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Universidade Corporativa Banco do Brasil 1

Fundamentos de
Auditoria Integrada
Realização:

Auditoria Interna – Audit Diretoria Gestão de Pessoas – Dipes Outubro/2014

2 Universidade Corporativa Banco do Brasil

ÍNDICE GERAL

Apres entaç ão .............................................................................................................. 5

MÓDULO I – AUDITORIA INTERNA

CAPÍT ULO 1 – O PROFI SSIO NAL D A AU DITO RI A INT ERN A

Éti ca ......................................................................................................................... 10
O Au ditor Interno ....................................................................................................... 17

Prin cípio s e Diretr izes para o Comport amento Pro fis siona
l .......................................... 20

Atit udes .................................................................................................................... 24

Conv icçã o Co leti va .................................................................................................... 28

Capac itaç ão e As cens ão Prof issi onal na Audi toria


Interna .......................................... 33

Resumo do Capítu lo .................................................................................................. 40

CAPÍT ULO 2 – O BAN CO DO BR ASIL: CO NT EXT UALIZAÇ ÃO

Arqui tetura Es tratég ica e de Governan ça d o Banco do Bra


sil ..................................... 45

Gestão ...................................................................................................................... 48

Modelos de Gestã o no Ban co do Br asi l ......................................................................


57

Control es In ternos ..................................................................................................... 66

Sis tema d e Co ntrole s Int erno s ...................................................................................


78

Gestão de Proje tos .................................................................................................... 84

Resumo do Capítu lo .................................................................................................103

CAPÍT ULO 3 – A AU DITO RIA INTERN A DO BAN CO DO BRASIL

Audi toria Interna e Extern a .......................................................................................109

Audi toria Interna no Banc o d o Bra


sil .........................................................................117

Categor ias d e Ativ idade s de Audi


toria .......................................................................125

Audi toria Es pec ial ....................................................................................................134

Intranet d a Audit oria I nterna .....................................................................................148


Proce sso de Plan ejamen to d a Aud itori a Inter
na .........................................................168

Resumo do Capítu lo .................................................................................................177

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MÓDULO II – AUDITORIA INTEGRADA

CAPÍT ULO 4 – I NTRO DU Ç ÃO À AUDIT ORI A I NTEGR ADA

O Pe nsame nto Compl exo ..........................................................................................184

Proce sso, que Proc esso ? .........................................................................................196

Ris co .......................................................................................................................211

Resumo do Capítu lo .................................................................................................213

CAPÍT ULO 5 – PRI NCÍ PI OS D A AUDIT ORI A I NTEGR ADA

Gestão de Equ ipes ...................................................................................................219

Gestão de Proce sso s ...............................................................................................230

Comuni caç ão ...........................................................................................................241

Argumen tação ..........................................................................................................251

Amos tragem .............................................................................................................276

Evi dênc ias e Técn ica s de Au


ditoria ...........................................................................288

Resumo do Capítu lo .................................................................................................303

Referên cias Bibl iográf icas ........................................................................................306


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APRESENTAÇÃO

O Curso Fundamentos de Auditoria Integrada faz parte do Programa de Capacitação da


Auditoria Interna do Banco do Brasil e resulta do esforço da Unidade para o contínuo
desenvolvimento das competências requeridas para o exercício profissional do Auditor
Interno.

O Programa tem por objetivo disseminar conceitos, aperfe i- çoar as práticas e


estabelecer referenciais para o desenvolvimento de atividades com padrões aderentes às
boas práticas, às normas institucionais e às concepções metodológicas propostas pela
Au di- toria Interna.
Dividido em dois módulos, e ste conjunto de textos constitui o primeiro contato com o
curso.

O primeiro módulo apresenta temas relacionados ao Banco do Brasil e às atividades de


auditoria interna. O segundo trata especif i- camente dos fundamentos e dos
princípios da auditoria integrada. Em ambos, são discutidas concepções teóricas e
outras informações relacionadas ao Banco do Brasil e às atividades d e auditoria, com o
objetivo de permitir melhor compreensão do cenário em que ocorrem os trabalhos do
auditor.

Sua leitura atenta enriquecerá os debates e reflexões que s e- rão desenvolvidas em sala
de aula. Antes de inicia-la, porém, e como forma de preparação para o estudo,
assista à
apresentação especialmente produzida pelo
Comitê de Administração de Auditoria Interna para este evento.
VEJA O VÍDEO 1

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Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Módulo I

Auditoria Interna
Objetivo do Módulo:

Compreender o papel do auditor interno e a importância da Audito- ria Interna no Banco


do Brasil.

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CCaurso Fpundamíenttosude Auldit oria Integr1ada

O Profissional
da Auditoria Interna

Objetivos do Capítulo:

Trabalhar aspectos ligados ao comportamento do auditor e das pe s- soas com quem se


relaciona no desempenho de suas funções.
Identificar os programas da Audit ligados à capacitação e à asce n- são profissional do
auditor interno.

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Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
ÍNDICE DO CAPÍTULO

Abertura ...................................................................................................................... 9

Éti ca ......................................................................................................................... 10
O Modelo de Desenvolvimento Cognitivo Moral de Lawrence
Kohlberg....................................11

O Au ditor Interno ....................................................................................................... 17


Postura do
Auditor ..............................................................................................................17

Prin cípio s e Diretr izes para o Comport amento Pro fis siona
l .......................................... 20

Atit udes .................................................................................................................... 24


Atitudes, Opiniões e
Valores ................................................................................................24

O Papel das
Atitudes...........................................................................................................25

Dissonância
Cognitiva .........................................................................................................25

Conv icçã o Co leti va .................................................................................................... 28


Constituição das
Equipes ....................................................................................................29

Capac itaç ão e As cens ão Prof issi onal na Aud itoria


Interna ......................................... 33
Capacitação .......................................................................................................................3
3

Ascensão
Profissional .........................................................................................................36

Resumo do Capítu lo .................................................................................................. 40


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Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ABERTURA

Este capítulo irá tratar do auditor interno, seu papel dentro da Organização, as atitudes,
posturas e a forma de se relacionar com pessoas e equipes no seu fazer profissional.

Irá tratar, ainda, dos princípios e diretrizes para o comport a- mento profissional do
auditor interno e das possibilidades de capac i- tação e ascensão profissional das pessoas
que atuam na área.

Sua atenta leitura constitui fator de extrema relevância para a compreensão do papel do
auditor no cenário em que serão desen- volvidas suas atividades dentro do Banco do
Brasil.

Nesse sentido, nada mais natural de que o primeiro tema a ser abordado seja justamente
sobre ética, que discute o que é certo
e o que é errado fazer, dentro e fora da Organização.

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Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ÉTICA
Ética é uma disciplina teórica, um co r- po de conhecimentos sistematizados pelo
seu objeto de estudo, a exemplo da adminis- tração, da biologia, da sociologia ou da ec
o- nomia política. Estuda as morais históricas, os códigos de normas que regulam as rel
a- ções e as condutas dos agentes sociais .

Dissemos ―morais históricas‖, assim,

no plural, porque são várias as filosofias m o-

Ética estuda os discursos norm a- tivos que identif i- cam , em cada coletividade,
o que é certo ou errado fazer.

rais que a pessoa pode adotar como orientação p ara avaliações de natureza ética. Da
mesma forma, são vários os modelos que proc u- ram prever e controlar o
comportamento ético no âmbito das organ i- zações. A maioria deles afirma que a forma
como acontecem os e s- tágios pelos quais passa o indivíduo no desenvo lvimento do
pensa- mento moral são cruciais para a maneira como serão tomadas as decisões pelo
indivíduo.

Fiquemos em um desses modelos.

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O MODELO DE DESENVOLVIMENTO COGNITIVO MORAL DE


LAWRENCE KOHLBERG1
Partindo dos trabalhos de psicologia de Piaget2 voltados para o desenvolvimento
cognitivo das crianças, Kohl-
berg elaborou um modelo de compreensão do

pensamento moral que, embora não tenha sido desenvolvido para o mundo dos
negócios, tem sido utilizado nas organizações.

Kohlberg afirma que, em seu processo de desenvolvimento, o indivíduo irá encontrar


-se em um dos estágios de desenvolvimento cogni- tivo moral e que esse fato leva as
pessoas to- marem diferentes decisões em situações éticas semelhantes.

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO COGNITIVO MORAL

PRIMEIRO: ESTÁGIO DE CASTIGO E OBEDIÊNCIA


Segundo Kohlberg,

pessoas tom am de- cisões diferentes em situações éticas s e- m elhantes por que se
encontram em dife- rentes estágios de desenvolvim ento cognitivo m oral.

Nesse estágio, o indivíduo define o certo como obediência l ite- ral às normas e à
autoridade. A pessoa reage às regras e aos rótulos de bom e mau em termos do poder
físico dos que determinam sua o b- servância. O certo e o errado não estão associados a
quaisquer n o- bres concepções ou filosofias, mas à pessoa que dispõe do poder.
Embora geralmente ligado ao desenvolvimento das crianças, os sinais deste estágio são
também evidentes no comportamento adulto.
Vejamos, por exemplo, o caso de uma empresa que proíba seus compradores de
aceitar presentes de vendedores. Um co m-

1 Kohlberg foi professor nas universidades de Chicago e Harvard. Psicólogo,


especializou-se na investigação sobre educação e argumentação moral, sendo mais
conhecido pela sua teo- ria dos níveis de desenvolvimento moral. O presente texto
baseia-se em FERRELL; FRAE- DRICK e FERRELL, 2003. In: Ética Empresarial:
Dilemas, tomadas de decisões e casos.

2 O biólogo Jean Piaget especializou-se na formulação de teorias que tentam explicar


como se desenvolve a inteligência nos seres humanos.

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prador que esteja no estágio 1 irá assumir duas posturas: aceita o brinde, se admitir a
possibilidade de não ser flagrado no ato, ou o recusa, invocando as normas da empresa
que definem essa situa- ção como prática antiética.
Como se vê em qualquer das possibil idades, o que rege a conduta do comprador
não se liga a qualquer concepção filosófica, mas simplesmente à obediência a regras
estabelecidas. E à possibi- lidade de quebrá-las na certeza da impunidade.

SEGUNDO: ESTÁGIO DA FINALIDADE E TROCA INSTRUMENTAL DA


PESSOA

Neste estágio, o indivíduo define o certo como aquilo que serve às suas
necessidades. Não toma decisões morais tendo em vista exclusivamente normas
específicas ou figuras de autoridade,
mas avalia o comportamento com base na justiça e na equidade.

Tomemos agora um vendedor que esteja neste estágio. Ao fazer n e- gócios pela
primeira vez em um país estrangeiro, poderá descobrir que, de acordo com o costume
local, espera -se que ele dê presentes aos clientes. E m- bora dar presentes possa ir
contra as regras da sua empresa, o vendedor poderá chegar à conclusão de que ce r- tas
regras elaboradas para serem cum- pridas em seu país não se aplicam no
exterior.

Segundo a cultura de alguns países, os pr e- sentes podem ser co n- siderados parte


da r e- m uneração. Nesse c a- so, não dar um presente poderia ser um a ex i-
gência injusta feita ao vendedor.

Alguns autores denominam esta fase como o estágio da reci- procidade, caso em que, do
ponto de vista prático, as decisões ét i-
cas se baseiam em um acordo do tipo uma mão lava a outra.

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TERCEIRO: ESTÁGIO DE EXPECTATIVAS, RELACIONAMENTOS E CONFOR-


MIDADE INTERPESSOAIS MÚTUAS

Neste estágio, a pessoa dá mais importância aos outros do que a si mesma. Embora a
motivação ainda tenha origem na observância de regras, o indivíduo leva em conta o
bem-estar dos demais.

Um gerente de produção que se encontre nesse estágio p o- derá cumprir a ordem da alta
administração de acelerar a linha de montagem se acreditar que essa ação gerará mais
lucros para a empresa e, portanto, manterá o emprego dos trabalhad ores. O ge- rente
considera não só seu bem -estar em termos de cumprir a or- dem, mas tenta colocar -se
na posição da alta administração e ta m- bém na posição dos empregados.

Este estágio difere do anterior quanto aos motivos do indiv í- duo, ao considerar o bom
tratamento a ser dado aos outros.

QUARTO: ESTÁGIO DE MANUTENÇÃO DO SISTEMA SOCIAL E DA


CONSCIÊNCIA

O indivíduo que esteja neste estágio determina o que é certo levando em conta seu dever
para com a sociedade, e não apenas para com outras pessoas. O dever, o respeito pela
autoridade e a manutenção da ordem social tornam -se os pontos mais importantes. A
vida ou a existência da vida é avaliada em termos do seu lugar na sociedade.

Há alguns anos, um empregado da Brown and Root, Inc. des- cobriu que os padrões
peru anos de segurança na construção de rodovias eram inadequados. Não era
exigida qualquer precaução especial quando da abertura de estradas. Isso requeria cortes
em formações rochosas instáveis, o que resultava na probabilidade de deslizamentos de
pedras. O empregado achou que era seu dever alertar para o perigo, porque as
avalanches poderiam pôr em risco os operários nas obras de construção ou os viajantes
que usassem
a estrada.

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QUINTO: ESTÁGIO DE DIREITOS MAIS IMPORTANTES: CONTRATO SOCIAL


OU UTILIDADE

Estágio em que o indivíduo preocupa-se em defender os di- reitos fundamentais, os


valores e os contratos legais da sociedade.

O indivíduo que se encontre neste estágio desenvolve um senso de obrigação ou


compromisso, de participação em um contrato social com outros grupos. Reconhece
que, em alguns casos, pontos de vista legais e morais podem estar em conflito. A fim de
reduzi-los, baseia suas decisões em um cálculo racional da utilidade geral.

O presidente de uma empresa pode resolver instituir um pr o- grama de ética porque


este servirá como amortecedor para evitar problemas legais e tornar a firma uma
colaboradora responsável para a sociedade.

SEXTO: ESTÁGIO DE PRINCÍPIOS ÉTICOS UNIVERSAIS


Nesse estágio, o indivíduo acredita que o certo é determinado por princípios éticos
universais, que todos devem seguir. Acredita que há direitos inalienáveis, de natureza e
consequências universais.

Esses direitos, leis ou acordos sociais são válidos não só porque são vigentes em
uma dada sociedade, mas porque repo u- sam sobre a premissa da universalidade.
Justiça e igualdade são exemplos de princípios considerados de natureza universal.

A pessoa nesse estágio pode preocupar -se com questões éti- cas de cunho social e não
mais confiar apenas na empresa em m a- téria de orientação sobre como proceder de
maneira justa.

Por exemplo, um empresário pode defender com razões a su s- pensão da fabricação de


um produto que causou morte e ferimentos, porque o direito inalienável à vida torna o
ato de matar errado, qual- quer que seja o motivo. Os lucros da companhia, por
conseguinte, não
seriam justificativa para continuar a vender o produto.

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COMENTÁRIOS SOBRE O MODELO

Os seis estágios de Kohlberg podem ser reduzidos a três níveis:

1. Inicialmente, o indivíduo preocupa -se com seus interesses e com recompensas e


castigos.
2. No segundo, define o certo como conformação às expectativas de bom
comportamento de parte da sociedade mais ampla ou de algum grupo de referência
importante.
3. No terceiro, ou nível dos princípios, ele estende a vista para além de normas,
leis e autoridade de grupos ou pessoas.
O modelo de Kohlberg sustenta que o nível de desenvolvi- mento moral do indivíduo
influencia sua maneira de interpretar e de reagir à questão ética. Sugere, ainda, que
nossas prioridades de decisão continuam a mudar depois de nossos anos de formação,
progredindo ao longo dos estágios de desenvolvimento moral.

Pela teoria, a educação e a experiência podem mudar nossos valores e comportamen- tos
éticos ao longo do tempo. Por extensão, no mundo dos negócios, o desenvolvimento
moral poderia ser influenciado pela cultura da em- presa, especialmente pelo
treinamento em ét i- ca, seja por meio de políticas, manuais de éti- ca, vídeos,
assistência on-line e circulares so-
bre o assunto.
Segundo Kohlbert, a educação e a experiência podem m udar nossos val o- res e
com port a- mentos, alterando nossas prioridades de decisão.

Entretanto, é importante questionar se

aferições do desenvolvimento cognitivo moral do indivídu o constitu- em realmente os


melhores indicadores de conduta ética na empr e- sa, como afirma Kohlberg.

Na pesquisa anual que realiza entre seus membros , ao procurar saber como e quanto o
treinamento ético é proporcionado aos empr e- gados, a Ethics Officer Association
constatou que menos de um em cada oito entrevistados (13%) acreditava que sua ética
pessoal melh o-
rara em função da ética que ele devia seguir nos negócios. Outro es-

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tudo mostrou que apenas 15% dos homens de negócios mantinham a mesma filosofia
moral em situações de tomada de decisões éticas no trabalho ou em outros ambientes.

Uma explicação talvez seja que questões ligadas a o desen- volvimento cognitivo moral
na empresa não constituem os fatores mais importantes em questões éticas , quando
relacionadas com ex- periências fora do trabalho e em situações no lar e na família, .

Pesquisas indicam que, talvez, a consideração mais importante para se determinar o


comportamento na empresa sej a a qualidade éti- ca do grupo de trabalho, e não o
desenvolvimento cogniti vo moral.

O modelo, assim, não pretende ser um guia para tomadas de decisão. Sua intenção é
prover conhecimentos sobre processos t í- picos de tomadas de decisão ética nas
empresas. Essas decisões não dependem estritamente da filosofia moral adotada pelo
ind iví- duo. As empresas criam um clima ético próprio que pode exercer
forte influência sobre a ética das organizações.
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O AUDITOR INTERNO

POSTURA DO AUDITOR

O sucesso do auditor depende fundamentalmente de sua capacidade em contribuir para a


existência de um clima de cordialidade profissional entre seus colegas da organização.

É responsabilidade do auditor de r- rubar as barreiras defensivas normalme n- te


levantadas pelos interlocutores. Para conquistar respeito e confiança, é esse n- cial que
mantenha relações cordiais com
as pessoas cujo trabalho examina. Atit u-

O sucesso do tr a- balho desenvolvido por um auditor d e- pende não só de sua


capacitação técnica, m as tam- bém , e principa l- m ente, de sua hab i- lidade no
trato com pessoas e grupos.

des negativas, além de dificultar o trabalho, em nada auxiliam na projeção de uma


imagem de segurança em relação ao seu conhec i- mento e capacidade para avaliar
rotinas, atividades e pessoas.
O auditor representa a imagem do departamento a que está ligado. Dessa forma, além
da cordialidade, a aparência pessoal, os atos e atitudes são fundamentais para o conceito
que os demais departamentos da empresa farão a respeito da Auditoria. A imagem que o
auditor precisa refletir repousa , assim, em uma conduta corre- ta e postura elegante.

Sua aparência pessoal necessita de cuidados e, em função do local em que trabalhe,


pode tornar -se indispensável o uso de vestimenta formal e adequada ao ambiente.
O Auditor jamais deve usar de agressividade em suas pond e- rações. Sua palavra
precisa ser colocada em tempo real, em local

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apropriado e de forma moderada . As recomendações ou julgamen- tos devem estar


assentados em seu senso profissional, construído a partir de suas experiências práticas e
técnicas.

O equilíbrio pessoal deve ser cultivado e melhorado ao longo da carreira, para que todas
as evidências que substanciem sua op i- nião sejam obtidas e traduzidas de forma
consciente e impessoal.

Outros aspectos significativos relacionados à postura do a u- ditor referem-se à sua


independê ncia no exercício da função e à
necessidade de sigilo profissional.

INDEPENDÊNCIA

A independência dos auditores i n- ternos deve ser definida nos estatutos de


funcionamento e no manual de audi- toria interna. Deve ser reconhecida pe- las áreas e
funções da organização e pelas entidades externas, como o Con- selho Fiscal, o
Comitê de Auditoria, a auditoria independente e os organismos
de fiscalização e controle.

Independência significa m ais que o sim ples acesso aos docum entos da e m-
presa. Deve estar refletida na liberdade de program ar, executar os trabalhos, el a- borar
conclusões e com u- nicar os resultados sem interferências.

Segundo o Instituto dos Auditores Internos do Brasil, o aud i- tor interno fica impedido
de desempenhar suas funções nas segui n- tes circunstâncias:
 participação na diretoria ou órgãos administrativos da organiz a- ção em que atue
como auditor interno;
 parentesco até segundo grau ou relação de interesse com diret o- res, sócios,
membros do conselho fiscal ou de outros órgãos administrativos da organização o u de
suas coligadas;
 participação societária ou acionária significativa, bem como pa r-

ticipação em negócios da organização;

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 exercício de cargo ou função, fora da organização, contrário aos princípios que


regem o exercício profissional da auditoria interna.

SIGILO PROFISSIONAL

A necessidade de observância do sigilo profissional decorre do fato de que, para


desempenhar a função institucional de avali a- ção dos processos empresariais com foco
em riscos, o auditor inte r- no precisa ter acesso às informações confiden ciais da
organização.

Os postulados da ética profissional prev eem que o auditor in- terno deve manter sigilo
absoluto das políticas, diretrizes e estrat é- gias estabelecidas pela organização. Dados
ou informações coleta- dos só podem ser divulgados por determin ação legal ou se
expres- samente autorizados pela administração da Empresa. Tal sigilo de- ve ser
mantido mesmo quando o auditor deixar de exercer funções
de auditoria interna.

Antes de dar continuidade ao estudo dos textos, interrompa

por alguns minutos sua leitura e assista ao vídeo

―Posturas e Condutas Desejáveis – Pessoal e

Profissional‖.
VEJA O VÍDEO 2
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PRINCÍPIOS E DIRETRIZES PARA O COMPORTA- MENTO PROFISSIONAL

Além de observar o Código de Ética e as Normas de Conduta da Instituição, a Auditoria


Interna do Banco do Brasil (Audit) pauta sua atuação no rigor de diretivas
internacionais e nas boas práticas do mercado, considerando aspectos inerentes aos
regulamentos, valores e costumes locais.
Os princípios que amparam a atuação da Audit estão listados no quadro a seguir.

1. Integridade
Adotar com retidão ações legítim as e dotadas

de am paro legal.

2. Objetividade e in- dependência

3. Confidencialidade
Manifestar sua opinião e concluir trabalhos com base em critérios técnicos, de form a i
m- parcial e sem influência de terceiros.
Manter sigilo de inform ações que, caso sejam expostas de form a indevida, po ssam
prejudi- car um grupo de pessoas ou a própria organ i-
zação.

4. Competência
Apreciar e buscar soluções para problemas de

forma cooperativa, com eficiência e eficácia.

A partir desses princípios, o Conselho de Administração do BB aprovou as diretrizes


para o comportamento dos profissionais da Auditoria Interna, no País e no exterior. A
consolidação das diretr i- zes profissionais foi resultado de amplo debate rea lizado
interna- mente, onde os profissionais puderam colaborar para a elaboração do conjunto
de preceitos. Essas diretrizes estão listadas no quadro
a seguir.

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Diretrizes para o comportamento profissional

da Auditoria Interna do Banco do Brasil

1 Quanto à integridade, o profissional deve:

a) Cumprir e fazer cumprir os princípios da Auditoria Interna do Banco do Brasil. b)


Recusar participar, dentro ou fora do Banco, de quaisquer atividades ilegais
ou de atos que desabonem a Auditoria Interna ou o Banco.
c) Realizar os trabalhos com ética, diligência e responsabilidade. d) Utilizar somente
evidências obtidas por meios lícitos.
e) Abster-se de utilizar informações para qualquer vantagem indevida, em bene- fício
próprio ou de terceiros.
f) Tratar com absoluto respeito todas as pessoas relacionadas com as ativida- des
auditadas, exercendo a empatia, considerando as diversidades e ampa- rando-se em
procedimentos estritamente profissionais.
g) Respeitar a legislação e as normas internas, bem como contribuir com a di- vulgação
do que se espera que seja feito ao abrigo das leis e à luz da sua
profissão.
2 Quanto à objetividade e à independência, o profissional deve:

a) Relatar a seu superior hierárquico – ou ao escalão competente quando seu superior


estiver envolvido – indícios de irregularidades ou denúncias recebi- das que possam
ameaçar os objetivos ou desgastar a imagem do Banco pe- rante a sociedade.
b) Abster-se de realizar avaliação de auditoria em atividades cujos responsáveis diretos
– ou envolvidos no processo disciplinar – possuam relação de paren- tesco com o
próprio profissional de auditoria até o 2º grau, em linha direta ou colateral, ou outra
relação que possa comprometer sua imparcialidade.
Considera-se relação de parentesco para efeito da norma os cônjuges ou companheiros,
avós, pais (inclusive adotivos), tutores, padrastos, filhos (inclu- sive adotivos),
tutelados, enteados, netos, irmãos, cunhados, sogros, noras e genros.
c) Recusar bens, benefícios ou favores que possam comprometer ou que pre-
sumidamente prejudiquem sua independência.
d) Levar ao conhecimento do escalão competente qualquer situação que possa
comprometer a atuação independente da Auditoria Interna.
e) Comunicar aos gestores da Auditoria todos os fatos de seu conhecimento que, caso
não relatados, possam distorcer o relatório e a conclusão acerca das atividades
auditadas.
f) Abster-se de participar em trabalhos de auditoria cujos escopos avaliativos envolvam
atividades que tenha executado, decisões administrativas que
tenha tomado ou recursos que tenha gerenciado anteriormente.

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Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

3 Quanto à confidencialidade, o profissional deve:

a) Ser prudente no uso, na guarda e na proteção das informações obtidas por meio do
exercício de sua função, utilizando-as apenas para o interesse do serviço, em
observância à Política Específica de Segurança da Informação do Banco do Brasil.
b) Evitar comentários referentes a resultados e conclusões dos trabalhos, com pessoas
não vinculadas à Auditoria Interna e que não sejam destinatários da informação.
c) Abster-se de divulgar a terceiros manuais e documentos relacionados às
metodologias e às técnicas de auditoria praticadas pela Auditoria Interna do
Banco, salvo por autorização expressa ou atendendo ao interesse do Banco.

4 Quanto à competência, o profissional deve:


a) Buscar conhecimentos suficientes e habilidades necessárias para o desem- penho de
suas atribuições.
b) Reportar ao seu superior hierárquico – ou à área responsável – falhas ou
inconsistências constatadas em documentos, manuais, materiais didáticos e sistemas de
trabalho da Auditoria Interna.
c) Buscar o próprio aprimoramento contínuo e a melhoria da qualidade dos ser- viços
sob sua condução.
d) Comprometer-se com a formação dos demais profissionais da Auditoria In- terna,
disseminando e consolidando os referenciais de atuação da Unidade.
e) Cumprir e zelar pelo cumprimento da metodologia adotada pela Auditoria Interna
do Banco, contribuindo para a consolidação dos modelos, equaliza- ção dos conceitos,
uniformidade dos procedimentos e integração dos pro- cessos.
f) Pautar sua atuação por meios eficazes e eficientes, observando a economi- cidade
de recursos para realização dos trabalhos.
g) Pautar seus trabalhos pela cooperação, visando alcançar, de forma integra- da, os
parâmetros de qualidade esperados e os prazos acordados.
h) Declarar-se impedido para realizar avaliações de auditoria, quando julgar
insuficientes – e não passíveis de suprimento adequado – seus conhecimen-
tos técnicos ou suas habilidades, frente ao requerido pelo trabalho.

A observância desses princípios e dessas diretrizes contribui para fortalecer a imagem


do Banco no mercado, por meio da valor i- zação da cultura de valores éticos. A norma
disposta na IN 985-1
―Auditoria Interna - Encarreiramento e Diretrizes Profissionais‖ co n-

solida e formaliza esses princípios e diretrizes.

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Mais uma vez, antes de dar continuidade ao estudo, assista ao vídeo ―Princípios e
Diretr i-
zes para o Comportamento Profissi onal‖.

VEJA O VÍDEO 3
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ATITUDES

Atitude consiste em um sistema de v a- lores e crenças de um indivíduo ou grupo que o


predispõe a sentir e reagir de uma determ i- nada forma perante dados estímulos .
Depen- dendo das atitudes, a avaliação desses est í-
mulos pode ser positiva ou negativa.
Atitudes são esta- dos m entais de predisposição ou prontidão que in- fluenciam a
avalia- ção de estím ulos.

As atitudes fazem parte das caracterís-

ticas adquiridas por meio das diversas formas de aprendizagem. Em- bora sejam
estáveis, é possível mudá -las. A mudança de atitudes depende da mudança de
crenças e sentimentos a respeito dos est í- mulos (outras pessoas, objetos, grupos, a
própria pessoa). Mudando o que você sabe a respeito do estímulo , seus sentimentos ou
seu comportamento em relação a ele também mudará.

ATITUDES, OPINIÕES E VALORES

Os valores são convicções a respeito de comportamentos que são certos ou errados,


ou de condutas que são pessoal ou s o- cialmente preferíveis. Os valores definem até
que ponto determin a- do comportamento é importante. Um sistema de valores dispõe os
valores em ordem, de acordo com a sua importância relativa. Todas as pessoas e todos
os grupos têm um sistema ou hierarquia de v a- lores. Liberdade, igualdade,
fraternidade, segurança, educação, h o- nestidade e disciplina são alguns dos valores que
fazem part e de muitos sistemas de valores .
As opiniões são crenças e julgamentos ou hipóteses a re s- peito da natureza dos
estímulos e da própria pessoa .

24 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
As atitudes funcionam como quadros de referência, ao passo que as opiniões são
focalizadas em aspectos específicos do estímulo.

O PAPEL DAS ATITUDES

O significado dos estímulos é definido pelas atitudes. Se ob- servado por diferentes
ângulos, o mesmo fato pode ser interpretado de diferentes maneiras, dependendo das
atitudes.

Uma promoção, por exemplo, terá significado positivo para um auditor que deseje
seguir carreira na auditoria interna. Para ou- tro que espera retornar à rede de agências,
entretanto, o significado poderá não ser tão positivo assim. A pessoa que ofertou a
promo- ção, se tiver atitude positiva com relação à ascensão profissional, poderá ficar
com opinião positiva com relação ao primeiro colega, e negativa com relação ao
segundo.

Além de definir significados, as atitudes permitem selecionar e organizar fatos. Assim


como três pontos sugerem um triângulo, quaisquer outros estímulos que estejam
próximos uns dos outros tendem a formar conjuntos, pelo efeito das atitudes.

As atitudes também possibilitam a convivência pacífica de opiniões contraditórias. Uma


pessoa pode detestar uma tarefa e, no entanto, executá-la com grande cuidado e alto
nível de qualidade, por acreditar que é importante para si própria ou para outros. Uma
segunda pessoa, no entanto, poderá achar esse comportamento incoerente, se não
entender as atitudes da primeira.

DISSONÂNCIA COGNITIVA

Ao estudar atitudes, é importante levar em conta o conceito de

dissonância cognitiva, uma teoria criada por Leon Festinger3 que se

3 Psicólogo nova-iorquino que se tornou famoso pelo desenvolvimento da Teoria da


Dissonância Cognitiva e da Teoria da comparação social. Estudou com o psi- cólogo
social Kurt Lewin e recebeu o título de Ph.D em 1942.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 25


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

baseia em algumas premissas fundamentais sobre o comportamento humano. A mais


importante é a que trata da incoerência.
Segundo essa premissa, as pessoas não toleram a incoerê n- cia. Sempre que ocorrer,
elas tentarão eliminá-la ou reduzi-la. Des- sa forma, a incoerência ativa e dirige o
organismo, motivando -o a procurar reduzir a tensão desconfortável que ela produz.

Embora haja muitos tipos de incoerência, a teoria de Festin- ger aplica-se apenas à
incoerência psicológica , que inclui a inco e- rência lógica. Segundo o autor, a
dissonância, ou incoerência psic o- lógica, é causada pelo conflito entre elementos
cognitivos, que são conhecimentos, opiniões ou crenças.

De acordo com a teoria, para haver dissonância é necessário que um dos elementos
cognitivos refira-se ao próprio indivíduo. Ve- jamos um exemplo.

Suponha que um auditor tenha pedido para conduzir os traba- lhos relacionados a
determinado processo crítico porque imaginava existirem muitas informações positivas
acerca da relevância do pr o- cesso para organização. Logo, o trabalho lhe daria prazer.

Decisão tomada, tarefa assumida, trabalhos iniciados. Aí, o auditor percebe que a coisa
não era bem como pensava. Coloca em dúvida sua decisão e começa a ficar insatisfeito
com a missão.

O que está acontecendo é a incoerência entre o primeiro elemento cognitivo (vou


gostar) e o segundo (não gostei). Isso é dissonância cognitiva, que aumenta na medida
em que a pessoa vê - se comprometida com uma decisão e, ao mesmo tempo, tem con s-
ciência de que deveria ter agido de forma diferente.

Um ponto importante da teoria é a possibilidade de transformar a dissonância em


consonância por meio da m udança de comporta- mento, já que o comportamento é um
dos elementos dissonantes.

26 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A pessoa que se arrependeu de optar pela condução de d e- terminado processo de


auditoria pode procurar convencer -se de que tomou a decisão correta, recorrendo ao
argumento da re levância do processo para a organização e da experiência que será
adquirida no decorrer dos trabalhos.

Assim, a consonância de nossas atitudes (estados mentais) com as proposições e


desafios que nos são apresentados reflete -se significativamente no êxito d e nossos
trabalhos. Por outro lado, um quadro mental não consentâneo com essas propostas
poderá to r- nar-se realidade, caracterizando -se numa espécie de profecia auto r-
realizadora.

Segundo o sociólogo americano Robert Merton, a profecia autorrealizadora é


determinada pela crença absoluta que alguns têm acerca de determinados assuntos, a
qual se propagada suce s- sivamente, ganha força e pode tornar -se realidade, mesmo
que or i- unda de interpretações equivocadas.

Para garantir a qualidade, integração, eficiên cia e eficácia dos trabalhos


desenvolvidos pela Auditoria Interna e pelo Banco, faz-se necessário o
desenvolvimento de modelos de atitude co m-
plexos, abertos à mudança e ao contínuo aprimoramento.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 27


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

CONVICÇÃO COLETIVA
Vimos que, no seu fazer profissional, o Auditor irá relacionar -se com pessoas e
grupos. E o sucesso de sua missão i rá de- pender não só de sua capacitação técnica,
mas também de suas habilidades nas rel a- ções interpessoais. Ou seja, de sua cap a-
cidade de lidar com pessoas e grupos.
No que chamamos estágio de co n- vicção coletiva, os grupos estão perfeita- mente
identificados com seu objetivo, de-

O sucesso do tr a- balho desenvolvido por um auditor d e- pende não só de sua


capacitação técnica, m as tam- bém , e principa l- m ente, de sua hab i- lidade no
trato com pessoas e grupos.

senvolvem forte sentido de coesão grupal, identificam motivos e metas comuns.


Neste estágio de formação grupal, o conflito é cana- lizado construtivamente,
permitindo soluções criativas para os pr o- blemas. As equipes desenvolvem um forte
orgulho por suas con- quistas e pelo trabalho realizado.

Obviamente, o relacionamento do Auditor com grupos dessa natureza é grandemente


facilitado. Seu foco poderá concentrar -se no trato social, uma vez que as tarefas são
facilmente compreend i- das e independem de maiores estruturações.

Mas, à semelhança dos indivíduos, as equipes de trabalho não nascem maduras e


produtivas . Isso porque, ao associar-se a uma equipe, cada pessoa irá passar por
diferentes fases de atend i- mento de suas necessidades de inclusão, co ntrole e afeição.
E es-
sas diferentes fases refletem-se no nível de maturidade da equipe.

28 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Identificar a fase em que se encontra o grupo com que irá trabalhar é fundamental
para que o Auditor aplique o estilo de lid e- rança que melhor irá produzir resultado n a
realização das tarefas.

CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPES

No processo de caminhar em direção à maturidade, Manz e Sims4 identificam quatro


etapas por que passam as equipes : forma- ção, confusão, normatização e desempenho,
sendo previsto um d e- clínio após a fase inicial, só se obtendo verdadeiros ganhos de d
e- sempenho na quarta fase de sua constituição.

Assim sendo, a abordagem da efetividade das equipes não pode estar desvinculada
da análise temporal do seu funcionamento. O que muda é o tempo que elas levam em
cada f ase, decorrentes dos cuidados tomados na sua composição, das estratégias utiliz
a- das pelo gerente para facilitar a sua passagem de uma fase para a outra, bem como da
própria dinâmica da equipe e das medidas pr e- ventivas e corretivas que vão sendo
adotadas.

1ª FASE - FORMAÇÃO

Durante a fase inicial, verifica -se um período de grande ansi- edade. As pessoas
escolhidas para compor a equipe sentem -se or- gulhosas, mas ficam se questionando
sobre o que se espera delas, se vão se adaptar, o que devem fazer, quais são as regras.

Esta fase é de exploração; a animação do envolvimento com algo novo será


acompanhada de sentimentos de insegurança, ans i- edade e confusão. Os membros
estão ainda em um processo de avaliação mútua e dimensionamento de suas habilidades
e atitudes. A produtividade é baixa, uma vez que ninguém sabe ao certo o que
acontecerá.

4 MANS, Charles C. SMS, Henry Jr. Empresas sem chefes. São Paulo. Mac Graw-Hill,
1996.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 29


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Ao se defrontar com uma equipe nesta fase, o líder deve aju- dar os membros da equipe
a se conhecer em melhor, O direciona- mento das atividades deve ser claro e objetivo,
com tarefas bem definidas, com todas as informações necessárias para que a equipe
atenda com presteza e objetividade as solicitações feitas. Além di s- so, deve manter
firme controle sobre o cumprimento das tarefas.

2ª FASE – CONFUSÃO

Por paradoxal que possa parecer, ao atingir esta fase a equ i- pe entra em um estágio em
que a dinâmica grupal piora. Isso po r- que todos se encontram impacientes com a falta
de progresso e a n- siosos para trabalhar, mas não sabem como agir. Os membros c o-
meçam a perceber que trabalhar em equipe é complicado, sentem - se estranhos
trabalhando juntos, ficam frustrados e zangados co n- sigo mesmos e com os demais.

Pode acontecer de os membros culparem uns aos outros, adotando comportamentos


defensivos. O período é marcado por confrontos, desunião, tensão e hostilidade. Os
membros da equipe sentem ciúmes, formam -se subgrupos, surgem conflitos entre pe s-
soas que competem por influência. A equipe luta para identificar sua missão, metas,
papéis, assim como para chegar a um acordo sob re como trabalhar unida. O grupo vive
sua fase mais difícil, que se re- flete na baixa produtividade.
Nesta fase, sugere-se que o líder da equipe resolva os pr o- blemas de poder e
autorida de, desenvolva e implemente acordos sobre como e quem toma as decisões.
O líder deve permitir aos membros maior interdependência, estimulando a assunção de
maio- res responsabilidades.

3ª FASE – NORMATIZAÇÃO

Nesta fase a equipe desenvolve algumas regras básicas para o trabalho em conjunto, as
pessoas param de tentar chamar ate n-

30 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ção sobre si mesmas e começam a perceber que estão vivenciando a mesma situação.

Os membros começam a gostar dos demais e passam a d e- senvolver ligações entre si.
H á um sentimento de pertencimento e um orgulho de partilharem algo em comum que
os leva a co operar. A comunicação se abre e a confiança entre os membros se estab e-
lece; as pessoas se concentram em manter os relacionamentos. A produtividade continua
baixa, pois o principal foco é a manutenção da paz no grupo.

Nesta fase, faz-se necessário utilizar as habilidades, os co- nhecimentos e as


experiências dos membros da equipe, estimular e reconhecer o respeito mútuo entre
eles, além de estimulá -los a tra- balhar cooperativamente. O líder pode aproveitar o
clima cooperat i- vo que observa no grupo para definir a dinâmica do relacionamento
com seus membros. Manter elevado o foco nas relações interpess o- ais, sem descuidar
do atingimento de seus objetivos.

4ª FASE - DESEMPENHO

Nesta fase, a equipe ganha confiança, uma vez que chega a um consenso sobre sua
identidade e seu objetivo. Constitui, assim, o que tratávamos no início do texto, ou seja,
a convicção coletiva viabilizada pela utilização de processos e procedimentos estrutur
a- dos para se comunicar, resolver conflitos, alocar recursos e relaci o- nar-se com o
resto da organização.

As informações são compartilhadas e as opiniões são colo- cadas de forma livre e


construtiva. O conflito é canalizado construt i- vamente, permitindo soluções criativas
para os problemas. A equipe desenvolve um forte orgulho por suas conquistas e pelo
trabalho realizado.
O líder deve desenvolver ou atualizar os métodos e procedi- mentos que sustentem a
cooperação, incentivando a equipe a en-

Universidade Corporativa Banco do Brasil 31


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

tender como gerenciar a mudança, a monitorar o progresso do seu trabalho e a


comemorar suas conquistas.

PERSONALIDADE DO GRUPO

A constituição da convicção coletiva pelos grupos nos remete a outro aspecto


interessante no seu processo de formação, que se refere ao desenvolvimento da sua
personalidade . Da mesma forma que os indivíduos, os grupos também diferem entre s i.
A personali- dade do grupo representa o que o grupo é e como atua como um todo, e
reflete valores e convicções desenvolvidas pelos indivíduos que o compõem.

A convicção coletiva significa, portanto, condição importante para a constituição da


personalidade grupal e para o êxito e int e- gração dos objetivos e trabalhos
desenvolvidos pela auditoria inte r- na e pelas organizações em geral. Sua ausência pode
caracterizar confusão, indefinição de propósitos, confrontos, tensões ou hostil i- dades,
o que impacta sobrema neira a produtividade e a exequibil i-
dade dos objetivos organizacionais.

Como das outras vezes, interrompa o e s-


tudo para assistir ao vídeo ―Protagonismo diante das situações‖.

VEJA O VÍDEO 4
32 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

CAPACITAÇÃO E ASCENSÃO PROFISSIONAL NA AUDITORIA INTERNA

CAPACITAÇÃO

Para possibilitar a capacitação continuada de seus funcion á- rios, a Audit dispõe do


Programa de Capacitação Profissiona l da Auditoria Interna (Procap), cujas ações são
orientadas pela Propo s- ta Político-Pedagógica (PPP) do Banco do Brasi l.

Alinhado ao Planejamento Estratégico do Banco, o Procap contribui para que sejam


cumpridos os objetivos da Unidade e para concretizar o papel e a visão de futuro da
Auditoria Interna . Tem como objetivos específicos:
 disponibilizar aos funcionários da A uditoria Interna oportunidade de acesso ao
conhecimento e desenvolvimento técnico, de forma a capacitá-los ao exercício de suas
atividades;
 estabelecer ações de capacitação e treinamento de forma equâ- nime, atendendo às
necessidades de aperfeiçoamento profi ssio- nal de cada funcionário;
 potencializar o componente da qualificação como elemento mot i- vacional para a
ascensão profissional, o desenvolvimento pe s- soal e institucional;
 identificar necessidades de capacitação e demandas específicas de
desenvolvimento;
 avaliar a eficácia dos treinamentos contratados pela Auditoria, inclusive quanto
aos resultados obtidos, e
 promover a cultura de desenvolvimento continuado.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 33


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
TRILHAS DE CAPACITAÇÃO

O Procap contempla quatro trilhas de capacitação: universo bancário, auditoria,


processos críticos e gerencial.

UNIVERSO BANCÁRIO

Contempla temas relacionados ao mercado financeiro e suas ferramentas e princípios; à


gestão empresarial, de pessoas e de recursos; à governança empresarial e à cultura
organizacional , e outros temas correlatos.

Tem como público todos os funcionários da Audit.

