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XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Indicadores de Desempenho associados a Mapeamento de Processos:


Estudo de Caso em Instituição Pública Brasileira

Monica Rottmann de Biazzi (DEP/EPUSP) monica.rottmann@poli.usp.br


Antonio Rafael Namur Muscat (DEP/EPUSP) armuscat@usp.br
Jorge Luiz de Biazzi (FEA/USP) jlbiazzi@usp.br

Resumo
Nas últimas décadas, o setor público viu-se sob maior pressão no sentido de buscar
melhorias em sua forma de operar. Várias estratégias de mudança têm sido adotadas por
diferentes instituições públicas, geralmente utilizando práticas gerenciais do setor privado.
Este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma Instituição Pública de Ensino
Superior brasileira centenária, de renome internacional, durante o desenvolvimento de um
programa de aperfeiçoamento de processos administrativos. O objetivo da pesquisa é
apresentar a técnica de associação de indicadores de desempenho ao mapeamento de
processos, relatando as vantagens encontradas durante sua utilização.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho; Mapeamento de processos; Setor público.

1. Introdução e Objetivos
Ao longo das últimas duas décadas, o setor público viu-se sob maior pressão para melhorar
seu desempenho e demonstrar maior transparência e avaliação de resultados, o que resultou na
busca de melhorias em sua forma de operar. Várias estratégias de mudança têm sido adotadas
por diferentes instituições públicas, geralmente utilizando práticas gerenciais do setor privado.
No caso de instituições públicas de ensino superior (IPES) brasileiras, existe a necessidade de
observação das normas associadas aos orçamentos públicos, que incluem a efetividade e a
eficiência organizacionais, a visibilidade social e o controle governamental e social.
MARINHO (1998) ressalta que a integração da avaliação de desempenho de universidades
públicas com o processo orçamentário governamental é um tema de grande importância, dado
que o governo enfrenta drásticas restrições orçamentárias. Desta forma, a elaboração de
indicadores consistentes de eficiência, assim como a adoção de incentivos ao aprimoramento
de desempenhos proporciona, certamente, uma substancial melhoria do modelo atual. Outros
trabalhos também ressaltam a importância da busca da eficiência e a necessidade de
indicadores de desempenho em IPES (SILVA, MORGAN e COSTA, 2004; FAÇANHA e
MARINHO, 2001). Neste contexto, este trabalho terá como objetivo apresentar os resultados
obtidos em um estudo de caso realizado em IPES brasileira, no qual foi utilizada a técnica de
associar indicadores de desempenho ao mapeamento de processos, além de relatar as
vantagens encontradas durante sua utilização.
2. Revisão Bibliográfica
2.1. O Conceito de Processo
O conceito de processo tem recebido grande ênfase na atualidade. Muitas organizações
modernas possuem estruturas funcionais e hierárquicas, que isolam os departamentos,
empobrecem a coordenação das atividades e limitam a comunicação (GARVIN, 1998). O
trabalho acaba sendo fragmentado e compartimentalizado, o que dificulta a realização das
tarefas. Na tentativa de encontrar uma melhor compreensão das organizações, a abordagem
por processo fornece uma alternativa para essa visão estática e fragmentada da organização.

