorda com os valores colocados no pedido
de confirmação. Exemplos: confirmação do cliente do retorno do SAC; do
certificado de matéria prima, entre outros.
»» Exame de documentos originais: é o procedimento de auditoria

voltado para a comprovação das transações que por questões
legais, comerciais ou de controle, são evidenciadas por documentos
comprobatórios de efetividade destas transações. Estão incluídas
nessa prova documental: faturas de compras e vendas; cheques;
avisos de remessa; apólices de seguros; contratos; cautelas de ações;
certificados de garantia; requisições; pedidos de compras etc. Quando
o auditor realizar o exame dos documentos originais deve ter sempre
em mente:
›› autenticidade – verificar se a documentação examinada é fidedigna

e merece fé;
›› normalidade – verificar se a transação realizada é adequada em

função da atividade da empresa;
›› aprovação – verificação de que a transação e a documentação

suporte foram efetivamente aprovadas por pessoas adequadas e
responsáveis;
›› registro – comprovação de que o registro das operações é

adequado em função da documentação examinada e está refletida
contabilmente em contas apropriadas. Exemplos: documentação de
aquisição de matérias-primas; de aquisição de itens do imobilizado;
de vendas realizadas; de serviços adquiridos ou vendidos; de
requisição de matérias-primas à produção etc.
»» Conferência dos cálculos: é voltado para a constatação da adequação

das operações aritméticas. É a única forma de constatação das
várias operações que envolvem somas e cálculos. É a mais simples
e a mais válida técnica de verificação. Exemplos: cálculo da listagem
40
de estoques; soma da razão auxiliar de clientes/fornecedores; soma

do diário auxiliar de clientes/fornecedores; cálculo de equivalência
patrimonial; cálculo de juros a receber/a pagar etc.
»» Exame da escrituração: é a técnica de auditoria, raramente usada para

auditoria da qualidade, utilizada para a constatação da veracidade
das informações contábeis. É usada para o levantamento de análises,
composições de saldos; conciliações etc. Exemplos: análise de outras
contas a receber; composição do saldo de importações em trânsito;
análise de despesas de viagens; conciliações bancárias etc.
1. Investigação minuciosa: significa examinar com profundidade a matéria

auditada (documento, análise, informação obtida), ponto a ponto. Pergunta:
o que se procura em uma investigação minuciosa? Resposta: qualquer coisa
absolutamente incomum, exigindo investigação adicional. Tem por objetivo
certificar que o objeto auditado, no momento, realmente é fidedigno,
devendo o auditor, para tanto, ter os conhecimentos específicos para
detectar a existência de quaisquer anomalias. Exemplos: exame detalhado
da documentação de compras/vendas; exame minucioso da conta de
manutenção e reparos; exame minucioso das notas emitidas.
»» Inquérito: consiste na formulação de perguntas e na obtenção de

respostas satisfatórias. As respostas vão desde as declarações formais,
por escrito, até aos comentários em conversações normais ou sem
compromisso. Exemplos: inquérito acerca do aumento das vendas
no período; sobre a posição de investimentos; sobre a existência de
materiais morosos ou obsoletos; sobre a existência de duplicatas a
receber em atraso; sobre os controles internos existentes.
»» Exame de registros auxiliares: Constituem o suporte de autenticidade

dos registros principais examinados. Deve sempre ser conjugado com
o uso de outras que possam comprovar a fidedignidade do registro
principal. Exemplos: exame do registro auxiliar de recebimento da
qualidade; exame do registro auxiliar de vendas; do registro auxiliar
de ordens de produção; do registro auxiliar de estoques.
»» Correlação das informações examinadas: é o relacionamento

harmônico da documentação dos procedimentos da qualidade com
o obtido na prática. A harmonia interna, ou a uniformidade das contas
que se relacionam, constitui certamente alguma prova de que elas
estão livres de, pelo menos, erros mecânicos, senão outros. Exemplos:
41
procedimento de medição das cotas críticas do processo produtivo é

verificado na prática.
2. Observação: é a técnica de auditoria mais intrínseca, pois esta envolve o

poder de constatação visual do auditor. Pode revelar erros, problemas ou
deficiências através de um exame visual, dependente da argúcia (sutileza
de argumentação), dos conhecimentos e experiência do auditor. É o sendo
crítico que o auditor procura desenvolver a partir do seu início na profissão
e que lhe pode ser de grande valia em seu desenvolvimento profissional
e o diferenciará das demais profissões ligadas à contabilidade. Exemplos:
observação de despesas consideradas como disponível; observação de
itens morosos ou obsoletos durante a contagem de estoques; observação
da uniformidade dos princípios contábeis; observação dos passivos não
registrados.
Fonte: <http://www.socrates.cnt.br/TecAud.pdf>. Acesso em: 28 jul. 2015.
Convém que os procedimentos de programa de auditoria contemplem o seguinte:
»» planejar e programar auditorias;
»» assegurar a competência de auditores e líderes de equipe de auditoria;
»» selecionar equipes de auditoria apropriadas e designar suas funções e

responsabilidades;
»» realizar auditorias;
»» realizar ações de acompanhamento de auditoria, se aplicável;
»» manter registros do programa de auditoria;
»» monitorar o desempenho e eficácia do programa de auditoria;
»» informar para a Alta Direção as realizações globais do programa de

auditoria.
Para pequenas organizações, as atividades mencionadas anteriormente podem ser

apontadas em um único procedimento.
42
REALIZANDO A UNIDADE III
AUDITORIA
Nesta unidade iremos mostrar o que são evidências, como elas são obtidas em uma
auditoria e como elas podem contribuir para a gestão, o comportamento do auditor
frente à realização de uma auditoria. Detalharemos o que foi apresentado na unidade
anterior sobre o que seria auditoria de produto e processo. Por fim, mostraremos
modelos de relatório de auditoria usados comumente.
CAPÍTULO 1
Tipos de evidências
Evidência, segundo a CONAB (2008), é a informação que o auditor precisa obter para
registrar, na minuta do relatório, suas constatações, também denominadas de achados
de auditoria, as quais servirão para a sustentação das conclusões da equipe. São
informações cuja veracidade pode ser comprovada com base em fatos obtidos através
de observações, medição, ensaio ou outros meios. É importante coletar evidências
com a finalidade de substanciar as averiguações da auditoria e providenciar provas de
adequação/ não adequação.
As conclusões da equipe de auditoria somente se justificam se amparadas pelo suporte

de evidências que devem atender a determinados requisitos/atributos de validade:
»» ser suficientes (permitir a terceiros que cheguem às mesmas conclusões

do auditor interno);
»» ser relevantes ou pertinentes;
»» ser adequadas ou fidedignas (obtidas mediante a aplicação de um

procedimento aceito profissionalmente).
Evidenciar significa tornar evidente, comprovar, demonstrar. Evidente significa

manifesto; claro; incontestável; que não oferece dúvida; provado; certo. Em auditoria,
evidência é a informação que sustenta relatórios, conclusões ou opiniões do auditor. Tem
43
UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA
o poder de comunicar os fatos observados durante a execução do trabalho de auditoria.

De nada adianta o auditor detectar falhas nos controles internos, por exemplo, e não
relatá-las com convicção e provas contundentes.
A temática revela-se de extrema relevância dado que em auditoria é bastante importante

o suporte da opinião, surgindo assim, o conceito de evidência de auditoria como a
informação que sustenta os relatórios, conclusões ou opiniões do auditor ou da entidade
competente para desempenhar a auditoria, e que se caracteriza pela idoneidade,
relevância e razoabilidade. Segundo Vinagre Melo (2004), existe um silogismo básico,
que se constitui de três premissas fundamentais que são pertinentes para a consideração
da teoria de evidência de auditoria.
Primeiro é de extrema relevância, de modo que, declara a premissa essencial de que sem
evidência um auditor não tem nenhuma base para fazer um julgamento, formar uma
opinião ou efetuar um relatório. O segundo axioma importante implica que existem
critérios específicos que os auditores têm que estabelecer para decidir que evidência
deve ser obtida, de maneira a preparar uma opinião ou relatório para cumprir a função
de auditoria. Os auditores têm que levar a cabo tal investigação e têm que impetrar
a evidência que lhes permitirá medir e comparar a conduta relevante, desempenho,
realização ou qualidade com padrões que estão explícitos ou implícitos nos assuntos a
decidir.
Enfim, o postulado que estabelece uma restrição à evidência a qual pode ser obtida
onde o custo econômico e social de obtenção excede o benefício econômico e social. Este
constrangimento exige dos auditores a consideração de fontes alternativas de evidência
que constituem um fator relevante no desenvolvimento e execução de um plano de
auditoria e, se necessário, modificá-lo como o resultado de experiência durante a sua
realização. Também é solicitado aos auditores a distinção entre o que é essencial e o que
é apenas interessante ou desejável.
Ainda de acordo com Vinagre Melo (2004), a ideia central do processo de inquirição
de auditoria é obter a evidência competente. Se a evidência disponível estiver limitada,
deficiente ou inadequada, a opinião e/ou relatório dos auditores, vai ser por consequência
circunscrita, restringida ou qualificada em referência às faltas. A excelência da
evidência e sua extensão determinam as condições da opinião ou relatório do auditor,
de maneira que uma das tarefas importantes para os auditores é avaliar o significado,
sentido e persuasão da evidência para determinado tema. O grau de confiança que os
auditores têm sobre um assunto particular é dependente da avaliação da evidência que
está disponível. O intercâmbio e interdependência entre evidência e responsabilidade
44
REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III
são os fatores cruciais na determinação de ambos os programas de investigação e das

condições do relatório.
A evidência refere-se aos fatos obtidos pelos auditores e que auxiliam esses profissionais
na formação de conclusões sobre a adequação da estrutura de controle do auditado e,
em última análise, sobre a adequação das principais condições dos recursos, processos e
resultados da entidade auditada. O reconhecimento dos tipos de evidência relevantes a
cada auditoria depende dos objetivos do auditor e da natureza dos critérios estabelecidos
para a entidade auditada. A acumulação apropriada e o uso das evidências dependem
do entendimento adequado das conclusões que um auditor entende por fazer e do uso
satisfatório dos critérios avaliativos.
Evidência em uma auditoria da qualidade são fatos ou situações suficientes e pertinentes,

que representam a verdade sobre o que se esteja apurando e que sustenta as conclusões
do auditor. Vinagre Melo (2004) afirma que evidência é o elemento de convicção do
profissional de auditoria sobre a regularidade ou não de um ato ou fato administrativo
e que serve de base as suas conclusões.
Peter e Machado (2003) definem evidência em auditoria como o conjunto de fatos

comprovados, suficientes, competentes e pertinentes, obtidos durante os trabalhos de
auditoria, através de observações, inspeções, entrevistas e exames dos registros, que
sustentam as conclusões do auditor. É algo que contribui para o estabelecimento da
prova, ajudando na convicção sobre as reais condições existentes na área sob exame.
A norma relativa à evidência, em respaldo aos achados de auditoria expressa que estes
devem ser suficientes e competentes. Os requisitos de papéis de trabalho adequados
exigem que estes sejam claros e compreensíveis, sem a necessidade de explicações
complementares.
Dependendo da forma como a evidência é obtida, segundo Vale (2001) os principais

tipos são:
»» física: obtida através da observação direta ou inspeção de bens corpóreos;
»» analítica: obtida através do exame dos documentos, comparações,

cálculos etc.;
»» testemunhal: obtida através de entrevistas e depoimentos.
Peter e Machado (2003) identificam quatro tipos de evidência segundo a forma: física,
testemunhal, documental e analítica. Estes autores classificam a evidência quanto à
fonte em: conhecimento profissional, evidência externa, evidência interna, evidências
45
justapostas. Por tipo de prova fornecida a evidência segundo Peter e Machado

(2003e, p.92) pode ser: positiva, primária, confirmativa ou contraditória.
A objetividade das atividades de coleta de evidências, o discernimento a respeito dos

fatores associados com a compatibilização entre uma maior qualidade dos resultados
de auditoria e a limitação dos recursos pode aperfeiçoar o julgamento do auditor com
relação ao tipo e nível do esforço da auditoria que será mais benéfico frente às restrições
de recursos. Desta forma, define-se as características em:
»» suficiente: a auditoria deve ser convincente para justificar os conteúdos

dos relatórios, sendo encontrada quando ambos, auditor e receptor
do relatório, estão satisfatoriamente convencidos que os achados e
conclusões da auditoria são apropriados;
»» válida: refere-se à força ou credibilidade da evidência em dar suporte às

conclusões concernentes à natureza da entidade sob exame. Geralmente,
quanto maior a confiabilidade da fonte e forma em evidência, mais válida
ela será;
»» relevante: significa o grau de relação entre as evidências e os objetivos do

auditor que podem ser divididos em de conformidade e de materialidade.
Frequentemente, a alta direção de uma empresa gera por falsas poções mágicas:
panaceias sem qualquer credibilidade, soluções parciais, curas milagrosas ainda
não comprovadas. Em muitos casos, já existem eventos que indicam o que
realmente funciona. Por que, então, o gerente ignora a verdade?
Recentemente, um conceito ousado invadiu a comunidade médica na última

década do século passado: a ideia de que todas as decisões tomadas pelo médico
devem basear-se na melhor e mais recente informação sobre o que realmente
funciona.
Profissionais com conexão com a medicina baseada em evidências, como o

