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MÓDULO DE:

CONSULTORIA INTERNA E TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS


CONTEMPORÂNEAS

AUTORIA:

CASTORINA DO NASCIMENTO CALENZANI

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil


Módulo de: Consultoria Interna e Tendências Empresariais Contemporâneas

Autoria: Castorina do Nascimento Calenzani

Primeira edição: 2007

Todos os direitos desta edição reservados à

ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA

http://www.esab.edu.br

Av. Santa Leopoldina, nº 840/07

Bairro Itaparica – Vila Velha, ES

CEP: 29102-040

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E MENTA

A consultoria interna e suas especificidades. O consultor profissional. Diagnóstico


organizacional: modelos conceituais das tendências empresariais contemporâneas. As
organizações empresariais: cultura organizacional como fator estratégico na gestão de
mudança.

O BJETIVO

No final deste Módulo, com base nos estudos realizados e em suas próprias experiências,
você estará apto a:

• Compreender os princípios e as finalidades da consultoria interna de acordo com as


tendências empresariais contemporâneas.

• Conceituar o papel do consultor interno através das competências requeridas,


capacitando-o profissionalmente para analisar e diagnosticar desempenhos e implementar
ações preventivas e corretivas.

• Refletir sobre a relevância das tendências empresariais contemporâneas no contexto


nacional.

S OBRE O AUTOR

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Conteúdo

UNIDADE 1 .............................................................................................................................. 8

CONCEITOS BÁSICOS DA CONSULTORIA INTERNA

UNIDADE 2 ............................................................................................................................ 13

CONSULTORIA: PRODUTO OU SERVIÇO?

UNIDADE 3 ............................................................................................................................ 18

O PAPEL DA CONSULTORIA

UNIDADE 4 ............................................................................................................................ 23

TIPOS DE CONSULTORIA

UNIDADE 5 ............................................................................................................................ 27

CONSULTORIA INTERNA E EXTERNA

UNIDADE 6 ............................................................................................................................ 31

CONSULTOR INTERNO – PERFIL E COMPETÊNCIAS

UNIDADE 7 ............................................................................................................................ 36

OS DESAFIOS ATUAIS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

UNIDADE 8 ............................................................................................................................ 40

VENDENDO SEUS SERVIÇOS DE CONSULTORIA

UNIDADE 9 ............................................................................................................................ 44

COMO OBTER DADO

UNIDADE 10 .......................................................................................................................... 49

PRESENÇA E TEMPO DE PERMANÊNCIA JUNTO AO CLIENTE

UNIDADE 11 .......................................................................................................................... 54

ÉTICA E RESPONSABILIDADE

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UNIDADE 12 .......................................................................................................................... 59

VALORES ÉTICOS NA VIDA PRIVADA E PROFISSIONAL

UNIDADE 13 .......................................................................................................................... 65

A ÉTICA NA RELAÇÃO CONSULTOR / CONSUMIDOR

UNIDADE 14 .......................................................................................................................... 73

A CONSTRUÇÃO DA IMAGEM

UNIDADE 15 .......................................................................................................................... 77

A DINÂMICA ORGANIZACIONAL

UNIDADE 16 .......................................................................................................................... 83

ANÁLISE DE PARADIGMAS DE ALTA ADMINISTRAÇÃO

UNIDADE 17 .......................................................................................................................... 92

NOVOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO NA CONTEMPORANEIDADE

UNIDADE 18 .......................................................................................................................... 98

CARACTERÍSTICA DA EMPRESA FOCADA NO CLIENTE

UNIDADE 19 ........................................................................................................................ 106

CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

UNIDADE 20 ........................................................................................................................ 110

ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO

UNIDADE 21 ........................................................................................................................ 115

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

UNIDADE 22 ........................................................................................................................ 126

LIDERANÇA

UNIDADE 23 ........................................................................................................................ 143

DESAFIOS DO RH
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UNIDADE 24 ........................................................................................................................ 148

INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UNIDADE 25 ........................................................................................................................ 153

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA OS NOVOS TEMPOS

UNIDADE 26 ........................................................................................................................ 158

PROCESSO DECISÓRIO

UNIDADE 27 ........................................................................................................................ 164

A EMPRESA CIDADÃO

UNIDADE 28 ........................................................................................................................ 169

INTRODUÇÃO À TEMÁTICA DA GESTÃO SOCIAL

UNIDADE 29 ........................................................................................................................ 174

RESPONSABILIDADE SOCIAL

UNIDADE 30 ........................................................................................................................ 177


ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

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U NIDADE 1
Objetivo: Entender os conceitos básicos da consultoria interna.

Introdução

Consultoria – a utilização deste termo sugere algo recente e inovador. Porém, basta analisar
mais atentamente a história da humanidade para se perceber que ela existe desde tempos
bem remotos, conforme é possível comprovar pelo exemplo dos druidas que aconselhavam
os chefes das aldeias celtas sobre diversos assuntos e resolviam questões relativas às
disputas entre os aldeões. Os rabinos, assim como os druidas, também aconselhavam os
fiéis, interpretavam as escrituras, acrescentando mais conhecimentos ás pessoas, e também
orientavam na resolução de disputas.

Um conto rabínico relata a história de um aldeão que considerava sua casa muito pequena
para acomodar toda a sua família. Ele não tinha posse para ampliá-la nem um outro terreno
em que pudesse construir uma nova casa, e não tinha ninguém que quisesse comprá-la. Sua
única alternativa era queixar-se como rabino.

Depois de ouvir as queixas, pensar e refletir sobre o assunto, o rabino pediu que o aldeão
refletisse bem se queria mesmo seguir suas orientações à risca, já que a solução era um
pouco demorada e não poderia ser interrompida no meio.

O aldeão pensou por alguns dias e, não agüentando mais a situação, concordou em seguir
os conselhos.

Conforme as orientações do rabino, a primeira providência consistia em colocar dentro de


casa, por duas semanas, o cachorro, que vivia solto, para conviver com as pessoas. O pobre
aldeão quase foi à loucura, mas seguiu plenamente a orientação e, ao final das duas
semanas, voltou para consultar o rabino a respeito do próximo passo.

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A cada quinze dias, um animal diferente era introduzido na casa: galinhas, cabra, jumento. O
pobre homem ficava cada vez mais desesperado, pois sua casa ficava cada vez mais
acanhada, barulhenta, com mau cheiro e muito difícil de limpar, mas seguia corretamente as
instruções do velho sábio.

Retornando a presença do rabino, este manda que ele agora retire todos os animais de sua
casa, que limpe e arrume tudo. O aldeão segue a orientação e comprova quanto espaço
havia naquele lugar, passando então a viver muito feliz.

Esta história comprova que, ao longo dos tempos, as pessoas reconhecidas como sábias
influenciavam seus povos com orientações e procedimentos, desenvolvendo uma forma
primitiva de consultoria.

Outras figuras históricas, como Nicolau Maquiavel e Cardeal Richelieu, também exerciam o
papel de conselheiros (consultores). Sendo esse papel que assegura maior relevância ao
legado dessas figuras.

Na leitura de O Príncipe,¹ claramente se observa os diversos tipos de conselhos que eram


dados para que o soberano pudesse exercer seu poder, mostrando, de forma abrangente,
como era desenvolvida a atividade de consultoria na sua forma mais rudimentar. Nesse
período, o mundo dos negócios era formado por um Estado Absolutista, por artesãos e por
comerciantes. As relações evoluem com o passar dos tempos, as atividades são
segmentadas e as mudanças ocorrem com maior rapidez e intensidade.

No início do período Pós Segunda Guerra Mundial, diante dos anseios de fornecer respostas
para atender as necessidades mais urgentes, o primeiro desafio das empresas é focado
principalmente na eficiência empresarial, respondida através de ações fundamentais, entre
elas a criação de documentos que descrevessem claramente os procedimentos adotados e a
formulação de orçamentos para a utilização racional de recursos.

A partir daí, novos desafios são apresentados e novas respostas foram criadas. Até que, na
década de 70, o foco passa a ser a concorrência, isto é, o posicionamento da empresa no
mercado em que atua, possibilitando que seja medido o impacto que ela sofre com o

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aumento da concorrência. Se estabelece, como resposta, uma estratégia de mercado, com a
definição ações fundamentais à manutenção ou alteração desse posicionamento,
comprovando que em cada momento da vida da empresa, existe um foco, uma preocupação
e suas principais respostas.

A partir da década de 80, o foco passa a ser o desempenho empresarial como um todo. A
preocupação abrange a execução, análise da produção, da prestação dos serviços, das
atividades e tarefas envolvidas, os resultados alcançados, o relacionamento entre empresas,
os funcionários e consumidores. São introduzidos conceitos e práticas referentes à
qualidade, conforme normas internacionais que regulam os níveis de aceitação ou rejeição
de produtos.

As empresas, a partir de 1990 focam-se em mudanças, buscando atender, por meio de


inovações, a necessidade de renovação de métodos, técnicas e ferramentas. Como
resultado de inúmeras experiências, surgem modismos, antigos modelos são remodelados,
métodos, técnicas e ferramentas são criados ou importados de outros setores.

Nesse ambiente cada vez mais complexo, torna-se fundamental a necessidade de aquisição
de conhecimento, de atualização e adaptação de forma mais intensa e rápida, e a presença
de um profissional que mantenha-se atualizado sobre todas as informações fundamentais
para a condução de suas atividades – o consultor.

Agora, que você já tomou conhecimento do contexto em que surgiu a figura do


consultor, vamos ampliar nossa compreensão sobre o mundo da Consultoria
conhecendo alguns conceitos básicos.

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Conceitos Básicos

O que é Consultoria?

• De uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral


por profissional qualificado e conhecedor do tema.

• Serviço prestado por uma pessoa ou um grupo de pessoas, independentes e


qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito a
política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação
adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações.

• É o produto de um trabalho de co-participação, de casamento de dois tipos diferentes


de “Know-How”, aquele técnico específico sobre o assunto e aquele decorrente da
vivência organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades políticas e
contextuais.

• É a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo.

• É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a


perceber, entender e agir sobre fatos interrelacionados que ocorrem no seu ambiente.

• É a influência exercida por uma pessoa sobre um indivíduo, grupo ou organização, no


sentido de mudar ou melhorar uma situação, seu controle direto sobre a
implementação.

• Processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, que assume a


responsabilidade de auxiliar seus executivos e profissionais nas tomadas de decisão,
não tendo o controle direto da situação.

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Agora é a sua vez.

De posse do que você leu e refletiu nessa aula, elabore a sua definição para Consultoria.

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U NIDADE 2
Objetivo: Analisar se a Consultoria se constitui num produto ou num serviço.

Consultoria: produto ou serviço?

Para se identificar se a consultoria é um produto ou um serviço, ela precisará passar por um


processo de desenvolvimento onde serão definidos seus benefícios reais, sua qualidade,
características, confiabilidade, durabilidade e garantia. É preciso estar atento às novas
tendências de mercado para antever quais produtos ou serviços poderão ser ofertados aos
clientes, dentro de cada segmento específico de mercado, estudando o comportamento e
atitude de compra, antes e após cada lançamento, e fazer os ajustes necessários.

O termo produto será utilizado quando significar a transformação dos serviços que serão
prestados em algo mais concreto, como planejamento estratégico ou direcionamento
estratégico, por meio de documentos que contenham os fatos e os dados, as análises e as
conclusões.

Ser claro em relação ao produto é importante para poder justificar o preço cobrado e o tempo
estimado para a execução do projeto discriminado na proposta e, posteriormente, no acordo
entre as partes.

Durante esses momentos e nos pontos de controle, muitas vezes o cliente descobre novas
ou mais profundas necessidades, fazendo solicitações adicionais para receber outros
produtos.

Cada consultor pode e deve determinar a profundidade e a amplitude de seus produtos. Por
amplitude entendem-se os limites horizontais do produto, ou seja, quantidade de temas afins
ou correlatos que existem no produto.

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Premissas:

Para determinar o nome do produto da consultoria empresarial, as seguintes premissas são


seguidas:

• a especialidade oferecida – deverá mostrar, com clareza, sua amplitude, os limites de


atuação por meio da área de conhecimento, marketing ou finanças, entre outras, ou
de qualquer outro meio ou setor de atuação como gestão de entretenimento, por
exemplo;

• o nível de conhecimento e competência do consultor – mostrando a profundidade com


que esse produto será introduzido na empresa. Um exemplo característico é o
mapeamento de processos, que é a identificação e seqüenciamento das atividades de
um fluxo lógico de trabalho;

• o reconhecimento pelo mercado – o potencial comprador deve perceber como o


produto atenderá às suas necessidades, e as explicações sobre o produto devem ser,
principalmente, referentes à sua forma de aplicação;

• a efetividade – ter a imagem detalhada e permitir a sensação de como o produto


perdurará no tempo, mantendo a sua atualidade ou em que prazo a sua obsolescência
ocorrerá; e

• a sustentação – transmitir o sentimento de ser um produto especial, único, com maior


valor na visão do cliente.

Definição do Produto

Para definir adequadamente seus produtos, o consultor segue um modelo mental, extraído
da sua vivência e prática. Além do conteúdo em si, o produto também deve conter elementos
que possam produzir uma sensação de tangibilidade, sendo concreto e palpável, já que, na
realidade qualquer produto de consultoria é uma prestação de serviços.

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Uma das maneiras dessa sensação de tangibilidade se formar na mente do comprador é
mostrar o serviço a ser prestado, separado em partes, sendo elas denominadas conjunto de
compra. Essas partes são:

1. núcleo: constituído pelo padrão de qualidade a ser entregue e como ele pode ser
percebido pela empresa, pelo tempo de execução dos trabalhos, pelo tempo de
espera para o início dos trabalhos e para a percepção dos resultados;

2. facilitadores: que são aqueles trabalhos que poderão ser executados caso uma
necessidade determinante para o sucesso seja encontrada e que já estão inclusos no
produto, como treinamentos acessórios em determinado conhecimento específico,
obrigatórios para que a empresa alcance os resultados propostos. Pode-se tomar
como exemplo o uso adequado de uma calculadora financeira em um processo de
fluxo financeiro, que inclui aplicações e empréstimos. Nesse caso, o produto já existia,
mas, no decorrer do projeto, se ele não encontrou esse conhecimento, será obrigado
a introduzir o conhecimento gratuitamente; e

3. apoio: são aqueles trabalhos que agregam valor ou diferenciam o produto. O


oferecimento de uma planilha eletrônica especificamente desenvolvida para as
necessidades da empresa pode ser um exemplo.

Características do Produto

Além do nome mercadologicamente atraente e das partes do conjunto da compra, todos os


produtos apresentam determinadas características, que, nesse caso, devem estar bem-
definidas para que o cliente possa avaliar com precisão o que está sendo oferecido” (Crocco,
2003: 46-49).

Como produto entende-se o conjunto de satisfações percebidas pelo comprador potencial


segundo Semenik & Bamossy (1995:734).

Philip Kotler (1998:412) define serviço como qualquer ato ou desempenho que uma parte
possa oferecer a outra que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de
nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.

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Para se entender a diferença entre produto e serviço. Theodore Levitt (1990:105) propõe
mudar as palavras para "tangíveis" e "intangíveis". Os produtos tangíveis podem ser
diretamente experimentados, isto é, vistos, tocados, cheirados, degustados e testados.
Muitas vezes, isso pode ser feito antes da compra, ou seja, pode-se realizar teste drive em
carros, cheirar um perfume, fazer funcionar uma televisão, etc. Os produtos intangíveis
(como despacho de carga, consultoria, reparos, software de computador, educação,
assistência médica, investimentos bancários, etc.) raramente podem ser experimentados ou
testados antecipadamente.

Se a fonte do benefício essencial de um produto é mais tangível do que intangível, ele é


considerado um produto puro, mercadoria. Se o benefício essencial é mais intangível do que
tangível, ele é considerado um serviço. Pode-se inferir que praticamente todos os produtos
têm elementos tangíveis

Segundo Semenik & Bamossy (1995:736) os serviços, embora de difícil generalização,


podem ser classificados a partir de seis conceitos básicos, a saber:

1. Relacionado com o cliente - alvo para o qual o serviço foi desenvolvido, isto é, alguns
serviços são destinados total ou principalmente aos consumidores finais (seguro de vida,
corte de cabelo, etc.) e outros estão relacionados para empresas, instituições sem fins
lucrativos e governos (consultoria, contabilidade, manutenção, agências propaganda, etc).

2. Centrados no homem e centrados na máquina. Serviços centrados no homem usam


intensivamente a mão-de-obra (massagistas, professores de natação, etc.), já os serviços
centrados na máquina são aqueles em que o contato humano é contingente à percepção do
valor do serviço ( telefonia, viagens aéreas, etc.).

3. Habilidade e treinamento formal requeridos do prestador de serviços. Alguns Serviços


exigem intenso treinamento profissional (médicos, advogados, dentistas, etc.). Outros
requerem menos habilidades específicas e quase nenhum treinamento formal (jardineiros,
zeladores, faxineiras, etc.). Entretanto existem alguns serviços que recaem no meio de
ambas categorias citadas e que requerem um pouco mais de habilidades específicas e
algum treinamento formal.

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4. Orientados para o lucro ou sem fins lucrativos. As empresas prestadoras de serviços sem
fins lucrativos incluem aquelas organizações que dependem altamente de suporte
governamental ou da generosidade de doadores.

5. Grau de regulamentação governamental. Alguns prestadores de serviços, como empresas


de utilidade pública (transporte urbano, serviços públicos, hospitais, seguro saúde, etc.) são
regulamentados pelo governo por serem imprescindíveis à população em geral, enquanto
outros estão sujeitos, principalmente, a auto-regulamentação.

6. Grau de contato com o cliente. Em geral pode-se distinguir aquele serviço que depende do
cliente para ser realizado (cabeleireiro, serviços médicos, etc.) , daquele que o contato com o
cliente não é essencial (lavagem automática de carros, estações de rádio, etc.).

Para fortalecer sua aprendizagem, complete o quadro a seguir:

CONSULTORIA
SERVIÇO PRODUTO

Analise o quadro preenchido, e responda ao seguinte questionamento:

Consultoria é um produto ou serviço?

Não se esqueça de fundamentar sua resposta.

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U NIDADE 3
Objetivo: Identificar os motivos que motivam a contratação de uma Consultoria e conhecer as
principais tendências ds Consultoria.

O papel da consultoria

Um conceito do papel da consultoria é o de Parreira (1991, p. 12): consultor é “aquele que dá


ou pede conselho, opinião, parecer”. Conclui ele então que consultoria é “o ato de um cliente
fornecedor, dar e solicitar, pedir pareceres, opinião, estudos, a um especialista contratado
para que este auxilie, apóie e oriente o trabalho administrativo”. No entanto, alguns autores
consideram outros requisitos fundamentais para serem usados no conceito de consultor.
Block (1991, p. 02), focaliza a experiência e o domínio de “uma pessoa que está em posição
de ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não
tem o poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação”.

Nas médias empresas a consultoria empresarial pode auxiliar o gestor na decisão pela
implementação de um novo modelo de gestão da empresa e as suas necessidades. Para
que todo trabalho de consultoria obtenha êxito, deve-se fazer inicialmente o diagnóstico das
necessidades da empresa. Segundo Kubr (1986, p. 14) nesta etapa do trabalho “o consultor
pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de
administração, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas forças e fraquezas e
os problemas–chave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu
crescimento”. De forma sintética, no diagnóstico, o profissional vasculha toda a organização
através de pesquisa em documentos e conversas, atacando eventos passados, presentes e
futuros, identificando os pontos fortes e fracos e as possíveis melhorias e por fim, apresenta
uma proposta de ação necessária para corrigir as falhas encontradas na organização.

O trabalho de diagnóstico exige do consultor, ótima formação teórica e prática com amplo
conhecimento de todas as áreas administrativas e experiência neste tipo de atividade. É uma

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fase da consultoria que se aproxima muito da auditoria e que exige muita sensibilidade do
profissional. É nesta fase que a maioria dos problemas é identificada.

No diagnóstico do fluxo de informação o consultor analisa e testa a veracidade da informação


que está sendo disponibilizada aos diversos usuários da organização, ou seja, se a
informação correta está chegando à pessoa correta no tempo correto.

Padula & Vadon (1996) propõem uma metodologia de diagnóstico organizacional global para
a consultoria de gestão em pequenas e médias empresas onde a intervenção organizacional
efetiva-se em quatro etapas: coleta de dados; perfil gerencial da empresa; prescrição de
soluções; identificação da solução para a implementação.

É importante lembrar que para haver um fluxo de informação não necessariamente deverá
existir um sistema informatizado e integrado, mas, é preciso analisar se esta situação atende
as prioridades da empresa. Na visão da empresa como um todo se percebe que existe
comunicação ou troca de informações entre os vários departamentos ou divisões dando a
entender que estes são integrados.

Em suma, o papel da consultoria, neste caso, é verificar a funcionalidade da informação na


empresa. Se no seu diagnóstico perceber que as necessidades não estão sendo atendidas,
terá ele que montar um plano de ação juntamente com os tomadores de decisão para
reestruturação do fluxo de informação. Dependendo da qualidade da informação encontrada
pelo consultor, poderá a empresa passar por uma reestruturação total, atingindo inclusive os
setores produtivos. É bom enfatizar que as mudanças geralmente são recebidas com muita
rejeição principalmente se a empresa não estiver provida de uma consciência amadurecida
para a quebra de paradigmas. Problema este que poderá ser amenizado com uma boa
“dose” de treinamento.

O consultor, nas discussões com os tomadores de decisão, procura inicialmente instigá-los


das maravilhas da informação para o controle dos negócios. Ele procura fazer com que os
próprios administradores criem as suas próprias necessidades de informação, a tal ponto que
“o consultor pode precisar restringir a tendência gerencial e querer saber sobre tudo, todo o
tempo, segundo uma multiplicidade de direções analíticas” (KUBR, 1986, p. 191).

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Deve-se preparar a empresa para a implementação de um Sistema, através da depuração de
seus processos e controles, tornando mais integrados, com abrangência sistêmica, e com
um modelo de gestão com as seguintes características enaltecidas por Nakagawa (1993)
que são voltadas a eficácia da empresa:

a) missão e filosofia empresarial claras e aderente aos gestores;

b) processo de planejamento disponível e com manutenção;

c) compatibilidade do ajuste da estrutura organizacional com o processo decisório e sistema


de informações;

d) sistema de informações adequado aos processos decisórios e operacionais.

Desta forma, verifica-se a importância dos trabalhos da consultoria empresarial como


apoiadores na otimização do fluxo de informações que resultam em ganhos e benefícios,
melhorando a competitividade.

Contratação da consultoria – motivos, seleção e escolha

Para Lozinsky (1996) existem algumas vantagens em utilizar consultores. Uma consultoria
com experiência comprovada tem uma metodologia já testada e comprovada para
fundamentar tecnicamente a decisão e garantir um grau de imparcialidade ao processo de
implementação. Outra vantagem é que a equipe de consultoria estará totalmente dedicada
ao processo de seleção. Embora existam diversas consultorias especializadas a escolha de
uma delas não pode ser simplista. Mas, também, a consultoria que não respeita o perfil
cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar métodos de trabalho a eles adequados.
Infelizmente, muitos ainda contratam consultorias baseadas exclusivamente nos custos, sem
checar as referências dos gerentes de projeto e consultores diretamente envolvidos no
projeto.

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Algumas dicas que orientam a escolha de uma consultoria. Preste atenção nelas.
Podem ajudá-lo enquanto consultor.

Moscove et al. (2002, p. 323) estabelecem algumas dicas de especialistas em consultoria


que servem de orientação para a contratação de consultoria e consultores:

• A contratação de consultores nem sempre é necessária para verificar as mudanças.


Muitas vezes, gestores ou algum elemento externo pode oferecer a perspectiva
necessária para a mudança.

• Os consultores devem ter pelo menos três a cinco anos de experiência prática, ter
referências de clientes, e terem cursos certificados e comprovados.

• Conversar com antigos clientes da consultoria ou consultor.

• Os consultores devem ter soluções exclusivas e não generalistas.

• Os consultores devem ser participativos e discutirem para obterem resultados.

• Os consultores externos que tenham uma metodologia e uma abordagem sistêmica


podem realizar diversas atividades, tais como: diagnósticos das necessidades
organizacionais e sistêmicas da empresa; podem verificar os principais problemas
existentes nos sistemas e controles internos; podem propor mudanças aos principais
gestores; podem ajudar na seleção e escolha dos fornecedores e dos produtos e
serviços oferecidos para a implementação e; podem ajudar na escolha da metodologia
de implementação.

Outra questão interessante quanto à contratação de uma consultoria é seu comprometimento


com o sucesso da implementação e, portanto, seu foco está em analisar os problemas dos
sistemas e sugerir soluções para resolvê-los. Para tanto, Moscove et al (2002, p. 315)
aconselha para que os consultores atinjam seus objetivos “devem entender o elemento
humano em uma organização e os problemas potenciais de comportamento associados a um
estudo de sistema”.

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A contratação da consultoria depende dos objetivos e alcance da implementação de ações.
Conforme Salgueiro (2002) existem pelo menos seis motivos para se contratar uma
consultoria especializada:

a) Transferência de tecnologias de gestão;

b) utilização de metodologia de gerenciamento de projetos;

c) garantir velocidade e respeito ao cumprimento das etapas do projeto;

d) intermediar assuntos politicamente complexos;

e) auditar processos com visão externa;

g) aportar mão de obra especializada temporária.

A contratação de consultores é necessária para levantar quais serão os benefícios tangíveis.

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U NIDADE 4
Objetivos: Identificar e avaliar os principais tipos de Consultoria e seu campo de atuação e
diferenciar Consultoria Externa e Consultoria Interna.

Tipos de consultoria

Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade


profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou
especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer área de conhecimento por
pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento. As consultorias mais comuns são as
decorrentes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais, econômicas,
mas não exclusivamente, já que outras atividades têm revelado especialistas em assuntos
não vinculados a profissões regulamentadas.

Consultoria Interna: normalmente realizada por um funcionário da própria empresa


cliente. Faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores.
Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos,
possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos
organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de
participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Por último, o
consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho.

Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus conhecimentos são
adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade de aplicar esses novos
conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno
geralmente possui menos experiência que o consultor autônomo. Dentro da empresa, suas
idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa ("santo de casa não
faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, possuem menor
liberdade para dizer e fazer as coisas.

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Consultoria Externa: Geralmente trabalhada em equipe com outros consultores de outras
especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores
Associados". O consultor externo possui maior experiência prática que o interno, por estar
sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo
motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos
escalões da empresa uma maior confiança. O consultor externo, ao contrário do interno,
pode correr maiores riscos.

Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos
atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa
cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um
relativo "poder formal".

Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo


tempo. O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas sim em
complementação. O consultor interno servirá como apoio e ponto focal dos projetos de
consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condições isoladamente.

Quanto à sua estrutura estrutura como são classificadas as Consultorias?

• Consultoria por pacote: consiste em fornecer ao cliente produtos pré-formatados, ou


seja, é a transferência de fortes estruturas de metodologia e de técnicas
administrativas à empresa cliente. Esse tipo de consultoria era muito comum nas
décadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria é pouco procurada, com exceção
de trabalhos de tecnologia, organização pura ou preparação para certificação ISO. É
um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vêm em curto
prazo. Ademais, não existe a preocupação com processo de mudança planejada, há
um reduzido nível de treinamento conceitual, metodológico e conceitual na tarefa, e
pode gerar dependência da consultoria no cliente.

• Consultoria artesanal: procura atender às necessidades da empresa-cliente, através


de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente
estruturadas para a referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento
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personalizado aos seus problemas. Há uma busca muito forte das causas, com pouco
valor aos seus efeitos. Desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar
com melhor treinamento dos envolvidos. O resultado final tem mais qualidade e gera
uma maior independência da empresa-cliente em relação à empresa de consultoria.

Sabe que a Consultoria também tem uma classificação específica quanto à sua
amplitude?

Leia as definições abaixo para melhor compreender a área de abrangência de cada


uma.

• Consultoria especializada: atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de


conhecimento. É a de maior crescimento nos últimos tempos e pode evoluir para a
consultoria total. A contratação é geralmente feita pela média administração, que é
onde se concentram as especialidades (RH, Marketing, Finanças, etc). A implantação
se dá também na baixa administração. Tem como vantagens maior qualidade dos
serviços, menor resistência, maior interaçào com os sistemas da empresa cliente,
maior rapidez e menor custo e maior nível de treinamento dos envolvidos.

• Consultoria Total: atua em praticamente todas as áreas do cliente. Este tipo de


consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, tratar de vários
assuntos de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provocar
desperdício de esforços. Como alternativa, há a Consultoria Total Integrada.

• Consultoria Global ou Globalizada: é a que consolida serviços em empresas


globalizadas e que atua em países diferentes.É de amplitude basicamente territorial.
Possui forte evolução tecnológica, principalmente tecnologia da informação. Atua em
formação de áreas de livre comércio e blocos econômicos e interligação dos
mercados, principalmente financeiro e de consumo.

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Propósito

Leila Navarro

Já parou para pensar como escolheu o que queria fazer da vida? Se foi a partir de uma
motivação íntima, parecida com o sentimento de paixão, é bem provável que saiba qual
é o seu propósito. Porque propósito é nada mais nada menos do que isto: a convicção
interior de que nascemos para fazer determinada coisa.

Se bem conheço o ser humano, porém, há uma grande chance de você ter feito essa
escolha a partir de fatores externos, não internos. É assim com a maioria de nós, pois
somos estimulados e ensinados a seguir os modelos de sucesso dos outros. Temos a
tendência de escolher a carreira que parece mais promissora, paga melhor, dá poder ou
status – a carreira, enfim, que nos leva aos mesmos resultados das pessoas bem-
sucedidas.

O que raramente nos ensinam, infelizmente, é a nos questionar: “O que eu realmente


gostaria de fazer? O que me apaixona? Se eu não precisasse me preocupar com a
sobrevivência, o que escolheria para minha vida?” [...]