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De uma forma geral, um processo pode ser definido como um conjunto de atividades que
transformam recursos (entradas) em resultados (saídas). Davenport (1993) define um processo
como “um conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar num produto especificado
para um determinado cliente ou mercado”. Ao se adotar uma visão por processo dentro de
uma organização, enfatiza-se a maneira como o trabalho é realizado. Um processo é, portanto,
uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo,
um fim e entradas e saídas claramente identificadas. Harrington (1991) ressalta a agregação
de valor, definindo processo como “qualquer atividade ou grupo de atividades que recebe um
insumo, agrega-lhe valor e fornece um produto ou uma saída a um cliente interno ou externo.
Processos utilizam recursos de uma organização para produzir resultados”. A abordagem por
processos distingue-se das versões mais hierárquicas e verticais da estrutura de uma
organização. Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentada e
estática das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura por processo é uma
visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. A visão do processo evidencia
a seqüência de atividades que são realizadas, cruzando departamentos e níveis hierárquicos,
até a saída dos produtos.
2.2. Melhoria de Processos
A abordagem por processo implica em uma ênfase relativamente forte sobre a melhoria da
forma pela qual o trabalho é feito. A adoção de uma abordagem por processo significa a
adoção do ponto de vista do cliente. Uma vez que os processos são a estrutura pela qual uma
organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes, deve-se oferecer bens e
serviços que atendam às suas expectativas, empregando processos eficientes e eficazes.
Conseqüentemente, os processos devem ser medidos em termos de custo, tempo, qualidade ou
outras dimensões que avaliem o valor proporcionado ao cliente. Esses indicadores tornam-se
os critérios para a avaliação do valor de uma inovação e para o estabelecimento de programas
de melhoria contínua.
2.3. Mapeamento de Processos
Para se compreender realmente como funcionam os processos, com o objetivo de aperfeiçoá-
los, é necessário adotar ferramentas que possibilitem uma compreensão completa de cada
passo e de suas inter-relações. Uma das ferramentas mais comuns é o mapeamento do
processo na forma de um fluxograma, que descreve graficamente um processo existente ou
um novo processo proposto, identificando cada evento da seqüência de atividades por meio de
símbolos, linhas e palavras (HARRINGTON, 1991). Assim, elementos como uma operação,
uma decisão, uma inspeção, um documento gerado, um estoque, uma espera, o início e o fim
do processo são identificados com símbolos característicos. Uma das vantagens de se utilizar
uma ferramenta gráfica é a facilidade de visualização, tanto da seqüência de atividades, como
da forma como as atividades se encaixam. Outra vantagem consiste em disciplinar a forma de
raciocínio da equipe. É possível visualizar no fluxograma áreas em que as regras não estão
claras ou mesmo estão sendo violadas. São evidenciadas, também, diferenças entre a forma
como se supõe que as atividades sejam feitas e como elas realmente são feitas. Assim, o
fluxograma é um elemento-chave para o programa de melhoria, facilitando a visualização de
processos complexos e a comunicação sobre áreas com problemas.
Para que o mapeamento ilustre o processo que ocorre na realidade, ele deve ser obtido através
de entrevistas com os funcionários que realizam as atividades, e não apenas com seus
superiores. A participação e o comprometimento dos superiores, sem dúvida, é de
fundamental importância, mas eles muitas vezes não conhecem em detalhes o que está sendo
feito. Além disso, o fluxograma deve ser validado, até que a equipe de melhoria e os

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executores do processo estejam de acordo de que a seqüência de atividades desenhada


representa a realidade.
2.4. Indicadores de Desempenho
Para uma organização fazer frente à competição, é necessário criar mecanismos para saber se
está realmente sendo competitiva e para verificar se está aperfeiçoando sua forma de atuação
(MUSCAT & FLEURY, 1993). Deve-se, portanto, definir, medir e monitorar indicadores
para melhorar o desempenho competitivo. A escolha de quais indicadores medir e monitorar
deve estar vinculada às decisões da estratégia competitiva da organização e de seus Fatores
Críticos de Sucesso (FCS’s). Inicialmente, devem ser identificados os atributos do produto
mais valorizados pelos clientes. Estes atributos devem ser considerados ao se estabelecer a
estratégia da organização, bem como na definição dos objetivos de desempenho a serem
atingidos através da estratégia adotada. Identificados os atributos valorizados pelos clientes, a
organização passa a conhecer seus FCS’s, que “são variáveis nas quais a empresa precisa
necessariamente ter bom desempenho para dar sustentação à estratégia competitiva”. Uma vez
apontados os FCS’s, identificam-se as variáveis que devem ser mensuradas e, se possível,
aperfeiçoadas. Desta forma, a cada FCS devem estar associados indicadores de gestão.
Harrington (1991) argumenta que a medição é um ponto chave. Se não houver um sistema de
indicadores, não é possível controlar; sem controle, é impossível gerenciar, e, se não houver
gerenciamento, não é possível implantar melhorias.
3. Metodologia
Como mencionado, o objetivo deste artigo é apresentar os resultados obtidos em um estudo de
caso realizado em IPES brasileira, no qual foi utilizada a técnica de associar indicadores de
desempenho ao mapeamento de processos, além de relatar as vantagens encontradas durante
sua utilização.
A abordagem metodológica para o desenvolvimento deste artigo foi a de pesquisa qualitativa,
utilizando o método de estudo de caso (YIN, 1991), que é adequado para situações em que se
busca responder questões de pesquisa do tipo “como” e “por que”. O estudo de caso é um
método de pesquisa particularmente útil para o desenvolvimento e refinamento de teorias.
Pode ser definido como a “história de um fenômeno passado ou presente, extraída a partir de
múltiplas fontes de evidências” (VOSS, TSIKRIKTSIS & FROHLICH, 2002). Entre as
vantagens do estudo de caso, pode-se citar a possibilidade de estudar o fenômeno em seu
cenário natural e gerar teoria relevante e significativa por meio da observação da realidade.
Além disso, o estudo de caso permite responder a questões com uma compreensão
relativamente ampla da natureza e da complexidade do fenômeno. Os instrumentos de
pesquisa utilizados foram observação e entrevistas semi-estruturadas com funcionários. De
maneira complementar, foram realizadas consultas a relatórios e registros gerados durante o
caso.
4. Estudo de Caso
O caso que será estudado neste trabalho corresponde a um dos processos administrativos da
Organização A, que desenvolveu um Projeto de Aperfeiçoamento de Processos
Administrativos (Projeto A) por um período de mais de 3 anos. A Organização A é uma IPES
brasileira centenária, de renome internacional, com 15 departamentos de ensino e pesquisa e
cerca de 1000 funcionários, sendo aproximadamente 500 funcionários administrativos e 500
funcionários docentes. A instituição apresentava na época do estudo cerca de 5000 alunos de
graduação e 4000 alunos de pós-graduação. O objetivo do Projeto A era melhorar a gestão e a
operacionalização dos processos administrativos, tornando-os mais simples e racionalizados.