Dr. David Sackett a define como “o consciente, explícito e criterioso da melhor
evidência disponível para tomar decisões sobre o atendimento ao paciente.”
Sackett, seus colegas da Universidade McMaster em Ontário, Canadá, e do
número crescente de médicos que aderem ao movimento estão empenhados
em identificar, disseminar e, acima de tudo, realizar uma pesquisa com rigor e
aplicação clínica relevante.
Se tudo isso soa absurdo – afinal, o que mais além dos fatos iria orientar as
decisões do médico? – Sua ignorância sobre como o escritório de prática médica
46
funciona é geralmente profundo. Há pesquisa, sim – milhares de estudos todos

os anos sobre as práticas e produtos médicos. Infelizmente, apenas alguns deles
são utilizados pelos médicos. Estudos recentes revelam que apenas 15% das
decisões são tomadas com base em provas. Em geral, o médico baseia-se, em
vez disso, a seguinte: o conhecimento defasado adquirido na faculdade cria
tradições, mas nunca comprovada a partir de padrões de experiência, é mais
baseado em métodos em que crer na aplicação, como também seguir as ondas
de informações de empresas com produtos e serviços da área médica.
O mesmo comportamento é registrado entre os gestores que tentam curar os

males de uma organização. Na verdade, poderíamos dizer que os executivos
ignoram muito mais do que os médicos as melhores práticas baseadas em
fatos. Se todos os médicos realmente praticassem medicina como as empresas
praticassem gestão, aumentaria o número de mortes ou doenças evitáveis entre
os pacientes e haveria mais médicos na prisão ou pagando multa por negligência
médica.
É hora de começar um movimento com base em evidências para a classe

gerencial. É verdade que, num certo sentido, o desafio aqui é superior do que na
medicina. A evidência é menos sólida, quase qualquer um pode reivindicar ser
um expert em gestão (o que ocorre normalmente) e uma riqueza impressionante
de fontes para inspiração como Shakespeare, Billy Graham, Jack Welch, Tony
Soprano, pilotos de caça, Papai Noel, Átila, o Huno – ele é usado para produzir
o conselho de gestão. A pesquisa para o melhor gestor de provas também
enfrenta um problema mais difícil do que o médico: quão é a escala de variação
no negócio, forma e idade (em comparação com os seres humanos), que é muito
mais arriscado negócio, assumir que uma “cura” infalível que apareceu em uma
organização produz os mesmos efeitos sobre os outros.
Ainda assim, é razoável supor que quando o gerente faz uso da lógica e da
melhor evidência a sua empresa vai vencer a competição. E difundir entre
os administradores de mentalidade e os métodos adequados para a prática
de provas com base em evidências. Como a medicina, a administração é –
e provavelmente sempre será – uma arte dominada apenas com prática e
experiência. Acreditamos, contudo, que o gerente (e o médico) pode ser
mais eficaz no escritório, se é guiado em todos os momentos pela melhor
lógica e a melhor evidência e buscando constantemente informações e novas
descobertas, tanto dentro como fora da empresa, para manter atualizados os
seus pressupostos, seus conhecimentos e suas habilidades. Não se chegou lá
47
ainda, mas está se avançando. Gestores e empresas que estão mais próximos a
este ideal já apresentam uma vantagem competitiva no mercado.
O uso e a defesa das opções de ações como método de compensação parecem

se encaixar no caso da crença de que atropela qualquer prova em detrimento da
empresa.
O que passa por verdade
Se um médico ou um executivo tomam uma decisão sem apoio na melhor

evidência e ocorre a falha, qual é a explicação? A estupidez. Preguiça. Enganação
pura. A resposta real, contudo, é que um profissional experiente não busca novas
evidências, pois baseia-se na própria experiência clínica, em vez de pesquisa.
A maioria admite que o pequeno tamanho da amostra que caracteriza sua
observação direta é um problema – mas ainda a informação obtida em primeira
mão geralmente soa mais rica e mais perto do verdadeiro conhecimento de que
a palavra e dados em um artigo de revista. Na mesma linha, muitos gestores
deixam a empresa em apuros quando a importação, sem consideração, medição
e gestão de desempenho práticas suficientes de experiências anteriores. Vimos
um exemplo disso em uma pequena empresa de software cuja cabeça do
comitê de remuneração, um executivo de sucesso, inteligente, sugeriu diretrizes
mesmos como ele tinha usado a antiga empresa. O fato de que os dois tiveram
tamanho completamente diferente, um software de venda diferente, usado
diferente modelo de distribuição e destinados a diferentes mercados e clientes
não parecem se incomodar nem ele nem muitos dos colegas da comissão.
Outra alternativa é a utilização de provas para tomar decisões do que capitalizar

sobre os pontos fortes do profissional. É um problema particularmente comum
com especialistas, que vivem usando tratamentos que têm maior experiência
e habilidades. Cirurgiões são notórios em fazer isso (um escritor médico,
Melvin Konner, cita uma piada comum entre colegas: “Se você quer fazer uma
cirurgia, pergunte a um médico se você precisa de uma operação”) Se a sua
empresa precisa, por exemplo, angariar mais clientes potenciais, sua empresa
de eventos provavelmente irá sugerir um evento. Mas as pessoas de marketing
direto, provavelmente, irão propor uma mala-direta. Um velho ditado: “Para um
martelo, tudo parece um prego”, geralmente explica o que acaba sendo feito.
Naturalmente, a publicidade e o marketing também têm influência sobre a

informação que chega um profissional atribulado. Médicos lidam com um
exército interminável de vendedores que exageram no benefício e minimizam
o risco de uso de drogas e outros produtos à sua linha. Por outro lado, soluções
48
eficazes para determinado fato não tem ninguém para defendê-los. Durante
anos, os médicos indicaram pacientes com verruga para operar com especialistas
na área para procedimentos cirúrgicos caros, dolorosos. Basta vir à luz que a
velha fita é tão eficaz como efeito.
Uma série de outras decisões é impulsionada por dogmas ou crenças. Quando a

influência ideológica é exagerada, a pessoa muitas vezes não questiona se o que
fará com que tenham efeito – uma vez que a coisa toda é compatível tanto com
o que “sabemos” sobre o que indivíduos e organizações de razão. Nos negócios,
o uso e a defesa de opções de ações como método de compensação parece se
encaixar neste caso crença de que atropela qualquer prova em detrimento da
empresa. Muitos executivos dizem que o esquema opções produz uma cultura
de propriedade que incentiva as pessoas a trabalhar 80 horas por semana, para
ser austero com dinheiro da empresa, a fazer sacrifícios pessoais em nome da
criação de valor. TJ Rodgers, presidente da Cypress Semiconductor, encarna essa
mentalidade. Em uma entrevista com o San Francisco Chronicle, ele disse que
“não há opções, não teria mais funcionários-acionistas, mas meros funcionários.”
Na verdade, há pouca evidência de que isso impediu a empresa como um
incentivo, incluindo opções de ações, melhore o desempenho organizacional.
Um estudo recente de mais de 220 estudos compilados pela Dan R. Dalton e
seus colegas na Universidade de Indiana descobriu que a propriedade de ações
não teve nenhum efeito consistente sobre o desempenho financeiro.
Também atribuída à persistência do mito a vantagem de que ideologia

daqueles que agem em primeiro lugar, que é um pioneiro. Estudos Lisa Bolton
da Wharton, mostra que a maioria das pessoas – com ou sem experiência em
negócios – acreditam que a primeira empresa a entrar no setor ou mercado
terá grande vantagem sobre os rivais. No entanto, a evidência empírica sobre
a existência dessa vantagem é bastante discutível, reforçando que esta tese
carece de qualquer fundamento (Amazon.com, por exemplo, não foi a primeira
a vender livros através da Internet). Na cultura ocidental reina a convicção de
que “Deus ajuda quem cedo madruga”, mas esta é uma meia-verdade. Como
futurista Paul Saffo, diz, a verdade é que o segundo (ou terceiro, ou quarto) rato
é quem fica com o queijo. Infelizmente, a crença na vantagem de ser o primeiro
e o mais rápido em tudo que você faz é tão arraigada que não há evidências
contraditórias derrubando o mito da força pioneira. Ficar preso em ideologia
ou valores culturais são “pegajosos”, há resistência em refutar e se insiste em
influenciar decisões e escolhas, quer sejam ou não verdadeiras.
49
Há, finalmente, o problema da imitação acrítica e seu equivalente no mundo dos

negócios: a análise comparativa informal. Ambos os médicos como os gestores
procuram imitar o comportamento daqueles que são considerados os melhores
em seu campo. Nós não fazemos aqui, a crítica generalizada de benchmarking,
que constituem um instrumento valioso, eficiente em termos de custo (ver texto
“Benchmarking pode gerar evidências?”). Vale lembrar, porém, que aqueles que
simplesmente imitam o que as outras pessoas ou empresas vão fazer no máximo
se obtém uma cópia perfeita. Quando finalmente ocorre imitação, o que foi
imitado está um passo à frente. Não é necessariamente uma má prática, se
aprender com a experiência dos outros e pode-se economizar tempo e dinheiro.
E quem aplicar as melhores práticas consistentemente melhores do que os
adversários acabam por bater a concorrência.
Benchmarking, no entanto, é mais prejudicial para a saúde da organização,

quando usado em modo “informal” – quando mal explora a lógica por trás o
que funciona para aqueles com alto desempenho, porque ele funciona e o que
iria trabalhar em outras circunstâncias. Vejamos um exemplo rápido. Em 1994,
quando eu queria competir com a Southwest no mercado California, United
Airlines decidiu imitar o adversário. A empresa criou um novo serviço, com
tripulação e aeronave própria (tudo Boeing 737). Os funcionários dos guichês
e comissários de bordo usavam traje casual. Havia serviço de bordo. Em uma
tentativa de jogar a agilidade lendária e produtividade do rival, traslado pela
United aumentou a frequência de voos e reduziu o tempo de permanência de
aeronaves em solo. Nada disso, no entanto, reproduziu a essência da vantagem
da empresa – a cultura e a filosofia de gestão da empresa, além da prioridade
dada aos funcionários. Southwest acabou com uma parcela ainda maior do
mercado na Califórnia com o lançamento do concorrente United, no final
suspendeu a nova operação.
Acabamos de enumerar nada menos do que seis substitutos que o gerente,

a exemplo de médicos, costuma usar em vez da melhor evidência disponível:
conhecimento obsoleto, experiência própria, especialização especifica,
publicidade, dogma e imitação inconsequente de quem tem desempenho
elevado. Logo, talvez seja fácil ver por que a tomada de decisão com base em
evidências é algo tão raro. Ao mesmo tempo, deveria estar claro que adotar
qualquer uma das seis táticas acima não é a melhor maneira de ponderar
distintas práticas ou se decidir por uma delas.
Fonte: Pfeffer, J. e Robert I. Sutton, R.I, 2006.
50
A dificuldade para se basear em evidências

