Ferramentas Do Dmaic

FERRAMENTAS DO DMAIC
DICAS PARA A LEITURA DESSE EBOOK

Olá! Este eBook é um guia interativo que, além de texto, você vai encontrar links, botões e um
índice clicável.
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pode clicar em cada capítulo e ir diretamente para a parte que deseja ler.
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Esperamos que essas funções te ajudem para aproveitar ao máximo este material.
Boa leitura ☺
2
INTRODUÇÃO AO LEAN SEIS SIGMA 04
DEFINIR 08
MEDIR 16
ANALISAR 29
MELHORAR 40
CONTROLAR 50
DICAS FINAIS 54
3
INTRODUÇÃO AO
LEAN SEIS SIGMA
O que é o Lean Seis Sigma?
Lean Manufacturing Seis Sigma Lean Seis Sigma
• Visa reduzir os 8 desperdícios, • Visa aumentar lucratividade, • Visa reduzir desperdícios e

principalmente nos processos; atingindo um nível sigma de aumentar lucratividade;
• Enxerga os problemas como excelência (3,4 defeitos em 1 • Trabalha com o DMAIC e as

oportunidades de melhora; milhão de oportunidades); ferramentas estatísticas do Seis
• Pensa nos processos que • Possui análises estatísticas para Sigma;
agregam valor para o cliente. reduzir a variabilidade! • Traz a abordagem prática e

algumas ferramentas do Lean;
5
Por que fazer um projeto LSS?
Projetos de Lean Seis Sigma (LSS) atacam problemas reais e complexos que podem parecer sem
solução e que afetam a empresa, às vezes mesmo sem ela perceber!
Em projetos desse tipo temos 5 etapas que nos guiarão para a resolução do problema:
Define (Definir) Measure (Medir) A nalyse (Analisar)
Improve (Melhorar) C ontrol (Controlar)

6
DMAIC: Conheça o objetivo de cada etapa
Define: Entender a situação que a empresa se encontra e qual é sua maior dor.
Measure: Fazer medições para entender melhor o problema da empresa.
A nalyse: Analizar os dados coletados e medidos para decidir quais os pontos chaves.
Improve: Criar planos de melhoria, atacando os pontos levantados nas etapas anteriores.
C ontrol: Garantir formas de controlar e manter as melhorias realizadas, para posterior melhora.
7
FERRAMENTAS DA
ETAPA DEFINIR
8
Voice of Client (VOC)
Usado no início da etapa “Definir” para identificar possíveis oportunidades de projetos LSS.
Identificar seus clientes internos e externos. Os internos são as pessoas que trabalham dentro da empresa,
1 desde a diretoria até o chão de fábrica, e os externos são seus clientes finais.
Definir a forma de abordagem dos clientes externos. A forma ativa é ir atrás do cliente e fazer uma
2 pesquisa com ele e a Reativa é usar dados que a empresa já possui (Ex.: SAC).
Analisar e traduzir pontos chaves coletados em termos técnicos (indicadores) que se relacionam com
3 qualidade (Critical to Quality - CTQ’s) ou processo (Critical to Process - CTP’s).
Ao final desses passos, você terá um direcionador dos possíveis temas do seu projeto e poderá usar outras
4 ferramentas para decidir qual tema é o mais vatajoso para a empresa.
Nossa planilha te ajuda a montar um VOC simples de visualizar!!

9
Análise SWOT
A Matriz SWOT deve ser preenchida com a ajuda de todas as pessoas envolvidas no processo em questão
e é um momento em que se analisa os riscos aos quais o projeto está exposto. Desta forma, é possível
ter uma melhor percepção desses riscos e, conseguentemente, controlá-los durante o projeto.
Lembre-se que “Forças” e “Fraquezas” são fatores

INTERNOS, o que significa que são qualidades e
defeitos relacionados à empresa em si e são,
consequentemente, mais fáceis de controlar.
Já “Oportunidades” e “Ameaças” são fatores
EXTERNOS os quais a empresa não pode controlar,
somente reduzir seus impactos.
10
SIPOC
Usado para mapear, de forma macro, o processo definido, como o que possui mais gaps e deve ser
melhorado. Cada letra possui um significado e se refere a uma informação de cada etapa do processo.
Devemos desmembrar o nosso processo em

várias etapas (P – Process ou Processo) e colocar
para cada um: os itens que são necessários para
o processo iniciar (I – Inputs), itens que resultam
do processo (O – Output), fornecedores do que
está como entrada (S – Supplier) e receptor da
saída de cada etapa do processo (C – Client).
11
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)
Ferramenta visual utilizada para mapear o processo como um todo, com o objetivo de encontrar gaps.
Cada ícone possui um significado e é uma forma de passar várias informações em um mapa só.
Se o gap do seu projeto está relacionado