AUDITORIA

Contempla temas relacionados às dimensões técnica, co m- portamental e


instrumental das competências requeridas (conhec i- mento, habilidade e atitude) para
exercício dos carg os técnicos da Auditoria Interna, como:
 ética;

 postura e perfil do profissional de auditoria interna;

 comunicação;

 técnicas de argumentação;

 governança corporativa;

 controles internos;

 gerenciamento de riscos;

 teoria e conceitos fundamentais em auditoria;

 metodologia de auditoria;

 análise de dados;

 apurações de irregularidades ( auditorias especiais);

 operacionalização da intranet da Auditoria Interna.


34 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Trilha de Capacitação – Auditoria

Abordagem

Conhecimento Habilidade Atitude

Cursos Oficinas Seminários e Encontros


Fundamentos de Audito-
ria Integrada (FAI) OIA* – Acertando o Alvo
Seminário de Coordena- dores
Atualização e Tendên- cias de Auditoria (ATA)
OIA – Comunicando
Resultados ETA/ERA
OIA – Auditoria Especial EGA/ENAC

OIA – Análise de Dados EGAE

... ...

Modalidades EAD* e Presencial Modalidade Presencial

OIA – Oficina para Instrumentalização da Auditoria


EAD – Ensino a distância

Tem por objetivos instrumentalizar os funcionários do quadro técnico com ferramentas


e técnicas e estimular a reflexão e forma- ção crítica a respeito de riscos, controles e
governança e incentivar práticas éticas e sustentáveis.

Tem como público os funcionários do quadro técnico: Audit o- res, Coordenadores de


Auditoria e Gerentes de Auditoria.

PROCESSOS CRÍTICOS

Contempla temas agrupados em blocos específicos, visando proporcionar


conhecimentos direcionados aos funcionários do quadro técnico da auditoria,
responsáveis pela coordenação e condução dos trabalhos de avaliação de auditoria de
cada processo crítico.

GERENCIAL

Objetiva aprimorar práticas de liderança por meio de dissem i- nação de conhecimentos,


métodos e técnicas voltadas à gestão de
pessoas, processos e recursos.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 35


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Tem como público os Gerentes de Auditoria, Coordenadores de Auditoria, Gerentes de


Divisão, Asses sor Empresarial Máster e audito- res que estejam na bolsa de
coordenadores.

ASCENSÃO PROFISSIONAL

O Programa de Ingresso, Movimentação e Ascensão Profiss i- onal (Pimap) da


Auditoria Interna formaliza e disponibiliza as regras e orientações referentes ao
ingresso, movimentação e ascensão de seus funcionários. O documento completo está
disponível na intr a- net da Audit, na área ―Gestão de Pessoas‖.

O Pimap tem por objetivos:

 disponibilizar orientadores de ascensão profis sional e de gestão de carreira na


Audit BB;
 tornar públicas as informações referentes ao Programa ;

 divulgar as etapas e critérios utilizados em processos seletivos ;

 clarificar os processos de ingresso, movimentação e ascensão, profissional para


cada função dos quadros de Audit BB ;
 disciplinar o retorno aos quadros e a possibilidade de particip a- ção de ex-
funcionário da Audit BB que estejam atuando em un i- dades de auditoria de ent idades
ligadas (Audit EL), em proce s- sos de movimentação e ascensão da Audit BB ;
 resguardar a perenidade da Auditoria interna, considerando a permanente renovação
do quadro funcional, a necessidade de mobilidade para o trabalho, bem como a
abrangência corpo rativa e as múltiplas competências requeridas.

INGRESSO

O ingresso na Audit pode ocorrer nos grupamentos de Asse s- soria e de Auditoria.


36 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

O grupamento de Assessoria é composto pelas funções de G e- rente de Divisão,


Gerente de Equipe, Assessor Empresarial Maste r, Assessor Empresarial, Assessor UE e
Assistente-Operacional Pleno.

O grupamento de Auditoria é composto pelas funções de A u- ditor Júnior, Auditor


Pleno, Auditor Sênior, Coordenador de Audit o- ria, Gerente de Adjunto de Auditoria
no Exterior, Gerente de Audi to- ria e Gerente no Exterior.

O recrutamento ocorre por meio do aplicativo TA O. O proces- so seletivo é orientado


pela Dipes/Resel e conduzido em parceria com as Gepes Regionais e a Audit/Diage.

Os candidatos do grupamento de auditoria aprovados no pr o- cesso seletivo ingressam


na Audit preferencialmente na função de Auditor Júnior.

Os Auditores Juniores são acompanhados e avaliados por 12 meses, período que pode
ser prorrogado ou abreviado em caráter de excepcionalidade, a critério da Audit.

Durante o ciclo avaliatório, o Auditor Junior é avaliado sob aspectos de conhecimento,


postura, comprometimento, relacion a- mento interpessoal e comunicação. Durante
esse período, é aco m- panhado por profissional de auditoria (Mentor em Auditoria)
indicado preferencialmente entre os auditores seniores da gerência de audi- toria onde
lotado.

MOBILIDADE HORIZONTAL

O Auditor Pleno e o Auditor Sênior que tenham cumprido pelo menos dois anos na
função e um ano na dependência onde lotado podem solicitar remoção na mesma
função, entre prefixos da Audi- toria Interna, por meio de ferramenta disponível na
intranet da Audit. A movimentação interna na mesma função é da alçada do Comitê
de Administração da Auditoria Interna

Universidade Corporativa Banco do Brasil 37


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

MOBILIDADE VERTICAL
A ascensão profissional propicia a gestão compart ilhada da carreira entre o funcionário
e a Unidade. É baseada em mérito, af e- rido pelo conjunto de conhecimento,
experiência e nível de pront i- dão para o exercício de cargo em nível superior ao
ocupado pelo funcionário.

ASCENSÃO À FUNÇÃO DE AUDITOR PLENO

Concluído o período avaliatório, o Auditor Júnior é submetido a avaliação de


desempenho que contempla contempla aspectos re- lacionados a conhecimentos,
postura, comprometimento, relacion a- mento interpessoal e comunicação. C
onsiderado apto, é nomeado na função de Auditor Pleno. Caso contrário, é dispensado
da função de Auditor Júnior.

ASCENSÃO À FUNÇÃO DE AUDITOR SÊNIOR

A ascensão à função de Auditor Sênior ocorre por meio de processo seletivo interno
conduzido pela Audit/Diage.

Podem participar do processo os funcionários que tenham exercido a função de Auditor


Pleno por, pelo menos, dois anos, co n- tados até o final do período de recrutamento.

ASCENSÃO À FUNÇÃO DE COORDENADOR DE AUDITORIA

A ascensão à função de Coordenador de Auditoria também ocorre por meio de


processo seletivo interno, com avaliação técn i- co-comportamental, conduzido pela
Dipes/Resel em parceria com a Audit/Diage.

Dele pode participar o auditor que este ja há pelo menos dois anos na função de Auditor
Sênior ou que esteja há um ano na fun- ção de Auditor Sênior e tenha exercido a função
de Auditor Pleno
por pelo menos cinco anos.

38 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ASCENSÃO À FUNÇÃO DE GERENTE DE AUDITORIA

A ascensão à função de Gerente de Auditoria é realizada por meio da metodologia de


entrevista e seleção, conduzida pelo Comi- tê de Administração da Auditoria Interna.

São público dessa seleção o Gerente-Adjunto de Auditoria no Exterior, o Gerente de


Divisão, o Coordenador de Auditoria e o As- sessor Empresarial Master.
ASCENSÃO À FUNÇÃO DE GERENTE DE AUDITORIA NO EXTERIOR E GE-
RENTE ADJUNTO DE AUDITORIA NO EXTERIOR

A proposição para ascensão a esses cargos é feita ao mem- bro do Conselho de


Administração detentor da alçada de nomeação por meio da metodologia de
entrevista e seleção conduzida pelo Comitê de Administração da Auditoria Intern a.

Os interessados em exercer função no exterior podem regi s- trar seu interesse em


ferramenta específica na intranet da Audit –
―Cadastro de interessados em Oportunidades no Exterior‖.

Mais uma vez interrompa a leitura do te x- to para assistir ao vídeo ―Capacitação e


Asce n-
são Profissional na Auditoria Interna‖.

VEJA O VÍDEO 5

Universidade Corporativa Banco do Brasil 39


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
RESUMO DO CAPÍTULO

Ao finalizarmos este capítulo, demos o primeiro passo em d i- reção ao nosso


desenvolvimento profissional na área de auditoria integrada.

Neste primeiro momento, conhecemos um pouco mais da pessoa do auditor interno.

Começamos com uma discussão sobre ética. Detivemo -nos na descrição de um


modelo de desenvolvimento cognitivo que pr o- cura compreender o pensamento moral,
ou seja, como as pessoas tomam decisões éticas. Vimos que, por esse modelo, pessoas t
o- mam decisões diferentes em situações éticas semelhantes em fu n- ção de seu
desenvolvimento moral. E que as decis ões mudam ao longo do tempo,
acompanhando nosso processo formativo. Fina l- mente, vimos que esse modelo ,
mesmo sujeito a críticas, é uma forma de ver o problema e deve ser considerado
como fonte de c o- nhecimentos sobre processos típicos de tomada de decisão.

A discussão sobre ética ganhou relevo quando entramos no segundo tema, que tratou da
postura do audit or. Aqui, nossas aten- ções se voltaram para o papel do profissional, no
momento em que ele representa a imagem da Gerencia de Auditoria a que está liga- do.
Ao discutir o tema, tivemos a oportunidade tocar em aspectos fundamentais para o
conceito que as demais áreas farão a respeito da auditoria, como cordialidade, aparência
pessoal, atos e atitudes. Além disso, discutimos sigilo profissional, tanto no que diz
respeito a políticas, diretrizes e estratégias da organização, quanto no toca n- te aos
assuntos sensíveis de que trata o auditor em sua atuação
profissional.

40 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Fechando mais o foco, nosso terceiro tema tratou dos princ í- pios e diretrizes para o
comportamento profissional, no que se refe- re à integridade, objetividade,
confidencialidade e competência de que deve se revestir o papel do auditor.

No tema subsequente, centramos nossas atenções nas atitu- des. Não só as do próprio
auditor, mas também as dos colegas com quem se relaciona, principalmente em suas
missões. Sob esse foco, tivemos a oportunidade de discutir dissonância cognitiva,
momento em que tratamos da incoerência.

No penúltimo tema, discutimos o processo de constituição de equipes, suas fases de


desenvolvimento e o process o de liderança. Vimos que a convicção coletiva significa
condição importante para a constituição da personalidade grupal e para o êxito e
integração dos objetivos e trabalhos desenvolvidos pela auditoria interna.

Desenhado esse pano de fundo, pudemos final mente discutir aspectos ligados à
capacitação e à ascensão profissional.
Entendemos que, internalizados esses assuntos, poderemos dar sequência ao estudo dos
fundamentos da auditoria integrada.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 41


Curso Fundamentos de AuditoCria Integarada pítulo 2

O Banco do Brasil:
Contextualização

Objetivos deste Capítulo:

Descrever o modelo de gestão do Banco do Brasil a partir de sua arquitetura estratégica


e de governança.

Descrever os controles internos do Banco a partir de seus modelos teóricos.


Discutir a aplicabilidade dos modelos teóricos de gestão de projetos nos trabalhos de
auditoria.

42 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
ÍNDICE DO CAPÍTULO

Abertura ......................................................................................................... 42

Arquitetura Estratégica e de Governança do Banco do Bra sil ........................... 45


Arquitetura de
Governança ..............................................................................................45

Arquitetura
Estratégica.....................................................................................................46

Gestão ..................................................................................................................... 48
Processo de Gestão.........................................................................................................48

Gestão Contemporânea ...................................................................................................51

A Gestão no Banco do Brasil .................................................................................. 57


Modelo de
Gestão ............................................................................................................57

Sistema de Gestão...........................................................................................................59

Eficiência
Operacional......................................................................................................63

Controles Internos .................................................................................................. 66


Modalidades de Controles
Internos.................................................................................67

Coso e o Modelo Referencial para Controle


Interno ........................................................68

Cobit.................................................................................................................................7
5

Lei Sarbanes-Oxley
(SOX)...............................................................................................76

Sistema de Controles Internos ............................................................................... 78


Camadas de Controle ou Linhas de Defesa ....................................................................79

O Sistema de Controles Internos do Banco do


Brasil ......................................................81
Gestão de Projetos ................................................................................................. 84
Histórico ...........................................................................................................................8
4

Projetos – Conceitos e Características ............................................................................86

Projetos – Gerenciamento................................................................................................88

A Gestão de Projetos no Banco do


Brasil ........................................................................94

Gerenciamento de
Portfólio..............................................................................................95

Gestão de Projetos e Trabalhos de Auditoria –


Aplicabilidade ........................................99

Resumo do Capítulo ..............................................................................................103

Universidade Corporativa Banco do Brasil 43


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ABERTURA

Por buscar oferecer o contexto em que ocorre o processo de auditoria interna dentro do
Banco, este capítulo será um pouco mais extenso. Porém, ele é composto de três blocos
menores, com foco bem definido.

No primeiro, propomos uma discussão a respeito do processo de gestão do Banco do


Brasil, a começar pelo desenho de sua a r- quitetura, tanto estratégica quanto de
governança.

No segundo, o foco recai sobre controles internos. Começa com uma discussão teórica
sobre o tema, para ampliar a compreen- são a respeito do sistema de controles internos
dentro do Banco do Brasil.
Finalmente, o terceiro centra a discussão no tema ―Gestão de Projetos‖: conceito,
gerenciamento, como ocorre de ntro do Banco, para chegar à sua relação com os
trabalhos de auditoria.

E é com esses focos que o capítulo deve ser lido. Ao final de cada bloco, faça uma
pausa e procure construir um todo compree n- sivo a respeito do que foi lido.
Lembre-se: conhecendo bem o caminho, mitigamos o risco de nos perdermos.

44 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ARQUITETURA ESTRATÉGICA
E DE GOVERNANÇA DO BANCO DO BRASIL

A estratégia de atuação do Banco do Brasil está fundament a- da nos documentos


estratégicos, hierarquizados em dois tipos: A r- quitetura de Governança e Arquitetura
Estratégica.

ARQUITETURA DE GOVERNANÇA

Composta pelos documentos que regulam os aspectos co m- portamentais da


Organização a serem observados na condução de todo o conjunto de negócios e
atividades empresariais, representa o conjunto de "leis" a serem cumpridas, sem
limitação de tempo e obedecendo à lógica legal.

Conforme disposto na IN 637 -1, abrange os documentos :

Dispositivo legal
Conceito Competência para aprovação
Assembleia
Estatuto Documento exigido pelo artigo 142 da Lei 6.404 .
Geral
de Acionistas
Atas da Assem- bleia Geral de Acionistas

Políticas Gerais

Políticas
Específicas

Resoluções do Comitê de Risco Global

Normas

Registram as decisões da Assembleia Geral de


Acionistas.

Orientam o comportamento organizacional em questões de interesse de todas as áreas


adminis- trativas.
Orientam o desenvolvimento de funções ou o comportamento de determinadas áreas da
adm i- nistração empresarial, com ênfase nas recome n- dações de órgãos reguladores.

Registram as decisões que afetam a regulament a- ção interna quanto às questões


relacionadas ao gerenciamento de riscos do Conglomerado .

Contêm instruções sobre a regulamentação das atividades do Banco no que diz respeito
a prod u- tos e serviços, atividades internas, relacionamento com clientes e públicos
diversos. Abrange m pro- cedimentos, rotinas negociais e comportamentais,
competências e alçadas.
Assembleia
Geral
de Acionistas
Conselho
de Administra- ção

Conselho
de Administra- ção

Comitê
de Risco Global
Unidades
Estratégicas

Universidade Corporativa Banco do Brasil 45


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ARQUITETURA ESTRATÉGICA

Composta pelos documentos que regulam os conteúdos ref e- rentes à atuação da


Empresa , fornece os rumos dos negócios . Com espaço e tempo delimitados, obedece à
lógica da gestão e do amb i- ente no qual o Banco está inserido .

Conforme disposto na IN 637 -1, abrange os documentos abai- xo descritos.

Dispositivo legal
Conceito Competência para aprovação

Periodicidade

Estratégia
Corporativa

Plano
de Investimentos

Plano Diretor

Orçamento
Geral

Plano
de Mercado
Acordo
de Trabalho
Documento que consolida as decisões sobre a atuação da Empresa no longo prazo.
Documento de longo prazo que consoli- da os projetos de investimentos prioritá- rios da
Empresa.
Consolidação anual das metas decorren- tes dos objetivos de longo prazo da Estratégia
Corporativa.
Documento que traz a quantificação dos planos do Conglomerado e permite a simulação
dos resultados econômicos decorrentes da atuação desejada. Documento que consolida a
atuação nego- cial do Banco, segmentada nos blocos Varejo, Atacado, Governo e
Internacionali- zação, além de temas relacionados à ges- tão, composto por propostas
de valor, direcionadores, indicadores, metas e ações estratégicas.
Instrumento utilizado para induzir, acompa- nhar e avaliar o desempenho das depen-
dências do Banco5.

Conselho de
Administração Quinquenal

Conselho de
Administração Quinquenal

Conselho de
Administração Quinquenal

Conselho de
Administração Trianual

Conselho Diretor Trianual

Conselho Diretor Trianual


5 O Acordo de Trabalho é um instrumento utilizado para avaliar o desempenho da
gestão de cada dependência (Unidades Estratégicas, Unidades Táticas, Unidades
Operacionais e Equi- pes de Projetos Nível I).

46 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Mais uma vez interrompa o estudo do te x- to para assistir aos vídeos ―Governança
Corp o- rativa‖ e ―Entidades ligadas ao Banco do Brasil‖,
que complementam as informações aqui contidas.

VEJA OS VÍDEOS
6 E 7.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 47
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

GESTÃO

PROCESSO DE GESTÃO

As organizações são o centro da sociedade moderna. Elas existem, não simplesmente


para compor a sociedade, mas para lhe produzir resultados e, principalmente, para
modificá -la. Nesse con- texto ―a Administração é a ferramenta específica para tornar
as org a- nizações capazes de gerar resultados e satisfazer necessidades‖ 6.
As organizações são guiadas pelas decisões de uma ou mais pessoas, chamadas
administradores ou gestores organizacionais, agentes de mudança que buscam a eficácia
e a eficiência na gera- ção de resultados e que alocam recursos escassos para fins alter-
nativos e quase sempre competitivos para ajustar as organizações proativamente ao seu
ambiente .

Diante do desafio de um cenário que se torna cada vez mais mutável e da natureza cada
vez mais complexa dos fenômenos, a administração tornou-se uma das mais importantes
áreas da ativ i- dade humana e a principal aliada dos administradores no processo de
gestão. Daí a necessidade de aprofundamento dos estudos rel a- cionados com o tema.

Embora não seja possível encontrar uma definição unive r- salmente aceita para o
conceito de processo de gestão, que evoluiu muito ao longo dos últimos tempos, existe
algum consenso no se n- tido de referenciá-lo como o processo de tomada de decisões
raci o-
nais, fundamentadas na obtenção e tratamento de dados e infor ma-

6 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

48 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ções relevantes e suportadas por um conjunto de tarefas que proc u- ram garantir a
utilização eficaz de todos os recursos disponibiliz a- dos pela organização, a fim de que
sejam atingidos os objetivos e s-
tabelecidos.

Admi ni stração é, então, é um processo ou at ividade din âmica que envolve t rês
aspect os principais: a d- minist rar pessoas, trabalhar com i n- f ormações e t omar
decisões.

Administrar pessoas significa trabalhar eficazmente com as ferr a- mentas


comportamentais da admini s- tração: entendimento das diferenças individuais, da
cultura organizacional e de processos de motivação, d inâmica de grupos e
comunicação. Essas fe r- ramentas convergem para o processo de liderança, que é
um dos mais i m- portantes papéis e habilidades dos
gestores.

Do latim gestio, ones a palavra gestão refere-se ao ato de gerir, adm inistrar
negócios p ú- blicos ou privados. Administração, do latim admi- nistratio, ones ,
significa a ação de administrar, o conjunto de princípios, normas e funções que
têm por fim ordenar os fat o- res de produção e controlar sua produtividade e eficiência,
para obter determinado resultado. Neste texto, os dois term os serão utilizados
alternadam e n- te com o m esm o sentido.

Trabalhar com informações envolve obter, processar e d i- vulgá-las. O gestor precisa


de informações em todas as suas ativi- dades para tomar decisões, produzir ou analisar
relatórios, avaliar desempenhos e trabalhar grupos.

Tomar decisões é a essência do trabalho de administrar. As t a- refas de planejar,


organizar, executar e controlar envolvem decisões interligadas. Decisões são escolhas
que os gestores fazem diante de alternativas que, por sua vez, surgem da análise de
situações que ofe- recem oportunidades e problemas. O processo de tomada de decisão
envolve problema, diagnóstico, alternativas e decisão.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 49


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A administração tem por finalidade última garantir que a em- presa concretize seus
objetivos por meio da alocação de recursos. É dela a tarefa de interpretar os objetivos
propostos pela organiz a- ção e transformá-los em ação organizacional. Esse processo
exige o exercício de suas funções básicas – planejamento, organização, execução,
controle e liderança , conforme se vê no quadro a seguir.

Planejamento significa tomar decisões sobre o futuro para reduzir a incerteza.


Essencialmente, envolve definir os objetivos ou resultados (fins) e os recursos
(meios) necessários para alcançá - los. É interferir na realidade para passar de uma
situação conhecida a uma situação desejada.

Organização é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura


que facilite a realização de objetivos. Esse processo consiste na divisão de um todo
em partes ordenadas segundo algum critério ou princípio de classificaç ão (função,
proje- to, cliente, produto, região, entre outros).

Execução consiste no processo de realizar atividades plan e- jadas que envolvam


dispêndio de energia física e intelectual. Esse processo existe nos demais, pois o
planejamento, a organização e o controle envolvem execução. A natureza das atividades
depende do tipo de organização. Elaborar planos, organizar equipes, montar um carro,
ministrar uma aula, escrever uma tese, fazer uma auditoria
são exemplos de execução.
50 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Controle compreende o processo de comparação entre os ob- jetivos e os resultados


efetivamente alcançados. Controlar significa tomar decisões com a finalidade de manter
um sistema na direção de um objetivo, tendo como base informações contínuas sobre as
ativid a- des do próprio sistema e sobre o objetivo. Além da definição dos pa- drões de
controle, esta função envolve aquisição de informações, comparação e ação corretiva.

Liderança é o processo de trabalhar com pessoas e conduzir as ações, ou influenciar o


comportamento para possibilitar a real i- zação de objetivos. Liderança é um processo
complexo que co m- preende diversas atividades e competências dos administradores,
como coordenação, direção, motivação, comunicação e particip a- ção.

O processo de gestão dá-se nos três níveis da empresa: estra- tégico, tático e
operacional. Estende-se a todos os segmentos organi- zacionais e, por isso, não pode ser
concebido como uma função precí- pua dos principais gestores do Banco do Brasil .
Pelo contrário, esse é um processo que transita por todos os postos de trabalho.

Assim, seu exercício cabe a cada funcionário, respeitada a natureza de suas


atribuições, de forma a viabilizar a realização das tarefas que estejam sob sua
responsabilidade. Inserem -se nesse processo, inclusive, os funcionários do nível de
execução, aos quais cabe também o gerenciamento de suas tarefas e do seu
próprio posto de trabalho, no que chamamos autogestão.

GESTÃO CONTEMPORÂNEA

A partir da década de 1990, o ambiente de negócios tornou - se mais complexo.


Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial reestruturaram o ambiente
empresarial. A globalização da economia, alavancada pela tecnologia da informação e
da comun i-
cação, tornaram-se uma realidade inexorável.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 51


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

No limiar do século XXI, mudanças em todos os tipos de ambiente (competitivo, tec-


nológico, econômico e social) levaram ao su r- gimento de novos conceitos e técnicas
para administrar as org anizações. São os chama-
dos novos paradigmas da administração.
Paradigm as são m od e- los ou padrões que d e- finem um a época ou contexto.

As teorias modernas da administração organizam-se em esco- las (ou enfoques). O


enfoque – ou o conteúdo da administração – varia conforme a teoria considerada. Com
o advento da era da informação, a teoria administrativa está buscando soluções
emergentes como a melhoria contínua, a qualidade total, a reengenharia, o
benchmarking e as equipes de alto desempenho. A influência da Teoria da Comple-
xidade (abordada no próximo capítulo) e da Teoria do Caos7 tem sido forte. Muitas
novidades têm surgido na busca da eficiência e da efic á- cia organizacional.
Sucintamente, uma visão da evolução das teorias
da administração está representada na figura a seguir .

7 A Teoria do Caos está particularmente interessada em explicar e compreender os


fenô- menos turbulentos dos sistemas. Seu objeto de estudo é o funcionamento de
sistemas com- plexos e dinâmicos. Uma das bases da teoria é o chamado "efeito
borboleta", teorizado pelo matemático e meteorologista Edward Lorenz, segundo o qual
uma pequena mudança em um evento qualquer pode trazer consequências enormes e
absolutamente desconhecidas no futuro. Mais tarde, a matemática de Benoit Mandelbrot
uniu-se ao experimento de Lo- renz, indicando que a Teoria do Caos está na essência de
tudo, modelando o universo. Nas organizações, a Teoria do Caos surge como uma visão
alternativa ao pensamento tradici- onal e mecanicista para melhor entendimento dos
sistemas dinâmicos e complexos, que operam sob condições de risco e incertezas,
distúrbios internos e externos, imprevisíveis e incontroláveis e com informação
incompleta e limitada. Fomenta a criatividade, a flexibili- dade e o desenvolvimento
organizacional.

52 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
De onde viemos . Onde estamos.

Admi nistra ção Cie ntífi ca.


Modelo Japon ês,
Gestão da Q uali dade To tal, Gestão por pro cess os.

Esc ola Compor tamenta l.


Quali dade d e Vida no Traba l ho,
Gestão de Compet ênci as.

Escola do Processo Administração. Gestão de Proje tos.

Teoria da Buro crac ia.


Aprend izag em Orga niz acio na l e
Gestão do Conhe cimen to

Pensamento Sistêmi co

PENSAMENTO SISTÊMICO

O pensamento sistêmico – ou enfoque sistêmico – é uma forma de raciocinar que


se aplica a todos os campos da atividade humana. No campo da administração,
tornou -se uma ferramenta para lidar com a complexidade inerente às organizações,
especial- mente as de grande porte.

O ponto de partida do enfoque sistêmico é a ideia de que sis- tema seja um conjunto de
partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Ludwig von
Bertalanffy8 formulou duas ideias básicas para a teoria de sistemas: a interdependência
das partes , e o tratamento complexo da realidade.

O enfoque sistêmico possibilita:


 visualizar a interação de componentes que se agregam em co n- juntos complexos;

8 Ludwig von Berta lanffy. “The Theory of Open Systems in Physics a nd Biology " In:
Science, Ja nuary 13, 1950, Vol. 111. p.23
Universidade Corporativa Banco do Brasil 53
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 entender a multiplicidade e interdependência das causas e var i- áveis dos


problemas complexos;
 criar soluções para problemas complexos.

Uma das ideias mais importantes do enfoque sistêmico é a noção de que a natureza dos
sistemas é definida pelo observador. Para enfrentar a complexidade, é necessário ter a
capacidade de entendê-la. Para enxergar sistemas , é preciso educar-se para per- ceber
os elementos da realidade como partes deles. É necessário usar uma abordagem
holística ou sistêmica para lidar com a co m- plexidade do todo.

NOVAS ABORDAGENS

A gestão hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades
do que no passado. Consequ entemente, o gestor hoje precisa estar apto a perceber,
refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes das de ant es. A gestão
envolve, atualmente, diferentes fundamentos de uma realidade complexa:
 Interdisciplinaridade. Os processos de negócio envolvem equ i- pes de diferentes
áreas, perfis profissionais e linguagens .
 Complexidade. As situações carregam cada vez mais u m número maior de
variáveis.
 Exiguidade. O processo decisório está cada vez mais espremido em espaços curtos
de tempo e os prazos de ação e reação são cada vez mais exíguos .
 Multiculturalidade. O gestor está exposto a situações de trab a- lho com elementos
e xternos ao seu ambiente nativo e, por co n- seguinte, com outras culturas: clientes,
fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive
do estrangeiro.
 Inovação. Tanto as formas de gestão quanto a tecnologia da informação e da
comunicação oferecem constantemente novas
oportunidades e ameaças.

54 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 Competitividade. O ambiente de mercado é cada vez mais co m- petitivo, não só


em relação aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos
competidores e produtos substituto s.

Diante desse quadro de complexidade e do desejo de sobr e- vivência no mercado em


que estão inseridas, as empresas têm bus- cado continuamente adaptar -se aos novos
modelos de gestão exig i- dos pelo mercado. Várias propostas têm sido implementadas
nesse sentido, entre as quais destacam -se:

Gestão Estratégica. Trata da necessidade de a empresa e s- tar permanentemente em


sintonia com seu ambiente competitivo .

Gestão Participativa. Está relacionada com o aumento da autonomia, do


comprometimento e da participação dos funcionários, visando fornecer respostas
rápidas às demandas ambientais .

Gestão Holística. Representa um passo além da teoria dos sistemas, visualizando o


executivo e a empresa como parte de u m todo que se influencia mutuamente.
Caracteriza -se por células au- togerenciadas, redução da hierarquia, maior comunicação
lateral e maior ênfase a governança corporativa .

Gestão Empreendedora. Diz respeito à busca da transfo r- mação de planos e


sonhos em rea lidade.

Gestão Virtual. Está focada na utilização do comércio ele- trônico e nas decisões
baseadas em TI.

A melhoria dos processos de gestão empresarial, por sua vez, está diretamente
relacionada com a forma como seu desempe- nho é avaliado. Na gestão moderna, é
fundamental avaliar o d e- sempenho dos processos organizacionais por meio de
medidas não financeiras, apesar de estarem atreladas ao desempenho financeiro, tendo
em vista que as práticas que garantiram bons resultados no
passado podem não ser mais suficie ntes hoje.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 55


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Nesse contexto, as mudanças e o conhecimento são novos p a- radigmas que têm


exigido outra postura nos estilos pessoais e gere n- ciais, voltada agora para uma
realidade diferenciada e emergente .

Panorama das competências gerenciais mais importantes

Competências
Intelectuais

A maneira como você raciocina:

 Capacidade de traba- lhar com informações concretas

 Pensamento concei- tual e intuição


 Competência analítica e pensamento crítico
Competências
Interpessoais Sua capacidade de interagir com pessoas:
 Compreen são d os outros

 Motivação

 Liderança

 Comunicação
Competências
Técnicas Sua capacidade de trabalho:
 Conhecimento de sua profissão

 Conhecimento de sua organização

 Conhecimento de seu ramo de negócios


Competências
Intrapessoais

Sua relação com você:

 Autoconhecimento

 Capacidade de autoa- nálise

 Autocontrole

 Automotivação

 Organização pessoal

 Gestão de seu tempo


56 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A GESTÃO NO BANCO DO BRASIL

Como visto no capítulo anterior, existe uma complementar i- dade entre as ideias
produzidas pelas diversas correntes de pe n- samento, o que dá origem a modelos de
gestão cada vez mais int e- grativos.

Dessa forma, é quase impossível identificar um modelo puro, no qual somente as ideias
de determinada corrente de pensamento administrativo sejam contempladas. Pelo
contrário, os modelos de gestão modernos integram elementos e contemplam evoluções
tr a- zidas por diversas correntes.

MODELO DE GESTÃO
O Banco do Brasil utiliza o princípio da integração no des e- nho de seu modelo de
gestão, por meio da aplicação de princípios e técnicas ligadas a diversas correntes da
administração, conforme se pode observar a seguir:
 Utilização do modelo original dos teóricos práticos na definição das funções
administrativas (planejar, organizar, dirigir e cont ro- lar) e da estrutura organizacional
(finanças, marketing, recursos humanos, etc.).
 Preocupação, conforme preconiza a escola de relações humanas e do
comportamentalismo, com o conhecimento da natureza e das necessidades humanas,
com a administração participativa e os incentivos psicossociais como instrumentos
balizadores da gestão.
 Definição de normas e procedimentos, conforme idealização ini-

cial da escola burocrática de Max Weber.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 57


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 Utilização da administração por objetivos , caracterizada pelo estabelecimento


de metas e resgate da
importância das funções administrativas

propostas pelos clássicos, corrente re- presentada pelos neoclássicos, Peter Drucker à
frente.
 Utilização do enfoque sistêmico como in s- trumento de conhecimento e de gestão
da organização.
 Reconhecimento de que não existe uma forma única de gerir (supremacia do tra
n- sitório) e do impacto da tecnologia na d e- finição da estrutura das organizações, f a-
tores defendidos pelos contingencialistas;
Enfoque sistêm ico: o conjunto das partes não se separa do todo, o desem penho de
qua l- quer com ponente d e- pende do sistem a e do am biente em que está
inserido, m etáfora o r- gânica, integração das ciências, entre outros .

 Utilização dos princípios da administração e planejamento estr a- tégico, como


monitoramento do ambiente externo e interno; le- vantamento de oportunidades e
ameaças, pontos fortes e pontos fracos; definição de missão, negócio, credos, visão de
futuro, análise de cenários, entre outros .
 Utilização de princípios da qualidade total: cultura da excelência , estudo de
processos e desenvolvimento de ações de melhoria contínua, satisfação dos clientes,
eliminação de desperdícios e certificação da qualidade (série ISO) .
 Aplicação de ferramentas e técnicas oriundas de novas tendê n- cias da
administração, como:
o a busca da integração das expectativas dos stakeholders – ên- fase na governança
corporativa (administração holística);
o utilização do comércio eletrônico e decisões baseadas em TI (administração virtual);
o ética e responsabilidade socioambiental, respeito e com preen- são da condição
humana, multiculturalidade, multirreferencial i-
dade (complexidade).

58 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Como se vê, as práticas de gestão adotadas pelo Banco do Brasil estão ancoradas em
elementos de diversas correntes do pe n- samento administrativo.

SISTEMA DE GESTÃO

Consiste no processo decisório da organização e tem como objeto a atribuição de


autoridade. Estabelece, qualifica e quantifica as decisões para os agentes
organizacionais, além de prover os mecanismos e instrumentos de decisão necessários.

O sistema de gestão, juntamente com a estrutura organizac i- onal e os processos,


compõe a arquitetura organizacional do Banco do Brasil. Enquanto esta define a
segmentação e a atribuição de responsabilidades, o sistema de gestão define a
autoridade nece s- sária para o exercício da responsabilidade atribuída e os mecani s-
mos de tomada de decisão.

Contempla, entre outros aspectos, o modelo de decisão, que se traduz na forma e na


dinâmica pelas quais as decisões pode m ser tomadas, além do grau de centralização,
descentralização, a metodologia e os instrumentos do processo decisório.

Segundo o modelo adotado pelo Banco, o processo de tom a- da de decisões em


qualquer nível baseia -se no princípio de dec i- sões colegiadas, com o objetivo de
envolver todos os seus execut i- vos na definição de e stratégias e aprovação de
propostas para os diferentes negócios do Banco. O processo se dá pela utilização de
comitês, subcomitês, comissões de nível estratégico e estabelec i- mento de
competências e alçadas, de forma a garantir agilidade,
qualidade e segurança na tomada de decisões.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 59


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

GESTÃO ESTRATÉGICA

Para efeito de implementação da gestão estratégica e aco m- panhamento dos objetivos


organizacionais, o Banco do Brasil utiliza a ferramenta Balanced Scorecard (BSC),
instrumento de gestão que:
 estabelece relações de causa e efeito entre os indicadores e as descreve em mapas
estratégicos;
 traduz a estratégia empresarial em objetivos e indicadores de desempenho,
balanceados em quatro dimensões: financeira, cl i- entes, processos internos e
aprendizado/crescime nto ;
 procura fornecer a visão do conjunto de fatores críticos para o sucesso da
organização, representados por cinco perspectivas;
 requer a identificação dos objetivos organizacionais extraídos dos documentos
estratégicos e o estabelecimento de indicadores de desempenho e suas respectivas
metas, as quais encontram - se distribuídas entre as diversas unidades da empresa por
meio do instrumento de gestão do desempenho , no caso, o Acordo de Trabalho;
 contempla, no conjunto das perspectivas eleitas com o fatores críticos de
sucesso, um forte componente de gestão orçament á- ria, representado pela dimensão
financeira que, no acordo de trabalho, é constituída pelo resultado econômico e
estratégia e operações.

A atuação do Banco está fundamentada nos documento s es- tratégicos, conforme


definido nos normativos internos. Os docume n- tos estratégicos estão hierarquizados
em dois tipos de arquitetura: arquitetura de governança e arquitetura estratégica,
apresentados no texto Arquitetura Estratégica e de Governança no B anco do Brasil.

GESTÃO DE RISCOS

Os riscos relevantes que compõem o modelo de gestão do

Banco do Brasil são: crédito, mercado, liquidez, crédito de contr a-

60 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

parte, operacional, taxas de juros do Banking Book, concentração, socioambiental,


atuarial, estratégia e reputação.

Desses onze riscos, o Bacen definiu exigência de capital m í- nimo para os riscos de
crédito, de mercado e operacional. O risco legal está contemplado no cálculo para o
risco operacional. Já para o risco de liquidez, foram exigidos sistemas de c ontrole,
modelos de previsão e planos de contingência.

A Diretoria de Gestão de Riscos (Diris), subordinada à Vice - Presidência de Controles


Internos e Gestão de Riscos (Vicri) re s- ponde pela gestão de riscos a que está sujeito o
Banco, prospe c- tando e desenvolvendo as políticas e estratégias relacionadas.

Entre as responsabilidades da Diris destacam -se, ainda:

 a proposição dos limites de exposição a riscos;

 o desenvolvimento e manutenção de modelos e metodologias de avaliação e


alocação de capital para cobert ura de riscos, e
 o desenvolvimento e manutenção de modelos, metodologias, normas e
instrumentos de identificação, avaliação, controle, m i- tigação e monitoramento de
riscos.

GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE OU RESPONSABILIDADE SOCIO-


AMBIENTAL

O Banco do Brasil adota o referencial da sustentabilidade c o- mo premissa da sua


atuação. Ou seja, a responsabilidade socioa m- biental é considerada em todos os
processos, produtos e serviços.

O tema está presente de forma integrada nos documentos e s- tratégicos da


Organização e tamb ém consta das políticas gerais (escopo institucional,
direcionamentos mercadológicos e operaci o- nais), que orientam o comportamento da
empresa em relação à ét i- ca empresarial e à responsabilidade socioambiental, bem
como das políticas específicas, notadament e nas de crédito e relacionamento
com fornecedores.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 61


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Em 2012, o Banco foi listado pela primeira vez no Índice Dow Jones de
Sustentabilidade da Bolsa de Nova Iorque (DJSI) e passou a figurar entre as empresas
líderes em sustentabilidade corporativa em nível mundial.

As ações desenvolvidas no âmbito da Estratégia de Respo n- sabilidade Socioambiental


(RSA) e de Sustentabilidade buscam, ainda, contribuir para que a Organização
permaneça como uma das empresas integrantes do Índice de Sustentabilidade
Empresarial d a BM&FBovespa (ISE).

GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas no Banco compreende um conjunto di- nâmico de políticas,
estratégias, soluções e práticas definidas para gerir as relações trabalhistas, orientar o
comportamento organizac i- onal, administrar as relaç ões interpessoais no ambiente de
trabalho, potencializar o capital humano e nortear os funcionários na direção dos
objetivos e metas da empresa.

O Banco do Brasil é reconhecido pela excelência na gestão de pessoas e esse


reconhecimento é refletido em prem iações, como:
 Top of Mind de RH, em que figura entre as cinco empresas mais lembradas no
Brasil pela excelência de suas práticas de educa- ção corporativa e E-learning.
 Certificação como empresa Top Employer, por ser uma organi- zação que
apresenta as melhores práticas e políticas de gestão de pessoas.
 Reconhecido como uma das empresas mais éticas do mundo pelo instituto
norte-americano Ethisphe.
 Prêmio Learning & Performance Brasil 2014/2015 de melhor uni- versidade
corporativa ampliada, na modalidade empresarial.
 Melhor programa de educação corporativa do Brasil, de acordo

com a Human Resources Academy.

62 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 Uma das 100 melhores empresas em cidadania corporativa em

2014, pela Editora Gestão e RH.

 Primeiro lugar como melhor programa de educação corporativa da América Latina


com o Programa de Aprimoramento dos Fu n- cionários(PAF).

GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

O sistema de gestão de desempenho por competências foi inicialmente lançado em


1998, com a GDP, sigla para gestão de desempenho profissional. Embasada no modelo
teórico do BSC, seu objetivo era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionários
para o cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir da estratégia
corporativa.

O aprimoramento ocorrido em 2005 alterou seu nome para GDP por


Competências. Esse novo modelo continuou avaliando o comportamento do
funcionário, mas incorporou no placar final a avaliação do alcance dos resultados da
unidade, mensurada pelo acordo de trabalho da dependência.

Dessa forma, por meio da avaliação do desempenho geral da empresa e da avaliação das
metas individuais, tornou-se possível mensurar a contribuição individual de cada
funcionário para o a l- cance das metas definidas para as dependências e as equipes de
trabalho.

O ciclo avaliatório da GDP por Competências é contínuo e composto de três etapas:


planejamento, acompanhamento e ence r- ramento, que se sucedem, interagem e se
complementam.

EFICIÊNCIA OPERACIONAL

Eficiência operacional é a capacidade de otimizar recursos operacionais para


movimentar os negócios da em presa. Para o
Banco do Brasil, eficiência é a permanente otimização dos recursos

Universidade Corporativa Banco do Brasil 63


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

disponíveis para a criação de valor para todos os seus públicos de relacionamento.


Desse conceito destacam -se alguns aspectos:
 visão de longo prazo na aplicação dos preceitos de eficiência;

 uso do recurso certo, nem mais nem menos, no momento certo, e que esteja
disponível para não gerar demanda por novos recursos;
 geração de resultado que agregue valor, como satisfação, agil i- dade, ganho de
participação de mercado.
 manutenção e ampliação da base de relacionamento s; porém, a eficiência não deve
ser utilizada para destruir relacionamentos .

Para alcançar o nível de eficiência esperado, o Banco do Brasil, por meio do


programa BB EcoEficiente, trabalha com cinco abordagens:

Renúncia: reflexão a respeito de qualquer atividade ou proces- so que possa ser


descontinuado sem desagregar valor para o Banco .

Produtividade: o quanto cada um dos envolvidos pode pr o- duzir, utilizando os mesmos


recursos .

Simplificação dos processos, produtos e atividades, uma vez que toda atividade
consome recursos e a simplificação gera economia .

Alinhamento de habilidades : se diversas pessoas realizam a mesma atividade, a busca


do alinhamento gera ganhos de escala e melhor uso dos recursos .

Padronização: quando existirem atividades iguais sendo rea- lizadas de maneiras


diferentes e em locais diferentes, deve-se bus- car identificar o melhor processo e
padronizá -lo para que seja utili- zado por todos.
Os grandes desafios que as instituições financeiras têm e n- frentado nas últimas
décadas fizeram com que a eficiência operac i-
onal se tornasse sinônimo de sobrevivência e principal foco dos i n-

64 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

vestimentos, seja para aumentar receitas , seja para reduzir custos e despesas.

Nesse contexto, principalmente em função da redução das margens financeiras das


instituições, faz -se necessário revisar a forma de atuação da atividade bancária, seja
na intermediação f i- nanceira ou na prestação de serviços, o que implica mudança na
forma de pensar a gestão dos negócios, notadamente a gestã o de produtos, clientes e
processos.