É possível tomar decisões baseadas em boas evidências. Se acompanha as notícias
especializadas, livros de gestão de compra, contratar coachings e participa de seminários
para ouvir especialista. Ainda assim, é difícil aplicar a gestão baseada em evidências.
Aqui estão as barreiras.
Há evidências em demasia
Com centenas de revistas e outras publicações especializadas em negócios e

administração, dezenas de revistas especializadas, cerca de 30.000 livros sobre o
assunto e milhares de catálogos publicados anualmente (e isto apenas em Inglês), e
a contínua proliferação de sites dedicados à gestão (versões on-line de veículos como
Fortune e The Wall Street Journal para sites especializados como Hr.com e Gantthead.
com), é justo dizer que simplesmente não existe mais informação disponível para o
gerente. Para piorar a situação, recomendações sobre a prática da gestão são raramente
forma acessível ou fácil integrada de assimilar. Tomemos o caso de negócio: The Ultima
Resource, um livro enorme de 2.208 páginas que pesa quase quatro quilogramas. O livro
afirma que “vai se tornar o sistema operacional de qualquer organização ou de qualquer
gestão profissional.” Apenas um bom sistema operacional integra maneira lógica e
uniforme – o que não ocorre aqui ou em qualquer iniciativa de caráter enciclopédico
já lançado.
Existe uma carência de boas evidências
Apesar de a existência de dados e informações em todos os lugares, o gerente ainda

sente uma falta de orientação confiável. Em 1993, um consultor sênior da Bain, Darrell
Rigby, realizou um levantamento sobre o uso e a persistência de várias ferramentas e
técnicas de gestão (segundo Pfeiffer e Sultorn (2006), os resultados da mais recente
versão da pesquisa da Bain, a Management Tools, foram publicados em Strategy and
Leadership em 2005). Rigby disse que tinha alienado o fato de que era possível obter
boas informações sobre produtos como pasta de dente e café da manhã cereal, mas
quase nada sobre as intervenções que gastou milhões de dólares para as empresas
implementar. No estudo da Bain, no entanto, ele até é válido, porém só mede o grau
em que cada programa é empregado e não apresenta as avaliações subjetivas deste
programa.
51
A evidência não é propriamente válida
Muitas vezes, o gerente se deparar com meias-verdades – conselhos válidos para certas
ocasiões. A evidência por exemplo de que investir em lean production é um bom negócio,
nem sempre é válida já que depende muito de que tipo de empresa e como ela está
estruturada. A pedra angular de uma boa pesquisa é o conservadorismo. O pesquisador
deve ter o cuidado de salientar o contexto em que a intervenção conduziu ao resultado
desejado. Infelizmente, isso deixa o executivo se perguntando se a pesquisa em questão
é ou não é relevante para o seu caso.
Há pessoas que tentam enganá-lo
Desde que é tão difícil de distinguir bons conselhos de maus conselhos, o gerente está
constantemente propenso a acreditar e a adotar práticas errôneas de gestão. Uma
grande parte do problema está em consultores que sempre vêm para fazer o trabalho,
às vezes ganham fazendo um bom trabalho e raramente ganham por avaliar se as coisas
realmente melhoraram. Pior ainda, se apenas uma parte dos problemas dos clientes
forem corrigidas, a consultoria é contratada novamente para tentar novamente!
Você está tentando enganar
Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), Simon e Garfunkel em sua música disseram: “Um
homem ouve o que ele quer ouvir e ignora o resto”. Muitos profissionais e seus assessores
frequentemente ignoram evidências sobre as práticas de gestão de conflito com suas
crenças e ideologias, e sua própria observação está contaminada pelo que esperamos
ver. É algo particularmente perigoso, como certas teorias podem prosperar fortemente,
isto é, por vezes, perpetuam com nossos próprios atos em uma tese que custa caro
para nós. Evidência experimental mostra que quando as pessoas são colocadas em
situações em que a figura de autoridade espera uma atitude reprovável, muitos acabam
confirmando essa expectativa.
O efeito colateral é pior do que a cura
Às vezes, a evidência sugere claramente a cura, mas os efeitos dela são considerados de
forma restritiva. Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), um dos exemplos favoritos não vem
da área de gestão: a controvérsia sobre a promoção social, ou progressão continuada
nas escolas públicas – ou seja, mover o aluno para a série seguinte, mesmo se suas
notas não exigem. O ex-presidente americano Bill Clinton falou por muitos quando,
em seu discurso sobre o Estado da União em 1999, disse: “Nós não fazemos quaisquer
52
favores a nossos filhos quando nós permitimos que eles passem de uma série para outra
sem dominar o assunto”. O atual presidente, George W. Bush, é da mesma opinião.
Esta crença, no entanto, entra em contradição com os resultados de mais de 55 estudos
publicados que demonstram o efeito negativo global do fim da progressão continuada
(não é, em contraste, nenhum estudo rigoroso que evidencia efeitos positivos). Escolas
que tentaram acabar com a prática em breve descobrem qual é o problema: reprovar
a criança deixa a escola com os alunos mais velhos e desencadeia aumento de custos
porque você precisa de mais professores e outros recursos quando o aluno gasta mais
anos na escola. Além disso, o repetente repetidamente se sai pior, no final, com notas
mais baixas em testes e com taxas de abandono elevadas. Há relatos também que
aumenta a agressividade: mais velho do que colegas, fica com raiva por ter sido deixado
para trás. Para o professor, é um problema para manter o controle das classes maiores.
As histórias são sempre mais convincentes
É difícil manter a dedicação à tarefa de montar uma defesa firme e baseada em dados
para a ação em relação a uma história bem contada que é geralmente mais convincente.
E, de fato, somos contra a ideia de que apenas os dados quantitativos devem ser
considerados elementos de prova. É como Einstein disse: “Nem tudo que pode ser
contado conta, e nem tudo que conta pode ser contado”. Quando usado corretamente, o
caos e as histórias são excelentes ferramentas para enriquecer a gestão do conhecimento.
Embora não haja uma onda de estudos quantitativos sobre o desenvolvimento de novos
produtos, alguns vêm perto de Soul of a New Machine (para o qual Tracy Kidder deu
um Pulitzer) por conta de como um engenheiro projeta um produto e como um gerente
pode acentuar ou prejudicar o sucesso do engenheiro (e produto). Orbiting the Giant
Hairball, de Gordon Mackenzie, é o trabalho mais útil e charmoso na criatividade nos
negócios que já vimos. Mesmo em um mundo fundado em evidência que há espaço
para boas histórias que sugerem hipóteses, se estendem outros estudos (geralmente
quantitativo) e reunirá aqueles que serão afetados por uma mudança.
Exemplo: temos de adotar o ranking obrigatório?
Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), o processo de tomada de decisão utilizado no Centro

de Medicina Baseada em Evidências de Oxford começa com um passo crucial: a situação
antes de o profissional deve ser formulada como uma questão suscetível de responder.
Isso deixa claro como reunir elementos de prova pertinentes. Por isso, é o que fazemos
aqui, levantar uma questão que muitas empresas tiveram que enfrentar nos últimos
anos: adotar ou não o ranking obrigatório das pessoas.
53
A questão surgiu na General Electric (GE) que implantou formalmente um sistema

de classificação, o desempenho da curva forçada. É uma técnica de gerenciamento de
talento que distribui no nível de cada indivíduo ao longo de uma curva de sino, ou
distribuição normal. Dependendo da posição na curva, o empregado é enquadrado em
um grupo. 20% em cima (Equipe A) pode receber uma recompensa desproporcional;
70% no meio (equipe B) pode ser o alvo de algum desenvolvimento; e a base de 10%
(equipe C) pode receber orientação ou ser demitida.
Ao adotar este ranking, um monte de empresa enfrentou este problema através da

adoção de benchmarking. General Electric tem um grande sucesso financeiro e parece
cheio de estrelas de gestão. Educando pessoas que mais tarde se espalhariam ao longo
de muitas outras empresas, incluindo 3M, Boeing, Intuit, Honeywell e Home Depot.
Sistemas que a maior parte da compensação para as estrelas da casa também merece
destaques trabalhos de gestão, como no livro da McKinsey, A Guerra por Talentos.
Mas não há provas contundentes de que vale a pena imitar a prática. Há alguns
anos, segundo Pfeiffer e Sulton (2006), em uma palestra em uma renomada (embora
decrescente) empresa de alta tecnologia que usaram o ranking obrigatório (lá, ele
foi chamado de “sistema de empilhamento”). Um executivo disse que uma pesquisa
realizada anonimamente entre os top 100 executivos de casa para avaliar que a prática
não transformou o conhecimento em ação. O empilhamento de tal sistema foi votado o
pior vilão.
Uma gestão baseada em evidências teria impedido a empresa a adotar o sistema,

profundamente impopular? Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), sim. Em primeiro lugar,
os gestores teriam perguntado imediatamente se a empresa foi, em muitos aspectos,
semelhante o suficiente para GE para que uma prática tirada de lá iria trabalhar da
mesma forma na empresa. Em seguida, ele teria sido levado a melhor examinar os
dados supostamente favoráveis a classificação obrigatória – a tese de que o método de
gestão de talentos levou seus partidários a apresentar maior sucesso. Assim, eles podem
ter notado uma grande falha no método de pesquisa por Guerra de Talentos: dizem os
autores no apêndice que o desempenho dos negócios foi a primeira classificada como
de alto ou médio de acordo com o retorno dos acionistas em três a dez anos mais cedo.
Isso foi seguido de entrevistas para medir como essas empresas travavam uma guerra
por talentos. Assim, no caso de 77 empresas (de 141) estudadas, as práticas de gestão
avaliadas em 1997 eram tratadas como “causa” do desempenho entre 1987 e 1997. O
estudo, portanto, viola uma condição fundamental da causalidade: a causa ocorre antes
da proposta finalidade.
Em seguida, a gerência reuniria mais provas e avaliaria fatores negativos e positivos. Com
isso, encontraria indícios de sobra de que o desempenho melhora com a continuidade
54
da equipe e o tempo de permanência no cargo – duas razões para evitar o turbilhão do

chamado sistema de “melhores e piores”. Um bom exemplo, segundo Pfeiffer e Sulton
(2006), é a equipe de futebol feminino nos Estados Unidos, que já ganhou uma série de
campeonatos, incluindo quatros Copas do Mundo e dois dos três torneios Olímpicos já
realizados. A equipe certamente tem o talento de jogadores como Mia Hamm, Brandi
Chastain, Julie Foudy, Kristine Lilly and Joy Fawcett. Só que cada jogadora vai dizer
que o fator mais importante no seu sucesso foi a comunicação, compreensão, respeito
mútuo e da química adquirida durante os 13 anos em que a maioria jogava juntos. O
poder da experiência compartilhada foi confirmado em todo o ambiente já examinado,
de quartetos de cordas para as equipes cirúrgicas, equipes de executivos seniores para
pilotos de avião.
Se ele tivesse dado a melhor evidência, o conselho de empresa de tecnologia teria

encontrado também, que quando o trabalho exige a cooperação (como exigido por quase
todo o trabalho na empresa), o desempenho sofre quando há uma grande diferença
entre o melhor e os piores salários da empresa. A Haas School, uma escola de estudo de
negócios, estudou 102 divisões de negócios, segundo Pfeiffer e Sulton (2006), Douglas
Cowherd e David Levine descobriram que quanto maior a diferença entre a renda da
alta direção e de outros funcionários, pior é a qualidade do produto.
Também foram observados efeitos negativos da dispersão de renda em estudos

longitudinais de equipes de alta gerência, universidades e uma amostra de cerca de
500 empresas públicas. E, em uma pesquisa recente realizada pela Novations Grupo
com mais de 200 profissionais de recursos humanos e com mais de 2.500 funcionários,
embora metade das empresas adote o ranking obrigatório, os entrevistados disseram
que tal abordagem gerou menor produtividade, a desigualdade, o ceticismo, a queda no
envolvimento do pessoal, menor colaboração, danos à moral e falta de confiança nos
líderes. Pode-se encontrar um número de consultores e gurus que louvam o poder de
dispersão salarial, mas é impossível encontrar um sistema rigoroso para defender o seu
valor em cenários onde a cooperação, coordenação e troca de informação são cruciais
para o desempenho.
O efeito negativo da alta dispersão salarial se manifesta mesmo em esportes profissionais.

Estudos de equipes de baseball são particularmente interessantes entre as principais
arenas profissionalizadas porque este esporte requer uma coordenação mínima entre os
jogadores. Entre arremessadores, receptores e infielders. E enquanto ele é o indivíduo
que joga a bola, os colegas podem contribuir para o trabalho dos outros e virar um jogo.
Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), Matt Bloom of Notre Dame fez um estudo completo
de mais de 1.500 jogadores de beisebol profissionais e 29 equipes, ao longo de oito anos.
O resultado? Jogadores em equipes com maior dispersão de salários apresentaram
menor porcentagem de vitórias, a receita de bilheteria e meios de comunicação.
55
Por fim, uma abordagem fundada na evidência teria apresentado dados, sugerindo que
um jogador médio pode ser extremamente produtivo e que o desempenho da estrela
pode afundar dependendo do sistema em que opera. Mais de 15 anos de pesquisa em
sistemas automotivos mostram evidência do poder do talento individual. John Paul
MacDuffie, da Wharton, combinando estudos quantitativos de plantas fabris em todo o
mundo com estudos de caso detalhados para entender por que certas plantas são mais
eficazes do que outras. MacDuffie descobriu que os sistemas de produção flexíveis com
ênfase na formação de pessoal, rotação de cargos e desprezo para a diferenciação de
status entre o pessoal conseguem produzir veículos de maior qualidade e menor custo.
O benchmarking pode gerar evidências?
Durante décadas, a indústria automobilística dos EUA, sem exceção, utilizou como
referência a Toyota, o maior produtor mundial de veículos. Muitos têm tentado, em
particular, copiar o modelo da linha de montagem japonesa. Sistemas de inventário
adotaram just-in-time, carta de controle estatístico de processo e poka-yokes para
interromper a montagem em caso de detecção de falhas.
Mas, apesar dos avanços (especialmente na General Motors), de acordo com Pfeiffer
e Sulton (2006), a maioria continuará a perder para a Toyota na produtividade, no
total de horas necessário para a montagem de um veículo e muitas vezes também em
qualidade e design.
Estudos sobre a indústria, especialmente as realizadas por John Paul MacDuffie,

