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MODELOS
DE
LIDERANÇA
(Apostila de apoio as aulas)
1. Liderança
1. Conceitos
É a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão
procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é
isso que fazem os líderes”. Senge (1998)
Cartwright e Zander afirmam que “a liderança é vista como a realização de atos que
auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos”.
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa
equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de
forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para
alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
http://pt.wikipedia.org
Visão Moderna
Liderança é a capacidade coletiva de todos os membros de uma organização para
realizar tarefas críticas como definir direção, criar alinhamento e conquistar
comprometimento.
2. Diferenciais
1. Chefe e Líder
2. Estilos de Liderança
1. Liderança autocrática:
O líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de
liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais,
desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as
técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da
tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu
companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas
ao trabalho de cada membro.
2. Liderança democrática:
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é
voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.
Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando
aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada
membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder
procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas
suas críticas e elogios.
3. Liderança liberal ou Laissez faire:
Laissez-faire é a contração da expressão laissez faire, laissez aller, laissez passer,
que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de
liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando
possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de
supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício
de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem
corrigi-los.
4. Liderança paternalista:
O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações
interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser
confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado
num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante
para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o
equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são
mais importantes do que um indivíduo.
5. Estilo Visionário:
Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito
positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para situações onde ocorra
mudanças que exigem uma nova visão.
6. Estilo Conselheiro:
Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização. Ajuda um
empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.
7. Estilo Relacional:
Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver
e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos difíceis; melhorar o
relacionamento entre as pessoas.
8. Estilo Pressionador:
Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o
clima de trabalho pois é frequentemente mal executado.
9. Estilo Dirigista:
Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É
apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação;
com subordinados difíceis.
3. Teorias de Liderança
É a orientação dos gerentes quanto à tarefa (produção) e aos empregados (pessoas), bem
como a combinação de interesses entre estes dois focos.
9,9 Equipe
9
1,9 Recreativo Os resultados provêm do
empenho pessoal; a
8 A atenção dedicada às interdependência através
necessidades que às pessoas de um interesse comum
têm de manter boas relações
7 gera um clima agradável e
amistoso na organização
2
1
5,5 Político/Estatístico
O equilíbrio entre as
necessidades de alcançar
resultados e mante a satisfação
do pessoal em níveis aceitáveis
1 2 3
4 5 6 7
8 9
A teoria de liderança de Reddin tem por base a eficácia gerencial. É um modelo contingencial
de liderança, já que a sua eficácia é medida na razão da adaptação de seu estilo de liderar às
diversas situações que ele enfrenta.
Características da Teoria
• Eficácia Gerencial
• Estilos de Gerência
Podem ser orientados para a tarefa (OT) ou orientados para os relacionamentos (OR).
Os quatro estilos básicos de Reddin são referências para a administração de seu recurso
humano.
R – relacionado
I – integrado
S – separado
D – dedicado
- Sensitividade Situacional
- Flexibilidade de Estilo
Sistema 1 - É geralmente encontrado em empresas que não utilizam mão - de- obra intensiva e
que adotam tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado é de nível extremamente baixo
e de baixa qualificação profissional. É um sistema administrativo autocrático e forte,
centralizador na tomada de decisões, coercitivo e arbitrário na comunicação, que controla
rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. O isolamento do pessoal é marca do
relacionamento interpessoal, sendo as recompensas raras e frias e as punições marcantes. É o
sistema empregado na área de construção civil ou de construção industrial.
Sistema 2 - É freqüentemente encontrado em empresas industriais que usam tecnologia mais
apurada e mão-de-obra mais especializada, mantendo, contudo, alguma forma de coerção
para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. É o caso da área de produção
e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas fábricas. É um
sistema administrativo autoritário, porém menos duro e fechado que o Sistema 1. O processo
de decisão continua centralizado na cúpula da empresa, com a delegação secundária e formal
de decisões menos importantes. As comunicações continuam descendentes, como pouca
retroação dos escalões mais baixos. O relacionamento interpessoal não é proibido, porém
continua sendo considerado algo prejudicial ao empreendimento. O sistema de recompensas e
punições continua com ênfase nas punições e medidas disciplinares.