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U NIDADE 5
Objetivos: Refletir sobre os principais conceitos e requisitos indispensáveis à Consultoria
Interna.

Consultor interno e consultor externo

Torna-se necessário fazer a distinção entre consultor interno e consultor externo,


apresentando suas características, bem como vantagens e desvantagens em sua atuação.

Cabendo a ambos sugerir, convencer, persuadir e, sendo bem-sucedido, transferir métodos,


técnicas e ferramentas. Compete, exclusivamente ao cliente a aceitação, implementação,
absorção e andamento dos trabalhos do consultor.

Consultor interno

Pertence a uma unidade que presta serviço dentro organização, mas não faz parte do
problema a ser analisado e resolvido. Está subordinado a hierarquia, na qual nem sempre
mantém contato com o nível mais elevado da unidade cliente. Isso dificulta seu desempenho,
pois limita o acesso a determinadas pessoas, que deveriam ser contatadas em tempo hábil,
velocidade e diretamente.

Qual a forma mais convencional de agir de um consultor interno, já que existe interferência
natural à sua realização?

1º Identificar o estilo e o modo de condução dos trabalhos;

2º Saber lidar com a pressão;

3º Buscar transformar rejeições e resistência em adesão e convencimento;

4º Manter um ambiente saudável e equilibrado com seus colegas de trabalho.

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Observe o quadro a seguir e analise as vantagens e desvantagens de ser um consultor
interno.

CONSULTORIA INTERNA

VANTAGENS DESVANTAGENS

Alto grau de conhecimento dos aspectos e Possibilidade de menor aceitação nos


fatores informais existentes na empresa. escalões hierárquicos superiores ao dele.

Participação efetiva no processo inteiro. Experiência mais dirigida.

Maior acesso a pessoas e grupos da Experiência sempre mais limitada.


empresa.

Presença constante e diária nos projetos e Menor liberdade de ação.


trabalhos em andamento.

Ampliou sua compreensão sobre consultor interno? Agora, é a vez de conhecer um pouco
mais sobre o consultor externo.

Consultor Externo

Contratado para realização de determinados trabalhos, por ser de fora da empresa, sujeita-
se ao estabelecido no contrato (normas, procedimentos, relações e valores).

Assim como o consultor interno, a ação do consultor externo também tem vantagens e
desvantagens. Observe o quadro abaixo.

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CONSULTOR EXTERNO

VANTAGENS DESVANTAGENS

Maior experiência e conhecimento Menor acesso e liberdade em relação aos


diversificado colaboradores do cliente

Pode correr riscos diferentes Presença pré-programada

Tem maior acesso a diferentes pessoas e Não ter poder formal para tomar
níveis hierárquicos determinadas decisões

Maior imparcialidade e possibilidade de Não tem visão de conjunto.


crítica

Leia o texto a seguir e avalie seu nível de visão empreendedora.

Visão empreendedora por Eder Luiz Bolson

A vontade humana de conhecer o futuro é antiga. As famosas pitonisas gregas de Delfos atraíram
milhares de curiosos. Elas enriqueceram fazendo consultas pagas sobre o futuro. Nostradamus dizia
ver, em uma bacia com água, diversos eventos futuros. Apesar dos avanços científicos, prever o
futuro com um razoável grau de certeza continua sendo uma tarefa impossível. Um antigo provérbio
árabe diz: “Quem afirma que conhece o futuro está mentindo, mesmo se estiver falando a verdade”.

A ciência e a tecnologia avançam rapidamente. Isso aumenta a imprevisibilidade sobre o futuro. A


nanotecnologia vai revolucionar as terapias médicas. Vai ajudar no monitoramento dos processos
internos, remover placas das artérias e destruir tumores. O conteúdo das maiores bibliotecas do
mundo será digitalizado e estará disponível na internet. O aquecimento global modificará o modo de
viver das pessoas em vários aspectos. A exploração de energias renováveis como a solar, eólica e a
das ondas do mar vai mudar drasticamente a economia de muitas regiões do planeta. As relações de
trabalho e emprego serão diferentes. Os escritórios das empresas tendem a diminuir de tamanho. As
pessoas prestarão serviços para empresas de todo planeta. Trabalharão nos seus próprios lares, ou
através de estações móveis de trabalho. A relação hierárquica entre empregado e patrão vai ser

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substituída pela relação entre profissional e cliente. Esses são alguns exemplos de mudanças. Todos
os indícios apontam para transformações mais profundas na maneira como as pessoas pensam, se
relacionam, trabalham e se divertem. Quantas pequenas e médias empresas brasileiras estariam
preparadas para aproveitar mudanças significativas como essas? Quantos profissionais já
começaram a se preparar, em termos conhecimentos e habilidades para enfrentar esse novo estilo de
carreiras do futuro?

No mundo dos negócios e na vida pessoal, só sobrevive quem estiver preparado para o que der e
vier. Olhar para frente e construir cenários de longo prazo é uma atitude fundamental para
empreendedores. Não se trata de usar bola de cristal e de fazer previsões esotéricas. Aqui se fala da
necessidade de atitudes empreendedoras na visualização de cenários futuros que permitam refletir,
analisar e decidir sobre qual caminho seguir. De atitudes prospectivas que precisam ser incorporadas
e exercitadas de forma disciplinada na cultura empresarial.

Antecipar tendências, visualizar oportunidades e ameaças são fundamentais para as decisões que
precisam ser tomadas agora. Se os cenários forem adequadamente prospectados, a empresa terá
mais chances de se preparar para eles e, principalmente, para lucrar com as mudanças. A visão
empreendedora de longo prazo sempre leva uma empresa a apostar em tendências e a assumir
riscos. Esse procedimento futurista precisa fazer parte da estratégia competitiva de qualquer.
Prospectar o futuro é, antes de tudo, uma questão de sobrevivência.

Eder Bolson, empresário, autor de “Tchau, Patrão!”(Editora SENAC)

www.administradores.com.br

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U NIDADE 6
Objetivos: Analisar os objetivos que orientam o perfil do Consultor Interno.

Consultor Interno – perfil e competências

Estudiosos defendem ser preciso entender e assumir que CONSULTORIA É PROFISSÃO


DE AJUDA, o que significa contribuir para o crescimento do cliente, sem lhe criar
dependência, nem brilhar no seu lugar. Assim sendo, o consultor deve possuir valores e
adotar práticas compatíveis com estas premissas, reconhecendo que consultoria, mais que
um ato, é um Processo e lida com objetivos de médio e longo prazo.

O consultor competente, efetivo - impecável, na palavra de Peter Block - é o que consegue


exercer influência e impacto, fazendo com que suas experiências e recomendações sejam
aceitas e aplicadas, uma vez que não tem autoridade, nem autonomia sobre a
implementação das mudanças, as quais dependem e estão a cargo exclusivamente do
cliente.

O Papel e Objetivos do Consultor

O produto do trabalho do consultor chama-se intervenção. Intervenção é a produção de


qualquer mudança na organização de forma planejada, seja ela de natureza estrutural,
política ou de procedimentos. Através dela as pessoas aprendem algo de novo.

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COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO CONSULTOR INTERNO

Domínio do conteúdo

Desenvolvimento de habilidades interpessoais e de consultoria

Ser competitivo

Ter clareza de objetivos

Entender a realidade do cliente

Reconhecer-se competente

Estar aberto a novas experiências

Investir na aprendizagem mútua

Reconhecer a consultoria como profissão de ajuda

Garantir que se está dando atenção tanto ao problema técnico-administrativo, quanto ao


relacionamento

Além de trabalhar com o nível cognitivo ou de conteúdo de uma discussão na abordagem ao


cliente, o consultor também precisa valorizar o aspecto afetivo ou interpessoal deste
relacionamento.

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ELEMENTOS FUNDAMENTAIS NA RELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE

Responsabilidades Desde o início deve ficar claro para o cliente que a


responsabilidade pelo que vai ser planejado e implementado
deve ser igualmente dividida.

Sentimentos Consultor e cliente devem identificar claramente e comunicar


entre si que sentimentos estão presentes em relação ao
projeto e seu desenvolvimento e corno sentem-se ao
trabalhar um com o outro.

Confiança Pré-requisito para confrontação aberta e busca autêntica de


soluções. Construída ao longo do relacionamento, reduz a
defensividade, as distorções, as resistências e a competição.

Analise atentamente as habilidades do consultor, segundo o esquema elaborado por


Peter Block.

Quadro Geral das Habilidades e Consultoria

Habilidades Técnicas Habilidades Interpessoais Habilidades da Consultoria

Específica de sua Aplicam-se a todas as Requisitos de cada fase da


disciplina situações consultoria

Informática Assertividade FASE 1 - Contratação


- Negociar desejos
- Enfrentar motivações
conflitantes

Engenharia Apoio - Lidar com preocupações


relativas à exposição e perda do

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controle

Planejamento Confrontação - Estabelecer contrato triangular


e retangular

Recursos Humanos Gerar Confiança FASE 2 - Diagnóstico


Processos Grupais - Trazer à tona vários níveis de
análise

Marketing Estilo Gerencial - Lidar com clientes políticos


- Resistir a necessidade de
dados mais completos

Produção Negociação - Ver a entrevista como uma


intervenção

Finanças Colaboração FASE 3 - Feedback e decisão de


agir
- Afunilar dados
- Identificar e trabalhar com
resistências

Segurança, etc. Dar e receber Feedback - Apresentar dados pessoais e


organizacionais

- Ouvir - Conduzir reuniões em grupo


- Enfocar as escolhas aqui e
agora

- Comunicação - Não encarar as reações como


pessoais

- Administração de Conflitos FASE 4 - Implementação


- Dividir a responsabilidade

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- Negociar a estratégia do
trabalho
- Detalhar plano de trabalho
- Manter cliente posicionado
- Transferir tecnologia para o
cliente
FASE 5 - Estensão, Reciclagem,
Término
- Dar feedback ao cliente
- Pedir feedback ao cliente
- Discutir projetos futuros.

Segundo Machiavelli: “Os homens trilham quase sempre estradas já percorridas”,


associando tal citação à figura do consultor na empresa, sugere que é imprescindível
conhecer todos os caminhos, todos os processos da organização.

A partir da leitura dessa citação e de


outros textos, propomos uma reflexão a
respeito do papel da consultoria na
gestão de recursos humanos.

A gestão de recursos humanos na


dinamização da inovação nas organizações – barreiras e possibilidades.

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U NIDADE 7
Objetivos: Identificar os principais conceitos que mobilizam a Consultoria Organizacional.

Os desafios atuais da moderna gestão de pessoas

Por: Idalberto Chiavenato

As transformações que estão ocorrendo nas organizações e na própria sociedade estão


exigindo uma nova formatação e um novo papel para o RH. A sigla – RH – ou Recursos
Humanos ganhou enorme força no decorrer da Era Industrial. Naquela ocasião, as empresas
eram conceituadas como um conjunto de recursos articulados e integrados no sentido de
alcançar objetivos organizacionais. Afinal, foi a era dos recursos – financeiros, materiais,
humanos, tecnológicos – que precisavam ser conjugados para o alcance de resultados
predominantemente financeiros. Foi a era do capitalismo financeiro e dos ativos contábeis e
tangíveis. Essa era não desapareceu e jamais desaparecerá, mas ela está cedendo espaço
para a Era da Informação, uma nova era em que os ativos intangíveis estão ocupando o
pódio e tomando conta das prioridades organizacionais. Além disso, as pessoas estão
deixando de ser simples recursos organizacionais que precisam ser administrados e
controlados pelas empresas para o alcance exclusivo de metas financeiras.

O que significa um recurso? O dicionário mostra que recurso é um bem material, dinheiro,
haveres, fortuna. Um elemento de produção de riqueza. Algo estático, físico, inerte e sem
vida. Uma commodity, uma mercadoria que se compra no mercado, algo descartável por ser
padronizado e estandartizado. Quando muito, recurso é um meio apropriado para se chegar
a um fim difícil de ser alcançado. Enquanto recursos, as pessoas eram recrutadas,
selecionadas, treinadas, avaliadas, remuneradas para ocuparem cargos. O foco estava nos
cargos e todo o RH se fundamentava neles. As pessoas entravam e saíam, mas os cargos
permaneciam ao longo do tempo no velho modelo burocrático que dominava as empresas.
Quase sempre a função do RH era manter os cargos ocupados por pessoas e controlar as
pessoas para que desempenhassem seus cargos. Para tanto, as pessoas eram tratadas de
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maneira padronizada e homogênea. Elas eram a matéria-prima necessária para manter
funcionando a velha estrutura burocrática de cargos. Por esta razão, o RH era um mal
necessário, mais um centro de custo e que nada agregava à empresa.

E o que está acontecendo com o RH nos dias de hoje? Ele está mudando sua configuração e
o seu papel na empresa. Em algumas empresas, o RH está disparado na frente, enquanto
em outras ainda está tentando desvendar o seu novo papel.

Hoje vislumbramos vários níveis de atuação do RH, cada qual com suas características
básicas, a saber:

1. RH Operacional: é o tradicional RH focado simplesmente na execução cotidiana de


práticas e processos relacionados com pessoas, a saber: recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação do desempenho, remuneração, higiene e segurança, folha de
pagamento, etc. Aqui, o RH apenas atende a solicitações dos gerentes e atua como um mero
executor de ordens. No mais, funciona como elemento de controle burocrático, de aplicação
de medidas disciplinares e como agente de conservação e manutenção do statu quo
empresarial. Seu planejamento operacional depende de outros departamentos para os quais
trabalha como supridor ou fornecedor de serviços solicitados.

2. RH Tático: é o RH que atua como consultor interno dos gerentes que, por sua vez,
desempenham o papel de gestores de pessoas. Práticas e processos relacionados com
pessoas são descentralizados e o RH funciona como função de staff enquanto os gerentes
assumem a responsabilidade de linha pela gestão das pessoas. Há uma bipolaridade entre
linha e assessoria na condução das pessoas. Aqui o papel do RH é preparar os gerentes
para lidarem com suas equipes transformando-os em líderes ou coaches em uma revolução
cultural dentro da empresa. Quase sempre funciona como consultoria interna para ajudar os
gerentes na condução das pessoas. Seu cliente principal são os gerentes seu planejamento
tem contornos táticos e de médio prazo.

3. RH Estratégico: é o RH que atua como consultor organizacional e não somente como


consultor interno em relação aos gerentes. Seu foco tem uma amplitude maior e torna-se
responsável pelo planejamento estratégico de RH participando diretamente do planejamento

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estratégico da organização. Aqui o RH é o agente de mudança e transformação, o carro-
chefe da inovação organizacional, sem deixar de lado o papel de consultor interno e guia
orientador dos gerentes.

Uma boa parte das empresas ainda cultiva o RH Operacional. Algumas estão migrando para
o RH Tático e pouquíssimas chegaram ao RH Estratégico. Contudo, existe um quarto nível
de RH, mais amplo e sofisticado: o RH como parceiro do negócio da empresa. É um passo
além do RH Estratégico, pois se trata não somente de conhecer profundamente o negócio da
empresa – produtos, serviços, clientes, mercado, concorrentes, etc – como também e
principalmente participar de maneira ativa e proativa na condução do negócio. Aqui, o
executivo máximo de RH senta-se ao lado direito do executivo máximo da organização para
ajudá-lo e prover a empresa de todas as competências necessárias para o seu sucesso.

A seguir, você conhecerá um pouco mais sobre Consultoria Organizacional.

Tipos de consultoria organizacional

• Consultoria de conteúdo ou recurso

O consultor fornece informações técnicas e serviços, ou recomenda um programa de ação,


transferindo conhecimento para o indivíduo, grupo ou organização.

• Consultoria de processo ou procedimento

O consultor ajuda a organização a resolver seus problemas, tornando-a consciente dos


processos organizacionais, das conseqüências destes e das técnicas apropriadas para
realizar a mudança, preocupa-se em transferir a sua abordagem, métodos e valores, de
forma que a própria organização possa diagnosticar e resolver problemas existentes.

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Dicas para o uso eficaz de consultoria organizacional

• Verifique porque a sua empresa quer contratar uma consultoria.

• A contratação de uma consultoria só efetiva com um real desejo de mudança.

• Procure ter amplo conhecimento sobre o trabalho da consultoria.

• Embora não seja determinante, a estrutura que o consultor possui é um item relevante.
Estrutura demais custa caro e pesa no preço dos serviços e estrutura de menos pode não ser
adequado para o seu caso.

• Leia bem a proposta e não tenha medo de pedir detalhes, isto leva ao melhor entendimento do
problema.

• Exija garantias de que após a conclusão do projeto haverá continuidade com autonomia.

• Verifique qual é o código de ética que a consultoria segue, lembrando que o IBCO Instituto
Brasileiro dos Consultores de Organização www.ibco.org.br possui um, estabelecido por Assembléia
de seus associados desde 1990.

• Estabeleça o elo com a empresa, coordenando os entendimentos entre as partes.

• Defina as fases da consultoria e também como e quando o serviço termina.

• Quando houver treinamento não se esqueça que existem métodos diferentes e curso nem
sempre é o melhor. Exija avaliação, além da avaliação de reação, pós-evento.

• Não tenha medo de elogiar ou de dizer o que não está bem, seja assertivo

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U NIDADE 8
Objetivos: Conhecer o que é uma visita prospectiva e seus aspectos fundamentais.

Vendendo seus serviços de consultoria

1 – Contato inicial

• telefone ou pessoalmente;

• demonstre entusiasmo;

• atenda o chamado imediatamente;

• descreva a natureza do seu negócio de consultoria;

• o que é trazido como problema?

• colete informações sobre a empresa;

• investigue expectativas;

• agende o novo encontro : participante, local e horário.

2 – O encontro inicial: entrada no cliente

- preparação

• pesquise sobre a empresa e os vários aspectos do negócio;

• logística: checar ambiente, material necessário, tempo disponível, participantes;

• forma de apresentação – como conduzirá a reunião.

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- durante

• certificar-se sobre as posições dos presentes;

• olhar a todos;

• apresentar-se;

• esclarecer sem papel;

• esclarecer procedimentos, passos e orientação;

• levantar recursos e custos;

• negociar tempo para apresentação da proposta;

• coletar informações para elaboração da proposta.

- encerramento

• palavras finais: prazer pela oportunidade;

• certificar-se que todos receberam o material que você preparou;

• despedidas: respeitar o tempo do cliente.

A proposta de consultoria: estrutura

1 – abertura

Indicação de como a proposta aconteceu: “esta proposta visa fornecer o detalhamento de um


plano de marketing para a introdução do produto x no mercado e ocorreu a partir da
solicitação da companhia z, em reunião no seu escritório de salvador, no dia tal”

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2 – histórico do projeto

Resumo das informações que lhe foram transmitidas durante as instruções para o potencial
contrato de consultoria, acerca do projeto a ser desenvolvido.

3 – objetivos

Indicação do que planeja atingir, claramente. deve ser colocado dos mais gerais, para os
mais específicos, refletindo prioridades.

4 – conteúdo

As áreas com as quais se relaciona; o que o projeto de consultoria abrange: o que fará e o
que não fará.

5 – etapas e metodologia

Explicação à empresa do cliente como o trabalho irá funcionar, em ordem cronológica de


cada uma das principais tarefas: como irá coletar os dados; como irá tratar os dados:
apuração e análise; métodos, técnicas, estratégias; avaliação e acompanhamento.

6 – cronograma

Tempo necessário para cada etapa, contendo datas-chave, obedecendo o prazo solicitado
pelo cliente.

7 – equipe

Pessoas que comporão a equipe de consultores – a estrutura.

8 – qualificações

Relacionar experiências anteriores com o assunto abordado no projeto e outras qualificações


que julgar importantes.

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9 – honorários e despesas

Preço, esquema de pagamento, despesas com viagens, material, comunicação


(telefonemas, interurbanos, correspondências).

10 – fechamento

Expressão do seu interesse pelo contrato - esclarecimento de dúvidas ou mudanças na


proposta.

Quem deve participar da visita prospectiva?

Para que o consultor possa obter o máximo de informações iniciais ou para que possa
mostrar seu produto e reduzir significativamente as contradições, a forte sugestão da
pesquisa indica que haja participação de um conjunto de pessoas com perfis bem-definidos:
alguém que exerça influência sobre a organização, que aprecie a idéia de obter a
colaboração de um consultor, que tenha uma percepção dos problemas e oportunidades da
empresa, que tenha familiaridade com o processo de consultoria e entenda a necessidade do
cliente em participar ativamente e até a presença de pessoas hostis, céticas, ou que
possuam idéias erradas sobre o trabalho do consultor.

Do lado do consultor, ele não deverá ter o número de pessoas maior que o número de
pessoas do cliente, pois, do ponto de vista comportamental, é percebido como “força de
guerra” e não visita prospectiva.

Elabore um roteiro para uma visita prospectiva.

Não se esqueça de pensar em sua aparência. Esse é um aspecto de fundamental


relevância.

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U NIDADE 9
Objetivos: Definir indicadores para análise de desempenho e de resultados.

Como obter dados

O que é obter dados?

• coletar informações conforme as dimensões selecionadas;

• avaliar o clima organizacional no qual suas recomendações serão recebidas;

• lidar com a resistência do cliente em compartilhar informações com você;

• encarar que o ato de entrevistar já é uma intervenção em direção à solução do


problema;

• reduzir os dados a um conjunto gerenciável de itens, e

• coletar e analisar os dados precisa e objetivamente.

Quais os métodos de coleta de dados?

• entrevista (individual ou em grupo);

• questionário (para grande nº de pessoas; instrumento adequado);

• análise de documentos (relatórios, normas, comunicações, etc);

• observação direta (participe de reuniões, veja as pessoas trabalhando), e

• sua própria experiência dentro da organização

• afunilamento, resumo e análise dos dados:

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• reduza os dados de acordo com sua relevância, precisão, validade;

• defina a forma de apresentar os dados, atentando para o entendimento por todos, e

• identifique a relação entre as informações.

O diagnóstico

1 – o negócio básico

• identificar as dimensões subjacentes do problema;

• o problema apresentado não é o problema real. no diagnóstico, seu valor como


consultor para o cliente está em sua capacidade de ver e colocar claramente o que
está acontecendo.

2 – conduzindo o diagnóstico

A tarefa do consultor nessa fase, é a de examinar tanto o aspecto técnico/administrativo,


quanto a forma pelo qual o problema está sendo gerenciado.

Ao coletar dados, lembre-se que há 3 camadas do problema a serem investigadas em cada


entrevista:

• primeira camada: como o problema é percebido pelo entrevistado;

• segunda camada: como o entrevistado percebe a contribuição de outras pessoas para


a existência do problema;

• terceira camada: a contribuição do próprio entrevistado para a existência do


problema.

Outro aspecto importante é identificar como os procedimentos e os relacionamentos


impactam o problema e impedem que ele seja resolvido.

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Fase de feedback

1 – o negócio básico

Ajudar o cliente a ouvir e compreender os problemas; chegar à decisão de agir.

O cliente sempre contribui de algum modo para o problema.

2 – conduzindo a reunião de feedback

O papel básico do consultor é de “confrontador da realidade difícil”.

É um tempo para o consultor apresentar seus resultados e recomendações e para o cliente e


o consultor chegarem a uma decisão mútua de agir.

Como consultor dê ao cliente:

1 - uma quadro claro do problema como um todo

• a contribuição de cliente para o problema;

• feedback sobre a forma pela qual você está sendo gerenciado durante a consultoria.

2 – suas recomendações

3 – linguagem de feedback

Para ajudar seu cliente a aceitar e agir sobre suas percepções, dê um feedback:

• num tom de voz neutro;

• sem julgamentos;

• não punitivo;

• direto e simples;

• com compaixão (compreensão, empatia).

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A reunião de feedback:

• Relembre o contrato original;

• Coloque a agenda / estrutura da reunião;

• Apresente o diagnóstico;

• Apresente as recomendações;

• Peça ao cliente reações aos dados;

• Peça ao cliente reações às recomendações;

• Na metade da reunião: pergunte ao cliente se ele está obtendo o que deseja.

Decisão de continuar.

• Teste as preocupações do cliente quanto ao controle e ao comprometimento.

• Pergunte a você mesmo se conseguiu tudo o que queria.

• Dê apoio.

Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE
AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.

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BENCHMARKING

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho


superior.

O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa
examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou
uma função semelhante.

É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante a coleta e análise


cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de
tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Ele obriga ao teste
constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizado. Ele exige a identificação das


melhores práticas e a projeção do desempenho futuro.

A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de
outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho.

Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Sempre haverá ajustes, adaptação e
aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.

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U NIDADE 10
Objetivos: Identificar aspectos metodológicos sobre o tempo de permanência do Consultor na
empresa e analisar os estilos de atuação do Consultor.

Presença e tempo de permanência junto ao cliente

Com que pessoa do cliente o consultor vai se relacionar mais, quais os acessos que essa
pessoa te, que imagem ela reflete e assim por diante são aspectos importantes e que devem
ser levados em consideração para que o clima e a receptividade sejam positivos no trabalho
conjunto entre o consultor e seu cliente.

Independentemente de qualquer outro fator ou análise mais precisa, se o consultor se


relaciona principalmente com a cúpula diretiva da empresa e, no decorrer dos seus
trabalhos, houver alguma medida de redução de quadro, motivada por decisão de rotina e
que nada tenha a ver com o projeto, a imagem que o consultor terá no restante da
organização não será muito boa, gerando medos e resistências, pois os colaboradores
acreditam, ainda que sem qualquer fundamento, que ele foi ponto importante na tomada de
decisão.

Como conseqüência, o consultor deve tomar o cuidado de definir e administrar as ações que
devem ser tomadas antes da sua entrada nas dependências da empresa-cliente,
determinando o tipo de divulgação que deve ser dado ao trabalho, como a realimentação de
informações será fornecida, qual a visibilidade física do consultor na organização e assim por
diante. A presença de uma pessoa externa, no caso o consultor, extrapola os aspectos
físicos, virtuais, auditivos. A imagem que é formada, muitas vezes por meio de suposições, é
fundamentada no que poderia ter sido dito pela pessoa, na formação do mito, enfim, com
inúmeras possibilidades.

A determinação da presença, qual sua periodicidade e a facilidade de acesso são


importantes para que exista clareza transparência no relacionamento e na conduta dos

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trabalhos. O consultor busca uma relação de parceria com seu cliente, porém, algumas
vezes pode criar uma relação de dependência.

Aspectos metodológicos

As metodologias geralmente trazem uma previsão sobre o tempo de permanência e sobre de


presença física do consultor. O foco deve ser a discussão, a concordância e a divulgação a
respeito desses aspectos para os colaboradores que serão envolvidos n trabalho da
consultoria.

Organização – o processo de trabalho do consultor só poderá ser implementado com


sucesso caso tenha sido adequadamente planejado e organizado. Ás vezes, as equipes
envolvidas na implementação provém de áreas diferentes, possuem formações e culturas
diferentes. Muitas vezes elas pertencem a departamentos com um passado de conflitos.
Quando os projetos envolvem muitas pessoas, é comum que ocorram problemas de
comunicação. Por todos esses motivos, ao planejar a implementação, é preciso considerar
os problemas de trabalho em equipe, resolução de conflitos, cooperação, comunicação,
procedimentos e aspectos culturais.

Estilos de atuação

A aceitação das mudanças e dos trabalhos do consultor pelo cliente depende dos estilos de
trabalho de ambos. Em casos extremos, o consultor e os responsáveis pelo trabalho fazem o
diagnóstico e tomam todas as decisões e, depois, então, elas são apresentadas e impostas
ao grupo. No outro extremo, as pessoas afetadas pela mudança participam de todo o
processo de coleta de dados, diagnóstico e decisão. A aceitação das decisões depende da
confiança que as pessoas têm no tomadores de decisões e das informações fornecidas
abertamente, tão logo as decisões sejam tomadas. Em ambos os casos, a abertura, a
divulgação das informações e a credibilidade dos tomadores de decisão, cliente e consultor,
são os focos essenciais.

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Para escolher o tipo mais adequado, devem-se considerar:

• envolvimento emocional do grupo

• tempo disponível

• tamanho do cliente

• confidencialidade

• maturidade do grupo

Aspectos comportamentais

Envolvimento – quando existe envolvimento, as pessoas têm mais facilidade para enfrentar
suas dificuldades. Esse envolvimento, se crescente, leva os colaboradores da empresa a
manifestarem um sentimento de que são donos do processo. Esse sentimento de
propriedade é importante para o aumento da maturidade do grupo, já que as decisões com
melhor qualidade são tomadas e os riscos decorrentes são reduzidos.

Existem fatores que contribuem para o envolvimento:

• a quantidade de informação que as pessoas têm.

• a extensão em que as pessoas participam das decisões.

• a confiança que as pessoas depositam nos condutores do processo.

• a experiência prévia com processos semelhantes.

• o impacto sobre as pessoas.

• peculiaridades das pessoas e do grupo.

Quando o consultor “faz de conta” que tudo está bem e tolera a falta de compromisso do
cliente com a implementação, é um sinal de pouco envolvimento. É importante que o

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consultor não adote essa atitude, mas procure identificar e expor os motivos da resistência
do cliente. Algumas maneiras de fazer isso são:

• confrontação – mostrar ao cliente que sua atitude está em desacordo com as decisões
que ele próprio tomou.

• aceitação – ajudar o cliente a esclarecer seus sentimentos, dúvidas e inseguranças e


superar as dificuldades.

• catalisador – ajudar o cliente a identificar as vantagens e desvantagens do novo


sistema, até reconhecer que, mesmo não sendo perfeitos, seus inconvenientes são
compensados pelas vantagens.

Liderança – existe liderança quando as pessoas que comandam o processo estão


efetivamente comprometidas com a implementação.

Competências – para que as pessoas sejam capazes de implementar qualquer tipo de


trabalho, elas devem possuir as condições necessárias para executar seus papéis. A
competência, que pode ser definida como o somatório de conhecimento com a capacidade
de exteriorização e a colocação a serviço do outro, envolve três fatores: o cognitivo, que é o
acúmulo de conhecimento necessário e suficiente para implementar o trabalho; o
comportamental, que é a posse das habilidades e da vontade, além da experiência prática
para executar suas tarefas adequadamente; e o emocional, que á a existência das atitudes e
sentimentos que impulsionam ou impedem as pessoas a se comprometerem com os
trabalhos (CROCCO. 2003. P.106-110).