professor da Wharton, diz que americanos são vítimas dos mesmos problemas básicos
que vemos em muitas iniciativas de benchmarking informal. Em primeiro lugar, copie
as práticas mais óbvias e muitas vezes menos importantes. O segredo do sucesso da
Toyota não é o conjunto de técnicas em si, mas a filosofia de gestão da qualidade total
e melhoria contínua adotada pela empresa, bem como o contrato entre gestores e
trabalhadores no chão de fábrica, permitindo que Toyota possa explorar o conhecimento
tácito de tal pessoal. Em segundo lugar, cada empresa tem estratégias, culturas, força
de trabalho e ambiente competitivo distinto – de modo que garantir o sucesso de um
é distinto do que irá garantir o sucesso de outro. O sistema Toyota assume que cada
indivíduo vai atuar como uma equipe em detrimento dos seus anseios individuais, um
espírito coletivista que tende a encontrar solo mais fértil entre gestores e trabalhadores
na Ásia do que entre os seus pares nos Estados Unidos e na Europa.
Antes de sair comparando com outras empresas, talvez gastando dinheiro e energia
em vão, ou, pior, criando problemas que antes não existiam. Pfeiffer e Sulton (2006)
informam que para evitar isso precisamos responder às seguintes perguntas:
56
»» Há evidências e uma lógica robusta por trás da ideia de que o sucesso do

referencial usado é atribuído à prática que buscamos imitar? O Airlaines
Southwest é a companhia aérea de maior sucesso na história da indústria
os EUA. Herb Kelleher, seu presidente 1982-2001, adora uísque Wild
Turkey. Isso significa que a sua empresa vai dominar o setor se seu
presidente também beber altas doses de Wild Turkey?
»» As condições de sua empresa (estratégia, modelo de negócio, pessoal)

são semelhantes o suficiente com a empresa de referência permitindo
o aprendizado ser útil? Como um neurocirurgião aprende basicamente
com médicos da mesma área, não com ortopedistas, você e sua empresa
deve aprender com o que é relevante.
»» Uma determinada prática pode melhorar o desempenho? E a lógica

que se está vinculada ao resultado final da empresa? Se você é incapaz
de explicar a teoria subjacente, é provável que, você está penetrado
na aprendizagem supersticiosa e imitando o irrelevante ou mesmo
prejudicial, ou copiar apenas uma parte (talvez a pior) prática. Como nos
explicou uma vez executivos da GE, muitas empresas que imitam o seu
sistema de “melhores e piores” limitada para classificar o pessoal A, B e C
ignorar o fator sutil, mas crucial, que o profissional é alguém que ajuda os
colegas a cumprir a sua função mais de forma eficaz, em vez de sair para
uma disputa doméstica disfuncional.
»» Qual é a desvantagem de adotar uma prática, embora seja uma boa ideia?
Tenha em mente que, em geral, há pelo menos uma desvantagem. Estudos
de Mary Benner da Wharton e Michael Tushman na Harvard Business
School mostram que as empresas dos segmentos de tintas e fotografia que
adotaram processo mais amplo de programas de gestão aumentaram, de
fato, a eficiência de curto prazo, mais teve mais dificuldade para seguir
o ritmo acelerado da mudança tecnológica. Você tem que perguntar se
existem formas de atenuar as desvantagens, talvez soluções que a empresa
utilizou como referência a adotar, mas estão passando despercebido por
você. Digamos que sua empresa está envolvida em uma fusão. Analise
bem o que a Cisco faz, e por que ela se sai bem repetidamente em fusões,
ao contrário da maioria das outras empresas.
Devemos abandonar meias-verdades e adotar o compromisso de coletar dados

necessários para a tomada de decisões de forma estrutural e inteligente.
57
Como levar os seus gestores a considerar a

evidência
Uma coisa é pensar que a organização faria melhor se seus líderes possuíssem e
implementassem a melhor evidência. Outra é colocar a crença em prática. Sabe-se como
o trabalho feito por gerentes e executivos é difícil. A necessidade de tomar decisões é
incessante, a informação é incompleta e até mesmo os melhores executivos cometem
erros e são um alvo constante de críticas e questionamentos de pessoas de dentro e fora
da empresa. Neste sentido, o gerente é como o médico que deve tomar uma decisão
após a outra: simplesmente não há maneira de acertar sempre.
Hospitais universitários que adotam a medicina baseada em evidências tentam superar

as dificuldades no sistema de guia, tecnologia e métodos de trabalho para permitir que
a equipe possa levar os dados críticos dos melhores estudos ao paciente. O equivalente
deve ser feito em um ambiente administrativo. É fundamental, além disso, entender
que a gestão baseada em evidências exige uma mentalidade diferente, em conflito com
a forma como muitos gestores e as empresas operam. Nele, precisamos colocar de lado
crenças e noções convencionais, as perigosas meias-verdades que muitos acreditam, e
adotar o compromisso incansável para recolher os elementos necessários para a tomada
de decisões mais embasadas e inteligentes.
Quem realiza o papel de liderança da organização, pode começar a cultivar uma

abordagem baseada em evidências imediatamente com um punhado de medidas simples
que refletem a mentalidade certa. Se ordenar a medição da eficácia toda vez que uma
alteração é proposta, as pessoas vão parar e pensar. Se você pedir para explicar a lógica
por trás dessa evidência, as pessoas vão ser mais disciplinadas em seu próprio raciocínio.
Trate a organização como um protótipo inacabado e incentivar as experiências, projetos-
piloto e premiar o aprendizado resultante dessas atividades, mesmo quando algo novo
fracasse a organização vai começar a montar a própria base de evidências. E se, em
seguida, aprender a aplicar o melhor conhecimento à sua disposição e esperamos que
o mesmo pessoal, se você tem o que tem sido chamado de “atitude de sabedoria”, a sua
empresa pode ganhar com a gestão baseada em evidências, assim como você ganha um
“processo de tentativa e erro e aprendizagem gerada como consequência”.
Exija evidências
Para Pfeiffer e Sulton (2006), raramente encontra-se um líder que preparou o palco
para a gestão baseada em evidências como Kent Thiry, presidente da DaVita, que opera
em centros de diálise renal e está em El Segundo, Califórnia, Thiry chegou a DaVita em
Outubro de 1999: a empresa estava endividada com seus bancos credores, mal podia
58
pagar a equipe e estava prestes a quebrar. Uma bela virada do esforço foi instruir o
pessoal administrativo da instalação, em grande parte composta por enfermeiros, sobre
a utilização dos dados para orientar suas decisões.
Para garantir que a empresa tivesse a informação necessária para avaliar as operações, a
equipe de gerenciamento sênior e o diretor técnico da DaVita, Harlan Cleaver, iniciaram
uma incansável campanha para projetar e instar sistemas que ajudassem os líderes em
todos os níveis a entender como seriam os seus desempenhos. Um dos lemas de Thiry
foi: “Sem mentiras, somente os fatos.” Quando você toma a palavra na DaVita Academy,
reunião de cerca de 400 funcionários da linha de frente de toda a organização, e declara
que a empresa tem o tratamento de melhor qualidade na indústria, a alegação é apoiada
com comparações específicas e quantitativas.
Grande parte da cultura da empresa é o compromisso com a qualidade na assistência ao

paciente. Para reforçar esse valor, a reunião é iniciada por gestores com dados sobre a
eficácia da diálise, a saúde e o bem-estar do paciente. E o administrador de todo o centro
recebe um relatório de oito páginas mensal com uma série de indicadores de qualidade
do tratamento, expressa em certo Índice de Qualidade DaVita. Essa ênfase na evidência
também se aplica a questões de gestão. Os administradores recebem informações sobre
as operações, incluindo o volume de tratamentos por dia, a retenção de funcionários,
retenção de pacientes privados (que geram mais renda) e uma série de medidas de
utilização de recursos como horas de uso de mão de obra para tratamento e despesas
controláveis.
O mais curioso sobre estes relatórios mensais é sobre as informações que não são
trazidas. O diretor de operações DaVita, Joe Mello, explicou que, seu indicador de
seguro é considerado importante, mas a companhia atualmente não conta com a
capacidade de reunir os dados relevantes, o indicador é incluído no relatório, com a
observação “não disponível “. Ele disse que somente a menção insistente de indicadores
importantes, até mesmo inexistentes, ajuda a motivar a empresa a procurar formas de
coleta de informações.
Muitos aspectos impressionantes de operações DaVita contribuiu para o sucesso da

empresa, como evidenciado pela queda de 50% no volume em rotatividade das pessoas,
para o melhor desempenho de qualidade de tratamento no setor e os resultados
financeiros excelentes. Mas a ênfase na tomada de decisões baseadas em evidências
em uma cultura que reforça a debilidade do desempenho atual é, sem dúvida, outro
elemento crucial.
59
Examine a lógica
Simplesmente exigir que cada proposta seja apoiada por estudos científicos não é
suficiente para promover o verdadeiro compromisso organizacional com a gestão
baseada em evidências. Quando um gerente ou consultor faz seu discurso, olhar para
as falhas no visor, na lógica, em inferências. É algo particularmente importante porque
na pesquisa administrativa estudos que utilizam pesquisas ou dados de arquivos de
empresas para correlacionar práticas com distintos níveis de desempenho são muito
mais comuns do que as experiências. Esta pesquisa “não experimental” é útil, mas temos
de examinar com muito cuidado para a lógica com a qual foi projetada e controlada
estatisticamente explicações alternativas, que surgem mesmo no melhor dos estudos.
O gerente que tirou proveito desse conhecimento deve estar ciente de suas limitações e
enfrentar criticamente os resultados.
Vendo o tempo e energia mental dedicado por altos executivos para desvendar os
pressupostos subjacentes a uma proposta de política, prática ou intervenção, o pessoal
na organização absorve uma nova norma cultural. Um bom líder mesmo evita a opinião
inadequada referente ao problema no trabalho de subordinados; explora a sabedoria
e a experiência coletiva da equipe para descobrir se uma premissa parece plausível.
Pergunta: “Qual seria verdade sobre pessoas e organizações a esta ideia ou prática para
ser eficaz?”.
É incrível como muitas vezes essas fontes de gestão do conhecimento estão iludidos ou
tentam enganar o cliente. Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), a Bain and Company, tem
a capacidade de produzir uma boa pesquisa. No entanto, por que a empresa tem em seu
site uma tabela defendendo que “nossos clientes superam o mercado em 4 a 1” (anos
atrás era “3-1”). Inteligente, a equipe Bain sabe que esta correlação não prova que o seu
conselho fez o desempenho fantástico dos seus clientes. Pode ser apenas uma estrela
que estes têm mais dinheiro para contratar consultores. Na verdade, é surpreendente
na ausência no site, qualquer alegação que Bain merece crédito por esse desempenho,
pelo menos até o terceiro trimestre de 2005. A esperança pode ser que os visitantes
esqueçam momentaneamente o que aprenderam em suas aulas de estatística.
Trate a organização como um protótipo inacabado
Em algumas empresas, as melhores evidências para esclarecer certas questões estão em

casa – em seus próprios dados a experiência da empresa, e não o escopo mais amplo
de pesquisa no mundo acadêmico. Quem quer promover gestão baseada em evidências
deve adquirir o hábito de realizar programas de testes, estudos-piloto, pequenas
experiências e pensar sobre o que pode ser inferido a partir deles, como fez Gary
60
Loveman como presidente de casinos Harrah. Loveman costumava brincar que hoje em
dia uma pessoa só é demitida na Harrah por três razões: roubar, assediar as mulheres
ou adotar um programa sem fazer um teste antes. Como seria de supor, as experiências
mais completas e famosas da empresa são na área de marketing, em que a empresa
utiliza os dados sobre os rios de comportamento do cliente e respostas a promoções.
Em um experimento relatado por Rajiv Lal, de Harvard, um estudo de caso, a Harrah

ofereceu a um grupo de controle um pacote promocional no valor de US $ 125
(hospedagem gratuita dois jantares e US $ 30 em fichas). O outro grupo experimental
deu apenas US $ 60 em fichas. A alternativa $ 60 gerou mais receitas nos casinos do
que US $ 125, e a um menor custo. Loveman queria ver experiências de gênero em toda
a empresa, e não apenas em marketing. Esta é a forma como a empresa provou que
gastar mais em seleção e retenção de pessoal (que inclui dando trabalho à pré-forma
do candidato realista, melhorar a formação e melhorar a qualidade da supervisão na
vanguarda) reduz a rotatividade e gera uma equipe mais envolvida e comprometida.
Harrah diminui sua rotatividade em quase 50% da sua equipe de trabalho.
Pfeiffer e Sulton (2006) aduzem que na mesma linha, Meg Whitman, presidente do
eBay, atribui muito do sucesso do site para o fato de que a gestão dedica menos tempo
para análise estratégica e mais testes e ajuste das coisas, ao que parece, poderiam
funcionar. “Esta área é nova, complexa, por isso é limitado à quantidade de análise
que pode ser feito.” Em vez disso, Whitman sugere: “É melhor você colocar algo no ar,
verificar a resposta e fazer ajustes em tempo real. Gostaria de passar seis meses para
melhorar a ideia no laboratório [...] (mas) para nós é melhor gastar seis dias para lançar
a ideia e obter feedback de que evoluir.
Yahoo é particularmente sistemática em olhar sua homepage como um protótipo

inacabado. Usama Fayyad, diretor de dados da empresa, observa que a página recebe
milhões de visitas por hora, permitindo Yahoo realizar experimentos rigorosos e
obter os resultados em uma hora ou menos, aleatoriamente atribuindo, por exemplo,
milhares de visitantes para o grupo experimental e vários milhões para o grupo de
controle. Yahoo, a qualquer momento pode realizar cerca de 20 experimentos do tipo,
manipulando recursos tais como cores, anúncios gráficos e posições de texto e de
comando. Pequenas, estas experiências podem ter um grande impacto.
Para Pfeiffer e Sulton (2006), uma experiência de um pesquisador em mineração de

dados Nitin Sharma, por exemplo, revelou que o simples deslocamento do lado da caixa
de pesquisa para o centro da página geraria um volume adicional de cliques que traria
milhões de dólares a mais em receitas publicitárias por ano.
61
Um dos principais obstáculos para o uso de experimentos para adquirir conhecimento

gerencial é que a empresa tende a adotar práticas no estilo “tudo ou nada”, ou seja, ou
o presidente apoia o projeto para toda a execução ou a coisa vai a lugar nenhum. Esta
tendência para fazer alguma coisa em todos os lugares ou nenhum limita severamente a
capacidade da empresa para aprender. Se uma organização tem uma rede de instalações
como restaurantes, hotéis, indústrias com várias fábricas, é possível você aprender a
partir de testes em determinados locais e instalações.
Experimentos de campo em lugares como cafés McDonalds, lojas de conveniência,