Atento às transformações do setor, o Banco do Brasil busca melhoria qualitativa no


sentido de proporcionar melhores condições para negociação por meio de um portfólio
de produtos aderentes às necessidades dos clientes. Isso, porém, com uma forma de
atuação mais simples e, principalmente, com o foco na satis fação do cliente, incluindo
a necessidade de canais alternativos que proporcionem o autosserviço.

Para alcançar esses objetivos, são necessárias novas prát i- cas e novos processos,
voltados à forma de atuação e não apenas em tecnologia. Isso demanda a aplicação
adequada da racionaliz a- ção do processo produtivo, da gestão de produtos, gestão de
clie n-
tes e gestão de processos.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 65
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

CONTROLES INTERNOS

Controles internos são ações estabelecidas para assegurar que os processos alcancem
os objetivos estabelecidos, consider a- dos os parâmetros institucionais de exposição
a risco 9 . Por meio deles as organizações buscam:
 assegurar que as ações planejadas sejam executadas adequ a- damente e que os
objetivos sejam estratégicos alcançados, e
 garantir a exatidão e a confiabilidade das informações gerenciais

e dos registros financeiros.

O Comitê das Organizações Patro- cinadoras da Comissão Treadway (Coso, na sigla


em inglês) define controle interno como um processo, executado pelo conse- lho de
administração, diretoria e demais pessoas da entidade, desenvolvido para garantir, com
razoável certeza, que sejam atingidos os objetivos de operações, relat ó-
rios e conformidade.
Coso é um a entidade sem fins lucrativos ded i- cada à m elhoria dos rel a- tórios
contábeis por m eio da ética, efetividade dos controles internos e g o- vernança
corporativa.
Será objeto de estudo neste capítulo.

Essa definição traz em si alguns conceitos fundamentais. Controle interno é:


 Processo composto por tarefas e atividades contínuas , ou seja, um instrumento
para um fim, e não um fim em si mesmo.
 Conduzido por pessoas: as ações tomadas pelas pessoas, em todos os níveis da
organização, afetam os controles internos.
 Capaz de prover razoável garantia, mas não absoluta, para ex e-

cutivos e conselheiros de uma organização.


9 IN 978 – Auditoria Interna – Metodologia de Auditoria – Informações Auxiliares -
Glossário.

66 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 Voltado ao cumprimento dos objetivos.

 Adaptável à estrutura da entidade: é flexível, pode ser aplicado em toda a entidade


ou apenas em uma subsidiária, divisão, un i- dade operacional ou em um processo de
negócio.

A atuação do controle interno pode ser:

 preventiva: evita erros e fraudes, guiando a realização dos pr o- cessos;


 detectiva: auxilia o processo, identificando erros e fraudes; ou

 corretiva: permite a correção de erros e fraudes depois que te- nham ocorrido,
minimizando desperdícios futuros.

Ao longo do tempo, dada sua progressiva importância, os controles internos têm


evoluído paulatinamente, englobando desde aspectos relativos às demonstrações
contábeis e financeiras e mo- nitoramento para evitar práticas fraudulentas, até mesmo à
estrutura de governança corporativa.

MODALIDADES DE CONTROLES INTERNOS

Os controles internos podem ser :

Operacionais

De gestão

De governança
Modalidade associada aos procedimentos operacionais implementa dos no fluxo de
trabalho organizacional, como conferência, rodízio, segreg a- ção de funções, alçada,
supervisão .

Modalid ade a ssoc iada aos procedim entos de ge stão e mpresaria l – funçõe s
geren cia is trad ici on ais e pr oced imento s com ple mentares – neces sário s ao d
esemp enho das atri bui ções exc lus ivas d os ges tores , como p lane jament o, or
gani zação, dire ção, co ntrole , c oordenaçã o, competên cia .

Modalidade associada à política de governança corporativa, envolvendo, além dos


gestores organizacionais, intervenientes internos com função de assessoria e fiscalização
e o relacionamento com intervenientes exte r- nos, como política de gestão, princípios
de ética, transparência e cond u- ta, modelos de tomada de decisão, arquitetura
organizacional , parâme-
tros de relações com o mercado e investidores .

Os controles internos devem mostrar -se tangíveis e efetivos

na mitigação de riscos a que a organização está exposta. Para ta n-

Universidade Corporativa Banco do Brasil 67


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

to, devem ser levados a efeito por todos os níveis hierárquicos da organização e
avaliados e aprimorados permanentemente.

Entretanto, é necessário que haja o adequado equilíbrio entre os controles internos e os


riscos que visam mitigar, para evitar sit u- ações como:
 controles excessivos frente aos níveis de exposição a riscos aceitáveis para o
alcance de determinado objetivo;
 exposição aos níveis de risco inaceitáveis, em decorrência de insuficiência nos
sistemas de controles para assegurar o alcance dos objetivos.

COSO E O MODELO REFERENCIAL PARA CONTROLE INTERNO

Como visto anteriormente, o Coso é uma entidade do setor pri- vado, sem fins
lucrativos, patroci- nada e fundada conjuntamente por diversas instituições, entre elas o
Instituto de Auditores Internos (IIA, na sigla em inglês), cujas orienta- ções são
seguidas pelos seus afili- ados, entre eles o Instituto dos Au-
ditores Internos do Brasil (Audibra)10.

O Coso dedica-se a or i- entar executivos e ent i- dades de governança quanto ao


estabelecim e n- to de negócios m ais ef i- cazes, eficientes e éticos, em um a base
global.
Em 1992, esse Comitê divulgou relatório com recomendações à administração de como
avaliar, informar e melhorar os sistemas de controle. Nesse documento, denominado
―Controle Interno – Uma Es-
trutura integrada‖, que passou a ser conhecido como Relatório Coso,

10 Conhecido como IIA Brasil, o Audibra foi fundado em 1960 como uma entida- de
civil sem fins lucrativos, afiliada ao IIA norte-americano. Tem como objetivo promover
o valor dos auditores internos nas organizações, proporcionar condi- ções para o
desenvolvimento e a capacitação dos executivos do setor e ainda pesquisar e disseminar
o papel deste profissional para o mercado. (Fonte: www.audibra.org.br).

68 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

foram definidos os objetivos básicos dos controles internos, quais sejam:


 a eficácia e eficiência das operações;

 a confiabilidade dos relatórios financeiros , e

 a conformidade com leis e regulamentos aplicáveis.

Adotado como um dos principais modelos para gerenciame n- to de controles internos, o


Coso traz em seu arcabouço os segui n- tes componentes:
 Ambiente de Controle.

 Identificação e Avaliação de Riscos .

 Atividades de Controle .

 Informação e Comunicação.

 Monitoramento.

Em 2004, o Comitê editou o Gerenciamento de Riscos Corp o- rativos – Estrutura


Integrada (ERM–IF, na sigla em inglês), com foco em riscos corporativos. Esse
modelo, conhecido como Coso II ou Coso ERM, trata as atividades de gestão de
riscos com relação a todas as áreas da organização. Há maior dimensionamento sobre o
gerenciamento dos riscos e controles internos, englobando uma v i- são estratégica da
empresa.
O Coso II dá enfoque ao gerenciamento de riscos corporat i- vos, com o objetivo de
possibilitar aos administradores tratar com mais eficácia as incertezas, bem como os
riscos e as oportunidades a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de gerar
valor. Assim, as duas estruturas integradas ( Coso I e Coso II) não são
conflitantes entre si, mas complementares.

Em 2013, o Coso de 1992 (Coso I) foi atualizado, de modo a considerar as


transformações que aconteceram nas empresas e no
mercado nos últimos vinte anos.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 69


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

COMPONENTES DO COSO

Damos a seguir o detalhamento de cada um dos compone n- tes do Coso, com os


aprimoramentos de 2013 e os respectivos pri n- cípios, que permitem melhor
entendimento dos requisitos para a eficácia dos controles internos.

AMBIENTE DE CONTROLE

Estabelece os fundamentos para o sistema de controles i n- ternos de uma empresa, ao


prover as diretrizes gerais e determinar a disciplina e a estrutura para a realização do
trabalho. Contempla, entre outros, a ética, postura dos principais dirigentes quanto ao
controle, modelos de gestão, estrutura organizacional, governança corporativa e
definição dos objetivos estratégicos.

O ambiente de controle é o conjunto de padrões, processos e estrutura que compõem a


base para a condução dos controles inte r- nos por toda a organização. O conselho de
administração e a diret o- ria executiva definem o tom que vem de cima quanto à
importância dos controles internos, inclusive quanto aos padrões de conduta.

Abrange a integridade e os valores éticos da organização , os parâmetros que


possibilitam aos diretores cumprir suas responsab i- lidades quanto à supervisão da
governança, a estrutura organizac i- onal e a atribuição de autoridades e
responsabilidades , o processo para atrair, formar e reter indivíduos competentes , o
rigor quanto às medidas de desempenho (prêmios e incentivos pelos registros de
desempenho). A percepção do ambiente de controle tem impacto profundo em todo o
sistema de controles internos.

Princípios:
 A organização demonstra compromisso com integridade e val o- res éticos.
70 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 A alta administração demonstra independência da gestão e su- pervisiona o


desenvolvimento e a performance dos controles i n- ternos.
 Com a supervisão da alta administração, a gestão estabelece estruturas, fluxos de
reporte e autoridades e responsabilidades apropriadas ao alcance dos objetivos.
 A organização demonstra compromiss o com a atração, desen- volvimento e
retenção de profissionais competentes, em alinh a- mento com os objetivos.
 A organização responsabiliza seus profissionais quanto aos co n- troles internos
necessários à busca dos objetivos.

IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RISCOS

Objetiva salvaguardar a empresa e dar suporte a resultados positivos ao longo do tempo.


O estabelecimento de um sistema de controles internos efetivo requer que sejam
identificados e contin u- amente avaliados os riscos que são relevantes e que podem
impedir ou afetar negativamente o cumprimento dos objetivos da organiz a- ção. Esses
riscos devem ser ponderados relativamente à tolerância aos riscos definida.

Também considera a adequação dos objetivos para a entid a- de e pressupõe que o


gestor leve em conta o impacto que possíveis mudanças no ambiente externo e no
modelo de negócio da organ i- zação terão na efetividade dos controles internos
estabelecidos.

Este componente define que a gestão deve conhecer todos os riscos que podem afetar a
possibilidade de a empresa a lcançar seus objetivos.

Princípios:

 A organização especifica os objetivos com suficiente clareza p a- ra propiciar a


identificação e a avaliação dos riscos relacionados
a esses objetivos.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 71


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
 A organização identifica os riscos que possam comprometer o alcance de seus
objetivos e os analisa, visando determinar como gerenciá-los.
 A organização considera o potencial de fraudes na avaliação dos riscos ao alcance
dos objetivos.
 A organização identifica e avalia as mudanças que possam i m- pactar
significativamente o siste ma de controles internos.

ATIVIDADES DE CONTROLE

Compreendem políticas e procedimentos que são desenvolv i- dos e operacionalizados


para que os objetivos estabelecidos sejam alcançados e as estratégias de mitigação
realizadas.

Ocorrem em toda a organização e são executadas por todos os níveis da entidade e em


todas as funções, nos vários estágios dos processos de negócios e no ambiente
tecnológico. Representam as ações implementadas durante o desenvolvimento das
atividades o r- ganizacionais e podem ter natureza preventiva ou detectiva.

Princípios:

 A organização seleciona e desenvolve atividades de controle que contribuem


para a mitigação dos riscos a níveis aceitáveis.
 A organização seleciona e desenvolve atividades gerais de co n- trole
informatizadas, visando apo iar o alcance dos objetivos.
 A organização implementa atividades de controle : por meio de políticas que
estabelecem o que é esperado , e por meio de pro- cedimentos para a execução dessas
políticas.

INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

Dá suporte a todos os outros componentes e abrange a di- vulgação de informações e de


normas e procedimentos, de modo a que cada funcionário entenda seu papel no sistema
de controles internos e o desempenhe adequadamente.

72 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A comunicação na empresa deve ser efetiva, fluindo tanto nos sentidos ascendente
e descendente da hierarquia organizaci o- nal, quanto horizontalmente. Dado seu papel
de suporte ao proce s- so decisório e de acompanhamento das atividades e do desemp e-
nho da organização, deve possuir como atributos necessários te m- pestividade,
fidedignidade e completeza das informações, bem c o- mo dispor de canais de
comunicação efetivos.
Também diz respeito às informações necessárias para que a gestão conduza suas
responsabilidades no alcance dos objetivos previamente definidos.

Princípios:

 A organização obtém, gera e utiliza informações relevantes e de qualidade para dar


suporte ao funcionamento do sistema de co n- troles internos.
 A organização informa internamente que dá suporte ao funci o- namento do
sistema de controles internos , incluindo os objetivos e responsabilidades relacionados.
 A organização mantém comunicação com entidades externas acerca de
questões que afet em o funcionamento do sistema de controles internos.

MONITORAMENTO

Acompanha e avalia o desempenho dos controles no tempo e retroalimenta o sistema de


controles internos, inclusive por meio de reportes à alta administração sobre as
deficiências relevantes ide n- tificadas. De suma importância para a efetividade do
sistema, o m o- nitoramento deve ser realizado pelos responsáveis pela operacio na-
lização dos processos, produtos e serviços; pelos gestores desses processos, produtos e
serviços; e pelas áreas encarregadas de r e- portar informações sobre controles
internos ao nível executivo da
empresa.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 73


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Os componentes do Coso, ainda que descritos de maneira indi- vidualizada, interagem


continuamente entre si. Para que o sistema de controles internos de uma organização
seja considerado efetivo, avali- ações contínuas, segregadas ou uma combinação de
ambas são util i- zadas para certificar que todos os compone ntes estão presentes, fun-
cionando conforme o esperado e de maneira integrada.

Princípios:

 A organização seleciona, desenvolve e aplica avaliações quanto à presença e


funcionamento dos componentes do sistema de controles internos.
 A organização avalia e comunica, em tempo hábil, as deficiên- cias dos controles
internos às partes responsáveis pela adoção de ações corretivas, incluindo a gestão e a
alta administração, quando necessário.

RELAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS E OS COMPONENTES

Existe uma relação direta entre os objetivos (que são o que a entidade deseja alcançar) e
os componentes (que representam o que é necessário para atingir os objetivos) e a
estrutura organizacional da empresa (unidades operacionais, entidades legais, entre
outros). Essa relação pode ser representada pelo formato de um cubo, como na figu- ra a
seguir.

 As três categorias de objetivos

– operações, reportes e conform i- dade – estão representadas pelas colunas.


 Os cinco componentes estão representados pelas linhas.
 A estrutura organizacional d a empresa está representada pela
terceira dimensão.

74 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

COBIT

Desenvolvida pela Fundação de Auditoria e Controle de Sistemas de Informação


(ISACF, na sigla em inglês), a metodologia Cobit tem c o- mo característica a
incorporação do conceito de controles internos, de- senvolvido a partir da metodologia
Coso, aplicando-o na área de siste- mas e tecnologia da informação (TI).
O Cobit enfatiza o papel e o impacto dos controles de TI e como

Cobit, sigla em inglês que pode ser traduzida por Objetivos de Controle para a Inform
ação e Tecnologia Relacionada. É um a m et o- dologia para gestão e co n- trole da
tecnologia da i n- form ação a ser em pregada por m eio de processos de governança de
TI.

eles se relacionam aos processos do negócio. O documento descr e- ve os objetivos de


controle de TI independentes de plataforma e aplicações.

Existe uma relação entre as atividades de controle e TI, que deve ser considerada de
duas maneiras:
1. Utilização da tecnologia para suportar os processos de neg ó- cios. Quando a
tecnologia é parte dos processos de negócio, como um sistema de automação
bancária, por exemplo, os con- troles são necessários para mitigar riscos inerentes ao
próprio uso da tecnologia, dado que a indisponibilidade do sistema pode impactar o
atingimento dos obj etivos da organização.
2. Utilização da tecnologia para automatizar atividades de contr o- le. Dependendo do
nível de automação dos processos, produtos e serviços de uma organização, parte das
atividades de controle pode estar automatizada, como por exemplo, qua ndo o sistema
impede que um funcionário aprove uma transação que ele me s-
mo registrou.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 75
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A integridade e a confiabilidade das atividades de controle automatizadas dependem da


qualidade e da eficácia dos controles implantados no ambiente de TI da organização.

O Cobit define as atividades de TI em um modelo de proce s- sos genéricos com quatro


domínios, que mapeiam as áreas de re s- ponsabilidade de TI de planejamento,
construção, processamento e monitoramento, contribuindo para que as organizações
impleme n- tem a governança de TI:

Plan ejame nto e organi zaçã o Provê direç ão para entreg a d e solu ções e de serv
iços .

Provê as s olu ções e as tr ansfere p ara tornar em -se


Aqui siç ão e imple menta ção

Entreg a e s uporte

Monitorame nto e ava liaç ão

serviç os.

Receb e as solu ções e as to rnam dis ponív eis para o s usuário s fi nais .
Monitora todos os pr oces s os para a sseg urar que a direção defi nida seja segu
ida .

LEI SARBANES-OXLEY (SOX)

Dada a grande importância atribuída ao processo de gerenci- amento do controle


interno, foram instituídos diversos normativos e legislações em busca de uma
padronização dos mecanismos de controle considerados eficazes.

Neste sentido, cabe destacar a Lei Sarbanes-Oxley (SOX), criada em 2002 nos Estados
Unido s em razão das fraudes e escâ n- dalos contábeis que, na época, atingiram grandes
corporações ( En- ron, Arthur Andersen, WorldCom, Xerox , etc.).
Essa lei tem como uma de suas premissas a obrigação de as empresas que tenham ações
registradas na SEC, o equivalente americano da CVM brasileira , demonstrarem
eficiência na gove r- nança corporativa. Isso inclui as empresas estrangeiras que poss
u- em programas de recibos de depósitos americanos ( ADRs) do nível
2 ou 3 nas bolsas de valores dos Estados Unidos.

76 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A Sarbanes-Oxley obriga as empresas a reestruturarem pr o- cessos para aumentar os


controles, a segurança e a transparência na condução dos negócios, na administração
financeira, nas escritur a- ções contábeis e na gestão e divulgação das informações. Os
diret o- res executivos e diretores financeiros são explicitamente respons á- veis por
estabelecer e monitorar a eficácia dos controles internos em relação aos relatórios
financeiros e à divulgação de informações.

A SOX adota os conceitos-chave do Coso para controles in- ternos: eficácia e eficiência
das operações, confiabilidade dos rel a- tórios financeiros e alinhamento com as leis e
regulamentos.

Além de todos os controles sobre relatórios financeiros, a do- cumentação para os


controles internos deve suportar :
 o processo pelo qual as transações são iniciadas, processadas e reportadas;
 a identificação de onde erros relevantes podem ocorrer ;

 a identificação dos controles projetados para a prevenção e d e- tecção de fraudes;


 o controle sobre a elaboração de relatórios de encerramento de período, e
 o controle sobre a salvaguarda de ativos.

No Brasil, em linha com regras da SOX, a Comissão de Valores Mobiliários divulgou a


Instrução CVM nº 480/2009, instituindo exigê n- cias para que os diretores das
empresas comentem sobre a suficiência dos controles internos para assegurar a
elaboração de demonstrações financeiras fidedignas. Também tornou obrigatória a
divulgação de mais informações relevantes aos investidores, inaugurando, assim,
uma nova era para o mercado de capitais. Entre essas informaç ões, os emissores devem
informar ao mercado suas políticas e práticas em
relação às matérias mais sensíveis na condução de seus negócios.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 77


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS

O Sistema de Controles Internos (SCI) compreende políticas, normas, estruturas


organizacionais e procedimentos instituídos pela administração para assegurar que os
riscos inerentes às atividades da instituição sejam reconhec i-
dos e adequadamente adminis-

trados.

Segundo o IIA, o SCI compreende recursos, padrões de conduta, procedimentos e


ações definidos e implement a-

O SCI objetiva perm itir a adm inistração de grandes riscos, sejam eles operaci-
onais, financeiros ou de conform idade.

dos por uma empresa e adaptados às suas características individ u- ais. Tem a
finalidade de contribuir para o controle das atividades visando à ef iciência das
operações e à utilização eficiente dos r e- cursos.

Segundo o Coso, para que uma organização tenha um sist e- ma de controles internos
robusto, ela deve instituir controles efet i- vos, concebidos e implementados pelos
gestores para mitigar os riscos e atingir os objetivos.

Desde sua divulgação, o modelo referencial Coso tem sido amplamente praticado e tido
como referência para avaliações e questões atinentes ao sistema de controles internos.

O Acordo da Basileia – ao qual o Brasil aderiu em 1994 – di- vulgou, em 1997, os 25


princípios para a supervisão bancária e, no ano seguinte, editou o documento
―Estrutura para Sistemas de Co n- troles Internos em Organizações Bancárias‖. Em
resposta à norma internacional, o Conselho Monetário Nacional (CMN), por meio da
Resolução CMN nº 2.554/98, determinou às instituições financeiras

78 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
a criação de estruturas específicas para controles internos e instituiu a obrigatoriedade
de emissão de relatórios de acompanhamento das atividades relacionadas com o
sistema de controles internos.

Um sistema de controles i n- ternos reduz o risco de não ati n- gimento dos


objetivos a níveis
aceitáveis e pressupõe que:

Os cinco componentes do Coso:

1. Ambiente de controle.

2. Identificação e avaliação de risco.


3. Atividades de controle.

4. Informação e comunicação.

5. Monitoramento.

Cada um dos cin co componen tes este ja presente e fun ci o- nando.

Os c inco compo ne n- tes oper e m jun tos e de forma integra da.


Presente ref ere-se à determ i nação d e que os c ompone nte s e os princíp ios exi stem
n a con c epção d o con trole e que e stejam impleme ntado s no sis tema d e contro
les intern os par a al cança r os obj etiv os e stabe lec idos.
Funcionando refere -se à det erminaçã o de que os co mpon ent es e princí pios cont
inuem exi sti ndo na op eracio nal izaç ão e aco m- panhament o do sis tema d e c
ontroles int ernos.
Operar juntos refere -se à d etermina ção de que t odos o s cinco componen tes re duz
am col eti vam ente o ris co de não se a l cançar um objet ivo a um n íve l ace itá vel .
Os compon entes não de vem ser cons iderad os de f orma segr e- gada; pe lo c ontrário ,
el es op eram como um s istem a int egr ado.
Os com ponent es s ão int erd ependent es e conec tados e ntre si , como em uma ma
lha d e refer ência.

Em linha com o modelo Coso, o Banco Central do Brasil (Ba- cen) determina que a
avaliação da qualidade e adequação do si s- tema de controles internos realizada pela
Auditoria Externa de ve contemplar, além dos cinco componentes do Coso, ainda a
apresen- tação das deficiências identificadas.
CAMADAS DE CONTROLE OU LINHAS DE DEFESA

Para o Comitê de Basileia, boas práticas do risco operacional

geralmente baseiam-se em três linhas de defesa:

Universidade Corporativa Banco do Brasil 79


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A primeira linha refere-se à gestão do negócio, responsável pela identificação e


gerenciamento dos riscos inerentes aos prod u- tos, serviços, processos e sistemas sob
sua responsabilidade.

A segunda linha, funcionalmente independente, geralmente complementa as atividades


de gerenciamento do risco operacional realizadas pela primeira. O grau de
independência desta linha difere entre os bancos.

Nos pequenos, a independência pode ser conseguida pela se- paração de


responsabilidades e revisões independentes de proce s- sos e funções. Já nos grandes
bancos, essa função conta com uma estrutura de reportes independente das linhas de
geração de riscos do negócio e é responsável pela modelagem, manutenção e dese n-
volvimento contínuo da estrutura de risco operacional do banco.

A função-chave da segunda linha é contestar os insumos (as entradas) das linhas de


negócios e suas saídas, o gerenciamento do risco da empresa, a mensuração do risco e
os sistemas de reportes.

A terceira linha de defesa é uma revisão independente e con- testadora dos controles,
processos e sistemas de ge renciamento do risco operacional do banco. Os que realizam
essa revisão devem ser competentes, apropriadamente treinados e não devem estar
envolvi- dos no desenvolvimento, na implementação e na operacionalização da
estrutura. Tal revisão pode ser realizada p ela auditoria ou por em- presa independente
do processo ou sistema sob revisão, mas pode também envolver partes externas,
devidamente qualificadas.

O Bacen, alinhado com o posicionamento do Comitê de Bas i- leia, estabelece que a


governança deve estar apoiada e m três li-
nhas de defesa, descritas a seguir.
80 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Linhas de defesa estabelec i das pelo Ba cen

Prime ira l inha

Segun da l inha

Terceira l inha
Identif ica ção e ge stão do ris co i nerente a produto s, ativ i dades, pr o- cesso s e sist
emas.
Estru tura in depend ente de gerenci amento de ris co operacio nal; questi
onamen to qu anto aos i nputs das linh as d e ne góci o s e o utput s dos s istem as de
gest ão, me n suração e de re porte.
Revi são indep endent e e que stionam ento s ao s s istem as, process os e controle s de
gest ão de r isc o operacio nal .

O IIA também possui um modelo, denominado ―As Linhas de Defesa para o


Gerenciamento Eficaz de Riscos e Controles‖. Nele, o controle da gerência é a primeira
linha de defesa no gerenciame n- to de riscos, enquanto que as diversas funções de
controle de riscos e supervisão de conformidade estabelecidas são a segunda linha de
defesa e a avaliação independente é a terceira, realizada pela aud i- toria interna.

O SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS DO BANCO DO BRASIL

O Banco do Brasil define sistema de controles internos com o o conjunto de políticas,


procedimentos, ações e estruturas admini s- trativas que visa auxiliar a organização a
atingir seus objetivos e s- tratégicos.

O SCI do Banco está estruturado de forma a permear todas as atividades do


Conglomerado. Todos os funcionári os da Empresa, em qualquer nível, são
considerados agentes do controle interno, na medida em que devem conduzir suas
atividades de modo a asseg u- rar o cumprimento dos objetivos estabelecidos.

O Banco adota o modelo Coso como um dos direcionadores na gestão dos controles
internos e conformidade e no desenvolv i- mento de metodologias.
No que se refere às camadas de controle, o Banco do Brasil adotou modelo, a partir de
2012, estruturado da seguinte forma:

Universidade Corporativa Banco do Brasil 81


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Primeira camada. Inerente a qualquer gestor, uma vez que o controle está inserido nas
funções administrativas e cabe ao admi- nistrador envolver a equipe e disseminar a
cultura de modo a criar um ambiente de controle robusto. É responsabilidade primária
das unidades gestoras garantir que seus negócios, produtos e serviços sejam conduzidos
de acordo com as leis e regulamentos aplicáveis e com as políticas e procedimentos
internos.

Segunda camada. Responsável por avaliar, de forma segr e- gada, a efetividade das
ações para mitigar e gerenciar os riscos do negócio, considerando aspectos legais e de
conformidade. No Ba n- co, é responsabilidade da Diretoria de Controles Internos
verificar se os processos, produtos e serviços das áreas estão em conform i- dade com
leis, normas e regulamentos aplicáveis.

Terceira camada. Apresenta conclusões sobre a efetividade do sistema de controles


internos, de forma objetiva e independente da influência do nível executivo da
Companhia. É responsabilidade da Auditoria Interna realizar trabalhos com foco em
riscos, avalia n- do as ações de gerenciamento de riscos e a adequação dos contr o- les
internos, a partir da verificação de sua qualidade, suficiência e cumprimento.

Essas camadas devem atuar de forma complementar umas às outras e são


reforçadas pelas atuações do Comitê de Auditoria, da Auditoria Externa e das entidades
de fiscalização e controle .

A estrutura em camadas não significa hierarquia e alcança todos os níveis


organizacionais. Dessa forma, mesmo gestores de unidades que realizem atividades
relacionadas à segunda ou terce i- ra camadas também conduzem atividades de primeira
camada na gestão dos negócios, produtos e serviços sob sua responsabilidade.
A Auditoria Interna, por sua posição na estrutura de gove r- nança, reporta-se ao Comitê
de Auditoria e ao Conselho de Adm i-

82 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
nistração e é independente para opinar sobre a efetividade das at i- vidades da primeira e
da segunda camadas de controle.

AVALIAÇÃO DO SCI DO BANCO

Na avaliação anual da efetividade do sistema de controles in- ternos do Banco, a


Auditoria Interna adota o modelo Coso, que permite delimitar a abordagem a ser
dada, propicia análise dos po n- tos fortes e dos pontos a serem aprimorados e fornece
visão abra n- gente do SCI. As atualizações do Coso, feitas em 2013, também
foram incorporadas a essa avaliação .

Quanto à identificação e avaliação de riscos, a Auditoria In- terna adaptou o modelo,


incorporando aspectos relevantes do Coso II. Assim, para esse componente é
considerada a gestão de riscos, o que fornece uma visão mais abrangente do assunto.

A atuação de cada uma das camadas de controle do Banco é avaliada no componente


―Monitoramento‖. Também nesse comp o- nente são considerados os relatórios
emitidos pela Auditoria Exte r- na e por entidades de fiscalização e controle , uma vez
que essas avaliações retroalimentam o SCI, contribuindo para seu aprimora- mento.

Na conclusão sobre o SCI do Banco, são considerados os seus componentes e a


interação de cada um com os demais. A abordagem dada permite verificar se o sistema
se retroalimenta pa- ra o contínuo aperfeiçoamento, se o modelo adotado é adequado e
suficiente para a Empresa e se o SCI é, de fato, efetivo.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 83


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
GESTÃO DE PROJETOS

HISTÓRICO

Projetos são empreendidos desde os primórdios da civiliz a- ção. A construção das


pirâmides do Egito, as grandes navegações do Novo Mundo, a expedição do homem
à lua, bem como outros grandes empreendimentos da humanidade foram
viabilizados por meio de projetos, mesmo que não reconhecidos como tal.

No século XIX, a Revolução Industrial altera tanto a estrutura econômica do mundo


ocidental como suas relações de produção, e dá início a transformações que passa m
a impor novas formas de administração das organizações.

O conceito de gerência de projetos como disciplina surgiu nos Estados Unidos no


início da década de 1960, quando as empr e- sas, influenciadas pelos comple xos
empreendimentos militares d u- rante a 2ª Guerra Mundial, começaram a perceber os
benefícios obtidos com a organização de trabalhos.

Nessa época, a reduzida oferta de mão de obra, aliada à n e- cessidade de novas


ferramentas de gestão, fez surgirem os mét o- dos de planejamento sequencial de
atividades, como a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, em 1958 e o Método
do Caminho Crítico, em 1967 (PERT e CPM, nas siglas em inglês), que permit i- ram
aos gestores um melhor controle sobre os projetos. Rapidame n- te, essas ferramentas
invadiram todo o tipo de indústrias, na medida em que os líderes empresariais
procuravam novas estratégias de
gestão para fazer frente aos desafios.

84 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

O marco teórico na sistematização do gerenciamento de pr o- jetos, no entanto, foi a cr


iação, em 1969, do PMI (sigla inglesa para Instituto de Gerenciamento de Projetos ),
organização internacional sem fins lucrativos que fornece métodos para gerenciamento
de projetos.

Com sede na Filadélfia, na Pensilvânia (EUA), essa entidade é considerada a maior


instituição do mundo nessa área de conhec i- mento e tem como principais objetivos:
 definir normas e padrões de qualidade em gestão de projetos ;

 gerar conhecimento pelo desenvolvimento de pesquisas na área, e


 promover a qualificação dos profissionais por meio de seus pro- gramas de
certificação, entre as quais o PMP (Profissional de Gerenciamento de Projetos ), O
PgMP (Profissional de Gerenci- amento de Programas), além do PMI-SP (Profissional
de Geren- ciamento de Cronograma) e do PMI-RMP (Profissional de Ge- renciamento
de Risco) . Todas as siglas referem -se à expressão original em língua inglesa.

No início da década de 90, o PMI pub licou a primeira edição do Guia para o
Conhecimento em Gestão de Projetos, ou PMBOK (sigla para Project Management
Body of nowled ge), com o objetivo de formalizar conceitos sobre o tema, além de
identificar um conju n- to de conhecimentos amplamente reconhecidos como boa
prática. Desde então, esse guia tornou -se o principal direcionador para o
gerenciamento de projetos.

Atualmente, a gestão de projetos é aplicada praticamente em todos os campos da


atividade empresarial, permitindo às organiz a- ções usufruírem de importantes
benefícios, como diminuição de custos, redução de tempo para o desenvolvimento
de produtos e
melhoria na qualidade das entregas.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 85


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

PROJETOS – CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS

Segundo o PMBOK, projeto é um esforço temporário empr e- endido para criar produto,
serviço ou resultado exclusivo.

Desse conceito, dois termos merecem destaque:

Temporário não significa curta dura- ção, mas que os projetos po ssuem início e fim
definidos. Essa caract e- rística é a principal dif erença entre projeto e processos
ou atividades, que têm natureza contínua.
Exclusivo indica a singularidade da natureza dessas iniciativas. Cada projeto cria
produto, serviço ou resu l- tado exclusivo, único, não empree n-
didos anteriormente.

Projetos são em pree n- dim entos tem porais, singulares, com objet i- vos
definidos e realiz a- dos dentro de parâm e- tros de prazo, custo e qualidade.
Outras características inerentes aos proj etos são a limitação de recursos e tempo e o
desenvolvimento em etapas, de maneira progressiva.

CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

Um projeto é desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo para um plano que, por
sua vez, é executado e concluído. Cada f a- se do projeto é caracterizada pela entrega ou
finalização de dete r- minado trabalho, em um ciclo dinâmico de ações.

O conjunto dessas fases ou etapas é conhecido como ciclo de vida do projeto, assim
entendido o espaço de tempo no qual as atividades estão circunscr itas. Essa divisão em
fases permite m e- lhor controle dos recursos e gerenciamento mais sintonizado com os
objetivos a serem alcançados.

86 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

O ciclo de vida específico de um projeto pode variar de aco r- do com o seu tamanho ou
sua complexidade. No en- tanto, segundo o PMI, to- dos os projetos possuem uma
estrutura genérica de ciclo de vida, composta pelas seguintes fases: ini-
ciação, planejamento, execução e encerramento.

Ainda de acordo com o PMI, esse ciclo de vida genérico po s- sui as seguintes
características básicas :
 O nível de atividade, a quantidade de pessoas e os custos e n- volvidos são baixos
no início, aumentam gradativamente durante a execução e diminuem quando o projeto
se aproxima do final. Esse padrão é ilustrado na figura abaixo.
 A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o
desenrolar das atividades, considerando que os riscos e incertezas são altos nas fases
iniciais e tendem a dim i- nuir à medida que os resultados se materializam.
 O produto ou resultado final do projeto pode s er mudado mais facilmente no seu
início. Conforme o projeto avança, as muda n- ças vão ficando cada vez mais difíceis,
podendo implicar retr a-
balho e aumento de custos e prazos.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 87


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
PROGRAMA E PORTFÓLIO

PROGRAMA

Os projetos podem ser agrupados a fim de atingir obj etivos mais complexos, formando
um programa. Neste caso, os objetivos de cada projeto se complementam para o
atingimento de um objet i- vo comum, resultado da soma de todos os objetivos
individuais.

De acordo com o PMBOK, programa é um grupo de projetos que se relacionam e são


gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controles estratégicos
que não seriam possíveis sem essa reunião. A gestão e o controle centralizados facilitam
a operacionalização de cada projeto e possibilitam visão conjunta dos objetivos.

PORTFÓLIO

Portfólio é um conjunto de projetos, programas ou outras in i- ciativas agrupados para


facilitar o gerenciamento mais efetivo dos trabalhos e alcançar objetivos estratégicos
para a organização.

Em um portfólio as iniciativas são agrupadas do ponto de vista da estratégia. Não é


relevante se seus objetivos se complementam ou se têm características similares , mas,
sim, a importância que têm para a estratégica corporativa.

PROJETOS – GERENCIAMENTO

Para que os projetos alcancem os resultados esperados de forma efetiva, observando os


prazos, os orçamentos previstos e a qualidade desejada, faz-se necessária uma gestão
especializada, que contemple conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas
específicas.

Gestão ou gerenciamento d e projetos consiste, assim, na aplicação de


conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de
que seus objetivos sejam atingidos. É

88 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

atuar por meio da mobilização de recursos técnicos e humanos, de forma a buscar


integraç ão e equilíbrio entre as variáveis concorre n- tes de escopo, prazos, custos,
qualidade e riscos.

Em um sentido mais amplo, inclui o gerenciamento de pr o- gramas e portfólios e o


Escritório de Projetos (PMO, na sigla em inglês), unidade organizacional que tem por
função coordenar o processo de gerenciamento de projetos de forma a garantir a ex e-
cução, a continuidade e a integração dos diversos projetos da e m- presa.
Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas
unam os resultad os dos projetos com os objetivos do negócio, de forma a ser tornarem
cada vez mais co m- petitivas em seus mercados.

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O modelo de gestão de projetos mais difundido e aceito at u- almente é o modelo


sistêmico ou por processo, adotado pelo PMI, segundo o qual o gerenciamento de
projetos é realizado por meio de um conjunto de processos, entendidos como uma série
de ativ i- dades que se inter-relacionam e são executadas para alcançar os objetivos
desejados.

De acordo com esse modelo, tais processos são agrupados em cinco categorias,
conhecidas como grupos de processos de g e- renciamento de projetos, a saber:
1. Processos de iniciação. São os realizados para definir um n o- vo projeto ou uma
nova fase de um projeto existente, por meio da obtenção de autorização formal.
2. Processos de planejamento. Dizem respeito aos processos relacionados à definição
do escopo do projeto e ao desenvolv i- mento do plano das ações necessárias para o
atingimento dos
objetivos para os quais o projeto foi criado.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 89


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

3. Processos de execução. Compreendem as atividades de exe- cução dos trabalhos,


conforme definido no plano de gerenci a- mento de projeto, a fim de satisfazer suas
especificações.
4. Processos de monitoramento e controle. Correspondem aos processos necessários
para acompanhar, revisar e regular o desempenho e o progresso do projeto, identificar
todas as áreas que demandem mudanças no plano e iniciar as mudanças co r-
respondentes.
5. Processos de encerramento. São aqueles executados para finalizar todas as atividades
de to dos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou, apenas,
uma de s u- as fases.

Um conceito subjacente à interação ou inter -relação entre os processos de


gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA, sigla em inglês para planejar–fazer–
verificar–agir, segundo o qual o result a- do de uma etapa do ciclo torna -se a entrada
para outra.

Dessa forma, o grupo de processos de planejamento corre s- ponde ao componente


―planejar‖ do ciclo PDCA; o grupo de proce s- sos de execução, ao ―fazer‖; já o
grupo rel acionado a processos de monitoramento e controle corresponde aos
componentes ―verificar e
agir‖. Além disso, como o gerenciamento de um projeto é um esfo r-

90 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ço finito, o grupo de processos de iniciação corresponde ao início do ciclo e o de


processos de encer ramento, ao final.

ÁREAS DE CONHECIMENTO

Ainda de acordo com o PMI, os processos de gerenciamento de projetos se desdobram


em várias áreas de conhecimento interl i- gadas e interdependentes, que se
dedicam a aspectos particulares dos projetos. São elas:
 Gestão da Integração

 Gestão do Escopo

 Gestão dos Custos

 Gestão da Qualidade

 Gestão das Aquisições

 Gestão dos Recursos Humanos

 Gestão das Comunicações

 Gestão dos Riscos

 Gestão do Tempo

Esses conhecimentos são fundamentais para o sucesso de um projeto. Entregar um


produto de acordo com o escopo definido, no prazo estipulado, dentro do orçamento
previsto e com a qualid a- de esperada é o objetivo de todo gestor.

Adicionalmente, a utilização dos recursos humanos e aquis i- ções são os insumos para
a produção do trabalho do projeto. Co- municações e riscos devem ser
continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle e o
projeto no rumo certo. E a integração abrange a orquestração de todos esses
aspectos.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 91
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Gerente de Projeto

O projeto é desenvolvido por um profissional denominado

―gerente de projeto‖, que tem a função de gerenciar o progresso do empreendimento e,


pela análise das variáveis qualidade, custo, pr a- zo e escopo, verificar seus desvios, de
forma a possibilitar o alca n-
ce dos objetivos.

92 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

O trabalho do gerente de um projeto pode ser sintetizado em dois grandes elementos:


 Planejar (antes) e controlar (durante) as atividades do projeto e seu
desenvolvimento, abrangendo todas os aspectos envolvidos, conforme se pode constatar
pelas de scrições dos processos de gerenciamento de projeto anteriormente descritas, e
 Comunicar. Os gerentes de projetos passam a maior parte do seu tempo
comunicando-se com os membros da equipe e com outras partes interessadas do projeto.

Além disso, os gerentes de projetos usam com frequência d i- versas habilidades


interpessoais, dentre as quais destacam -se:
 liderança;

 solução de conflitos e problemas;


 negociação, influência e persuasão;

 organização e disciplina;

 decisão, iniciativa e proatividade;

 empreendedorismo;

 transparência, clareza e objetividade;

 eficácia.

Mais que ser um facilitador, o gerente de projetos deve fazer a diferença no andamento
e no sucesso dos projetos.

PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO (STAKEHOLDERS)

São indivíduos e organizações ativament e envolvidos no pro- jeto, cujos interesses são
afetados positiva ou negativamente por ele, ou que sobre ele exercem influência.
Incluem o gerente de pr o- jeto, o cliente, a organização demandante, os membros da
equipe, o patrocinador, assim entendido o proved or de recursos financeiros
para o projeto (sponsor).

Universidade Corporativa Banco do Brasil 93


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Incluem, também, partes externas ao projeto, como os propri e- tários da empresa,


vendedores, fornecedores, agências govername n- tais, comunidades afetadas pelo
projeto e a sociedade em geral.

É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto e gerenciar possíveis
áreas de conflito entre elas.

A GESTÃO DE PROJETOS NO BANCO DO BRASIL

A gestão dos projetos estratégicos do Banco do Brasil, aí in- cluídos o Escritório de


Projetos (PMO corporativo) e a gestão do portfólio estratégico, está sob
responsabilidade da Diretoria de E s- tratégia e Organização (Direo) e compreende o
gerenciamento c o- ordenado de projetos e programas, considerando a integração, o
atingimento dos objetivos e o alinhamento dessas iniciativas com a estratégia
corporativa.
De acordo com o atual modelo de gestão adotado pelo Ba n- co, a ativação de um
projeto estratég i-
co é precedida da etapa do anteproje-

to, que se destina à definição do esc o- po e ao detalhamento do plano do pro- jeto, bem
como à verificação do al i- nhamento estratégico e da viabilidade da proposta.

A proposta deve conter informa- ções sobre alinhamento estratégico, prazo (início
e fim), orçamento (cu s- tos), benefícios esperados, além de pareceres de áreas
intervenientes, como:
 Ditec, sobre eventuais demandas de TI;
Projetos estratégicos visam

o desenvolvim ento de sol u- ção única e diferenciada, em um prazo lim itado de


tem po, dem andando para isto o esforço tem porário de um a ou m ais áreas da or-
ganização para o alcance de um objetivo com um .
(IN 280-1)

 Difin, com avaliação da viabilidade econômico -financeira da pro- posta;


 Dipes, em relação aos aspectos de gestão de pessoas;

94 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 Dirco, sobre orçamento para despesas administrativas e invest i- mentos fixos;


 Comitê de TI, com análise do impacto da proposta no portfólio de projetos de TI.

Caso se mostre viável, a proposta de projeto é encaminhada ao Conselho Diretor para


apreciação.

Os projetos estratégicos do Banco são classificados em nível

I ou II, considerados os seguintes aspectos:

 alinhamento estratégico;

 complexidade e especificidade de seu escopo;

 multidisciplinaridade dos conhecimentos e competências requeridas;

 complexidade de gestão e de execução da iniciativa.