Sistema 3 - É usualmente empregado em empresas de serviços, como nos bancos e financeiras
ou em empresas industriais com tecnologias avançadas e com políticas de pessoal mais
abertas. É um sistema administrativo mais próximo do participativo, com um processo
decisorial que direciona e orienta os escalões inferiores, com delegação relativa. O sistema de
comunicações é quantitativa e qualitativamente desenvolvido, permitindo fluxo informacional
nas diferentes direções. O relacionamento interpessoal é incentivado, buscando uma
informalidade sadia e positiva. O sistema de recompensas e punições dá ênfase àquelas
(incentivos salariais e desenvolvimento profissional), com poucas e brandas punições
esporádicas.
Variáveis Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
Comparativas
Autoritário Coercitivo Autoritário Benevolente Consultivo Participativo
Relações Desconfiança nos As relações são toleradas. Relativa confiança nas Trabalho em equipe.
Interpessoais contatos pessoais. A organização informal é pessoas. Incentivo à Foco nas organizações
Organização informal considerada uma ameaça. organização informal. informais. Confiança
não é incentivada. mútua.
Sistema de Ênfase nas punições e Recompensas Salariais Ênfase nas Ênfase nas recompensas
Recompensas nas medidas são mais freqüentes e recompensas sociais. Freqüentemente
disciplinares e são sociais são raras. financeiras. ocorrem as financeiras e
raras as recompensas. Ocasionalmente raras as punições. Estas
ocorrem as sociais e quando ocorrem são
raramente punições. definidas pelo grupo.
Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que “os líderes eficazes são capazes de
adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas
não constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento líder constitui um desafio para
cada líder eficaz”.
O líder eficaz deve adequar o seu estilo de liderança aos diferentes níveis de maturidade de
seus subalternos realizado o diagnóstico do nível maturacional de cada um deles e depois
adaptar seu estilo as necessidades de desenvolvimento do liderado.
Para fazer com que o liderado evolua na curva de maturidade cabe ao líder provocar a uma
melhoria do liderado de forma gradual em direção ao nível 4 de maturidade.
M1 E1
Baixíssima maturidade. Incompetentes e inseguras
para as responsabilidades exigidas pelo cargo.
Direção ou determinar:
M2 E2
M3 E3
M4 E4
Bernardinho
Porém, quando o estudo é focado nos estilos de liderança, o objetivo principal passa a
ser a relação, o comportamento interpessoal entre líderes e liderados, entre a pessoa
que influencia e as pessoas que são influenciadas. Portanto, esse aspecto dual indica a
característica dinâmica da liderança, pois sem liderados não há líderes, enfatizando o
ponto principal do problema, a relação entre as pessoas.
2. Liderados
Quem são aqueles que serão influenciados pelo líder. Devendo-se determinar
suas expectativas, capacidade de contribuição e desenvolvimento no processo.
3. Líder
2. Habilidades de Liderança
TRAÇOS HABILIDADES
PERSISTENTE
AUTOCONFIANTE
TOLERANTE AO STRESS
DESEJOSO DE RESPONSABILIDADE
Fonte:YURI, G.A. Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Pretice Hall, 1989. P. 176.
Gerentes Líderes
Administra Inova
Limita Dá origem
● Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A liderança nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158.
3. Tipos de liderança
1. Liderança Participativa
Fonte: http://www.ciespcps.org.br/arquivos/lideranca.pdf
2. Liderança carismática
O conceito carisma foi definido por Weber (1947) como uma característica pessoal que
dá poderes excepcionais a uma pessoa, que resulta em que ela seja reconhecida como
um líder. A despeito desta ênfase na característica pessoal, Weber reconheceu a
importância do papel dos seguidores na validação do carisma nestes líderes (Bryman,
1992; House, 1976).
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership – Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.173, 2004.
3. Liderança Transformacional
Baseado nos trabalhos de Burns (1978) e House (1976), Bass apresentou um modelo
mais refinado e expandido da Liderança Transformacional, ampliando os conceitos de
Burns, dando mais ênfase aos seguidores do que às necessidades dos líderes. Para
Bass, a Liderança Transacional e a Liderança Transformacional estão interligadas em
uma linha contínua. Bass também ampliou os conceitos de House, dando mais atenção
aos elementos emocionais, originais da teoria carismática, sugerindo que o carisma é
uma condição necessária, mas não suficiente para a liderança transformacional.