7-Eleven, Hewlett-Packard e Intel incluíram mudanças em algumas unidades e não
em outras para testar o efeito de iniciativas e diferentes tecnologias, trabalho mais
interessante, escritórios abertos contra fechados e até mesmo explicações detalhadas e
humanas (ao invés de curto e frio) sobre o porquê da redução dos salários.
Adote a atitude da sabedoria
Há algo ainda maior e mais importante do que qualquer diretriz única para a empresa
colher os benefícios de uma gestão baseada em evidências: a atitude da equipe no
conhecimento do negócio. Desde a época de Platão, pelo menos, o ser humano entende
que a verdadeira sabedoria não vem de uma mera acumulação de conhecimentos, mas
uma atitude de respeito e curiosidade sobre o vasto universo de conhecimentos ainda
não obtidos. O melhor indivíduo para promover a gestão baseada em evidências não é
aquele que sabe de tudo, mas o gerente profundamente ciente de quando não sabe de
nada. Um indivíduo não deixa os outros paralisados pela ignorância, mas age com base
no melhor conhecimento que temos e o questionando do seu conhecimento.
Uma tática útil para alcançá-los é apoiar os gestores da educação profissional continuada
com um compromisso igual ao de outras profissões. De acordo com o Centro de
Medicina Baseada em Evidências, identificar e implementar estratégias eficazes para a
aprendizagem ao longo da vida é a chave para que isso seja verdade no caso do médico.
O mesmo é, sem dúvida, crucial para a gestão baseada em evidências.
Outra tática é incentivar o questionamento e observação, mesmo quando faltam provas

rigorosas, mas há uma vontade de agir rapidamente. Se houver pouca ou nenhuma
informação e não é possível realizar um estudo rigoroso, ainda sai para agir de forma
mais baseada na lógica e menos por hipótese, medo, crença ou esperança. Pfeiffer e
Sulton (2006) afirmaram que um grande fabricante de computadores estava lutando
para vender no varejo. Executivos acusaram a equipe de marketing e vendas de realizar
péssimo trabalho e as queixas ignoradas que era difícil convencer o público a comprar
um produto de baixa qualidade, até que um fim de semana, os membros da cúpula gestão
62
foram às lojas para tentar comprar um computador de marca. Todos foram atendidos
por vendedores tentando dissuadi-los de comprar dispositivos da empresa, que eram
muito caros, tinha poucos recursos, visual inadequado, horrível serviço ao cliente. Ao
organizar uma análise e buscar outras formas de recolher dados qualitativos, o gerente
pode deixar claro que nenhuma decisão deve ignorar a observação na vida real.
O melhor indivíduo para promover a gestão baseada em evidências não é aquele que
sabe de tudo, mas o gerente profundamente consciente do quanto você não sabe.
Você é parte do problema?
As maiores barreiras para a gestão baseada em evidências pode ser o fato de que os
padrões atuais de hoje para a avaliação de conhecimentos de gestão são falhos. E,
infelizmente, eles são apoiados por atos de praticamente todos os atores de peso no
mercado de gestão do conhecimento. Difusão de tantas práticas, as necessidades da
mídia comercial, em particular, saber melhor julgar as virtudes e os vícios de provas de
que gera e dissemina. Pfeiffer e Sulton (2006) propõem seis normas para a produção,
avaliação, promoção e aplicação do conhecimento administrativo:
1. Pare de tratar velhas ideias como se fossem notícias. Mas quem prega
ideias de gestão acabam concluindo que para receber mais convites para
palestras e apresentação de propostas mais favoráveis para publicar livros
o melhor é ignorar o que veio antes e apresentar a ideia como totalmente
original. A maioria das revistas de negócios recicla e renomeia conceitos
apenas para continuar ganhando dinheiro. Como quebrar o ciclo? Para
começar, quem disseminar ideias deve dar crédito às suas fontes e
incentivar autores e gestores a compreender e aplicar o que veio antes.
Não é apenas sobre ser intelectualmente honesto e cortês. Trata-se de
produzir ideias melhores.
2. Seja cauteloso com ideias e estudos “revolucionários”. Ligada ao desejo

do “novo” esse desejo do “grande”: uma grande ideia, um grande estudo, a
grande inovação. Infelizmente, o “grande” é raro. Uma suposta revolução
quase sempre revela que foi precedida por um trabalho árduo e gradual de
outras pessoas. Vivemos em um mundo no qual cientistas e economistas
premiados com um Nobel dão crédito ao trabalho de seus predecessores,
apontando cada minúsculo e doloroso passo dado ao longo dos anos para
desenvolver as suas ideias e hesitando em chamar algo revolucionário.
Enquanto isso, bem como o velho vendedor de porções milagrosas, um
guru cria uma nova cura universal. Há algo de errado neste cenário. Ainda
63
assim, o gerente vive em busca de milagres e há sempre alguém disposto

a dar o que ele pedir.
3. Celebre e cultive o gênio coletivo. O mundo dos negócios em que o termo

“guru” tem conotações geralmente positivas. Mas o foco em guru torna
impossível ver como o conhecimento gerencial deve ser cultivado e aplicado.
Raramente esse conhecimento é gerado pelo gênio solitário, cujo cérebro
imenso brota ideias novas e brilhantes. Autores e consultores precisam
ter cuidado ao descrever as equipes e comunidades de pesquisadores que
desenvolveram ideias. E, mais importante, precisamos reconhecer que a
adoção de práticas, implementação da estratégia e realizar uma mudança
organizacional são coisas que exigem a coordenação das ações de muitas
pessoas, cujo compromisso com uma ideia é maior quando eles sentem
que tal ideia é sua.
4. Expor ambos os aspectos negativos e positivos. Está aumentando

a capacidade do médico em explicar os riscos para o paciente e, na
melhor das circunstâncias, deixá-lo tomar parte nas decisões em que há
problemas potenciais que irão pesar. Isso raramente ocorre em gestão, em
que um número excessivo de soluções é apresentado como se não tivesse
risco e fosse universalmente aplicável, com pouca admissão de possíveis
contratempos. Mas cada programa e prática de gestão tem pontos fortes
e fracos e até mesmo trazem o melhor custo. Isso não significa que a
empresa não deve adotar o Seis Sigma e o Balanced Scorecard, mas deve
reconhecer os riscos. Assim, o gerente não fica desapontado e abandona
um valioso programa ou prática quando ocorre um revés esperado.
5. Use exemplos de sucesso ou fracasso para ilustrar boas práticas, mas não
substitua um método de pesquisa válido. Há um enorme problema com
a pesquisa que depende das memórias das pessoas envolvidas em um
determinado projeto, assim como grande parte da pesquisa gerencial
para olhar segredos para o sucesso posterior. Um século atrás, segundo
Pfeiffer e Sulton (2006), Ambrose Bierce no dicionário do diabo,
definiu o termo “recordar” e “Lembre-se” em incrementos de algo que
antes não era conhecido. Foi uma prévia do muito do que descobrimos
sobre a memória humana. Os relatos de testemunhas são, por exemplo,
as pessoas não confiáveis e, em geral, têm uma memória ruim, tanto
quanto eles acreditam em suas memórias. Ainda mais relevante é que as
pessoas tendem a se lembrar de um monte de coisas diferentes quando
64
considerada vitoriosa (não perder), e que tem muito pouco a ver com os
fatos.
6. Adote uma postura neutra em relação às ideologias e teorias. A ideologia

está entre os maiores obstáculos, mais fortes e mais irritantes para o uso
de gestão baseada em evidências. Acadêmicos e outros prestadores de
opinião pode adquirir tal crença em suas próprias teorias que são incapazes
de aprender com novos elementos de prova. E um gerente pode aumentar
ou diminuir o seu limiar de ceticismo quando a solução proposta parece,
à primeira vista, “vantagem socialista” ou “solidariedade”, “militarista”
ou “disciplinada”. A melhor maneira de evitar um filtro de esconder essas
boas soluções é estabelecer com clareza e consenso que o problema a ser
sanado o que constitui evidência de eficácia.
O líder que adota a gestão baseada em evidências deve se preparar para um efeito
colateral grave: a perda de poder e prestígio.
Ele vai fazer a diferença?
O movimento da medicina baseada em evidências tem seus críticos, especialmente os

médicos com medo do julgamento clínico. Estudos iniciais sugerem, no entanto, que os
médicos treinados em técnicas baseadas em evidências são mais bem informados do
que os seus colegas mesmo 15 anos depois de deixar a universidade. Estudos também
indicam, de forma irrefutável, que os pacientes submetidos ao tratamento indicado
pela escola de medicina baseada em evidências têm melhores resultados.
Por enquanto, ainda não há um nível equivalente de garantia para aqueles que adotam
a gestão baseada em evidência no mundo dos negócios. O que, até agora, é a experiência
de um número relativamente pequeno de empresas – e, embora positivo, que leva
dados de uma amostra maior e mais representativa para que esta experiência pode ser
considerada um padrão repetido. Já a base teórica, a nosso ver, é sólida como uma rocha.
Parece perfeitamente lógico que as decisões baseadas na preponderância de provas de
que funciona em outros cenários e em seu negócio vai ser melhor e ajuda a empresa a
prosperar. Há também um vasto conjunto de estudos revisados por pares – milhares
de estudos rigorosos, literalmente – que, apesar de muitas vezes ignorado, fornecem
conselhos simples e sólidos sobre a gestão de uma organização. Se for encontrado e
aplicado, esse conselho teria um efeito positivo imediato sobre as empresas.
Isso tudo soa óbvio demais? Pode ser. Mas uma das lições mais importantes que
aprendemos ao longo do tempo é que a prática geral da gestão baseada em evidências
implica dominar o comum. Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), vamos entender como
os resultados de um pequeno estudo poderiam ajudar a uma grande organização: um
65
experimento na Universidade de Missouri comparando grupos de tomada de decisões

que estavam em pé durante as reuniões de dez a 20 minutos, com grupos que se sentam.
Aqueles que estavam de pé levou 34% menos tempo para fazer uma decisão tão boa
quanto os sentados. Se alguém deveria estar em pé ou sentado durante as reuniões
pode parecer uma pergunta boba em primeiro lugar. Mas e a matemática?
No caso da gigante de energia Chevron, que tem mais de 50 mil funcionários, se cada
um deles trocasse por ano uma única reunião de 20 minutos em que todos sentam por
uma reunião em pé, cada encontro desses seria cerca de sete minutos mais curto. Isso
pouparia Chevron mais de 350.000 minutos – cerca de 6.000 horas – por ano.
O líder empenhado em adotar a gestão baseada em evidências deve se preparar, também,

para um sério efeito colateral: quando praticada corretamente, tal gestão vai minar seu
poder e prestígio – o que pode ser desconcertante para quem gosta de exercer influência.
Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), um antigo aluno nosso, que trabalhava na Netscape,
relatou um desabafo que ouviria certa vez de James Barksdale, na época o presidente
da empresa. “Se a decisão for tomada com base em fatos, os fatos de qualquer pessoa,
desde que relevantes, têm peso igual. Se a decisão for tomada com base na opinião das
pessoas, a minha conta muito mais.” Essa historieta mostra que os fatos e evidências
são grandes equalizadores hierárquicos. O modelo baseado em evidências muda a
dinâmica de poder, trocando a autoridade formal, a reputação e a intuição por dados.
Isso significa que altos líderes – em geral venerados pela sabedoria e determinação
– podem perder certo peso conforme sua intuição é substituída, ao menos às vezes,
por julgamentos feitos com base em dados disponíveis a praticamente toda pessoa
instruída. A implicação é que o líder precisa tomar uma decisão fundamental: quer
ouvir dos outros que está sempre com a razão ou quer liderar uma organização que
realmente se sai bem?
Se levada a sério, a gestão baseada em evidências pode mudar o modo de pensar e agir
de todo gerente. É, antes de tudo, um jeito de encarar o mundo e de pensar sobre o ofício
da gestão, partindo da premissa de que o uso de uma lógica melhor e mais profunda e
o emprego de fatos (na medida do possível) permitem ao líder ser mais eficaz em sua
função. Encarar os fatos e a dura verdade sobre o que funciona ou não, entender as
nefastas meias-verdades que representam tanto da tese convencional sobre a gestão e
rejeitar o absoluto nonsense que muitas vezes passa por conselhos sólidos vão ajudar a
organização a ter um desempenho melhor.
66
CAPÍTULO 2
Comportamento da auditoria
O processo de auditoria é realizado a partir das seguintes etapas:
»» Reunião de abertura: trata-se da apresentação do auditor da qualidade

aos principais tomadores de decisão de como será realizada a auditoria
com as áreas a serem auditadas e o tempo de realização de cada etapa da
auditoria.
»» Reconhecimento do local da auditoria: a equipe de auditoria realiza um

tour nas principais áreas a serem auditadas.
»» Auditoria: é realizada a auditoria em si nas áreas com o apontamento de

todas as observações obtidas in loco.
»» Reunião de fechamento: terminada a auditoria é feita uma reunião de

apresentação dos resultados da auditoria com os principais apontamentos.
»» Relatório de auditoria: o auditor líder envia para o representante da

qualidade da organização os principais apontamentos como observações
de melhoria, não conformidade menor, não conformidade maior. Veja na
figura 2 um exemplo de relatório de Auditoria.
»» Verificação das não conformidades (Follow up): Em caso de não

conformidade maior é feito uma nova visita da equipe de auditoria no
local.
Figura 2. Exemplo de Relatório de Auditoria Interna.
Relatório de Auditoria Interna No. __/2006 Pág.: _/ __