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DICAS PARA O CONSULTOR

• Transmitir apoio e entusiasmo

• Realimentar o cliente (feed-back)

• Ouvir e aconselhar quando as coisas não saírem a contento

• Identificar problemas

• Resolver conflitos

• Organizar equipes

• Preparar equipe para mudanças

• Realizar treinamento

• Aglutinar pessoas

• Reavaliar o planejado

• Propor alterações, se necessárias

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U NIDADE 11
Objetivo: Conhecer algumas definições e sentidos da palavra ética.

Ética e Responsabilidade

Sérgio Biagi Gregório

Introdução

O objetivo deste estudo é refletir sobre a ética e a responsabilidade, no sentido de motivar as


nossas ações para a prática do bem. Assim, analisaremos o problema do comportamento
ético-moral e a autodeterminação do indivíduo dentro da sociedade.

Conceito

Ética - do gr. ethos significa originalmente morada, seja o habitat dos animais, seja a
morada do homem, lugar onde ele se sente acolhido e abrigado. O segundo sentido,
proveniente deste, é costume, modo ou estilo habitual de ser. A morada, vista
metaforicamente, indica justamente que, a partir do ethos, o espaço do mundo torna-se
habitável para o homem. Assim, o espaço do ethos enquanto espaço humano, não é dado
ao homem, mas por ele construído ou incessantemente reconstruído. (Nogueira, 1989)

Responsabilidade - do lat. responsabilitas, de respondere = responder, estar em condições


de responder pelos atos praticados, de justificar as razões das próprias ações. De direito,
todo o homem é responsável. Toda a sociedade é organizada numa hierarquia de
autoridade, na qual cada um é responsável perante uma autoridade superior. Quando o
homem infringe uma de suas responsabilidades cívicas, deve responder pelo seu ato perante
a justiça. (Pequena Enciclopédia de Moral e Civismo).
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Responsabilidade moral. Filos. 1. Situação de um agente consciente com relação aos atos
que ele pratica voluntariamente. 2. Obrigação de reparar o mal que se causou aos outros.
(Dicionário Aurélio)

Histórico

Antiguidade

Desde que o homem teve de viver em conjunto com outros homens, as normas de
comportamento moral têm sido necessárias para o bem estar do grupo. Muitas destas
normas eram extraídas das religiões existentes, que cheias de dogmas e tabus impunham
uma dose de irracionalidade ao valor moral. Mesmo entre os chineses, que não possuíam
uma religião organizada, havia muitas normas esotéricas de comportamento ético.

A especulação exotérica começa somente com o pensamento grego. Sócrates, Platão e


Aristóteles são os seus principais representantes. Sócrates dizia que a virtude é
conhecimento; e o vício, é o resultado da ignorância. Então, de acordo com Sócrates,
somente a educação pode tornar o homem moralizado. Platão estabelece que a vida ética é
gradativamente mais elevada pela adequação desta às idéias (eide) superiores, análogas à
forma do bem. Aristóteles deu à ética bases seguras. Dizia que o fim do homem é a
felicidade temporal da vida de conformidade com a razão, e que a virtude é o caminho dessa
felicidade, e esta implica, fundamentalmente, a liberdade.

Idade média

Na Idade Média, os valores éticos são condicionados pela religião cristã, especificamente o
Catolicismo. A Patrística e a Escolástica são os seus representantes. Nesse período, dá-se
ênfase à revelação dos livros sagrados. O Pai, o Filho e o Espírito Santo determinam as
normas de conduta. Jesus, que é filho e Deus ao mesmo tempo, torna-se o grande arauto de

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uma nova ética, a ética do amor ao próximo. Porém, essa ética é conspurcada pelos juízos
de valores de seus representantes, que distorcem a pureza do cristianismo primitivo.

As exortações católicas mantiveram-se por longos anos. Contudo, no século XVI começou a
sofrer a pressão do Protestantismo, ou seja, a reação de algumas Igrejas às determinações
da Igreja de Roma. Para os protestantes, a ética não é baseada na revelação, mas nos
valores éticos, examinados e procurados de per si. A revelação religiosa pertence à religião.
O filósofo ético deve procurar os fundamentos ontológicos dessa disciplina, tão longe quanto
lhe seja possível alcançar.

Idade moderna

Kant, o quebra tudo, surge nesse contexto. Para Kant a Ética é autônoma e não heterônoma,
isto é, a lei é ditada pela própria consciência moral e não por qualquer instância alheia ao Eu.
Como vemos, Kant dá prosseguimento à construção da própria moral. Não espera algo de
fora. Aquilo que o homem procura está dentro dele mesmo. Muitos são os filósofos que
seguiram Kant. Depois destes, surgem Scheller (1874-1928) , Müller, Ortega y Gasset etc.,
que penetram na ética axiológica, ou seja, estuda a ética do ângulo dos valores. (Santos,
1965)

Ética e moral

Ética - do grego ethos significa comportamento; Moral - do latim mores, costumes. Embora
utilizamos os dois termos para expressarmos as noções do bem e do mal, convém fazermos
uma distinção: a Moral é normativa, enquanto a Ética é especulativa. A Moral, referindo-se
aos costumes dos povos nas diversas épocas, é mais abrangente; a Ética, procurando o
nexo entre os meios e os fins dos referidos costumes, é mais específica. Pode-se dizer, que
a Ética é a ciência da Moral.

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Ética e Moral distinguem-se, essencialmente, pela especulação da Lei. A Ética, refere-se à
norma invariante; a Moral, à variante. Contudo, há uma relação entre ambas, pois a
sistematização da segunda tem íntima relação com a primeira.

O caráter invariante da Lei possibilita-nos questionar: de onde veio? Quem a ditou? Por
que? Com que fim? A resposta dos transcendentalistas é que ela é heterônoma, isto é,
veio de fora do "eu". Deus seria o autor da norma. Liga-se, assim, Filosofia e Religião. Para
os cristãos, as normas éticas estão centradas nos Dez Mandamentos; a resposta dos
imanentistas é que ela é autônoma, isto é, surge das tensões das circunstâncias. (Santos,
1965)

Autodeterminação e responsabilidade

A autodeterminação expressa a essência do ser. É o poder que temos de atualizar nossas


virtualidades. O pensamento científico auxilia, mas são os aspectos psicológicos,
ideológicos, religiosos e filosóficos que emprestam o maior peso à nossa deliberação na
vida. As virtualidades podem ser ativas e passivas. Se ativas, já estão determinadas de
uma forma; se inativas, sabemos que estão em ato sob uma forma, mas que podem ser
assumidas de outra forma, isto é, que são especificamente diferentes do que podem ser.

A ação humana, embora restrita à responsabilidade pessoal, tem como objetivo o interesse
público. A vivência, semelhante à do eremita no deserto, é uma exceção. A questão ética diz
respeito ao auxílio que cada um possa exercer na transcendência do outro. Em realidade, é
a criação de condições para que o outro realize plenamente o seu projeto de vida ao qual foi
destinado.

O princípio da autodeterminação moral é a base do comportamento ético adulto. Deixar-se


guiar-se pelas máximas alheias é perder o eu em si mesmo. Segundo Sócrates, o ethos
verdadeiro é agir de acordo com a razão, que se eleva acima do consenso da opinião da
multidão, para atingir o nível da objetividade própria do saber demonstrativo. A autonomia,
assim, não se realiza na solidão, mas se consolida pelo contato entre os seres humanos.

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A lei é o farol da ética. Sua origem etimológica encontra-se no termo nomos de que o
vocábulo lei (lex) é a tradução latina. Nomos vem do verbo nemo que significa dividir,
repartir com outro, sugerindo a idéia de justiça. Dessa forma, as ações individuais no
cumprimento dos deveres, devem salvaguardar a liberdade própria e a do outro. Por isso,
Voltaire afirma com veemência: "Não concordo com o que você diz, mas defenderei o direito
de você dizê-lo até o fim". (Nogueira, 1989)

Comportamento ético

A reflexão sobre o ethos leva-nos à prática do amor. O verdadeiro exercício do amor longe
está das proibições e interdições de que a moral propõe. É uma autodeterminação que
envolve a autonomia da vontade na busca da atualização do ser. Assim, não é agir de
qualquer jeito, mas de forma ordenada, generosa, que promova a pessoa e os direitos do
outro, sobretudo quando esses direitos são espezinhados.

O comportamento ético não consiste exclusivamente em fazer o bem a outrem, mas em


exemplificar em si mesmo o aprendizado recebido. É o exercício da paciência em todos os
momentos da vida, a tolerância para com as faltas alheias, a obediência aos superiores em
uma hierarquia, o silêncio ante uma ofensa recebida.

Conclusão

A Ética, a Moral e a Responsabilidade determinam a perfeição do ser. Acostumados a


confundir os meios com os fins, não conseguimos visualizar claramente o fim último da
existência humana. Por isso, o erro crasso de conceber a Moral como um mero e fastidioso
catálogo de proibições. O fim do homem é, pois, o de realizar, pelo exercício de sua
liberdade, a perfeição de sua natureza. Implica, muitas vezes, a obediência à vontade de
Deus, contrariando a própria, se assim delimitar, o dever, imposto pela sua consciência.

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U NIDADE 12
Objetivo: Diferenciar ética individual e ética empresarial.

Valores éticos na vida privada e profissional

Ética e convivência humana

Os problemas da convivência humana geram o problema da ética, logo, falar de ética é falar
da convivência humana e dos seres humanos que convivem não por escolha, mas por sua
constituição vital. Há necessidade de ética porque há o outro ser humano. Mas o outro, para
a ética, não é apenas o outro imediato, próximo, com quem convivo, ou com quem
casualmente me deparo. O outro está presente também no futuro (temporalidade) e está
presente em qualquer lugar, mesmo que distante (espacialidade). O princípio fundamental
que constitui a ética é este: o outro é um sujeito de direitos e sua vida deve ser digna tanto
quanto a minha deve ser. A atitude ética é uma atitude de amor pela humanidade.

Ética e justiça social

Em razão da moral tradicional do liberalismo econômico e político fomos acostumados a


pensar que o campo da ética é o campo exclusivo das vontades e do livre arbítrio de cada
indivíduo. Esse pensar, sugere ser a organização do sistema econômico-político-jurídico uma
coisa "neutra", "natural", e não uma construção consciente e deliberada dos homens em
sociedade. Por isso acostumamos nos isentar de minha responsabilidade ética diante de
situações de exclusão, não reconhecendo minha parcela de responsabilidade na situação. O
reconhecimento de minha contribuição na ordem social vigente me instiga a agir buscando
diminuir as desigualdades sociais.

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Ética e sistema econômico

O crescimento assustador do número de excluídos, resultado de um sistema econômico que


cria a ilusão de que através do trabalho, qualquer indivíduo pode ter acesso à riqueza, é o
fator mais determinante de toda a ordem (e desordem) social. É o principal gerador dos
problemas, assim como das soluções éticas. A crítica econômica diz que a reprodução da
miséria econômica é estrutural. A ética diz que, sendo assim, exigem-se transformações
radicais e globais na estrutura do sistema econômico.

Ética e meio ambiente

Em razão da voracidade predatória do sistema econômico vigente que identifica natureza tão
somente como fonte de matérias-primas para a produção de mercadorias., ou como a própria
uma mercadoria. O trabalho é a ação humana que transforma a natureza para o homem.
Mas para que o trabalho cumpra essa finalidade de sustentar e humanizar o homem, deve
realizar-se de modo auto-sustentável para a natureza e para o homem. Nosso voraz sistema
econômico está rompendo perigosamente o equilíbrio de auto-sustentabilidade entre a
natureza e o homem. Este é um dos problemas éticos mais radicais da nossa geração, pois
ameaça a sobrevivência futura do planeta e da humanidade. Preservar e cuidar do meio
ambiente é uma responsabilidade ética diante da natureza humana.

Ética e educação

A educação é uma ação social e interativa: social porque não se reveste de neutralidade e
interativa porque se faz mediante informações, comunicação, diálogo entre seres humanos.
Em toda educação há um outro em relação. Em toda educação, por tudo isso, a ética está
implicada. A educação ética (ou, a ética na educação) acontece quando os valores no
conteúdo e no exercício do ato de educar são valores humanos e humanizadores: a
igualdade cívica, a justiça, a dignidade da pessoa, a democracia, a solidariedade, o
desenvolvimento integral de cada um e de todos.

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Ética e política

A função ética da política é eliminar, numa ponta, os privilégios de poucos; na outra ponta, as
carências de muitos; e instaurar o direito para todos. Para o alcance da ética na política, é
fundamental o exercício da cidadania ativa e criativa, tanto pelos políticos quanto pelos
cidadãos: reforçando-se e aprimorando-se as instituições políticas, fazendo-as valer de
direito e de fato. A cidadania ativa, como luta pelos próprios direitos e pelos direitos de todos,
é o exercício cotidiano da ética na política.

Ética e corrupção

A corrupção é a negação da ética, é anti-ética, porque promove a corrosão dos pilares das
instituições sociais, subvertendo valores sociais e culturais. A corrupção, seja ativa ou
passiva, é a força contrária, o contra-fluxo destruidor da ordem social.

Ética e cidadania

A ética tem por finalidade a investigação, análise e explicação do comportamento moral


humano, ou seja, o conjunto de princípios e valores que orientam as relações humanas. Os
dez mandamentos são considerados como sendo o primeiro código ético e remontam à
antiguidade.

Ética individual

São os princípios que norteiam o agir dos indivíduos, nos quais acredita e pratica,
constituindo-se em verdade absoluta: honestidade, verdade, lealdade, exatidão, sinceridade.

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Ética empresarial

É o Hólon da organização e deve ser analisada de maneira específica, pois a realidade


empresarial atual mostra condutas e comportamentos, os quais comprovam a preocupação
com a ética. Alguns fatores podem influenciar a questão ética da empresa: natureza do
negócio, ambiente sociocultural, sistema de remuneração, valores da liderança, dilemas
aparentes e falta de conhecimento do assunto.

Ética do consultor

A ética da prática do procedimento de consultoria empresarial impõe limites. Estes limites


são estreitos e se dão entre o que pode ser dito como um campo profissional e um campo
pessoal. Dito de outra forma: o que é concebido como num campo profissional é objeto do
procedimento de consultoria empresarial. Ultrapassado este limite entramos no campo
pessoal, objeto da análise pessoal de um sujeito, objeto de trabalho em clínica psicanalítica.
o resultado do trabalho de consultoria tem efeitos num campo pessoal, mas como
decorrência, secundariamente diante da carência manifesta pelo sujeito consulente. Saber
reconhecer este limite entre um campo profissional e um campo pessoal, que é variável de
sujeito a sujeito, vem a se constituir numa mestria. Há que se admitir que, para que o sujeito
consultor venha a reconhecer este limite, ele terá que ter ultrapassado este limite. E só
depois, reconhecida esta ultrapassagem, é que poderá ser estabelecida uma certa cerca
definidora deste limite. Há aí uma certa invasão do campo pessoal, necessária, decorrência
do processo de escuta, mas cujas informações não serão, em nenhuma hipótese e em
momento algum, objeto de uso pelo sujeito consultor. Estamos em cheio no campo da
administração, no campo da ação administrativa. Como não existe uma cerca
preestabelecida entre o campo profissional e o campo pessoal, no campo da interação
sujeito a sujeito, esta cerca terá que ir sendo objeto de construção: é tão somente após
ultrapassar o limite que se poderá saber deste limite. Há limites, sim, e ao sujeito consultor é
requerido respeitar estes limites: há que respeitar o limite entre o campo profissional e o
campo pessoal.

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Uma vez delimitado o saber sobre uma demanda, respeitado o limite estreito entre o campo
profissional e o campo pessoal, as carências manifestas podem ser especificadas e
registradas, de maneira que os requerimentos para a solução fiquem conhecidos. Este
material, que relata e registra estas carências e seus requerimentos, vai sendo obtido
gradativamente na medida do progresso dos trabalhos. Trata-se do documento básico,
formal, constituinte do processo de contratação para o seguimento do procedimento de
consultoria empresarial. Este processo de contratação requer ser concebido como um
estado, um estado de contratação, ou seja, no decorrer dos trabalhos, a qualquer momento,
pode ser necessário realizar recontratação. A demanda sofre flutuações, podendo ter como
decorrência novas carências e modificações nos requerimentos das carências já
especificadas, o que está em implicação com o objetivo do procedimento de consultoria
empresarial. Alterações de requerimentos implicam necessidade de revisão do contrato, ou
seja, em caso de rigidez, se não for possível modificar os objetos da contratação, o objetivo
recai no campo da impossibilidade. dos objetos contratados, conhecidos os seus
requerimentos, seguem os trabalhos de localização dos saberes que podem ser articulados,
de maneira que o seu uso permita a elaboração de produtos, que tenham como
conseqüência a supressão das carências, objetivo do procedimento de consultoria
empresarial.

Individualismo e ética profissional

O valor ético do esforço humano é variável em função de seu alcance em face da


comunidade. Se o trabalho executado é só para auferir renda, em geral, tem seu valor
restrito.

Por outro lado, nos serviços realizados com amor, visando ao benefício de terceiros, dentro
de vasto raio de ação, com consciência do bem comum, passa a existir a expressão social
do mesmo.

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Aquele que só se preocupa com os lucros, geralmente, tende a ter menor consciência de
grupo. Fascinado pela preocupação monetária, a ele pouco importa o que ocorre com a sua
comunidade e muito menos com a sociedade.

Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egoísmo, mas, para os interesses de
uma classe, de toda uma sociedade, é preciso que se acomode às normas, porque estas
devem estar apoiadas em princípios de virtude.

"Não te dei, ó Adão, nem rosto, nem um lugar que te seja próprio, nem qualquer dom
particular, para que teu rosto, teu lugar e teus dons, os desejes, os conquistes e sejas
tu mesmo a possuÍ-los. Encerra a natureza outras espécies em leis por mim
estabelecidas. Mas tu, que não conheces qualquer limite, só mercê do teu arbítrio, em
cujas mãos te coloquei, te defines a ti próprio. Coloquei-te no centro do mundo, para
que melhor possas contemplar o que o mundo contém. Não te fiz nem celeste nem
terrestre, nem mortal nem imortal, para que tu, livremente, tal como um bom pintor ou
um hábil escultor, dês acabamento à forma que te é própria".

(Pico de la Mirandola).

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U NIDADE 13
Objetivo: Identificar fatores que auxiliam e/ou entravam a relação consultor/consumidor.

A ética na relação consultor / consumidor

Ética do consultor

Independente de ser pessoa física, autônomo ou pessoa jurídica, empresa de consultoria, o


consultor, como profissional específico, deve focar alguns fatores, os quais são claramente
auxílio ou entrave à harmonia e aceitação de seu relacionamento e trabalho.

Ética do cliente

Implica os determinados padrões éticos específicos dos clientes, tais como: pagamento,
propósito do contrato, tempo do consultor e interface e assistência.

Relação com o cliente

Na proposta apresentada, devem constar todas as informações necessárias e suficientes


para que o cliente respalde sua decisão. São aspectos fundamentais: qualidade da
informação, que deve ser clara e completa; os objetivos, que devem mostrar vínculo com as
necessidades; o indicador de tempo e os honorários, que devem ser detalhados de forma a
não permitir mais de uma interpretação.

A relação consultor/cliente deve respaldar-se na parceria e na independência, implicando


que, na transferência de metodologia ou na implementação de alguma técnica ou ferramenta,
o consultor deve, mais uma vez ser claro e objetivo no fornecimento das informações. O

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fundamento da relação é a interdependência, para que cada parte possa cessar, sem
traumas, a interação, quando lhe for conveniente.

Os pontos fundamentais de sigilo, confidencialidade e quarentena na atuação devem ser


cuidados de forma expressa.

É importante que o consultor avalie todas as condutas do cliente para verificar a


convergência com aquelas que ele tem e adota, interrompendo o contrato de trabalho
sempre que as normas e costumes contrariarem seus princípios éticos e sua consciência
profissional e pessoal.

Relação com a comunidade

A contribuição do consultor ao seu ambiente pode ser bem ampla, no sentido de


desenvolvimento tecnológico e respeito ambiental, exercitando a sua cidadania. Quando o
consultor tiver como cliente o Estado, os resultados de seu trabalho devem atender, ao
mesmo tempo, as necessidades de seu cliente e demandas e interesses da sociedade civil,
permitindo que eles demonstrem sua responsabilidade social e pública.

Relação com a categoria profissional

Quando em visibilidade, o consultor expondo suas idéias e conhecimentos, deve fazê-lo em


seu próprio nome e não da categoria profissional. Na utilização de instrumentos produzidos
por outro, faz-se necessária a divulgação da autoria.

Ao tratar de ação simultânea de vários consultores, é indispensável a interlocução prévia


entre eles para o estabelecimento dos limites e interfaces do trabalho. Outro aspecto
importante, consiste nos gastos do consultor, os quais devem respaldar-se na austeridade,
sem tentar levar qualquer tipo de vantagem.

Vamos conhecer o Código de Ética que deve respaldar o agir do consultor?

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O Código de Ética do IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização – IMC
Brasil (Atualizado em Assembléia Geral Ordinária de 17/05/90)

O papel do consultor organizacional, ou de organização, no desempenho de suas atividades,


é o de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência
como na introdução de tecnologia e no aprimoramento das relações interpessoais.

Em função de seu papel de inovador, adquire uma grande influência sobre a organização-
cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente
responsabilidade profissional e social.

A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente código de


ética, que representa uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para o
consultor da organização, entendido como empresa de consultoria, colaboradores de
empresas de consultoria, consultores autônomos e internos.

Este código procura compatibilizar quatro instâncias de interesse, quais sejam da


comunidade em geral, dos clientes de consultoria, de categoria profissional e do consultor
como indivíduo. Instâncias estas que sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente, causando
muitas dúvidas e dificuldades para serem compatibilizadas.

Este documento expõe o resultado do consenso existente quanto à interação necessária


entre as várias instâncias de interesse, desenvolvido por um grupo de empresas de
consultoria, de consultores autônomos e de consultores internos que formam o IBCO
(Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização).

Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e, provavelmente, pela
maioria dos que prestam serviços em consultoria de organização, traduzindo um conjunto de
valores compartilhados.

O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do


consultor de organização, seus associados, para que constitua, desta forma, um órgão
apropriado para o julgamento de quaisquer deslizes éticos que porventura venham a ser
cometidos por seus associados e abrange todo consultor de organização, entendido como tal

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qualquer profissional ou empresa que se enquadre na definição estabelecida pelo Artigo 4°
dos estatutos do IBCO.

Relação com o cliente de consultoria

1. É essencial que o consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos
do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis,
bem como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.

2. Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organização devem ser realizados visando a


introdução de inovações que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente,
transferindo-lhe todos os conhecimentos necessários à perfeita continuidade do
funcionamento dos serviços implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva

sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em
relação ao consultor.

3. Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes
entre si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o consultor de organização
deve deixar clara tal situação tanto para seus clientes atuais como para os potenciais.

Nos casos de desenvolvimento de projetos de caráter exclusivo, o consultor de organização


deve obter a anuência do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma
vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar
um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.

4. O consultor de organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de


sigilo com relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de
documentos e na fidelidade de seus funcionários.

5. O consultor de organização não se deve valer de sua condição de "insider" a fim de se


utilizar de conhecimentos adquiridos no exercício de suas atividades junto ao cliente, para

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qualquer tipo de negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele
ligados.

Quando um consultor de organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece


instrumentos destinados ao exercício de controle e fiscalização sobre o setor privado, deve
agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais
utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma
das partes.

6. O consultor de organização pode recomendar outros profissionais ou equipamentos,


obrigando-se a adotar todas as precauções possíveis para que a solução seja a melhor para
o cliente, independentemente de suas relações de amizade, ou de seus interesses pessoais
ou comerciais com fornecedores indicados.

O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que possam influir
em decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos.

Quando o consultor de organização atuar de forma consorciada com outros profissionais ou


fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do cliente.

7. Na determinação de seus honorários, o consultor de organização deve levar em


consideração prioritariamente as características dos serviços por ele prestados, e nos casos
em que eles estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus
serviços, é essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando
o período de sua atuação direta.

8. O consultor de organização deve propor a execução de serviços para os quais está


plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde não se encontre
tecnicamente atualizado ou não tenha experiência.

9. No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o consultor de


organização deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos nela vigentes,
interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem
seus princípios éticos e sua consciência profissional e pessoal.

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10. O consultor de organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa,
qualquer funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado.

11. O consultor de organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao
cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da
cultura organizacional existentes.

Relações com a comunidade

12. É conduta óbvia para atuação do consultor de organização a observância ao


cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes.

13. A profissão do consultor de organização implica um aporte de conhecimento às


empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência. Este prestígio
caracteriza a visibilidade da profissão, gerando vínculos de responsabilidade para com a
sociedade que devem ser respeitados e levados em consideração.

14. A sociedade espera que o consultor de organização atue como um agente de mudança e
esta expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao
desenvolvimento técnico, administrativo e tecnológico, bem como à modernidade e eficiência
organizacional, observando o respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de
desenvolvimento, e aos princípios da cidadania.

15. Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e


instituições ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os
recursos destas organizações provêm do público. Portanto, os resultados do trabalho devem
atender à demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.

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Relações com a categoria profissional

16. O consultor de organização não deve se envolver em atividades paralelas ou


comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesses, afetar sua isenção
ou distorcer a imagem da categoria profissional.

17. Ao utilizar-se de idéias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor


de organização deve deixar claros a origem e o crédito, evitando passar a imagem de que os
mesmos foram por ele desenvolvidos.

18. A forma de divulgação de serviços de consultoria por qualquer consultor de organização


pode afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de
oferecimento de benefícios duvidosos ou outras formas menos dignas de atuação.

O principal critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria.

A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variará de acordo com o mercado e


com a natureza dos serviços oferecidos.

19. Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma empresa, mais
de um consultor de organização, é importante evitar o conflito de interesses e as
interferências. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os
consultores, a fim de coordenar a atuação de todos.

Referência

http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/0103?idioma=portugues – Acesso em 2 ago. 2007.

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Fichamento do livro “Ética da Vida”

Este livro apresenta uma série de textos nascidos de debates e fóruns realizados por Leonardo Boff no
Brasil e no exterior.

Seu fio condutor é a esperança latente de uma transformação da sociedade que seja capaz de
estabelecer um modo de organização mais justo e de promover em nós a consciência
necessária para iniciarmos uma nova etapa em nossas vidas.

As grandes crises pelas quais estamos passando suscitam dúvidas a respeito de inúmeras
questões: da ecologia à ética, da espiritualidade à política.

Todos esses debates trazem à tona novos paradigmas que podem dar sentido à fase
planetária que vivemos atualmente.

O desejo de encontrar uma saída em meio a esse turbilhão de conflitos é a única forma de
sairmos ilesos do processo de globalização.

Mas as crises são purificadoras, e do caos pode surgir uma nova ordem, mais alta e
integradora.

Com uma visão holística e um acentuado senso de dignidade e responsabilidade, Leonardo


Boff discorre sobre esses temas e nos estimula a tomar uma posição crítica diante de
lamentáveis fatos da nossa realidade.

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U NIDADE 14
Objetivo: Identificar quais competências interpessoais são fundamentais no Consultor
Interno.

A Construção da Imagem

No mundo dos negócios existem regras sociais de comportamento que devem ser
observadas. A construção de uma imagem, que favoreça a credibilidade, firmeza e
confiança, é necessária para a obtenção de relacionamentos numa base duradoura.

Em todos os contatos pessoais, na empresa, na rua ou nos restaurantes, a leitura do


comportamento que as pessoas adotam é constante, pois, a partir daí, se formam os
"contratos pessoais" de relacionamento que vão nortear as decisões de negócios que às
vezes duram muito tempo.

O consultor, ao agir de forma a auxiliar o cliente na solução de problemas elaborando


diagnósticos, submetendo recomendações, sugestões, opiniões e críticas orientados para a
solução, projeta ao cliente a imagem da área em que atua. A postura do consultor equivale à
imagem da sua área de atuação.

Portanto, sugere-se que o consultor interno adquira uma maior gama de habilidades
tornando-se conhecedor de todas as atividades da sua área de atuação, seja ela Recursos
Humanos ou Marketing.

As principais características pessoais e interpessoais são:

-Saber ouvir.

-Saber observar.

-Saber investigar.
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- Saber levantar dados e informações.

- Ter habilidades para deduzir, chegar a conclusões baseadas em fatos e dados

- Saber raciocinar baseado em hipóteses.

- Dominar a arte de dar apoio e saber discordar sem romper o relacionamento com o cliente

- Dominar a arte da comunicação

- Bom humor e espírito esportivo.

Lições do Sucesso – Grandes Mestres e Sábios (Tom Morris)

Sete Condições Universais do Sucesso

1. Uma clara concepção do que queremos.

2. Uma forte confiança de que podemos atingir nossos objetivos.

3. Uma concentração focalizada no que faremos.

4. Uma consistência obstinada na busca do que almejamos.

5. Um compromisso emocional com o que estamos fazendo.

6. Um bom caráter para nos guiar e manter no trajeto.

7. Uma capacidade de desfrutar o processo.

As pessoas querem trabalhar em um lugar que lhes permita ser feliz, onde possam aplicar
seus potenciais e se auto-realizarem.

O consultor deve:

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1. Desenvolver habilidades emocionais para sintonizar com os sentimentos daqueles com
que interage nos seus relacionamentos;

2. Lidar com as discordâncias;

3. Compartilhar seus projetos com todos os níveis da organização;

4. Atuar mais na organização informal que tem as respostas para lidar com problemas
imprevistos;

5. Assumir riscos e iniciativas;

6. Ser auto-motivado, procurando irradiar este comportamento nos times de trabalho de sua
empresa, cuja tendência é de aumentar cada vez mais nas organizações.