com o tempo, provavelmente o VSM será
uma boa ferramenta para se utilizar. O VSM
chama atenção para certos pontos, tais
quais: Tempo total para produzir o produto,
tempo de cada etapa, tempo de ajuste das
máquinas, tempo entre duas etapas,
distribuição dos funcionários, entre outros.
12
Definindo a meta do projeto
Conheça os indicadores utilizados no Lean (WIP, C/T, PCE, Takt Time, OEE, entre outros) e compare,
através do Benchmarking, o valor desses indicadores com outras empresas, ou com o histórico da própria
empresa! Dessa forma poderá estabelecer um padrão ou meta para seu projeto.
Para definir a meta, trabalhamos com o conceito de “Lacuna”.
LACUNA
Valor atual do indicador – Seu valor ideal (definido pela gerência)
A partir daí, a meta seria reduzir,

no mínimo, 50% da Lacuna!
13
Definindo a meta do projeto
Veja a seguir um exemplo de como a meta é definida, de acordo com o conceito de lacuna.
9%
8%
No exemplo ao lado, as pessoas
relacionadas ao processo decidiram, por 7%
discussão ou benchmarking com outras 6%
empresas do ramo, que o turnover ideal 5%

é de 2%. De acordo com o banco de 4%
dados da empresa, seu turnover atual é
3%
de 8%. Sendo assim, sua lacuna é de 6%
(8-2) e sua meta seria de reduzir, no 2%
mínimo, 50% dessa lacuna (3%). 1%
0%
Turnovner Ideal Lacuna 50% Lacuna Turnovner Atual Meta
14
Project Charter
O contrato do projeto é utilizado em todos os projetos para firmar compromisso entre a empresa e as
pessoas que realizam o projeto, garantindo que todos se comprometam com o escrito no contrato.
Além de disponibilizarmos um modelo, separamos algumas dicas para escrever o contrato do seu projeto:
Coloque o título do projeto de uma forma mais geral para expor o problema! Não precisa ser numérico.
Explique sobre o problema a ser resolvido! Adicione uma descrição, o indicador que irá acompanhar
e, se possível, inclua dados (números, gráficos..) que demonstrem o problema.
Coloque a meta com objetivo, valor e prazo! Adicione os ganhos financeiros e qualitativos e não se
esqueça de deixar claro o que está dentro (ou não) do escopo.
Imprima o contrato com todos os dados e informações mais importantes da etapa e faça as pessoas
assinarem e se comprometerem com o mesmo!
15
FERRAMENTAS DA
ETAPA MEDIR
16
Mapa de Processos
É realizado para entender melhor o processo que se quer melhorar. Deve ser feito da forma que o
processo acontece e não da forma que deveria acontecer ou que você acha que acontece. Não deixe de
ir ao Gemba para garantir que a sua representação é como o processo no dia a dia.
Para cada etapa, é importante adicionar os inputs (x), outputs (o resultado de cada processo) e como
cada output é medido (y). Para conferir um exemplo, vá até o módulo 3 (lição 2 – parte 7) do curso de
Green Belt da Voitto se você tiver acesso.
Algumas das formas mais utilizadas estão representadas a seguir:
Início e fim do processo Fluxo do processo
Etapas intermediárias Etapa de tomada de decisão
17
Identificando e Priorizando as Causas
Para identificar as possíveis causas do problema elencado, deve-se fazer um branstorming de possíveis
causas e, depois disso, criar critérios para selecionar as causas mais relevantes para o projeto. Para isso,
utiliza-se as próximas três ferramentas citadas:
Espinha de Peixe Matriz de Causa e Efeito Matriz Esforço X Impacto
Alto Esforço
DESCARTAR
Baixo Esforço
QUADRANTE DE
MAIOR INTERESSE
Baixo Alto
Impacto Impacto
Causas Potenciais Causas Raiz/Prioritária

(Quantidade) (Relevância)
18
Ishikawa, Espinha de Peixe ou 6M
É uma forma de colocar em evidência possíveis razões que causam o problema identificado. É
separado em 6 classes e, dentro delas, deve-se fazer um brainstorming com pessoas que conhecem o
processo para identificar possíveis causas dentro de cada classe que podem gerar o problema.
Máquinas Matéria-Prima Matéria-Prima
Causas
Problema
Meio Ambiente Mão de obra Medidas