Data de início Data de término Equipe de Auditoria
26/9/2006 26/9/2006 Luiz Barruda / Marcos Rázio
Áreas e Pessoas Auditadas
Luciano Pettini (Engenharia) / Flávio (RD) / Rélvis (compras) / Paolo (Recursos Humanos) / Augusta (Controle da Qualidade).
Documentos Examinados
PG01 / MQ 01 / PQ06 / PQ04 / Registro de desenho peça LV1343 / Folha de processo LV1343-40 / PO 01 Itens críticos e PO 02
Autocontrole.
Não Conformidades e Oportunidades de Melhoria
n/C (não Conformidade) Requisito da
No. Descrição reme
O/M(Oportunidade de melhoria NBR ISO 9001
67
01 O/M
Melhorar o escopo no MQ 01
2.2.
01 O/M
02 O/M PG 01 no registro 7 rever local 4.2..3
adequado do armazenamento
“d”
do PO.
03 O/M No PG 01 6.2 controle de
distribuição folhas de processo
consta que recebe carimbo
vermelho SGQ.
04 O/M No MQ 01 5.6.2 consta às
atribuições do RD no item 2.2
sendo que está no item 2.3.
05 N/C Falta evidência no registro de 4.2.3
envio da correspondência ao
“C”
fornecedor LV6343 Revisão 05
emitida 1/9/2006.
06 N/C PQ 04 Setor Compras com cópia 4.2.3
controlada sem assinatura dos
“A”
responsáveis.
07 N/C Desenho de produto acabado 4.2.3
LV1343 foi alterado e na ficha de
“C”
processo LV1343-40 não consta
atualização.
08 N/C PQ 06 na intranet esta na revisão 4.2.3
4 e com os gestores e locais de
“d”
uso esta na revisão 3.
Observações
No item 01 melhorar o escopo MQ 01 2.2 não fica definido quanto à comercialização do produto.
No item 03 sugestão colocar somente carimbo de cópia controlada.
Representante da equipe de auditores / data Representante da Direção / data
Marcos Razio
Vamos detalhar agora todo o processo.
Primeiramente, temos a reunião de abertura. O auditor líder deve conduzir a reunião

de abertura a partir dos seguintes pontos:
»» apresentar a equipe e a si mesmo;
»» declarara confidencialidade informando que todos os eventos que

ocorrerem na auditoria não serão divulgados fora da empresa auditada
sem prévia autorização;
»» confirmar a notificação previamente escrita da abrangência da auditoria

e a programação;
»» confirmar a norma a ser usada como base;
68
»» explicar o que é uma não conformidade, o método de relatá-las e a

categorização a ser utilizada (1 Maior; 2 Menor; Observação etc.).
Como diferenciar não conformidades maiores de não conformidades menores? E

como avaliar o impacto de cada uma dela em um Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ) de cada uma delas? Nem a ISO 9001 nem a ISO 19011 falam sobre não
conformidades maiores ou menores, a ISO 19011 chega a comentar no requisito
6.5.5 “Convém que sejam registradas as não conformidades e as evidências de
auditoria que as suportam. Não conformidades podem ser graduadas.”.
Segundo Rigoni (2011), não conformidades maiores referem-se a falhas sistêmicas

no SGQ, em geral, quando um requisito inteiro da norma não é atendido.
Exemplo: não existência de um processo de verificação, análise e registros de
equipamentos de monitoramento e medição, ou se todos os equipamentos
de monitoramento e medição não possuem identificação de seu estado de
verificação e registros mantidos. Outro exemplo: falta de armazenamento de
registro de competência de colaboradores, não existe processo sistemático para
contratação de acordo com competências pré-estabelecidas.
Note que nos casos acima requisitos inteiros não estão sendo atendidos,
chamamos isso de falhas sistêmicas. Não conformidades maiores também
poderão ser emitidas quando falhas existirem nos produtos que estão para ser
entregues aos clientes, ou quando uma não conformidade coloca em risco a
vida de pessoas ou tem alto potencial de causar impacto ambiental.
Não conformidades menores, afirma Rigoni (2011), são falhas pontuais, quando,
por exemplo, um único equipamento de monitoramento e medição não está com
a identificação do seu estado de calibração ou quando registros de competência
de um determinado colaborador não estão arquivados.
Em geral, quando existirem não conformidades maiores a necessidade de

auditoria de follow up (acompanhamento) será necessária para acompanhar a
implementação das ações corretivas e preventivas.
Já a observações ou oportunidade de melhoria ocorre quando é diagnosticada

uma evidência de que possa evoluir algum processo e diminuir ou eliminar as
não conformidades ou até mesmo como um ponto de atenção que pode evoluir
para uma não conformidade.
69
»» verificar que os colaboradores da organização foram avisados de que a

auditoria estará acontecendo;
»» acertar uma visita às instalações ou mapa do local;
»» fornecer detalhes sobre a duração, local, hora e propósito da reunião de

encerramento;
»» confirmar os acertos quanto ao uso de um escritório, refeições, EPIs etc.
»» estabelecer reuniões regulares para contato da equipe, e eventuais

reuniões com os representantes do auditado;
»» assegurará que guias estarão disponíveis e instruídos;
»» se colocará à disposição para perguntas sobre a auditoria.
Durante o processo de auditoria, o auditor líder deve assegurar-se que:
»» toda abrangência da auditoria seja coberta;
»» relatórios precisos e claros sobre não conformidade sejam elaborados;
»» as não conformidades sejam baseadas em sólidas evidências objetivas;
»» reuniões de contato com a sua equipe e de análise crítica sejam feitas

regularmente com o auditado;
»» a auditoria seja executada como planejada e os recursos sejam remanejados

de modo a atingir os objetivos;
»» os representantes da organização sejam informados sobre as não

conformidades de categoria 1 (maior).
Quando estiver entrevistando um auditado, é útil ter em mente alguns pontos básicos
do que fazer ou não fazer, isso soa com boas normas de educação e não serve somente
para a auditoria. Os pontos importantes são:
»» trate o auditado como você gostaria de ser tratado;
»» seja cortês e amigável;
»» mostre-se interessado e não provocante;
»» respeite quem vem trabalhando há meses para elaborar aquela rotina;
70
»» nunca assuma atitudes irônicas;
»» lembre-se de que você está entrando no território do auditado.
Existem algumas técnicas de apuração de fatos que servem como forma de

questionamento e busca de evidências para a realização de auditoria. Vamos destacar
as principais:
»» quebrar o gelo: dinâmicas de grupos podem ser utilizar para integrar a

equipe de auditoria com os colaboradores;
»» bom relacionamento com o auditado vem desde do contato inicial que

começa antes da reunião de abertura;
»» comunicação verbal e não verbal, não somente a linguagem verbal, mas

também a linguagem do corpo é importante;
»» ouvir o que é dito, o auditor tem que ter a capacidade de ouvir os auditados
de modo a colher evidências;
»» saber perguntar / técnica 5W 1H.
O 5W 1H é uma forma organizada de identificar as ações e as responsabilidades

de quem irá executar, por meio de um questionamento, capaz de orientar as
diversas ações que deverão ser implementadas.
Deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos
necessários das respostas dos questionamentos. Os elementos podem ser
descritos como:
»» WHAT – O que será feito (etapas).
»» HOW – Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método).
»» WHY – Por que deve ser executada a tarefa (justificativa).
»» WHERE – Onde cada etapa será executada (local).
»» WHEN – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo).
»» WHO – Quem realizará as tarefas (responsabilidade).
»» fazer uma pergunta de cada vez;
71
»» administração do tempo é fundamental. Todo o programa de auditoria

possui horário específico para a auditoria nas áreas/ processos;
»» evite apresentações, elas devem estar restritas somente na reunião de

abertura e encerramento. O auditor deve ter descrição;
»» pausas para cafezinhos e refeições permite ter momentos de descontração

e serve como uma forma de quebrar o gelo;
»» aparições não previstas podem ser uma forma de surpreender a

organização auditada. Deve ser usada em casos de suspeitas de não
conformidade;
»» papo amigável sobre assunto de interesse mútuo. Pode ser usado nos
momentos de quebra gelo.
Toda auditoria da qualidade para ser validada precisa ter um registro de suas
constatações e que devem incluir:
»» com quem você conversou (nome e título);
»» local onde você esteve (Depto. ou grupo);
»» identidade do produto ou item (isto é: no da peça);
»» referência do documento do SQ (incluindo título, no, revisão, hierarquia,

data);
»» referência ao elemento na norma sendo auditada;
»» descrição de quaisquer averiguações.
Terminado o processo de auditoria, preparando-se para a reunião de encerramento, a

equipe deve se encontrar para:
»» permitir que cada membro relate seus fatos (observações) aos outros
buscando desenvolver consensos;
»» avaliar e analisar criticamente estes fatos (observações);
»» dividir as não conformidades em categorias 1 (maior) e 2 (menor);
»» decidir sobre a medida a ser tomada, com base nessas observações (no
caso de auditoria de certificação seria “recomendar” ou não;
72
»» fazer uma minuta do relatório final (incluindo por exemplo: pontos fortes,
pontos fracos e oportunidades de melhorias);
»» apresentar as não conformidades para o Representante da Direção (RD)

antes da reunião de encerramento.
Por fim, temos a reunião de encerramento, nesta reunião os seguintes aspectos são
importantes:
»» o auditor deve reforçar a confidencialidade da auditoria e agradecer todos

os colaborados da organização pelo período passado;
»» resumo da abrangência da auditoria. Dentro do Manual da Qualidade da

organização existe o escopo do Sistema da Qualidade que representa os
limites de atuação da auditoria;
»» esclarecer que somente as discrepâncias serão relatadas e que o fato de um

determinado item ou área não ter tido não conformidade não significa que
elas não existam. A auditoria geralmente atua por amostragem e existe
um risco da não conformidade não ser detectada, mesmo ela existindo;
»» perguntas e discussões podem ser abertas, mas devem ser feitas somente
após a apresentação dos apontamentos;
»» cada membro da equipe apresenta seu parecer de acordo com a área que
auditou;
»» resumo e conclusão de todo o processo de auditoria visando facilitar o

entendimento;
»» acordar datas para ações corretivas. No caso de não conformidade

menor estabelecer um prazo para envio do plano de ação e em não
conformidade maior marcar uma data de retorno para verificar somente
se o apontamento foi tratado corretivamente.
Como o auditor deve conduzir a auditoria comportamentalmente:
»» comporte-se profissionalmente;
»» comporte-se eticamente, não discuta assuntos sensíveis ou

confidenciais;
»» seja honesto e direto, mas não arrogante;
73
»» seja respeitoso;
»» seja confiante e decisivo;
»» use seu próprio julgamento;
»» seja um bom ouvinte;
Como se conduzir como auditor:
»» seja persistente e inquisitivo, mas não interrogue e não seja

argumentativo. Verifique o que você vê ou ouve, independentemente;
não se satisfaça com amostras de evidências providas por outras
pessoas;
»» seja pontual e controle o tempo da auditoria cuidadosamente, para

que você consiga fazer tudo a que se propôs;
»» ser um auditor respeitado e de quem as pessoas gostam não é fácil,

simplesmente porque ninguém gosta de ser auditado. Manter as
“dicas” acima na memória pode ajudar.
74
CAPÍTULO 3
Auditoria por processo
Geralmente, os auditores utilizam a abordagem de processo para auditar. A abordagem