Goleman, com a teoria da Inteligência Emocional destaca cinco domínios básicos para
a melhoria nos relacionamentos:

Conhecer as próprias emoções:

Reconhecer um sentimento quando ocorre. A capacidade de controlar sentimentos a cada


momento é crucial para o discernimento emocional e a autocompreensão. Pessoas de maior
certeza sobre os próprios sentimentos são os melhores pilotos de suas vidas.

Lidar com emoções:

Manejar os sentimentos para que sejam apropriados.Esta aptidão é desenvolvida na


autoconsciência. Pessoas que dominam as emoções se recuperam com mais rapidez dos
reveses e perturbações da vida.

Motivar-se:

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É essencial pôr as emoções a serviço de uma meta. A capacidade de automotivação permite
excepcionais desempenhos. Pessoas com essa capacidade são mais produtivas e eficazes.

Reconhecer emoções nos outros:

É a empatia. Pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais sociais que
indicam de que os outros precisam ou o que querem.

Lidar com relacionamentos:

É a aptidão de lidar com as emoções dos outros reforçando a popularidade, a liderança e o


relacionamento interpessoal.

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U NIDADE 15
Objetivo: Conhecer e analisar estilos de liderança.

A dinâmica organizacional

Ação gerencial

O perfil gerencial de uma organização determina, em larga medida, o padrão de sua atuação.
Gerentes tomam decisões e assim definem os rumos e o tom da ação organizacional;
principalmente, gerentes realizam, e realizam através da harmonização dos talentos e
competências das pessoas. O lidar com pessoas é o grande eixo em torno do qual acontece
o desempenho da função gerencial, independentemente de área e posicionamento
hierárquico. Gerenciar pessoas é um ato de equilíbrio fino, intimamente ligado à capacidade
de exercer liderança e inspirar motivação.

Liderança

Liderança é um processo interpessoal através do qual um indivíduo dotado de autoridade –


ou seja, poder legitimado – influencia e orienta o comportamento de outro(s). É através da
liderança que a gerência – tão-somente um cargo ou um papel social – se realiza. O líder
conduz, inspira, orienta e anima os indivíduos na direção de um dado objetivo. A força de
uma equipe está em relação direta com a força de seu líder.

As discussões sobre liderança concentram-se fortemente na questão do estilo, ou seja, a


forma preferencial com que os líderes exercem sua influência sobre as pessoas. Com
finalidade puramente didática, distinguem-se quatro estilos básicos:

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• estilo autoritário – a coerção é, quase sempre, a base inicial da liderança – ou seria
dominação? – com esse perfil. A orientação e o compromisso são com a tarefa, ficando os
aspectos humanos do processo relegados a segundo plano ou mesmo totalmente
negligenciados. Perceba-se que um líder autoritário não é necessariamente alguém rude e
ameaçador. Os eixos centrais desse estilo são o dirigismo e o compromisso único e absoluto
com os objetivos a serem atingidos.

• estilo autoritário-benevolente – impossível não recorrer ao arquétipo do grande pai para


ilustrar este padrão de liderança, em face da superproteção do líder autoritário benevolente
com relação a seus pupilos – ele não tem uma equipe e sim um braço familiar postiço. O
problema, aqui, é a inevitável infantilização das pessoas submetidas a uma liderança desse
tipo – não há crescimento, não se desenvolve senso de responsabilidade e a necessidade do
controle é permanente.

• estilo consultivo – é um estilo de transição, em que se concede canal de voz às pessoas


lideradas, ainda que o poder decisório se mantenha centralizado no líder. Pode-se
representá-lo simbolicamente como uma rua de mão dupla onde o fluxo de informações é
vibrante nos dois sentidos.

• estilo participativo – é o estilo de liderança mais em evidência nos dias de hoje, por refletir
preocupações democráticas. Seus inquestionáveis méritos, entretanto, dependem do
atendimento a pré-requisitos incontornáveis, de naturezas múltiplas: institucional – estruturas
descentralizadas, política de administração de desempenho, cultura de resultados, entre
outros; comportamental – padrão de gerência baseado em relações de confiança e
transparência; informacional – grau de conhecimento técnico e ambiental interno/externo dos
decisores delegados (temos a firme convicção de que uma decisão participativa não é
acertada apenas pelo fato de ser fruto de um processo democrático – afinal, o produto de
mediocridades individuais será sempre a mediocridade coletiva sob forma de decisão).

Quais seriam, então, as características pessoais e os comportamentos relacionais


universalmente mais importantes para definir um padrão ótimo de liderança? Trata-se de
uma questão impossível de ser respondida em vista de incorrer em sério equívoco de

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formulação. A pergunta correta seria: “Existem características pessoais e comportamentos
relacionais universalmente importantes para definir um padrão ótimo de liderança?”. Como
em toda teoria administrativa, a noção de melhor caminho não se afirma. As organizações
que entendem a riqueza e a vantagem de acolher estilos de liderança diversos –
naturalmente que bem coordenados – certamente se posicionam melhor em relação àquelas
que acreditam em um único padrão “melhor”. Além disso, há a resposta da abordagem
situacional da liderança que afirma que os comportamentos eficazes de liderança variam de
uma situação para outra.

Você deve, portanto, analisar profundamente uma situação antes de agir e fazer agir. A idéia
é mapear os vetores das forças que atuam sobre você (valores, inclinações, sentimentos de
confiança na equipe), das forças que atuam nos subordinados (conhecimento e experiência,
interesse pela tarefa, prontidão para assumir responsabilidades) e das forças que atuam na
situação (estilo de liderança valorizado na empresa, o problema em si, riscos e
oportunidades, informação necessária, tempo necessário). A compreensão articulada desse
campo de forças indicará o comportamento de liderança adequado.

Motivação

Entender por que as pessoas fazem o que fazem em situação de trabalho é tarefa das mais
árduas; prever o que farão é ainda mais complexo; daí a relevância dos estudos sobre a
motivação humana para o trabalho. De um ponto de vista psicológico, motivação é a chama
interna que energiza, dirige e sustenta a ação dos indivíduos. No plano administrativo,
motivação humana para o trabalho é a força interna que leva um indivíduo a se associar a
uma organização e fixar-se nela, dando o melhor de si.

Todo comportamento obedece a uma motivação, exceção feita àqueles reflexos involuntários
como piscar os olhos, por exemplo. Uma pessoa altamente motivada certamente terá melhor
produtividade e melhor desempenho no cumprimento de suas metas. Equipes altamente
motivadas podem ser toda a diferença entre uma empresa meramente sobrevivente e uma
empresa vitoriosa.

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Nessa perspectiva, assomam os vários modelos e teorias acerca da motivação humana,
entre os quais podemos destacar o reforço ao desempenho, a hierarquia de necessidades de
Maslow e a teoria de higiene-motivação de Herzberg.

Reforço ao desempenho

O ponto de partida é a idéia de que um comportamento seguido de conseqüências positivas


tenderá a ser repetido e outro que acarreta conseqüências desagradáveis tenderá a ser
abandonado. O reforço positivo inclui elogios, cartas de congratulações, aumentos salariais
que façam referência a episódios específicos, etc. O reforço negativo recai em punições,
morais ou reais.

Hierarquia de necessidades de Maslow

Talvez o mais popular na área da motivação, esse modelo se vale da forma da pirâmide para
estabelecer uma gradação de necessidades, as quais, à medida que são atendidas, vão
sendo abandonadas por outras imediatamente superiores.

A hierarquia de necessidades

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Sua grande contribuição é ter chamado a atenção para a importância da auto-realização e do
crescimento pessoal. Deriva da obra de Maslow toda a moderna concepção de tratar
pessoas não como um elemento de custo a ser controlado e sim como um potencial a ser
desenvolvido.

Teoria de higiene-motivação de Herzberg

Herzberg fez uma descoberta importante: satisfação e insatisfação não são extremos de um
mesmo contínuo e sim condições extremas de duas dimensões apartadas. Há uma linha que
vai da insatisfação até a não-insatisfação, em que o indivíduo se posiciona a partir do quanto
se sente atendido com relação a fatores higiênicos, despoluentes mesmo, tais como
condições físicas de trabalho, políticas empresariais, relações com colegas de trabalho. A
correspondência dos fatores higiênicos de Herzberg com os três últimos níveis da pirâmide
de Maslow não é mera coincidência.

Já a linha que vai da satisfação à não-satisfação abrange os fatores de motivação. Refere-


se, portanto, à própria natureza do trabalho, suas responsabilidades, desafios, enfim, ao

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quanto o desenho de um cargo e sua respectiva tarefa encerram possibilidades de
reconhecimento e auto-realização. Não por acaso, esses são os dois últimos níveis do
modelo de Maslow. É importante, ainda, lembrar que essa teoria estabeleceu o contexto para
importantes práticas motivacionais, hoje consagradas, tendo como base a questão central do
cargo, como o rodízio e o enriquecimento de cargos. Indo além de teorias e modelos, não se
pode esquecer do enorme estímulo motivacional (ou desmotivacional) que é o exemplo ao
subordinado dado pelo gerente através de suas posturas ideológicas e comportamentais. O
exemplo contamina e cria um padrão de desempenho, até porque a figura gerencial termina
por corporificar o próprio fenômeno organizacional. Ávila(2001. p.24-28)

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U NIDADE 16
Objetivo: Analisar os novos paradigmas da administração contemporânea.

Análise de Paradigmas de Alta Administração

O ambiente organizacional nas últimas décadas sofreu muitas mudanças. Considerando os


desafios impostos pela intensa velocidade com que a tecnologia da informação vem se
desenvolvendo provocando a emergência de novos conceitos de alta administração,
percebe-se que as empresas estão em constante mudança, nos diversos setores das
atividades social, econômica, política e cultural. Observando também, que frente a essa
dinâmica, poucas são as organizações que conseguem sobreviver com os novos desafios.

Ao mesmo tempo em que traz o risco de desaparecimento e de perdas, a mudança também


traz a oportunidade de crescimento e desenvolvimento. Porém, esta não se faz autêntica e
efetiva, sem a transformação do nível de conscientização das pessoas a partir da essência.

A democracia conferiu ao homem o poder de exprimir seus desejos, de gozar de sua


liberdade, tendo consciência de seus deveres e direitos. O ambiente organizacional, no
passado, sem essa liberdade do homem, era estável, facilmente administrável e controlável
pelo poder da máquina governamental. Um sistema organizacional é, então, considerado
estável, se somente ele for capaz de absorver eficaz e efetivamente a variedade das
exigências do seu ambiente exterior, determinadas pelos seus stakesholders. Assim, se o
grau de variedade das exigências supera a capacidade de absorção do sistema, ele satura-
se ou sobrecarrega-se e, por conseqüência, sujeito à instabilidade.

Os sistemas organizacionais contemporâneos saudáveis confrontam-se com um ambiente


externo, que muda por uma dinâmica turbulenta, cuja diversidade aumenta rapidamente em
decorrência da velocidade dos progressos tecnológicos. Trata-se, pois, de um desafio para a
administração. Face à esse desafio, os administradores de hoje devem ser observadores
infatigáveis dos agentes de mudanças sociais, econômicas, políticas e culturais. Devem,
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ainda, esforçarem-se para assegurar ou garantir uma situação de equilíbrio entre as
exigências do presente e do futuro.

As transformações no ambiente externo, decorrentes de fatores como o avanço tecnológico,


a globalização de mercados, a economia, a concorrência acirrada e, principalmente o
surgimento de novos valores sociais, afetaram as organizações em geral. Os impactos do
ambiente refletiram nas organizações como um todo. Tanto em relação ao seu modo de
tratamento com o ambiente externo e todos os envolvidos, como na sua postura interna.

Hoje, o foco mudou: somam-se aos acionistas os diversos públicos que se relacionam ou são
afetados pelas ações da empresa.

No ambiente interno surge um novo paradigma: o trabalhador, que é um stakeholder interno,


passa a ser considerado o capital mais importante da organização. Em parte, esta
valorização é resultado do que Peter Drucker chama de sociedade pós-capitalista, onde o
capital mais valioso é o conhecimento. E o conhecimento está não nas máquinas, mas nas
pessoas que apreendem e repassam estes conhecimentos para a empresa. Este passa a ser
um recurso competitivo para as relações comercias. Porém, para que este potencial seja
utilizado em benefício de ambos os lados, exige-se uma nova postura tanto por parte da
administração como pelos próprios trabalhadores.

Diante disso, surgem novos temas de estudos na administração, alguns tendo como base a
tecnologia e suas implicações. Outros trazem à tona novas formas de relacionamento com os
stakeholders, propondo um novo estilo de gestão onde trabalhador seja co-participante.

Conceitos:

O desafio dos 3 Es

Todo o esforço de liderar e motivar equipes de trabalhos visa alcançar os desejados


desempenho e resultado. Longe de representarem meros construtos abstratos, desempenho
e resultado são pontos- chave da expressão qualitativa da dinâmica organizacional; decisões

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quanto a alocação de recursos, adoção de comportamentos e métodos específicos de
trabalho, bem como a determinação de impacto decorrente da implantação de um produto
social, constituem ações que podem e devem ser planejadas, monitoradas e medidas,
especialmente em vista do caráter desafiador do contexto de atuação da organização
contemporânea. Entra em questão, portanto, o enfrentamento do desafio dos 3 Es, a saber:

• eficiência – medida de desempenho organizacional relacionada ao uso de recursos diante


dos resultados obtidos – é a produtividade alcançada;

• eficácia – medida de desempenho organizacional relacionada ao alcance de objetivos;

• efetividade – medida de desempenho organizacional relacionada ao atendimento de


demandas sociais – é o impacto social obtido.

É dentro desse contexto que ganha terreno a cada dia a filosofia da qualidade total.

Qualidade total: a via da sobrevivência

Os princípios da qualidade total, apesar de não terem fôlego para pretender status de teoria,
representam o modelo de gestão que mais se popularizou em todo o mundo por contemplar
equilibradamente os vértices do desafio dos 3 Es. Concebida inicialmente como um modelo
de aferição do desempenho industrial, hoje a qualidade total é compreendida mundialmente
como uma filosofia de trabalho – fazer certo desde a primeira vez, sendo que o fazer certo
assume a tripla conotação de:

• desempenhar corretamente a tarefa pela qual somos responsáveis (fazer certo as coisas –
eficiência);

• desempenhar as tarefas que devem ser executadas (fazer as coisas certas – eficácia);

• desempenhar tarefas que sejam realmente relevantes, sob a ótica de quem consumirá o
produto dessas tarefas (gerar impacto social positivo – efetividade).

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A introjeção dos princípios da qualidade total se revela na adoção de alguns comportamentos
por parte da globalidade da organização, entre os quais se destacam:

• a prática de verificações freqüentes ao longo da execução de tarefa, por parte de seu


próprio executor (autocontrole);

• o desenvolvimento de mecanismos de captação das reais necessidades do cliente, seja


interno ou externo;

• a manutenção de um ambiente de trabalho ordenado, limpo e funcional;

• o desenvolvimento de habilidades de comunicação interpessoal que a um só tempo


garantam clareza nas mensagens e cordialidade no trato inter-relacional.

Tais princípios, ainda que simples nas suas formulações básicas, contrariam alguns
preceitos clássicos do pensamento organizacional, em especial aqueles que dão origem ao
construto da autoridade hierárquica. Assim, colocam-se diante da organização
contemporânea, como um imperativo de sobrevivência digna e relevante, o repensar e o
reaprender. Ávila(2001. p.28-29)

Administração participativa

Reconhecida como um dos novos paradigmas da administração, cuja adoção acarreta


mudanças e desafios, principalmente na mentalidade das pessoas envolvidas. Participar
significa “ter ou tomar parte” (dicionário Aurélio) e estes imperativos não faziam parte da
administração tradicional, na qual os trabalhadores são mantidos alienados, tanto em relação
ao próprio trabalho quanto aos aspectos relativos à gestão da empresa. Na administração
participativa, eles “tomam parte”, talvez a parte mais importante, já que pela estratégia de
participação pode-se otimizar o potencial intelectual e criativo das pessoas.

Na visão de Maximiano (2000), este modelo possui quatro críticas principais:

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A divisão do trabalho deixa de utilizar o potencial das pessoas, exige dirigentes e
especialistas para controlar o trabalho.

Fragilidade da Empresa: na falta de um trabalhador ou um grupo desacelerar o trabalho,


afeta a produção como um todo.

Insatisfação, fadiga, desmotivação e outras inconveniências resultantes da divisão do


trabalho, acarretando: absenteísmo, doenças profissionais, acidentes, alcoolismo, falta de
qualidade, entre outros.

Autoritarismo: centralização das decisões e informações.

Formas de participação

Varia conforme a organização. assim, numa mesma organização pode-se encontrar


características participativas e em outros aspectos da mesma organização elas não estarem
presentes. Contudo, cada vez mais as organizações se conscientizam da importância de
ouvir os seus diversos públicos. Na administração participativa, as informações vindas e
sugeridas pelas pessoas (funcionários, clientes, fornecedores, etc.) são analisadas e
utilizadas pela organização.

O envolvimento nas decisões é um grau maior de participação do que a comunicação. Na


comunicação existe participação, mas no momento em que as decisões são tomadas de
forma compartilhada, ela se concretiza. A participação nas decisões pode se dar de várias
formas e com graus diferentes de envolvimento. Assim, algumas decisões, mesmo para a
organização que adota a administração participativa, são tomadas de forma independentes,
sem consulta. Outras necessitam de discussão e são decididas em grupo. Os grupos podem
tanto opinar sobre propostas trazidas para discussão ou consulta (decisão consultiva) ou
elaborar de forma conjunta às propostas (decisões participativas). Outras ainda são
delegadas ou a equipes ou a pessoas que recebem poderes (empowerment) para a tomada
de decisão sem consulta e revisão pela administração.

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Empowerment

Definições de Empowerment na internet:

Estabelecimento de autonomia e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e


ações. (GBRH96)

www.guiarh.com.br/dicionario.htm

Transferência de autonomia para os funcionários aumentarem o domínio de competência por


melhores resultados

www.canaldotransporte.com.br/letrae.asp

Delegação de autoridade a funcionários de níveis hierárquicos mais baixos que lhes permita
participar do processo decisório.

www.capitalderisco.gov.br/vcn/e_CR.asp

Processo de delegação de poder aos colaboradores, particularmente àqueles que integram a


linha de frente.

www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp

Significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que


se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um
todo. Passa pela delegação de autoridade e responsabilidade a um dado indivíduo ou grupo
dentro da empresa, sendo no entanto acompanhado e apoiado pelas chefias.

eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/

[inglês]. Trata-se de uma concepção normativa que, em última análise, aponta para a
distribuição ou redistribuição mais justa do poder.

www.mpprio.com.br/glossario/gmp-a-f.htm

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Benchmarcking

Definições de Benchmarking na internet:

(marcos referenciais) - Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias
no processo, nas funções, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As
medidas de benchmark derivam , em geral, de outras empresas que apresentam o
desempenho “Melhor da classe”, não sendo necessariamente concorrentes.

www.guiarh.com.br/dicionario.htm

técnica usada para determinar as "melhores" práticas para um processo ou produto em


particular.

apps.fiesp.com.br/qualidade/mainglos.htm

Processo de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos pela


concorrência ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado. O objetivo do
“benchmarking” é o de conhecer e, se possível, de incorporar o que os outros estão fazendo
de melhor.

www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp

Processo contínuo de avaliação e comparação do nível de desempenho das melhores


empresas no mercado, que visa atingir uma melhoria de performance. Para efectuar esta
análise, os concorrentes servem de termo de comparação, assim como empresas de outros
sectores de actividade. Pode ainda envolver um comparação da eficácia na realização das
principais funções e processos entre diferentes departamentos ou unidades de negócio da
empresa.

eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/

verificar o que as empresas líderes no seu segmento de mercado estão utilizando de


processos e adaptar o modelo, de acordo com o seu dia a dia (próprias características).

www.logisticabs.com.br/logistica/html/glossario.htm
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Estratégia adotada por uma empresa que parte para o encontro de soluções junto às
pesquisas de pontos negativos e positivos dos concorrentes, observando e analisando as
formas de comunicação, para adequação (customização) ou readaptação.

www.softmarketing.com.br/glossary.php

Reengenharia

Definições de Reengenharia na internet:

Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, função e
processo.

www.pagnan.hpg.ig.com.br/dicionario.html

Análise, redesenho e implementação de mudanças drásticas e inovadoras nos processos,


podendo envolver novas tecnologias e métodos de desempenho das etapas de trabalho

www.canaldotransporte.com.br/letrar.asp

Novo conceito de administração empresarial que visa à melhoria contínua das atividades
numa organização com dois objetivos centrais: o melhor atendimento ao cliente ea
multiplicação dos resultados. Essa redefinição dos processos empresarias propõe uma
radical superação dos conceitos de gestão herdados desde o século XIX, como os controles
esquemáticos e minuciosos, hierarquias gerenciais enrijecidas e divisão do trabalho.

www.ajudabancaria.com/termos_mercado_r.html

Mudança ou melhoria que envolve um repensar radical da forma como a organização gere o
seu negócio, incluindo a pertinência ou não de algumas das suas atividades. A gestão da
qualidade diz respeito tanto a mudanças radicais (reengenharia) como a pequenas
alterações incrementais.

www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp

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Alterar o modo como um processo é realizado.

eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_lr.htm

Atividade baseada em custo

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

O ABM (do inglês Ativity Based Management) ou Gestão baseada em custeio por atividade é
o modelo de gestão que utiliza o Custeio por Atividade (ABC – Ativity Based Costing) para
gerenciar a organização e a produção.

Já o ABC é um método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as


atividades realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a geração
de receitas e consumo dos recursos.

O ABC avalia o valor que cada atividade agrega para a performance do negócio ou
departamento.

Enquanto o ABC é o processo técnico para levantamento das atividades, rastreamento dos
custos para as atividades e condução dessas atividades para os produtos e clientes, o ABM
é um processo que utiliza as informações geradas pelo ABC para gerenciar uma empresa ou
um negócio.

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U NIDADE 17
Objetivo: Reconhecer as principais mudanças na gestão empresarial e de pessoas.

Novos modelos de administração na contemporaneidade

A partir dos anos 80, o ambiente de negócios é afetado pela crise e a gestão empresarial
adota um enfoque imediatista, pautada na ausência de planejamento de longo prazo. E
assim, os gestores pautavam pelo exercício rotineiro da improvisação e da criatividade, para
superar e suportar os inéditos patamares de 30% e às vezes até 40% de inflação mensal.

Essa crise decorrente das chamadas “mega-tendências”, afeta todos os segmentos


organizacionais: empresas privadas e públicas: pequenos e grandes empreendimentos;
companhias nacionais e internacionais e outros tipos de organizações, provocando um
conjunto de mudanças ambientais que deu origem a Era da Competitividade, já no início dos
anos 90 e, também desafios crescentes para as empresas: orientação para o cliente,
qualidade total, gestão participativa, inovação permanente, excelência nos resultados,
parcerias com outras empresas e outras situações que evidenciavam o surgimento de novos
paradigmas para a gestão empresarial.

A introdução no Brasil do Plano Real, no governo do Presidente Itamar Franco, produziu a


tão esperada e necessária estabilidade econômica, já que desde o início da década de 90,
com a abertura as economia brasileira pelo governo do Presidente Fernando Collor de Melo,
as empresas viviam um ambiente altamente competitivo em razão da entrada dos produtos
importados.

Após o advento do Plano Real, em 1993, da abertura de nosso mercado, dos intensos
processos de privatização, das fusões e incorporações de empresas, os executivos
brasileiros passaram cada vez mais a observar movos tópicos em sua ação gerencial
cotidiana.

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A evolução da gestão empresarial – definida em quatro eras marcantes:

Era da Produção em Massa (1920-1949) - Identificada pela produção em série de bens


padronizados sem qualquer preocupação com cliente; a padronização do processo
possibilitava atingir grandes volumes de produção baixando o custo e elevando o lucro;

Era da Eficiência (1950-1988) - Identificada pela preocupação da empresa em controlar suas


operações, como forma de adquirir maior produtividade; a ênfase no controle administrativo
(planejamento, orçamento, avaliação e outros procedimentos administrativos). A empresa
continuava distante do cliente e se burocratizava crescentemente, voltando-se para dentro de
si;

Era da Qualidade (1970-1989) – Identificada pela busca da satisfação do cliente. Através da


filosofia da melhoria contínua dos processos. Para tanto, desenvolveu-se a gestão através de
equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados;

Era da Competitividade (a partir de 1990) – Identificada pela busca da sobrevivência da


empresa numa economia cada vez mais globalizada e competitiva, exigindo a concentração
de seus esforços num foco de negócio específico em que será competitiva (“core pertence”).

Já se aponta uma nova era na evolução da gestão empresarial, por alguns, rotulada de “Era
do Capital Humano”, quando a principal característica das empresas será a sua
sobrevivência através da sua competência baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas (
talentos): assim, ao capital físico e financeiro, deverá se agregar o capital humano como o
mais importante para a competitividade de uma empresa.

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Novos modelos de gestão empresarial

Gestão Japonesa

As empresas japonesas, no período Pós II Guerra Mundial, visando a recuperação da


economia, passam a aplicar novas práticas de gestão, cujo modelo baseia-se em:

“Qualidade Total” – a empresa orientada para a satisfação do cliente, focando a qualidade


no processo e não apenas no produto;

Trabalho em equipe e busca do consenso (método “Rengi” de decisão) – comprometendo


individualmente as empresas com os resultados: criando Círculos de Controle de Qualidade
CCQs (equipes de pessoas que buscavam espontaneamente soluções para problemas da
área);

Técnicas de gestão industrial, como o “Just-in-Time” (sistema de suprimentos baseado numa


relação de parceria com os fornecedores, cuja entrega é efetuada a partir da necessidade de
insumos e materiais no processo produtivo) e o “Kanban” (sistema de programação e
controle de produção através de painéis ou cartões coloridos, visando garantir a produção de
acordo com a demanda, não gerando estoques excedentes). Ambos os sistemas, aliados à
tecnologia de automação, possibilitarão a manufatura flexível, resultando na produção
“enxuta” e custo competitivo no mercado;

Manufatura flexível: consiste na produção para atender as necessidades cada vez mais
diversificadas do mercado (“costomizations”), sem aumento de custos, personaliza das linhas
de produtos conforme os desejos dos clientes;

Filosofia “Kaizen”: importada da religião, consiste na busca permanente pelo estado da


perfeição (filosofia do “zen-budismo”), configurando-se em um dos sustentáculos da prática
da Qualidade Total na empresa.

Gestão participativa (Analisada na Unidade 16 como Administração Participativa)

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Modelo de gestão que busca do comprometimento individual com os resultados ou com a
missão da empresa, através de processos decisórios consensuais e de trabalho em equipes.

Gestão empreendedora

Surgida no início dos anos 80, nos Estados Unidos, após a percepção da perda de mercado
e de competitividade frente às empresas japonesas. Surge a crença de que, para
recuperarem suas posições no mercado, deveriam se voltar mais para o mercado e
incentivar as inovações em sua linha de produtos e serviços, inclusive nas tecnologias
utilizadas e até nas suas relações internas (com os empregados) e externas (clientes,
fornecedores e outras instituições). O foco desse estilo de gestão é a inovação orientada
para o cliente, obrigando uma “reinvenção da empresa” e a revolução de suas práticas
gerenciais.

Visa desenvolver o estilo empreendedor junto aos empregados através da identificação do


potencial dos mesmos, tanto para os níveis gerenciais como executivos, revendo as políticas
de remuneração e de compensação, incluindo a avaliação do desempenho e o
desenvolvimento de carreira. Desenvolvem programas de participação em resultados ou nos
lucros e buscando alternativas de carreira.

Gestão holística

Modelo emergente de administração, ainda pouco aplicado pelas empresas. Nesse modelo
de gestão, a empresa é vista como um todo (“holos”), ou seja, aa pessoas que trabalham na
empresa, independente da sua tarefa ou unidade de trabalho, passam a ver a empresa como
um todo, no seu contexto interno e externo. Assim, o foco está voltado para a formação de
equipes autônomas de produção, eliminando-se o gerente tradicional; as carreiras não serão
mais baseadas em cargos formais e sim em busca de resultados vinculados à missão da
organização; portanto será possível desenvolver o rodízio de funções entre as pessoas da
equipe, o que exigirá destas competências multifuncionais ou polivalentes. Enfim, será o

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modelo que buscará a compatibilização entre os interesses pessoais e corporativos,
integrados à comunidade em que a empresa está inserida.

Corporação virtual

Como conseqüência dos novos modelos de gestão, o futuro sugere que a evolução gerencial
será a “corporação virtual”, cujas características principais serão baseadas na filosofia da
“empresa-rede”, ou seja, nenhuma empresa conseguirá sobreviver num mercado altamente
competitivo se a mesma permanecer isolada (como ainda é freqüente atualmente),
fortalecendo a necessidade do estabelecimento de relações de parcerias, da interconectação
através de tecnologias de informação (“networks”).

Referência

http://209.85.165.104/search?q=cache:ayV9PK_6g70J:www.unice.br/download.asp%3Fid%3
D35+Novos+modelos+de+gest%C3%A3o+empresarial&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=1&gl=br –
Acesso em 31 jul. 2007.

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Visão holística

Conceito: “holos” (grego) = todo.

Conceito muito difundido em 1925, pelo pensador sul-africano Jan Amuts, em seu livro Holism
and evolution.

“as partes do sitema se encontram no todo, mas os princípios e leis que regem o todo se
encontram nas partes”.

“Ter uma visão holística é estar ligado numa tomada universal, atento a todos os
acontecimentos, aliando espiritualidade e racionalidade ao máximo”.

“na empresa, a visão holística permite ver a face oculta das relações humanas, interna e
externamente. Tudo o que ocorre, passa ser importante. Tudo tem a ver com tudo.

Empresa e funcionários se fundem e se individualizam.