Os projetos nível I têm s eu desempenho avaliado por meio de indicadores do Acordo
de Trabalho (ATB), a partir da fase de ex e- cução.

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

Em um ambiente cada vez mais dinâmico e competitivo , é fundamental que as


organizações to mem decisões rápidas e prec i- sas sobre as iniciativas que irão suportar
seus objetivos ou direci o- namentos estratégicos. Fazer escolhas certas e consistentes,
com base em critérios adequados e alinhados, torna -se fator crítico de sucesso ou até
mesmo de sobr evivência para as organizações.

Nesse contexto, o gerenciamento de portfólio de projetos (PPM, na sigla em inglês)


assume papel fundamental por mostrar -se como um processo dinâmico de decisão
relacionado à avaliação e revisão do conjunto de projetos da empresa, com vista à
seleção e priorização das iniciativas para a alocação dos recursos e, cons e-
quentemente, à materialização dos objetivos estratégicos.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 95


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Segundo o PMI, gerenciamento de portfólio consiste na ge s- tão centralizada do


conjunto de projetos ou p rogramas da empresa, contemplando identificação,
categorização, avaliação, priorização, balanceamento, autorização, gerenciamento,
monitoramento e co n- trole dos riscos dos projetos, com vista ao atingimento dos
objetivos estratégicos da empresa. Os compone ntes de um portfólio devem ser
quantificáveis, ou seja, devem permitir sua medição ou mens u- ração, classificação e
priorização.

CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA A PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

De modo simplificado, a priorização dos projetos em um portf ó- lio pode ser


considerada uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios
de cada projeto: aqueles cujos benefí- cios sejam maiores que os custos terão maior
prioridade.

Essa referência a custo/benefício, entretanto, não diz respe i- to a critérios exclusi


vamente financeiros, mas, sim, a uma avaliação mais ampla dos ganhos e dos esforços
empreendidos para exec u- ção do projeto. O desafio, nesse sentido, está exatamente em
d e- terminar o que é custo e o que é benefício para a organização, uma vez que cada
uma tem suas necessidades e objetivos específicos.

Dessa forma, não há um critério único para nortear a decisão sobre a priorização de
projetos, nem um modelo ou método perfeito que cubra todos os critérios a serem
utilizados por todo e qualquer tipo de empresa na gestão de seu portfólio. De acordo
com diversos autores, o método de medição de benefícios é o mais utilizado pelas
empresas.

Esse método emprega diversos critérios e abordagens para a análise da melhor relação
custo/benefício, de forma a balizar as decisões de priorização dos projetos.
Abordaremos os principais
critérios utilizados.

96 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

CRITÉRIOS FINANCEIROS

São associados diretamente a custos, produtividade e lucros. Por trás de sua utilização
está a intenção de maximizar o retorno dos investimentos de forma a atingir as metas
financeiras da org a- nização por meio da maximização do valor do portfólio.
Vários métodos podem ser utilizados para alcançar esse tipo de objetivo, como:

Nome
Sigla
em português
Sigla
em inglês
Valor Pre sente Líqu ido VPL
NPV Valor Comer cia l Esperad o VC E
EC V Índice de Produt ivi dade IP
PI Retorno sobre Inve stime nto. ROI
ROI

Apesar de apresentarem fragilidades, os métodos de maxim i- zação do valor são


extremamente valiosos, pois se os projetos do portfólio forem pobres de lucratividade,
com baixa probabilidade de sucesso ou não atrativos, as considerações quanto ao
balance a- mento ou ao alinhamento estratégico do portfólio pouco adiantam.

CRITÉRIOS DE BALANCEAMENTO

Um portfólio balanceado é um conjunto de projetos equilibr a- dos em termos de


determinados parâmetros, como risco, prazo, i n- vestimentos.

Geralmente, os diagramas são as ferramentas mais utilizadas para promover a análise de


um portfólio e proceder ao seu equil í- brio, dentre as quais destacam -se:
 Gráficos de torta. Possibilitam rápida visualização dos proj e- tos agrupados de
dif erentes f ormas, como linhas de produto e publico alvo.
 Diagramas de bolhas. Este método posiciona os projetos em

um gráfico com dois eixos. Normalmente o tamanho das bolhas é

Universidade Corporativa Banco do Brasil 97


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

um indicativo do volum e de recursos alocados ao projeto, sendo que um dos eixos


indica aspectos de retorno financeiro como o VPL, enquanto o outro eixo indica
aspectos referentes a risco ou outro fator que se deseje controlar.

CRITÉRIOS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Os objetivos principais das empresas são o alinhamento dos os projetos com a estratégia
do negócio e a alocação de recursos de forma a refletir a direção estratégica desejada.
Estratégia e al o-
cação de recursos devem estar intimamente ligados.

Há duas abordagens princ i- pais para o atingimento desse o bje- tivo: uma com
visão bottom-up, ba- seada em critérios de seleção, e o u- tra top-down, também
conhecida como método de cestas estr atégicas:
 Bottom-up. Nesta abordagem, a

Botton-up e top-down são expressões consagradas no m eio gerencial e significam ,


respectivam ente, ascenden- te e descendente.

seleção dos projetos dá-se considerando a estratégia. O método conhecido como


Modelo de Classificação ( Scoring Model) ade- qua-se perfeitamente a essa tarefa.
 Top-down. Aqui é a estratégia que faz a seleção, ou seja , a par- tir de uma
estratégia previamente definida , os recursos são divi- didos entre os tipos de projetos a
serem desenvolvidos (cestas) . Dentro de cada uma das cestas pode ser feita nova
priorização, de acordo com outros objetivos da gestão de portfólio.

A PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS E O PLANEJAMENTO DA AUDITORIA


INTERNA

Como visto anteriormente, o gerenciamento de portfólio tem fundamental importância


para as empresas, como um processo d i- nâmico de decisão relacionado à seleção e
priorização dos projetos
para alocação mais efetiva dos recursos disponíveis.
98 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Fazendo uma analogia entre o processo de gerenciamento do portfólio de projetos e o


processo de planejamento da Auditoria I n- terna, tem-se que as Gerências de Auditoria,
na pr iorização e sele- ção dos os trabalhos, devem buscar a melhor e mais adequada r e-
lação custo/benefício, de forma a contemplar as premissas do pl a- nejamento, como
foco nos maiores riscos a que a empresa está e x- posta, priorização dos objetos de
maior relevância para o conglome- rado, e visão holística do referido processo.

Nesse contexto, o componente ―custo‖ relaciona -se ao tempo dispendido e aos


recursos utilizados ; ―tempo‖ significa prazo de execução dos trabalhos e horas de
alocação; e ―recursos‖, a quant i- dade de auditores alocados nos respectivos trabalhos.

No outro eixo, o componente ―benefício‖ diz respeito a alguns aspectos a serem


levados em conta na seleção dos trabalhos, como maior cobertura dos riscos
relacionados aos PCs, integração entre os diversos trabalhos e abrangência de diferentes
processos críticos (integração horizontal).

Dessa forma, durante o processo de planejamento, torna -se imprescindível que as GAs
pensem os trabalhos como um todo, em uma visão global e integrada do universo
auditável, e não isolada- mente, de forma que o tão desejado equilíbrio da relação
cu s- to/benefício seja alcançado.

GESTÃO DE PROJETOS E TRABALHOS DE AUDITORIA – APLICA- BILIDADE

Atualmente, agregar valor é a palavra de ordem nas organ i- zações, o que leva os
administradores a repensar métodos e técn i- cas de gerenciamento, na intenção de
conseguir melhores result a-
dos com menos gasto de recursos.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 99


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Nesse contexto, as empresas cada vez mais têm utilizado as abordagens metodológicas
referentes à gestão de projetos no dese n- volvimento de diferentes empreendimentos,
não só de projetos.
De forma análoga, essas abordagens podem ser aliadas da Audit na condução de seus
trabalhos, aqui entendidos como empr e- endimentos e, consequentemente, no alcance
do objetivo de contr i- buir para o aprimoramento e para a eficácia dos processos de ge
s- tão da Empresa.

Atenta a essa inovação, a Audit, no âmbito da auditoria int e- grada, conduz as


avaliações dos processos críticos na forma de projetos, sob coordenação conjunta das
Gerências de Auditoria i n- tervenientes.

Ao pensarmos a Unidade de Auditoria Interna do Banco do Brasil como uma empresa,


podemos identificar mais facilmente a importância da aplicação dos conhecimentos
referentes à gestão de projetos aos trabalhos de auditoria. Essa aplicabilidade não
deve ser perdida de vista por auditores, coordenadores e gerentes na condução dos
referidos trabalhos. Merecem destaques abordagens que serão vistas a seguir.

PROCESSOS DE AUDITORIA

O modelo sistêmico de gestão de projetos adotado pelo PMI estrutura-se em cinco


processos, já abordados anteriormente, quais sejam: iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento.

Da mesma forma, a dinâmica dos trabalhos de auditoria se desenvolve de forma


integrada, em uma visão sistêmica, fundame n- tada na visão de processo crítico
(funções vitais). Nesse sentido, o processo de auditoria, constituído pelas fases de
planejamento, pré - auditoria, execução, comunicação de resultados e pós -auditoria,
guarda relação com os processos de gerenciamento de projetos.

100 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Os conhecimentos advindos dos processos de gerenciamento de projetos podem ser


aplicados nos trabalhos de auditoria desde seu início, na fase do planejamento, até a
entrega do respectivo relatório, levando-se em conta a correlação citada acima.

Os conhecimentos relacionados aos processos de iniciação e de planejamento dos


projetos, que se desenvolvem com a finalidade de definir nova iniciativa, delimitar seu
escopo e desenvolver o re s- pectivo plano de ações, podem ser aplicados, por exemplo,
aos pr o- cessos relacionados à fase de planejamento dos trabalhos de aud i- toria, mais
especificamente , ao planejamento operacional, quando são delimitados, entre outros,
o objeto de auditoria, o escopo do trabalho e os respectivos riscos e limitações.

VARIÁVEIS OU RESTRIÇÕES
Assim como os projetos, os trabalhos de auditoria são exec u- tados e entregues sob
determinadas variáveis ou restrições, como tempo, escopo, custo, qualidade e risco.
Nesse contexto, as Gerê n- cias de Auditoria têm na disciplina de gestão de projetos
uma fonte de conhecimentos e de boas práticas.

HABILIDADES ESPECÍFICAS

As palavras de ordem no processo de gerenciamento de pr o- jetos são: gerenciamento


de escopo, risco, comunicação e recursos humanos.

Dessa maneira, o gerente de projetos deve possuir habilid a- des e competências


interpessoais como liderança, capacidade de comunicação e negociação, organização e
disciplina, decisão, inici- ativa e proatividade e empreendedorismo.

Na realidade dos processos de auditoria, notadamente no âmbito da auditoria integrada,


auditores, coordenadores e gerentes
devem procurar, cada vez mais, desenvolver as referidas habilid a-

Universidade Corporativa Banco do Brasil 101


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

des e competências. Nesse sentido, reveste-se de grande impor- tância a aplicabilidade


análoga das técnicas e de boas práticas ad-
vindas da disciplina de gest ão de projetos.
102 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
RESUMO DO CAPÍTULO

Como visto na abertura ao Capítulo, os temas desenvolvidos focam assuntos que


compões três grandes blocos temáticos.

No primeiro, o foco foi gestão. A partir da leitura da arquitet u- ra estratégica e de


governança, i niciamos entendendo que, apesar das sutis diferenças semânticas, gestão e
administração são termos que se alternam quando tratamos da administração
empresarial.

Chegamos ao conceito de gestão como ―o processo de tom a- da de decisões racionais,


fundamentadas na obtenção e tratamento de dados e informações relevantes e
suportadas por um conjunto de tarefas que procuram garantir a utilização eficaz de
todos os recu r- sos disponibilizados pela organização, a fim de que sejam atingidos os
objetivos estabelecidos.‖

Isso nos permitiu evoluir no tema, passando pelos estudos mais modernos do
processo de gestão, como as teorias da compl e- xidade e do caos, até chegar às novas
abordagens a respeito do assunto e aos tipos de gestão propostos pelos teóricos a partir
das discussões daqueles temas.

A partir daí, pudemos fechar o foco no modelo de gestão do Banco do Brasil. Tivemos a
oportunidade de observar que, aplica n- do princípios e técnicas das diversas escolas de
administração, o Banco desenhou o processo de gestão de suas di versas áreas: es-
tratégica, de riscos, de sustentabilidade, de gestão de pessoas, e n- tre outras.

Esse assunto fechou o primeiro bloco.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 103


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

O segundo bloco temático cuidou dos controles internos. A partir de seu conceito e
de suas modalidades (operacionais, de ge s- tão e de governança), foi feita apresentação
dos sistemas Coso e Cobit, Foi, também, descrita a lei Sarbanes-Oxley. Sobre o Coso, o
texto propõe aprofundamento em s eus componentes, como ambie n- te de controle,
identificação e avaliação de riscos, atividades de controle, informação e comunicação, e
monitoramento. O Cobit, por sua vez, enfatiza o papel e o impacto dos controles de TI e
como eles se relacionam aos processos do negócio. O documento descr e- ve os
objetivos de controle de TI independentes de platafo rma e aplicações.

Desenhado esse grande panorama, o bloco fecha a discus- são sobre o tema propondo a
leitura do sistema de controles inte r- nos dentro do Banco do Brasil.
O terceiro bloco, finalmente, focou o tema Gestão de Proj e- tos: histórico, conceitos,
car acterísticas e gerenciamento. Como nos blocos anteriores, encerra o estudo fechando
o foco na aplicabilid a-
de da gestão de projetos nos trabalhos de auditoria.

104 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Capítulo 3
A Auditoria Interna

do Banco do Brasil

Objetivos deste Capítulo: Especificar a dinâmica do processo de auditoria no Banco do


Brasil. Vivenciar o acesso às ferramentas e facilidades da Intranet da Au dit.
Demonstrar o processo de planejamento da Auditoria Interna do

Banco do Brasil.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 105


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
ÍNDICE DO CAPÍTULO

Abertura .................................................................................................................108

Auditoria Interna e Externa ....................................................................................109


Auditoria .........................................................................................................................10
9

Auditoria
Interna .............................................................................................................111

Auditoria
Externa............................................................................................................114

Auditoria Interna no Banco do Brasil ....................................................................117


Histórico .........................................................................................................................11
7

Organização ...................................................................................................................12
1

Categorias de Atividades de Auditoria ..................................................................125


Auditorias
Programadas.................................................................................................125

Auditorias em Entidades
Ligadas ...................................................................................130

Auditorias em Projetos
Especiais ...................................................................................132

Demandas Externas.......................................................................................................132

Demais trabalhos de
auditoria........................................................................................133

Auditorias
Especiais .......................................................................................................133

Auditoria Especial ..................................................................................................134


Contexto
Legal ...............................................................................................................135

Contexto
Normativo........................................................................................................136
Contexto
Operacional.....................................................................................................143

Intranet da Auditoria Interna ..................................................................................148


Menu de
Aplicativos .......................................................................................................150

Mesa de Trabalho e
Monitoramento ..............................................................................155

Dicas ..............................................................................................................................15
6

Perfil do
Funcionário ......................................................................................................157

Tarefas ...........................................................................................................................15
7

Tags ...............................................................................................................................15
8

Pasta
Eletrônica .............................................................................................................159

Acesso
Rápido ...............................................................................................................159

Ferramentas de Colaboração.........................................................................................159

Cadernos Audit – Área de


Comunicação .......................................................................160

106 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Fale Com o
Gestor .........................................................................................................161

Ferramentas de Organização e Apoio ...........................................................................163

Personalização do Portal da
Intranet .............................................................................164

Processo de Planejamento da Auditoria Interna ...................................................168


Histórico .........................................................................................................................16
8

Visão de
Contexto ..........................................................................................................165

Conceitos .......................................................................................................................17
1

Processo de Planejamento da Auditoria


Interna ............................................................173

Resumo do Capítulo ..............................................................................................177


Universidade Corporativa Banco do Brasil 107
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ABERTURA

Esta terceira unidade é integralmente dedicada à auditoria no Banco do Brasil. Como no


capítulo anterior, aborda o assunto em três momentos, com focos bem definidos.

O primeiro, mais extenso, trata da auditoria propriamente d i- ta. Inicia conceituando


auditoria interna e externa, para cuidar da auditoria dentro do Banco do Brasil: seu
histórico e organização. Esse é o pano de fundo em que serão discutidos os processos
de auditoria interna: categorias, periodicidade, obrigatoriedade, audit o- rias em
entidades ligadas. Dada sua particularidade, o tema audit o- rias especiais fecha o bloco.

O segundo bloco irá tratar da Intranet da Audit. Por se tratar de ferramenta de que
dispõe o auditor na realização de seu trab a- lho, este assunto deverá merecer atenta
leitura, preferentemente com acompanhamento nas telas do sistema.

Fecha o capítulo um assunto de extremo interesse: o proce s- so de planejamento da


Auditoria Interna. PPAAI, PAINT, PTA AI se- rão temas sob enfoque.
108 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

AUDITORIA INTERNA E EXTERNA

AUDITORIA

CONCEITO

Originário do latim auditore, ―aquele que ouve‖, ―ouvidor‖, o termo, utilizado pelos
ingleses para rotular a tecnologia contábil de revisão (auditing), é atualmente utilizado
em conexão com uma a m- pla gama de atividades em nossa sociedade, geralmente
associado a ―fiscalização‖, ―inspeção‖ .

Apesar da ampliação do campo de atuação, a auditoria, como procedimento de gestão,


ainda é comumente confundida com perí- cia, revisão ou exame de escrita
simplesmente.

HISTÓRICO

A atividade de auditoria é antiga. Existem registros arqueoló- gicos de inspeção e


verificações na Suméria que datam de 4.500 anos a.C. No Egito antigo e na Grécia já
eram realizadas inspeções nas contas de funcionários públicos e na arrecadação de
impostos. Existem também registros de práticas de auditoria realizadas nas províncias
romanas.

Com a Revolução Industrial, n a era moderna, a transforma- ção das empresas


familiares em organizações gerou a necessidade de aporte de recursos, geralmente pelo
ingresso de novos sócios estranhos às famílias. Esses novos elementos precisavam
conhecer a empresa, acompanhar sua gestão, seus resultados e sua situ ação patrimonial,
trabalho que exigia uma profissional externo, indep en- dente e com reconhecido saber.
A auditoria moderna nasceu, assim,
do desenvolvimento do capitalismo e das organizações.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 109


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A evolução do capitalismo fez surgirem novas diretrizes e técnicas de auditoria que


atendessem às ne- cessidades criadas com o aparec i- mento de grandes empresas.
Ainda assim, o foco resumia-se a em conjun- to de técnicas para avaliar a confo r-
midade das demonstrações contábeis segundo princípios e normas de co n- tabilidade.

A atual economia globalizada ampliou a visão da auditoria, que pas-


sou a contemplar, além das funções
Segundo a Associação Am ericana de Contad o- res, auditoria é um pr o- cesso
sistem ático de o b- tenção e avaliação de evidências sobre ações e eventos econôm
icos, com o objetivo de m ensurar o grau de correspondência com os critérios estab e-
lecidos e de com unicar os resultados a usuários interessados.

originais, as de assessoria e de consulto ria, com avaliação da ges- tão, do desempenho


operacional e das demonstrações financeiras das organizações.

A partir dessa perspectiva, auditoria hoje consiste em:

Um exame cuidadoso, sistemático e independente, cujo objet i- vo é identificar e avaliar


os processos sistêmicos e contábeis
que podem impactar os objetivos da organização.

O conceito de auditoria prende -se às suas características básicas:


 observação sistemática para obter elementos de convicção para opinar sobre
evidências relativas aos fenômenos avaliados;
 aplicação de metodologia própria à avaliação das observações sistemáticas dos
elementos coletados;
 conclusão sobre as avaliações relat adas e sumarizadas em opi- niões definidas, de
acordo com a natureza das observações,
aplicações metodológicas de indagação e avaliação.

110 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

AUDITORIA INTERNA

A auditoria interna surgiu como uma função administrativa , exercida por uma
única pessoa , que consistia basicamente na veri- ficação independente de contas, antes
do seu pagamento. Hoje, tornou-se uma atividade profissional que se estende à
avaliação da eficiência e eficácia de todas as fases das operações financeiras e não
financeiras da empresa.

Como função independente, tem enfoque gerencial e conte m- pla toda a organização e
áreas correlatas. Presta serviço à admini s- tração, medindo tanto a eficiência e a
eficácia do sistema de gestão , como a adequação e a efetividade do sistema de controles
internos. Nessa linha, tem por objetivos:
 examinar a integridade e fidedignidade das informações finance i- ras e
operacionais e os meios utilizados para aferir, localizar, classificar e comunicar essas
informações;
 examinar os sistemas estabelecidos para certificar a observ ância às políticas,
planos, leis e regulamentos que possam impactar as operações e relatórios;
 examinar os meios usados para a proteção dos ativos;

 verificar se os recursos são empregados de maneira eficiente e econômica;


 examinar operações e programas e v erificar se os resultados são compatíveis
com os planos;
 comunicar o resultado do trabalho de auditoria e certificar as providências para
atendimento de suas recomendações.

O departamento de auditoria interna integra da organização e faz parte das suas funções,
compondo a estrutura organizacional segundo as políticas traçadas pela alta
administração. A definição da finalidade, autoridade e responsabilidade para a auditoria
interna aprovada pela alta administração deve ser compatível com as nor-
mas para o exercício profissional da auditoria interna .

Universidade Corporativa Banco do Brasil 111


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

No desempenho de sua função, o auditor interno deve efetuar avaliações e emitir


recomendações apropriadas para a melhoria do processo de governança corporativa,
com o objetivo de:
 promover a ética e valores aprop riados dentro da organização;

 assegurar a gestão do desempenho eficaz da organização e a responsabilidade na


prestação de contas;
 comunicar de forma eficaz às áreas apropriadas da organização as informações
relacionadas a risco e controle;
 coordenar de forma eficaz as atividades no sentido de que a co- municação flua
entre o conselho, os auditores externos e inte r-
nos e administração.

A auditoria ajuda a organização a atingir seus objetivos por m eio de um a abordagem


sistem ática e disciplinada de avaliação para a m elhoria da eficácia de seus processos
de gerenciam ento de riscos, controle e g o-
vernança.

112 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
O Instituto de Auditores Internos (IIA, na sigla em inglês) define auditoria interna
como “uma atividade independente de fornecime n- to de segurança objet iva e de
consultoria que visa acrescentar v a- lor a uma organização e melhorar suas operações”.

A independência é atingida mediante status organizacional, na m e- dida em que o


auditor reporta -se diretamente ao conselho de admi- nistração ou seu comitê de auditor
ia.

A objetividade deriva de atitude mental dos auditores na execução de seu trabalho. E


fica prejudicada quando o profissional assume respo n- sabilidades ou toma decisões
típicas dos gestores da entidade.

O Conselho Federal de Contabilidade (CFC) declara q ue a função auditoria interna


compreende os exames, análises, avaliações, l e- vantamentos e comprovações
metodologicamente estruturados para a avaliação da integridade, adequação,
eficácia, eficiência e ec o- nomicidade dos processos, dos sistemas de informaçõe s e
de con- troles internos integrados ao ambiente de gerenciamento de riscos, com vista a
assistir a administração da entidade no cumprimento de seus objetivos (Normas
Brasileiras de Contabilidade, NBC T -12, que
tratam da Auditoria Interna Contábil).

Universidade Corporativa Banco do Brasil 113


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
AUDITORIA EXTERNA

Auditoria externa, ou auditoria independente, na nomenclatu- ra usual, constitui um


conjunto de procedimentos técnicos que tem por objetivo a emissão de parecer sobre a
adequação das demon s- trações contábeis, consoante os princípios fundamentais de
contabi- lidade, as normas brasileiras de contabilidade e a legislação espec í- fica.
(Normas Brasileiras de Contabilidade, NBC T -11).

O exercício da atividade de auditoria externa é uma prerrog a- tiva profissional de


contadores legalmente habilitados por registro em Conselho Regional de
Contabilidade. A função é exercida por firmas independentes ou profissionais
contratados para avaliar a adequação e confiabilida de das demonstrações contábeis.
Seus clientes podem ser empresas, organizações sem finalidade de lucro, agências
governamentais e indivíduos.

O parecer dos auditores independentes é o documento med i- ante o qual o auditor


expressa sua opinião de forma clara e objetiva sobre as demonstrações contábeis, quanto
ao adequado atendime n- to a todos os aspect os relevantes.

A auditoria externa é mais atenta às questões contábeis. No entanto, com a evolução da


profissão, o auditor independente ta m- bém passou a emitir pareceres quanto ao
sistema administrativo - operacional da organização.

A obrigatoriedade de contratação de serviços de auditoria i n- dependente pelas


companhias abertas decorre da Lei 6.404 (art.
177, parágrafo 3°).

A obrigação das instituições financeiras é regulamentada p e- la Resolução 3.198, do


Conselho Monetário Nacional (CMN) , que
estabelece:

114 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
“Art. 1º Devem ser auditados por auditores independentes r e- gistrados na Comissão de
Valores Mobiliários (CVM) e que atendam aos requisitos mínimos a serem fixados pelo
Banco Central do Brasil”:
I. as demonstrações contábeis, inclusive notas explicativas:
a) das instituições financeiras e demais instituições autoriz a- das a funcionar pelo
Banco Central do Brasil, exceto as s o- ciedades de crédito ao microempreendedor;”.

Na Resolução 2.554, de 1998, o CMN estabelece a emissão de relatórios de


acompanhamento das atividades relacionadas com o sistema de controles internos, os
quais devem ser submetidos à aud i- toria externa contratada pela instituição financeira
(art. 3, inciso I, parágrafo único).

No mesmo sentido, a lei norte-americana Sarbanes-Oxley, de

2002, seção 404, exige da administração da empresa a observância dos controles


internos sobre os relatórios financeiros e a submissão das suas observações à auditoria
externa, exercida por auditor i n- dependente contratado pela empresa.

Geralmente há uma relação próxima entre a atuação da audi- toria interna e a auditoria
externa. O trabalho do auditor interno p o- de representar um complemento do trabalho
de auditores indepe n- dentes em uma auditoria das demonstrações contábeis.
Inclusive, uma das responsabilidades da auditori a interna é acompanhar es- ses
trabalhos.
Um comparativo entre auditoria interna e externa no BB é apresentado no quadro a
seguir.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 115


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Auditoria Interna Auditoria Externa


Quem desempenha a função: Funcionário do Banco, lotado na Unidade Auditoria
Interna, que inte-
gra a estrutura organizacional do BB.

Foco principal:
Auditoria por processos com foco em riscos (visão do Conglomerado BB
na sua completude e complexidade). Objetivos:
 Avaliar a eficiência e eficácia do
sistema de gestão.
 Avaliar as ações de gerenciamento de riscos e a adequação dos con- troles internos,
por meio da verif i- cação de sua qualidade, suficiê n- cia, cumprimento e efetividade.
 Efetuar avaliações e emitir reco- mendações para a melhoria do pr o- cesso de
governança corporativa.
Coordena o processo de contrat a- ção da auditoria externa.
Quem desem penha a função : Contador legalm ente habilitado por registro em CRC e
CVM , lotado em em presa de auditoria independente contratada em atendim ento à ex
i- gência legal (Lei 6.404) para as instituições financeiras.
Foco principal: Auditoria contábil .

Objetivos:
 Emitir parecer sobre demonstr a- ções contábeis.
 Emitir opinião sobre o sistema de controles internos.
 Manter conformidade com os pri n- cípios contábeis e com a legisl a- ção aplicável.

Faça novamente uma pequena pausa na


leitura do texto para assistir ao vídeo ―Objetiv i- dade e Independência da Auditoria
Inte rna‖.

VEJA O VÍDEO 8
116 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

AUDITORIA INTERNA NO BANCO DO BRASIL

HISTÓRICO

Há registros de que a função fiscalizadora no Banco do Brasil existe desde 1921,


quando foi criada a carreira de inspetor. No in í- cio, como não havia um órgão único no
qual os inspetores estive s- sem vinculados, a fiscalização era efetuada pelas diversas
carte i- ras, como a Carteira de Crédito Agrícola e Industrial (Creai), e a Carteira
de Crédito Geral (Crege), por exemplo, às quais cabia a função de acompanhar
seus próprios processos.

Numa perspectiva histórica, a atividade de auditoria interna no Banco do Brasil tem


evoluído no que concerne a métodos e téc- nicas, e à abordagem dos trabalhos,
culminando com a estruturação da Unidade. Ao longo do tempo, incorporou novas
visões, conforme
mostra o gráfico a seguir.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 117
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Até 1941. As atividades eram realizadas nas agências e se limita- vam à inspeção das
operações , refletindo a preocupação do Banco com os ativos financeiros. As técnicas
utilizadas refletiam a dispon i- bilidade dos recursos: máquina de escrever e calculadora
manual. A comunicação, precária, dificultava a integração e acabava por co n- ceder às
agências bancárias elevado grau de autonomia. Os aspec- tos avaliados apresentavam
características locais, como contabil i- dade, tesouraria e operações de crédito.

1960. Mudanças no ambiente internacional influenciam a evolução das atividades de


auditoria. Inicia-se nos Estados Unidos a era compliance para o mercado de títulos e
valores mobiliários, influe n- ciada pela SEC, órgão americano equivalente à CVM
brasileira.

1964. É criada a Inspetoria Geral (Inger), que pass a a ser a respon- sável pela inspeção
do Banco, com a função básica de examinar e avaliar o grau de entendimento e
observância, pelas agências, das normas e dos procedimentos estabelecidos.

1979. É criada a Diretoria de Controle, à qual a Inger pass a a ser vinculada, sob um
novo nome: Coordenadoria de Auditoria e Insp e- ção (Codai).

1981. Ocorre a separação entre as funções de inspetoria e auditoria interna, a partir das
definições básicas para implementação da aud i- toria interna aprovadas no ano anterior.
Dois anos depois é criado o prefixo da Unidade Auditoria.

1987. A Unidade Auditoria Interna absorve as atividades da Unidade de Inspetoria


Geral, resultando na ênfase de auditoria operacional, com atuação pautada em aspectos
de conformidade e avaliação do cumprimento e adequação dos controles internos
pelas unidades
organizacionais (agências, órgãos regionais e Direção Geral).
118 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A abordagem de auditoria operacional tinha como objeto a avaliação das operações do


Banco e estava fundamentada em dois grandes focos:
1. análise das atividades operacionais quanto aos procedime n- tos adotados por
funcionários nos diversos níveis; e
2. verificação da existência, suficiência e observância dos co n- troles instituídos.

Meados da década de 1990. O aumento dos processos organizac i- onais, tanto em


volume como em complexidade, levou a Auditoria Interna a uma atuação voltada para
os processos da empresa , ainda abordados pontualmente. Suas avaliações eram
direcionadas para o desempenho das áreas produtivas com foco nos macroprocessos
organizacionais, como crédito, captação, seguridade e atendimento ao público. As
análises reportavam -se aos sistemas de controles internos e à verificação dos
procedimentos e de normas relacion a- das a esses processos de negócio. As técnicas de
auditoria já util i- zavam amostragem estatística e, em alguns casos , buscavam con-
solidar os resultados em nível nacional. Foi a partir desse período que a Auditoria
Interna passou a adotar postura orientadora em r e- lação aos gestores.

1994. No contexto internacional, a atividade de compliance expan- de-se nos bancos. O


Brasil adere ao Acordo da Basileia.

1997. o Comitê de Basileia divulga os 25 princípios para a superv i- são bancária e, no


ano seguinte, edita o documento ―Estrutura para Sistemas de Controles Internos em
Organizações Bancárias‖. Em resposta a norma internaciona l, o Conselho
Monetário Nacional (CMN) publica a Resolução 2.554/98, que trata da implementação
do sistema de controles internos pelos bancos brasileiros.
1999. Numa crescente tendência à especialização, a Auditoria In- terna cria as
Gerências Regionais de Auditoria Especializada

Universidade Corporativa Banco do Brasil 119


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

(GREs), com o objetivo de estruturar -se para melhor avaliar as un i- dades estratégicas
do Conglomerado, mantidas as Gerências Reg i- onais de Auditoria (GRAs), que eram
voltadas para objetivos espe- cíficos e pontuais, especialmente nas unidades do
segmento tático-
operacional.

Nesse período, fatores externos reforçaram a tendência mundial de foco no risco e da


atuação independente da auditoria interna, como as polít i- cas de prevenção e combate
à lavagem de dinheiro, pa trocinadas pela ONU, e as fraudes contábeis em empresas
americanas e europeias. No cenário nacional, aumentaram as discussões em torno do
risco, reperc u-
tindo as exigências contidas na Resolução 2.554.

2003. A partir de meados deste ano, aderindo às boas práticas do mercado e ao


movimento regulatório emergente, a Auditoria Interna adota como referência os
princípios da Auditoria Baseada em Riscos (ABR) e direciona seus trabalhos para uma
perspectiva de atuação proativa sobre os riscos aos quais o conglomerado está exposto.
A abordagem dos riscos passa a dar-se a partir de avaliações dos ―obje- tos
corporativos‖, considerando pontualmente o risco do não alcance dos objetivos
estratégicos do Conglomerado.

Essa visão mais corporativa foi pos sível pela evolução tecno- lógica, que permitiu o
desenvolvimento d as ferramentas e técnicas de auditoria assistida por computador
(CAAT 11, na sigla em inglês). e o uso da intranet como plataforma de trabalho e de
comunicação da unidade.

2005. A partir deste ano, a percepção de que era necessário inco r- porar nas avaliações
aspectos inerentes à complexidade organiz a- cional motivou uma revisão da abordagem
de auditoria com foc o em
risco. A essa visão incorpor ou-se a abordagem das funções vitais

11 CAAT - técnica de auditoria para coleta de dados. Ferramenta utilizada pelos audito-
res para realizar auditoria por meio de computador (lógica e processamento de pro-
gramas).

120 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

da organização (processos críticos), o que permit e a visualização do conglomerado


Banco do Brasil na sua completude e complexidade e possibilita aperfeiçoamentos no
planejamento dos trabalhos da A u- ditoria Interna.

Essa forma de atuação da Auditoria Interna fundament a-se no pensamento complexo. A


abordagem, inspirada nos organismos vivos, nos quais o funcionamento de um sistema
ou órgão pode interferir em outro, permite buscar novas formas de entender a
complexidade dos processos organizacionais a partir de suas inter -relações. As denomi-
nações GRA e GRE são substituídas por Gerência de Auditoria (GA), de forma
a refletir a ideia de integração de processos. Em outras palavras, não deve haver
segregação entre processos nos níveis estratégico, tático e operacional.

Dias atuais. A Auditoria Interna orienta-se no sentido de incorporar a perspectiva de


avaliação de gestão às demais abordagens aplic a- das ao longo do tempo. Os
fundamentos e o processo de auditoria integrada serão abordados com maior
detalhamento n o curso pre- sencial.

ORGANIZAÇÃO

A Unidade Auditoria Interna tem como principal objetivo a s- sessorar a alta


administração do Banco do Brasil e contribuir para o aprimoramento e para a eficácia
dos processos de gestão. Para atingir esse objetivo, a unidade atua numa
perspectiva proativa, com visão holística e independente.

Subordinada ao Conselho de Administração conforme dispõe o Estatuto Social do


Banco, a Auditoria Interna desempenha papel fundamental na estrutura de governança
corporativa, representando um dos principais instrumentos para assegurar o controle da
propr i-
edade sobre a gestão.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 121


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A organização da Unidade está voltada para o cumprimento de suas responsabilidades


e o desempenho das funções que lhe foram atribuídas.

A estrutura organizacional é composta pela Audit Sed e (Co- mitê de Administração e


Divisões ) e pelas Gerências de Auditoria.

O Comitê de Administração , primeiro nível de responsabil i- dade da Auditoria Interna,


responde pela gestão dos processos in e- rentes à administração da Unidade e ao
exercício da função au dito- ria interna. É composto pelo Gerente Geral de
Auditoria (Auditor Geral) e pelas quatro gerências executivas. Individualmente, cada
membro do Comitê tem a competência de fazer cumprir as decisões superiores e as
decisões do próprio Comitê, bem como repr esentar a Unidade interna e externamente.

As divisões da sede respondem pelo assessoramento ao Comitê de Administração e


interagem com as gerências de auditoria no que se refere a atividades administrativas e
de apoio ao proce s- so de gestão. A sede possui três divisões de assessoramento: Div i-
são de Apoio à Gestão (Diage), Divisão de Planejamento e Aco m- panhamento (Dipla)
e Divisão de Instrumentalização e Informatiz a- ção da Auditoria (Infor).

As gerências de auditoria representam o grupamento de unidades organizacionais


responsáveis pela execução das ativid a- des-fim, no âmbito das atribuições da unidade
de Auditoria Interna (auditorias programadas, auditorias de caráter obrigatório, auditor
i- as especiais e demandas externas).

São 28 gerências sediadas no País e três no exterior; que atuam integradas no


âmbito dos assuntos corporativos (processos críticos), tanto no domínio estratégico,
quanto no domínio tático -
operacional da empresa.

122 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Conforme disposto na IN 692 -1, as responsabilidades da Au- ditoria Interna são as


listadas a seguir.
 Responder pela realização de auditorias periódicas e indepe n- dentes com
foco nos riscos a que o Conglomerado está exposto, avaliando as ações de
gerenciamento de riscos e a adequação dos controles internos a partir da verificação de
sua qualidade, suficiência, cumprimento e efetividade .
 Responder pela realização de auditorias previstas em diplomas legais aplicáveis ao
Conglomerado .
 Responder pelo assessoramento ao Conselho de Administração, Conselhos Fiscais
(Banco e Subsidiárias), Con selho Diretor, di- retorias, unidades, entidades vinculadas e
subsidiárias , por meio de avaliações sistemáticas e estruturadas que contribuam para a
melhoria dos processos de gerenciamento de risco, de controle e de governança
corporativa.
 Responder pela formulação e proposição de políticas e estrat é- gias de atuação da
Auditoria Interna, observadas as políticas e diretrizes do Conglomerado e as atribuições
definidas pelo Co n- selho de Administração.
 Responder pela emissão de parecer sobre as prestações de co n- tas anuais do
Banco, das subsidiárias e da Fundação Banco do Brasil, a serem encaminhadas à
Secretaria Federal de Controle Interno (SFC).
 Responder pelo acompanhamento das atividades de fiscalização e controle dos
órgãos externos e da empresa de auditoria inde- pendente, pelo acompanhamento do
fornecimento de inform a- ções pelas áreas do Banco demandadas e subscrever
corre s- pondências de encaminhamento .
 Responder pela elaboração do Plano Plurianual de Atividades da Auditoria Interna
(PPAAI), Plano Anual de Ativ idades da Audito- ria Interna (PAINT) e do Relatório
Anual de Atividades da Audit o-
ria Interna (RAINT).
Universidade Corporativa Banco do Brasil 123
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 Responder pela coordenação do processo de contratação do auditor


independente, para os fins previstos no § 3.º do artigo
177, da Lei das S.A. (Lei 6.404, de 15.12.76).

 Responder pela emissão de parecer sobre a contratação de se r- viços de auditoria


interna ou externa, no País e no exterior .
 Responder pela emissão de parecer sobre a criação de unidade, dotação ou função
de auditoria interna em dependências ou em- presas controladas no País e no exterior .
 Responder pelo acompanhamento dos trabalhos de auditoria interna
contratados junto a empresas especializadas, no País e no exterior.
 Responder pela emissão de parecer sobre o relatório semestral relativo às
atividades de ouvidoria externa.
 Subsidiar os órgãos externos de fiscalização e controle com i n- formações sobre a
atuação da Auditoria Interna, observadas as orientações da Alta Administração .
 Responder pela qualidade, confiabilidade, adequabilidade e i n- tegridade dos
controles internos nos processos, produtos e se r- viços a cargo da Unidade.
 Garantir o cumprimento das políticas e diretrizes estabelecidas para a Auditoria
Interna.
 Garantir que os produtos e serviços da Unidade estejam sendo conduzidos de
acordo com as leis e regulamentos aplicáveis, as exigências da supervisão bancária, as
políticas e procedimentos
internos e as expectativas legítimas da sociedade.

É hora de, novamente, interromper o est u- do, desta vez para assistir aos vídeos
―Estrutura
da Auditoria Interna‖, ―Audit Sede‖ e ―Metodol o-

VEJA OS VÍDEOS
9, 10 e 11.

gia da Auditoria Interna‖. Depois inicie o estudo do próx imo texto.

124 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

CATEGORIAS DE ATIVIDADES DE AUDITORIA

Os registros de auditoria compõem a base de conhecimentos que referenciam o


planejamento e o desenvolvimento dos trabalhos , cuja abordagem é fundamentada na
visão de processos críticos (funções vitais), com foco nos principais riscos a que a
empresa está exposta. Essa diretriz garante proatividade, relevância e visão sistêmica às
atividades de auditoria.

As atividades de auditoria são realizadas por meio de avali a- ções periódicas e são
classificadas em:
 auditorias programadas:

o processos críticos, incluídas as auditorias de caráter obrigató- rio (ACO);


o entidades ligadas;

o projetos especiais;

 demandas externas;

 demais trabalhos de auditoria;

 auditorias especiais.

AUDITORIAS PROGRAMADAS

As auditorias programadas têm como principal característica a autonomia da Auditoria


Interna para propor os objetos que serão foco da avaliação, a abordag em e a
periodicidade dos trabalhos.

A definição dos trabalhos de auditoria para avaliação em c a- da ano leva em conta o


plano plurianual vigente, a continuidade das ações iniciadas no ano anterior e a
priorização dos principais riscos aos quais o Conglomerado possa estar exposto.

São desdobradas em:

Universidade Corporativa Banco do Brasil 125


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 auditorias em processos críticos ;

 auditorias em entidades ligadas , e

 auditorias em projetos especiais.

AUDITORIAS EM PROCESSOS CRÍTICOS

Processos críticos são aqueles que representam alta rel e- vância para o Banco do
Brasil. Seu conjunto abrange as funções vitais da empresa, cujo desvio ou exposição
a níveis de risco podem comprometer a eficácia organizacional.

Os processos críticos priorizados pela Auditoria Interna são definidos a partir de


variáveis como:
 macroprocessos das operações e da gestão empresarial do Ba n- co do Brasil;
 práticas de mercado;

 conhecimentos técnicos e experiência acumulada pela unidade.

As avaliações nos processos críticos são sistematizadas e i n- tegradas a fim de


consolidar conclusões de auditoria para os diver- sos níveis de gestão, em um processo
contínuo de aprendizado e de melhorias na gestão de riscos, controles e governança.

Os processos críticos apresentam complexidade, criticidade e dinâmica distintas, e sua


avaliação tem o obj etivo de cobrir todas as áreas relevantes do Banco em ciclos de
auditoria de até três anos, para gerar informações conclusivas sobre os objetos
avaliados.

Para tanto, os processos críticos são classificados em três grupos, que orientam a
frequência de sua avaliação conclusiva:
 Grupo A – avaliação conclusiva em até um ano;

 Grupo B – avaliação conclusiva em até dois anos;

 Grupo C – avaliação conclusiva em até três anos.

A avaliação dos processos críticos é conduzida na forma de projeto, sob coordenação


conj unta das gerências de auditoria inter-

126 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
venientes, abrangendo os domínios estratégico, tático e operacional em que o processo
ocorre e as inter-relações laterais com outros processos críticos e entidades ligadas .