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O Projeto A foi organizado em 3 fases distintas: Fase 1 - Análise Estratégica e Mapeamento


de Processos; Fase 2 - Estudo de Melhoria de Processos Críticos e Implantação de Processos-
piloto Aperfeiçoados; Fase 3 - Implantação de Processos Críticos Aperfeiçoados, Capacitação
de Recursos Humanos e Criação do Grupo de Qualidade e Processos. Os trabalhos do projeto
A foram executados por uma comissão mista, incluindo tanto funcionários administrativos da
Organização A como uma equipe de consultores (equipe técnica).
Durante a Fase 1, foram realizadas várias reuniões com os gerentes administrativos da
Organização A para que os conceitos sobre processos pudessem ser transmitidos aos mesmos
e se chegasse a uma lista de processos administrativos. Foram identificados mais de 200
processos, envolvendo todas as atividades administrativas da Organização A. Os processos
foram avaliados com relação aos seguintes critérios:
− Tempo (T) = tempo de atravessamento na Organização A;
− Qualidade de Fornecimento (QF) = qualidade do material, documento ou informação de
entrada no processo;
− Qualidade de Produto (QP) = qualidade do produto obtido pelo processo;
− Risco (R) = probabilidade de falha e impacto da mesma;
− Volume (V) = número de repetições (no ano) × tempo consumido por unidade executada.

Estes critérios foram escolhidos por estarem relacionados aos interesses dos stakeholders da
instituição. Cada processo da instituição foi avaliado com relação aos cinco critérios descritos,
atribuindo-se uma nota de 1 a 5 para cada critério. A nota 1 corresponde à melhor situação, e
a nota 5, à pior situação. O objetivo desta classificação por critérios era identificar os
processos críticos, ou seja, que apresentavam desempenho deficiente. Além da avaliação com
base nos critérios descritos, foi avaliado o potencial de melhoria no curto prazo de cada
processo. A partir da soma das notas atribuídas aos critérios e da avaliação do potencial de
melhoria, foram selecionados 22 processos críticos, dentre os quais o processo de “Expedição
de Diplomas de Graduação”, que será objeto deste estudo de caso.
4.1. Processo de Expedição de Diplomas de Graduação
O processo de Expedição de Diplomas de Graduação foi avaliado conforme os critérios
descritos, sendo selecionado como um dos processos críticos. A seguir, foi mapeado pela
equipe técnica, com a participação dos funcionários diretamente envolvidos nas atividades.
Através de entrevistas e do levantamento da documentação, foi desenhado um fluxograma
detalhado do processo, constando todas as atividades necessárias à execução do mesmo, além
de documentos, arquivos e bancos de dados utilizados, esperas, decisões e processos
relacionados. O fluxograma obtido foi validado pelos funcionários e pelo chefe da Seção de
Expedição de Diplomas. Ao final das validações, o fluxograma detalhado obtido era formado
por mais de 170 elementos. Para facilitar a análise, o fluxograma detalhado obtido foi
dividido nos seguintes módulos ou subprocessos, representados na Figura 1:

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Assinatura do
Confecção
Início Diretor no
do diploma
Preparação e diploma
execução da
Colação de
Recebimento Grau Emissão e Abertura de
Entrega do Elaboração
de assinatura Processo e Registro do
diploma e do Livro de
documentação do Histórico Encaminhamento diploma
arquivamento Registro
e conferência Pagamento Escolar à Reitoria
para
confecção
Fim
de diploma

Figura 1 - Fluxograma dos Módulos do Processo de Expedição de Diplomas de Graduação

A seguir, foram realizadas reuniões conjuntas para a sugestão de indicadores de desempenho


para o processo. Os indicadores foram sugeridos com base nos critérios utilizados
anteriormente para avaliação dos processos e seleção de processos críticos. É interessante
notar que houve a necessidade da idealização de indicadores de desempenho, uma vez que, ao
contrário do setor privado, onde a medição do desempenho dos processos é mais comum, no
setor público, a adoção de indicadores não é muito difundida. Como não havia indicadores
para o processo em estudo, foi necessário primeiramente idealizá-los. Além disso, como não
havia medição de desempenho anteriormente ao estudo, muitas vezes dados importantes eram
jogados fora ou simplesmente nem eram registrados.
Para a sugestão de indicadores, foram considerados os principais interessados (stakeholders)
do processo de Expedição de Diplomas de Graduação, sendo eles: cliente do processo (alunos
formados), gestores do processo (funcionários da seção), diretoria da instituição e sociedade.
A Tabela 1 apresenta os indicadores sugeridos, associando-os aos stakeholders do processo:

Indicadores sugeridos Interessado


Sigla Descrição do Indicador Cliente Gestor Diretoria Sociedade
Tempo de atravessamento (início até
IT1 X X
disponibilização do diploma)
Duração de Expedição do Diploma (Colação
IT2 X X X
até disponibilização do diploma)
Duração da confecção do diploma pelo
IT3 X X
calígrafo
Duração do registro do diploma
IT4 X X
Proporção de erros na entrega da
IQF1 X X
documentação
Proporção de alunos formados não
IQF2 X
encerrados no sistema
Proporção de erros na confecção do diploma
IQF3 X X
pelo calígrafo
Proporção de erros no processo de registro
IQF4 X X X
Tabela 1 - Indicadores sugeridos para cada módulo do Processo de Expedição de Diplomas de Graduação

Para auxiliar na sugestão de indicadores, foi utilizada uma técnica de associação dos
indicadores ao mapeamento de processos. O mapeamento detalhado do processo facilitou a
definição dos indicadores, pois forneceu dados sobre as atividades e sobre os documentos de

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registro já existentes no processo. Os indicadores sugeridos foram codificados e inseridos no


próprio fluxograma, sendo representados ao lado da atividade que permitiria sua medição. A
Figura 2 mostra um trecho do fluxograma detalhado do processo de Expedição de Diplomas
de Graduação, apresentando os símbolos dos indicadores IT3 e IQF3 ao lado das atividades
que permitem sua medição. No caso do indicador de tempo IT3, há dois pontos assinalados no
mapeamento - IT3i - referente ao instante inicial da confecção do diploma pelo calígrafo, e
IT3f - referente ao instante final.

Seção de Expedição de Diplomas


IT3i
Registro de saída
Elaboração de Fichas dos Encaminhamento
S das fichas e dos
fichas dos alunos Diplomas para das fichas e dos
OK? diplomas em
e conferência de conferência diplomas em
branco no BD
dados branco ao calígrafo
interno
N

Correção dos
dados Diplomas em
BD interno
branco

Calígrafo
Encaminhamento
Elaboração da
dos diplomas à
caligrafia dos
Seção de Expedição
diplomas
de Diplomas

Seção de Expedição de Diplomas Diploma em


branco

Solicitação ao
calígrafo para
reconfeccionar o BD interno
IQF3 diploma

N
Elaboração da
Registro de Conferência dos S Encaminhamento
Diplomas Folha do Livro de
entrada no BD dados dos OK? dos diplomas à
Registro de
interno diplomas Diretoria
Diplomas

IT3f
BD interno

Figura 2 – Trecho do Mapeamento do Processo de Expedição de Diplomas de Graduação com


Indicadores de Desempenho Associados

5. Análise do Caso
O mapeamento detalhado do processo facilitou a definição dos indicadores, pois forneceu
dados sobre as atividades e sobre os documentos de registro já existentes no processo para a
equipe técnica. É importante notar que qualquer sugestão de indicador, mesmo de um
indicador simples, já seria de grande valor, uma vez que o processo não apresentava nenhum
tipo de indicador de desempenho.
Os indicadores sugeridos foram inseridos no fluxograma detalhado do processo, ao lado da
atividade que permitiria sua medição, para facilitar a análise. A associação do mapeamento

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com a definição dos indicadores mostrou-se muito útil, pois facilitou a discussão entre a
equipe técnica e o grupo de funcionários. Foi possível, inclusive, que os funcionários
redefinissem pontos de medição e sugerissem novos indicadores, por conhecerem o processo
com mais detalhes.
6. Conclusão
A proposta deste trabalho é estudar as vantagens e limitações da técnica de associação de
indicadores de desempenho ao mapeamento de processos. No estudo de caso realizado, a
técnica se mostrou bastante vantajosa, pois permitiu o entendimento de todos os envolvidos -
equipe técnica e executores do processo - durante a análise detalhada dos indicadores
sugeridos. Além disso, a técnica permitiu discussões e correções de pontos de medição e dos
próprios indicadores sugeridos pela equipe técnica, uma vez que os funcionários
apresentavam conhecimento mais detalhado do processo. Outra vantagem da técnica é a
possibilidade de associar indicadores ao mapeamento dos processos atuais e também ao
mapeamento de processos propostos, após a implantação de melhorias. Desta forma, é
possível o alinhamento do processo proposto ao sistema de indicadores adotado.

Referências
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