A vida particular dos funcionários, interessa sim à alta administração”.

http://www.nettravel.com.br/empresas/Cesuc-ro/PALESTRA/PALESTRA.ppt. - Acesso em 28 jul. 2007.

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U NIDADE 18
Objetivo: Reconhecer o cliente como foco das empresas.

Características da empresa focada no cliente

Nesse tempo é de mudanças, novas tendências, paradigmas e atitudes são constantemente


analisados e revistas pelas organizações e seus administradores para manterem-se
atualizados e adaptados ao ambiente turbulento. Consciente da necessidade de mudar,
enquanto condição para sobrevivência às transformações, precisam assumir uma postura
pró-ativa, dentro de uma visão sistêmica, criativa e inovativa, valorizando parceria e
agregando valor à relação empresa-cliente.

A empresa voltada para o cliente, deve desenvolver mecanismos para melhor entender as
exigências futuras do seu segmento de mercado, prever a demanda, desenvolver e lançar
serviços de estratégia de linha de frente, tais como boa segmentação de mercado, pesquisa
de mercado, visitas a clientes, para conseguirem uma vantagem competitiva.

O diferencial que garantirá, no futuro, maior condição de competitividade das empresas, será
o atendimento das necessidades do cliente, antes mesmo que ele comece a procurar
satisfação. Alterando a idéia da empresa voltada para o cliente, onde ela apenas se
preocupa com as opiniões e pesquisas de clientes, mas não age, ou melhor, não permite que
estas informações orientem as decisões sobre seu negócio.

A idéia da empresa centrada no cliente, preocupada em prever anseios futuros dos clientes,
surpreendendo-os constantemente, indo até o cliente, enfatizando os relacionamentos, a
interdependência e o compromisso permanente.

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Habilidades

As empresas, inseridas no mundo global, devem estar atentas às forças competitivas que
influenciam seus comportamentos, tornando-se flexíveis e capazes de lidar com estratégias
que lhes fornecerão vantagem competitiva. Vantagem que surge principalmente do valor que
uma empresa consegue criar para seus clientes, ultrapassando o seu custo de fabricação. O
cliente, percebendo a ação da empresa, preocupa-se não apenas com preços compatíveis,
mas também com o valor em termos de benefícios, satisfação de suas expectativas e
necessidades, produtos e serviços de qualidade. A mudança do comportamento do
consumidor, conseqüência da estabilidade econômica pela qual tem passado o país e da
conscientização de seus direitos e deveres, tem exigido que as empresas agreguem maior
valor, benefícios aos seus produtos e serviços.

Os 8 Princípios Internacionais para uma Moderna Gestão da Qualidade

Até há bem poucos anos, era muito fácil empreender um negócio; o “dono” conhecedor de
uma atividade profissional colocava-se à frente de seus “empregados” e ia atendendo os
“fregueses” no seu velho estilo de preencher o “talão de pedido” (lembra-se?) – e havia
quase uma fila de fregueses interessados. Calcular o preço? Muito fácil: era só ter uma idéia
aproximada do custo e aumentar uns 40%. Se houvesse alguma dúvida de existência de
perdas, aí era melhor garantir o lucro – e então aumentava-se uns 70%. Pronto. Fácil, não?

Hoje, a empresa deve ter conceitos mínimos de Gestão. A ISO 9000 versão 2000 sugere oito
princípios para a gestão e melhoria da qualidade em uma organização, desenvolvidos para
serem utilizados pela Direção e Gerência da empresa. O texto precedido pelo símbolo ! é
desta Norma.

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1º. Foco no cliente

Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as


necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos seus requisitos e procurem exceder
as suas expectativas.

Qualidade focada no cliente é um conceito estratégico voltado para a manutenção dos


clientes e para a conquista de novos mercados e negócios. Requisita constante sensibilidade
em relação às novas exigências, e identificação de fatores quantificáveis que promovam a
efetiva satisfação e conseqüente manutenção dos clientes. Flexibilidade e rapidez de
resposta a novos requisitos e a futuras necessidades têm que ser levadas em conta. A real
compreensão do conceito que “a qualidade é inerente ao produto, porém é julgada pelo
cliente” faz a organização procurar e considerar todas as características que adicionem valor
ao cliente, buscando sua satisfação e determinando sua preferência.
Este primeiro princípio - foco no cliente - busca enfatizar de forma intrínseca o que realmente
significa trabalhar para a efetiva satisfação dos clientes, acabando de vez com banalidades
internas sobre o tema, muito comum nas empresas que o desconhecem. Por exemplo,
espalhar faixas e banners pela empresa é uma ação inócua, de resultado duvidoso e às
vezes até jocoso.

A empresa que é focada no cliente deve conhecer o cliente do seu cliente - uma forma
segura de poder antecipar-se às necessidades ainda não explicitadas, e que futuramente
chegarão. Cabe à Direção da empresa, e somente a ela, a incumbência de disseminar este
princípio através de seu corpo gerencial.

2º. Liderança

Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles


criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente
envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.

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Os líderes de uma organização têm o relevante papel de estabelecer e direcionar o rumo da
empresa. Cabe aos líderes – diretores, gerentes, chefes etc. – a responsabilidade em
transformar em realidade a política e os objetivos da qualidade, tornando-os claros, visíveis e
disseminados em toda organização, para que a razão de ser da empresa seja realmente
atingida. O reforço dos valores, das expectativas e metas da empresa requer
comprometimento e envolvimento de todo o pessoal – e aí entra o papel da Liderança: criar
um ambiente de trabalho onde as pessoas estejam comprometidas com o sistema da
qualidade, estimulando sua participação, seu aprendizado e a criatividade – e boa
criatividade pressupõe profundo domínio do assunto e muita transpiração. Através de seu
efetivo envolvimento pessoal em atividades como planejamento, comunicação, análise crítica
do desempenho do sistema da qualidade, etc., os líderes servem de modelo a ser seguido,
reforça os valores e encoraja a iniciativa da melhoria contínua na organização como um todo.
Sem uma boa liderança praticamente nada acontece.

3º. Envolvimento de Pessoas

Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento
possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades,
da motivação e da criatividade de sua equipe de trabalho. Por sua vez, o sucesso destas
pessoas depende de oportunidades para aprender, experimentar novas habilidades e utilizar
a criatividade. As organizações necessitam investir continuamente no desenvolvimento e
envolvimento das pessoas por meio de treinamento, educação e de novas oportunidades de
crescimento profissional. O envolvimento do pessoal é fundamental para o benefício da
própria organização. Mesmo a empresa que coloca em primeiro plano a satisfação do cliente,
tem que compreender que esta meta só será atingida através das pessoas que formam a
organização e, portanto, não restará outra alternativa senão a de investir com treinamento.
Os funcionários devem estar entusiasmados e orgulhosos de fazer parte da organização,
pelo menos enquanto nela permanecerem.

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4º. Abordagem de Processo

Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos


relacionados são gerenciados como um processo.

Durante muitas décadas, uma empresa foi interpretada de forma departamental, tornando-se
um paradigma do desenho de uma organização. Visões distorcidas, ausência de
uniformidade entre as partes, carência de uma estratégia holística e a institucionalização de
feudos foram - e são - o grande mal desta forma míope de enxergar uma empresa. Enfoque
nos processos (e não departamentos) constitui um grande avanço para a obtenção dos
resultados desejados, com maior previsibilidade, melhor uso de recursos, tempos de ciclos
(produtivos, administrativos e comerciais) mais curtos e, conseqüentemente, custos
operacionais mais baixos.

5º. Abordagem Sistêmica para a Gestão

Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribui


para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir seus objetivos.
A visão sistêmica é, acima de tudo, enxergar as inter-relações entre as partes, suas ligações,
entradas, saídas e dependências. É desta forma que os processos da empresa deverão ser
analisados e gerenciados. Enxergar a empresa sob esta ótica – e não pelo tradicional
organograma - permitirá à Diretoria e Liderança atuarem nos pontos nevrálgicos da
organização, detectando os pontos críticos de controle, resolvendo os problemas e atuando
nas suas causas, e não nos seus efeitos. Afinal, gerenciar é resolver problemas, e só a
abordagem sistêmica permite mostrá-los na sua verdadeira essência.

6º. Melhoria Contínua

Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo
permanente.

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A competitividade de uma organização é conseguida por ações constantes de melhorias na
sua Qualidade e Produtividade. Este princípio refere-se tanto a melhorias incrementais,
quanto a revolucionárias ou inovadoras. A melhoria precisa ser fundida ao modus operandi
da organização, impulsionando não somente o objetivo de fornecer melhores produtos ou
serviços, mas também a necessidade de ser ágil nas respostas, o que representa vantagens
adicionais frente ao mercado. Se competitividade é uma meta, então a melhoria contínua
deve ser uma obsessão. O ponto-chave nesta questão é entender que melhorias contínuas
só são obtidas através de alguma metodologia que contemple:

• Medir (quantificar) o problema;

• Analisar possíveis causas;

• Planejar a eliminação das causas; e

• Medir e acompanhar para certificar que a causa foi eliminada.

Solucionar e eliminar problemas requer metodologia. Ler um ou dois livros sobre o assunto e
acreditar que o uso das Ferramentas da Qualidade (gráficos, paretos, brainstorming etc.) vão
resolver algo é um ledo engano. Estas ferramentas são “ferramentas”, e não metodologias –
portanto só funcionam se estiverem vinculados a algum método.

7º. Abordagem Factual para a Tomada de Decisões

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.


Decisões corretas e eficazes são baseadas em fatos e dados dificultando iniciativas
simplórias e subjetivas. Não há mais espaço para se gerenciar com base no “achismo”. Com
certeza informações corretas e adequada comunicação impedem que a política do medo se
instale na empresa, oferecendo segurança para quem toma as decisões e para quem as
recebe. Medições e informações são essenciais para planejamento, análise do desempenho
da melhoria das operações. As organizações competitivas utilizam o profundo conhecimento

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sobre seus processos e resultados e, portanto, da medição e análise para gerenciar e tomar
as decisões necessárias. Não há polêmica que resista a uma base de dados consistente.

8º. Benefícios mútuos nas Relações com os Fornecedores

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios


mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. A idéia de uma organização
desenvolver parcerias com fornecedores, e assim melhor atender à realização de suas metas
globais é de difícil aceitação e um dos grandes paradigmas do Departamento de Compras a
ser quebrado; essa situação é fruto da própria visão departamentalista da empresa. Reverter
este quadro é extremamente vantajoso para as partes. Esta parceria deve procurar um
relacionamento de benefícios mútuos, considerando os valores e as estratégias de ambos,
prever meios estruturados de comunicação, enfoque para avaliação do progresso e meios
para adaptação às mudanças. Iniciativas de treinamento do Fornecedor podem oferecer uma
oportunidade para melhoria do desempenho e da qualidade de ambos, o que assegura o
sucesso. Se sua organização quer ser tratada como um fornecedor confiável e constante
pelo seu cliente, por que a dificuldade de entender e aceitar que seu fornecedor também
pode desejar este tratamento por parte da sua empresa?

Estes oito princípios devem ser entendidos como as colunas mestras para a edificação da
Gestão de uma empresa; todas as oito devem ser utilizadas – não surtirá o efeito desejado
basear-se em uma ou duas e deixar de lado as demais. É verdade que todos estes princípios
são importantes, mas três deles são essenciais para o futuro da sua empresa:

1º. Foco no cliente

4º. Abordagem de Processo

6º. Melhoria Contínua

Profº Oceano Zacharias Diretor da Quality Consultoria

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Referência

http://www.quality.eng.br/publicar2.asp?idartigo=72 – Acesso em 20 jul. 2007.

Gandhi: um líder servidor (cont.)

A mensagem de respeito, a não violência, empatia, comprometimento e amor são evidenciadas


a todo o momento no monólogo, através de citações do tipo:

“Como se vê, Gandhi propõe uma relação com amor, que gera confiança e verdade. Entendendo
que a não violência pavimenta os princípios éticos. O líder empresarial que tenha este
comportamento fixado compartilhará uma gestão de melhoria e benefícios que abrange a
satisfação de todos os que o envolve”, resume Signorelli.

Durante a apresentação do monólogo são explícitas os tipos de liderança que Gandhi exercia
que, além da servidora, estava na espiritualizada e a liderança de resultados. O autor Luiz Paulo
Luppa ressalta coisas que exemplificam as lições de Gandhi, a questão de desenvolver a
liderança, mostrando que ela pode ser conquistada. “A liderança é uma habilidade que pode ser
adquirida ou aprendida. Basta a pré-disposição para”. E o outro ponto interessante é com
relação às vitórias e perdas. “Vitória é conseqüência de um bom trabalho e a derrota é um sinal
de que em algum lugar houve um erro, logo, quem sabe trabalhar a derrota dá um passo muito
grande para ser um grande vitorioso”, diz Luppa.

Através disso, percebe-se que “líder é aquele que forma famílias, que conhece os problemas dos
outros, que antes de pedir, ele mesmo faz, é aquele que não sonega informação e que antes de
agir, escuta todos os lados. Por isso, a representação deste líder é o Gandhi: Um verdadeiro
líder servidor”, finaliza Signorelli.

http://www.rhcentral.com.br/pen/pen.asp?ano=9&numero=97&pagina=45 – Acesso em 4 ago.


2007.

Propomos que você reflita a respeito do papel da liderança baseada em preceitos éticos e
morais, com base nesse texto e em outros lidos. O cenário das empresas na
contemporaneidade e o exercício liderança baseada em princípios éticos.

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U NIDADE 19
Objetivo: Identificar características das empresas de alto desempenho.

Características que identificam Empresas de Alta-Performance

Companhias de alta-performance são intrinsecamente diferentes das companhias comuns.


Não só pela linha de negócio ou seu tamanho, mas, as empresas que apresentam
crescimento e lucro excepcional possuem um mindset ou características notavelmente
similares. São empresas com um perfil que as diferenciam demais. Incluindo as
características citadas a seguir:

Visão Clara e Inspiradora

Possuem uma visão simples e inspiradora para o futuro, a qual torna-se uma referência para
todos os funcionários, ela é fácil de compreender e é um retrato do que a companhia quer se
transformar no futuro, devendo ir além de simplesmente fazer dinheiro.

Mentalidade de "acreditar no futuro"

Contagiados pela mentalidade de "acreditar no futuro", todos acreditam que a visão do


negócio trará determinado sucesso. As pessoas acreditam que estão envolvidas em algo
maior do que simplesmente seu próprio interesse, elas têm um forte senso de identidade
com a organização e agem como se fossem donos.

Valores que acreditam

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Implícitos ou formalmente expressos na forma de conduzir o negócio, valores guiam as
empresas de alta-performance. Simples e geralmente baseados em algum apelo emocional,
estes valores são imperativos corporativos.

Orgulho e Desconforto

Enquanto os funcionários estão extremamente orgulhosos com sua companhia, eles estão
também desconfortáveis com seu desempenho atual. Estas empresas de alta-performance
têm um compromisso com a aprendizagem de cada erro e de cada sucesso.

Respeito

Uma organização de alta-performance age no sentido de ganhar e manter o respeito do


outro, raramente utiliza-se do medo para motivar os empregados. O instinto de ser o melhor
é o grande motivador destas empresas.

Relacionamentos de longo prazo

A maioria dos funcionários de alta-performance acredita que os relacionamentos a longo


prazo são o caminho para o sucesso pessoal e profissional, eles esperam trabalhar para
suas companhias por um bom tempo pois acreditam que suas expectativas estão sendo
contempladas juntamente com os objetivos de negócios. Esta expectativa encaixa-se
perfeitamente com o que falamos anteriormente sobre respeito.

Divertimento

Nas empresas de alta-performance o sucesso é comemorado diariamente. O desempenho


elevado é comemorado e reconhecido pelo time e pelos líderes. Mais do que apenas

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sorrisos, estas companhias tem uma preocupação efetiva em construir uma cultura de
desempenho que dê prazer e desafie as pessoas a trabalhar todos os dias.

As Pessoas

As pessoas extraordinárias e com características muito peculiares são atraídas para


empresas de sucesso.

Ser o melhor no seu negócio

Recrutar, treinar e desenvolver nas melhores pessoas, as habilidades essenciais para o


negócio em todos os funcionários e algo que se destaca nas empresas de sucesso. Os
funcionários acreditam que devem ser "o melhor no negócio" e estão dispostos a investir
todos os seus esforços para fazer desta crença uma realidade.

Manutenção da atitude do "pode ser feito"

A palavra impossível não está no vocabulário destas empresas. A preocupação com as


estratégias de auto-defesa e as análises infindáveis para uma tomada de decisão são
proibidos. Empresas de alta-performance não aceitam desculpas. Não aceitam a política de
apontar o dedo. Os problemas são resolvidos sem explanações infinitas. A palavra-chave
aqui é execução, todos estão conectados com um grande sentido de urgência e na busca de
uma execução perfeita.

Esmague a competição

As empresas de alta-performance não visam a competição. Empregam pessoas que são


competitivas, mas sabem o limite da competição e da colaboração. Seus sistemas de

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remuneração e reconhecimento promovem a competição sadia a medida que fomentam a
busca por melhoria constante.

Líderes como exemplo

Os líderes das empresas de sucesso são reconhecidos por sua capacidade em gerenciar
pessoas, tempo e processos; são admirados por suas características de integridade, respeito
e principalmente consistência entre o discurso e a prática. São líderes que desafiam as
pessoas a superarem seus limites e incentiva a cada funcionário buscar o melhor como
profissional e como pessoa.

Os sistemas

Estratégias sólidas e a forma como executam suas estratégias constituem diferencias das
empresas de alta-performance. Certamente, todas as características discutidas até aqui
relacionam-se com atitudes que facilitam a implementação ao invés da formulação da
estratégia. Fortalecer essas atitudes é reforçar um sistema gerencial focalizado na execução
como prioridade.

Referência

http://www.rh.com.br/blog/bolgar/2006_11_01_arquivo.html - Acesso em 3 ago. 2007.

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U NIDADE 20
Objetivo: Analisar as áreas funcionais da empresa.

As áreas funcionais da administração

A definição das áreas funcionais de uma empresa, possibilita ao gestor definir e setores de
forma mais coerente e ativa. As principais áreas são: Produção, Finanças, Marketing e
Recursos Humanos.

Função Produção

Atividade de transformação de matéria -prima em utilidades necessárias ao consumidor.


Geralmente, dividida em três subsistemas essenciais: engenharia de produto; planejamento
da produção e engenharia do processo.

Processos gerenciais da função Produção

• Planejamento de produção;

• Programação da produção;

• Produção;

• Controle da produção;

• Controle de estoque de produto semi-acabado.

Função Financeira

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Setor que preocupa com todos os problemas que são associados com a eficiente aquisição e
o uso do capital, pela organização. Assim temos as seguintes áreas de decisão:
investimento; financiamento e distribuição de lucros.

Processos gerenciais da função Finanças

• Planejamento de fluxo de caixa;

• Faturamento;

• Cobrança;

• Captação de recursos financeiros;

• Aplicação de recursos financeiros;

• Administração de caixa;

• Operações bancárias;

• Pagamentos;

• Administração de crédito;

• Contabilização financeira.

Função de Marketing

Consiste na interação de múltiplas atividades organizacionais com o objetivo de satisfazer


desejos específicos e necessidades do consumidor. O Marketing se estrutura através da
localização e medição da demanda dos consumidores; tradução dessa demanda em
produtos (ou em uma linha de produtos); desenvolvimento e implementação de um plano que
torne o produto disponível.

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Processos gerenciais da função Marketing

• Planejamento de Marketing;

• Pesquisa de mercado;

• Análise mercadológica;

• Propaganda e publicidade;

• Promoções e eventos;

• Construção de marcas;

• Administração de produto;

• Previsão de venda;

• Atendimento ao consumidor.

Função Recursos Humanos

Consiste na coordenação do esforço da organização no sentido de atrair profissionais do


mercado, prepará-los, adaptá-los, desenvolvê-los e incorporá-los de forma permanente ao
esforço produtivo, utilizando adequadamente o profissional que a organização necessita.

Esta função é melhor entendida quando entendemos que este processo é um ciclo,
subdividido da seguinte forma: administração de cargos e salários e benefícios, recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança no trabalho, avaliação de
desempenho, e sistema de informações.

Processos gerenciais da função Recursos Humanos

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• Planejamento de Recursos Humanos;

• Recrutamento e seleção;

• Admissão de funcionário;

• Desenvolvimento profissional;

• Controle de assiduidade;

• Cálculo de pagamento;

• Administração de remuneração;

• Administração de benefícios;

• Administração de afastamentos;

• Medicina do trabalho;

• Segurança do trabalho;

• Assistência social;

• Relações sindicais;

• Avaliação de desempenho;

• Desligamento de funcionário.

Referência

http://209.85.165.104/search?q=cache:cU05rmR7mPAJ:www.novainter.net/aps/APS-
04M.doc+As+%C3%A1reas+funcionais+da+administra%C3%A7%C3%A3o+Processos+gere
nciais+da+fun%C3%A7%C3%A3o+Recursos+Humanos&hl=pt-
BR&ct=clnk&cd=1&gl=br&lr=lang_pt – Acesso em 29 jul. 2007.

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Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE
AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.

SUGESTÃO DE FILME

D2 Nós somos campeões

Trabalha a importância da liderança na equipe, mostrando como encarar e trabalhar os


conflitos.

Vale a pena ser assistido.

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U NIDADE 21
Objetivo: Reconhecer a relevância do planejamento no processo administrativo.

Planejamento Estratégico

Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os
objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.

Estratégia

É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos


definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a
ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e
externo.

O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:

- Por que a organização existe?

- O que e como ela faz?

- Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas,


que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma
bússola para os membros de uma determinada organização.

Fases da Elaboração

A elaboração do Planejamento Estratégico compreende quatro fases:

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1. Formulação dos objetivos organizacionais

A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a
ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

2. Análise interna das forças e limitações da empresa

A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação
dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes
constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos
organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as
limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser
superados. Essa análise interna envolve:

Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas,


recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais
ou futuras.

Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão


de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram
distribuídos em objetivos departamentais.

Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade,


inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.

3. Análise externa.

Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas
que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa
envolve:

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Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras,
oportunidades e perspectivas.

Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os


mesmos clientes, consumidores ou recursos.

A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a
sociedade e todas as demais empresas.

4. Formulação das Alternativas Estratégicas

Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a


organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em
vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de
ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo
genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a
organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus
produtos ou bens ou onde presta seus serviços).

O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:

• Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos


departamentais detalhados.

• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização


pretende produzir.

• O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela


pretende abranger com seus produtos.

• Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.

• Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior


penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).
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• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal
em direção aos consumidores ou clientes.

• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos,


recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento
(expansão).

Planejamento estratégico em 7 passos:

Passo 1 – Envolvendo as pessoas corretas

As diversas diretorias, dentro de uma mesma empresa, têm níveis de contato diferente com o
mercado (clientes, parceiros, concorrentes, fornecedores, governo e bancos) nacional e
internacional, e, conhecimentos diferentes sobre política e economia. Desta forma é
compreensível e esperado que cada diretor tenha uma expectativa diferente para o
crescimento da empresa. O Planejamento Estratégico irá assegurar a consistência das
expectativas - metas e objetivos.

Eu recomendo que sejam convidados para participar das reuniões do Planejamento


Estratégico o Presidente da empresa e seus principais executivos (diretores), em especial, os
diretores financeiro, comercial, marketing, RH e produção (desenvolvimento ou serviços) –
estas são as pessoas que “enxergam” o mercado do ponto de vista dos clientes, parceiros,
concorrentes, fornecedores, governo e bancos. Participar das reuniões do Planejamento
Estratégico significa estar envolvido e COMPROMETIDO com as idéias e decisões.

A primeira reunião de planejamento leva, tipicamente, 1 dia. Nela serão decididas a visão,
missão, estratégia, principais objetivos, “time-line” e responsabilidades. O Planejamento
Estratégico é um exercício INTENSO de raciocínio. Recomenda-se que os participantes
façam a primeira reunião fora da empresa para garantir a máxima concentração.

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Passo 2 – Tendências, oportunidades e ameaças de mercado

Antes de iniciar o exercício do Planejamento Estratégico você deverá olhar para o mercado e
tentar identificar seus movimentos e tendências. Aqui cada um dos diretores poderá
contribuir com seus conhecimentos e percepções do que vai acontecer em 1, 3 e 5 anos.
Liste 3 tendências para cada período.

Oportunidades:

Olhe para as tendências e veja como você poderá transformá-las em OPORTUNIDADES de


negócios para sua empresa. Existe alguma outra oportunidade que você enxerga para sua
empresa?

Ameaças:

Depois você vai identificar quais são as ameaças que você vê no mercado e que poderão
impactar seus negócios, por exemplo: a entrada de um novo concorrente aumentando a
competitividade de preços

Agora você vai precisar fazer uma auto-análise. Seus pontos fortes e fracos.

Pontos fortes (habilidades):

• Onde você é bom?

• O que você sabe fazer de melhor?

• O que você faz que os clientes gostam muito?

• O que você faz melhor do que a concorrência?

Pontos fracos (limitações):


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• Identifique agora os pontos onde sua empresa é mais fraca do que a concorrência.
Quais são suas deficiências?

• O que você faz que os clientes não gostam?

Passo 3 – Visão, missão e estratégia

Neste momento você deverá ter um cenário claro de onde vai o mercado, e, das suas
habilidades e limitações. Agora é hora de decidir o que fazer com a sua empresa.

Visão

Em primeiro lugar vamos definir de maneira muito prática e objetiva qual a visão e a missão
de sua empresa. Freqüentemente vemos empresas que transformaram a visão e missão em
quadros que estão pendurados na recepção. Os quadros estão empoeirados e ninguém
lembra do que está escrito lá. Portanto serei bastante objetivo.

Vou traduzir “Visão” como sendo “o sonho do empresário”. Pense onde você gostaria de
estar com sua empresa daqui há 10 anos. Não seja tímido. O seu sonho tem que inspirar e
motivar a empresa inteira. Lembre-se de quanto você já evoluiu desde o início de sua
empresa. Sonhe alto. Comece com algo como: “ser o primeiro....ser o mais importante....ser
o principal...”

Missão

Muito bem, agora que sabemos onde você quer estar em 10 anos, vamos definir qual será o
primeiro passo, ou o primeiro degrau de uma grande escada. O primeiro degrau será a sua
Missão para, no mínimo, o próximo ano.

A missão deve responder a 3 perguntas:

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• Quando você pretende atingir? Procure trabalhar com um período de pelo menos 1
ano.

• O quê você pretende atingir?

• Onde (qual o mercado) você pretende atingir?

Estratégia

Precisamos, agora, definir COMO fazer para atingir nossa Missão. O caminho para sairmos
de onde estamos e chegarmos onde queremos ir, chamamos de estratégia. Procure olhar a
estratégia do ponto de vista Administrativo, Marketing, Vendas, Operações e Financeiro. A
estratégia de cada área de negócios deverá estar alinhada ao cumprimento da macro-
estratégica e conseqüentemente da missão.

Estabelecida à estratégia veja se você pensou nestas questões:

• Como atrair novos clientes e reter e fidelizar clientes existentes?

• Como comunicar aos clientes sobre seus produtos, serviços, ofertas e casos de
sucesso?

• Como melhorar a produtividade, fluxo de informações e tempo de resposta ao cliente?

• Como treinar minha equipe, tanto no aspecto técnico quanto gerencial?

• Como recrutar e reter talentos?

• Como melhorar meu faturamento / lucratividade?

Passo 4 – Marketing – mercado, concorrência, diferencial e ofertas

Você deve ter identificado várias oportunidades de negócios. Agora é importante saber se
elas são financeiramente viáveis. Temos que dimensionar e priorizar estas oportunidades:
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• Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?

• Por que o mercado se mostra promissor?

• Como o mercado está estruturado e segmentado?

• Qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores?

• Que fatia deste “bolo” posso conseguir?

• Tenho as habilidades necessárias para atingir este mercado?

• Quanto vai custar entrar neste mercado?

Concorrência

Esta é a parte que eu, particularmente, presto mais atenção no Planejamento Estratégico da
minha empresa. É preciso saber quem é a sua concorrência: nome, endereço, quanto
vendem, para quem vendem, preços, condições comerciais, fornecedores e parcerias.
Procure saber, também, o que os clientes gostam e que eles não gostam na sua
concorrência. Quanto mais você conhecer sua concorrência, melhor equipado você estará
para a luta.

Liste seus principais concorrentes e defina uma estratégia de ataque para cada um deles.

Diferencial

Muito bem, vamos seguir adiante e definir, agora, quais são os diferenciais competitivos e
mercadológicos de sua empresa.

O que você tem melhor que seus concorrentes, o que você sabe fazer melhor do que eles?

O importante, aqui, é verificar o quanto seus clientes percebem os diferenciais da sua


empresa. Seus clientes sabem no que você é melhor do que seu concorrente?
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Ofertas

Para colocar suas ofertas no mercado sua empresa deve se preparar sob o ponto de vista de
marketing e vendas:

Do ponto de vista do marketing, o preço e as condições comerciais devem estar definidos,


bem como folhetos e apresentações eletrônicas devem estar prontas, e caso necessário, o
estabelecimento de parcerias e canal de vendas.

Do ponto de vista de vendas, será necessário estar preparado:

• No pré-venda, devendo existir na empresa “especialistas” e pessoal técnico


capacitado para atuar junto a equipe de vendas. Poderá ser necessária a criação de
uma equipe de telemarketing para a venda de produtos comoditizados.

• Na venda, com a equipe preparada com o discurso de venda consultiva e treinada no


uso do material de marketing.

• No pós-venda, com mecanismos para manter o relacionamento com clientes, atender


solicitações ou pendências e acompanhar as ofertas vendidas com levantamento de
novas oportunidades de negócio.

Passo 5 – Marketing – parcerias e canal

Parcerias

As parcerias de sua empresa devem trazer benefícios para seu negócio. Estes benefícios
podem estar vinculados à tecnologia usada por sua empresa ou a vendas. Não confunda
parceiro com fornecedor. Fornecedor vende e você compra. Parceiro dá apoio, capacitação,
benefícios e, principalmente, gera novos negócios.