Considerado o ambiente dinâmico das operações do Banco, os elementos que


constituem esses processos são periodicamente atualizados por meio das atividades de
mapeamento que integram o processo de auditoria. Sua última revisão ocorreu em 2008,
para buscar convergência com os demais modelos de mapeament o apro- vados pelo
Banco, oriundos dos projetos Sarbanes-Oxley (SOX) e Gestão de Processos
Empresariais (GPE).

Os 29 processos críticos vigentes estão relacionados a seguir.

PROCESSOS CRÍTICOS DO GRUPO A

Crédito

Gestão de Capital Gestão de Riscos Serviços Jurídicos


Sistema de Controles Internos Tecnologia da Informação Tesouraria

PROCESSOS CRÍTICOS DO GRUPO B

Administração de Recursos de Terceiros

Captação

Contabilidade Societária

Controladoria Gestão de Canais Gestão de Clientes Gestão Fisco-Tributária


Logística e Suporte Operacional

Mercado de Capitais

Universidade Corporativa Banco do Brasil 127


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Negócios com Cartões Negócios com Entes Públicos Negócios de Atacado


Prevenção e Combate à Lavagem de Dinheiro

Private Banking Segurança Empresarial Serviços

PROCESSOS CRÍTICOS DO GRUPO C

Câmbio e Comércio Exterior


Gestão Financeira

Gestão de Pessoas

Governança e Gestão Empresarial Marketing e Comunicação Empresarial Negócios no


Exterior

AUDITORIAS DE CARÁTER OBRIGATÓRIO

Incluem-se entre os processos críticos as auditorias de cará- ter obrigatório, que são
trabalhos realizados em atendimento a di s- positivos legais ou a contratos e
convênios firmados pelo Banco com entidades externas.

As entidades reguladoras no Brasil e no exterior aumentam cada vez mais suas


exigências sobre padrões de gestão e de g o- vernança corporativa, o que cria a
necessidade de trabalhos de auditoria voltados para o atendimento de determinações
legais e regulamentares.

A abordagem dessas avaliações é delimitada em função do atendimento aos aspectos


requisitados pela legislação ou pelo ór- gão regulador. Os resultados dos trabalhos são
utilizados como subsídios para as conclusões de auditoria dos processos críticos do
Banco, aos quais estiverem relacionados.

128 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

As auditorias de caráter obrigatório estão listadas no quadro

a seguir.

Auditorias de caráter obrigatório Base legal ou contratual

Aplicação em Microcrédito Prod u- tivo Orientado (MPO)


Programa de Garantia de Preços para a Agricultura Familiar (PGPAF)
Sistema de Controles Internos –
BB Consórcios

Atos de Admissão e Desligamento

FCO – Operações com Recursos


Públicos

Prestação de Contas do Conglo- merado

Orçamento Legal do Conglomerado


Prestação de Contas do Preside n- te da República (PCPR)

FAT – Relatório de Aplicação de


Depósitos Especiais

Funproger
Autoridade de Registro – AR BB PIN – Mastercard

PIN – Visa

CABB São Paulo – Bancada BB Tóquio


Resolução Bacen nº 4.000, de 25.08.2011, art. 9º, parágrafo único.

Manual de Crédito Rural (MCR), Capítulo 10, Seção


15, item 10.

Circular Bacen nº 3078, de 10.01.2002.

IN 01, de 06.04.2001, do MF; IN n° 55, de 24.10.2007;


e IN nº 64, de 20.10.2010, do TCU. Acórdão TCU n° 317, de 21.02.2006.
IN n° 51, de 06.12.2006 e IN n° 54, de 19.07.2007, do
TCU. Portaria CGU n° 3, de 05.01.2006.

Manual do Sistema de Controle Interno do Poder Execu- tivo Federal, anexo à IN n° 1,


de 06.04.2001, da SFC. Manual do Sistema de Controle Interno do Poder Ex e-
cutivo Federal, Capítulo X, Seção I, item 13 -k, anexo à
IN n° 1, de 06.04.2001, da SFC.
Resolução n° 304, do Conselho Deliberativo do FAT –
Codefat.

Ofício nº 705 / SE-Codefat / CGFAT / DES / SPPE / MPE, de 28.08.2007.


Instituto Nacional de Tecnologia da Informação – ITI, ICP-Brasil, DOC-ICP-08 –
Critérios e procedimentos para realização de Auditorias nas Entidades da ICP - Brasil,
alínea “b”, do item 2.1, da versão 2.0.
Acordo de licenciamento firmado entre o Banco e a
Mastercard International Inc .

Acordo de licenciamento firmado entre o Banco e a


Visa International Service Association .
Memorando de entendimento firmado entr e o BB Tó- quio e a Diretoria de
Distribuição.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 129
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Auditorias de caráter obrigatório Base legal ou contratual

Internet Banking

Gestão de TI no Exterior – Para- guai


Chile – Qualidade das Informa- ções para o Regulador Local
Sistema de Ações Escriturais e
Custódia de Valores Mobiliários
Legislação dos Estados Unidos, Lei Gramm-Leach- Bliley Act (GLBA), de 12.11.1999,
reeditada em 2011, no que diz respeito à segurança e confidencialidade dos registros de
clientes.
Resolução 188 do Banco Central do Paraguai, de
11.07.2002, parágrafos 1º e 4º.

Carta Circular, Superintendência de Bancos e Superv i- são Financeira do Chile - SBIF


– nº 1, de 06.03.2012.

Instrução CVM n° 89, de 08.11.1988.

AUDITORIAS EM ENTIDADES LIGADAS

As audit orias em entidades lig adas representam o grup a- ment o de trabalhos


realizados nas ent idades lig adas ao Banco do Brasil (ELBB).

A atividade de auditoria nas entidades ligadas adota um si s- tema de rotação das


avaliações, com diferentes periodicidades e escopos. Para efeito de avaliação, a partir de
2009 as ELBB pa s- sam a ser agrupadas por criticidade, em dois grupos :
 Grupo A: entidades ligadas com avaliação conclusiva em até dois anos;
 G rupo B: ent idades lig adas com avalia ção conclusiva em até t rês anos.

As ELBB que possuem auditoria interna própria são avaliadas com foco em governança
corporativa, onde se verificam aspectos referentes a exigências legais, regulamentares
e normativas ref e- rentes à própria entidade e ao relac ionamento desta com o Banco
do Brasil. Nas ELBB sem auditoria interna própria, a avaliação ta m- bém abrange seus
processos internos.
A abordagem das avaliações considera a relevância de seus negócios para o
Conglomerado Banco do Brasil, a complexidade

130 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

dos seus processos e a sua inter -relação com os processos críticos priorizados.

ENTIDADES LIGADAS

CONTROLADAS – GRUPO A

Banco Patagônia

BB Ag. Viena

BB BI

BB DTVM

BB Securities - Ásia

BB Securities Limited – Londres BB Securities LLC – Nova Iorque BBTur

CONTROLADAS – GRUPO B

Ativos S.A. Bamb


BB Américas

BB Cartões

BB Consórcios BB Elo Cartões BB Leasing Co. BB Leasing S.A. BB Seguridade


BB Tecnologia e Serviços

BescVal 12
12 Besc Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários S.A.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 131


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PATROCINADAS – GRUPO A

FBB Previ

PATROCINADAS – GRUPO B

Cassi – Caixa de Assistência dos Funcionários do BB Economus – Fundo de Pensão do


Banco Nossa Caixa Fusesc – Fundação Codesc de Seguridade Social PrevBep – Caixa
de Previdência Social do BEP
SIM – Caixa de Assistência do Besc

AUDITORIAS EM PROJETOS ESPECIAIS

São os trabalhos de auditoria interna fundamentados em d i- recionadores estratégicos


da Unidade, aderentes aos objetivos e s- tratégicos do Conglomerado e às exigências do
mercado, que pe r- meiam diversos processos críticos. A definição desses projetos
é feita no âmbito do planejamento anual (PAINT).

Atualmente, os projetos especiais são os seguintes:

 Serviços Fiduciários

 SOX/ADR Nível II

 Mapeamento dos Processos Empresariais Corporativos

DEMANDAS EXTERNAS

As demandas provenientes de entidades externas são recep- cionadas pela Auditoria


Interna, que as direciona aos respectivos gestores responsáveis pela elaboração das
respostas, monitorando o cumprimento dos prazos, sua completeza e qualidade.

As constatações das entidades externas resultam em dete r- minações e recomendações


aos gestores, as quais, aliadas às
constatações dos trabalhos da Auditoria Interna, contribuem para a

132 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

mitigação de riscos. As recomendações são objeto de acompanh a- mento pela Auditoria


Interna .

DEMAIS TRABALHOS DE AUDITORIA

Englobam a prestação de assessoria à alta administração e às unidades do Banco, o


planejamento da Unidade e as atividades de grupos de trabalho para a realização de
estudos específicos.

AUDITORIAS ESPECIAIS

Dada sua complexidade, as auditorias especiais são objeto

do tema a seguir.

Faça novamente uma pausa para assistir aos vídeos ―Forma de Atuação da Auditoria
I n- terna‖ e ―Funções da Auditoria Interna no Co n-
glomerado BB‖.

VEJA OS VÍDEOS
12 E 13.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 133
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

AUDITORIA ESPECIAL

Auditoria especial é o trabalho de auditoria voltado para ap u- ração de irregularidade


objeto do controle

disciplinar, sob os seguintes enquadra- mentos:


 Ilícito.

 Comportamental (procedimento reprovável).

 Falha em serviço com valor superior a R$

5 milhões.

 Falha em serviço ou comportamental (desvio de comportamento) ,


independente de valor, quando envolver membros da
Diretoria Executiva, funcionár ios comissi-

Controle disciplinar é o processo que rege a disciplina em rela- ção a funcionários e ex-
funcionários com participação em irre- gularidade, assunto que será visto mais à frente.

onados no exterior, funcionários de primeiro e segundo nível g e- rencial em Unidade


Tática ou Estratégica e primeiro nível gere n- cial em unidades de apoio e Central de
Atendimento.
Os trabalhos são coordenados pela Gerência de Coorden a- ção de Auditorias Especiais
– Caesp (DF), a quem cabe, entre o u- tras funções:
 orientar e assessorar as GA s nos trabalhos de apuração;

 avaliar a qualidade dos trabalhos realizados;

 manter relacionamentos com as instâncias julgadoras e o serviço jurídico;


 desenvolver ações para capacitar os auditores;

 promover melhorias no processo, e

 gerenciar o registro/estoque de auditorias especiais.

134 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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O dossiê da apuração é encaminhado à Dipes/Dedip (DF), que realiza análise e


julgamento disciplinar e estabelece as sol u- ções disciplinares.

Os trabalhos de apuração de irregularidades geram conhec i- mentos que são


considerados na retroalimentação do processo de planejamento da Auditoria Interna. A
experiência adquirida com e s- ses trabalhos também contribui para expandir a visão do
auditor na identificação de pontos vitais para a Auditoria, de forma a integrar e
complementar a avaliação dos processos críticos do Banco.

Antes de entrarmos no estudo dos ritos de apuração da ação disciplinar objeto das
auditorias especiais, vamos nos deter na análise: a) do contexto legal das sanções
disciplinares aplicáveis pelo e m- pregador, e b) do contexto organizacional que regula o
processo de controle disciplinar.

Comecemos pelo contexto legal.

CONTEXTO LEGAL

No intuito de prover a administração pública dos mecanismos adequados para intervir


no domínio econômico utilizando estrutura semelhante àquela existente nas empresas
privadas, a Constituição Federal previu que as empresas públicas e sociedades de
economia mista se sujeitassem ao ―regime jurídico próprio das empresas pr i- vadas,
inclusive quanto aos direitos e obrigações civis, comerciais, trabalhistas e tributários‖
(art. 173, § 1º, inciso II) .
O contrato de trabalho dá origem a uma série de direitos e obrigações para empregados
e empregadores, muitas vezes não explicitados no instrumento que as partes celebraram.
Ao empreg a- dor, por exemplo, são reconhecidos direitos e prerrogativas que i n-
dependem de sua explicitação no contrato de trabalho, quais sejam:
 o poder diretivo (conhecido também como poder or ganizativo ou

de comando);

Universidade Corporativa Banco do Brasil 135


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 o poder fiscalizatório (ou poder de controle);

 o poder regulamentar, e

 o poder disciplinar.

O poder disciplinar compreende a faculdade, atribuída ao empregador, de aplicar


penalidades disciplinares aos empregados em situações de descumprimento de regras
contidas no contrato de trabalho, no regulamento de empresa, na norma coletiva e na
Lei. Esse poder manifesta-se pela possibilidade de execução de sa n- ções
disciplinares aos trabalhadores cujo comportamento se revele incompatível com seus
deveres profissionais.

A sanção disciplinar praticada pelo empregador vai desde a advertência, passando


pela suspensão contratual (não superior a 30 dias – art. 474, CLT), destituição (perda da
comissão) até a dispensa por justa causa (art. 482, CLT) quando houver violação das
obrig a- ções de diligência, obediência e fidelidade por parte do empregado. O Banco,
como sociedade de economia mista, equipara -se à inicia- tiva privada quanto às suas
obrigações trabalhistas. Portanto, os contratos de trabalho são regidos pela CLT e seus
empregados são celetistas.

Embora a iniciativa privada não seja obrigada a efetuar i n- quérito administrativo


para apurar irregularidades e adotar sanções, o Banco deve observar as instruções
normativas a que se obrigou por norma regulamentar, sob pena de comprometer a
punição de empregado se não precedida de ação disciplinar.

CONTEXTO NORMATIVO

Dentro do contexto organizacional, vamos cuid ar dos norma-

tivos que cuidam do contexto disciplinar.


136 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

CONTROLE DISCIPLINAR

Controle disciplinar é o processo que rege a disciplina em r e- lação a funcionários e ex-


funcionários com participação em irregu- laridade, assim entendida a omissão ou a ação
comprovada, prati- cada em desconformidade com as leis, o Código de Ética, as nor-
mas de conduta e os regulamentos internos, que acarret e prejuízo ao Banco ou o exp
onha a riscos.

Está normatizado por meio da IN 383, sob a gestão da D i- pes/Dedip, e objetiva:


 identificar as circunstâncias e as consequências da irregularid a- de cometida por
funcionário ou ex-funcionário no âmbito do Ban- co ou a este relacionado, para
delimitar sua participação e imp u- tar-lhe responsabilidade;
 oportunizar o reposicionamento e a melho ria do funcionário, quando couber;
 recompor a ordem interna e melhorar os serviços;

 quantificar perdas e fornecer aos gestores e às unidades estra- tégicas informações


sobre irregularidade praticada no âmbito do Conglomerado, a fim de mitigar riscos
decorren tes de fragilida- des em produtos, sistemas, processos ou serviços do Banco.

O controle disciplinar inicia -se a partir da constatação de i n- dícios de irregularidade


em decorrência de controles internos, d e- núncias e avaliação de ética, e pode ser
conduzido por meio de procedimento simplificado ou processo formal. Neste segundo
caso, por meio de uma ação disciplinar, como será visto mais adiante.

Pode ter como desfecho: medida administrativa de caráter estritamente educativo , ou


sanção disciplinar, com finalidade puni- tiva e restritiva de direitos.
Os documentos produzidos devem ser tratados com conf i- dencialidade ($40)
durante todas as fases do processo.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 137


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
O Gedip (Gestão da Disciplina e Perdas ) é o sistema automa- tizado que operacionaliza
e gerencia o controle disc iplinar em todas as fases e etapas do processo, exceto para as
ocorrências enqu a- dradas como comportamental/desvio de comportamento leve .

PARTICIPAÇÃO DO ENVOLVIDO E ENQUADRAMENTO DO PROTOCOLO

Enquadramento

Conforme os fatos apurados, a participação do envo lvido na irregula- ridade objeto do


controle disciplinar é classificada nos seguintes enquadra- mentos:
 Falha em serviço. Conduta que, por omissão, negligência ou impru-
dência em relação aos normativos

Omissão: ato de não fazer alguma coisa que deveria ser feita.
Negligência: desleixo, descuido.
Imprudência: inobser- vância de precauções.

que regulamentam as respectivas atividades funcionais, caract e- rizadas pela ausência


de dolo ou má -fé, mas que acarrete prej u- ízos financeiros ao Banco ou o exponha a
riscos.
 Comportamental. Constituído pelas categorias:

o Desvio de comportamento. Qualquer conduta pessoal ou ação gerencial contrária aos


deveres de diligência no serviço, leald a- de ou respeito, cuja repercussão interna
perturbe a boa conv i- vência, contrarie a moral e os bons costumes, ofenda a digni-
dade do outro, comprometa a saúde, a higiene e a segurança do trabalho, prejudique o
andamento do serviço, demonstre i n- disciplina ou insubordinação, acarrete prejuízo ao
Banco, dano a sua imagem ou exposição a risco desnecessário.
Pode ser classificado como leve ou grave, de acordo com sua relevância ou seu
potencial lesivo, ponderadas a recorrência, as repercussões para o Banco e a
caracterização da existência de
premeditação ou intencionalidade por parte do envolvido .

138 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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o Procedimento reprovável (exclusivo da Auditoria Interna) .

Qualquer conduta que suscite repulsa ou severa reprovação social e organizacional,


desde que não prevista nos demais enquadramentos, cujos efeitos repercutam
negativamente no contrato de trabalho ou impossibilitem a manutenção do vín- culo
empregatício, por contrariar os valores corporativos .
o Abandono de emprego. Ausência injustificada ao trabalho por mais de 30 dias
consecutivos com a intenção de não r e- tornar ao trabalho. Não é associado a outras
irreg ularidades para efeito de condução como controle disciplinar.
o Ilícitos (exclusivo da Auditoria Interna) . Constituídos pelas categorias:
 fraude: ato precedido de dolo (intencional) e má -fé, come- tido com o intuito de
enganar, utilizando -se de artifício ma- licioso, manipulação, falsificação, adulteração,
supressão ou acréscimo de informações, registros ou documentos. Inclui-se a fraude de
escrita, definida na disposição norm a- tiva de contabilidade;
 apropriação indébita: ato de transferir para si coisa alheia móvel que tinha sob
guarda ou em confiança, sem o co n- sentimento do proprietário;
 quebra de sigilo: ato de violar o dever do sigilo de info r- mações (cadastral,
bancário, empresarial ou profissional) ;
 furto: ato de subtrair clandestinamente bem alheio, para si ou para terceiro, sem o
consentimento do dono e sem ameaça ou violência;
 sequestro: ato de reter ilegalmente pessoas, privando -as de sua liberdade, com o
intuito de obter vantagem pecuni á- ria (financeira);
 assalto: ato de investir contra pessoa ou coisa com ame a-

ça ou violência, visando à subtração de bem alheio para si

Universidade Corporativa Banco do Brasil 139


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ou para terceiro, mediante a prática do roubo, ainda que este não se concretize .
o Conduta irregular (exclusivo da Auditoria Interna mediant e acionamento da
Diges) . Descumprimento dos seguintes itens das Normas de Conduta (IN 382),
causando riscos à imagem e à segurança do Banco:
 abster-se de adotar procedimentos que configurem a prát i- ca de lavagem de
dinheiro, ou facilitem a utilização dos produtos e serviços do Banco para a prática de
lavagem de dinheiro;
 abster-se de manter relacionamento negocial com pessoas ou organizações
envolvidas em atividades ilícitas;
 manter situação econômico -financeira compatível com ocupação e renda
comprovadas.

Apuração

Fase de levantamento , pela instância apuradora, d e informa- ções sobre a ocorrência,


de modo a identificar se há indício de re s- ponsabilidade funcional na irregularidade.
Pode ter os seguintes desfechos:
 Irregularidade funcional não comprovada. Quando descarac- terizado o
envolvimento de funcionário ou ex-funcionário em ir- regularidade. Ocorre nas
seguintes situações: fato improcedente (a irregularidade não ocorreu); ocorrência não
se caracteriza como irregularidade; não fo i possível identificar func ionário ou ex-
funcionário responsável pela irregularidade. Há emissão do relatório de irregularidade
funcional não comprovada.
 Irregularidade funcional comprovada em ocorrências de ba i- xo potencial lesivo.
Adotado para as seguintes situações:
o Falha em serviço com valor vinculado de R$ 600,01 até R$ 30

mil. Há emissão do relatório de falha em serviço de baixo valor.

140 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

o Condutas que não ensejam a quebra da relação de confiança.

Há encaminhamento por meio de alerta verbal, ata de desvio de comportamento leve ou


abertura de ação disciplinar;

Instauração da ação disciplinar

Abertura formal do processo disciplinar, quando caracteriz a- da a responsabilidade


funcional em irregularidade de maior pote n- cial lesivo ou relevante. Ocorre nas
seguintes situações:
 Falha em serviço acima de R$ 30 mil.

 Abandono de emprego.

 Comportamental/desvio de comportamento inicialmente de nat u- reza leve (com


recorrência ou desinteresse de reposicionamento do funcionário) ou de natureza grave .
 Comportamental/procedimento reprovável.

 Ilícitos.

AÇÃO DISCIPLINAR

A ação disciplinar envolve os seguintes procedimentos:

 Instauração. A ação disciplinar é considerada formalmente aberta quando:


o o envolvido receber ou tomar ciência da Interpelação – em rito ordi- nário para
funcionário em situação 100-Força de Trabalho Real;
o a irregularidade for comprovada em ritos sumário, sumaríssimo ou ordinário para
funcionário em situação diferente de 100;
o o envolvido for afastado preventivamente dos serviços .

 Análise. Compreende o estudo dos elementos do proc esso para formar convicção
quanto à solução mais adequada para o caso , a ser remetido ao comitê julgador.
 Julgamento. Deliberação sobre as soluções propostas quanto à responsabilidade
funcional e à irregularidade apurada .
 Revisão. Direito concedido ao funcionário para solicitar, uma

única vez, reanálise da decisão da ação disciplinar, mediante

Universidade Corporativa Banco do Brasil 141


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

apresentação de fato novo, do qual não tenha tido conhecimento à época da apuração,
acompanhado de prova. Aplicável quando a sanção for de suspensão ou restituição.

SOLUÇÕES DO CONTROLE DISCIPLINAR

MEDIDAS ADMINISTRATIVAS

Têm caráter pedagógico e podem se constituir de :

 Termo de ciência e alerta ético-negocial, que consiste na orienta- ção sobre a forma
correta de proceder em relação ao ocorrido, e
 Responsabilização pecuniária: desconto pecuniário.

SANÇÕES DISCIPLINARES

Têm caráter punitivo e restritivo de direitos e podem se cons- tituir de:

Advertência
Reprimenda formal ao envolvido para que não incorra em nova irregularidade. Não há
perda de função, mas o funcio- nário fica impedido por seis meses de concorrer para c
o- missão superior à que exerce. Aplicada responsabilização
pecuniária caso haja perda registrada no Gedip.

Suspensão
Suspensão de comparecimento ao trabalho por até 30 dias, sem remuneração durante o
período, porém com a cobrança das consignações pessoais e patronais. O funcionário
fica impedido por um ano de concorrer para comissão superior à
que exerce;

Destituição
Perda da função, perda do VCP e impedimento por um ano para concorrência,
participação em processos seletivos e exercício de função de confiança ou gratificada,
mesmo em
caráter de substituição.

Demissão
Rescisão do contrato de trabalho, com as consequências resultantes da modalidade
demissional com e sem justa
causa.

142 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

AFASTAMENTO DOS SERVIÇOS

O funcionário envolvido em irregularidade comprovada pode ser afastado dos servi- ços
quando houver cometido falta grave, ou no caso de sua permanência no local de
trabalho prejudicar a apur a- ção ou colocar em risco a segurança dos serviços, a
integridade física das pess o-
as ou o patrimônio do Banco.

Os trabalhos de apuração de irregul a- ridades geram conhecimentos que são


considerados na retroalimentação do processo de planejamento da Audito- ria Interna.
A experiência adquirida com esses trabalhos também contribui para ex- pandir a visão
do auditor na identif i- cação de pontos vitais para a Audit o- ria, de forma a integrar
e compl e- mentar a avaliação dos processos críticos do Banco.

O funcionário afastado
fica desobrigado de comparecer à d ependência onde lotado para registro da folha
individual de presença ou do ponto eletrônico. Permanece à disposição do Banco no
período correspondente à jornada de trabalho e, quando convocado, deve comparecer à
sua dependência de localização. O retorno aos serviços, no decorrer da apuração, é
decidido pela Dipes/Dedip.

CONTEXTO OPERACIONAL

Conhecidas a legislação e as normas administrativas que dão sustentação às auditorias


especiais, resta agora discutir os aspe c- tos operacionais que regulam os procedimentos
do auditor interno.

Vimos que auditoria especial é o trabalho de auditoria volt a- do para apuração de


irregularidades objeto do controle disciplinar. Vimos também que os trabalhos sã o
coordenados pela Caesp (DF) e que resultam em um dossiê da apuração ,
encaminhado à Di- pes/Dedip (DF) para análise, julgamento disciplinar e estabelec
i-
mento das soluções disciplina res.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 143


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Vejamos agora como acontecem os procedimentos apurat ó- rios dessas irregularidades.

RITOS DE APURAÇÃO DA AÇÃO DISCIPLINAR

A apuração da ação disciplinar pode acontecer em rito ord i- nário, sumário ou


sumaríssimo.

RITO ORDINÁRIO

Consiste na execução de procedimentos apuratórios em que se concede ao envolvido a


oportu nidade de defesa.

São procedimentos constitutivos do rito ordinário:

 Pedido de informações. Solicitação de esclarecimentos ao fu n- cionário sobre sua


participação na irregularidade. Representa a primeira oportunidade de manifestação.
 Confissão. Declaração espontânea do envolvido, de próprio p u- nho, reduzida a
termo na presença de testemunhas, ou por qua l- quer outro meio legal. Equivale ao
pedido de informações.
 Interpelação. Correspondência que comunica ao envolvido a instauração formal da
ação disciplinar. Rep resenta a última opor- tunidade de manifestação e deve ser
precedida do pedido de i n- formações ou de documento equivalente.
 Validade das alegações. Documento que comunica ao envolv i- do que seus
argumentos foram considerados válidos.
 Avaliação das alegações. Documento que comunica ao envo l- vido que seus
argumentos não encontraram amparo nas leis, no Código de Ética, nas normas de
conduta ou nos regulamentos internos.
 Relatório de ação disciplinar – rito ordinário. Documento que contém o resultado
da apuração da irregularidade. O relatório é único, mesmo que haja mais de um
funcionário envolvido na i r-
regularidade.

144 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

RITO SUMÁRIO

Exclusivo da Auditoria Interna , consiste na dispensa da mani- festação do envolvido


em irregularidade de suma gravidade , quando houver suficiência de provas.

Constituem o rito sumário:

 Comunicado de instauração de ação disciplinar - rito sumário.

 Relatório de ação disciplinar - rito sumário. Documento que apresenta o resultado


da apuração de irregularidade. Constitui documento único mesmo que haja mais de um
funcionário envo l- vido na irregularidade.

RITO SUMARÍSSIMO

Exclusivo da Auditoria Interna , consiste na flexibilização de todas as formalidades


processuais, inclusive relatório, em decorrê n- cia de indícios de envolvimento de
funcionário em delito grave, c om inquérito policial ou prisão, quando apresentar riscos
significativos para o Banco ou contrariar seus valores .

No caso de delito grave com inquérito policial ou prisão, em caráter excepcional e


avaliada a urgência, a relevância e a repercu s- são do delito, a Dipes/Dedip pode
dispensar toda e qualquer formali- dade processual, inclusive suprimir ou alterar etapas
do fluxo.

ESPECIFICIDADES DE USO EXCLUSIVO DA AUDITORIA INTERNA


 Opção de rito processual. À Auditoria Interna é facultado valer- se do rito de
apuração mais conveniente – ordinário ou sumário
– para apurar irregularidades enquadradas como ilícito, compor- tamental ou
procedimento reprovável; se houver prisão ou inqué- rito policial em desfavor de
funcionário, pode, inclusive, ser em- pregado o rito sumaríssimo.
 Desdobramento de ação disciplinar. Consiste na separação da

apuração de ilícito em dois protocolos distintos, mas vinculados

Universidade Corporativa Banco do Brasil 145


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

entre si. Neste caso, prioriza-se a parte referente ao envolvido com participação
classificada como ilícito, e apura-se, no outro protocolo, denominado desdobramento de
rito sumário, as parti- cipações dos demais envolvidos.
 Verificação de cabimento. Consiste na avaliação para decidir sobre a abertura
de ação disciplinar para funcionário com res- ponsabilidade individual tipificada como
falha em serviço ou comportamental, ponderados os critérios de relevância, gravid a-
de, natureza e materialidade da ocorrência . Caso a decisão seja no sentido de não
instaurar ação disciplinar, haverá aplicação obrigatória de termo de ciência ou termo de
ciência e respons a- bilização pecuniária.
 Entrevista estruturada. Equivalente ao pedido de informações, consiste na
obtenção de informações por meio de questionário estruturado. Pode ser realizada por
meio de foneconferência ou videoconferência, tendo um auditor presencial e outro
remoto (auditor apurador).
 Auxiliar técnico. Caso a apuração envolva situações de grande complexidade, é
facultado à Audit convidar funcionário detentor de conhecimentos e habilidades
específicas para participar das diversas fases da apuração, atuando como auxiliar técni
co, me- diante a tomada das devidas precauções para a garantia da co n- fidencialidade
do processo.
 Depoimento. Instrumento de apuração equiparado ao pedido de informações,
quando for identificado o envolvimento d o funcioná- rio colaborador nas
irregularidades.

MÓDULO AUDITORIAS ESPECIAIS

Ferramenta que possibilita o controle, a distribuição e o acompanhamento dos trabalhos


em desenvolvimento ou já concluí- dos pelas Gerências de Auditoria.

146 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
Serve ainda para pesquisa, elaboração de estatísticas e e x- tração de informações
gerenciais para o Comitê de Administração
da Auditoria Interna e para demais clientes.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 147
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

INTRANET DA AUDITORIA INTERNA

A Intranet da Audit é o principal instrumento utilizado para a execução dos trabalhos de


auditoria, contribuindo para a geraç ão de conhecimento e a comunicação entre
funcionários. Por meio dela, o auditor realiza ações que estão diretamente ligadas às
atividades di á-
rias da auditoria, que antes eram feitas apenas por meio de papel.
148 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Atualmente, o auditor necessita apenas de aces so à rede pa- ra desempenhar com


agilidade grande parte de suas atividades. Em razão disso, deve ter cuidado especial
com a correção e a fidedign i- dade das informações registradas, uma vez que, além de
serem ut i- lizadas por outras áreas da Auditoria Interna, e las são disponibiliza- das a
destinatários externos , como o Comitê de Auditoria (Coaud) e o Conselho de
Administração (CA). As informações podem, ainda, ser requisitadas por órgãos de
fiscalização e controle.

Por ser um ambiente de acesso exclusivo, a Intranet da Audit contribui de forma


significativa para a segurança da informação, tema de grande importância, se
considerarmos que trafega na Audit informações de conteúdo sensível e de alto valor
para o Banco.
Além de aumentar a eficiência no desempenho das tarefas, o canal possibilita a
comunicação interna por meio de fóruns de discu s- são, emissão de comunicados,
notícias, murais e alertas de sistema. Por ser um instrumento em constante evolução,
oferece opões, co- mo o ―Fale com o Gestor‖, que permitem ao usuário fazer críticas
ou sugestões que contribuam para a melhoria do canal e da própria atividade de
auditoria.

A versão em uso – a terceira, disponibilizada em 2011 – con- ta com infraestrutura


baseada em compo nentes, e introduziu o con- ceito de personalização da página pelo
usuário. Nesse conceito, o funcionário da Auditoria Interna pode configurar sua página
com os componentes disponíveis e que resumem, na melhor forma possível, as
informações que orientam os t rabalhos.

A intranet da Audit é adotada como referencial pelas diretori- as e entidades ligadas ao


Banco do Brasil. É reconhecida por revis- tas especializadas em auditoria como
―história de sucesso de uma intranet― e por órgãos de fiscalização e controle , do
Brasil e do exte-
rior, como o Federal Reserve (FED), o banco central americano .

Universidade Corporativa Banco do Brasil 149


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A seguir vamos detalhar um pouco mais suas atuais funcion a- lidades.

MENU DE APLICATIVOS

Organizado por categorias ou mód u- los, que agrupam aplicat ivos e funcionali-
dades.
 Gestão de Pessoas. Módulo composto por aplicativos que apoiam a Divisão de
Apoio à Gestão (Diage) nas diversas ações descritas no PIMAP 13 , como a
movimentação de funcionários entre as unidades da Auditoria Interna, cadastro de
oportunidades para trabalho no ext e- rior, e o acompanhamento de resultados de
processos seletivos.
 Metodologia. Dispõe de links para normas, estudos e acesso ao módulo de
Avaliação Interna da Qualidade (AIQ) que tem por f i- nalidade buscar a melhoria
contínua da qualidade dos trabalhos por meio de checklists. Estão sob gestão da GA
Metodologias.
 Mapeamento. São módulos que auxiliam a Auditoria no mape a- mento dos
processos críticos do B anco que sejam objeto de veri- ficação de auditoria. As
entidades ligadas ao BB (ELBB) também são estão incluídas neste processo.
 Planejamento. As ferramentas disponíveis neste módulo visam auxiliar a Audit no
planejamento e acompanhamento das ativid a- des. Por meio dessa categoria , é
possível, por exemplo, geren- ciar a estimativa de horas utilizadas nos trabalhos, gerar
relat ó- rios de estimativas de horas, consultar atividades de trabalho,
incluir trabalhos de auditoria.

13 PINAP: Programa de Ingresso, Movimentação e Ascensão Profissional.

150 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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 Acompanhamento. Pelo painel de acompanhamento, a Dipla acompanha a


construção dos principais produtos da Audit , como PTAAI, RAINT, PAINT.
 Demandas. Módulo que engloba várias aplicações:

o Capacitação. Aplicativo destinado ao cadastramento de d e- mandas de


capacitação, necessária para alocação da partic i- pação em cursos, oficinas, seminários ,
etc. Também utilizado para pesquisas e identificação das demandas de capacitação já
cadastradas. A alocação nas demandas de capacitação po s- sibilita o acompanhamento
do percentual de atingimento do ATB–Capacitação. Esse módulo está sob a gestão da
Diage .
o Demais Trabalhos de Auditoria. Permite o registro e aloc a- ção de auditores em
outras atividades da auditoria que não se encaixem em trabalhos de auditoria e
atividades administrat i- vas. Um exemplo comum são as atividades de assessoria e
planejamento. Sob a gestão da Dipla .
o Demanda Atividades da Sede. – Neste aplicativo os funcio- nários da Audit/Sede
registram suas atividades e alocações. Também sob a gestão da Dipla .
o Demanda Auditoria Especial . – Aplicativo que permite o r e- gistro e
acompanhamento de demandas referentes à apuração de irregularidades que estejam na
alçada da Audit. Entre as opções do menu, estão o cadastro de ações irregulares, painel
de acompanhamento – estoque, pesquisas e relatórios. Está sob a gestão da GA
Caesp e é de uso comum das GA s que apuram irregularidades.
o Demanda de Tecnologia. Aplicativo utilizado pelas GA s para cadastramento de
solicitações de base de dados e inform a- ções necessárias à realização dos trabalhos
de auditoria. Também utilizado pela Infor no gerenciamento das solicitações
de alteração de aplicativos da intranet da Audit.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 151


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
o Demanda Externa. Por meio deste aplicativo, a GA Refis re- gistra e acompanha os
pedidos e requisições da auditoria e x- terna e de órgãos de fiscalização e controle.
o Processos do Comitê da Auditoria . Entre as opções dispon í- veis neste aplicativo,
estão o cadastro e pesquisa de proce s- sos encaminhados para deliberação do Conselho
Diretor e o u- tros comitês estratégicos, a exemplo do Comitê de Risco Gl o- bal. Este
aplicativo possibilita também a solicitação e o gere n- ciamento dos acessos tempor
ários a esses processos. É da gestão da Diage e de uso das GA s.
 Instrumental. Módulo de apoio aos auditores em seus trabalhos de auditoria. Por
meio deste módulo é possível pesquisar e i n- cluir amostras, como também pesquisar e
consolidar o Papel de Trabalho. Está na gestão da GA Metodologias.
 Acompanhamento. Módulo utilizado para acompanhamento das constatações de
auditoria (falhas e fragilidades), assim como das recomendações emitidas. No aplicativo
Falha/Fragilidade estão disponíveis as opções constatações não solucionadas definitiva-
mente, pesquisas de falhas/fragilidades e hipótese de fragili dade. No aplicativo
Recomendação estão disponíveis várias opções, co- mo autorização para
acompanhamento de outra dependência, pa i- nel de acompanhamento, pesquisa de
recomendação, recomenda- ções em edição. Está sob a gestão da GA Metodologias.
 Alocação. Módulo destinado à inclusão e pesquisa de horas al o- cadas pelos
profissionais da Auditoria Interna . É também utilizado como subsídio para geração de
informações necessárias ao acompanhamento do ATB da Audit. Está sob a gestão da
Dipla.
 Base de Conhecimento. Módulo que centraliza aplicativos de compartilhamento de
informações e geração de conhecimento, como os fóruns de discussão, o
etiquetamento de palavras - chave (TAGs), as dicas de auditoria e o uso de
ferramentas,
além do Gerenciador Eletrônico de Documentos da Audit, conh e-

152 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

cido como eDoc. Entre essas ferramentas, detalharemos mais adiante o fórum de
discussão e o E-Doc.
 Comunicação. Módulo destinado à inclusão e pesquisa de mat é- rias na Intranet e
contém assuntos relevantes para corpo funci o- nal da Audit, inclusive em vídeos. Sob
gestão da Diage.
 Ferramentas de Organização . Módulo composto pelos aplicat i- vos
disponibilizados para agendamento de tarefas, registro de anotações públicas ou
particulares, organização de documentos. Permite a criação de um grupo de pessoas,
que pode ser utiliz a- da para compartilhar arquivos e informações ou iniciar uma di s-
cussão privada. Este módulo oferece ainda a ― Spotfire Análises Disponibilizadas‖,
aplicativo de inteligência de neg ócios que traz análises criadas. A maioria desses
aplicativos está sob a gestão da Infor.
 Utilitários. Nesta categoria estão disponíveis aplicativos que suportam outros
módulos da Intranet. São exemplos o Checklist Eletrônico, que apoia os procedimentos
de verificação das d e- mandas de auditorias especiais, e o Cadastro de Instituições, que
disponibiliza informações a outros módulos. Há ainda o p- ções para
acompanhamento do quadro de funcionários e a po s- sibilidade de visualização das
transações concedidas pelo si s- tema Acesso (SisBB) para o funcionário logado na
Intranet.
Descritos todos os módulos, vejamos agora o detalhamento das ferramentas Fórum de
Discussão e E-Doc

Universidade Corporativa Banco do Brasil 153


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

FÓRUM DE DISCUSSÃO

Atendendo ao princípio de construção colaborativa da info r- mação, o fórum de


discussões proporciona a troca de ideias, exp e- riências, dúvidas, q uestionamentos por
meio de discussões criadas a partir de uma área ou tema. Sem qualquer intermediação, o
usuá- rio pode iniciar uma discussão a partir de qualquer área ou tema cadastrado, ou
participar de qualquer discussão pública, seja per- guntando, solucionando,
respondendo, sugerindo , seja simplesmen- te como consumidor do conhecimento.

Para facilitar o acesso às discussões ativas, a página princ i- pal do portal apresenta as
opções ―Últimas discussões‖ e ―Última contribuição nas discussões da Intranet‖.

E-DOC

O gerenciador eletrônico de documentos da Auditoria Interna é o sistema responsável


pela recuperação – de forma centralizada, controlada, rápida e segura – de documentos
gerados pela Audit , Seguem algumas de suas características,
 Arquivamento de documentos eletrônicos de forma estruturada .

 Agrupamento de documentos por tipo e assunto .

 Redução de custos com cópias .

 Melhor aproveitamento do espaço físico .

 Melhor aproveitamento do espaço em disco de servidores de rede .

 Permissão de acesso aos documentos somente ao público-alvo autorizado.


 Encriptação dos documentos na base de dados .

 Integração com os demais sistemas da Audit .

 Histórico do documento disponível para consulta .

No eDoc todos os documentos possuem um hash de identifi- cação, que é uma pequena
pa rte entre as três linhas impressas na
vertical do documento, como na imagem a seguir . O hash possibilita

154 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

a identificação da data, hora e matrícula do funcionário que fez o download do


documento, por meio da utilização de aplicativo esp e- cífico de decriptogr afia. Para
realizar download de documentos de maior criticidade, faz-se necessário o
cadastramento de senha.
Documento com as três linhas do hash Hash detalh
ado

MESA DE TRABALHO E MONITORAMENTO

Existem abas centrais para controle e comunicação de ações relacionadas à


dependência e ao perfil do usuário. Uma dessas abas é a Mesa de Trabalho, onde
estão localizados os alertas de sistema que possibilitam o acompanhamento de
recomendações, análises de processos . Aceita componentes personalizados. A outra
aba é a de monitoramento, que funciona como painel gerencial.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 155


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Ambas podem ser customizadas pelo usuário conforme suas necessidades de


acompanhamento. No exemplo, o usuário optou por customizá-las incluindo opções
de monitoramento da Alocação, e-Doc, Papéis de Trabalho e Recomendações.
DICAS

Como o nome diz, dá dicas sobre assuntos pertinentes ao

trabalho. Ao clicar na opção ―Saiba mais‖, são apresentadas as op-

156 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ções de ―Sugestão de dicas‖, demonstrando mais uma vez o co m- partilhamento de


informações entre os funcionários, e ― Personaliza- ção‖ onde são escolhidos os tópicos
de interesse para visualização.

PERFIL DO FUNCIONÁRIO

O funcionário cadastra informações sobre sua trajetória no Banco, hobbies, realizações.


Centrali za informações como recados, agenda, anotações, contribuições,
movimentação, experiência.

O acesso é realizado pelo ícone (acessar meu perfil na

Intranet) disponível logo abaixo da imagem do funcionário.

TAREFAS

Proporciona uma maneira de criar e acom panhar tarefas de- signadas ao próprio usuário
ou aos demais integrantes da equipe na qual está inserido. Traz ganhos na organização e
designação de tarefas referentes não somente ao âmbito dos trabalhos da equipe, mas
também sobre qualquer outro contexto.
A ferramenta permite ainda o acompanhamento da execução das tarefas e registro de
observações.

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Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
TAGS

No intuito de auxiliar na construção colaborativa de inform a- ções no ambiente


corporativo, adotou -se o conceito de indexação de etiquetas (palavras -chave) nos
registros da intranet. Essa ferr a- menta é utilizada para a classificação colaborativa e
resulta na atri-
buição livre e pessoal de etiquetas ( tags) em registros da intranet,

158 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

visando sua organização, classificação e recuperação. As eti quetas ficam disponíveis,


de forma que outros usuários que tenham os mesmos interesses possam acessar os
registros.

PASTA ELETRÔNICA

Funciona como um repositório para os participantes e coordenadores da pasta. É


possível inserir arquivos e documentos relacionados ao assunto pertinente ao grupo
cadastrado. Para realizar o cadastro de uma pasta eletrônica, o funcionário deve , em
primeiro lugar, cadas- trar um grupo de pessoas no menu principal – Grupo de Pessoas.
ACESSO RÁPIDO

São atalhos localizados na parte superior da página principal do por- tal da Intranet para
ações que são realizadas com maior frequência . Podem ser customizados de acordo
com a necessidade de cada us u- ário do portal.

FERRAMENTAS DE COLABORAÇÃO

São ferramentas para disseminação e compartilhamento de i n- formações, experiências


e conhecimentos necessários para o melhor desempenho das atividades de trabalho,
ações sociais e culturais da
Auditoria Interna.