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Matriz de Causa e Efeito
Após colocar em evidência possíveis razões que causam o problema identificado, devemos usar
ferramentas para priorizá-las. Para isso, usa-se a Matriz de Causa e Efeito. Para ver como se completa o
quadro abaixo, você também pode assistir à lição 4 – parte 2 do módulo 3 do curso de Green Belt da
Voitto, ou ler a explicação a seguir!
Neste exemplo, as Causas da Espinha de Peixe

ficam no lugar das entradas. Nas saídas, são
colocadas as medidas (efeitos) mais importantes
dos outputs do mapa de processo (y), com seu
respectivo peso, dependendo do quanto essa saída
é crítica para o processo. Os valores das correlações
entre entrada e saída entram nos espaços brancos
(que serão multiplicados pelo peso de cada saída) e
o resultado final é a soma dessas multiplicações
para cada entrada.
20
Matriz Esforço X Impacto
Utiliza-se a Matriz Esforço X Impacto como complemento da Causa e Efeito ou em qualquer outro
momento dentro do projeto que precise priorizar alguma ação. Ao darmos os pesos para os efeitos, já
estamos classificando seu impacto. Cada entrada da matriz causa e efeito é alocada em um dos
quadrantes a seguir para ser priorizada ou descartada.
Alto Esforço
DESCARTAR
Baixo Esforço
QUADRANTE DE
MAIOR INTERESSE
Baixo Impacto Alto Impacto 21

Diagrama de Espaguete
O Diagrama de Espaguete é muito interessante de se usar quando você percebe que o colaborador
tem que se deslocar muito do seu ponto de trabalho para pegar ferramentas e insumos. Quando
perceber isso, use esse diagrama para comprovar sua observação, conseguir pensar em formas de
melhoria e medir o impacto das suas ações!
Sua solução pode envolver o deslocamento

de máquinas, armários e ferramentas. Antes
de fazer isso tenha em mente:
✓ O colaborador pode te dar informações

valiosas sobre o que é legal ou não fazer.
Valide sempre sua ideia com ele!
✓ Pense no custo x benefício de mover

alguma coisa de lugar. Quanto mais difícil
mover algo, mais caro fica pra empresa!
Fonte: Blog Voitto 22
Análises Estatísticas
O Minitab é uma ferramenta muito importante para comprovar todas as suas observações feitas
durante a fase de Definição do projeto.
Na etapa de Medição, algumas análises estatísticas são necessárias. Vamos, a seguir, mostrar a função de
cada uma dessas análises dentro do seu projeto. Lembre-se de que você deve ter senso crítico para
decidir qual ferramenta seu projeto realmente precisa e qual não faz sentido dentro do seu tema!
Alguns dos nomes que verá a seguir, são:
Teste de
Boxplot
Normalidade
Diagrama de
Amostragem Carta de Controle
Pareto
23
Amostragem
Quando trabalhamos com muitos dados, não é possível analisarmos todos eles. Por isso, usamos a
amostragem como uma forma de representar todos esses dados coletando somente alguns deles.
Sua amostragem deve ser ALEATÓRIA e, para definir seu tamanho, use:
Para dados do tipo atributo
Para dados do tipo numérico:
(peças defeituosas e perfeitas):
2
𝑁í𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛ç𝑎 𝑒𝑠𝑐𝑜𝑙ℎ𝑖𝑑𝑜 𝑥 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑑𝑟ã𝑜 𝑍𝛼ൗ2
ത − 𝑃)
𝑃(1 ത
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑠ã𝑜 𝐸
✓ NC normalmente é 95% e isso nos leva ao valor de 1,96 ✓ 𝑃ത é a probabilidade de sucesso (peças perfeita)
✓ O desv. padrão podemos fazer uma estimativa usando ✓ 𝑍𝛼Τ2 = 1,96 para NC de 95%
uma amostra dentro dos nossos dados ✓ E é a Precisão
✓ Precisão é o quanto o valor medido pode variar (ex.: 10±1)
24
Teste de Normalidade
Para fazer as análises estatísticas, é importante saber qual distribuição sua amostra possui. A maioria
das análises são realizadas com amostras que possuem distribuição normal e, por esse motivo, devemos
sempre fazer o que chamamos de Teste de Normalidade, para garantir que a amostra é normal.
Dentre os tipos de distribuição temos:
25
Diagrama de Pareto
Pareto diz que 80% dos efeitos vêm de 20% das causas. No LSS esse conceito é bastante utilizado e
explorado. Fazer o Pareto do seu processo pode ser um divisor de águas e te mostra o que é, de fato,
mais relevante para seu processo e o impacta mais. Lembre-se que ter foco é muito importante dentro de
um projeto LSS: o Pareto vai te auxiliar na priorização dos problemas que vale a pena focar!
Esse exemplo foi criado baseado em um

projeto que tem como objetivo diminuir a
quantidade de defeitos produzidos por
uma empresa e, para isso, foram elencados
alguns tipos de defeitos observados. Ao
fazer o Pareto, observou-se que os três
primeiros (da esquerda para a direita) são
os mais frequentes e, por essa razão, serão
os defeitos que o projeto vai focar em
reduzir, pois se eles forem reduzidos, a taxa
de defeitos cairá de forma mais significativa.
26
Fonte: Blog Voitto
Boxplot
É um gráfico bastante visual e nos ajuda a vizualizar a variabilidade e outliers. É similar ao Histograma e
nele você pode observar algumas características importantes do seus dados. Assista AQUI uma aula
gratuita de Boxplot!
Em um Boxplot podemos visualizar