Liste seus principais parceiros e como você poderá extrair mais benefícios desta parceria.

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Canal

Agora que você já sabe o que vai vender e para quem vai vender, temos, que pensar uma
forma de chegar até os clientes. Talvez sua empresa necessite de um canal de vendas e
distribuição. Você deverá definir:

• Que tipo de relação terá com estas empresas: franquia, revenda, representação, etc.?

• Onde precisará de pontos de presença?

• Que habilidades o “ponto de presença” deverá ter?

• Que benefícios oferecerá aos “pontos de presença”?

• Como irá treinar e apoiá-los?

Passo 6 – Vendas

Você deverá estabelecer um plano de vendas – tanto para sua equipe interna quanto para
seus “pontos de presença”.

Para cada equipe de vendas você deverá ter:

• Quais os principais clientes que serão atendidos?

• Que produtos/serviços irá vender para cada um destes clientes?

• Quanto espero faturar em cada um destes clientes?

A estratégia de venda de produtos e serviços para os clientes deve estar totalmente alinhada
com a sua macro-estratégia, e, portanto, deve contemplar a missão da sua empresa.

Passo 7 – Comunicando a estratégia

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Com o plano estratégico pronto faça uma reunião com todos os colaboradores de sua
empresa. É importante que todos estejam cientes e comprometidos com sua visão e missão.
A apresentação não deve passar de 1 hora.

Nesta reunião comunique sua macro-estratégia, explique o processo do planejamento, os


objetivos, métricas e responsabilidades. Muitas empresas estabelecem prêmios para motivar,
ainda mais, os colaboradores.

Todo o planejamento feito até agora, incluindo, visão, missão, estratégias, objetivos, métricas
e ações deverá ser delegado, na forma de objetivos e ações, para os Diretores, que deverão
transmitir, por sua vez, para seus Gerentes, que deverão passar para cada um dos
colaboradores. No final do processo cada colaborador deverá ter muito claro seus objetivos e
métricas.

(*) Dagoberto Hajjar (dago@advancemarketing.com.br) trabalhou 10 anos no Citibank em


diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e, 9 anos na
Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing,
e Diretor de Estratégia.

Atualmente, é Diretor Presidente da Advance Marketing – empresa especializada em


treinamento e consultoria de gestão, marketing e vendas para empresas de TI, e, com
escritórios em Miami, São Francisco, México e Buenos Aires.

http://www.advancemarketing.com.br/freezone/B101_01.htm - Acesso em 29 jul. 2007.

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U NIDADE 22
Objetivo: Analisar o papel da Direção/Motivação no processo administrativo.

Liderança

Coleção gestão empresarial

Andrea Regina H. Cunha Levek

Nancy Malschitzky

Introdução

As organizações têm sido inundadas por uma onda de mudanças inimagináveis. Empresas
antes invencíveis, com modelos inquestionáveis de excelência, atravessam graves
dificuldades e, em muitos casos, repentinas mudanças na cúpula. Ao mesmo tempo, setores
inteiros de mercado vêem-se apanhados em fusões frenéticas, enquanto outras empresas
separam-se. No setor público não é diferente: instituições outrora veneradas tiveram sua
própria existência questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram,
enxugaram e privatizaram suas operações e serviços.

Nos últimos anos, poucas organizações evitaram alguns dos principais programas de
mudanças, tais como qualidade total, reprojeto de processos, foco no cliente, reengenharia,
rightsizing ou a redução de níveis hierárquicos.

Embora esses conceitos e ferramentas poderosas tenham dado origem a histórias de


sucesso, em boa parte dos casos o retorno não correspondeu aos investimentos. E o que é
ainda mais desapontador, mesmo quando alguns ganhos tangíveis foram obtidos, percebe-
se que a capacidade de muitas organizações em lidar com as mudanças aceleradas não foi
fortalecida. Assim, pode-se ver centenas de empresas se tornarem vítimas desses
programas. Esses esforços de mudança não alcançaram sucesso talvez pelo fato de alguns
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líderes terem dificuldade de livrar-se do .velho traje organizacional. e realmente vestir um
novo. Para manter o processo de mudanças nas organizações é preciso, também, uma
mudança no modelo mental de seus dirigentes e gestores.

A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao


acompanhamento e à orientação de sua equipe de trabalho é fundamental para a condução
das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus .chefes., já que os requisitos
exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.

O gerente, como alguém que dá ordens, está sendo substituído pelo líder professor,
facilitador e mentor. O que dá ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como
fazer; o facilitador sabe como obter respostas de quem melhor as conhece . as pessoas que
estão desenvolvendo o seu trabalho.

Ainda que haja a necessidade de transformação constante do estilo de liderança, depara-se


freqüentemente, em muitas empresas, com gerentes que se limitam a dar ordens e não
acompanham o desempenho de sua equipe, atuando com um discurso de modernidade
camuflado, muitas vezes diferente de sua ação.

Há casos interessantes de depoimentos de pessoas que trabalham em empresas cujos


líderes se dizem preocupados com o envolvimento de todos mas confessam não
participarem de nenhum processo de mudança, não ter informações necessárias para o
andamento do seu trabalho, e afirmam que o feedback só acontece quando é negativo.
Empresas que se deixam levar por modismos implantando modelos de gestão sem critérios,
sem conhecimento ou sem noção da realidade são, na maioria das vezes, aquelas que
possuem sistemas gerenciais falidos, pois não sustentam a qualificação de seus líderes para
conduzir uma equipe de trabalho coesa e com objetivos definidos.

Será que ainda se ouvem frases como estas em algumas organizações?

“Não temos autoridade para tomar esta decisão”.

“Não posso passar por cima do regulamento”.

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“Desculpe, mas essas são as regras”.

“Infelizmente o gerente não está, e não posso resolver o seu caso”.

“Nadamos, nadamos e morremos na praia”.

“Esses funcionários são um bando de incompetentes”.

Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

“Chefe é chefe!”

“Por que sempre ficam perguntando o que achamos, se nunca fazem o que dizemos?”

“Lá vem de novo mais um diagnóstico!”

“Para que serve este formulário? – Sei lá, nunca me disseram.”

Se comentários como esses continuam ocorrendo nos corredores de algumas empresas, é


provável que o modelo de gestão esteja tão ultrapassado que seria importante, o mais breve
possível, mudar do modelo mecanicista para o modelo em que predomina a participação e o
comprometimento da equipe pelos resultados.

Uma empresa campeã conta com vencedores. Seus líderes desempenham um papel chave,
porque cabe a eles a criação da competência em suas equipes. Eles têm pouco a ver com
chefes do passado. Líderes criam novos líderes; chefes criam subordinados. Líderes
trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus próprios interesses.
Líderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punição.

Muitos empresários afirmam que a liderança despreparada é o verdadeiro ponto fraco de


uma organização; todas as outras dificuldades derivam dela. É o líder que contrata e demite,
determina o padrão dos projetos que serão implantados, delega ou centraliza, além de
determinar os créditos de promoção. A liderança despreparada cria conflitos desnecessários,
estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os líderes não tiverem
consciência do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo.

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Por isso, algumas questões ficam pendentes: Por que algumas organizações ainda fingem
ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito de liderança, quando na verdade
permanecem com o modelo mecanicista e autocrático? Qual o papel do líder como coach?
Quais os princípios básicos do novo modelo de liderança?

Quando o tema liderança é debatido sob as várias óticas, de vários autores, percebe-se que
existem algumas semelhanças com relação aos requisitos necessários para o
desenvolvimento do papel do líder em sua função.

O primeiro elemento que é preciso levar em consideração é que o desempenho das


atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que fazem
parte de sua equipe de trabalho. É preciso um envolvimento com a equipe, no sentido de
impulsionar os esforços em uma mesma direção, fazendo com que todos possam atingir um
mesmo objetivo.

Mas como fazer isso?

O mundo vive a era da informação e do conhecimento. Portanto, o foco principal para a


obtenção dos resultados organizacionais não é mais a tecnologia, mas sim as pessoas.

O foco principal da liderança está em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento,


as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. Os líderes pensam mais a longo
prazo, percebem as inter-relações que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em
termos de renovação, têm habilidades políticas, provocam mudanças, afirmam valores e
conseguem unidades. O líder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas.

O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir
de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de
atividades técnicas passa a assumir um papel de liderança, a equipe espera que ele tenha
objetivos claros e estratégias adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados
organizacionais. Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa primeiro
pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa é um

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ser humano único, sistêmico, com personalidade, características, habilidades, atitudes e
conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de
Gestão de Pessoas que poderão auxiliar na tomada de decisões em relação ao
aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal
ferramenta da Gestão de Pessoas é o aprendizado contínuo, que direciona o líder para o
aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade de
promover educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a
transmissão de informações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de
maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como
educador, negociador, incentivador e coordenador.

O líder como coach

O líder deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus


colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo,
direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no
comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que
façam mudanças, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para
novos desafios a cada dia. Surge, então, a figura do coach, que se torna responsável pela
identificação e pelo apoio das necessidades encontradas em cada colaborador.Trata-se,
portanto, de um profissional que se compromete, no âmbito de uma organização, a apoiar as
pessoas que visam alcançar determinado resultado.

Algumas habilidades precisam estar presentes no líder quando desenvolve o coaching - este
termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de pessoas
na elaboração de um auto-diagnóstico e aprimoramento de capacidades de raciocínio e
análise, visando torná-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar
as melhores soluções para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-
a-dia, como ter paciência, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade,
flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente.

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O papel do coach é:

Liberar o potencial de cada indivíduo – as mudanças constantes exigem o aprendizado de


coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas
posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.

Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento - são elas as principais responsáveis pelo


seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do
conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e aptidão, cabendo ao
coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que lhe tragam satisfação e que
possam atingir seus objetivos.

Ouvir e ensinar - a atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores
fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com
atenção. Além de estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de
ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do
colaborador, especialmente quando esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar
aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da .sombra., ou seja, sem temer
que seus ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar
constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para
estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.

Compartilhar responsabilidades - o coach deve assumir a responsabilidade de analisar,


juntamente com o colaborador, as situações inesperadas, e então redirecionar os planos de
ação sempre que for preciso. A responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos
efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com
as realizações deve ser compartilhado entre o coach e o indivíduo, uma vez que é
imprescindível uma condução adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo
que é possível fazer.

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Orientar as pessoas - o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situações que
interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de ação sempre que
necessário. O direcionamento das estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos
faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com relação ao
desenvolvimento técnico necessário para o desempenho das atividades, quanto com relação
ao comportamento eficaz para atender às necessidades do projeto. Nesse caso, terá que
desenvolver algumas habilidades próprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como
determinação, paciência e persuasão. As pessoas, quando passam por um processo de
mudança, naturalmente tendem a resistir a um novo paradigma, por inúmeros motivos. O
principal deles é o desconhecido, que afeta a rotina já estabelecida, e o aprendizado de
coisas novas, que poderá interferir em sua .zona de conforto. e na acomodação a uma
situação já conhecida. O coach precisa ter argumentações persuasivas que direcionem para
a aceitação de novos paradigmas, diminuindo resistências e conduzindo esforços para que
um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos
traçados.

Saber reter talentos - o maior desafio das organizações é gerir seu capital intelectual, criando
condições para o seu constante desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na
obtenção de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do
aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa
para contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos no
mercado. O coach pode estimular a trajetória do profissional, reforçando positivamente os
comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus
conhecimentos.

Habilidades do líder

O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter visão,


comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é antes de tudo
um visionário, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realizá-lo.O

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comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas
estabelecidas possam ser atingidas.

Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa manter as pessoas


informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões e políticas com
franqueza e transparência.O líder tem um papel preponderante no papel de comunicador,
devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. É
preciso que transmita uma direção firme, envolvendo a todos numa causa única e criando um
clima de confiança que permita a troca de feedback, promovendo um clima de cooperação
em que a crítica é encarada como uma forma de crescimento interpessoal. A boa
comunicação transmite mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem
produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreensões e interpretações equivocadas.
Por isso, é preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento
de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas.

O processo de comunicação passa a ser um intercâmbio de idéias pelo qual o líder cria uma
visão e os colaboradores desenvolvem e compartilham idéias sobre a melhor forma de
efetivá-la. A comunicação é uma função gerencial de importância capital nos dias atuais, pois
à medida que se acelera a velocidade das mudanças no mundo dos negócios a informação
passa a ser transmitida com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanças e
turbulências no ambiente empresarial exigem mais comunicação e, conseqüentemente,
maior habilidade para o repasse das mesmas. A facilidade de acesso e disponibilidade da
tecnologia ajudam a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a maneira como as
pessoas se relacionam é fator indispensável para que haja convivência interpessoal.

A comunicação interpessoal depende da atuação direta das pessoas com as pessoas. Por
isso os líderes precisam fomentar a volta dos colaboradores satisfeitos, inspirando ao
pessoal confiança, respeito e espírito de equipe, sendo receptivos e levando adiante as
melhores idéias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos.

Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na condução
de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e ações acertadas, tendo em mente

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objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligência privilegiada não basta. É
necessária a combinação com outras qualidades pessoais, como espírito democrático,
entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança, competência técnica,
habilidade de delegação, controle emocional, autenticidade, compreensão da natureza
humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular idéias, habilidade em
ensinar e despertar melhores talentos.

Liderança situacional

O líder deve ter presente a integridade pessoal que vem do envolvimento com a verdade e a
disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento à situação em que se encontra
para que possa adotar soluções adequadas.

Desse desenvolvimento de atitudes e habilidades surge a concepção de Liderança


Situacional, em que o papel do líder se baseia em avaliar cada indivíduo separadamente,
analisar sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades. Essa
liderança está baseada em algumas estratégias para manter a equipe motivada,
entusiasmada, responsável e integrada aos objetivos e metas individuais e organizacionais.

A Liderança Situacional varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem


seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa
específica. Trata-se da adoção de vários estilos de liderança conforme as diferentes
necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderança adequado para um funcionário novo
e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente.

Três fatores interagem para produzir resultados:

• a intensidade da supervisão do líder em relação aos funcionários;

• a intensidade do apoio que o líder proporciona aos funcionários;

• a habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funções e atingir


objetivos.
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A Liderança Situacional divide-se em quatro estilos, especificados no quadro a seguir:

O líder precisa atuar com estilo de Direção quando há a entrada de novos colaboradores na
empresa, ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuição. Nesses casos, é
necessário que haja muita supervisão e pouco apoio por parte do líder no desempenho das
atividades dos colaboradores. Estes precisam ser dirigidos até atingir os objetivos traçados,
pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas até adquirirem
segurança. Cabe ao líder dar direção e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois
cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos
próprios que precisam ser direcionados para a socialização com a cultura da organização.

O estilo de liderança situacional baseado em Orientação exige muita supervisão e apoio.


Pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam de orientação para a aprendizagem
das tarefas, mas também de apoio e estímulos crescentes. O líder enquanto orientador deve
fazer o acompanhamento freqüente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de
ajuda, seu papel é orientá-los mediante o estímulo e percepção de novas necessidades,
promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produção de novas idéias.

A aplicação do estilo de liderança baseado no Apoio é apropriada quando os colaboradores


já desempenham suas atividades mas ainda mostram insegurança, necessitando de apoio
constante para dar continuidade às suas tarefas. A necessidade de supervisão é muito
pouca. Percebe-se, então, que o papel do líder é proporcionar o estímulo à aprendizagem,
apoiando as pessoas de maneira a aumentar seu grau de segurança com relação a suas
habilidades e capacidades, tornando-as autoconfiantes. O Apoio consiste na demonstração

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de um comportamento de pouca supervisão por parte do líder, em detrimento da obtenção do
conhecimento necessário dos colaboradores para realizar suas funções.

No estilo de Delegação, o líder proporciona pouca supervisão e pouco apoio aos


colaboradores. Este estilo é mais adequado quando os colaboradores já demonstram
habilidade e segurança na execução de suas atribuições, tornando-se independentes e
possuindo autonomia de decisão, conforme o seu nível hierárquico. O líder é por excelência
o profissional do empowerment, pois o que lhe compete é dar poder para que as pessoas
efetivem mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho e a tomada de decisões
pertinentes ao seu nível hierárquico.

Alguns princípios são necessários para proporcionar empowerment:

• deixar claro às pessoas quais são suas responsabilidades;

• dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades;

• estabelecer padrões de excelência no resultado do trabalho;

• identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessários para a satisfação


dos padrões estabelecidos;

• fornecer informações e conhecimentos;

• oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;

• reconhecer as pessoas por suas realizações;

• confiar na equipe de trabalho;

• dar permissão para errar, analisando os erros como referência para os futuros acertos;

• tratar as pessoas com dignidade e respeito.

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O líder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autoridade, pois os colaboradores
apreciam o aumento de liberdade mas ao mesmo tempo temem o aumento da
responsabilidade que a liberdade traz. Por isso, é importante começar com pequenos passos
e gradualmente ir aumentando o empowerment, pois à medida que a habilidade das pessoas
aumenta e elas desenvolvem um maior interesse pela forma como suas atividades interferem
no resultado geral, terão que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e informações
para tomar decisões eficazes que atendam às metas da organização. É preciso haver
clareza na orientação básica e nas metas da empresa,informações completas e uma
estrutura que proporcione liberdade de ação, para que os colaboradores possam utilizar seu
poder na tomada de decisões que determinam a realização das tarefas.

Equipes autogerenciadas

O líder deve transferir a coordenação e o controle das atividades para os membros da


equipe, promovendo ajustes para manter o equilíbrio, estimulando e oferecendo acesso a
novas lideranças, desprendendo-se continuamente de seu poder único para a tomada de
todas as decisões. Esse estilo de liderança traz um novo conceito de condução das equipes
de trabalho, em que o líder reconhece e admite que as pessoas são capazes e têm
competências, possuem um potencial criativo e estão envolvidas com a organização e seus
objetivos, além de estarem buscando sempre mais responsabilidades. Tais equipes são
denominadas de equipes autogerenciadas.

Uma equipe autogerenciada é constituída de um grupo íntegro de colaboradores


responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou
serviço a um cliente interno ou externo. Em níveis diferentes, os membros da equipe
trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-
dia, planejar e controlar suas atividades.Em outras palavras, eles são responsáveis não
apenas pela execução do trabalho, mas também por gerenciar a si próprios.

Há duas características marcantes que um líder deve promover na formação de uma equipe
autogerenciada. A primeira é que as pessoas trabalhem em conjunto de forma contínua e

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diária. É preciso que haja comprometimento com os resultados individuais e organizacionais
e que seja instaurado um clima de confiança entre os membros, favorecendo a troca de
feedback constante para o desenvolvimento contínuo da equipe. A segunda característica é
o envolvimento de todos no processo, dando a sensação de propriedade do produto ou
serviço, provocando uma identidade com a qualidade e a produtividade oferecidas.

A evolução do processo de equipes autogerenciadas e a participação do líder podem ser


representadas por meio das seguintes fases:

• 1.ª fase: estrutura tradicional

O ambiente é desprovido de energização (empowerment). O líder situa-se acima do grupo de


trabalho e separadamente dele.

• 2.ª fase: o líder no centro

As informações passam pelo líder, que também serve de canal de comunicação entre a alta
direção e o grupo. Existe ainda uma clara distinção entre o que o líder faz e o que as outras
pessoas fazem.

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• 3.ª fase: transição

O líder delega autoridade para a tomada de decisão sobre atividades básicas. Alguns
membros do grupo passam a assumir responsabilidades que tradicionalmente eram do líder.

• 4.ª fase: parceria

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O líder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como executar seu trabalho
e a assumir responsabilidades e decisões que tradicionalmente eram do líder, aumentando a
energização do grupo.

No momento em que a empresa decide adotar as equipes autogerenciadas, torna-se


necessário rever a maneira como o trabalho é realizado e modificar diversos sistemas
organizacionais para servirem de suporte a essa definição. Todos os colaboradores são
importantes para o sucesso da implementação desse modelo. Cada membro da equipe deve
ser capaz de compreender e desempenhar todas as tarefas dentro desta, especialmente os
líderes. Um dos principais papéis do líder é fomentar a solidariedade da equipe, estimular a
reformulação de processos, não esconder os problemas e, por conseguinte, aumentar a
produtividade como um todo.

Uma questão crítica a ser considerada no processo de implementação é a transferência da


liderança formal para a liderança informal, aquela que surge naturalmente. Porém, essa
transformação não ocorre do dia para a noite. É preciso dar tempo para que as habilidades
necessárias sejam desenvolvidas e descobertas entre as pessoas que compõem as equipes.
O líder de uma equipe autogerenciada é aquele que, em primeiro lugar, troca o eu individual

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pelo nós corporativo, energizando toda a força de trabalho, aumentando a confiança das
pessoas e preparando-as para serem bem-sucedidas.

Considerações finais

Os líderes precisam começar a pensar como agente de mudanças. A questão não está
somente em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas também em como
desaprender o que não é mais útil à organização, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva
e resistência a mudanças.

É preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em algumas organizações, que


não permitem a implementação dos conceitos de liderança por manterem uma cultura
mecanicista, em que predomina o papel do chefe ou do gerente voltado apenas para o
acompanhamento dos processos e obtenção dos resultados.

A mudança deverá começar pelo comportamento do líder e pela incorporação de novas


definições nos processos e rotinas organizacionais. Como agente de mudanças, precisa
aceitar, de forma corajosa, romper com concepções ultrapassadas de cultura organizacional
e dar início a um novo processo de construção cultural, mediante novos procedimentos.

Surge, assim, a importância do líder transformacional caracterizado pela capacidade de


realizar mudanças, inovações e redes de relacionamentos. Ele incentiva seguidores não
apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para acreditarem na visão da
transformação organizacional, dedicarem-se à nova visão e auxiliarem a institucionalizar um
novo processo, comprometendo-se com os resultados alcançados. O líder transformacional
deve ser persistente para conduzir a organização em direção a uma nova maneira de fazer
as coisas e de pensar.

Os líderes eficazes dos próximos anos deverão ter fortes valores e fé na capacidade de
crescimento das pessoas. Serão capazes de construir uma imagem da sociedade na qual
gostariam que suas organizações e eles mesmos vivessem.

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Serão visionários, acreditarão que podem e devem mudar o futuro e influenciarão nossas
crenças com base no seu comportamento, como um eterno aprendiz.

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U NIDADE 23
Objetivo: Identificar desafios na atuação de RH.

Desafios do RH

A busca em constituir-se num profissional completo, com capacidade de agregar conceitos e


conhecimentos de outras áreas, tendo a visão estratégica e o campo de atuação ampliados,
faz do profissional de RH um estrategista, o qual interage na busca de um objetivo comum,
sendo responsável pelo equilíbrio satisfatório entre funcionários e empresas.

Vários desafios se apresentam a esse profissional.

Nesta unidade apontaremos alguns, que deverão ser ampliados por vocês em outras fontes
de informações.

Desafio 1: Agir de forma estratégica e flexível

A função estratégica consiste num fator crítico na área de RH, em razão da necessidade de
flexibilizar as organizações através de um novo agir em termos de projetos e tarefas, exige a
organização de equipes de trabalho, flexíveis em função de tarefas específicas, satisfação,
competência e desempenho. Para não se perder numa retórica vazia, os profissionais de RH
precisarão criar um conjunto de ações e estratégias que dêem suporte ao discurso que já
está propagado na empresa. O RH precisa ser capaz de antecipar os conhecimentos
necessários para o futuro, deixando de reagir apenas para atender às demandas e pressões
da empresa.

Desafio 2: Tornar a comunicação clara, rápida e eficiente

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É fundamental viabilizar espaços para que as pessoas exponham suas idéias, mantenham-
se informadas e comprometam-se nas decisões. O uso da tecnologia dinamiza a ações e
aumenta as possibilidades de sucesso.

Desafio 3: Promover a gestão dos conhecimentos da organização

Mesmo não aparecendo na folha de pagamento, o conhecimento está diretamente


relacionado ao sucesso e ao desenvolvimento de um empreendimento. É preciso conhecer a
informação, seu valor e transformá-la em um conhecimento palpável e mensurável para a
empresa. É preciso estipular o que é informação e conhecimento. Administrar as novas
tecnologias em benefício da gestão do conhecimento, para que ele seja compartilhado.
Trabalhar temas como universidade corporativa e e-learning

Desafio 4: Facilitar o desenvolvimento profissional e pessoal

Compete ao RH encontrar ferramentas que facilitem o desenvolvimento dos empregados.


Não só o desenvolvimento profissional, como, também, o pessoal, reconhecendo o
funcionário como um todo indissociável. Sendo que a tarefa de promover o desenvolvimento
do empregado, não é função exclusiva da empresa.

Desafio 5: Apoiar a gestão nas suas novas funções

É importante reconhecer que a forma de gerir uma empresa mudou, o que desperta em
muitos gestores experientes a sensação que o estilo de gestão utilizado esta ligeiramente
ultrapassado. Ao mesmo tempo, devido ao elevado número de pessoas com trabalhos de
grupo e projetos temporários, muitos "não-gestores" encontraram-se em situações em que
tiveram que liderar. Um departamento de RH de sucesso tem que desenvolver estratégias
para preparar da mesma maneira, gestores e não gestores, para esta perspectiva de gestão
evolutiva.

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Desafio 6: Criar novas formas de valorizar o trabalho

A compensação precisa ser usada como ferramenta de orientação mais ligada aos
resultados. Reconhecer que, oscilações no mercado, contratações, demissões e
renegociações influenciam o trabalho dos profissionais de RH. O gestor precisa estar atento
às mudanças e formular programas de atração, manutenção e desenvolvimento de talentos.
Conhecer os novos formatos de remuneração, compensação e benefícios. Desenvolver
formas de contratação, recrutamento e seleção.

Desafio 7: Atrair e reter o melhor

Um dos grandes desafios que se colocam às empresas é como atrair e reter talentos. As
empresas precisam se especificar e abordar segmentos de mercado específicos e oferecer
um produto diferenciado - a oferta de trabalho. Já não é suficiente fiar-se num pacote de
compensação, é necessário oferecer oportunidades que permitam realçar a competência.

Desafio 8: Desenvolver a Liderança Visionária

É de fundamental relevância a liderança numa organização. Porém, trabalhar essa questão


não é um serviço fácil para RH. É de sua responsabilidade dar suporte e trabalhar os
potenciais de liderança que existem na empresa. Um líder precisa ser capaz de anteceder as
possibilidades, fazê-las acontecer e conduzir a equipe, transformando-se num gestor de
líderes.

Desafio 9: Garantir resultados e performance

Assim como as áreas da empresa, o RH também precisa apresentar resultados. Levantar


viabilidade econômica, estipular metas e apresentar avanços são práticas também dos
gestores de recursos humanos. Os dados numéricos dizem tudo, inclusive o que deixou de

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ser cumprido. Avaliação de desempenho, mensuração e retorno de investimentos são
resultados que a área precisa apresentar à empresa comprovando a performance.

Desafio 10: Assegurar o compromisso social da empresa

A consciência de que a empresa é responsável pela comunidade na qual está inserida e


deve participar ativamente da construção de valores sociais e implementar condições que
melhorem a vida das pessoas com quem se relaciona. Ao RH cabe o papel de envolver seus
colaboradores em ações sociais.

Desafio 11: Desenvolver a multifuncionalidade

O profissional de RH, além de ser bom para o mercado, deve ter a capacidade para atuar em
qualquer modelo de empresa, assegurando sua multifuncionalidade.

Desafio 12: Desenvolver o autoconhecimento

O compromisso de investir em sua formação continuada deve ser o compromisso do


profissional que deseja manter-se competitivo no mercado de trabalho.

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SUGESTÃO DE FILME

A última fortaleza

De forma interessante, inteligente e instigante, trata de liderança, estratégia e marketing.

Vale a pena ser assistido.

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U NIDADE 24
Objetivo: Identificar instrumentos de avaliação de desempenho.

Instrumentos de avaliação de desempenho

Métodos de coleta de dados

A análise e detalhamento dos diversos métodos de coleta de dados são muito importantes,
pois servem como ferramenta adicional, no aspecto comportamental, para criação de
credibilidade, confiança e empatia.

Entrevista – é a interação entre duas ou mais pessoas, com a finalidade de obter respostas
para as inquietudes reciprocamente manifestadas. Em uma entrevista, ambos os
interlocutores conseguem ser entrevistadores e entrevistados, apesar da definição prévia dos
papéis. Normalmente, um dos interlocutores pergunta a maior parte do tempo, mas o outro
também se torna entrevistador no momento em que faz perguntar sobre a conseqüência da
utilização de suas respostas ou sobre o que se pretende alcançar com esse tipo de trabalho
na empresa.

A entrevista pode ser individual ou em grupo, necessitando ter regras de condução claras,
estabelecendo tempo de duração aproximado, formas de manifestação, maneiras de
acumulação dos dados obtidos (anotações, gravação ou outras formas), todas elas buscando
reduzir o estresse causado e também formando um clima favorável. Ela também, pode ser
estruturada, partindo-se de questões amplas e que permitem aprofundamento ou aquelas
correlatas ou afins, permitindo a verificação de amplitude; ou não estruturada, a partir de um
primeira questão, navegando-se pelas respostas obtidas.

Questionário – conjunto de perguntas, distribuído de diversas maneiras. Pode ser elaborado


de forma quantitativa, com diversos de tipo de escalas para as respostas, mas acumulando
dados quantitativos, já que a categorização das variáveis foi previamente estabelecida; e, de

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forma qualitativa, buscando respostas dissertativas e com formação posterior de categorias
de dados. Cabe ressaltar que um questionário pode conter as duas maneiras de formulação.
Essa maneira de coleta de dados é com freqüência utilizada quando existe um grande
número de pessoas a serem consultadas sobre temas relevantes ao trabalho.

Análise de documentos – possibilidade de acesso a relatórios, documentos de diversas


naturezas e formas. Serve muitas vezes como suporte a dados coletados de outra maneira,
para comprovar e revelar os motivos de determinado fator estar no patamar em que se
encontra. Freqüentemente trata-se de acumulação de números, resultados e dados oficiais,
objetivos, da realidade momentânea da empresa cliente.