por processo se caracteriza por uma visão sistêmica do funcionamento da empresa como
um todo, a partir da análise de processos. Por processo se define uma etapa dentro da
empresa em que existe uma entrada (informação não tratada, pessoa não educada ou
matéria-prima), esta entrada passa por uma transformação ou alteração e isso gera um
resultado como informação tratada, pessoa educada e produto acabado.
A abordagem de processo assegura que prioridade é dada para:
»» questionar processos do cliente, a sequência, interações e desempenho

em relação às medidas definidas com foco nos processos que impactam
diretamente o cliente da organização;
»» questionar objetivos/metas do processo, com foco onde as metas não

estão sendo alcançadas e em questões que têm mais impacto no cliente
da organização;
»» questionar quais planos existem para assegurar que as metas serão

atingidas e planos de ações corretivas onde os objetivos não estejam
sendo alcançados;
»» seguir trilhas de auditoria para ligações entre preocupações do cliente

da organização, desempenho em relação aos objetivos e documentos
relevantes do processo (por exemplo, Plano de Controle, FMEA etc.);
»» questionar processos da organização para coleta, comunicação e

implementação de requisitos específicos dos clientes.
Existem pontos importantes a serem considerados numa auditoria orientada por

processos:
»» Todo processo tem que ser identificado um “dono”.
Vamos trabalhar o exemplo da necessidade da definição de dono de processo:
Onde geralmente atua o dono do processo?
»» na implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (ISO),

obrigatório definir quem é o “dono” do processo.
75
»» na implementação de melhorias que são necessárias para o processo

gerar o resultado esperado.
Quais são as limitações do dono do processo?
Os donos do processo geralmente não são chefes das pessoas que atuam ou
que são interessados no processo, ele não pode usar a autoridade, o dono
deverá negociar e inspirar as pessoas. O gerenciamento precisa ser baseado na
negociação, liderança e colaboração.
Quais são as responsabilidades do dono do processo?
A responsabilidade deste papel é prestar conta pelo resultado e desempenho do

processo, ou seja, garantir a eficiência e a eficácia do processo.
Além de prestar conta, o dono do processo também deve ser responsável

pela tomada de decisão em relação às atividades de aprovação e validação do
processo; garantir que o objetivo do processo esteja alinhado em harmonia
com os objetivos da organização; definir objetivos, metas e indicadores; mitigar
riscos; exigir que as capacidades necessárias para execução das atividades do
processo estejam disponíveis e assegurar que as melhorias do processo sejam
identificadas e implementadas. Esta atividade poderá ser feita em colaboração
com as demais partes interessadas e com a equipe de Melhoria Contínua.
Quem pode ser dono do processo?
Tecnicamente qualquer pessoa da organização pode ser “dono do processo”,

mas existe uma lista de pré-requisitos que são obrigatórios, para ser “bom” dono:
»» ter conhecimento sobre o processo;
»» conhecer o negócio;
»» conhecer os objetivos da organização;
»» ter visão sistêmica (visão de um todo e não do processo que é dono);
»» ter autoridade (sem poder) sobre os executantes das atividades do

processo;
»» ter influência sobre as decisões e as demais partes interessadas do

processo;
76
»» saber negociar, pois, é importante que o dono consiga negociar com

os clientes e fornecedores que estão atrelados ao processo.
Quais as habilidades necessárias para ser dono do processo?
»» influência e autoridade (sem poder) = liderança;
»» conhecimento do negócio;
»» visão sistêmica;
»» relacionamento humano;
»» comunicação;
»» capacidade para resolver problemas;
»» negociação.
Dono do processo: uma pessoa ou grupo?
O papel de dono de processo poderá ser desempenhado por uma pessoa ou por
um grupo. Em alguns casos (eu já vi isto acontecer – experiência prática), têm
processos que são extremamente críticos para a organização.
Colocar estes processos sob responsabilidade de única pessoa, pode ser um

fardo muito grande e uma fonte de problema. Neste cenário um grupo poderá
compartilhar e colaborar a responsabilidade de um processo. Isto é chamado de
responsabilidade compartilhada.
Fonte: <http://www.rildosan.com/2012/02/dono-do-processo.html>. Acesso em: 6 ago. 2015.
»» ter um objetivo e estar definido (podendo utilizar “Diagrama da

Tartaruga”). Ver Figura 3;
»» estar documentado de forma apropriada;
»» ter as interfaces entre os processos estabelecidas;
»» ser monitorado, medido onde aplicável;
»» ser melhorado continuamente;
»» ter registros das atividades mantidos.
77
Para auditar requisitos dos clientes, as auditorias devem examinar os processos

identificados pela organização e “os requisitos aplicáveis de seus clientes”.
O primeiro passo é determinar os requisitos específicos aplicáveis.
O segundo passo é analisar criticamente o processo da organização para identificar e

endereçar estes requisitos específicos do cliente dentro do SGQ.
Figura 3. Diagrama de tartaruga.
Ao usar a abordagem de processo, a equipe de auditoria deve incluir em sua amostragem

um número suficiente de requisitos específicos de cliente para assegurar que este
processo é efetivo. A auditoria é por amostragem, portanto os requisitos específicos de
cliente deveriam ser amostrados, não revisados 100%.
Quanto se está auditando um processo é importante que estas questões sejam

respondidas:
Questione sobre o planejamento do processo:
»» Como o processo foi planejado?
»» O planejamento do processo permite alcançar os resultados

planejados?
78
»» O planejamento do processo atende aos requisitos estabelecidos

pelos critérios?
»» O planejamento considera resultados de desempenho anteriores?
Questione sobre a execução do processo:
»» O que é esperado do processo?
»» Quais são os resultados planejados (objetivos/metas)?
»» Como o atingimento dos resultados planejados são monitorados/

medidos?
»» Quando os resultados planejados não são alcançados, quais correções

e ações corretivas são executadas?
»» O processo está sendo executado conforme planejado?
»» Os métodos estão sendo aplicados na prática nas atividades a serem

executadas?
»» Como o processo está sendo melhorado?
Em auditorias da qualidade, embora comumente sejam utilizadas auditorias por processo,

existem também auditorias baseadas em produto. Na auditoria de produto é feita a
verificação da característica do produto frente a uma norma especificada estabelecida
pelo governo ou mercado. No Brasil, o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade
e Tecnologia – Inmetro faz a homologação de vários produtos. É recomendável, em
um processo de auditoria, combinar auditoria de gestão baseada em processo com a
auditoria de produto.
Em uma equipe de auditoria é bom ter um auditor que tenha a visão sistêmica sobre
qualidade dentro de uma abordagem de processo para poder comparar o processo
documentado pela norma, o processo documentado na organização e o realizado no
ambiente da empresa. Existem checagens do padrão com o realizado que dependendo
do tipo de empresa é necessário um auditor especialista conhecedor do produto. Por
exemplo, empresas de autopeças, é importante ter um auditor formando em engenharia
mecânica para analisar os produtos fabricados.
79
Auditoria de produtos como uma atividade

de avaliação da conformidade de produtos
O Inmetro é o responsável pela gestão dos Programas de Avaliação da
Conformidade, no âmbito do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade
– SBAC. Seu negócio é implantar de forma assistida programas de avaliação da
conformidade de produtos, processos, serviços e pessoal, alinhados às políticas do
Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (SINMETRO)
e às práticas internacionais, promovendo competitividade, concorrência justa e
proteção à saúde e segurança do cidadão e ao meio ambiente. Seu público-alvo
são os setores produtivos, as autoridades regulamentadoras e os consumidores.
Uma das atividades de um Programa de Avaliação da Conformidade é a Auditoria

de Produto, que, a partir de uma amostragem do produto colhida próximo aos
centros de consumo analisam as características da qualidade dos produtos,
comparando os resultados com os requisitos estabelecidos pelas normas de
produto. O Inmetro popularizou seu Programa de Avaliação da Conformidade
com a apresentação periódica dos resultados das suas auditorias de produto em
programas de televisão.
Outro exemplo da aplicação de auditorias de produto é o Programa de Uso

do Monograma do American Petroleum Institute (API). Dentro deste programa
(voluntário) as empresas que fornecem equipamentos para a Indústria do
Petróleo passam por uma auditoria de produto para verificarmos se seus
produtos atendem a todas as características da qualidade estabelecidas pelas
normas do produto, também emitidas pelo API. Assim, por exemplo, um
fabricante de tubos para a indústria do petróleo passa por uma auditoria para
avaliar se seus produtos atendem à norma API 5L “Specification for Line Pipe” e
se forem aprovados o fabricante é elegível a aplicar em seus produtos a Marca de
Conformidade com a norma API 5L, dando uma maior segurança a seus clientes
em relação ao produto adquirido.
Só que não basta a auditoria de produto, pois ela certifica que os produtos
auditados naquele dia estavam conforme a norma do produto. E amanhã? E
daqui a três meses?
Assim sendo a auditoria de produto deve ser combinada com a auditoria de

sistema de gestão da qualidade para demonstrar que o fornecedor implantou
e mantém um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) que asseguram que os
resultados obtidos serão mantidos de forma consistente. Este SGQ deverá
80
comprovar o atendimento a uma norma de Sistemas de Gestão da Qualidade

como a ISO 9001:2008 ou com normas de sistemas de gestão setoriais, como
a ISO TS 29001 para a indústria do petróleo ou a ISO TS 16949 para a indústria
automobilística.
A auditoria de produto é necessária dentro de outros contextos que não

Programas de Avaliação da Conformidade. A própria certificação de um Sistema
de Gestão da Qualidade ISO 9001:2008 exige a realização de uma auditoria de
produto dentro da auditoria de certificação de sistema. A norma ISO 9001 versão
2008 tem vários itens dedicados à conformidade do produto, a saber:
»» 5.4.1: Estabelecimento de Objetivos da Qualidade para atender aos

requisitos do produto.
»» 5.6.2: Entradas para a análise crítica, inclusive informações sobre o

desempenho de processos e conformidade do produto (sub-item c).
»» 7.1: Planejamento da realização do produto.
»» 7.2.1: Determinação dos requisitos relacionados ao produto.
»» 7.2.2: Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto.
»» 7.3.1: Planejamento do projeto e desenvolvimento de produto.
»» 7.3.6: Validação do projeto e desenvolvimento para assegurar que o

produto seja capaz de atender aos requisitos especificados.
»» 7.5.3: Identificação e rastreabilidade do produto ao longo do processo

de realização.
»» 7.5.5: Preservação do produto.
»» 8.2.4: Monitoramento e medição do produto.
»» 8.3: Controle de produto não conforme.
»» 8.4: Análise de dados de conformidade com os requisitos do produto

(subitem b).
Infelizmente temos visto auditorias de sistemas de gestão com foco só na gestão

e não no produto. É por este motivo que as Entidades Certificadoras mantêm
em seus quadros auditores com conhecimento e experiência em vários ramos
de negócio e tipos de produto. É um requisito obrigatório para auditorias de
81
certificação que a equipe auditora tenha pelo menos um auditor que possa
realizar a auditoria de produto na organização. Isto é controlado por meio de
uma codificação internacional dos tipos de atividade atribuído a cada empresa
que busca a certificação. Se não existirem auditores com conhecimento e
experiência no mesmo ramo, a equipe de auditoria deverá contar com um
especialista, uma pessoa que não vai realizar nenhuma atividade de auditoria e
sim servir de suporte à equipe auditora.
Fonte: <http://www.hnehrer.com.br/pilulas18112010.html>. Acesso em: 6 ago. 2015.
82
CAPÍTULO 4
Resultados da auditoria
O relatório de auditoria deve ser um reflexo preciso dos verdadeiros resultados da

auditoria, conforme relatado na reunião de encerramento e deve incluir as seguintes
informações:
»» informações completas e precisas de todas os apontamentos obtidos
durante o processo de auditoria;
»» a auditoria tem que ser apresentada com algo positivo para empresa, as
não conformidades devem ser vistas como impulsionador da melhoria na
empresa;
»» não conformidades específicas com detalhamento do evento que gerou
este apontamento. Quanto mais objetivo melhor, esta situação se chama
de evidência objetiva para substanciar averiguações (normalmente
incluída nos termos de não conformidade);
»» assinatura / aprovação autorizada da equipe da auditoria, do representante
da direção e da alta direção.
O relatório de auditoria deve refletir os resultados dos exames efetuados, de acordo

com a forma ou tipo de auditoria. As informações que proporcionem a abordagem
da auditoria, quanto aos atos de gestão, fatos ou situações observadas, devem reunir
principalmente os seguintes atributos de qualidade de acordo com Vinagre Melo (2004):
»» concisão: linguagem clara e concisa;
»» objetividade: mensagem direta a fim de que o leitor entenda facilmente o

que se quer transmitir;
»» convicção: relatar de tal modo que as evidências conduzam a qualquer

pessoa às mesmas conclusões que chegou o auditor;
»» clareza: assegurar-se de que a estrutura do relatório e a terminologia

empregada permitam que as informações reveladas possam ser
entendidas por qualquer pessoa;
»» integridade: devem ser incluídas no relatório todos os fatos relevantes