os valores máximo e mínimo, onde
50% dos valores se encontram
(entre o primeiro e terceiro quartil),
se há outliers e o valor da mediana.
Fonte: Blog Voitto
27
Carta de Controle
Cartas de controle servem para fazer o controle do processo. É estabelecido um valor para o limite
superior e um para o limite inferior do produto de um processo e esse valor é acompanhado para
percebermos se o processo está sob controle (entre os limites superior e inferior) ou não.
Nesse exemplo, o processo

está sob controle, uma vez
que todos os tempos de
produção estão entre os
limites superior e inferior de
controle (LSC e LIC)
Fonte: Blog Voitto
28
FERRAMENTAS DA
ETAPA ANALISAR
29
FMEA
Utiliza-se o FMEA para analisar cada etapa do processo de forma detalhada, pensando nos possíveis erros
que podem ocorrer, seus efeitos e fazendo a empresa adotar uma postura preditiva e ativa perante os
problemas, buscando sempre encontrá-los e resolvê-los o quanto antes! Acesse nosso workshop de
FMEA!
Etapas Modos de Efeitos SEVER. Causas OCOR. Controles DET. NPR

Falha Atuais
As etapas do processo são listadas, juntamente com seus modos de falha (motivo do erro). Para
cada erro, são citados seus efeitos, os quais são pontuados pela severidade para o processo. Para
cada efeito, são elencadas possíveis causas, que são pontudas por sua ocorrência. Para as causas, são
mapeados os controles já utilizados e eles são pontuados por seu poder de detecção (quanto mais
eficiente, menor a nota). Por fim, deve-se calcular o NPR que é a multiplicação das notas anteriores.
30
Análises Estatísticas
O Minitab é uma ferramenta muito importante para analisar os dados recolhidos durante a fase de
Medição do seu projeto.
Na etapa de Análise, algumas análises estatísticas são necessárias. Vamos, a seguir, mostrar a função de
cada uma dessas análises dentro do seu projeto. Lembre-se de que você deve ter senso crítico para
decidir qual ferramenta seu projeto realmente precisa e qual não faz sentido dentro do seu tema!
Alguns dos nomes que verá a seguir, são:
Teste
ANOVA
Qui-Quadrado
Correlação e
Teste T Carta Multi-Vari
Regressão
31
Mapa de Análise Estatística
São formas de comprovar se as variáveis x e y de sua escolha se relacionam ou não! Os dados

coletados podem ser:
✓ Contínuos: Dados numéricos. Ex.: peso, volume, espessura...

✓ Discretos: Dados como atributos. Ex.: Peça boa/ruim, aprovada/reprovada...
Para cada tipo, usaremos diferentes ferramentas, como demonstrado no esquema a seguir.
Apresentaremos cada uma dessas ferramentas nos próximos slides.
✓ Correlação
VARIÁVEL X E Y
✓ Diagrama de Dispersão
(DADOS CONTÍNUOS) ✓ Regressão Linear Simples
VARIÁVEL X E Y
✓ Teste Qui-Quadrado
(DADOS DISCRETOS/ATRIBUTOS)
32
Correlação e Diagrama de Dispersão
Usado quando se possui duas variáveis numéricas e se quer saber se uma exerce influência na outra.
Esse valor de correlação linear (r) pode variar entre -1 e +1, seguindo o seguinte padrão:
Fonte: Escola edti
✓ Mais próximo de -1, X e Y possuem comportamentos inversos (um aumenta e outro diminui)
✓ Mais próximo de 0, menor a influência de X em Y e vice-versa
✓ Mais próximo de +1, X e Y possuem comportamentos congruentes (os dois aumentam ou diminuem juntos)
33
Regressão Linear Simples
Regressão Linear é a equação que descreve a correlação encontrada entre duas variáveis (X e Y).
Quanto mais a correlação se aproxima de +1 ou de -1, melhor a equação gerada vai descrever a relação
entre as variáveis. Essa ferramenta é ótima para prever resultados de uma variável, supondo o valor de outra.
Se chegarmos a conclusão de que a seguinte equação descreve a relação entre X e Y:
Y = aX + b
Se tivermos um valor de X e quisermos descobrir Y, ao substituir o valor de X na equação, teremos uma ideia do valor
que Y terá.
Exemplo: Usando a mesma equação anterior. Sendo X a temperatura do tacho