Fator 2 Fator 6
Motivação Inspiradora Gerenciamento por Exceção:
(inspiração) ativo e passivo
(transações corretivas)
Fator 3
Estimulação Intelectual
Fator 4
Consideração Individualizada
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership – theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.175, 2004.
1. Fatores Transformacionais
3- Estimulação Intelectual
Este terceiro fator está presente nos líderes que estimulam seus liderados a criar e
inovar, e a desafiar suas próprias convicções e valores, assim como as do líder e da
organização. Este tipo de líder apóia os seguidores a experimentar novas teorias e a
desenvolver alternativas inovadoras nas questões da empresa.
4 - Consideração Individualizada
Este fator é representativo dos líderes que promovem um ambiente organizacional
encorajador, dando cuidadosa atenção às necessidades de cada um dos seus
liderados. O líder atua como instrutor e conselheiro, delegando poder para
promover o crescimento através de desafios pessoais. Para alguns, o líder pode ter
alta grau de paternidade, acompanhando passo a passo seu desenvolvimento; para
outros, bastam orientações.
2. Fatores Transacionais
3. Fator Não-Transacional
7 - Laissez Faire
Este fator representa a total falta de liderança, este líder abdica de suas
responsabilidades, atrasa decisões, não dá feedback e não faz nenhum esforço para
auxiliar seus liderados a satisfazer suas necessidades. Não há nenhuma troca com
os seguidores e nenhuma tentativa de ajudá-los a crescer.
Enquanto a liderança transacional resulta em recompensas esperadas, a liderança
transformacional resulta em desempenho bem além do esperado.
A liderança transformacional, segundo Burns (1978), faz com que os líderes posicione
seus liderados em níveis mais elevados de responsabilidade, abdicando de seus
interesses próprios em favor da coletividade. Acrescentando valores morais para a
liderança.
4. Liderança Transacional
5. Liderança Coaching
o seu desempenho.
Timothy Gallwey
Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach. Para ser coach,
não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervisores sejam os
coaches mais prováveis, em função da liderança que se espera que eles exerçam
junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches ganham uma escola prática de
liderança e autoconhecimento que nenhuma formação acadêmica dá, os clientes
ganham suporte ao seu desenvolvimento e a organização ganha uma extraordinária
rede de formação contínua e compromisso com resultados.
O coaching corresponde a uma buzzword recente no domínio da liderança, no
entanto a sua prática é antiga. Corresponde a atuações do líder norteadas por um
valor supremo: ajudar os outros a trilharem o seu próprio caminho de
autodesenvolvimento. Estamos, portanto, perante um entendimento da liderança
baseado numa relação “adulto-adulto”, uma liderança ética, se é que assim a
podemos considerar.
Já não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os subordinados – isso é
algo que compete a cada um deles. Cabe-lhe ajudar cada colaborador a descobrir a
forma de expressar melhor os seus talentos.
O líder que pratica coaching é aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de
aprimorar o desempenho e o desenvolvimento de habilidades e competências
individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados.
O coaching é um processo que se constrói no encontro e na troca diária entre o Líder
Coach e seu liderado. O foco do coaching não se limita apenas em atingir resultados,
está voltado também para o desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja,
seu aperfeiçoamento e realização.
Fonte: Rego, Cunha, Oliveira e Marcelino (2004). Coaching para Executivos. Lisboa: Escolar Editora
“A maior habilidade de qualquer grande líder é saber despertar a motivação que existe dentro das
pessoas.”
Sérgio D. Nievola
7.1.1. Conceito
Os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de ideias novas, podendo
levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas
das vezes, quando positivo permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista,
interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode
ser considerado necessário, caso não queira entrar num processo de estagnação. Assim os
conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode
gerar algumas reações.
“O conflito não é apenas inevitável, ele representa a natureza das organizações complexas,
não significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes é central ao que
uma organização é.” (Putnam, 1997 p.148).