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Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

CADERNOS AUDIT – ÁREA DE COMUNICAÇÃO

Espaço do Portal onde estão localizados comunicados, not í- cias, mural e auditorias
especiais. Local destinado a compartilhar informações por meio de matérias, de maneira
rápida e com visual i- zação de todos os que acessem a página principal.

Todas as matérias disponíveis nos cadernos estão aptas a receber comentários, prop
orcionando maior interatividade entre o publicador e os leitores. Com isso, dúvidas
são sanadas, questi o- namentos são realizados e informações são compartilhadas.
Demonstração das ab as do Cader no da A udit

Comunicados. Informações de caráter administrativo e oper a- cional, de abrangência


nacional, que demandam necessariamente uma ação. Podem ser redigidas por qualquer
gerência ou divisão da Audit,
mas publicadas apenas pela Diage. São exemplos os pedidos de i n-

160 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

formações, as mudanças de procedimentos de auditoria, as alterações na intranet e as


orientações sobre programas ou projetos.

Notícias. Informações de interesse do público interno da A u- dit, relacionadas à


atividade -fim da Unidade, que não demandem necessariamente uma ação. De
abrangência nacional , podem ser redigidas por qualquer gerência ou divisão da Audit,
mas publicadas apenas pela Diage. São exemplos as informações sobre o and a-
mento de algum processo e as informações de interesse geral rel a- cionadas ao trabalho
na Audit.

Mural. Informações de interesse profissional ou pessoal do funcionário, que não se


enquadr em na linha editorial das seções "Notícias" ou "Comunicados", redigidas por
todas as gerências, p u- blicadas apenas pela Diage. São exemplos as curiosidades, as
oportunidades de desenvolvimento profissional, as ações realizadas pela Ecoa, além de
datas comemorativas, divulgação de aposent a- dorias, desligamentos, nascimentos ou
falecimentos.

Auditorias especiais. Sob gestão da GA Coordenação de

Auditorias Especiais, são disponibilizadas a todo o público da Audit.

FALE COM O GESTOR

Ferramenta de grande utilidade para todos os gestores de aplicativos da Auditoria


Interna. Por meio dela o usuário pode apr e- sentar sugestões e críticas para melhoria do
aplicativo ou do pr o- cesso de auditoria, esclarecer dúvidas ou mesmo relatar um
pr o- blema na operacionalização da intranet.

Na opção Lista de Gestores dos módulos da INTRANET, dis- ponível no menu


principal (Demanda de Tecnologia), é possível identificar as áreas gestoras dos mó
dulos da Intranet da Audit, con-
forme demonstrado na figura a seguir.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 161


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
Gestores dos aplicativos da Intranet
Ao acessar o aplicativo da Intranet, no canto superior direito apresenta o ícone do Fale
com o Gestor.

162 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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FERRAMENTAS DE ORGANIZAÇÃO E APOIO

São aplicações para aperfeiçoar o desenvolvimento das ativid a- des e auxiliar no


controle das ações de que o funcionário faça parte.

Meu Grupo de Pessoas. Centraliza as pessoas que mant êm maior contato,


possibilitando visualizar o telefone, local de trabalho e enviar recados de maneira mais
ágil.

Notificador. Aplicativo localizado no Menu Principal >> C o- municação. Concluída a


instalação do aplicativo, disponibiliza íc o- nes na barra de tarefas do sistema
operacional .
Com a instalação, é possível abrir um comun icador com pes- soas do Meu Grupo de
Pessoas e receber as notificações dos ale r- tas de sistema.

Anotações. Podem ser registradas anotações rápidas na p á- gina principal da Intranet.


Aplicando-se a ideia de post-it (um pe-
queno papel que pode facilmente ser colad o e retirado).

Universidade Corporativa Banco do Brasil 163


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Em algumas aplicações, como ―Demandas‖, ―Recomendações‖, ― E- doc‖, é


possível registrar anotações para acesso público ou restrito ao próprio funcionário.

Compromissos. Registro e acompanhamento dos compr o- missos pessoais ou da


gerência.
Registro de compromi sso Tela de acompanh amento dos compromissos

PERSONALIZAÇÃO DO PORTAL DA INTRANET

Atendendo ao conceito de que o usuário possa organizar seu ambiente de trabalho da


melhor maneira e de acordo com as ativ i- dades que desempenha, esta funcionalidade
permite a escolha e localização da maioria dos componentes. Ao clicar na ferramenta da
imagem a seguir, todo o portal pode ser modificado.

164 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Quando surgir a mensagem será possí- vel acrescenta


componentes que serão pré -visualisados.
Component es dispo níveis par a personal ização

Os componentes podem ser movidos, clicando e arrastando pelo portal.

Demo nstração da person aliz ação arrast an do o item par a o local desej ado.
E também podem ser excluídos:

Universidade Corporativa Banco do Brasil 165


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Outra forma de personalização do portal é pela Lista de Com-

ponentes, que está localizada no topo da tela.


Lista de co mponen tes

Por meio da lista de componentes, todos os componentes apr e- sentam informações


adicionais, como as transações necessárias para utilização, o gestor da informação e
onde pode ser utilizado.

Todos os compon ent es dispo níveis e q ue est ão sen do util izados, após sel ecion ar a
opção de list a de compon entes
Para facilitar a personalização do portal, também é possível realizar a importação e
exportação dos componentes entre os funcio- nários, realizando o download das
configurações do funcionário que irá
166 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ceder as informações e repassando para a importação do funcionário

que irá receber.

Impostação e exportação de conf igur ações de compon ent es


Tela de upload do arquivo XML com as config urações

Universidade Corporativa Banco do Brasil 167


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA AUDITORIA


INTERNA

HISTÓRICO

Planejamento é um conceito que surgiu com a estratégia mil i- tar. Em 480 a.C,
trezentos guerreiros espartanos liderados pelo rei Leônidas enfrentaram mais de um
milhão de soldados do exército persa comandado por Xerxes, filho de Dario. No sétimo
dia da bat a- lha, os espartanos foram traídos por um compatriota, que conduziu dez mil
homens da tropa de elite do imperador Xerxes por um cam i- nho que levava à
retaguarda do exército espartano, que foi si m- plesmente dizimado.
Esse histórico enfrentamento tem três elementos do planej a- mento estratégico
moderno: visão do contexto, clareza da missão e a formação especialista.

VISÃO DE CONTEXTO

A visão do contexto era clara: Leônidas sabia que os persas invadiriam novamente a
Grécia após a derrota que Dario sofrera alguns anos antes e, assim, pôde
preconceber o local da batalha.

Leônidas acompanhava a expansão de Xerxes pela África e pela Ásia, e as informações


dos embaixadores eram surpreende n- tes: os persas haviam invadido a Trácia e
avançavam pela Tessalô- nica em direção a Atenas. Era o mês de agosto, em que
ocorriam as olimpíadas, período em que os helenos eram proibidos por Zeus de
pegar em armas.

168 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Impedido de comandar seu exército, Leônidas decidiu cami- nhar sozinho em direção ao
norte, rumo ao inimigo. Sozinho não era bem o termo, porque um rei de Esparta não
podia nunca caminhar sozinho. Por isso, escolheu trezentos entre seus mais valorosos
guerreiros para acompanhá-lo.

E só havia um lugar para onde ir: o estreito de Termópilas, ponto em que a montanha
avança sobre o mar Egeu, no golfo Mali- an. O estreito só permitia a passagem de um
carro por vez, ou uma coluna com a largura de no máximo doze homens. Nesse ponto, o
tamanho do exército de Xerxes não faria diferença.

Na visão do contexto da guerra, a definição do lugar da bat a- lha seria um fator


decisivo. Nas Termópilas, foi Leônidas, e não X e- rxes, quem definiu o ―lugar da
matança‖.

CLAREZA DA MISSÃO

Leônidas também tinha missão clara: resistir até morrer. Sua tática e foco tinham em
vista a repercussão no futuro. As nações helênicas precisavam de tempo para se
organizar. Somente Esparta estava pronta para a guerra, mas impedida pelos deuses de
pega r em armas. Era apenas uma questão de dias. Ao resistir e retardar o avanço das
tropas a Atenas, Peloponeso e depois a Esparta, Leôni- das ganhava tempo para a
armada ateniense organizar sua frota.

Os espartanos também eram especialistas na guerra e tinham uma formação voltada para
o soldado perfeito, física e mentalme n- te. Isso significava o saber de cada um,
individualmente, presente nas pequenas táticas que viabilizavam as grandes estratégias.
Uma das principais consequências dessa formação era a eliminação do medo e da
possessão, os dois principais inimigos internos de qua l- quer soldado diante do
combate.
O topo da sociedade espartana era constituído pelos pares, assim chamados os m
elhores guerreiros da nação espartana , porque lutavam
sem pre em função da proteção do parceiro a seu lado esquerdo.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 169


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A principal arma espartana era seu escudo, uma arma de d e- fesa segurada pelo braço
esquerdo. O braço direi to empunhava a lança e, por isso, esse lado ficava sem proteção.
Como os espart a- nos lutavam em fileiras, uma atrás da outra, quando os escudos p o-
lidos e brilhantes se fechavam formando os pares, o terror se abatia sobre o inimigo. Por
trás daqueles escudos, havia homens sem m e- do, profissionais da guerra. Espartanos.

ESPECIALIZAÇÃO

A especialização exige disciplin a, dedicação, exercício, prát i- ca. E reflexão sobre esta
prática, de tal forma que a execução po s- sa ser realizada em situações de extrema
tensão. Um estrategista deve ser capaz de transformar uma ameaça em oportunidade,
um especialista deve ser capaz de tra nsformar um ponto fraco em ponto forte. Leônidas
definiu o lugar do combate como bom estrategista. Como exímio especialista, lutou
junto com seus pares, matou e mo r- reu, como previra em sua estratégia.

Do modelo espartano de resistir para vencer ao modelo d e Harvard, de vencer para


expandir, sofisticaram -se os métodos de planejamento, mas permaneceu o mistério
das estratégias.

No contexto empresarial, o planejamento te ve início nas pri- meiras décadas do século


XX. Essa preocupação surg iu nos anos
20 do século passado , na Universidade de Harvard, cujo curso so- bre políticas
empresariais formulou sistemática de diagnóstico b a- seada na análise dos pontos fortes
e pontos fracos do ambiente i n- terno e oportunidades e ameaças do ambiente externo.

Na década de 70, estudiosos de Harvard como Ansoff e Stei- ner criaram modelos de
planejamento estratégico que servem de base até hoje para formulação de estratégias
nas organizações.
Foi com o exemplo da General Eletric (GE) que o planeja- mento assumiu
condição formal dentro das organizações. A GE cri-

170 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
ou estruturas descentralizadas com autonomia para definição de estratégias, as unidades
estratégicas de negócios (UENs) e incor- porou o planejamento estratégico em toda
estrutura empresarial. A maioria das grandes organizaç ões segue o exemplo daquela
empre- sa norte-americana.

Os fatores que mais contribuíram para o crescimento do pl a- nejamento estratégico nas


organizações foram:
 aumento da complexidade do ambiente externo às empresas;

 intensificação da competição global;

 aumento da complexidade do ambiente interno das empresas;

 crescimento da competição por recursos cada vez mais escassos .

CONCEITOS

Planejamento é o ato ou efeito de planejar. Envolve o trabalho de prepa- ração para


qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determin a- dos.

O planejamento empresarial e x- pressa os propósitos da organização e condiciona os


meios disponíveis para
estes, através do tempo.

Planejam ento é o processo que leva ao estabelecim e n- to de um conjunto coord e-


nado de ações visando à consecução de determ in a- dos objetivos
Novo Dicionário Eletrônico

Aurélio, versão 5.11a.

O processo de planejamento compreende três etapas principais:

Entrad a de dados Planej amento Elabo ração de planos

 Informações
 Modelos e técnicas
 Anál ise e in terpr e- tação d e dado s

 Objet ivos

Recurs os

 Ameaças e oportu- nidades


 Criaçã o de al tern a- tivas
 Deci sões

 Meios d e co ntrole

Universidade Corporativa Banco do Brasil 171


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

São quatro os princípios gerais do planejamento :

1. Contribuição aos objetivos empresariais .

2. Precedência do planejamento às demais funções administrativas.

3. Profundidade e abrangência nas atividades características da empresa.


4. Maior eficiência, eficácia e efetividade.

Eficiênc ia Eficác ia Efetividade

 Fazer as coi sas d e m a- neira ade quada .


 Reso lver pro blema s .
 Salvaguardar os recursos.
 Cumprir o dever .
 Reduz ir cu stos .

 Fazer as coi sas certas .


 Produ zir al ternat ivas criati vas.
 Maximi zar a util iza ção de recursos .
 Obter res ultad os .
 Aumen tar lu cros .

 Manter -se n o amb iente .

 Apres entar re sulta dos globai s po siti vos perm a- nentement e .

Para a empresa ser efetiva é necessário que ela seja eficie n- te e eficaz. Isso representa
a capacidade empresarial de coordenar esforços e energias para alcance de objetivos
globais, mantendo -se no ambiente.
Eficiência e eficácia empresarial de intensidade alta são ca- racterizadas pelo alcance
dos objetivos empresariais com a ad e- quada utilização dos recursos disponíveis.

Os princípios específicos que levam em conta a visão inter a- tiva consideram que o
planejamento deve ser :
 participativo e realizado pelas áre as ligadas ao processo;

 coordenado de forma que a atuação das áreas seja interdependente;

 integrado entre os vários níveis de gestão , e

 permanente.

O resultado do trabalho de planejamento estratégico deve apresentar:


 o direcionamento dos esforços da organização;

172 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 a consolidação do entendimento da missão, propósitos, políticas, estratégias,


objetivos e metas, e indicar as atividades das unid a- des que integram a estrutura
organizacional;
 a agenda de trabalho para um per íodo de tempo, levando em conta as
prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA AUDITORIA INTERNA

O planejamento da Auditoria Interna é o processo de gestão que orienta sua atuação ao


estabelecer um conjunto coordenado de ações e as respectivas previsões dos meios
necessários à consec u- ção dos objetivos definidos. Contempla integralmente as
atividades da Auditoria Interna, consideradas para efeito de alocação de horas. Estas são
classificadas em:
 Assessoria da Sede.

 Apoio Administrativo.

 Afastamentos.

 Atividades Administrativas das Gerências .

 Auditorias Programadas (processos críticos e empresas vinculadas).

 Auditorias de Caráter Obrigatório .


 Auditorias Especiais.

 Demandas Externas ( órgãos de fiscalização e controle e audito- ria externa).


 Projetos e Programas da Unidade (capacitação, programas de ingresso
movimentação e ascensão, comunicação, tecnologia e segurança).

O processo de planejamento da Auditoria Interna ocorre de forma integrada e


participativa, conforme apr esentado na figura a
seguir.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 173


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Fluxos do processo de planej amen to int egrado


O planejamento estratégico é o processo gerencial que pe r- mite estabelecer a direção a
ser seguida (estratégia) e dele resu l- tam os documentos PPAAI (Plano Plurianual de
Atividades da Audi- toria Interna) e PAINT (Plano Anual de Atividades da Auditoria I
n- terna), que servem de referência para a Unidade.

O processo para elaboração desses planos possui caráter participativo no âmbito interno
da Auditoria e consultivo junto aos gestores das áreas auditáveis, quando necessário.

As informações prévias sobre o planejamento dos trabalhos a serem realizados a partir


dos direcionamentos do PPAAI são obt i- das junto às Gerências de Auditoria. Em
seguida, essas inform a- ções são consolidadas e inicia -se o processo de
discussão e de ajustes para posterior aprovação, no âmbito da Unidade, pelo Com i- tê
de Administração da Auditoria Interna.

O planejamento tático é setorial e vincula os planos de cada Gerência de Auditoria com


os objetivos traçados no plane jamento estratégico. A partir dos direcionamentos do
PAINT , é elaborado o plano tático da Unidade – PTAAI (Plano Tático de Atividades
da A u- ditoria Interna), que contempla os programas específicos para os

174 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

trabalhos de auditoria, considerando a sincronização e integração entre os trabalhos e


as respectivas alocações de recursos (h o- mens/horas).

Os planos estratégicos e táticos - PPAAI, PAINT e PTAAI – são coordenados e


acompanhados pela Dipla, a partir dos direci o- namentos do Comitê de Administração,
com o apoi o metodológico da GA Metodologias e interveniência das demais áreas da
Unidade.

O planejamento operacional da Auditoria materializa -se no documento Plano


Operacional, que é elaborado para operacional i- zar e instrumentalizar os planos táticos
dos trabalhos de auditoria, orientando os procedimentos e a alocação de recursos para
cada trabalho. O Plano Operacional:
 considera as informações obtidas nos mapas de processo e r o- teiros de auditoria;
 considera a necessidade de informações mensais a serem env i- adas para o
Conselho de Administração e para o Comitê de A u- ditoria;
 define a operacionalização das auditorias previstas (constantes do PTAAI);
 é aprovado pelo Gerente de Auditoria, com o ciente do Gerente

Executivo;

 aborda o objeto auditável com ênfase no escopo d o trabalho, procedimentos,


recursos, cronograma de atuação e resultados esperados.
Os intervenientes e gestores interessados no processo con s- tam no quadro a seguir.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 175
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Planos Interveni entes Vínculos


Interess ados

Orienta ções gerenc iai s e d ir e-

PPAAI
e
Comitê de Administração

Div isão de Plan ejamen to


(Dipla)

trizes.

Coordena ção d o proc esso .

Conse lho d e Adm i- nistraç ão


Comitê de Aud itoria

PAINT
Div isõe s da Sed e Fornecedor d e in sumos .
GA M etodo logia s Apoi o meto dológ ico . Gerênci as d e Auditor ia
Fornecedor d e in sumos .
Conse lho Diretor e Secre taria Fe deral de Con trole
PTAAI

Comitê de Administração

Div isão de Plan ejamen to


(Dipla)
Orienta ções gerenc iai s e d ir e- trizes.

Coordena ção d o proc esso .

Gestore s da Aud it o-
GA M etodo logia s Apoi o meto dológ ico .

Fornecedor d e in sumos para


Gerênci as d e Auditor ia
integraç ão do s traba lho s .
Aux iliar na i ntegra ção do s

ria Intern a
Equi pe de Tra balh o

trabalho s .

Planos Ope- racionais


GA M etodo logia s Apoi o meto dológ ico .

Fornecedor d e in sumos e e l a- Gerênci as d e Auditor ia


borador do docum ento .

Gestore s da Aud it o- ria Intern a


176 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

RESUMO DO CAPÍTULO

Como dito na abertura, neste terceiro capítulos entramos no mundo da auditoria


propriamente dita. Ao longo do percurso, enco n- tramos três pontos de parada.

No primeiro, começamos por conceituar auditoria, reconhecer a diferença entre


auditoria interna e externa e identificar sua função como sendo a de ajudar a
organização a atingir seus objetivos por meio de uma abordagem sistemática e
disciplinada de avaliação para a melhoria da eficácia de seus processos de
gerenciamento de riscos, controle e governança.

Ainda neste bloco, nos aprofundamos na análise da auditoria interna dentro do Banco do
Brasil. Tivemos a oportunidade de c o- nhecer seu histórico, acompanhando sua
evolução ao longo do te m- po, desde seus primórdios até os dias de hoje. Tivemos
também a oportunidade de conhecer sua forma de organização, quando vimos as
atribuições dos diversos cargos de sua estrutura hierárquica. Na sequência, vimos em
detalhes todas as categorias de atividades de auditoria, com destaque para as
auditorias programadas, notad a- mente aquelas realizadas em processos críticos,

No segundo bloco, transitamos p or todas as facilidades da I n- tranet da Audit. Ao se


fazer acompanhar de simultânea navegação pelo aplicativo, a leitura deve ter resultado
grandemente prazerosa, pela identificação das diversas facilidades que o sistema
reserva aos usuários.

O terceiro bloco foi dedicado ao processo de planejamento da

auditoria interna. Além de tratar do assunto ―planejamento‖, descreve

Universidade Corporativa Banco do Brasil 177


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

o processo como um orientador da atuação da Auditoria Interna que estabelece um


conjunto coordenado de ações e respectivas prev i- sões dos meios necessários à
consecução dos objetivos definidos.
Com o estudo do processo de planejamento da auditoria i n- terna, está concluído o
estudo do primeiro módulo.
Antes de dar sequência, faça uma revisão de todos os assu n- tos estudados, como
forma de prepar ar-se para a verificação da aprendizagem.
Lembre-se de que a VA é condicionante para a continuidade do estudo. Submeta-se a
ela somente após estar seguro de que r e- úne condições para aprovação.
Concluída a VA com aproveitamento, dê início ao estudo do

segundo módulo.
178 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Módulo II

Auditoria Integrada
Objetivo do Módulo:

Compreender os fundamentos d a metodologia de trabalho adotada pela Auditoria


Interna.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 179


Curso Fundamentos de AuditoCria Integarada pítulo 4
Introdução à

Auditoria Integrada

Objetivos deste Capítulo:

Explicar a relevância da teoria da complexidade na gestão das organizações modernas.

Defender a oportunidade e as dificuldades de se implantar um sistema de gestão por


processos.
Conceituar risco dentro do complexo operacional do Banco do Brasil.

180 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
Universidade Corporativa Banco do Brasil 181
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ÍNDICE DO CAPÍTULO

Abertura ...................................................................................................................183

O Pensamento Complexo ...........................................................................................184


A concepção Sistêmica ...............................................................................................184

O que é o Pensamento Complexo ..............................................................................189

O Pensamento Complexo nas Organizações ............................................................192

Processo, que Processo? ...........................................................................................196


Estruturação por processos ........................................................................................197

Os Processos nas Empresas ......................................................................................201

Estrutura Organizacional Funcional versus Estrutura Organizacional por


Processos ...203

Gestão por Processos versus Estruturação por Processos .....................................204

Como Materializar os Princípios de Organização por Processos ...........................206

Conclusões ...................................................................................................................209

Risco .......................................................................................................................211
Resumo do Capítulo ..................................................................................................213

182 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ABERTURA

Este capítulo trata de assuntos que permeiam todas as di s- cussões a respeito da nova
maneira de enxergar as organizações :
1. A concepção sistêmica que, baseada na prática do pensa- mento sistêmico, oferece
novo marco conceitual na forma de se pensar as organizações. O texto nos conduz ainda
a uma análise da relevância da teoria da complexidade na gestão das organizações
modernas.

2. As discussões sobre gestão de processos , que nos condu- zem à reflexão sobre a
oportunidade e as dific uldades de se implantar um sistema de gestão por processos.
Finalmente, o capítulo introduz o tema riscos, assunto que permeia toda a atividade
das organizações financeiras.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 183


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

O PENSAMENTO COMPLEXO
A CONCEPÇÃO SISTÊMICA

Segundo Capra 14 , existe uma concepção sistêmica de ver o mundo em termos de


r e- lações e de totalidades integr a- das, cujas propriedades não podem ser reduzidas às
unida- des menores, princípios básicos de organização.

A contribuição da con- cepção sistêmica baseia-se na consciência do estado de inter -


relação e de interdependência
essencial a todos os fenômenos

O austríaco Fritjot Capra é doutor em Física, am bientalista e educ a- dor, autor de


―O Tao da Física‖,
―O Ponto de Mutação‖, ―A Teia da Vida‖, entre outros livros que abordam tem as
relacionados à ecologia e sustentabilidade, rec o- nhecendo esta últim a com o sendo a
consequência de um pa drão com plexo que envolve a interd e- pendência,
reciclagem , parceria, flexibilidade e diversidade.

físicos, biológicos, psicológicos, sociai s e culturais, formando redes. Enfatiza mais as


relações do que as entidades isoladas e t em como seus principais fenômenos a auto
-organização, a autorrenovação e a transcendência, mantendo sua integridade de
estrutura global.

AS TEIAS INTERACIONAIS DA CONCEPÇÃO SISTÊMIC 15

A raiz da palavra sistema vem do grego synhistanai (colocar junto). Ao dissecar um


sistema isolado para entendermos as coisas sistemicamente, devemos considerar que
tais propriedades sistêm i-
cas deixam de existir. Para compreendermos melho r os objetos a n-

14 CAPRA, F. O ponto de mutação. 27ª. ed. São Paulo: Cultrix, 2006.


15 Adaptado de Gonçalves. In: As teias interacionais da concepção sistêmica: uma
visão con- temporânea do psicólogo organizacional na gestão de recursos humanos.

184 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

teriormente vistos isoladamente, devemos percebê -los em seu con- texto, em redes de
relações, embutidas em redes maiores. De aco r- do com Capra, "é uma nova maneira de
pensar em termos de con e- xidade, de relações e de contexto".
Essa nova maneira de enxergar as organizações, baseada na prática do pensamento
sistêmico, oferece novo marco conceitual, um corpo de conhecimentos e ferramentas
desenvolvidos nos últimos
50 anos para que os padrões de condutas possam se modificar com mais facilidade,
permitindo as necessárias e constantes modific a- ções atualizadoras.

Fatores como a natureza da economia global, mudanças constantes no mercado,


aumento da competitividade, mudanças drásticas nos valores sociais, aliados à
insegurança provocada pelo terrorismo mundial com as conseq uentes guerras,
transformaram o ambiente empresarial, deixando-o complexo, dinâmico, mutável,
incerto, instável.

Esses fatores constituem pressões que direcionam as organiz a- ções a incorporarem a


mudança no seu dia a dia. Os reflexos dessas condições a elas impostas fizeram-nas
buscar formas mais adequadas para interpretar o novo contexto dinâmico. Como
decorrência da n e- cessidade deste novo contexto, a visão mecanicista das organizações
ficou superada: elas já não podem ser encaradas como sistemas f e- chados,
independentes do ambiente que as circundam.

Em decorrência dessas mudanças sem precedentes, os teór i- cos da administração e


organização começaram a desenvolver n o- vos paradigmas, sensíveis às transa ções
sociais, relações entre os indivíduos e seu contexto.

O principal impacto dessas tendências foi a mudança na dire- ção do desenvolvimento


de modelos mais complexos de estudo da natureza humana, e das implicações
resultantes sobre como adm i-
nistrar pessoas.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 185


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

À medida que os pesquisadores começaram a perceber a i n- teração entre as dimensões


estruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizações e a influência
das forças a m- bientais externas, o conceito de uma o rganização como um sistema
começou a dominar a teoria organizacional tradici onal. Sob essa perspectiva, uma
organização é um sistema composto de subunid a- des ou subsistemas que interagem
cont inuamente e que dependem mutuamente uns dos outros.

SISTEMAS VIVOS E A METÁFORA ORGÂNICA

Ainda segundo Capra, foi Bertalanffy quem deu o primeiro passo fundamental no
reconhecimento de que os o rganismos vivos são sistemas abertos, porque precisam se
alimentar de um co ntínuo fluxo de matéria e energia extra ídas de
seu meio ambiente para perm anecerem

vivos.
Assim, a metáfora orgânica propõe
Ludw ig Von Bert ala nf fy

ela borou , em 1937, a


T eoria Geral dos Sist e- m as, para pre ench er u m a
que as organizações sejam concebidas
como sistemas vivos, nos quais o amb i- ente externo seja considerado essencial para
o alcance da maior eficiência. A c a-
lacun a na pesqu isa e na teoria da Biolog ia.

pacidade de interação organização –ambiente tem como resultado final uma


mudança, que resulta em estruturas organizacionais que se moldam e se integram em
processos de constante fluir .

Um organismo vivo é um sistema auto -organizador, ou seja, sua ordem, estrutura e


função não são impostas pelo meio ambie n- te, mas estabelecidas pelo próprio
sistema. Os sistemas auto - organizadores exibem certo grau de autonomia e
interagem com seu meio ambiente, sem implicar que essa interação determine sua o r-
ganização.

186 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

A auto-organização pressupõe dois fenômenos dinâmicos :

 a autorrenovação, que é a capacidade dos sistemas vivos de renovar e reciclar


continuamente seus componentes sem que o padrão geral do organismo seja alt e-
rado; e

 a autotranscendência, a capacidade de se dirigir criativamente para além das


fronteiras físicas e mentais nos processos de aprendizagem, dese n- volvimento e
evolução.

Essas duas tendências compl e- mentares dos sistemas auto -


organizadores estão em contínua inter a-
Os organismos vivos têm um potencial inerente para se superar a si mesmos, a
fim de criar novas estruturas e novos tipos de comportamento. F. Capra
ção dinâmica e ambas contribuem para o fenômeno da ev olução. A dinâmica básica
da evolução se inicia com um sistema em h o- meostase, qual seja ―o estado de
equilíbrio dinâmico caracterizado por f lutuações múltiplas e interdependentes ‖, na def
inição de Ca- pra. Porém a estabilidade dos sistemas vivos nunca é abso luta.
Qualquer sistema está sempre pronto para transf ormar -se e evolu- ir.

Capra afirma que, sempre que olhamos para a vida, olhamos para redes. Redes, com
seus nós, conectadas a redes menores num sentido de entrelaçamento e interdependência
entre os fenôm enos que, na sua não linearidade, se estende em todas as dire ções. Sua
capacidade de autorregulação deve-se ao fato de que as redes de comunicação podem
gerar laços de realimentação e adquirem a c a- pacidade de regular a si mesmas.

Nessas redes de processos de produção, cada componente tem como função participar
da produção e da transformação de o u- tros componentes da rede. Desse modo, toda a
rede produz conti-
nuamente a si mesma, autocria-se. A chave para uma teoria abran-

Universidade Corporativa Banco do Brasil 187


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

gente dos sistemas vivos encontra -se na síntese do estudo do pa- drão, o estudo da
estrutura e do processo.

O padrão de organização de qualquer sistema vivo ou não vivo é a configuração de


relações entre os componentes do sistema que determinam as características essenciais
de sistema.

Já a estrutura de um sistema é a incorporação física de seu padrão de organização.


Enquanto a descrição do padrão de organ i- zação envolve um mapeamento abstrato de
relações, a descrição da estrutura envolve a descrição dos componentes físicos efetivos
do
sistema – suas formas, composições químicas, e assim por diante.

A noção de processo completa a teoria emergente dos sistemas vivos. Pa- drão, estrutura
e processo são totalmente interdependentes. Uma vez que todos os componentes de
uma rede autopoiética são produzidos por outros componentes na rede, todo o
sistema é organizaciona l- mente fechado, mesmo sendo aberto com relação ao fluxo de
energia de matéria.

Um sistema vivo é, ao mesmo tem- po, aberto e fechado. É estruturalmente aberto, mas
organizacionalmente fechado.
A matéria flui continuamente através dele,
Autopoiese ou autopoie- sis é uma expressão que vem do grego auto "pró- prio" e
poiesis "criação". Surgiu inicialmente com a ciência da biologia, ser- vindo para
designar a capacidade dos seres vivos de produzirem a si próprios.

mas o sistema mantém uma forma estável, e o faz de maneira aut ô- noma, por meio da
auto-organização.

Assim, a concepção sistêmica não somente contribui na m u- dança de paradigma do


pensamento e do conhecimento científico, mas passa a exigir uma c ontextualização
da responsabilidade de cada parte para com o todo, do indivíduo para com a
humanidade e
com o ecossistema.

188 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

O QUE É O PENSAMENTO COMPLEXO

A adequada compreensão de fatos e acontecimentos da atu a- lidade constitui desafio


diante do cenário de contínuas mudanças impostas a homens e organizações.

O desafio torna-se ainda maior quando os indivíduos e as o r- ganizações, para leitura da


realidade e tomada de decisões, reco r- rem exclusivamente ao pensamento simples, o
qual se revela parc e- lar e fragmentado, uma vez que contempla somente parte de um
pensamento, com o qual tenta controlar a informação e se apropriar da realidade, sem
atentar que pode não ser necessariamente ve r- dadeiro, dado que é demasiadamente
simplificador.

Esse modo de pensar constitui o chamado paradigma cart e- siano, modelo mental
caracterizado pela proposição de uma visão mecanicista do conhecimento, que enxerga
o universo como uma máquina determinística perfeita e produtora de certezas e que, por
isso, nega o complexo e avoca para si a verdade.

Ampara-se no princípio do terceiro excluído de Aristóteles (384-322 a.C), para


quem, entre duas proposições contrárias, ap e- nas uma pode ser verdadeira; nas ideias
de Isaac Newton (1642 -
1726), para quem a incumbência da ciência consiste em procur ar leis universais, que
estabelecem relações claras de causa e efeito; e também nas ideias de Descartes
(1596 -1650), que defendeu a proposição da divisão do objeto em partes e o exame de
cada uma delas, para então se buscar a síntese final.

O paradigma cartesiano simplifica a realidade porque se apoia na redução e


disjunção dos conhecimentos, o que levaria à patologia do saber e à cegueira da
inteligência. Is so também se da- ria porque se mostra incapaz de conceber a ideia de
complement a- riedade dos contrários , o que pode produzir efeitos desastrosos na forma
de pensar a existência, o indivíduo, as organizações e até a
sociedade.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 189


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Segundo Morin, referida situação acontece porque os fenômenos não são simples, pois
são concebidos como emaranhados de informações. Logo, a simplicidade do
pensamento mecânico, que se fundamenta no mero aumento da eficiência produtiva, já
não atende às expectativas da sociedade, tendo em vista que compromete a
capacidade de reflexão, criação e inovação dos h o- mens.
Surge, assim, a necessidade de um novo paradigma, o pensamento

Edgar Morin, pseudônimo de Edgar Nahoum, é um sociólogo e filósofo fran- cês.


Formado em Direito, História e Geografia, rea- lizou estudos em Filoso- fia, Sociologia
e Episte- mologia. É considerado, juntamente com Fritjot Capra, um dos principais
pensadores sobre a com- plexidade.

complexo, que dialogue com o paradigma simplificador, substitua as ideias de


disjunção, redução e unidimensionalização pelas ideias de distinção e conjunção, de
forma a distinguir sem separar e associar sem reduzir.

Entretanto, o pensamento complexo não significa o contrário do pensamento


simplificador, mas integra este, já que opera a união da simplicidade e da complexidade.
A ideia da complexidade, assim, não pretende substituir os conceitos de clareza, certeza,
determin a- ção e coerência pelos de ambiguidade, incerteza e contradição, mas
fundamenta-se na necessidade de convivência, interação e trabalho mútuo entre tais
princípios.

O pensamento complexo possibilita a articulação entre os mais diversos campos de


pesquisas e disciplinas, o que contribui para a fecundação de um novo modo de pensar
capaz de responder aos n o- vos desafios impostos a homens e organizações, além de
também vi a- bilizar a destruição da inteligência cega, que paralisa e não favorece o
avanço do conhecimento profundo.

190 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
Essa inteligência cega inviabiliza o avanço do conhecimento , por não respeitar as
perspectivas diversas, nem tampouco o diálogo
entre contraditórios e extremos , como tudo/nada, ganha/perde.

O diálogo entre os contraditórios fa- cilitaria a compreensão da s carências de nosso


pensamento e de nossa forma de ler e atuar sobre a realidade diante do emp o-
deramento da lógica binária, que dificulta a aceitação do caráter multidimensional do
real, além de condenar à morte qualquer conceito que não se traduza por me dida,
ignorando que nem a existência, nem o ser, nem os sujeitos podem ser matemat i-
zados.

Diz-se inteligência cega a um conhecimento inca- paz de gerar uma visão global da
realidade. Essa cegueira constituiu numa ameaça para a sobrevi- vência da humanidade
e para a preservação dos equilíbrios naturais.

O combate à lógica binária demanda a oferta de espaços de problematização que


viabilizem o diálogo entre contradições fund a- mentais, o confronto entre o mundo de
cert ezas e a fertilidade da dúvida, da inteligência prática, da criatividade e da renovação
de indivíduos e organizações.

Esse cenário se concretiza, portanto, quando o sujeito inte r- rogante ganha espaço e
coloca em xeque certezas ingênuas, erros e desilusões, e contribui para o avanço do
saber . Isso porque, se- gundo o pensamento complexo, fenômenos desordenados são n
e- cessários, em certos casos e condições, para a produção de fenô- menos organizados,
que contribuem para o crescimento da ordem.

Nesse sentido, ordem e desordem interagem para a eficácia da organização, já que:


 um universo estritamente determinista seria apenas ordem, un i-

verso sem inovação, sem cria ção, e

Universidade Corporativa Banco do Brasil 191


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 um universo que fosse apenas desordem não conseguiria con s- truir a organização
e seria incapaz de conservar a novidade e, por conseguinte, a evolução e o
desenvolvimento.

Em síntese, mundos absolutamente determinado s ou total- mente aleatórios são


pobres e mutilados.
Não obstante a visão de complementariedade abraçada pelo pensamento complexo,
Morin cita, em seu livro ―Introdução ao Pe n- samento Complexo‖, dois fatores que
contribuem para desviar no s- sa compreensão acerca do seu real entendimento:
 O primeiro se refere à crença de que a complexidade conduz à eliminação da
simplicidade. Isso não é verdadeiro, tendo em vi s- ta que, não obstante a complexidade
tenha origem na falha da simplicidade, esta integra tudo aquilo que imprime ordem,
clare- za, distinção e precisão ao conhecimento.
 O segundo ponto refere-se à confusão entre complexidade e completude: não
obstante o pensamento complexo bus que o co- nhecimento multidimensional,
reconhece que é impossível a l- cançar-se a completude do saber. Reconhece, assim,
o conh e- cimento como inacabado e incompleto, daí a fertilidade da dúv i- da e do
contraditório, elementos que colocam em xeque a visão dicotomizada do conhecimento,
que impede que verdades de- nominadas profundas, mesmo contrárias umas às outras,
sejam vistas como complementares.

O PENSAMENTO COMPLEXO NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações, enquanto sistemas dinâmicos, complexos e não lineares, também são


beneficiárias das transformações trazidas ao mundo do trabalho pelo pensamento
complexo, principalmente quando seus gestores, enxergando o mundo à luz dos
princípios preconizados pela complexidade, conduzem o sistema para o diál o- go entre
os contraditórios, oferecendo espaços para o livre exercício
da fala, da inteligência prática e da criatividade dos indivíduos.

192 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Para que ocorra, muito contribui a heterogeneidade, chave da criatividade. Uma


organização que saiba aproveitar as diferenças de opinião e de valores entre seus
elementos para explorar novas ide i- as e inovar estará um passo a frente das suas
concorrentes.

RELEVÂNCIA PRÁTICA

Quando ousamos estabelecer um diálogo entre organizaç ão e complexidade, deparamo-


nos com o seguinte questionamento: qual a relevância prática da visão das organizações
como sistemas di- nâmicos e não lineares?

À luz da perspectiva da complexidade, tem impacto sobre as decisões que tomamos,


pois que elas dependem do quadro mental que construímos para interpretar e atuar sobre
a realidade. Quando alterarmos nosso quadro mental, modificamos a forma como toma-
mos decisões e, em última análise, o nosso próprio comportamento.

Tem impacto também sobre os supostos da Teoria das Orga- nizações, pois quem
procura o sucesso na estabilidade e no equilí- brio terá poucas possibilidades de
encontrá -lo, se ignorar a desor- dem, o desequilíbrio e até as correntes do caos.
Em síntese, o diálogo das organizações com a complexidade viabiliza a adoção de
modelo mental mais adequado à realidade de contínuas mudanças e transformações
atualmente imposta a elas pela modernidade líquida16.

Contudo, este novo modelo não impacta de igual forma todas as dimensões da
organização. Daí a importância da complementar i- dade. Assim, quando se tratar de um
processo de mudança fechada
no curto prazo, os métodos tradicionais de controle continuam nat u-

16 Modernidade líquida é a época em que vivemos. É o conjunto d as rela- ções e


instituições, além de sua lógica de operações, que se impõe m e que dão base para a
contemporaneida de. É uma época de liquidez, de fluidez, de volatilidade, de
incerteza e insegurança.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 193


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ralmente a aplicar-se. O principal reflexo irá fazer-se sentir natural- mente nas situações
de final aberto, de dimensão estratégica, que determinam o futuro da organização. A
gestão estratégica é, por isso, o primeiro alvo de uma gestão consciente da
complexidade.

Além disso, deve-se considerar que as organizações são influ- enciadas por elementos
internos e externos e que devem ser inter- pretadas sob a ótica da trilogia sistema,
interações e organização.

O sistema exprime a unidade complexa e fenomenal do todo, bem como o complexo


das relações entre o todo e as partes. As interações expressam as relações, ações e
reações realizadas num sistema, enquanto que a organização representa o caráter constit
u- tivo destas interações, aquilo que forma, mantém, protege, regula e rege as
organizações e suas relações com processos e stakehol- ders (fornecedores, clientes,
funcionários, etc .)

A noção de sistema caracteriza -se ainda como um todo que não se reduz à soma de suas
partes constitutivas, já que no contato mútuo se modifica e, consequentemente, modifica
o todo.

Isso traz a consciência da multidimensionalidade do sistema e, em contrapartida, nos


conduz à constatação de que toda visão parc i- al e unidimensional é pobre, em face do
isolamento de outras dimen- sões (econômica, biológica, psicológica e cultural) e por nã
o reco- nhecer que somos seres simultaneamente físicos, biológicos, cult u- rais, sociais
e psíquicos, ou seja, seres complexos. Nesse sentido, torna-se necessária a adoção de
um princípio de inteligibilidade , que leve à apreensão do uno na diversidade e da div
ersidade no uno.
O paradigma da complexidade propõe-se, assim, como alter- nativa capaz de orientar
nossa maneira de perceber, de conceber e de pensar o mundo organizacional de maneira
complementar, conco r- rente e antagonista. Desperta em nós um novo modelo mental
que
está na base da nossa compreensão da realidade e determina o p a-

194 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

drão de nossas ações. Assim, mudando o quadro mental, alterar -se- á, necessariamente,
a forma como se intervém sobre a realidade.

É desta mudança de quadro mental que deverá partir o prin- cipal impacto da nova
abordagem da complexidade sobre a gestão de empresas em geral.

Se o modelo da empresa como sistema dinâmico não linear que opera sempre longe do
equilíbrio corresponde melhor à realid a- de, este será necessariamente mais útil e su a
adaptação aumentará a probabilidade de que as escolhas estratégicas sejam acertadas.

Dessa forma, o pensamento complexo visa mover, conjugar, a r- ticular os diversos


saberes compartimentados nos mais variados ca m- pos do conhecimento, sem perder a
essência e a particularidade de cada fenômeno, religando matéria e espírito, natureza e
cultura, suje i- to e objeto, objetividade e subjetividade, arte, ciência e filosofia.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 195
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

PROCESSO, QUE PROCESSO?

Muitas empresas que querem organizar-se por processos es- barram em problemas:
umas não têm certeza de que é isso mesmo que querem, outras não têm noção clara dos
passos a seguir e das providências a serem tomadas. Umas têm dúvidas sobre a
adequação de seu desenho atual à gestão por processos e outras, finalmente, não
conseguem identificar as vantagens da mudança no modelo.

Em seu artigo ―As empresas são grandes coleções de proce s- sos‖, José E. L.
Gonçalves17 resume as diferenças entre as organiza- ções tradicionais e aquelas
estruturadas por processos, demonstra os principais estágios em que as empresas podem
estar no seu caminho em direção a organizações por processos e, finalmente, sugere
crité- rios que podem orientar a decisão das empresas pela mudança da sua maneira de
organizar. O texto a seguir é uma adaptação de parte dele para fins didáticos.

A empresa é a forma pela qual organizamos recursos de t o- dos os tipos para realizar o
trabalho que nos propusemos fazer. He- rança da Revolução Industrial inglesa ,
reformada durante o surto industrial americano, sua estrutura manteve-se
basicamente a mesma durante várias décadas ao longo do último século.
Esse tipo de organização assenta -se sobre vários pressupos- tos que estão superados e
que deram base ao surgimento de e m- presas voltadas para dentro, para suas
próprias atividades, com
estruturas hierárquicas pesadas e rígidas.