de um processo e Y a concentração final de ferro no produto alimentício da
sua empresa, se quiser que a concentração final de ferro no produto seja 0,5mg,
você deve substituir Y=0,5 e, dessa forma, saberá quantos ºC o tacho deve
ficar para atingirmos a concentração desejada de ferro no produto final!
34
Regressão Linear Simples
Regressão Linear é a equação que descreve a correlação encontrada entre duas variáveis (X e Y).
Quanto mais a correlação se aproxima de +1 ou de -1, melhor a equação gerada vai descrever a relação
entre as variáveis. Essa ferramenta é ótima para prever resultados de uma variável, supondo o valor de outra.
Ao chegar a conclusão de que a seguinte equação descreve a relação entre X e Y:
Y = aX + b
Possuindo um valor de X e querendo descobrir Y, ao substituir o valor de X na equação, tem-se uma ideia do valor que
Y terá.
Exemplo: Suponha que a equação que represente a correlação seja: Y = 2X - 260. Sendo X a
temperatura do tacho de um processo e Y a concentração final de ferro no produto alimentício
da sua empresa, se a concentração ideal de ferro no produto for 2mg, substitui-se Y=2 e, dessa
forma, ao isolar X, chega-se ao resultado de 131ºC. Portanto, essa é a temperatura que o tacho
deve ficar para atingirmos a concentração desejada de ferro no produto final! (Pode haver uma
variação nesse valor, baseado no quanto a correlação é representada pela equação – R²).
35
Testes de Hipóteses
Os testes de hipótese são utilizados para comparar a influência que uma variável (tempo, variabilidade,
produtividade...) sofre, de acordo com outra variável de estratificação, que possui dois ou mais níveis
(turno, colaborador, máquina, planta...). Com essa análise, saberemos se a primeira variável é
significativamente diferente de um nível para outro.
Teste T para 1 amostra Teste T para 2 amostra Teste T pareado

Compara a variável em questão (x) Compara duas variáveis (a e b) Compara duas variáveis (x1 e x2)
com uma referência (Benchmarking) ex.: desempenho de máquinas da ex.: desempenho de colaboradores
marca A e B (populações diferentes) com mais de 5 meses de casa vs.
Ho: x = Benchmarking com menos de 5 meses (mesma
Ha: x ≠ Benchmarking Ho: a =b população)
Ha: a ≠ b
Ho: x1 = x2
Ha: x1 ≠ x2
36
Os testes de proporção são utilizados quando há uma classificação. Por exemplo, peças boas X ruins,
onde podemos usar a quantidade de peças defeituosas.
Teste T para 1 proporção Teste T para 2 proporções
Compara o número observado com Compara dois valores observados de diferentes
uma referência (Benchmarking) amostras. ex.: defeitos no turno 1 vs. turno 2
Ho: x = Benchmarking Ho: a =b

Ha: x ≠ Benchmarking Ha: a ≠ b
Todos os testes T, para decidirmos se Rejeitamos ou não Ho, devemos comparar o P-Valor com o
nível de significância escolhido (normalmente 𝛼 = 5%)
Rejeita Ho Não Rejeita Ho

P-Valor < 𝛼 P-Valor ≥ 𝛼
37
O teste Qui Quadrado avalia
variáveis discretas (atributos)
X e Y.
ANOVA Qui-quadrado
Compara a média de duas ou mais amostras Avalia se existe relação entre as variáveis
discretas (atributos)
Ho: 𝑥1ҧ = 𝑥2
ҧ = 𝑥3
ҧ = ...
Ha: Pelo menos uma das médias é diferente! Ho: Não há associação entre as variáveis
Ha: Há associação entre as variáveis
Na ANOVA e no teste Qui-Quadrado, para decidirmos se Rejeitamos ou não Ho, devemos

comparar o P-Valor com o nível de significância escolhido (normalmente 𝛼 = 5%)
Rejeita Ho Não Rejeita Ho

P-Valor < 𝛼 P-Valor ≥ 𝛼
38
Multi-vari são gráficos que mostram como as variáveis são influenciadas pelas variáveis de
estratificação (turno, colaborador, máquina...).
No exemplo a seguir, nota-se que a média

das impurezas (vermelho) do turno 3 é a
maior. Além disso, o maior valor de
impureza é no turno 3 do dia 2, enquanto
o menor valor de impureza é no turno 1
do dia 3. Quanto mais variáveis de
estratificação forem adicionadas na sua
análise, mais complexo o Multi-vari fica.
Escolha o que se sentir mais confortável de
analisar. Aconselhamos 3, no máximo,
como mostrado no exemplo ao lado.
Fonte: Curso Green Belt Voitto