“É uma divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma
das partes envolvidas numa determinada interação e que pode ou não traduzir-se numa
incompatibilidade de objetivos” (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e & Miguez,
2005).
a. Conflitos Intrapessoais
Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associado a conflito de ideias,
pensamentos, emoções, valores, predisposições.
b. Conflitos Interpessoais
Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos pelas seguintes razões:
● Diferenças individuais
As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações inevitáveis de conflito.
Essas diferenças podem estar presentes nos valores, crenças, atitudes, sexo, idades e
experiências. Fazendo com que as várias situações sejam analisadas de múltiplas maneiras,
pelos vários sujeitos, dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista.
● Limitação dos recursos
Infelizmente a disponibilidade de recursos é limitada nas organizações, grupos ou famílias,
nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a partilha
dos recursos seja efetuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões:
Quem ocupa o espaço?
Quem executa este trabalho?
Quem usa este recurso?
Quem é informado?
Quem tem o poder?
Por os recursos serem limitados, estes são alvo de competição. É difícil a unanimidade
quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado.
● Diferenciação de papéis
Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar origem a
conflitos interpessoais. Se esta ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito.
c. Conflitos Organizacionais
7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o
aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte
potencial de conflito.
1. Manifestação do Conflito
○ Ouça e esclareça a versão dos fatos das partes envolvidas, atribuindo o mérito devido
a cada uma.
○ Descubra os interesses e os sentimentos de cada parte, identificando o que cada uma
gostaria que a outra fizesse.
○ Identifique todos os problemas relacionados ao conflito.
○ Estabeleça a relação de causa e efeito entre os problemas identificados.
○ Defina o problema principal, com base nos interesses das partes.
Enfrentar o conflito
○ Estimule a proposição de soluções que atendam aos méritos e interesses de cada parte
○ Considere todas as soluções como possíveis
○ Estimule a apresentação de argumentos a favor e contra cada solução
○ Estimule a compreensão das implicações positivas e negativas de cada solução e a
exposição de todas as críticas e dúvidas.
Resolver o conflito
2. Feedback
No Brasil, apenas 27% dos líderes aplicam formalmente a prática do feedback com seus
colaboradores. Dentre os que aplicam apenas 36% envolvem os colaboradores na definição
das ações de desenvolvimento profissional ou correção de conduta que irão beneficiá-los.
7.2.1. Conceitos
É o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o
desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar,
reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou
executadas anteriormente.
SCHEIN (2009, p.2) pontua que existe uma íntima ligação entre a cultura e a liderança
propondo que: “liderança é habilidade de ficar à margem da cultura que criou o líder e de
iniciar processos de mudança revolucionária que forem mais adaptativos”.
É função do líder, apesar de ser talhado pela cultura organizacional, se colocar fora dela para
ter condições de operar as mudanças que se façam necessárias.
Segundo MORGAN (1986, p.132), “as pessoas pensam nos processos e dão sentido aos
contextos nos quais trabalham”. O que podemos entender a partir desta colocação é que
existem duas organizações: a física, que delimita processos, políticas e remunerações; e a do
imaginário coletivo que corresponde à interpretação que os membros dessa organização
fazem destes processos. Dentro desta perspectiva, cabe ao líder não apenas conhecer a
cultura vigente, mas, principalmente, a cultura composta a partir do imaginário coletivo.
Entretanto, ao participar deste imaginário deverá o fazer de tal sorte que possa manter o
devido distanciamento para que não perca a competência de alterar a realidade vigente por
meio de sua capacidade de influenciar os demais.
As mudanças só ocorrem de maneira muito gradual e lenta, devendo ser feitas por pessoas
que pertencem á própria cultura, não por consultores externos. Alguém que eventualmente
exerça a influência sobre os outros, ou seja, o outro.
BENNIS (1996, p. 1250), afirma que “o líder pode descobrir que a cultura da sua própria
companhia é um obstáculo às mudanças que deseja introduzir”. É papel do líder perceber, até
que ponto, o obstáculo criado pela organização é passível de discussão e modificação na
organização.
Para realizar tais mudanças, essencial se faz a utilização saudável do feedback. Meio pelo qual
se pode avaliar o desempenho dessa ação.
Deve-se ressaltar que em curto prazo não existem mudanças organizacionais profundas.