17 José E. L. Gonçalves. "As empresas são grandes coleções de processos", publicado


pela
Revista de Administração de Empresas da EAESP.

196 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments estão se organizando para mudar de


patamar em termos de desempenho em- presarial, de atendimento a seus clientes e de
resultados para seus acionistas. Estão procurando organizar-se por processos, para terem
maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor ada p- tação à mudança,
melhor integração de se us esforços e maior capa- cidade de aprendizado.

A ideia de processo não é nova na administração das empr e- sas. É um novo


entendimento, que diz que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para
agradar os clientes externos. Mas diz, também, que deve equilibrar o que é rentável,
para não correr o ris- co de quebrar tentando agradar.

ESTRUTURAÇÃO POR PROCESSOS

A primeira coisa que uma empresa percebe ao procurar es- truturar-se por processos é
que é impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada pelo
desenho funcional tradicional. E que precisam ser redesenhadas, se quiserem rea l-
mente funcionar por processos. Isso não é fácil, e a lgumas empre- sas acabam
desistindo logo após darem os primeiros passos, por não saber ao certo como pross
eguir.

O redesenho organizacional exige claro entendimento do que exatamente faz a empresa


funcionar bem e ter ritmo , e supõe pre- paro para uma nova maneira de fazer negócios.
Exige, ainda, que se tenha segurança de que a iniciativa não vai desperdiçar tempo,
esforço e dinheiro. Essa percepção clara deve servir de ponto de partida para todos os
sub sequentes alinhamentos de pessoas e processos.

Processo é um conceito fundamental na definição dos meios pelos quais uma empresa
pretende produzir e entregar seus produ-
tos e serviços a seus clientes.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 197
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Muitos dos processos nas empresas são repetitivos e , no seu conjunto, envolvem a
maioria das pessoas da organização. Identifi- cá-los como a maneira típica de realizar o
trabalho é condição para a definição da forma básica de organização das pessoas e dos d
e- mais recursos da empresa.

O conceito de processo assume fundamental importância nas empresas de serviços, uma


vez que a sequência de atividades nem sempre é visível, nem pelo cliente, nem pelas
pessoa s que as reali- zam. O pessoal interno vê os processos como meras sequências de
atividades necessárias à realização das transações e à prestação do serviço. O processo
de trabalho cresce em importância à medida evolui para um conteúdo cada vez mais
intelectual , afastando-se do modelo fabril, de produção manufatureira.

COMO ENXERGAR OS PROCESSOS

Muitos dos processos das áreas não fabris das empresas não são prontamente
reconhecidos porque são pouco visíveis. O trab a- lho nos escritórios, por exemplo,
segue fluxos que são conduzidos pelos cabos da rede informatizada, o que dificulta a
observação de seu deslocamento.

TIPOS DE PROCESSOS

Uma forma de facilitar a identificação dos processos essenc i- ais da empresa é fazer cla
ra distinção entre processos de negócio e processos auxiliares ou de suporte .

Geralmente, os processos essenciais estão diretamente as- sociados às regras básicas do


negócio . Vejamos o caso de uma s e- guradora. Sua proposta é garantir cobertura de
determinados sinis- tros que ocorram com os clientes selecionados e com os quais fir-
mou um contrato de seguro. Para isso, ela deve desenvolver os se- guintes grandes
processos essenciais:
 selecionar os clientes e fazer contrato de seguro com eles ;

198 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 reembolsar os pedidos de indenização por motivo de sinistro nos casos devidos, e


 manter vínculo contratual com os clientes selecionados.
Um caso real ilustra a dificuldade de as pessoas visualizarem os processos essenciais
das empresas. O pessoal da Belofio, uma empresa industrial paulista fabricante de fios e
malhas de al godão, levou 15 dias para entender seu processo essencial principal. Eles
conseguiam identificar de imediato o processo fabril – fabricação dos fios e
malhas. Mas o processo essencial de atendimento dos pedidos dos clientes (ilustrado na
figura a seguir) só foi bem com- preendido depois de inúmeras reuniões com os
participantes das diversas áreas funcionais da empresa . Até porque a análise dos pro-
cessos supõe a identificação de suas diversas dimensões, como fluxo, sequência, esperas
e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações e dependências
entre as partes comprometidas no processo.

HIERARQUIA DOS PROCESSOS

A ideia de hierarquia é fundamental para a identificação dos processos essenciais e para


a análise sistêmica das orga nizações. De acordo com essa ideia, os processos podem ser
agregados em macroprocessos e subdivididos em subprocessos ou grupos de at i-
vidades. O nível de agregação mais adequado irá depender do tipo de análise que se
pretende fazer.

ORGANOGRAMAS E PROCESSOS

Os organogramas não se prestam para a análise dos proce s- sos de negócio, pois não
mostram como eles funcionam na prática

Universidade Corporativa Banco do Brasil 199


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

nem como ocorrem na empresa. Os processos de negócio estão relacionados com o


funcionamento da or ganização e geralmente não respeitam os limites estabelecidos
pelos organogramas.

A organização de uma empresa por processos pode ter a aparência de uma estrutura
funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com processos operando
efetivamente de for ma or- togonal (na horizontal). Não se trata de uma estrutura
matricial, e m- bora existam relações de dupla subordinação nas organizações por
processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vários processos
simultaneamente.

Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não desapar e- cem quando a


organização se estrutura por processos. À medida que os gestores de processo
(process owners, na expressão em inglês) vão assumindo responsabilidade cada vez
maior pelo proj e- to, pela estruturação e pelo funcionamento dos processos essenc i- ais
das empresas, os chefes das áreas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e
na capacitação do seu pessoal.
ORGANIZAR POR PROCESSOS

As estruturas organizacionais convencionais apresentam a l- gumas características


indesejáveis que comprometem o desemp e- nho das empresas. Elas:
 priorizam as funções (áreas verticais) em detrimento dos proce s- sos essenciais, e
 exageram na divisão de tarefas, pois adota m o critério da otimi- zação das áreas
funcionais, o que leva a hiperes pecialização.

Nessa situação, as empresas têm estruturas hierárquicas r í- gidas e pesadas, repletas de


―caixinhas‖ que executam pedaços fragmentados de processos de trabalho. Em cada
―caixinha‖ pred o- minam atividades padronizadas, controladas por vários níve is
de
chefia, cuja função principal é garantir o cumprimento das normas.

200 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Além disso, essas empresas têm muitos níveis hierárquicos, o que introduz impedâncias
e perdas de carga e usam mais recursos que o indispensável.

A ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR PROCESSOS

A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de forma


diferente. Em lugar do trabalho indiv i- dual e voltado a tarefas, a organização por
processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a
vontade de fazer um trabalho melhor.

Ela projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz com que todos os
funcionários entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando o desenvolvimento
de um sentimento de ―propri e- dade do processo‖. As pessoas cumprem tarefas,
mas têm visão mais ampla dos processos.

Na organização orientada por processos, a visão horizontal é uma maneira de identificar


e aperfeiçoar as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais ocorre a transferência
do trabalho que está sendo realizado: de uma unidade organizacional para a seguinte.

É nessas transferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsáveis pela


maior parte da diferença entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento nos
processos empresariais.

A empresa terá melhor aproveitamento da experiência e do conhecimento adquiridos em


todas as suas áreas quando tornar -se capaz de transferi-los e compartilhá-los dentro de
um fluxo horizo n- tal de conhecimento.
OS PROCESSOS NAS EMPRESAS

Algumas empresas já explo ram o potencial da centralização das suas prioridades, ações
e recursos nos seus processos esse n-
ciais (ou de negócio). Conhecidas por PCE, sigla em inglês para

Universidade Corporativa Banco do Brasil 201


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

empresas centradas no processo , são empresas que têm demon s- trado desempenho
superior em termos d e agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta.

Os processos de negócio ou de cliente (business processes, na expressão em inglês) são


aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são apoiados por outros processos
internos, resulta n- do no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.

Esses processos são ligados à essência do funcio namento da organização. São típicos
da empresa em que ocorrem e são muito diferentes de uma organização para outra. Com
suporte dos siste- mas informatizados, têm sido desenvolvidos ao longo de muitos
anos de desafios e aperfeiçoamento. São os três ou quatro proce s- sos essenciais para a
obtenção dos produtos ou serviços que são oferecidos aos clientes da empresa. São
tipicamente processos de agregação de valor, e seu bom desempenho é crítico para o
resu l- tado da empresa.

Por outro lado, as atividades essenciais (aquelas que são críticas para que sejam
atingidos os objetivos da empresa) também podem, algumas vezes, ser chamadas de
processos. Elas envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos níveis
organizac i- onais e práticas gerenciais. Assim, elas são os processos que pr e- cisam ser
executados para que a empresa exista.

A importância dos processos essenciais na gestão das e m- presas vai da identificação


e definição desses processos, passa pelo seu aperfeiçoamento e priorização na gestão
da empresa como um todo e chega até à redefinição da estrutura organizacional e do
funcionamento da empresa em função dos seus processos básicos.

202 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL VERSUS ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS

A organização orientada por processos tem surgido como a forma organizacional


dominante para o século XXI. Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma
organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas estão
organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. Sua
própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a lógica desses processos,
e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional.

Faz sentido definir uma estrutura organizacional em torno de um processo como fluxo
de trabalho. Tentar enxergar o funcion a- mento das empresas do ponto de vista dos pr
o-
cessos é a mais ef icaz maneira de escapar da

abordagem das chaminés, modelo em que ge- ralmente as empresas organizam -se como
con- juntos de unidades funcionais verticais isola- das umas das outras, operando
em paralelo, sem muita interligação.

A centralização das empresas nos seus processos levará a desenhos organizacionais


muito diferentes dos que conhecemos atua l-
No m odelo funcional, os

processos precisam atravessar as fronteiras entre as ―cham inés‖ funcionais, com


sens í- vel perda de tem po, qualidade e capacidade de atendim ento.
mente. O primeiro estágio, não apenas p revisível, mas que já está sendo adotado em
muitas empresas, é o de redistribuir os recursos humanos e técnicos ao longo dos
processos de negócio.

Uma vez que as pessoas passem a trabalhar no processo, e não mais nas áreas da
empresa – que deixam de existir ou perdem muito de sua importância –, a gestão dessas
pessoas deve seguir
modelos muito diferentes dos tradicionais.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 203


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

GESTÃO POR PROCESSOS VERSUS ESTRUTURAÇÃO POR PRO- CESSOS


Na estruturação das organizações a partir do modelo de ge s- tão por processos,
surgem perguntas inquietantes para as quais ainda não existem respostas ótimas:
 Como trabalham as pessoas num processo?

 A quem respondem?

 Como se coordena o trabalho realizado no processo?

 Como avaliar a adequação e o desempenho das pessoas na o r- ganização por


processos?
 Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?

O funcionamento das empresas de acordo com a lógica dos processos implica a adoção
de novas maneiras de trabalhar e de gerenciar o trabalho. A gestão por processos
organizacion ais difere da gestão por funções tradicional por pelo menos três motivos:
 ela emprega objetivos externos ;

 os empregados e recursos são agrupados para produzir um tr a- balho completo, e


 a informação segue diretamente para onde for necessária, sem o filtro da
hierarquia.

O sucesso desse tipo de gestão está ligado ao esforço de minimizar a subdivisão dos
processos empresariais. O raciocínio baseado em processos é essencial para o
―tombamento‖ das org a- nizações: os membros da equipe dão início ao trabalho e as
segura- se de que o seu trabalho seja realmente realizado; estabelecem p a- drões para a
avaliação da performance da equipe e de seus mem- bros e dão apoio, encorajam e
reconhecem as contribuições dos colegas de equipe. Essa forma de raciocínio dá
maior ênfase a o
processo que ao seu conteúdo.

204 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Como os gestores de processos não são chefes dos empr e- gados que atuam nos seus
processos, eles não podem mandar: têm que negociar e exercer influência. O modelo de
gestão não pode se basear em comando e controle: precisa de negociação e colabora-
ção. As pessoas precisam aprender a trabalhar em ambientes de colaboração.

A gestão por processos ap oia-se no emprego de um sistema de medidas (sistema de


mensuração baseado em processos) . Esse sistema dá ênfase às variáveis e medidas
referentes aos processos, e não às unidades verticais. As metas adotadas pela empresa,
por exemplo, são as dos processos, e não aquelas adotadas tradici o- nalmente pelas
áreas funcionais.

Finalmente, a empresa estruturada por processos não é n e- cessariamente gerida por


processos, e vice-versa. Muitas vezes, a gestão das empresas ocorre de acordo com as
ide ias e os proced i- mentos antigos, típicos das organizações funcionais, mesmo qua n-
do elas estão querendo se organizar por processos.

Outras vezes, as pessoas t entam administrar suas empresas por processos (inclusive
com o emprego de sistemas informatizados especificamente projetados para isso) sem,
no entanto, estruturá -las da maneira adequada. Os resultados, em ambos os casos, não
são os melhores que se poderia pretender obter por causa da incomp a- tibilidade entre
modelo de gestão e modelo organizacional.

A essência da gestão por processo é a coordenação das at i- vidades realizadas na


empresa, em particular aquelas executadas por diversas equipes de diversas áreas. O
funcionamento adequado da empresa e dos processos depende exatamente da
competência
com que essa coordenação é executada.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 205


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

COMO MATERIALIZAR OS PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO POR


PROCESSOS

Vamos partir da hipótese de que é possível para qualquer empresa, caso considere
necessário e adequado, mudar de etapa no espectro apresentado, embora reconheçamos
que nem sempre essa transição seja suave, rápida e tranquila.

A figura a seguir mostra as ações básicas necessárias para buscar uma forma de
organização baseada em processos a partir de cada uma das etapas do espectro.
Evidentemente, o desafio é tanto maior quanto mais afastada da Etapa E a empresa se
encontrar, e é possível que a avaliação do esforço necessário para mudar de etapa não
recomende que se ten- te chegar à etapa final. É razoável para muitas empresas avançar
uma ou duas etapas num primeiro passo e , depois, esperar para
completar sua evolução quando for oportuno.

206 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Geralmente, mudar a estrutura organizacional da empresa de um modelo funcional para


uma estrutura por processos implica:
a) atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um gestor de
processo;
b) minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material (para reduzir
esperas, erros e cruzamento de fronte i- ras), organizando as atividades ao longo
de processos, e não por funções;
c) maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e
pessoal polivalente;
d) diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as
partes da empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os
recursos de tecnologia de informação para reduzir o transporte, a armazenagem e o desl
o- camento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

O primeiro ponto refere-se à definição de um responsável p e- lo funcionamento de cada


processo essencial.

Nas empresas tradicionais, os processos essenciais são ret a- lhados em segmentos,


conforme o flux o passe pelas unidades verti- cais, e o gerente de cada unidade vertical
se responsabiliza pelo desempenho do processo apenas enquanto ele estiver dentro
de seus domínios. No entanto, ninguém é responsável pelo desemp e- nho do processo
como um todo, que é just amente o que interessa mais ao cliente. As empresas têm
utilizado os donos de processo e os gerentes de conta para tentar resolver essa situação.

O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas leva ao


desenvolvimento da função do gestor de proces- so, cujas atribuições essenciais são:
 garantir o andamento apropriado ao fluxo do processo, mante n-

do o ritmo adequado e eliminando os ―gargalos‖;

Universidade Corporativa Banco do Brasil 207


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 assegurar a facilitação do relacionamento dos recursos apli ca- dos ao processo,


especialmente das pessoas;
 fazer a avaliação do funcionamento da empresa pela perspectiva do processo, que é
a perspectiva dos clientes, e o aperfeiço a- mento do funcionamento do processo sob o
ponto de vista do processo como um todo.

Para isso, o gestor de processo típico estabelece as metas de desempenho do processo,


define seu orçamento operacional e aloca os recursos para o funcionamento do processo
sob sua re s- ponsabilidade. Ele claramente assume diversas atribuições que são dos
gerentes das unidades verticais nas estruturas organizacionais tradicionais.

Eles desempenham uma função permanente, responsável pelo projeto, pela sua
monitoração e adaptação em função das condições que se alteram constantemente. Sua
presença é indispensável , pois, caso contrário, o modelo convencional antigo reassume.

Algumas empresas utilizam a ideia do gerente de contas para tentar dar agilidade aos
seus processos de contato com os clientes externos. Procuram, com isso, oferecer aos
clientes um ponto de contato único com o processo. No entanto, essa é uma solução pr
o- visória e paliativa, já que esse gerente não tem autoridade para in- terferir no
processo.

Exatamente pelo fato de as organizações por processos ex i- girem que as pessoas


trabalhem de maneira tão diferente, é fr e- quente perceber que faltam as
ferramentas e os modelos sociais, psicológicos e humanos para ajustar os grupos
internos às novas condições.
As alterações nos pressupostos que deram base para a fo r- mação inicial da empresa,
como o perfil da concorrência, o merc a-

208 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

do, a demanda dos clientes e a conjuntura do país levam a empresa a procurar outra
configuração que seja adequada à nova situação.

Entretanto, antes de repensar a organização em termos de sua estrutura, devemos nos


preocupar em analisar o negócio da empr e- sa, descobrir se a definição do negócio
existente é adequada e se é o que a empresa quer. Assim, podemos definir o que a
empresa quer ser e aonde quer chegar. Quando se sabe aonde se quer chegar, pode-se,
então, questionar se os processos que a empresa tem são bons para o negócio escolhido
e como melhorá -los em todas as di- mensões. Não faz sentido investir esforços
intelectuais, físicos e f i- nanceiros em operações que já não interess em à empresa.

CONCLUSÕES

Ao analisarmos a situação de uma empresa no que se refer e a seu funcionamento e à


relação com os processos essenciais da sua indústria, vamos notar que a ênfase em
processo não é sempre a única nem a melhor solução para qualquer situação. Na
verdade, a opção pela organização por processos deve sempre ser feita de- pois de
cuidadosa análise das condições e circunstâncias da e m- presa naquela situação.

Da mesma maneira, nem sempre é o caso de ir até o final da evolução para uma
organização por processos, passando por todos os estágios do espectro de modelos
organizaci onais que discutimos aqui. Muitas vezes, a empresa vai considerar mais
razoável para sua situação particular evoluir apenas até certo ponto do espectro e
permanecer por lá durante algum tempo.

De modo geral, o futuro vai pertencer às empresas que co n- sigam explorar o


potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos nos seus
processos essenciais.
As empresas do futuro deixarão de enxergar processos ap e- nas na área industrial, serão
organizadas em torno de seus proce s-

Universidade Corporativa Banco do Brasil 209


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
sos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clie n- tes. Para isso,
deverão decidir por um modelo de organização por processos e tomar as providências
para passar da sua estrutura atual
para aquela que dará melhores resultados para a sua operação.
210 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

RISCO

A palavra risco tem sua origem etimológica no italiano antigo risicare que significa
ousar. No mercado financeiro, a disposição de correr riscos nos negócios, em
contrapartida com uma adequada remuneração, faz parte do ―core‖ das instituições
bancárias . Porém, a alta instabilidade dos eventos relacionados a esse mercado pode
materializar-se em perdas efetivas de grande monta e de difícil r e- cuperação. Isso
demonstra a importância que a administração de riscos tem tido nas atividades deste
segmento de mer cado.

Risco é diferente de incerteza. Podemos definir risco como uma situação em que
reunimos informações suficientes para quant i- ficar a probabilidade de um evento
ocorrer no futuro. Já na incerteza não possuímos dados históricos capazes de quantificar
est a proba- bilidade.

O Banco do Brasil define risco como ―a possibilidade de oco r- rência de um evento


adverso para uma determinada situação esp e- rada‖. Na Auditoria Interna, foi
convencionada a definição de risco a
seguir:
Risco é o grau de imp recis ão quanto a e vento futu ro, cuja mensuração é matem a-
ticamente repre sentada pel a probabilid ade de sua ocorrência .

Tradicionalmente, convenciona -se associar risco a evento adverso para uma


determinada situação esperada. A seguir são li s- tadas outras definições de risco:
 Situação em que há probabilidades mais ou menos previsíveis

de perda (Novo Dicionário Aurélio, Versão Eletrônica).

Universidade Corporativa Banco do Brasil 211


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 Possibilidade de um evento ocorrer e que pode ter impacto no atingimento dos


objetivos. O risco é medido em termos de pr o- babilidade e impacto (IIA Londres).
 Conjunto de circunstâncias que impede m o atingimento dos obj e- tivos
(Griffiths).
 Ameaça de que um evento ou ação (interno ou externo) afete negativamente a
habilidade da organização em atingir seus obj e- tivos e suas estrat égias de negócios.
Resumidamente, risco p o- de ser considerado como ―o que pode dar errado‖
( Andersen & Delloitte).
 Conceito usado para expressar incerteza a respeito de eventos que podem ter um
efeito sobre os objetivos de uma organização. (Mc Management Consulting).
 Combinação da probabilidade de um evento e de suas cons e- quências.
(Airmic; Alarm; Irm).

Mudanças significativas no ambiente financeiro mundial to r- naram as atividades e os


processos financeiros e seus riscos cada vez mais complexos.

O Banco declara periodicamente sua lista de riscos releva n- tes, para os quais mant ém
um processo contínuo de planejamento, avaliação, controle e monitoramento do capital
necessário manute n- ção da solvência da empresa.

O Comitê de Risco Global (CRG) é o responsável pela apro- vação do conjunto e da


classificação corporativa dos riscos a que está sujeito o conglomerado financeiro. A
Diretoria de Gestão de Riscos (Diris) coordena o processo de definição dos eventos e
das atividades de gestão relativas aos riscos e a Diretori a Estratégia e Organização
(Direo) define os responsáveis institucionais pelos ri s-
cos identificados.
212 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

RESUMO DO CAPÍTULO

Este Capítulo foi dedicado a três assuntos:

No primeiro, introduzimos reflexões sobre complexidade, a partir da concepção


sistêmica.

Vimos que a concepção sistêmica, uma nova maneira de e n- xergar as organizações,


oferece novo corpo de conhecimento e n o- vo arsenal de ferramentas que orientam
modificações nos padrões de conduta e facilitam as necessárias e constantes
modificações atualizadoras.

E que, em decorrência dessas mudanças, as organizações começaram a desenvolver


novos paradigmas, sensíveis às trans a- ções sociais, relações entre indivíduos e seu
contexto. Impo rtante contribuição neste campo foi a percepção de que – à semelhança
dos seres vivos – as organizações são concebidas como organi s- mos vivos, nos quais
o ambiente externo torna -se essencial para o alcance a maior eficiência, pois essa
interação resulta em estruturas organizacionais que se moldam e se integram em
processos que fluem constantemente.

Vimos ainda que, à semelhança dos organismos vivos, que têm um potencial para
superar a si mesmos a fim de criar novas estruturas e novos tipos de comportamento,
assim também as orga- nizações são sistemas auto -organizáveis, ou seja, se renovam
e se dirigem continuamente para além das fronteiras físicas e mentais nos processos de
aprendizagem, desenvolvimento e evolução. E que essa semelhança com a vida leva
ao con ceito de rede, a partir
do quais cada componente tem como função participar da produção

Universidade Corporativa Banco do Brasil 213


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
e da transformação de outros componentes da própria rede, o que faz com que ela
produza continuamente a si mesma.

Introduzindo discussões sobre a teoria da complexidad e, vi- mos o risco que corre a
maioria dos indivíduos que, a partir de um modo de pensar simples – o paradigma
cartesiano –, buscam com- preender os fatos e acontecimentos que ocorrem dentro da
compl e- xidade de um cenário de contínuas mudanças impostas pelos h o- mens e pelas
organizações. E que, então, faz -se necessário um no- vo paradigma – o pensamento
complexo – que dialogue com o pa- radigma simplificador, substitua as ideias de
disjunção e redução pelas de distinção e conjunção, de forma a distinguir sem separar e
associar sem reduzir.

Vimos, ainda, que, à semelhança dos sistemas dinâmicos, complexos e não lineares, as
organizações são também benefici á- rias das transformações trazidas ao mundo do
trabalho pelo pens a- mento complexo, principalmente quando seus gestores,
enxergando o mundo à luz dos princípios preconizados pela complexidade, co n- duzem
o sistema para o diálogo entre os contraditórios, oferecendo espaços para o livre
exercício da fala, da inteligência prática e da criatividade dos indivíduos.

Em conclusão a esse tema, vimos finalmente que o pens a- mento complexo visa mover,
conjugar, articular os diversos saberes compartimentados nos mais variados campos do
conhecimento, sem perder a essência e a particularidade de cada fenômeno, religando
matéria e espírito, natureza e cultura, sujeito e objeto, objetividade e subjetividade, arte,
ciência e filosofia.

O segundo tema deste capítulo parte do pressuposto de, c o- mo fica claro na


interrogação proposta no titulo, o tema ―Gestão de Processos‖ traz ainda mais d úvidas
de que certezas à gestão org a-
nizacional. Por isso, propõe uma reflexão sobre ele.

214 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

O texto parte do princípio de que é impossível sobrepor um processo integrado a uma


organização fragmentada pelo desenho funcional tradicional. Por isso, as empresas
p recisam se redese- nhar, se quiserem realmente funcionar por processos. Como
isso não é fácil, fica a dúvida se a iniciativa de mudança não vai despe r- diçar tempo,
esforço e dinheiro sem que se chegue a algum result a- do. A percepção clara da
viabilidade da ini ciativa é fator que ant e- cede qualquer providência objetiva.

A partir dessa proposição inicial, vimos então, com maiores detalhes, como estruturar
uma empresa por processo: tipos, hiera r- quia, organograma para, finalmente,
chegarmos à organização or i- entada por processo. A partir daí, pudemos aprofundar
nossa pe r- cepção a respeito da distinção ―estrutura funcional versus estrutura por
processos‖ e ―gestão por processos versus estruturação por processos‖ para,
finalmente, desenharmos o processo de material i- zação dos princípios de organização
por processos. Este assunto será ainda objeto de outro tema, dentro do quinto capítulo.

No último tema, vimos os riscos a que está sujeita uma e m- presa financeira. Este tema
é objeto de cursos específicos. Assim,
sua discussão aqui limitou-se a um breve panorama do assunto.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 215


Curso Fundamentos de AuditCoria Inteagradapítulo 5
Princípios da

Auditoria Integrada

Objetivos deste Capítulo:

Familiarizar-se com as principais propostas da gestão de equipes e de processos.

Reconhecer a importância dos processos de comunicação e argumentação no papel do


auditor interno.
Localizar a amostragem e o processo de coleta de evidências como fatores
determinantes em um processo de auditoria.

216 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada
ÍNDICE DO CAPÍTULO

Abertura ................................................................................................................... 216

Gestão de Equ ipes ...................................................................................................219


Equipes Multifuncionais ou
Multidisciplinares ................................................................220

Desenvolvimento de
Equipes.........................................................................................222

Gestão de Proce sso s ...............................................................................................230

Comuni caç ão ...........................................................................................................241


A Comunicação
Escrita ..................................................................................................242

Importância dos Documentos da Auditoria


Interna ........................................................243

A Comunicação Escrita na
Auditoria ..............................................................................247

Argumen tação ..........................................................................................................251


Fundamentos .................................................................................................................252

Por que Aprender a


Argumentar ....................................................................................257

A Arte de
Argumentar.....................................................................................................261

Falácias não
Formais .....................................................................................................269

As Hierarquias de
Valores..............................................................................................271

Uso das Palavras ...........................................................................................................273

Afinal de Contas, o que é


Argumentar? .........................................................................274

Amos tragem .............................................................................................................276


Moldura de
Amostragem ................................................................................................277
Censo e Amostra ...........................................................................................................278

Amostragem: para quê?.................................................................................................284

Evi dênc ias e Técn ica s de Au


ditoria ...........................................................................288
Tipos de
Evidências .......................................................................................................290

Resumo do Capítu lo .................................................................................................303

Referên cias Bibl iográf icas ........................................................................................306

Universidade Corporativa Banco do Brasil 217


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

ABERTURA

Este último capítulo é dedicado às ferramentas cognitivas de que dispõe o auditor em


uma auditoria integrada.

Dentro do contexto da complexidade das organizações m o- dernas, o primeiro tema


irá tratar da gestão de equipes: como se compõem as equipes multifuncionais e seu
desenvolvimento, para discutir o papel da liderança e a eficácia das equipes nesse
sistema de gestão.
O segundo tema irá retomar o assunto gestão de processos para discutir os desafios
básicos do desenho organizacional por processos,

No terceiro, o assunto será comunicação, voltada especific a- mente para os meios de


comunicação de que dispõe o auditor em seu dia a dia de trabalho.

O terceiro irá tratar do processo da argumentação, seja para convencer, seja para
persuadir.

No quarto, o tema, com foco estatístico, irá tratar de amo s- tragem, o que é, para que
serve, quando utilizar.

O quarto tema, finalmente, terá f oco em evidências: o que são, critérios de


suficiência e relevância, formas de classificação e
técnicas de coleta de evidência.

218 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

GESTÃO DE EQUIPES

Gerir os negócios tem -se transformado em um permanente processo de adaptação


às rápidas transformações do mercado glo- bal. Hoje, ambientes dinâmicos, incertos
e complexos demandam das organizações constante (re)invenção, inovação e mudança
na sua maneira de liderar e gerir o trabalho. Essas exigências se refl e- tem na estrutura,
na cultura e no comportamento orga nizacional.

A necessidade de se desenvolverem numa base voltada à qualidade e à produtividade


tem exigido que as empresas se ree s- truturem em um perfil mais competitivo, com
níveis hierárquicos af i- nados com as mudanças na gestão de equipes. O que se vê hoj e
são organizações que alteram suas estruturas piramidais e verticais para estruturas em
redes, horizontais, organizadas em núcleos de competências específicas, interligadas e
interdependentes,

Além disso, pressões por redução de custos e entrega dos produtos em prazos
menores tem exigido um modelo de gestão pa r- ticipativa, com as pessoas preparadas
para desempenhar multifu n- ções dentro da empresa.

Organizações que melhor identifiquem seus talentos e util i- zem os recursos


humanos na realização de atividades planejadas terão nas equipes multifuncionais um
diferencial favorável para pr o- duzir os melhores resultados. Em outras palavras, a
multifuncional i- dade passou a ser decisiva para o atingimento dos resultados pl a-
nejados.

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EQUIPES MULTIFUNCIONAIS OU MULTIDISCIPLINARES

O trabalho em equipe pode ser definido como algo que contribui para o alcance dos
resultados organizac i- onais à medida q ue potencializa a capacidade de inovar e
solucionar problemas por meio de atitudes col a- borativas dos membros da equipe.
Da definição, podemos inferir que só

O trabalho em equipe po- tencializa a capacidade de inovar e solucionar problemas por


meio de atitudes colaborativas dos membros da equipe.

conquistam sucesso os grupos que s uperem tendências comporta- mentais de cunho


individualista. Por i sso, transformar os grupos em
verdadeiras equipes multifuncionais constitui o grande desafio.

Equipes m ultifuncionais são com postas de pessoas com variadas expertises. Têm
com o objetivo gerar ideias inovadoras, elevar a pr o- dutividade, gerar m otivação e
com prom etim ento com as m etas est a-
belecidas, e produzir m elhores resultados.
ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM

O surgimento das organi- zações de aprendizagem trouxe à tona a discussão da


importâ n- cia da aprendizagem organizac i- onal como um fator chave do su- cesso
no longo prazo.

Essa abordagem defende que estabelecer um clima propício ao aprendizado pode


render resu l-
tados mais consistentes.

―As organizações que apren- dem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram
continua- mente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver
surgir‖ .
Peter Senge, A Quinta Disciplina: A arte e prática da organização de aprendizagem.
Nova York,
1990.

Organizações que aprendem

são aquelas que descobrem como fazer com que as pessoas se

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comprometam e queiram aprender. Para tanto, devem ser coerentes com as aspirações
humanas, que vão além das necessidades pess o- ais, de forma a derrubar as barreiras
que nos impedem de aprender. Essas organizações dominam as seguintes disciplinas
básicas:
 Domínio pessoal. Começa esclarecendo aquilo que é importa n- te, o viver a
serviço das mais altas aspirações. Entende que a capacidade de aprender da organização
não pode ser maior do que a dos seus integrantes.
 Modelos mentais. Nossa janela para o mundo. Entende que pa- radigmas
administrativos não podem ser postos em prática com modelos mentais conflitantes.
Eles são ideias arraigadas que inte r- ferem em nossas atitudes sem que o percebamos.
 Visão compartilhada. A organização deve ter uma missão g e- nuína para que as
pessoas deem o melhor de si e adotem visão compartilhada, na qual prevaleça o
compromisso e o comprom e- timento em lugar da simples aceitação. Os líderes
entendem que não há como ditar uma visão, acreditando que ela será assimil a- da
automaticamente.
 Aprendizagem em equipe. A unidade de aprendizagem é o gr u- po e não o
indivíduo. O diálogo é o facilitador da aprendizagem em equipe e, quando o grupo
produz resultados, seus integra n- tes crescem mais rápido e a organização também.
 Pensamento sistêmico. Integra as demais disciplinas, fundindo-as em um corpo
coerente de teoria e prática. O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas
como parte de um todo, não como peças isoladas, bem a como criar e mudar a realidade.

É fundamental que as cinco disciplinas funci onem em conjun- to. É o raciocínio


sistêmico que reforça cada uma das disciplinas,
mostrando que o todo pode ser maior do que a soma das partes.

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DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Com o aumento da complexidade dos produtos e das tecn o- logias, tornou-se necessário
formar grupos de trabalho que (co)operassem e conectassem suas destrezas, habilidades
e exp e- riências na solução de problemas cuja complexidade ultrapassaria a
capacidade indivíduos isoladamente.

Em decorrência disso, nas duas últimas décadas as equipes de trabalho passaram a ser
intensamente estudadas, com o objetivo de se compr e- ender de que forma elas pode-
riam contribuir para o sucesso empresarial.

Dentro de uma organiza- ção, é possível observar que uma equipe atua impondo suas
pró- prias metas. Pela liderança com- partilhada, os membros se inte- gram à equipe e
procuram agre-
gar conhecimento. O diálogo é es-

As equipes comportam uma diversidade de conhecimentos, atitudes, habilidades e exper


i- ências, cuja integração perm i- te oferecer respostas rápidas, flexíveis e inovadoras
aos problemas, promovendo maior rendimento e melhorando a satisfação de seus
integran- tes. Essa é a sabedoria dos coletivos: sua capacidade de dar conta dos
resultados a partir das interações entre seus membros.

timulado, facilitando a busca coletiva por solução de problemas. As ações são sempre
implementadas em conjunto e o trabalho é cont í- nuo, o que faz a equipe conseguir uma
avaliação direta de seus resu l- tados.

Existem dois enfoques para classificação das equipes. Pelo primeiro, a consideramos
pelo seu tempo de duração: se perma- nentes (ou com prazo indeterminado), ou
temporárias, criadas pa- ra atingir um objetivo específico. Pelo segundo enfoque,
consider a- mos sua titularidade, que pode ser funcional, multifuncional ou
autogerenciável.

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Equipe funcional é aquela composta pelo líder e seus s u- bordinados diretos. Tem
regras claras e papéis bem definidos, além de ter bem demarcadas questões como
autoridade, relações, tom a- da de decisão, liderança e gerenciamento.

A equipe multifuncional , por sua vez, combina um conjunto de habilidades


complementares. É também chamada equipe mult i- disciplinar, pois agrega pessoas de
vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.

Já a equipe autogerenciável é aquela em que seus mem- bros são responsá veis pela
execução do trabalho, pela melhoria das operações, pelo planejamento e controle das
atividades, bem como pelo seu próprio gerenciamento.

Qualquer que seja seu enfoque, a criação de equipes de trab a- lho em ambientes
organizacionais tem como finalid ade melhorar a forma de realização das atividades,
a interação pessoal e o nível de
comunicação; reduzir os gastos e prover maior qualidade do trabalho.

Nesse contexto, o desen- volvimento de equipes consiste em uma técnica facilitadora


da utilização mais adequada dos recursos humanos disponíveis, e,
por isso, ocorre de forma cada

Desenvolver equipes po- de contribuir para o al- cance de vantagem com- petitiva pela
empresa.

vez mais frequente nas organizações. Constitui uma estratégia que proporciona aumento
da produtividade, maior qualidade dos prod u- tos e serviços e redução de custos. Ao
promover o atendimento das necessidades dos clientes, eleva o nível de satisfação dos
membros da própria equipe.

Entretanto, é imprescindível que a organização adote o d e- senvolvimento de equipes


em sua política de gestão, oferecendo condições favoráveis ao seu funcionamento,
fornecendo recursos
capazes de capacitar seus integrantes a essa nova forma de trab a-

Universidade Corporativa Banco do Brasil 223


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lho e procurando reduzir suas resistências. É essencial, portanto, que a implantação
das equipes e a distribuição das atividades s e- jam uma ação planejada e que a
organização adote cultura orient a- da para esse estilo de trabalho.

Com relação às políticas e práticas de desenvolvimento de equipes, é essencial que a


organizaçã o considere:
 pequeno número de integrantes;

 qualidade do vínculo interpessoal;

 unidade;

 intencionalidade comum dirigida para um objetivo coletivo e d e- sejado;


 obrigações;

 organização;

 estabelecimento da missão da equipe;

 otimização do ciclo de trabalho;

 definição de metas e papéis para cada membro;

 cuidados operacionais voltados para técnicas de solução de pr o- blemas;


 cuidados pessoais referentes a aspectos motivacionais e co m- portamentais dos
membros da equipe, e
 existência de liderança efetiva.

Reforçando: não basta a direção da organização se propor a desenvolver equipes de


excelência, se isso não estiver presente na letra e nas práticas das diretrizes estratégicas.
É imprescindível que esse conteúdo esteja inserido nas políticas estratégicas de gestão e
configure processos de gestão coerentes com essa política.

Empresas que tenham o desenvolvimento de equipes como política estratégia


apostam no desenvolvimento de habilidades de comunicação entre membros da equipe,
incluindo lideranças; acr e- ditam que o melhor é motivar os membros; confiam na
capacitação

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técnica da equipe; preferem desenvolver lideranças; acreditam em uma maior


transparência nas diretrizes estratégicas da empresa.
O PAPEL DA LIDERANÇA NA EFICÁCIA DAS EQUIPES DE TRABALHO

Num cenário de alta complexidade, em que a interdependê n- cia e a diversidade são


características essenciais e marcantes, as políticas de gestão de pessoas devem enfatizar
a importância de encorajar a autonomia dos trabalhadores, desenvolvendo comp e-
tências para a inovação e cap acidades para assumir responsabil i- dades de tomadas de
decisão.

Essa tendência reforça os papéis de líderes e de liderados e os remete para uma tensão
dialógica, entre tantas que estão pr e- sentes na contemporaneidade: se , por um lado, os
gestores se ve- em mais pressionados por resultados, por outro, as mudanças nas
estruturas organizacionais demandam outra forma de pensar, outra compreensão da
liderança no processo de gerir pessoas para a o b- tenção de resultados, que não sejam
simplesmente respostas lógi- cas, domínio de informações e
controle.

Mais que isso, o líder preci- sa investir na capacidade de ino- vação, na difusão dos
conheci- mentos, flexibilidade, visão sist ê- mica, abertura, confiança, e no
estabelecimento de redes de rel a- cionamento para o desenvolvi- mento das
competências de lidera n-
ça.
A competência coletiva de

liderança consiste em um conjunto de conhecimen- tos, habilidades e atitudes


emergentes num grupo de líderes ou gestores, em um determinado contexto
organizacional.

O líder é a dimensão individual d a competência de liderança, que também deve ser


considerada e desenvolvida na dimensão c o-
letiva da organização.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 225


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A competência coletiva possibilita ao líder obter um resultado diferenciado no processo


de trabalho que a equipe desenvolve, c o- mo, por exemplo, o quanto suas ações
gerenciais se alinham às estratégias da organização.

Em outra abordagem, a liderança é definida como a capac i- dade de uma comunidade


humana configurar seu futuro e, especif i- camente, de sustentar seus processos de
mudança.
Essa perspectiva de liderança como um processo, como uma competência coletiva e
uma construção de sentido tecida no conte x- to organizacional, que vai além da
compreensão do indivíduo -líder, representa uma evolução nos estudos sobre
liderança e permite novas reflexões sobre o papel dos líderes na eficácia de equipes.

Tomemos como exemplo o fato de que a validação da prática do trabalho coletivo nas
organizações, seja em grupo, equipe ou rede, tende a ser mais absorvida na cultura
organizacional quando essa perspectiva é observada nas atitudes dos líderes não apenas
com seus liderados, mas também com seus pares e superiores hi e- rárquicos.

Dependendo da habilidade no uso da autoridade, os estilos de liderança podem assumir


duas formas básicas: democrático ou autocrático. Ao longo dos séculos esses conceitos
apresentaram as seguintes variações:
 tirania: abuso de autoridade;

 autocracia: centralização de poder;

 democracia: divisão dos poderes com o grupo;

 demagogia: popularidade com os liderados.

À medida que evoluiu o estudo d a liderança, surgiram outros nomes para designar esses
estilos básicos:
 Liderança orientada para as pessoas. Compreende comporta-

mentos do modelo democrático ou consultivo -participativo. O lí-

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der focaliza o funcionário, o grupo, enfatizando as relações h u- manas e o


desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
 Liderança orientada para as tarefas. Compreende comporta- mentos orientados para
o modelo autocrático de uso de autor i- dade, diretivo e distante. O líder focaliza o
trabalho do subord i- nado ou grupo, enfatiza o cumprimento dos prazos, os padrões de
qualidade e a economia dos custos. Esclarece responsabil i- dades individuais e designa
tarefas por pessoas específicas.
 Liderança bidimensional. Orientada para tarefas e para pess o- as Os modelos
anteriores não são mutuamente excludentes, mas limites do mesmo território. O líder
pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá -lo
simultaneamente. Pode alcançar gradação do foco de acordo com a situação.

EFICÁCIA DE EQUIPES DE TRABALHO


Com o aumento da complexidade dos produtos e das tecnolog i- as. Torna-se necessário
formar grupos de trabalho que (co)operem e conectem suas destrezas, habilidades e
experiências com o objetivo de, juntos, conseguir encontrar soluções para problemas
que, por sua complexidade, não são bem por indivíduos isolados.

Na maioria dos estudos em que se procura evidenciar as v a- riáveis determinantes e de


influência, a eficácia de equipes é ente n- dida como o atingimento dos resultados
esperados. Desse modo, desenvolver compreensão de como as equipes interagem com
vista a atingir os objetivos compartilhados é fator critico de sucesso o r- ganizacional.

As transformações nas concepções da eficácia e do papel da liderança nas equipes de


trabalho têm acompanhado as transform a- ções na gestão contemporânea de pessoas.
Sobretudo no que ta n- ge às lideranças, observa-se a transição de modelos cuja
ênfase
estava no controle e direção para a atuação do líder como facilit a-

Universidade Corporativa Banco do Brasil 227


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dor e desenvolvedor de pessoas, viabilizando entregas cada vez mais complexas e


inovadoras.

Outro fator relevante é a compreensão de que a eficácia de equipes em projetos com


processos -entregas interdependentes d e- mandam alta capacidade de visão sistêmica e
sinergia entre todos os envolvidos, ainda que a realidade das equipes seja distinta, por
pertencerem a contextos diferentes.

Entretanto, o tema eficácia de equipes aponta para inúmeras concepções e há falta de


consenso sobre o que é uma equipe ef i- caz. Ainda assim, os estudos continuam na
agenda de pesquisa pela relevância do te ma e pela importância da contribuição
das equipes nos resultados organizacionais. Observa -se também que o papel da
liderança é um tema recorrente e de influência significativa para a eficácia de equipes.