Observação direta – realizada por meio de participação em reuniões e outras atividades


rotineiras, visitas às instalações, visualização do quadro de avisos e outras formas que
permitam conhecer o contexto do trabalho e da vida da empresa. Outro aspecto dessa
observação é a percepção do consultor sobre a organização, a maneira como ele é tratado,
como as pessoas se comportam em relação aos problemas, à rotina e ao projeto de
consultoria.

Todas essas formas de coleta de dados são as mais utilizadas pelo consultor em seus
trabalhos junto ao seu cliente, seguindo critérios que permitirão escolher o melhor meio e que
são:

• eficiência – considera os custos e o tempo necessários para coletar e analisar os


dados de um determinado número de fontes. A preocupação com a eficiência é imposta pela
necessidade de desenvolver um quadro mais completo possível da situação, observando a
existência de restrições de custo e prazo. Se considerada um economia de recursos, a forma
mais eficiente passa a ser o questionário. A menos eficiente será a observação direta. A
análise de registros e documentos pode ser bastante eficiente quando eles são mantidos em
ordem e acessíveis. As entrevistas apresentam boa eficiência, mas podem se tornar caras
em virtude do número de pessoas e horas envolvidas, e sua análise pode ser difícil e
demorada em razão da estrutura prévia;

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• objetividade – mostra se os dados coletados realmente indicam com clareza e
precisão as virtudes e desvios esperados, se os resultados obtidos são os fatos
independentemente das posições particulares do consultor e dos pesquisadores. Quanto
mais pessoas e pontos de vistas diferentes são envolvidos, permitindo-se a análise crítica,
maio a objetividade. Quando uma só pessoa faz a coleta de dados, ela pode ficar
prejudicada;

• comparabilidade – indica a facilidade ou dificuldade de comparar resultados para


determinar o progresso ou a permanência em determinado patamar. Todos os instrumentos
que proporcionam dados numéricos e que são coletados de forma padronizada facilitam as
comparações;

• abrangência – indica o grau de amplitude e profundidade da coleta de dados. É


necessário estabelecer os limites da abrangência desejada e depois determinar a melhor
forma de coleta em função desse limite estabelecido;

• precisão – indica se as informações obtidas retratam fielmente o que está


acontecendo na organização. Não se deve confundir precisão com objetividade, pois
determinados dados são naturalmente imprecisos de vistos da ótica matemática. Clima
organizacional bom ou ruim em algum fator tem sua objetividade, mas a graduação não está
precisa, porque mostra mais um juízo de valores do que um dado comparável por meio de
um escala; e

• validade – indica o grau de atualidade ou obsolescência dos dados coletados. Devem


ser os mais próximos do contexto em que a empresa ou organização está inserida, gerando
credibilidade nas propostas de ações. Todos os métodos de coleta de dados são mais ou
menos preciso e válidos e estão vinculados ao uso de metodologia correta para
planejamento, aplicação e análise.

O consultor, ao ser contratado, fez uma previsão sobre que tipo de intervenção deve ser
realizada junto a seu cliente com base em um pré-diagnóstico, que é discriminado no
primeiro item da proposta de trabalho. Para que a metodologia tenha utilidade, o pré-
diagnóstico é necessário, mas não suficiente. Para conseguir a segunda condição, a
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suficiência, o consultor coleta dados, que servirão, então, para a formulação e apresentação
de um diagnóstico. Na realidade, esse diagnóstico servirá como bússola para a utilização da
metodologia, sinalizando para quais aspectos devem ser aprofundados e quais podem ser
saltados ou usados como marcos de referência.

Estabelecendo Indicadores de Desempenho e de Resultados

Para que os indicadores sejam aprovados pelo consultor e seu cliente, é necessário definir o
que é um indicador. Na realidade, as pessoas estão habituadas a tratar os resultados como
determinado padrão de medida, e não como o que ele está propondo medir. Por exemplo,
quando um consultor pergunta que tempo de treinamento é adequado para o cliente sobre
um dado tem, a resposta mais freqüente pode ser em dias, horas ou qualquer outra medida
de tempo, mas o indicador que se está buscando é o tempo máximo de ausência possível no
trabalho rotineiro em relação a um período de trabalho.

Portanto, indicador é um conjunto de padrões de medida capazes de dar uma idéia de


estado determinado ou planejado ou de seu desvio, passível de mudanças e oscilações.

Para cada avaliação ou medida desejada, podem ser estabelecidos quatro tipos de
indicadores:

• quantitativos – como o próprio nome indica, são padrões que resultam em números,
sinalizando a intensidade, extensão, abrangência ou outra medida de força e fraqueza;

• qualitativos – são aqueles que qualificam as forças e fraquezas, em certo ou errado,


bom ou mau, sim ou não, ida ou volta, mais ou menos, não permitindo medidas numéricas
diretas, mas acesso à informação e formação de juízo de valores;

• tempo – é um tipo específico de padrão numérico, medindo o uso e desperdício de


tempo para determinado assunto. Deve ser tratado de forma particular, pois representa um
recurso da empresa e das pessoas e pode gerar conseqüências importantes nas ações;

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• financeiros – são os padrões que envolvem recursos financeiros ou econômicos.
Podem ser os custos, as receitas, ou seja, todos que sinalizam para o lucro ou prejuízo da
empresa.

O ponto importante é a possibilidade de determinar quais os tipos que melhor representam a


medição e avaliação desejadas, já que todos os aspectos que as pessoas querem medir se
comportam nesses quatro indicadores. Por exemplo, para um trabalho de determinação da
missão de uma empresa, ele pode ser medido por meio do tempo consumido na elaboração,
pelo grau de visibilidade que a empresa mostra com sua missão, pelo consumo de recursos
na sua divulgação interna e externa e pela quantidade de descartes até a sua forma final.
Cada um desses indicadores tem sua força de medição, mas algum é mais importante que o
outro e refletirá melhor se o trabalho teve ou não o sucesso pretendido.

Os indicadores têm suas características próprias, que estão relacionadas ao que se quer
atingir, podendo ser combinadas das mais variadas formas. Essas características são:

• diretos ou indiretos – medem por si só ou têm necessidade de composição com


outros. Por exemplo: o valor da moeda, significando a sua equivalência em relação a outra
moeda, é um indicador direto. Pode-se afirmar que R$ 1,00 vale US$ x,xx ou Ez,zz. Em se
tratando de uma avaliação de estudos, normalmente realizada por meio de uma prova, ela
indicará quanto uma pessoa memorizou a respeito de determinado conhecimento, sendo
preciso aplicar indicadores adicionais e complementares se for necessário avaliar o grau de
aquisição de novo conhecimento;

• absolutos ou relativos – são os valores que, individualmente, refletem o resultado da


medição ou são relacionados a duas variáveis, uma fixa e outra com variação de acordo com
a anterior. Um número porcentual representa o resultado de um indicador relativo, pois uma
parte variou em relação a outra parte fixa, com base de valor em cem. Um resultado
numérico simples, 3 mil, é uma representação de um indicador absoluto. CROCCO (2003,P.
101-106).

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U NIDADE 25
Objetivo: Refletir sobre as competências gerências necessárias aos novos tempos.

Competências gerenciais necessárias aos novos tempos

As árvores das competências em RH

Emergência de Novas Competências em RH

Com as rápidas mudanças que estão ocorrendo, econômicas, políticas e culturais, o conceito
de trabalho está sendo redefinido, trazendo com isso grandes transformações nas funções
da área de RH. Os profissionais de recursos humanos, que quiserem enfrentar estes novos
desafios, precisarão desenvolver novas competências e habilidades que atendam às
incertezas e turbulências do mundo dos negócios. Agora, ao invés de estarem somente
associadas ao domínio de técnicas específicas, as competências do RH ampliaram-se,
envolvendo atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento. Sob essas condições, os
especialistas de RH precisam criar novos parâmetros de ações, para adaptar as pessoas, no
presente, às incertezas do futuro.

Nesse contexto de crescente globalização e competitividade, as organizações têm buscado


formas concretas e objetivas de adaptação às transformações do meio ambiente. No entanto,
é interessante observar, quanto a isso, que as capacidades e habilidades do especialista de
RH, necessárias para atuar nas novas estruturas empresariais, nem sempre são
identificadas com mesma clareza. Nesse sentido, apesar de suas múltiplas facetas, projetou-
se o perfil do profissional de RH num recorte mais específico e como resultado de pesquisas
bibliográficas, de trabalhos de campo em consultoria e de pesquisas acadêmicas sobre
abordagens da competência e suas aplicações nas organizações. Buscou-se, também,
referências de empresas que atuam a nível local e global, assim como de especialistas com
experiências diversificadas. Dessa forma, pretende-se contribuir para o estudo sobre a

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evolução e as principais características das competências que envolvem RH na atualidade,
apresentando alternativas de solução e as possíveis aplicações práticas.

Origem do Conceito de Competência

A utilização do termo competência vem do fim da idade média. Inicialmente restrito à


linguagem jurídica, significava que determinada corte, tribunal ou indivíduo era "competente"
para realizar um dado julgamento. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado também
para designar alguém capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo,
começou-se a utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho
bem feito.

O conceito de competência utilizado nas organizações contemporâneas não é recente. Vem


desde a época de Taylor, quando se apregoava a necessidade das empresas possuírem
"trabalhadores eficientes". O princípio taylorista de seleção e treinamento de pessoas
enfatizava o aperfeiçoamento das habilidades técnicas e específicas ao desempenho das
tarefas operacionais do cargo. Somente após a eclosão de pressões sociais, reivindicando
melhores condições no ambiente de trabalho, as organizações passaram a considerar nas
relações de trabalho outros aspectos de maior complexidade e pertinentes às dimensões
sociais e comportamentais. A conceituação de competência passou, então, a possuir uma
abrangência maior, englobando conhecimentos, habilidades e experiências voltadas para o
exercício de uma função na empresa.

Competência na Atualidade

Na atualidade, a noção de competência tem evoluído para o entendimento de que não se


restringe somente às fronteiras do ambiente de trabalho, em certa medida, deixando de
limitar-se à execução das tarefas de um cargo. A evolução do mundo do trabalho —
caracterizada por flexibilidade, incertezas, transitoriedade, transversalidade — contribuiu
para a formação desse conceito mais dinâmico. Em conseqüência dessa revisão conceitual,

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ainda em curso, o componente afetivo e o caráter individualizante passaram a incorporar-se
ao conjunto de elementos que compõem a natureza da competência. Nesse aspecto, há uma
tendência convergente entre as diferentes abordagens que aponta para noção de
competência, compreendendo-se as dimensões, cognitiva, profissional e individual.

A partir da concepção do aprendizado individual de Pestalozzi, head, hand e heart, (cabeça,


mão e coração), Durand (1998) elaborou o conceito de competência, englobando
conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são interdependentes e moldam-se
às características específicas de cada situação de trabalho. A abordagem de Durand é
amplamente aceita nas empresas e no meio acadêmico. Sem negar a simplificação de sua
teoria, vale de qualquer modo ressaltar que acrescenta ao aprendizado a perspectiva de
ocorrer tanto ao nível individual quanto coletivo.

Competência Profissional

Nossa abordagem sobre competências é resultado, principalmente, da conceituação de


Duram acrescida da teoria de Le Bortef (1994). Este autor amplia a noção de competência da
dimensão individual no território do saber coletivo, aprofundando-a teoricamente em relação
aos demais autores. Além disso, estabelece uma vinculação da competência ao fazer, ao
realizar, à habilidade de concretizar uma ação. A competência profissional, dessa forma,
passa a existir somente na prática do trabalho. É fundamental para nós, profissionais da área
de RH, refletirmos sobre o significado que esse enfoque representa para nossa carreira e,
como não podia deixar de ser, também, para as práticas de avaliação das competências nas
organizações. Pois, nessa perspectiva, a competência profissional não será decorrência
direta dos resultados obtidos na escola, ném do nível do ensino, ném da qualidade e
quantidade dos conhecimentos adquiridos, mas sim da capacidade de saber obter resultados
com esses conhecimentos. Só haverá competência após a ocorrência da ação de
transformação de conhecimentos.

Outro elemento importante identificado na abordagem de Le Bordef refere-se à seleção de


conhecimentos para integrá-los a diferentes circunstâncias situacionais. O ser competente

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significa o indivíduo ser capaz de selecionar para transferir os conhecimentos de acordo com
as exigências do contexto em que estiver atuando. Transportando para o nosso tema, uma
das mais importantes competências do profissional de RH será possuir a flexibilidade
suficiente para intervir adequadamente nas diferentes realidades organizacionais vivenciadas
por ele. Agora, não basta o saber e o saber-fazer. Há necessidade do querer fazer. Neste
aspecto, o perfil psicológico do indivíduo é um fator preponderante.

O sistema da competência proposto por Le Bortef, na realidade, assemelha-se a de outros


autores. É composto ainda de mais duas dimensões. O saber-agir, que é a capacidade de
agrupar elementos isolados que resultem em ações efetivas. E a dimensão cultural que
vincula a competência à capacidade de ajustar-se aos fatores condicionantes — políticos,
culturais e sociais — das ações dirigidas ao meio ambiente.

Aquisição da Competência

Essas concepções contemporâneas de competência induzem uma série de questionamentos


a respeito do valor dos títulos e especializações reconhecidas socialmente e pela
comunidade empresarial. E servem de base para reavaliarmos a ênfase do tecnicismo de RH
em detrimento da aplicação do conhecimento para resultados. Porque tem-se observado que
as experiências não acadêmicas, assim como as ocorridas fora do ambiente do trabalho,
podem também contribuir com parcela significativa na aquisição da competência. Evidente
que não se está negando o papel da educação formal e acadêmica. Está-se ressaltando
indicadores que sinalizam tendências de mudança em certos paradigmas da administração
de RH e que perduram desde a revolução industrial, vigorando portanto há mais de um
século. Quem sabe a emergência de um "novo iluminismo"? E o que é mais importante:
como a aquisição da competência somente se completará através da experiência prática, a
carreira profissional será desenhada pelo próprio indivíduo.

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A proposta de Árvore de Competências em RH, na qual cada um terá a oportunidade de
desenhar a sua própria árvore, composta de conhecimentos, habilidades e capacidades,
fundamenta-se na obra de Pierre Lévy (1995). Portanto, a configuração da árvore será a
resultante da conjugação das competências e habilidades, que mais atendam às
expectativas e aos talentos individuais, com as particularidades da ambiência organizacional.

REFERÊNCIA

http://www.afgoms.com.br/artigos/competencias.htm - Acesso em 4 ago. 2007.

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U NIDADE 26
Objetivo: Enumerar e analisar as premissas do processo decisório.

Processo decisório

O envolvimento do ser humano no desempenho de qualquer papel na sociedade ou não


organizações, implica em tomar decisões baseadas em modelos construídos ao longo de sua
vida. Nas organizações, a tomada de decisão é constante, constituindo-se na essência das
atividades administrativas.

Envolvimento no processo decisório

No processo decisório, o envolvimento vai além da simples comunicação, fazendo


fundamental consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a solução de
problemas, no nível do local de trabalho.

Existem três tipos (níveis) de decisões conforme responsabilização das pessoas:

• - Decisões independentes – podem ser tomadas por gerentes ou indivíduos que não
ocupam cargo gerencial, sem a necessidade de ouvir ou estabelecer acordo com o grupo.
São tomadas unilateralmente para acelerar o processo de resolver as situações de rotina.

• - Decisões colaborativas (ou consultivas) – são tomadas por gerentes individuais ou


grupos de pessoas, a quem foi dada responsabilidade e autoridade para isso. Não se
caracterizam pela imposição, e sim pela discussão, participação e aconselhamento das
pessoas que serão afetadas por elas, porém cabe ao gerente a decisão final.

• - Decisões tomadas por pessoas e grupos potencializados (empowered) – são


tomadas de forma autônoma pela equipe ou pela pessoa não precisando ser aprovadas ou
revistas pela administração. Nesse nível, a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade,
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tendo para isso a informação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para
decidir da melhor maneira possível.

Existem três tipos (níveis) de decisões devendo-se esclarecer as responsabilidades de cada


pessoa em cada um deles:

• - Estratégico – contempla a função da alta administração, define os rumos da


organização como um todo, seus propósitos e direção.

• - Tático – localiza-se num nível abaixo do estratégico, normalmente sob a


responsabilidade da gerência., define as estratégias de ação em função do atendimento das
metas definidas pela alta gerência.

• - Operacional – contempla o agir do campo de operação diária, como forma de definir


a forma mais eficiente e eficaz de alcançar as metas propostas no nível tático.

Estilos de tomada de decisão

Os estilos de lideranças foram expostos por CHIAVENATO (1987) através de quatro teorias:

Estilo de liderança autoritária, liberal e democrática: o primeiro desconhece o grupo e define


a tarefa individual. No liberal o líder pouco aparece, não interfere na divisão das tarefas e as
decisões refletem as decisões individuais ou do grupo.

Líder democrático faz parte do grupo que divide as tarefas, participa das discussões e auxilia
na busca das decisões.

Estilo de liderança "centrada na tarefa" x "centrada nos empregados:" ainda conforme


CHIAVENATO (1987), a liderança centrada na tarefa preocupa-se exclusivamente com o
trabalho, com os métodos pré- fixados e com os recursos disponíveis. Já o centrado no
empregado valoriza o homem, preocupa-se mais com as metas do que os métodos e procura
ajudar os subordinados.

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Estilo de liderança com "ênfase na produção" X "ênfase nas pessoas": esta abordagem
desenvolvida por BLAKE e MOOTON citados por CHIAVENATO (1987) assemelha-se a
anterior e combina a preocupação com pessoas e a produção.

Teoria 3-D da Eficácia: a teoria tridimensional da eficácia elaborado por REDDIN segundo
CHIAVENATO (1987) considera habilidades fundamentais para liderança a sensitividade
situacional, a flexibilidade de estilo e a destreza da gerência situacional, e como estilos
básico de líder - dedicado, relacionado e integrado - fixados nas relações humanas e na
execução das tarefas.

A relevância da informação e do conhecimento no processo decisório

No contexto educacional, a informação é fundamental por influenciarem diretamente o


comportamento da empresa em termos de eficiência e eficácia.

Assim sendo, a melhoria da qualidade da informação pode melhorar a qualidade do processo


decisório na gestão das organizações.

Valor das informações

Segundo Cronin (1990), o valor da informação pode ser classificado nos seguintes tipo:

• - valor de uso – conforme a utilização final que se fará com a informação;

• - valor de troca ou valor de mercado – é aquele que o usuário está preparado para
pagar e variará de acordo com as leis de oferta e demanda;

• - valor de propriedade – que reflete o custo substituto de um bem;

• - valor de restrição – que surge no caso de informação secreta ou de interesse


comercial, quando o uso fica restrito apenas a algumas pessoas.

Requisitos da informação

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- Ser apropriada para a tarefa

- Ser completa e precisa

- Ter pontualidade

REFERÊNCIA

http://www2.ba.sebrae.com.br/desenvolvasuaempresa/%7B5EA00225-1B73-48E6-A1D1-
5C4642D30289%7D.asp – Acesso em 49 jul. 2007.

Comunicação administrativa

[...] A comunicação serve como função de comando e controle, de ligação, de inculturação,


de ligação inteorganizacional, de apresentação organizacional, de ideacional e ideológica da
comunicação.

Comando e controle – no sentido de ser o meio pelo qual orientações são dadas, problemas
identificados, a motivação é encorajada e o desempenho monitorado.

Ligação – a comunicação promove um fluxo de informação entre diferentes partes da


organização, possibilitando que ela atinja um grau de coerência entre unidades e
funcionários diferentes. A função de ligação tem um papel crucial na inovação e na difusão
de inovações dentro das organizações.

Inculturação – se refere à criação e manutenção da cultura organizacional e à assimilação


dos membros à organização. Rituais, mitos, metáforas, declarações de missão e outros
gêneros simbólicos contribuem para essa função.

Ligação interorganizacional – serve para criar e manter laços entre as organizações.

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Apresentação organizacional – define a organização para públicos importantes como clientes
em potencial, outras organizações, o governo e as pessoas em geral. Essa função contribui
para a manutenção da legitimidade institucional de uma organização.

Ideacional – se refere ao papel da comunicação na geração e utilização de idéias e


conhecimentos dentro da empresa.

Ideológica da comunicação – ela é o veículo para o desenvolvimento e difusão de ideologias


e sistemas de pensamento que normatizam e justificam as relações de poder e controle.

As organizações têm dois sistemas de comunicação distintos, o formal e o informal. O


sistema de comunicação formal é uma parte da estrutura organizacional e inclui relações de
supervisão, grupos de trabalho, comitês permanentes e sistemas de informação da
administração.

O sistema de comunicação informal surge na interação diária dos membros da organização.


Os laços da cadeia informal baseiam-se em proximidade, amizades, interesses comuns e
benefícios políticos, mais do que em deveres formais do cargo, o sistema informal inclui a
“rádio peão” e a “difusão de boatos” nas empresas.

As tecnologias de informação, como correio eletrônico e redes de computadores, aumentam


imensamente as conexões entre os membros e podem estimular um fluxo maior de idéias e
inovações e mudar as relações de poder.

Muitas prescrições e recomendações foram oferecidas para melhorar a comunicação


organizacional. Talvez a mais comum seja a de que o sistema de comunicação seja tão
aberto quanto possível. Entretanto, a quantidade de comunicação não reflete,
necessariamente, sua melhor qualidade na empresa. Outra recomendação comum enfatiza a
importância da clareza e da redução da incerteza, mas essa importância também pode de
alguma forma ser superestimada por uma advertência final que freqüentemente é feita, ou
seja, a de promover argumentação e discussão racional nas organizações. Como muitas
outras coisas que parecem simples e diretas, a comunicação oculta, de uma maneira geral,
possui uma determinada complexidade. [...] (Moritz, 2006, p. 21-23)

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Referência

http://www2.ba.sebrae.com.br/desenvolvasuaempresa/%7B5EA00225-1B73-48E6-A1D1-
5C4642D30289%7D.asp – Acesso em 49 jul. 2007.

Estamos concluindo o módulo “Consultoria Interna e Tendências Empresariais


Contemporâneas”, trabalhamos com conceitos referentes à consultoria no contexto empresarial
contemporâneo. Agora, gostaríamos que você nos mostrasse como está sendo sua caminhada
na busca de sua formação pessoal e profissional, respaldada em princípios éticos e morais,
ciente de sua responsabilidade social. Para isso, pedimos que escolha uma das imagens abaixo
e deixe seu comentário.

Fórum como caminhamos até aqui?

Escolha uma das figuras abaixo e compare-a ao seu desempenho nesse Módulo.

Figura 1 Figura 2 Figura 3

Figura 4 Figura 5

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U NIDADE 27
Objetivo: Analisar características de uma empresa cidadã.

A empresa cidadã

Seguindo uma tendência mundial, dissemina-se no Brasil a visão de que o empresário


moderno é o que pratica a cidadania a partir da própria empresa. O conceito pode parecer
uma heresia – e de fato o e, se analisado sob a ótica de paradigmas ultrapassados.

A noção de que a empresa tem por finalidade única o lucro com base na “exploração” da
mão-de-obra pertence aos primórdios de um capitalismo industrial selvagem e totalmente
obsoleto. Além disso, a empresa que hoje se estabelece fundada neste conceito será
rapidamente liquidada pelo mercado.

Cada vez mais, a atividade da empresa tem conseqüências que extrapolam largamente o
âmbito de seus negócios. Cresce o número de empresários que não só percebem o impacto
de suas ações sobre seus funcionários, a sociedade e o meio ambiente, como dotam estas
ações de mais qualidade e criam projetos em sintonia com a comunidade.

Conceitos como empresa-cidadã e responsabilidade social das empresas são hoje


encarados como indicadores de um movimento mundial em que os empresários perseguem
padrões mais modernos e democráticos de intervenção social.

Os exemplos são inúmeros. Cresce o número de empresas que modernizam sua gestão,
com participação na administração ou nos resultados. A cada dia, uma nova empresa
deflagra um projeto social em benefício da comunidade na qual está inserida. As indústrias
de embalagens iniciam projetos de estímulo a coleta seletiva e à reciclagem.

Em órgãos de classe empresariais corporativos, aumenta o debate de propostas para


reverter o desemprego, reproduzem-se cursos sobre qualidade e multiplicam-se os
investimentos em projetos sociais.
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A intervenção social das empresas a partir de sua própria prática cotidiana decorre de um
quadro global. Este quadro é caracterizado pela crise do Estado, com todas as suas
decorrências ( precariação das relações sociais, aumento da violência, etc.), conectada a
uma globalização econômica que amplia o fosso entre incluídos e excluídos.

É neste mundo que as empresas intervêm socialmente, não por uma questão de imagem
nem por falso moralismo, mas por sobrevivência. Hoje, a competitividade de uma empresa é
assegurada pela excelência na gestão, na qualidade de seus produtos e no relacionamento
com os consumidores. Daí para projetos de intervenção social e de melhora do meio
ambiente no seu sentido o mais amplo possível é um passo, que empregadores e
empregados vêem como complementar inerente a um processo de transformação positivo da
realidade.

A grande mudança é que essa transformação começa a se dar não por intervenção do
Estado, mas a partir da prática cotidiana da empresa. Isto é o que faz a diferença. Desta
forma, caminha-se para uma economia na qual os agentes têm preocupações sociais e
realizam ações comunitárias em número crescente, na direção da auto-sustentabilidade
econômica.

Os empresários se aperceberam de que os recursos materiais, humanos e ambientais são


finitos. A preservação do patrimônio econômico, humano e ambiental da sociedade é hoje
entendida como uma responsabilidade coletiva, não de uma classe ou nação. Assim, em vez
de sair por aí ludibriando o consumidor, “explorando” seu funcionário e agredindo o meio
ambiente, o empresário mudou sua visão de mundo e pratica a cidadania a partir da própria
empresa.

É por isso que, nas empresas brasileiras, a chamada Lei de Gérson, a obsessão em tirar
vantagem, foi abolida e substituída pela cidadania empresarial. Acabou a esquizofrenia de o
empreendedor ser empresário no trabalho e fora dele.

O conceito de responsabilidade social por parte das empresas é bastante difundido na


maioria dos países desenvolvidos. No Brasil, a preocupação dos empresários em contribuir
para o bem-estar da sociedade é relativamente nova. No entanto, já se observa um

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movimento cada vez maiôs das empresas no sentido de arcar com responsabilidades em
relação a seus funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, à comunidade onde atuam e,
é claro, ao meio ambiente.

A prática da boa cidadania refere-se à liderança e ao apoio – dentro dos limites razoáveis
dos recursos das organizações – a objetivos de interesse social, abrangendo também os
aspectos acima mencionados de responsabilidade pública. Tais objetivos poderão incluir a
melhoria na educação, assistência médica, excelência na proteção ambiental, conservação
de recursos naturais, serviços comunitários, melhoria das práticas industriais e
organizacionais, intercâmbio de informações não-confidenciais relacionadas com a
qualidade, a promoção da cultura, do esporte e do lazer (eventos e outras iniciativas) e do
desenvolvimento nacional, regional ou setorial.

A liderança quanto à boa cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou


privadas a se tornarem parceiras para atingir esses propósitos. É definitivamente papel da
empresa retornar uma parte de sua remuneração à comunidade para programas nas áreas
da cultura, esporte, ciência, obras assistenciais e similares. Patrocinar apenas eventos e
projetos que sejam alternativas para publicidade, imagem e dedução de imposto de renda
não requer consciência de comunidade – requer apenas uma máquina de calcular. O que
falta é a mentalidade de apoio institucional nessas áreas.

O relacionamento da organização com todas as partes interessadas deve se desenvolver


com base num comportamento ético, de maneira que isso resulte em reciprocidade no
tratamento.

Inclui-se nesta área a prestação de serviços comunitários pelos funcionários encorajada,


apoiada e reconhecida pela organização. Por exemplo, a organização e seus funcionários
podem influenciar a adoção de padrões mais elevados na educação, mediante a
comunicação de requisitos de ocupacionalidade para escolas e outras entidades
educacionais.

As organizações poderão se associar a prestadores de serviços na área da saúde para


melhorar a saúde na comunidade local através de educação e serviços voluntários

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relacionados com questões de saúde pública. Podem, também, se unir para influenciar as
associações empresariais a se engajarem em atividade cooperativas beneficentes como
intercâmbio de melhores práticas para aumentar a competitividade global brasileira, apoiando
órgãos de normalização e universidades/escolas.

A liderança e o envolvimento de organizações dependem de suas responsabilidades em


recursos humanos e financeiros, contudo, pequenas organizações podem aumentar seu
envolvimento participando de atividades em cooperação com outras.

As organizações necessitam investir continuamente no desenvolvimento de seus


funcionários por meio da educação. A maior parte das organizações independentemente do
porte, pode desenvolver mecanismos para contribuir para a satisfação dos funcionários.

[...] Boas decisões empresariais podem resultar de decisões morais ou éticas. Uma empresa
é considerada ética se cumprir com todos os compromissos éticos que tiver, se adotar uma
postura como estratégia de negócios, ou seja, agir de forma honesta com todos aqueles que
têm algum tipo de relacionamento com ela.

Estão envolvidos nesse grupo os clientes, os fornecedores, os sócios, os funcionários, o


governo e a sociedade como um todo. Seus valores, rumos e expectativas devem levar em
conta todo esse universo de relacionamento, e seu desempenho também deve ser avaliado
quanto ao seu esforço no cumprimento de suas responsabilidades públicas e em sua
atuação como boa cidadã.

[...] Bons resultados profissionais e empresariais devem resultar de decisões morais ou


éticas e que ter padrões éticos pode significar bons negócios a longo prazo.