observados sem nenhuma omissão;
»» coerência: assegurar-se de que os resultados da auditoria correspondem

aos objetivos determinados;
83
»» oportunidade: os relatórios devem ser apresentados intempestivamente,

a fim de que os assuntos abordados possam ser objetos de oportunas
providencias;
»» apresentação: cuidar para que os assuntos sejam apresentados numa
sequência lógica, segundo os objetivos do trabalho;
»» conclusivo: o relatório conclusivo deve permitir a formação de opinião
sobre as atividades realizadas.
O relatório de auditoria não deve incluir:
»» itens que não fazem parte do escopo da auditoria ou não são relevantes
de serem apresentados na reunião de encerramento;
»» informações confidenciais que envolvem características ou informação

do produto devem ser evitadas, só se for algo relevante para auditoria e
autorizado pela alta direção da empresa;
»» itens discutíveis ou sensíveis a qual não se consegue obter uma boa

evidência objetiva não devem ser apresentados;
»» itens que não tenham sido discutidos na auditoria, antes da reunião

de encerramento as observações são apresentadas e aprovadas pelo
representante da alta direção.
Dentro dos resultados da auditoria, um ponto importante são as não conformidades

que são o elemento central de interesse para o auditado. Essas são as questões para as
quais terão que ser efetivadas ações para melhorar a eficácia de um sistema de gestão.
As não conformidades devem ser descritas de forma clara e precisa. Devem incluir
a citação ao critério (norma, regulamento, manual, procedimento, instrução etc.),
a descrição da não conformidade (geralmente é o não atendimento ao critério) e a
evidência objetiva (efeito da não conformidade), e devem ser colocadas de modo que as
ações corretivas propostas sejam sistêmicas, que atuem de forma a evitar a recorrência
da não conformidade, e não focadas na evidência objetiva.
Exemplo de uma não conformidade
Citação: a cláusula 8.2.2 da ISO 9001 requer sejam as ações corretivas executadas
“sem demora indevida”.
Não conformidade: o responsável pela área auditada não assegura que as ações
corretivas sejam executadas “sem demora indevida”, no sentido de eliminar não
conformidades detectadas e suas causas.
84
Evidência objetiva: as ações corretivas nos 287, 288, 289, 298, 312 e 313,
referentes às não conformidades evidenciadas na auditoria interna realizada em
outubro de 2006, até o momento (abril de 2007) não se encontram devidamente
solucionadas.
As evidências em auditoria, segundo Vale (2001) são fatos ou situações suficientes e

pertinentes, que representam a verdade sobre o que se esteja apurando e que sustenta as
conclusões do auditor. Reafirma ainda o autor: evidência é o elemento de convicção do
profissional de auditoria sobre a regularidade ou não de um ato ou fato administrativo
e que serve de base as suas conclusões.
A norma relativa à evidência, em respaldo aos achados de auditoria expressa devem

ser suficientes e competentes. As evidências devem ser descritas adequadamente e
exigem que estes sejam claros e compreensíveis, sem a necessidade de explicações
complementares.
Fundamentos da evidência
Propor evidência na realização do trabalho do auditor não é uma questão de opção e
sim cumprimento do seu trabalho.
O auditor deve documentar todas as questões que foram consideradas importantes

para propiciar evidência, visando a fundamentar o parecer da auditoria e comprovar
que auditoria foi executada de acordo com as normas de auditoria fornecidas pela
organização certificadora.
O checklist de trabalho constitui a documentação preparada pelo auditor ou fornecida

a este na execução da auditoria. Eles integram um processo organizado de registro
de evidências da auditoria, por intermédio de informações em papel, filmes, meios
eletrônicos ou outros que assegurem o objetivo a que se destinam.
O checklist do auditor, segundo Vinagre Melo (2004) destina-se a:
»» ajudar, pela análise dos documentos de auditorias anteriores, ou pelos

documentos fornecidos pela organização quando da contratação de uma
primeira auditoria, no planejamento e execução da auditoria;
»» facilitar a revisão do trabalho de auditoria;
»» registrar as evidências do trabalho executado, para fundamentar o

parecer do auditor independente.
85
O auditor deve registrar no checklist informação relativa ao planejamento de auditoria,

a natureza, oportunidade e extensão dos procedimentos aplicados, os resultados obtidos
e suas conclusões da evidência da auditoria. Os checklists devem incluir a análise do
auditor acerca de todas as questões significativas, juntamente com a conclusão a que
chegou.
Nas áreas que envolvem questões de princípio ou de julgamento difícil, os checklists

devem registrar os fatos pertinentes que eram do conhecimento do auditor no momento
em que chegou às suas conclusões.
Na documentação do auditor, além dos checklists, deve conter, de acordo com Vinagre
Melo (2004), outros documentos específicos:
»» evidência do processo de planejamento, incluindo programas de auditoria

e quaisquer mudanças nesses programas;
»» evidências do entendimento, por parte do auditor do Sistema da

Qualidade e do controle interno, e sua concordância quanto a eficiência
e adequação;
»» evidências de avaliação dos riscos de auditoria;
»» evidências de avaliação e conclusão do auditor e revisão sobre o trabalho

da auditoria interna;
»» evidências de que o trabalho executado pela equipe técnica foi supervisado

e revisado.
Consoante a tudo que foi colocado acerca da evidência em auditoria é bom lembrar que
o auditado pode não concordar com os apontamentos e pode recorrer, dependendo da
situação a instâncias superiores. Portanto, é imprescindível que o auditor se conscientize
que o seu trabalho gera resultados, e é necessário fazê-lo com zelo, e acima de tudo, com
convicção e provas contundentes que não deixem margem a que outros duvidem de
sua capacidade profissional e sobretudo que foi realizado de forma idônea baseado nos
princípios da ética e da responsabilidade social.
86
Para (não) Finalizar
Por que as auditorias falham

Embora muitas empresas reconheçam a importância das auditorias como mecanismo
de aperfeiçoamento da gestão da qualidade, é comum haver relatos de insucessos ou de
sucesso parcial na sua aplicação.
As causas mais comuns deste fracasso, segundo Ramos (1991), são:
»» Falta de comprometimento/envolvimento da Alta Administração: o

referido autor ressalta a necessidade do apoio da cúpula da empresa
para a eficaz utilização das informações obtidas quando da execução
das auditorias da qualidade. Segundo ele, no Japão já se tomou rotina a
execução de auditorias pelo próprio presidente da empresa, como forma
de garantir bons resultados. Indubitavelmente, todas as ações devem ser
implementadas de cima para baixo, para serem bem-sucedidas.
»» Resistência da organização: se todos na organização não compreenderem

a finalidade das auditorias (prevenção, e não detecção), surgirão focos
de resistência, uma vez que as pessoas se sentirão ameaçadas. Portanto,
é de vital importância a divulgação dos objetivos das auditorias, de
preferência, pela Alta Administração.
»» Falta de treinamento/habilidade por parte dos auditores: o treinamento

ministrado deve não somente enfocar a parte técnica, mas também os
aspectos comportamentais envolvidos na auditoria. É surpreendente
verificar como muitos auditores se esquecem do ditado: “Moscas se caçam
com mel, e não com fel”. É muito mais fácil obter as informações em um
ambiente cordial e de mútua confiança do que em uma situação de litígio.
»» Falha na implantação da ação corretiva: muitas auditorias são bem

executadas, e os pontos fracos do sistema da qualidade são levantados,
entretanto, não há implantação da ação corretiva necessária à
resolução do problema. Isto pode ocorrer devido a dois motivos: falta
87
PARA (NÃO) FINALIZAR
de acompanhamento (reauditoria) e/ou falta de senso de urgência na

sua implantação. Em ambos os casos o ciclo de aperfeiçoamento não se
completa e, consequentemente, a empresa não desfruta de seus benefícios.
Muitos outros motivos poderiam ser ainda citados, mas acredita-se que a maior parcela
destes se enquadra de alguma forma em uma das categorias mencionadas anteriormente.
88
Referências
ANTUNES, Jerônimo. Contribuição ao estudo da avaliação de risco e controles

internos na auditoria demonstrações contábeis no Brasil. Dissertação
(Mestrado em Contabilidade) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade,
Universidade de São Paulo, pp. 61-64, 1998.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). Diretrizes para

auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental – NBR ISO
19011. Rio de Janeiro, 2002.
CONAB. Manual de auditoria interna. 2a Versão. Companhia Nacional de

Abastecimento, 2008.
PETER, Maria da Glória Arrais; MACHADO, Marcus Vinícios Veras. Manual de

auditoria governamental. São Paulo: Atlas, 2003.
PFEFFER, J.; SUTTON, R. I. Evidence-Based Management. Revista Harvard

Business Review, January, 2006.
RAMOS, A. W. Auditorias da qualidade. Revista Produção. Rio de Janeiro,

pp. 87-95, 1991.
RIGONI, J.R. Como classificar não conformidades maiores e não

conformidades menores. Disponível em: <http://www.totalqualidade.com.
br/2011/11/como-classificar-nao-conformidades.html>. Acesso em: 3 ago. 2015.
VALE, Carlos. Procedimentos de auditoria pública. João Pessoa: Universitária,

2001.
VINAGRE MELO, M.F. A importância da evidência em auditoria. Monografia.

Cursos de Especialização em Contabilidade e Auditoria. Universidade Federal da
Paraiba. 2004.
Sites:
<http://images.slideplayer.com.br/3/382127/slides/slide_28.jpg>
<https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/06/28/o-que-deve-fazer-um-bom-
auditor-de-qualidade/>
89
REFERÊNCIAS
<http://revistaeducacao.uol.com.br/textos/132/artigo234363-1.asp>
<http://sucessonews.com.br/checklist-o-que-e-e-qual-e-a-sua-importancia/>
<http://www.contabeis.com.br/artigos/54/introducao-a-auditoria-de-processo/>
<http://www.hnehrer.com.br/pilulas18112010.html>
<http://www.rildosan.com/2012/02/dono-do-processo.html>
<http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching-carreira/a-
importancia-da-conduta-etica-no-trabalho/>
<http://www.socrates.cnt.br/TecAud.pdf>
90

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PARA (NÃO) FINALIZAR...................................................................................................................... 87

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Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

»» adequação e eficácia dos controles da gestão;

»» integridade e confiabilidade dos registros obtidos no sistema;

»» Integridade e confiabilidade dos sistemas estabelecidos para assegurar a

»» eficiência, eficácia do desempenho e baixo custo da utilização dos recursos;

»» compatibilidade das operações e programas com os objetivos, planos e

»» assessorar e aconselhar a direção, em todos os níveis, fazendo

›› simplificar procedimentos e, portanto, otimizar os custos;

›› melhorar a execução e a eficiência dos processos;

›› corrigir problemas organizacionais, funcionais ou operacionais;

›› otimizar a aplicação da legislação fiscal e seus custos;

›› melhorar a qualidade e velocidade de informações para tomada de

Para mostrar o papel de uma auditoria da qualidade dentro de um Sistema da Qualidade

A Unidade I procura conceituar e caracterizar uma auditoria, isto é feito a partir da

Por fim, a Unidade III apresenta o processo de realização da auditoria, é mostrado

»» Mostrar como é criado um programa de auditoria.

»» Saber como a auditoria funciona na prática.

»» Interpretar os resultados obtidos na auditora.

A auditoria da qualidade, segundo o manual da Companhia Nacional de Abastecimento

que tais processos funcionam de acordo com o planejado, fazendo recomendações

O fortalecimento da gestão consiste em fornecer julgamentos imparciais, com

Os planos de ações gerados pela auditoria da qualidade precisam ser feitos de

O exercício da auditoria da qualidade terá foco administrativo, recursos humanos e

A atividade de auditoria da qualidade é de alta relevância estratégica e se constitui

Todos os sistemas, processos, operações, funções e atividades da organização estão

»» propósito (para que existe?);

»» visão (o que se quer?);

»» valores que orientarão seus comportamentos.

Os propósitos e a visão, emanados da alta direção da empresa, são explicitados dentro de

»» comprometimento ético com o auditado (cliente);

»» socialização de conhecimentos técnicos;

»» bom senso e justiça;

»» melhores informações para os auditados;

»» obediência às normas internas;

»» baixo custo operativo;

»» valorização das pessoas;

É recomendável o intercâmbio multidisciplinar de informações e metodologias de

Vamos entender um pouco questão da multidisciplinaridade e outros aspectos

Em dois grandes salões da Escola Municipal Desembargador Amorim Lima,

Essas e outras práticas são realmente interdisciplinares? Seus mentores acreditam

Ou seja, as discussões acadêmicas em torno da interdisciplinaridade, por mais

Multi, inter e trans

No caso do ensino interdisciplinar, dois ou mais campos do saber estão reunidos e

Um exemplo disso seria um trabalho conjunto sobre diferentes aspectos da

Já a transdisciplinaridade é um conceito mais amplo. O prefixo trans quer dizer

como objetivo final o conhecimento específico dessa mesma disciplina ou a

Para o professor Hugo Monteiro Ferreira, cuja tese de doutorado, defendida

O primeiro pensador a definir o ensino transdisciplinar como um grau mais