39
FERRAMENTAS DA
ETAPA MELHORAR
40
Diagrama de Árvore
Utiliza-se o Diagrama de Árvore para fazer um desdobramento de soluções (baseadas nas causas raízes
encontradas) que podem resolver um determinado problema e os respectivos passos para aplicar
essas soluções, desmembrando elas em atividades e pacotes de entregas menores.
SOLUÇÃO 1
PASSO 1
PROBLEMA SOLUÇÃO 2 PASSO 2
PASSO 3
SOLUÇÃO 2
41
Matriz de Priorização de Soluções
As ideias de soluções podem ser muitas, por isso devem ser priorizadas e garantir que os problemas
terão as melhores soluções, nos critérios: facilidade de implementação, custo, rapidez, probabilidade de
gerar efeitos colaterais e impacto positivo.
Defina os critérios que serão utilizados para

priorizar as soluções e seus respectivos pesos (5 a
10), liste as soluções e preencha as células em
branco com a correlação entre a solução e o
critério (Legenda). Ex: A solução 1 é fácil de
implementar, então ela recebe o valor 5 (correlação
forte) na coluna de “Facilidade”. Após preencher
tudo, calcule o total, multiplicando o peso do
critério pelo valor da correlação e somando os
valores da multiplicação de cada linha.
Fonte: Curso Green Belt Voitto

42
Planos de Ação – 5W2H
5W2H é um documento que atribui atividades das soluções propostas para as pessoas envolvidas
e garante que cada pessoa cumpra sua parte.
Pode ser uma planilha, um documento escrito ou um quadro! O que for melhor para a realidade da
empresa que está trabalhando.
Nele são explicitados os 5W e os 2H necessários para qualquer Plano de Ação:
Who? – Quem?
Where? – Onde?
When? – Quando?
Quem? Onde? Quando? O quê? Porquê? Quanto? Como? What? – O quê?
Why? – Porquê?
How Much? – Quanto?

How? – Como?
43
Programa 5S
O Programa 5S pode ser utilizado em qualquer ambiente, pensando em aumentar a produtividade

sem ter que aumentar a velocidade que as pessoas realizam uma atividade ou seu tempo de trabalho!
Se as pessoas gastam muito tempo procurando os objetos necessários para realizarem seu trabalho, ou
se deslocando demais para isso, o 5S vai te ajudar muito.
O Programa 5S é um processo que atua nos 5 sensos: Utilização, Organização, Limpeza, Bem estar e
Autodisciplina. Envolve muito trabalho e conscientização por parte do colaboradores e, por esse motivo,
deve ser aplicado com paciência e tempo.
Manter o que é útil Eliminar o motivo Tornar práticas

e descartar o inútil ORGANIZAÇÃO da sujeira BEM ESTAR algo cultural
UTILIZAÇÃO Cada objeto em LIMPEZA Padronizar AUTODISCIPLINA

seu devido local atividades feitas
44
SMED – Single Minute Exchange of Dies
Conhecido como “troca rápida de ferramentas”, o SMED é uma ferramenta que tem como objetivo
otimizar o tempo de setup de alguma máquina (período que a produção é interrompida para ajustá-la).
Um projeto usará o SMED se o tempo de setup da máquina for alto e estiver atrasando os pedidos do
cliente ou causando acumulo de estoque.
SETUP INTERNO SETUP EXTERNO

Eventos realizados com o Eventos realizados com o
equipamento parado equipamento funcionando
DICAS: Transformar setups internos em externos, garantir que o operador não precise se
deslocar demais para pegar as ferramentas (usar o Diagrama de Espaguete para auxiliar
nisso) e organizar os setups de acordo com a demanda são boas ações no SMED.
45
Fluxo Contínuo e Produção Puxada
São práticas do Just in Time e visam reduzir os gargalos e desperdícios dentro da linha de produção,
como estoques, tempo de produção ou de espera, tempo para produzir um produto, retrabalho,
atividades que não agregam valor, entre outros.
Não precisam ser aplicados no processo inteiro! Deve ser analisado onde é possível aplicá-los de forma
a otimizar a produção e reduzir desperdícios.
Fluxo Contínuo Produção Puxada

O produto segue toda a linha O produto só é produzido
de produção sem parar no quando há demanda dele. Isso
meio do caminho por conta de elimina o estoque de produtos
estoques intermediários finais e evita superprodução
46
Kanban
O Kanban é um cartão que usa gatilhos visuais pra evitar erros, facilitar o trabalho e garantir a
organização no meio de trabalho.
Podem ser usados desde cores para classificar e organizar ferramentas, passar informações de um
produto (ex.: Aprovados pela qualidade, tem uma tag verde e os não liberados, uma tag vermelha), até
tags com informações completas do produto (Cartão Kanban).
Quadro Kanban onde cada coluna é

referente a uma matéria prima. Quando
a materia prima é retirada do estoque, o
cartão que se encontra nela é colocado
nesse quadro e, quando ele atinge o
Fonte: Green Belt Voitto vermelho, sabe-se que eu estoque está
acabando e deve-se comprar mais dela.
Cartão Kanban com dados e
informações do produto
Fonte: Green Belt Voitto 47
Poka Yoke
Poka Yokes são dispositivos baratos e a prova de erros, focando em deixar as atividades intuitivas,
de forma que não é possível realizá-las se não forem feitas corretamente. Se existe um Poka Yoke no
processo, não tem como ele ser realizado de forma errada.
O USB é um Poka Yoke, pois com