[...] Pode-se se dizer que a eficiência não é só “fazer as coisas bem”, mas “fazer as coisas
boas”, segundo princípios éticos. Uma empresa socialmente responsável é aquela que, além
de ser ética nos seus negócios, preocupa-se com questões tais como: a não utilização de
mão de obra infantil, saúde de seus funcionários. Não utilização de trabalhos forçados,
segurança no trabalho, liberdade de associação e negociação coletiva, não discrimina seus

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funcionários nem a sociedade em geral, respeita o horário de trabalho para os trabalhadores,
preocupação com questões ambientais e possuem um sistema de gestão coerente.

Seus valores, rumos e expectativas devem levar em conta todo esse universo de
relacionamento, e seu desempenho também deve ser avaliado quanto ao seu esforço no
cumprimento de suas responsabilidades públicas e em sua atuação como boa cidadã. SILVA
(2006, p.145-150)

Referência

SILVA, Gina Cordeiro. Sociologia empresarial. Linhares, ES: RS Editora, 2002.

SUGESTÃO DE LIVROS

O monge e o executivo – James C. Hunter – Editora Sextante.

Faça o que tem que ser feito – Bob Nelson – Editora Sextante.

Elabore um resenha de um dos livros sugeridos.

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U NIDADE 28
Objetivo: Habilitar os futuros profissionais a serem Agentes de Mudanças.

INTRODUÇÃO À TEMÁTICA DA GESTÃO SOCIAL

Adaptação de texto original de autoria de Maria do Carmo Brant de Carvalho.

Quando falamos em gestão social estamos nos referindo à gestão das ações sociais
públicas. A gestão social é, em realidade, a gestão das demandas e necessidades dos
cidadãos. A política social, os programas sociais, os projetos são não apenas canais dessas
necessidades e demandas, mas também respostas a elas.

Foi neste século, propriamente, que as necessidades e demandas dos cidadãos foram
reconhecidas como legítimas, constituindo-se em direitos. Foi também neste século que os
direitos dos cidadãos se apresentaram como fundamento da política pública. No entanto, a
cidadania de todos, como conquista da civilização, mantém-se na pauta das lutas políticas; é
que as desigualdades sociais não desapareceram e continuam a ser a expressão mais
concreta da permanente tensão e presença dos destituídos de direitos.

As prioridades contempladas pelas políticas públicas são formuladas pelo Estado, mas
nascem na sociedade civil. Por isso mesmo, estão em permanente disputa. Demandas e
necessidades tornam-se prioridade efetiva quando ingressam na agenda estatal, tornando-se
interesse do Estado e não mais apenas dos grupos organizados da sociedade. As
compressões políticas e econômicas globais, as novas demandas de uma sociedade
complexa, os déficits públicos crônicos, a revolução informacional, a transformação
produtiva, o desemprego e a precarização das relações de trabalho, a expansão da pobreza
e o aumento das desigualdades sociais são alguns dos tantos fatores que engendram
demandas e limites e pressionam por novos modos de gestão da política social.

Até os anos 70, estávamos acostumados a olhar os países desenvolvidos como parâmetro
na conquista de bem-estar social: um Estado social forte, capaz de produzir pleno emprego e
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políticas sociais relativamente eficazes na produção de maior eqüidade e usufruto de direitos
sociais extensivo a todos os cidadãos. A partir dos anos 80, assistimos a uma tendência ao
desmonte do propósito essencial da política social: sua oferta universalista e redistributivista.

A crise dos últimos 20 anos é feita de um conjunto turbulento de vários ingredientes: os


processos de globalização varrendo fronteiras; o triunfo planetário do capitalismo; a quase
ausência de crescimento econômico nos países chamados “emergentes” ou “periféricos”; a
supremacia da especulação financeira, que torna o dinheiro virtual em “árbitro final de
políticas fiscais, cambiais e monetárias” dos países, segundo afirmou Peter Drucker.

Mas a turbulência vem igualmente de uma sociedade complexa, multifacetada, tecida pela
velocidade de mudanças constantes e cumulativas, provocadas pelos avanços científicos e,
sobretudo, pelo aumento das possibilidades de acesso a redes de informação e de consumo.
Essas mudanças alteram os padrões socioculturais e aumentam o grau de incerteza dos
indivíduos e das organizações.

A transformação produtiva, o desemprego e a precarização das relações de trabalho


produziram aumento da pobreza e das desigualdades sociais, enfraquecendo o
protagonismo maior da classe trabalhadora. Em contrapartida, novos atores sociais
emergiram: os movimentos sociais deslocaram para a sociedade civil um papel central na
definição da agenda política dos Estados. As organizações não-governamentais são uma
expressão desse novo protagonismo, alargando e revitalizando a esfera pública.

A onda neoliberal dos anos 80 e 90 propunha a idéia de um Estado mínimo e a primazia do


mercado como receita para enfrentar a crise. Mas, como afirmou há pouco tempo Eric
Hobsbawm, o mercado livre e sem controles foi uma moda passageira dos anos 80 e 90. A
crise por que passa a economia global aliada aos altos níveis de desemprego e a crescentes
desigualdades sociais obrigam a retomada da união entre o controle público e o livre
mercado (Folha de S. Paulo, 1o jan. 1999).

Se a onda neoliberal já está sendo desacreditada nas suas possibilidades de dar conta da
crise; se é verdade que os gastos sociais públicos não diminuíram; se predominam novos
atores sociais, pressionando pela garantia de antigos e novos direitos; se ainda não se tem

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clareza sobre novos paradigmas a seguir – o fato é que assistimos a mudanças substantivas
nos padrões de governança e governabilidade preexistentes à crise.

Os processos da globalização vêm alterando os padrões na oferta de bens e serviços.


Introduzem nova interdependência, que fragiliza o conhecido modelo institucional do Estado-
nação, tornando quase compulsório e consensual um movimento externo, em direção à
integração em blocos econômicos, e um movimento interno, de descentralização,
flexibilização e fortalecimento da sociedade civil para compor um novo pacto e condições de
governabilidade. Nessa interdependência, gestam-se novas relações entre o que se pode
chamar de global governance e local governance.

No campo social, tais relações ganham o oxigênio do chamado terceiro setor (nem Estado,
nem mercado), representado pela enorme expansão das organizações da sociedade civil e
de fundações empresariais sem fins lucrativos, que se movem em redes mundializadas, em
estreita intimidade com organizações supranacionais, especialmente as organizações das
Nações Unidas. Nessa direção, é ilustrativo relembrar as conferências protagonizadas pela
ONU nos anos 90, com expressiva participação das organizações não-governamentais.

Grosso modo, o terceiro setor – se analisado pela sua composição e dinâmica – articula uma
heterogeneidade de organizações voluntárias sem fins lucrativos, que inclui desde
associações comunitárias e microlocais de entreajuda até organizações articuladas em redes
globais, atuantes no plano dos direitos humanos, na defesa das minorias, na defesa do meio
ambiente, no desenvolvimento local, entre outras. Tais organizações expressam
características multifacetadas e particularistas, próprias da sociedade contemporânea.

Assim, não sem ambigüidades e resistências, as organizações sem fins lucrativos que
constituem o terceiro setor possuem atributos bastante valorizados na gestão social da
década passada e início desta, que são:

• a capacidade de articular iniciativas múltiplas, revitalizando o envolvimento voluntário da


comunidade ou de setores da sociedade civil;

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• a capacidade de estabelecer parceria com o Estado na gestão de políticas e programas
públicos;

• a capacidade de estabelecer redes locais, nacionais ou mundiais e, por meio delas,


constituir fóruns de escuta e vocalização de demandas, introduzindo-as na agenda política.

A gestão da política social, nesse novo arranjo, está ancorada na parceria entre Estado,
sociedade civil e iniciativa privada e num valor social, que é o da solidariedade. E há também
consciência de que não bastam políticas. São fundamentais as premissas e as estratégias
que embasam seu desenho:

• O direito social como fundamento da política social. Não há mais espaço para conduzir a
política de forma clientelista.

Uma pedagogia emancipatória põe acento nas fortalezas dos cidadãos usuários dos
programas e não mais, tão-somente, em suas vulnerabilidades. Potencializa talentos,
desenvolve a autonomia e fortalece vínculos relacionais capazes de assegurar inclusão
social. Ganham primazia as dimensões ética, estética e comunicativa.

• Um novo equilíbrio entre políticas universalistas e focalistas.

As opções políticas requerem hoje a arte de contemplar universalismo e focalismo (para


responder às demandas das minorias ou àquelas questões mais candentes, como, por
exemplo, a luta contra a pobreza). Um exemplo desse enfoque está no programa Toda
Criança na Escola, que, sem descartar a direção universalista, focaliza as crianças que estão
fora da escola. Nessa mesma direção, valorizam-se programas que atendam às demandas e
necessidades dos grupos castigados pela pobreza ou mais vulnerabilizados na sociedade
contemporânea. São exemplos os programas de qualificação dos precariamente inseridos no
mercado de trabalho, o crédito e assessoramento para formação de novos
microempreendimentos, a transferência monetária (bolsaescola, renda mínima, etc.), os
programas de capa-citação de jovens e de erradicação do trabalho infantil, entre outros.

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• A transparência nas decisões, na ação pública, na negociação, na participação. A
transparência, além de maior profissionalismo, apresenta-se como base de uma ética na
prestação dos serviços públicos.

• A avaliação de políticas e programas sociais. A avaliação, e não apenas o planejamento,


ganhou centralidade na gestão social. Esperam-se da gestão controles menos burocráticos e
mais voltados para medir a eficiência no gasto e a eficácia e efetividade nos resultados.

A gestão social tem, com a sociedade e com os cidadãos, o compromisso de assegurar, por
meio das políticas e programas públicos, o acesso efetivo aos bens, serviços e riquezas da
sociedade. Por isso mesmo, precisa ser estratégica e conseqüente.

Observe se as empresas de sua região vêm se preocupando com as questões sociais,


se visam a construção de um país com menos exclusão social.

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U NIDADE 29
Objetivo: Identificar aspectos que caracterizam o compromisso social das empresas.

Responsabilidade Social

O comportamento das empresas vem sendo profundamente afetado pelas transformações


sócio-econômicas dos últimos 20 anos, até então acostumadas à pura e exclusiva
maximização do lucro. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais lugar de destaque
na criação de riqueza; por outro lado, é bem sabido que com grande poder, vem grande
responsabilidade. Em função da capacidade criativa já existente, e dos recursos financeiros e
humanos já disponíveis, empresas têm uma intrínseca responsabilidade social.

Essa responsabilidade social empresarial caracteriza-se num estilo de gestão focado na


relação ética e transparente com seu universo de relacionamento, estabelecendo metas
empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e
comprometendo-se com ações que promovam a redução das desigualdades sociais.

A idéia de responsabilidade social incorporada aos negócios é, portanto, relativamente


recente, cujo surgimento resulta de novas demandas e maior pressão por transparência nos
negócios, fazendo com que empresas se vêem forçadas a adotar uma postura mais
responsável em suas ações.

Muitos ainda confundem o conceito de responsabilidade social empresarial com filantropia,


que tem como beneficiária principal a comunidade em suas diversas formas (conselhos
comunitários, organizações não-governamentais, associações comunitárias etc). Sendo que,
a responsabilidades social foca-se na cadeia de negócios da empresa e engloba
preocupações com um público maior. A busca da responsabilidade social corporativa tem,
grosso modo, as seguintes características:

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É plural. Empresas não devem satisfações apenas aos seus acionistas. Muito pelo contrário.
O mercado deve agora prestar contas aos funcionários, à mídia, ao governo, ao setor não-
governamental e ambiental e, por fim, às comunidades com que opera. Empresas só têm a
ganhar na inclusão de novos parceiros sociais em seus processos decisórios. Um diálogo
mais participativo não apenas representa uma mudança de comportamento da empresa, mas
também significa maior legitimidade social.

É distributiva. A responsabilidade social nos negócios é um conceito que se aplica a toda a


cadeia produtiva. Não somente o produto final deve ser avaliado por fatores ambientais ou
sociais, mas o conceito é de interesse comum e, portanto, deve ser difundido ao longo de
todo e qualquer processo produtivo. Assim como consumidores, empresas também são
responsáveis por seus fornecedores e devem fazer valer seus códigos de ética aos produtos
e serviços usados ao longo de seus processos produtivos.

É sustentável. Responsabilidade social anda de mãos dadas com o conceito de


desenvolvimento sustentável. Uma atitude responsável em relação ao ambiente e à
sociedade, não só garante a não escassez de recursos, mas também amplia o conceito a
uma escala mais ampla. O desenvolvimento sustentável não só se refere ao ambiente, mas
por via do fortalecimento de parcerias duráveis, promove a imagem da empresa como um
todo e por fim leva ao crescimento orientado. Uma postura sustentável é por natureza
preventiva e possibilita a prevenção de riscos futuros, como impactos ambientais ou
processos judiciais.

É transparente. A globalização traz consigo demandas por transparência. Não mais nos
bastam mais os livros contábeis. Empresas são gradualmente obrigadas a divulgar sua
performance social e ambiental, os impactos de suas atividades e as medidas tomadas para
prevenção ou compensação de acidentes. Nesse sentido, empresas serão obrigadas a
publicar relatórios anuais, onde sua performance é aferida nas mais diferentes modalidades
possíveis. Muitas empresas já o fazem em caráter voluntário, mas muitos prevêem que
relatórios sócio-ambientais serão compulsórios num futuro próximo.

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Sendo a ética a base da responsabilidade social, ela se expressa nos princípios e valores
adotados pela organização, a qual precisa adotar novas formas de gestão comprometidas
com a valorização de seus funcionários, conduzir seus negócios com honestidade e
transparência, responsabilizar-se por ações de proteção ambiental.

A adoção de uma prática baseada na coerência entre o discurso e a ação, consciente que a
responsabilidade social é um processo que nunca se esgota, que se renova a cada passo
dado. Passos embasados na auto-avaliação que indica em que pontos é necessário
melhorar as políticas e práticas da empresa, estabelecendo um novo cronograma de ações
que devem ser realizadas.

A cultura da responsabilidade social quando incorporada à ação da empresa prática traz


resultados positivos para a sociedade, e para a empresa, se for realizado de forma autêntica.
O desenvolvimento de programas sociais apenas para divulgar a empresa, ou como forma
compensatória, não traz resultados positivos sustentáveis ao longo do tempo. Porém, nas
empresas que incorporarem os princípios e os aplicarem corretamente, podem ser sentidos
resultados como valorização da imagem institucional e da marca, maior lealdade do
consumidor, maior capacidade de recrutar e manter talentos, flexibilidade, capacidade de
adaptação e longevidade.

Antes de dar início à sua Prova Online é fundamental que você acesse sua SALA DE AULA e
faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.

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U NIDADE 30
Objetivo: Conhecer as principais estratégias empresariais.

Estratégias Empresariais

Hernan E. Contreras Alday

Este capítulo oferece uma visão geral sobre estratégia empresarial e sua importância para o
mundo dos negócios, resgatando conceitos de autores clássicos e de outros mais modernos.
Abordam-se aspectos tais como o conceito da estratégia, abordando a origem militar da
estratégia, a estratégia nos negócios e o conceito moderno de estratégia. Na segunda seção
apresentam-se ao leitor alguns tipos de estratégias mais usados, tais como estratégias
competitivas genéricas, estratégias de crescimento e a relação da estratégia com os clusters
competitivos. Na terceira seção é apresentada uma visão resumida da gestão estratégica,
apresentando na quarta e última seção aspectos modernos do conceito de pensamento
estratégico, passando pela estratégia e criação de valor, a flexibilidade e o processo de
definição da estratégia.

Conceituando a estratégia

A origem militar da estratégia

Há 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinário, na China, chamado A Arte da


Guerra. Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo
sem lutar.

Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa
e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se você se conhece e ao inimigo,
não precisa temer o resultado de uma centena de combates.

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As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as
espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diária pela
sobrevivência, que todos enfrentamos.

Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, através da sua
grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idéias fundamentais sobre estratégia.
Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a atenção dos modernos
estrategistas do mundo empresarial por realizar a façanha ímpar de proporcionar novas
formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e oferecer um norte seguro
para o mapeamento da estratégia em um ambiente instável.

Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de


cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória
ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si
mesmo, perderá todas as batalhas.

(Sun Tzu)

Negócios não são guerra. A ocasional declaração em contrário, destinada a destacar o calor
da batalha na concorrência empresarial, é uma hipérbole jornalística tolerável. Negócios e
guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenômenos totais permanecerão
distintos para sempre pela natureza diversa e inconciliável das forças que lhes dão origem e
dos resultados que engendram.

É impossível conceber atividades empresariais sem a criação de valor para benefício da


sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar produtivamente. Hoje, isso é
mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente dominado por grandes empresas, o mundo
dos negócios se tornou o palco prioritário da criatividade de cidadãos que buscam a
independência econômica e a vibração do mercado. Nada disso se encontra na guerra.

A estratégia nos negócios

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Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965, a difusão
do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-
se então uma explosão de demanda por livros e serviços do que passou a denominar-se
planejamento estratégico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não é
mais usada a palavra planejamento, ficando só a palavra estratégia com conceitos
amadurecidos pelo tempo.

Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje há uma enorme


bibliografia disponível. O grande motor dessa evolução rápida foi o crescente nível de
exigências das empresas, que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas
ações, proteger sua posição no mercado e crescer. Nos últimos anos, os executivos
passaram a viver mais intensamente o problema da definição das estratégias de suas
empresas; não estavam mais se contentando com o planejamento estratégico proposto por
especialistas. Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos básicos
e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas específicos.

Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de


formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata. Em vez disso, estabelece
as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá.

Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratégicos através
de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é primeiro o de focalizar a
atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as
possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia.

O conceito moderno de estratégia

O conceito moderno de estratégia nos leva a pensar que, no momento da formulação de


estratégias, não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que serão
identificadas. Portanto, a formulação de estratégias deve basear-se em informações bastante
agregadas, incompletas e incertas a respeito de classes de alternativas.

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Quando a busca identifica alternativas específicas, a informação mais precisa e menos
agregada que se tornar disponível poderá lançar dúvidas sobre a prudência da escolha
original da estratégia. Portanto, o uso apropriado da estratégia exige feedback estratégico.

Uma vez que tanto a estratégia quanto os objetivos são utilizados para filtrar projetos, eles
parecem ser semelhantes. Não entanto, são distintos. Os objetivos representam os fins que a
empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. Os
objetivos são regras de decisão de nível mais alto. Uma estratégia que é válida sob um
conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organização são
alterados.

A estratégia e os objetivos são intercambiáveis, tanto em momentos diferentes quanto em


níveis diversos de uma organização. Assim, alguns atributos de desempenho (ex.:
participação no mercado) podem ser um objetivo da empresa num momento e também
podem ser sua estratégia em outro momento. Além do mais, à medida que os objetivos e a
estratégia são elaborados por toda uma organização, surge uma relação hierárquica típica:
os elementos de estratégia num nível gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um
nível mais baixo.

Em resumo, estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulação tipicamente


não produz qualquer ação produtiva concreta imediata na empresa. Acima de tudo, é um
processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo da administração.
Como a administração é uma atividade pragmática e voltada para resultados, torna-se
preciso fazer uma pergunta: um conceito abstrato, como o de estratégia, é uma contribuição
útil para o desempenho da empresa?

Um observador empresarial treinado é capaz de identificar uma estratégia específica na


maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identificáveis em muitos
casos, freqüentemente as estratégias não são explicitadas. Ou são um conceito privado,
compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um sentido difuso,
compreendido em termos genéricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a
empresa.

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Tipos de estratégias empresariais

Estratégias competitivas genéricas

A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na


busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de
gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e
tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.

A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais
pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade
de criar diferenciais para o consumidor.

A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da
diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos
específicos.

A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos, suas armadilhas. Na estratégia
de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade
de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério
ABC de controle de custos; e, mais importante, que apareça um novo concorrente com nova
tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe
a valorar o produto por critérios diferentes.

Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar.

H. Igor Ansoff

Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela


diferenciação excessiva, pelo preço premium muito elevado, por um enfoque exagerado no
produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o
risco é de o segmento escolhido não propiciar .massa crítica. que permita à empresa operar.

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Estratégias de crescimento

Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de crescimento que resulte em
aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera que esse crescimento
possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de várias
maneiras.

O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de


produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho
para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de outras
empresas. O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas
também a criação de novos negócios, seja em direção horizontal ou vertical.

Algumas empresas optam pelo crescimento através da aquisição de outras organizações. Na


integração vertical, envolve o crescimento através da aquisição de outras organizações num
canal de distribuição. Quando uma organização adquire outras companhias que a suprem,
ela se engaja na integração inversa. A organização que adquire outras empresas que
estejam mais próximas dos usuários finais do produto (atacadistas, varejistas) está engajada
na integração direta. A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha
de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência, ou melhor esforço de vendas.

Na integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas


concorrentes numa mesma linha de negócios. É adotada num esforço para aumentar seu
porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização.

Na diversificação, envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras


indústrias ou linhas de negócios. Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia,
produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a
estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada. Ela é utilizada quando a
organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de
recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios

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completamente diferente, a estratégia é chamada de diversificação não relacionada ou
conglomerada.

Uma empresa também pode crescer através de fusões e “joint ventures”. Na fusão, uma
companhia se une a outra para formar uma nova organização. Na joint venture, uma
organização trabalha com outra num projeto específico, muito grande para ser controlado
somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.

A estratégia e os clusters competitivos

Os clusters industriais, de serviços ou os agroindustriais podem ser de simplicidade


equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem, após uma longa
evolução, apresentar características de complexidade muito maior. Os clusters mais
completos devem satisfazer algumas condições que têm correlação entre si, reforçando-se
mutuamente.

Alguns requisitos para o cluster ser completo e se tornar competitivo:

1. Alta concentração geográfica (preferencialmente, todo o cluster deve localizar-se em um


só município)

2. Existência de todos os tipos de empresas e instituições de apoio, relacionados com o


produto/serviço do cluster.

3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um número reduzido de


tarefas).

4. Presença de muitas empresas de cada tipo.

5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos.

6. Grande cooperação entre empresas.

7. Intensa disputa: substituição seletiva permanente.

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8. Uniformidade de nível tecnológico.

9. Cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster.

A principal conseqüência passa a ser a vantagem competitiva das empresas que estão no
cluster, em relação às empresas de fora do mesmo.

Alguns exemplos de clusters na Alemanha: cluster do aço, em Dormund, Essen e Düsseldorf;


cluster de ferramentas de marcenaria, em Velbert; cluster de automóveis, em Stuttgart,
Munique, Ingolstadt, Neckarsulm e Regensburg. Na Itália: cluster de móveis, na Região de
Brianza; cluster de pedras preciosas e trabalhadas, em Carrara; cluster de embaladoras, em
Bolonha.

Gestão estratégica

Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes
com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se encarar estratégia a partir de
três pontos de vantagem: 1) a formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); 2)
implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação); e 3) controle estratégico
(modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os resultados desejados
sejam alcançados).

Gestão estratégica é tentar compreender onde você estará amanhã, e não onde você espera
estar; avaliar onde você será capaz de estar e decidir onde você deseja estar.

John F. Welch Jr.

Administração estratégica ou gestão estratégica é um termo mais amplo que abrange não
somente a administração dos estágios já identificados, mas também os estágios iniciais de
determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes
externo e interno. Desse modo, gestão estratégica pode ser vista como uma série de passos
em que a alta administração deve realizar as seguintes tarefas:

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1) analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;

2) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

3) estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;

4) formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível


funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização
com as oportunidades e ameaças do ambiente;

5) implementar as estratégias;

6) realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da


organização sejam atingidos.

Pensamento estratégico

Estratégia e criação de valor

O novo papel da gerência rompe com os estreitos pressupostos econômicos do passado


para reconhecer que:

As sociedades modernas não são economias de mercado, são economias empresariais em


que as empresas são os protagonistas da criação de valor e do progresso econômico.

O crescimento das empresas e, portanto, das economias depende basicamente da qualidade


de sua gerência.

O alicerce da atividade de uma empresa é um novo “contrato moral” com os funcionários e a


sociedade, substituindo a exploração paternalista e a apropriação de valor pela
empregabilidade e a criação de valor em uma relação em que os destinos são
compartilhados.

As instituições enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade. Isso aconteceu com a
monarquia, com as religiões organizadas e com o Estado. E acontecerá com as empresas, a

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não ser que os administradores atribuam a mesma prioridade à tarefa coletiva de
reconstrução da credibilidade e da legitimidade de suas instituições e à tarefa individual de
melhorar o desempenho econômico de sua empresa.

A evolução da gerência estratégica obedece a diferentes princípios, pois é guiada por idéias
e práticas que se originam de várias fontes qualitativamente diferentes. Observamos quatro:

Novos tipos de estratégia surgem de contatos de colaboração entre as empresas. As


empresas não podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e trabalham
juntas.

A evolução da estratégia também é empurrada pela competição e pelo confronto. Na


estratégia, como em outras áreas, a necessidade é a mãe da invenção e, como em outros
lugares, as novas idéias e práticas surgem quando os administradores tentam superar ou
reagir ao ataque de concorrentes poderosos.

Novas estratégias muitas vezes são uma remodelação das antigas. Em um certo sentido, as
antigas idéias estratégicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas
e se infiltram secretamente nas novas práticas. Estão menos para um vinho antigo em
garrafa nova, e mais para a mistura de uísque antigo com novo.

Finalmente, a estratégia é impulsionada pela mera criatividade dos administradores, porque


exploram novas maneiras de fazer as coisas.

Flexibilidade

A estrutura estratégica contemporânea mais influente, adotada por Michael Porter, baseia-se
em dois caminhos exclusivos para competir: baixo custo ou diferenciação. Embora o baixo
custo e a diferenciação exijam estratégias razoavelmente distintas, os dois estão centrados
na economia do produto ou no fornecimento do melhor produto. Os clientes são atraídos por
um preço baixo ou pelas características diferenciais do produto, que vão além do preço.

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Embora a estratégia do melhor produto continue sendo relevante, pesquisas mostram que
ela não descreve todas as maneiras pelas quais as empresas competem no meio atual.

As estruturas gerenciais existentes certamente não abordam os desafios enfrentados pelos


administradores hoje. Com base em pesquisas realizadas em mais de cem empresas,
Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II, desenvolveram o modelo Delta, que gerou quatro
contribuições importantes. Primeiro, o Triângulo: captar três posições estratégicas diferentes
que reflitam novas fontes fundamentais de lucratividade. Segundo, os Processos
Adaptativos: alinhar as tarefas fundamentais de execução com a opção estratégica desejada.
Terceiro, Medições Agregadas: estabelecer as condições gerais do desempenho da
empresa. E quarto, Medições Granulares: para fornecer um profundo entendimento dos
condutores do negócio, que nos permita aprender, inovar e mudar, utilizando mecanismos de
feedback adequados.

O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo significativamente o espectro das
posições estratégicas disponíveis. Reconhece opções focalizadas no cliente e o surgimento
de padrões proprietários para gerar uma inatacável vantagem competitiva.

O processo de definição da estratégia

Muitos planos estratégicos meticulosamente desenvolvidos têm como base alicerces de


areia: previsões que, muito provavelmente, mostrar-se-ão totalmente erradas. Os números
do planejamento de longo prazo são dominados por uma previsão de vendas gerada por tipo
de produto ou de cliente, ou por região (em geral, uma projeção de aproximadamente cinco
anos); as empresas, então, alocam o investimento às unidades de negócios com maior
probabilidade de concretizar as previsões de vendas no longo prazo. Depois calculam os
custos e lucros, e o processo se repete até que se produza um plano de longo prazo
aceitável.

Os planos em geral incluem a erudita análise SWOT. acrônimo derivado das palavras
inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities

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(oportunidades) e Threats (ameaças) . ou outras análises de mercado e tendências, mas as
decisões são tomadas com base nas previsões de vendas, investimentos e custos.

As previsões geralmente sofrem forte influência de projeções lineares, que incluem previsões
de crescimento de vendas de produtos existentes em mercados existentes. Isso implica que
a empresa manterá percentuais de custos fixos, para que, quando esses se diluírem em um
volume de vendas maior, os lucros aumentem.

Embora as empresas possam se concentrar na execução de uma única estratégia, em um


dado momento do tempo, também precisam desenvolver e manter um portfólio de opções
estratégicas para o futuro. O desenvolvimento desse portfólio de opções requer
investimentos no desenvolvimento de novas capacidades e de aprendizado sobre novos
possíveis mercados. Implantando um conjunto de opções estratégicas para o futuro, a
empresa poderá se reposicionar mais rápido do que os concorrentes que tiverem
concentrado todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porém, exige
mudanças nos processos estratégicos tradicionais e uma nova maneira de pensar sobre a
interação entre planejamento e oportunismo para a definição da estratégia.

A definição de um portfólio de opções futuras envolve quatro etapas principais:

• detecção das limitações ocultas ao futuro da empresa;

• definição de processos para o desenvolvimento de novas opções estratégicas;

• otimização do potfólio de opções estratégicas;

• combinação de planejamento e oportunismo.

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G LOSSÁRIO

Auditar: analisar detalhadamente todos os detalhes da empresa.

Celta: Membro dos celtas, povo pré-histórico, de origem indo-européia; originário da Europa
Central, que se espalhou pela Europa Ocidental na fase pré-romana e foi vencido pelos
romanos, no século III.

Concorrência: Situação do regime de iniciativa privada em que as empresas competem


entre si; ato ou efeito de concorrer. Disputa ou rivalidade entre produtores, negociantes,
industriais, etc. , pela oferta de mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes.

Druida: Sacerdote de uma ordem religiosa pré-cristã, entre os celtas da antiga Gália
(França).

Know-How: é um conjunto de conhecimentos práticos não patenteado, decorrente da


experiência do indivíduo e por ele testado. É secreto, substancial e identificado.

Marketing: é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o


lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário
Novo Aurélio).

Premissas: fatores/proposições que devem ser considerados verdadeiros para fins de


planejamento por embasarem uma conclusão.

Rabino: Líder espiritual da congregação judaica. Título respeitoso dado a um mestre ou


doutor judeu.

Tangibilidade: qualidade do que é perceptível pelo toque, do pode ser avaliado.

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