dois pedacinhos de plástico, você O dispositivo que trava o gatilho
não consegue insirir o USB do da mangueira do posto de
lado errado! gasolina quando o tanque enche,
também é um Poka Yoke!
48
TPM – Total Productive Maintenance
TPM tem o foco em projetos na indústria e serve para garantir que as máquinas e equipamentos da
linha de produção mantenham sua eficiência máxima por mais tempo. Sendo assim, evita estragos,
quebras, paradas e possíveis acidentes envolvendo os colaboradores.
Este gráfico mostra o quanto uma máquina

dura, dependendo da forma que é utilizada.
Quando o equipamento é utilizado de forma
indevida e sem manutenção, sua vida útil reduz
drasticamente. Quando ocorrem manutenções
autônomas, só quando dá algum problema, a
vida útil aumenta, porém depois de um tempo
é necessario uma restauração (que não é
barata) para o equipamento voltar a funcionar.
Quando ocorrem manutenções planejadas e
preditivas, a máquina trabalha melhor por
muito mais tempo.
Fonte: Green Belt Voitto
49
FERRAMENTAS DA
ETAPA CONTROLAR
50
Out of Control Action Plan (OCAP)
OCAP é um plano de ação para quando o processo sair do controle e algo errado acontecer. É um
fluxograma que mapeia as falhas e mostra ações que podem ser tomadas para contornar essas falhas.
As cartas de controle pode ser uma ferramenta muito interessante para

acompanhar o processo e ver se ele está, ou não, fora de controle!
Frequência de Sim Não Reclamações do Não

Falta insumos?
clientes caiu? Atendimento?
Não Sim Sim

OK Revisar Planilha de Dar Feedback para
Estoque Funcionários
51
Diário de Bordo
É um formulário onde é registrado sempre que ocorre uma anonalia no processo do projeto e foi
preciso usar o OCAP. Nele é descrito o motivo de o processo ter saído do controle e qual foi a ação
tomada.
Essa prática é muito importante para observarmos padrões de comportamento das anomalias: se
tem uma época ou horário que acontecem, quais delas são mais comuns, quais são as ações que mais
se realizam para resolver esse problema, entre outros.
Segue um exemplo de Diário de Bordo:
Data Hora Descrição do Problema Ação Corretiva Responsável

27/08 9:35 Elevada viscosidade da pasta de solda Substituir Solda Leonel
05/09 10:54 Danos na abertura do Stencil Manutenção Gabriel
52
Procedimento Operacional Padrão (POP)
POP é um passo a passo de como uma determinada

atividade deve ser realizada. Deve ser um documento que
qualquer pessoa consiga entender e, logo após sua leitura, ser
capaz de fazer a atividade em questão.
Poque fazer POPs padronizados?

Qualquer colaborador que leia um POP da empresa, já vai
saber o que deve fazer e onde o passo a passo está, assim não
precisará gastar muito tempo tentando entender o documento.
Um POP deve ser prático, intuitivo e conter

várias fotos com as etapas chave da atividade.
53
Fonte: Kimia Consultoria
DICAS FINAIS
54
Dicas para realização do seu projeto
Para todas as ações que realizar, faça

Não se apresse na etapa de definição!
sempre medições!
O problema escolhido deve ser MUITO BEM
Ter esse cuidado de medir tudo é muito
pensado! É melhor você correr um pouco nas
importante para conseguir comparar o estado
etapas de Melhoria e Controle, que ficam muito
inicial com o final para garantir que está
mais fáceis de resolver quando se tem os
realizando melhorias dentro do seu processo!
problemas claros, do que no final do projeto ter
que mudar o tema e começar tudo de novo, ou
não gerar resultados realmente impactantes para a
empresa.
55
Não se limite somente às ferramentas As ferramentas de cada etapa NÃO são

listadas aqui! exclusivas da mesma!
A ferramentas mais importantes para te auxiliar no Utilize-as quando sentir necessidade, independente
seu projeto estão aqui, mas para ajudar ainda mais da fase que seu projeto está! (Ex: FMEA – atualizar
sua compreensão e expandir seus conhecimentos, é sempre e encontrar novas oportunidades de
interessante que conheça (e saiba usar) mais projetos; Matriz de priorização, PokaYoke – está na
ferramentas. Isso te auxiliará a encontrar as fase de definição e viu algo que pode ser melhorado
melhores soluções para os problemas enfrentados! imediatamente com um pokayoke? Não espere
Acesse o Blog da Voitto para pesquisar sobre essas chegar na fase de melhoria para aplicar! Aplique
e outras ferramentas! assim que identificar a necessidade...)
56
No nosso Blog e YouTube você Se você já é aluno de Green Belt, Black

encontra diversos conteúdos Belt ou Master Black Belt da Voitto, você
gratuitos que podem te auxiliar no tem acesso a todas as explicações de
seu projeto e te abrir novos como realizar cada uma das análises
horizontes na área da melhoria estatísticas e usar as ferramentas
contínua. Use e abuse dessa fonte! citadas, além de exemplos e muito mais.
Se não é aluno ainda, o próximo

slide é para VOCÊ!
57
Se ainda não é nosso aluno e quer elevar ainda mais seus conhecimentos de melhoria contínua, nós da
Voitto, como empresa referência no ensino do Lean Seis Sigma, não poderíamos deixar de te ajudar!
Com o nosso pacote de especialista Master Black Belt você irá se diferenciar no mercado de trabalho,
estando apto a gerenciar qualquer projeto de melhoria de forma exemplar, utilizando todas as
ferramentas exploradas aqui e outras mais.
Além disso, você tem a oportunidade de aplicar um projeto de melhoria contínua em um dos nossos
Projetos Práticos Aplicados, praticar seus conhecimentos e se preparar para os desafios do mercado de
trabalho.
Ah, e não podemos esquecer que novembro é mês de Black Friday... Por isso, apenas no mês de
Novembro, durante a Master Black Friday da Voitto, compre a formação em Green Belt e ganhe a
formação completa! Veja a próxima página e alavanque sua carreira!
58
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FERRAMENTAS DO DMAIC

DICAS PARA A LEITURA DESSE EBOOK

INTRODUÇÃO AO LEAN SEIS SIGMA 04

O que é o Lean Seis Sigma?

Lean Manufacturing Seis Sigma Lean Seis Sigma

• Visa reduzir os 8 desperdícios, • Visa aumentar lucratividade, • Visa reduzir desperdícios e

• Enxerga os problemas como excelência (3,4 defeitos em 1 • Trabalha com o DMAIC e as

• Pensa nos processos que • Possui análises estatísticas para Sigma;

agregam valor para o cliente. reduzir a variabilidade! • Traz a abordagem prática e

Por que fazer um projeto LSS?

Define (Definir) Measure (Medir) A nalyse (Analisar)

Improve (Melhorar) C ontrol (Controlar)

DMAIC: Conheça o objetivo de cada etapa

Measure: Fazer medições para entender melhor o problema da empresa.

Voice of Client (VOC)

Nossa planilha te ajuda a montar um VOC simples de visualizar!!

Lembre-se que “Forças” e “Fraquezas” são fatores

Devemos desmembrar o nosso processo em

Mapa do Fluxo de Valor (VSM)

Se o gap do seu projeto está relacionado

Definindo a meta do projeto

Para definir a meta, trabalhamos com o conceito de “Lacuna”.

A partir daí, a meta seria reduzir,

Definindo a meta do projeto

discussão ou benchmarking com outras 6%

empresas do ramo, que o turnover ideal 5%

mínimo, 50% dessa lacuna (3%). 1%

Início e fim do processo Fluxo do processo

Etapas intermediárias Etapa de tomada de decisão

Identificando e Priorizando as Causas

Espinha de Peixe Matriz de Causa e Efeito Matriz Esforço X Impacto

Causas Potenciais Causas Raiz/Prioritária

Ishikawa, Espinha de Peixe ou 6M

Máquinas Matéria-Prima Matéria-Prima

Meio Ambiente Mão de obra Medidas

Matriz de Causa e Efeito

Neste exemplo, as Causas da Espinha de Peixe

Matriz Esforço X Impacto

Baixo Impacto Alto Impacto 21

Sua solução pode envolver o deslocamento

✓ O colaborador pode te dar informações

✓ Pense no custo x benefício de mover

Alguns dos nomes que verá a seguir, são:

Esse exemplo foi criado baseado em um

Em um Boxplot podemos visualizar

Fonte: Blog Voitto

Nesse exemplo, o processo

Fonte: Blog Voitto

Etapas Modos de Efeitos SEVER. Causas OCOR. Controles DET. NPR

Alguns dos nomes que verá a seguir, são:

Mapa de Análise Estatística

São formas de comprovar se as variáveis x e y de sua escolha se relacionam ou não! Os dados

✓ Contínuos: Dados numéricos. Ex.: peso, volume, espessura...

Correlação e Diagrama de Dispersão

Fonte: Escola edti

Regressão Linear Simples

Exemplo: Usando a mesma equação anterior. Sendo X a temperatura do tacho

Regressão Linear Simples

Teste T para 1 amostra Teste T para 2 amostra Teste T pareado

Ho: x = Benchmarking Ho: a =b

Rejeita Ho Não Rejeita Ho

Na ANOVA e no teste Qui-Quadrado, para decidirmos se Rejeitamos ou não Ho, devemos

Rejeita Ho Não Rejeita Ho

No exemplo a seguir, nota-se que a média