A liderança contribui com diversos elementos da efic ácia da equipe, entre os quais:
 motivar para o desempenho do trabalho;

 orientar para sua missão e alinhamento das estratégias de trabalho;

 evidenciar as consequências das tarefas para a equipe ou clientes;

 auxiliar nas estratégias para a execução do trab alho;

 reconhecer o desempenho da equipe ao final do trabalho;

 oferecer treinamento e suporte para a realização do trabalho.


228 Universidade Corporativa Banco do Brasil
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LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Os atributos da liderança tran s- formacional devem ser dese nvolvidos


igualmente nos líderes como indivíduos e nas redes de líderes. Devem também criar
oportunidades de maior alinhame n- to na percepção entre a concepção de eficácia para
lideres e liderados. Neste sentido, deve haver maior articulação dos líderes em seus
distintos níveis hi e- rárquicos, sejam como líderes de proj e- tos ou como executivos,
indicando a pa r- ticipação de cada um, e o respectivo escopo de autonomia,
responsabilidade e decisão, desde a dimensão estratégica até o desdobramento
operacional, f o- mentando assim o desenvolvimento da rede de lideranças intra e
Interorganiz a-
cional.

Pela teoria da liderança transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras
a fim de que tanto líderes ou seguido- res elevem um ao outro a níveis mais altos de
moti- vação e moral. Há supo- sição de que os líderes eficazes possuam grande
sensibilidade a respeito das necessidades dos li- derados, e que conheçam suas próprias,
a ponto de não projetá-las nos segui- dores.
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GESTÃO DE PROCESSOS

As organizações são constituídas por uma complexa combin a- ção de recursos


(humanos, intelectuais, tecnológicos, instalações, entre outros) interdependentes e
inter -relacionados, que devem per- seguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos
podem afetar pos i- tivamente ou negativamente a organização como um todo.

O conceito de processo é proveniente dos princípios da e n- genharia e representa um


conjunto de atividades que trabalham os inputs da organização, adicionando valor
para transformá -los em outputs a clientes específicos. Assim, os processos
constituem ações de específicas áreas que estão inter -relacionadas e cujo re-
sultado final é o produto ou serviço prestado ao cliente.
GESTÃO POR PROCESSOS

A gestão por proces- sos é um ideal estratégico da administração moderna que busca
assegurar o melhor desempenho do sistema inte- grado, com a mínima utiliza- ção de
recursos e o máximo
de acertos. A integração do

Processos são ações realiza- das por agentes transform a- dores (pessoas, tecnologia)
que irão modificar elementos de entrada de modo que es- tes alcancem os objetivos
esperados.
processo deve ser vista a partir da per spectiva do cliente, para que possam ser feitas
modificações com vista a seu melhor desempenho (mínima utilização de recursos com o
máximo de ace rtos).

230 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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A gestão de processos envolve, assim, um escopo fundame n- tado no cliente e na


agregação de valor ao produto ou serviço. Isso implica analisar os processos de forma
horizontal, ou seja, na int e- gração dos esforços das áreas funcionais. Sendo assim, é i
mpres- cindível que a organização se mobilize na tentativa de reduzir os níveis
hierárquicos a fim de construir uma estrutura mais ―horizont a- lizada‖, propiciando
maior aproximação entre os participantes da organização.

Em uma estrutura orientada por processo s, as pessoas não trabalham nas suas
respectivas áreas, mas atuam em processos, o que implica adotar modelos distintos de
gerenciamento, o que pr o- vavelmente acarreta maior complexidade.

Para uma visão corporativa do processo, é necessário que as diferentes unidades


organizacionais e o próprio gestor dos proce s- sos tenham conhecimento da estrutura e
que, a partir desta, po s- sam desenvolver operações e gerar informações úteis à gestão
do negócio. Sob a ótica de uma estrutura mais horizontalizada e, po r- tanto, mais
descentralizada, o fluxo de informações torna -se mais ágil e sincronizado, permitindo
maior precisão na troca de dados e estabelecendo comunicação mais efetiva.

A tecnologia da informação representa um aspecto indispe n- sável na gestão por


processos, po is exerce papel fundamental na forma de execução do trabalho e na
maneira de gerenciá -lo.
Uma vez que os processos tenham sido mapeados e conv e- nientemente disseminados
pela organização, é possível o aprove i- tamento dos servidores de forma mais eficiente
pe lo uso das com- petências específicas alocadas dinamicamente nos processos em
que se fazem mais necessárias.

Os processos que entregam valor são aqueles que devem d e- terminar a prioridade de
recursos, e não as áreas estanques. São
também as competências individuais, que agregam ao processo o

Universidade Corporativa Banco do Brasil 231


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valor necessário para seu sucesso, que devem ser valorizadas pela correta alocação aos
processos.

HIERARQUIA DOS PROCESSOS

Para que se tenha uma eficiente e eficaz gestão por proce s- sos, deve-se ter clara a
forma como se dá a hierarquia entre os pr o- cessos em uma empresa.

A hierarquia descreve o processo de modo vertical, ou seja, do seu nível maior até o
menor, sem abordar suas etapas, o que é feito pelo fluxograma. A lógica da hierarquia
processual segue a mesma dos organogramas das empresas. Porém, em vez de tratar de
níveis hierárquicos de lideranças ou de áreas, trata de níveis hierárquicos de processos.

A hierarquia de processos serve ainda para identificar os pr o- cessos essenciais e para


análise sistêmica das empresas .

ABORDAGEM HORIZONTAL E VERTICAL

A abordagem horizontal implica a busca do melhor dese m- penho do trabalho pela


sinergia dos diversos processos que geram os produtos e serviço que atendem à missão
da organização. E n- tende que é nos processos que estão as opo rtunidades de melhoria
do desempenho da organização.

A abordagem vertical, por sua vez, trata da hierarquia dos processos. É comum algumas
pessoas confundirem os níveis de hierarquias de processos com suas etapas. Isso não é
correto, pois o conceito de nível hierárquico não objetiva graduar fases, mas tão
somente definir níveis de hierarquia por ordem de importância, s u- perioridade e
detalhamento.
Os processos constituem a estrutura empresarial por uma h i- erarquia que define o nível
hierárquico de importânci a e de deta-

232 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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lhamento de cada ação de trabalho em cinco níveis, que se desd o- bram por grau de
importância e de poder conforme a seguir.
1º Nível Hierárquico – Macroprocesso. É a soma dos processos de uma empresa. Por
isso, é o nível que gera maior impacto que os demais níveis da hierarquia processual.
2º Nível Hierárquico – Processo. É a soma de ações sequenciais e racionais que
transformam as entradas em saídas objetivando um resultado ao cliente.
3º Nível Hierárquico – Subprocesso. É um conjunto de atividades para realizar algo.
4º Nível Hierárquico – Atividades. Constituem a soma de tarefas para realizar algo.
5º Nível Hierárquico – Tarefas ou Procedimentos. São ações executadas por pessoas
individualmente ou por pequenas equipes dentro do microenfoque do processo, ou seja,
na parte de menor foco e mais específica da ação.

Nem sempre a hierarquização de processos apresenta ações com títulos claros e de


forma suficientemente explícita. Logo cabe ao responsável pela gestão entender c ada
ação para interpretar os possíveis sinônimos ou identificar informações implícitas.

Em decorrência disso, o gestor por processos precisa ser uma pessoa como notável
senso crítico e reflexivo, com visão si s- têmica e holística de todo o negócio da empres
a e portador de múl- tiplas competências, como liderança, reflexão crítica, criatividade,
senso investigativo, capacidade de compreender os processos sob diferentes lógicas,
complexidades, situações e hipóteses e, ainda, buscar persistentemente pela compreen
são, descrição e melhorias dos processos em todos os níveis.

O modo de se conferir se uma hierarquia de processo está lógica é analisando a


descrição da hierarquia de baixo para cima:
verificando se o procedimento faz parte da atividade, que por sua

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vez deve fazer parte do subprocesso, que precisa estar contido no processo que, por fim,
deve estar inserido no macroprocesso.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS

A estrutura organizacional é um dos aspectos mais importa n- tes para a compreensão


da s relações que se estabelecem entre pessoas e cargos no ambiente
interno de uma organização. Por meio da formalização de uma estrutura, é
possível ident i-
ficar a interação entre as ativi-
Diferenciação é o processo de estabelecer e controlar a divisão do trabalho.
dades desempenhadas por elemento s, áreas ou departamentos de uma instituição.

A estrutura de uma organização é definida como a soma dos modos pelos quais o
trabalho pode ser dividido e a coordenação das atividades realizadas pelo indivíduo.
Representa a anatomia de uma organização, onde é possível perceber a divisão de cargo
s e a delegação de responsabilidades e autoridade . É também onde se estabelecem
a comunicação e a integração entre as diferentes áreas e funções. A divisão do
trabalho é, pois, fator essencial para a construção das tradicionais e modernas estruturas.

DESAFIOS BÁSICOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

Atingir os objetivos organizacionais, controlar os recursos humanos, financeiros e


físicos, coordenar as atividades para mot i- var as pessoas e maximizar a habilidade da
organização para a cri- ação de valor constituem os desafios da estrutura organizacional

DESAFIO 1 – DIFERENCIAÇÃO

Diferenciação é o processo pelo qual uma organização aloca pessoas e recursos nas
atividades e estabelece as r elações de au-
toridade que permitem à empresa alcançar seus objetivos.

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Numa organização simples, essa diferenciação é baixa po r- que a divisão do trabalho é


pequena e uma ou poucas pessoas f a- zem todo o trabalho, existindo poucos problemas
de coordenação. Já numa organização complexa, tanto a divisão do trabalho como a
diferenciação são altas.

A estrutura organizacional é baseada no sistema de relaci o- namentos entre seus papéis


e alguns papéis requerem pessoas p a- ra supervisionar o comportamento de outras. O
prin cipal desafio do desenho organizacional é como gerenciar a diferenciação para que
os objetivos sejam atingidos.

Na maioria das organizações, as pessoas que possuem p a- péis similares são agrupadas
em subunidades, como funções e div i- sões, principalmente.

Uma função é composta por um grupo de pessoas trab a- lhando juntas, com
habilidades parecidas ou que usam o mesmo tipo de conhecimento, ferramentas ou
técnicas na realização do tr a- balho.

Uma divisão consiste num conjunto de funções ou depart a- mentos que dividem
responsabilidades na produção de algum bem ou serviço.
A quantidade de funções e divisões é uma medida da co m- plexidade da organização. A
diferenciação em funções e divisões aumenta a necessidade de controle sobre as
atividades e permite que a empresa as desempenhe de forma mais eficiente.

O diagrama organizacional diferencia seus papéis tanto em termos de


horizontalidade como de verticalidade.

Diferenciação horizontal é a forma como as tarefas são agrupadas de acordo com as


principais tarefas e responsab ilidades.
Agrupa as tarefas em papéis, e estes em subunidades, e estabelece

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a divisão do trabalho no sentido de alcançar maior especialização e produtividade das


pessoas.

Diferenciação vertical é a maneira como a organização d e- senha sua hierarquia em


term os de autoridade e cria relacioname n- tos entre papéis e subunidades. Essa
distribuição de autoridade dá à organização maior controle sobre suas atividades e
aumenta sua habilidade para criar valor. À classificação das pessoas de acordo com a
autoridade de q ue são revestidas dá-se o nome de hiera r- quia. Papéis no topo da
hierarquia organizacional possuem mais autoridade e responsabilidade que os papéis
inferiores.

Além da escolha do nível de diferenciação vertical e horizo n- tal, existem outros


desafios do desenho organizacional na criação da estrutura que irá maximizar a
eficiência da organização, como:
 a escolha da forma como se dará a coordenação das atividades;

 as definições sobre o processo de tomada de decisão;

 as decisões sobre o rigor no controle das atividades dos empr e- gados;


 a aceitação da influência dos relacionamentos informais dese n- volvidos entre os
empregados.

DESAFIO 2 - BALANCEANDO DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO

A especificação clara de tarefas e papéis deve con tribuir para a melhor coordenação do
processo de trabalho. Paradoxalmente, pode também construir barreiras entre as pessoas
e funções. Ao permitir maior especialização e produtividade, pode limitar a
comunicação e n- tre as subunidades e impedir que uns aprendam com os outros.
Às vezes, a diferenciação faz com que pessoas de diferentes funções ou divisões
desenvolvam uma orientação voltada para a própria subunidade, com foco apenas no
seu próprio papel e sob
uma perspectiva restrita de tempo, objetivos, e ori entações inter-

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pessoais. Como resultado, a comunicação e a coordenação ficam quase impossíveis.

Para evitar problemas de comunicação , as organizações ten- tam encontrar novas


formas de integrar as funções para promover cooperação, coordenação e comunicação
entre as subunidades.

Mecanismos de integração

A comunicação e a coordenação entre as subunidades são um grande desafio para os


gerentes, que muitas vezes falham no uso de mecanismos apropriados para integrar as
subunidades. Exi s- tem alguns mecanismos de integração que podem ser
utilizados, que vão do mais simples – a hierarquia de autoridade –, para o mais
complexo, com a criação de um departamento específico para coo r- denar as atividades
das divisões.

Outros mecanismos de integração:

 o contato direto dos gerentes na coordenação das atividades;

 a delegação do papel de coord e-

nação para um gerente específ i- co, que fica responsável pela co- ordenação de sua
subunidade;
 a definição de força-tarefa, quan- do pessoas de várias funções se reúnem para
resolver um probl e-
ma;

Integração é o processo de coordenar várias tare- fas, funções e divisões de forma a


que as pessoas trabalhem em conjunto.

 a formação do time, quando a força -tarefa torna-se permanente na coordenação de


atividades;
 a criação do papel de integraç ão especificamente para coord e- nar as atividades de
várias funções ou divisões, melhorando a comunicação entre elas.
Os gerentes devem estabelecer um mecanismo de integração compatível com o nível de
diferenciação da organização, de forma a

Universidade Corporativa Banco do Brasil 237


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atingir um balanço entre diferenciação e integração. Aqueles que enfrentam esse desafio
– decidir como e quanto diferenciar e int e- grar – devem:
 guiar cuidadosamente os processos de diferenciação para d e- senvolver as
competências que deem vantagem competitiva à organização, e
 integrar a organização por meio da escolha apropriada de mec a- nismos que
permitam que as subunidades cooperem na constr u- ção das principais competências.

DESAFIO 3 – BALANCEANDO CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

Se as pessoas não assumem responsabilidad es nem riscos e estão sempre esperando por
orientações de seus superiores, a t o- mada de decisão torna-se lenta e muitas
oportunidades de criação de valor são perdidas.

O grande desafio para os gerentes é o balanceamento correto entre centralização e


descentralização do processo de tomada de de- cisão. A situação ideal é aquela em que
os gerentes intermediários possam tomar decisões importantes e os administradores
principais fiquem responsáveis por decisões estratégicas de longo prazo.

DESAFIO 4 – BALANCEANDO PADRONIZAÇÃO E AJUSTE MÚTUO

Pessoas que dão muita importância às regras não admitem que alguém as quebre.
Com isso, não conseguem satisfazer um cliente que deseje alguma coisa fora do
normal ou que demande maior rapidez na realização de um serviço.
 Regras são afirmações formais e escritas que especificam como atingir os
objetivos. As pessoas que seguem as regras compo r- tam-se de acordo com certos
princípios.
 Normas são padrões ou estilos de comportamentos consider a-

dos aceitáveis a um grupo de pessoa s. Muitas normas se est a-

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belecem informalmente ao longo do tempo , tornando-se parte do jeito de as pessoas
responderem a situações particulares.
 Socialização é o processo pelo qual os membros de uma org a- nização aprendem
suas normas e internalizam as regras não es- critas de conduta.
 Padronização é a conformidade a modelos específicos, consid e- rados apropriados
para uma situação.
 Ajuste mútuo é o processo pelo do qual as pessoas usam seu ju l- gamento para
solucionar problemas e orientar tomada de decisão.

O desafio dos gerentes é encontrar uma forma de usar as normas e regras, mas ao
mesmo tempo permitir o ajuste mútuo, dando aos empregados a oportunidade de
descobrir novas maneiras de alcançar os objetivos da empresa. O balanço apropriado
entre essas duas variá veis incentiva a criatividade e a responsabilidade dos empregados
e, por consequência, a efetividade da organização.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MECÂNICAS E ORGÂNICAS

Cada desafio de desenho tem implicações para a organiz a- ção e seus empregados. A
maneira como os gerentes respondem aos desafios influencia na forma como a
organização estrutura seu trabalho.

Nas estruturas mecânicas, cada função é individual e a c o- municação entre funções é


de responsabilidade de alguém do topo da hierarquia. O principal meca nismo de
integração é a hierarquia de autoridade. As tarefas e papéis são coordenados por
meio de padronização e regras formais estabelecem as responsabilidades.

As estruturas orgânicas são o desenho organizacional oposto. Promovem


flexibilidade, permitin do às pessoas se adapt a- rem rapidamente a situações de
mudança e são descentralizadas, pois a autoridade para tomada de decisão é distribuída.
Nessa e s-
trutura, a definição de papéis permite às pessoas o desempenho de

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várias tarefas e o desenvolvimento de no vas habilidades. Além dis- so, os empregados


de diferentes funções podem trabalhar juntos num mesmo problema.

Como resultado, as empresas com essa estrutura necessitam de elevado nível de


integração para permitir troca de informações entre os empregados. A coordenação é
conseguida por meio de ajuste mútuo promovido entre as partes e as normas e regras
su r- gem da interação entre seus empregados. As normas informais e valores são
desenvolvidos enfatizando competências pessoais e habilidade para assumir novas at
itudes.
As estruturas mecânicas e orgânicas têm implicações bem distintas no comportamento
das pessoas, mas é dif ícil dizer se uma é melhor que outra sem uma análise dos
objetivos da organização. A estrutura orgânica, por se adaptar mais facilmente às mud
anças, é mais atual, pois incentiva o comportamento criativo e inovador, favorece o
trabalho em grupo e distribui a autoridade para tomada
de decisão.

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COMUNICAÇÃO

Considerado um ser frágil se comparado a muitos animais, o homem conseguiu voar


sem ter asas, mergulhar nas profundezas dos oceanos sem possuir guelras e enxergar
explosões cósmicas a m i- lhares de anos-luz com ―olhos‖ emprestados que ele mesmo
fabricou. Em boa parte, tudo isso tornou-se possível pela transmissão da h e- rança
cultural por meio da comunicação.

Assim, foi o processo de compartilhamento de informações – a comunicação verbal ou


não verbal – que tornou o homem menos dependente de sua estrutura biológica,
condição essencial para a evolução da humanidade.

Comunicação verbal é aquela que se utiliza de palavras e compreende a linguagem


falada e a escrita.

Flexível, livre do rigor gramatical e geralmente utilizando voc a- bulário restrito, a fala
é um dos principais recursos empregados na comunicação. A interação entre o emissor e
o receptor permite repeti- ções, detalhamentos e esclarecimentos adicionais.
Observações e pontos de vista podem ser trocados, enriquecendo a comunicação.

A linguagem escrita é menos versátil. É um processo passivo. Não há a mesma


dinamicidade da conversa ção. O escritor de um livro escreve para que o leitor possa
entender sua obra sem a n e- cessidade de interação. Isso exige cuidado na elaboração
do texto.

Comunicação não verbal é aquela que se processa sem a utilização de palavras, valendo
-se de imagens, gestos, expressões corporais, cores, figuras, objetos, sons, entre outros
recursos.

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O apito do guarda de trânsito, o cartão vermelho e o amarelo do juiz em uma partida de


futebol, a placa indicativa de silêncio no corredor de um hospital e as cores lumino sas
de um semáforo são exemplos de linguagem não verbal.

Recursos tecnológicos potencializaram o uso de linguagens verbais e não verbais


associadas, promovendo maior rapidez na transmissão de grande quantidade de
mensagens, a exemplo das redes sociais.

Todas essas linguagens são ferramentas importantes para a comunicação. No entanto,


pouco acrescentarão se não forem util i- zadas adequadamente, visto que a comunicação
somente ocorre se a mensagem for compreendida pelo receptor.
A COMUNICAÇÃO ESCRITA

Redigir bem é uma habilidade que pode ser desenvolvida.

O primeiro passo é entender perfeitamente o que se quer comunicar, qual o propósito da


informação e a quem se destina. Também é importante saber quem poderá ter acesso à
informação produzida. Isso dará ao reda tor alguns referenciais, como a lingu a- gem a
ser utilizada, o nível de detalhamento, a formalidade nece s- sária e a conveniência da
abordagem assuntos sensíveis.

Na sequência, é preciso distribuir as informações a serem transmitidas em uma estrutura


lógica qu e favoreça o entendimento do leitor. O texto deve ser estruturado em três
partes: introdução, desenvolvimento e conclusão.

Elaborada a primeira minuta do texto, é preciso revisar. A opinião de um terceiro é de


grande valia. A criação de textos é um processo de desconstrução e reconstrução que
exige disciplina e
persistência.

242 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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Quando acreditar ter chegado à versão final, se possível,

―deixe o texto dormir‖. Dê um tempo. Interrompa o processo de rev i- são. Dedique-se


a outras atividades e, depois, quem sabe no dia seguinte, volte a analisar a versão
produzida.

Gabriel Garcia Marques, em seu livro ―Como Contar um Co n- to‖, comenta que a
gente conhece um bom escritor não tanto pelo que ele publica, mas pelo que joga no
lixo. Argumenta que é preciso ter critério e coragem para riscar o que deve ser riscado e
para o u- vir opiniões e refletir sobre elas. É importante pôr em dúvida e su b- meter à
prova até mesmo aquelas coisas que nos parecem boas.

Portanto, escreva e reescreva tantas vezes quant as forem necessárias até alcançar
um padrão de qualidade satisfatório.

Lembre-se: este é o momento de lapidar o texto. Corrigir e r- ros ortográficos e


sintáticos. Retirar tudo o que não for necessário. Analisar o sequenciamento das ideias e
a harmonia dos parágrafos. Isso exige dedicação.
Ao serem entrevistados, m uitos escritores declaram que a criação de textos envolve
muito mais transpiração do que inspir a- ção. É a prática que faz bons escritores. Por
isso, para produzirmos bons textos, precisamos exercitar.

IMPORTÂNCIA DOS DOCUMENTOS DA AUDITORIA INTERNA

A Auditoria Interna produz documentos que subsidiam dec i- sões estratégicas do


Conglomerado e que, em atendimento a decisão judicial ou administrativa, podem ser
requisitados por organismos externos, como a Secretaria Federal de Controle Interno
(SFC), o Tribunal de Contas da União (TCU), a Controladoria Geral da União (CGU), a
Presidência da República.

Além disso:

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 O Banco Central tem acesso irrestrito a qualquer documento pro- duzido pela
auditoria: papéis de trabalho, relatórios, regis tros de constatações, recomendações.
 Os integrantes do Comitê de Auditoria (Coaud) designados pelo Conselho de
Administração (CA) também examinam constant e- mente os documentos produzidos
pela Auditoria Interna.

Principais documentos produzidos pela Auditor ia Interna

Os planos de atividades – PPAAI, PAINT e PTAAI – são do- cumentos que


materializam o planejamento da A uditoria Interna de curto e longo prazos. O PAINT
contém a programação da Audit para o período de um ano e o RAINT é elaborado ao
final de cada ano com informações gerenciais sobre os trabalhos realizados no exe r-
cício anterior. Ambos, cuja emissão é exigida por lei, são encami- nhados à Secretaria
Federal de Controle Interno, aos conselhos fis- cais do Banco e das subsidiárias, ao
Comitê de Auditoria e ao Con- selho de Administração.

O Roteiro de Auditoria contém o registro do conhecimento adquirido no mapeamento


de processos críticos e empresas vinc u- ladas. Oferece fundamentação técnica para
as ações de planej a- mento e destina-se também a posicionar o Co nselho de
Administra- ção sobre os referenciais adotados pela Auditoria Interna para av a- liação
dos objetos que compõem o universo auditável.

O Plano Operacional propõe os objetivos de um trabalho de auditoria e apresenta as


ações para alcanç á-los. É elaborado com base no Roteiro de Auditoria.
Lista de Falhas, Registro de Falhas e Registro de Fragil i- dades são documentos que
comunicam achados de auditoria e, no caso dos dois últimos, recomendam medidas
corretivas. Recome n- dações vencidas de fragilidades corporativas de criticidade ―A‖
e ―B‖

são reportadas ao Conselho de Administração, ao Comitê de Audit o-

244 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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ria, ao Conselho Fiscal, ao Presidente e aos vice-presidentes do

Banco do Brasil.

O Relatório de Auditoria é o documento formal e técnico por meio do qual a Audit


comunica os resultados dos trabalhos aos ge s- tores do segmento estratégico e às
dependências no exterior. As conclusões contidas nesse documento são relatadas
periodicamente à alta administração do Banco, a exemplo do Conselho Diretor e do
Conselho de Administração.

Informações Técnicas de Auditoria é o documento baliza- dor do trabalho realizado.


Contém a relação de dependências vis i- tadas, os procedimentos adotados, o período de
abrangência cons i- derado e limitações do trabalho de auditoria. Este docu mento
acompanha o Relatório de Auditoria.

A Súmula de Trabalho de Auditoria (Súmula) é o documen- to, em formato executivo,


utilizado pela Audit para comunicar fo r- malmente o resumo do resultado de trabalho
de auditoria de sua competência à alta administração (CA, Coaud, Presidente e vice-
presidentes) e aos primeiros gestores das diretorias, unidades e empresas vinculadas
responsáveis pelos processos avaliados.

Os Informes Gerenciais Periódicos são documentos produ- zidos mensalmente,


trimestralmente e anualment e, direcionados ao atendimento das necessidades dos
diversos clientes da Audit. Co n- têm informações relevantes e sucintas. São exemplos
de informes: Informações Gerenciais da Auditoria Interna (Sumário Eletrônico),
Relatórios dos Trabalhos Concluídos, Sumár io Trimestral e RAINT.

Destaques são resultados importantes de trabalhos de aud i- toria, descritos sob a forma
de pequenas manchetes, com link para um texto sucinto detalhando a matéria. São
divulgados em doc u- mentos gerenciais como o Sumário Eletrônico, o S umário
Trimestral e o Caderno Destaques. Destinam -se, por exemplo, ao Conselho de
Administração, ao Comitê de Auditoria e ao Conselho Fiscal.

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Pedido de informações, Entrevista Estruturada, Interpel a- ção e Relatório de Ação


Disciplinar são utilizados pela auditoria na apuração de irregularidades praticadas
por funcionários e ex - funcionários. Esses documentos compõem o processo que
subsidi a- rá a decisão quanto à solução mais adequada para o caso. Os d o- cumentos
produzidos podem , também, ser utilizados em demand as judiciais em que o Banco
figure como parte (autor ou réu).

Análise de notas técnicas destinadas ao Conselho Diretor , Comitê de Risco Global


(CRG), Comitê de Gestão de Ativos e Pa s- sivos e Liquidez (CGAP) e Comitê de
Prevenção a Ilícitos Finance i- ros e Cambiais e Segurança da Informação são realizadas
pelas gerências coordenadoras do processo crítico ou da empresa vincu- lada
relacionada ao assunto. Subsidiam o Auditor Geral ou o repr e- sentante da Auditoria
Interna nas reuniões com o Conselho e os comitês. Também constituem fonte de
informações relevantes para trabalhos de auditoria.

Além dos documentos mencionados, a Audit elabora parece- res sobre as prestações de
contas anuais do Banco, das subsidiá- rias e da Fundação Banco do Brasil (FBB), que
são encaminhado s à Secretaria Federal de Controle Interno. Ao Comitê de Auditoria é
destinado parecer sobre o relatório semestral da ouvidoria externa.

Considerando-se a relevância e destinação das informações produzidas, os documentos


confeccionados pela Auditoria Inter na
devem apresentar alto padrão de qualidade técnica e redacional.

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A COMUNICAÇÃO ESCRITA NA AUDITORIA

Além de estar submetida a padrões específicos para o exerc í- cio da função de auditor,
a comunicação na Audit é impactada por aspectos legais e normativos. Em função disso,
os textos de auditoria fogem das práticas comuns e aceitáveis em outras situações.

A informação gerada pelos auditores deve chegar aos gest o- res da Organização com
qualidade adequada para a to mada de de- cisão. Portanto, evita-se o uso de adjetivos,
advérbios, voz passiva, ordem indireta e expressões ou palavras imprecisas , recursos
estilís- ticos que tendem à subjetividade e podem suscitar juízos de valor, levar a
imprecisões e comprometer a clare za.

Os documentos de auditoria devem alinhar -se à linguagem formal. Isso pressupõe


zelo com a correção gramatical, com a s o- briedade, com a propriedade vocabular e
com a estrutura das fr a- ses, dos parágrafos e do próprio texto. Além disso, a produção
dos documentos deve ter em conta aspectos fundamentais da comun i- cação escrita,
como os objetivos que se quer alcançar e o público a que se destina.

A Auditoria Interna do Banco do Brasil recomenda 15 requis i- tos de qualidade:


precisão, objetividade, imparcialidad e, clareza, concisão, utilidade, completeza,
oportunidade, coerência, conclus i- vidade, correção, convicção, ordenamento lógico,
habilidade e apresentação. Por estarem interligados, é importante que o texto revele
equilíbrio entre eles.
 Precisão é a qualidade daquilo que é exato. É comunicar de fo r- ma assertiva tudo
o que é necessário para a compreensão co m- pleta dos fatos. Pressupõe a escolha de
palavras e frases cap a- zes de transmitir a informação sem deixar margem a dúvidas.
 Objetividade é a qualidade de manter-se focado no objetivo. É ir diretamente ao
ponto, sem rodeios e delongas. Escrever some n-
te aquilo que seja útil para o completo entendimento do tema,

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sem redundâncias e detalhes desnecessários. Canalizar a info r- mação para o que


realmente importa.
 Imparcialidade significa expor os fatos de forma isenta, sem juízo de valor.
Não permitir que influências externas desvirtuem os fatos. Manter-se fiel à situação
observada. Demonstrar a exi s- tência real e material da informação, valendo -se de
exemplos.
 Clareza é a qualidade do texto que possibilita imediata compr e- ensão da
mensagem pelo leitor, sem a necessidade de esclar e- cimentos adicionais. Contribuem
para a clareza: a utilização de linguagem apropriada ao destinatário da mensagem, o uso
de períodos curtos, or dem direta, voz ativa e forma positiva. A cl a- reza é
consequência, em parte, da precisão e da objetividade.
 Concisão é a capacidade de transmitir o máximo de informações com o mínimo de
palavras. Texto conciso é aquele que utiliza linguagem sucinta, resumid a. Deve
haver preocupação equil i- brada entre concisão, clareza e completeza. É preciso
descartar aquilo que não acrescenta. Mas deve ser dito tudo o que seja necessário para
garantir informações claras e completas.
 Utilidade é a qualidade de servir para alg um propósito. Contri- buem para a
utilidade: a relevância da informação, sua suficiê n- cia para a tomada de decisão e a
tempestividade da comunic a- ção ao destinatário.
 Completeza é a qualidade de transmitir a totalidade das info r- mações relevantes,
sem omissão. Consiste em dizer tudo o que precisa ser dito, porém sem perder a
concisão. O texto deve permitir ao leitor a compreensão de tudo o que for necessário
para a tomada de decisão.
 Oportunidade está relacionada à tempestividade da informação.
Um problema importante na Organização pode ser solucionado se forem adotadas
providências oportunas. Existe relação estre i- ta entre utilidade e oportunidade. Uma
informação que já não

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serve para a tomada de decisão não é oportuna. Chegou tarde. Perdeu sua utilidade.
 Coerência é a ligação, a conexão, a harmonia entre situações, acontecimentos ou
ideias. É o fio condutor que une os signific a- dos de sentenças e mantém as ideias do
texto alinhadas. Cuid a- do especial deve ser tomado para não haver argumentações
contraditórias ou divergentes da conclusão. O discurso coerente conduz naturalmente o
leitor à conclusão pretendida.
 Conclusividade é a propriedade que permite a qualquer leitor chegar à mesma
conclusão ao ler o texto. Todas as ideias d e- vem ser apresentadas em uma sequênci a
lógica que conduza a um desfecho. A conclusividade é produto de todo o texto e não de
uma frase final.
 Correção é o requisito de qualidade que normalmente ganha mais peso no
texto. Equívocos gramaticais e de ortografia de s- qualificam o redator e podem
desmerecer todo o trabalho. É i m- prescindível o conhecimento básico de regras
ortográficas e da estrutura morfológica e sintática da língua.
 Convicção é o atributo que transmite ao leitor a certeza, a pe r- suasão íntima e o
convencimento acerca das conclusõe s do tex- to. As conclusões devem estar
demonstradas, comprovadas e sustentadas por evidências incontestáveis. Uma
conclusão b a- seada em elementos subjetivos é fraca , não passa convicção.
 Ordenamento lógico diz respeito à conexão entre as ideias que podem ser
encadeadas em ordem cronológica, de relevância ou de valor. Deve haver correlação
nítida entre as ideias. Um bom encadeamento lógico torna o texto claro e agradável de
ser lido. A conclusividade passa a ser consequência natural do arranjo das ideias e
dos fatos.
 Habilidade é a capacidade de evitar e contornar situações p o- tencialmente
constrangedoras. É necessário comunicar todos os fatos relevantes, mas sem
constranger. As ideias devem ser e x-
pressas de forma sóbria e não agressiva. Expressões duras e

Universidade Corporativa Banco do Brasil 249


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comentários depreciativos criam rejeição e devem ser evitados. O texto deve transmitir
ao leitor um tom de cordialidade, de i m- parcialidade e de profissionalismo.
 Apresentação é um requisito que contribui para tornar a leitura do texto mais
agradável e até faci litar seu entendimento. São aspectos relacionados à qualidade
gráfica e estética, como fo r- matação e padronização. Incluem fonte e tamanho de letra,
tipo
de papel, espaçamento e destaque de itens e subitens.
250 Universidade Corporativa Banco do Brasil
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ARGUMENTAÇÃO

[...] a cabeça da gente é uma só, e as coisas que há e que estão para haver são demais de
muitas, muito maiores diferentes, e a gente tem de necessitar de aumentar
a cabeça, para o total. Guimarães Rosa, Grande Sertão: veredas

O texto a seguir é uma adap tação para fins didáticos do art i- go Teoria da
argumentação: lógica, ética e técnica , apresentado por Edvaldo Soares na revista
Âmbito Jurídico.

Por ter função diretiva, a argumentação é uma das formas de convencimento. Assim,
embora nem toda linguagem diretiva possa ser enquadrada como argumentativa, toda
argumentação tem fun- ção diretiva, ou seja, busca o convencimento, e daí decorre seu
compromisso com a verdade.

E porque consideramos o compromisso com a verdade uma das características da boa


argumentação, o ponto de partida desta reflexão será de caráter ético, e não
simplesmente lógico. O que queremos dizer com isso? Simplesmente que não se
argumenta p a- ra enganar, para ludibriar ou por simples amor ao debate. Argume n-
tamos para tentar buscar a verdade.

Em relação à questão ética, Breton18 realça que:

18 BRETON, P. Argumentação na comunicação. 2 ed. Bauru: EDUSC, 2003, p.35.

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―Toda ação está ligada a uma ética que, acima dela, fixa seus limites, a partir de
critérios exteriores ao funcionamento da própria ação. Sem esta ligação, a argumentação
estaria condenada a ter como único critério a eficácia ‖.

E é dentro dos limites da ética que se situa a renúncia à ef i- cácia a qualquer preço. E
essa renúncia significa: nem tudo é argu- mentável; nem todos os argumentos são
válidos para defender qualquer ideia, e há limites para a ação – sedução, manipulação –
que decorre do ato argumentativo, seja ele oral ou escrito.

FUNDAMENTOS

Antes de entrarmos nas discu ssões a respeito das melhores técnicas e estratégias
argumentativas, devemos nos localizar dentro do campo de nosso estudo. Assim, a
primeira pe rgunta que deve- mos fazer é: o que é argumentação, quais são seus
limites ?

CONCEITO

O termo ―argumentar‖ vem do latim argumentum, que tem como tema argu, cujo
sentido principal é ―fazer brilhar‖, ―iluminar‖. Pela sua origem, podemos então dizer
que argumento é tudo aquilo que ilumina.

Alguns autores definem a argumentação como arte, entre eles Faulstich19:


argumentação é a ―arte de influenciar os outros por meio da evidência e da lógica‖.
Outros evidenciam o método, processo argumentativo em si; outros, ainda, tomam
como ponto central o
objetivo do ato argumentativo, qual seja o de convencer.

19 Faulstich, E. L. de. Como ler, entender e redigir um texto. 16 ed. São Paulo: Vozes,
2003, p. 63.

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Segundo Penteado 20 , ―argumentar é discutir, mas principa l- mente, é raciocinar,


é deduzir e concluir. A argumentação deve ser construtiva na finalidade, cooperativa em
espírito e socialmente útil‖. A partir desse conceito, tem -se que a argumentação é,
de certa forma, uma técnica de emitir opiniões e de defender determinada posição pelo
uso da razão, entendida como a faculdade de conce-
ber, julgar, refletir, pensar.

Argumentação é tudo isso, ou seja: Argumentação é uma linguagem diretiva que, no


processo de convencimento, envolve métodos, procedimentos, co n- textos, objetivo,
linguagem.

OS MEIOS DE CONVENCIMENTO

Lem brem o-nos: nem toda form a de convencimento que resulta de um processo
argum entativo é argum e n- tação.

Os meios de convencimento são extremamente variados e podem ir de procedimentos


simples até aqueles mais complexos, que utilizam informações acerca do
comportamento humano.

Entre estes últimos, estão os que utilizam publicações e es- tudos do comportamento do
consumidor em áreas da psicologia comportamental, da psicanálise, da psicobiologia e
da neurociência para manipular as pessoas, exercendo certa dose de violência psi-
cológica, como em algumas técnicas de venda. Neste caso, o ato de convencer se
apresenta como uma alternativa ao uso da violê n- cia física.
Outros meios são menos agressivos , trabalham mais na linha da sedução,
frequentemente utilizada para levar o outro , ou até públicos inteiros, a partilhar
determinado ponto de vista, a consumir
determinado produto ou serviço.

20 PENTEADO, J.R.W. A técnica da comunicação humana. São Paulo: Pioneira, 1980,


p.
233.

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Há, ainda, os meios apelam mais para a razão. Procurando convencer pela
demonstração, concebida aqui como um conjunto de meios que permitam transformar
um enunciado em um fato estabe- lecido, a menos que se oponha a ele outro enunciado,
mais bem demonstrado.

Como se vê, existem diferentes maneiras de convencer, sin- tetizadas no esquema a


seguir.

Entendamos, porém, que a separação dos diferen tes meios utilizados para convencer,
como demonstra o desenho esquemático, é mais didática que real. Na prática, raramente
encontramos situ a- ções puras de sedução, de demonstração ou de outro tipo qualquer.
E mais: como pouco significado prático nos acresce nta o estudo exaustivo dos
meios de convencimento, nosso interesse especial irá centrar-se na argumentação
como instrumento para partilhar uma
opinião que pode ter como consequência uma ação.

254 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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ELEMENTOS DO PROCESSO ARGUMENTATIVO

No processo argumentativo, seja ele oral ou escrito, deve-se distinguir alguns


elementos imprescindíveis, sem os quais não há argumentação. São eles:
 Opinião ou a tese.

 Orador ou escritor.

 Argumento.

 Auditório ou público.

A partir desses elementos, podemos montar um esquema g e- ral e extremamente


simplificado do processo de argumentação:

Esse esquema guarda semelhança com aquele proposto pela

Teoria da Informação, ou Teoria da Matemática da Comunicação

Universidade Corporativa Banco do Brasil 255


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proposto por Shannon21. A ele podemos acrescentar outros eleme n- tos essenciais à
comunicação, cujo esquema passa a ser:

DELIMITAÇÃO

A partir dos elementos vistos, podemos delimitar o campo da argumentação.


Argumentar é comunicar, convencer sem ferir a ética, raciocinar, propor e dar aos
outros razões para aderir à proposta.
Nesse sentido, entre os elementos constitutivos assume rele- vância o contexto em que
se processa a comunicação, aqui ente n- dido como o conjunto de valores e opiniões, ou
seja, da visão de mundo dos receptores.

A visão de mundo existe previamente ao ato da a rgumenta- ção e desempenha papel


fundamental na forma como o destinatário vai receber o argumento – recusa ou
aceitação, total ou parcial. Por isso, constitui erro considerar o receptor como ente
passivo. Na re a- lidade, mesmo em um auditório silencioso, ocorre muitas vezes um
processo dialético, no qual os receptores avaliam e confrontam as
ideias apresentadas com seus próprios ―pré-conceitos‖.

21 Shannon, C.; Weaver, W. A. Teoria matemática da comunicação. Rio de Janeiro:


Difel,
1975.

256 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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Em síntese, argumentar é um ato complexo que significa mais do que


simplesmente conceber um argumento. É comunicar, dirigir-se ao outro, propor-lhe
boas razões para ser convencido a partilhar de uma opinião. Para ser eficaz, esse ato
deve ser prece- dido do amplo conhecimento das razões do outro, do público, do
adversário e, principalmente, das nossas razões.

POR QUE APRENDER A ARGUMENTAR

Voltemos ao início. Argumentar não é vencer o outro, forçá-lo a submeter-se à nossa


vontade. Argumentar é buscar o convenc i- mento de forma ética. É, por isso, um ato
que exige conhecimento.

Seja em família, no trabalho, no esporte ou na política, saber argumentar é


fundamentalmente saber integrar-se ao universo do outro. E isso é fundamental para o
sucesso , principalmente no meio empresarial.

Um profissional bem sucedido não é o mais inteligente, mas aquele que sabe articular
-se e interagir com o público interno e ex- terno, relacionando-se positivamente com as
pessoas, tratando-as e respeitando-as como a parte mais importante do trabalho. Para
isso, deve saber apresentar argumentos sólidos que exponham seus po n-
tos de vista, seus motivos e suas razões.

CONVENCER OU PERSUADIR?
Dissemos que argumentar é a arte de convencer. Mas é também a arte de persuadir.
Segundo Abreu22

Convencer é saber gerenciar informação, é construir algo no ca m-


po das ideias e falar à razão do o u-

Quando convencemos al- guém , esse alguém passa a pensar com o nós .
Quando persuadimos al- guém , esse alguém realiza algo que desejam os que ele o
faça.

22 Abreu, A.S. A arte de argumentar – gerenciando razão e emoção. Ateliê Editoria, 11ª
ed. São Paulo. 2008.

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tro, demonstrando, provando. Etim ologicamente, significa vencer junto com o outro
(com + vencer) e não contra o outro.

Persuadir é saber gerenciar relação, é construir no terreno das emoções, é sensibilizar o


outro para agir. Muitas vezes, cons e-
guimos convencer as pessoas, mas não conseguimos persuadi -las.

Podemos convencer um filho de que o estudo é importante e, ape- sar disso, ele
continuar negligencia n- do suas tarefas escolares. Podemos convencer um fumante de
que o c i- garro faz mal à saúde, e, apesar dis- so, ele continuar fumando.

Algumas vezes, uma pessoa já está persuadida a fazer alguma coisa e precisa apenas
ser conven- cida. Precisa de um empurrãozinho
racional, de sua própria consciência

A primeira lição de persua- são é educar nossa sensibi- lidade para os valores do
outro. Se não formos cap a- zes de saber quais são es- ses valores, de nos tornar- mos
sensíveis a eles, ser e- mos incapazes de persuadir. É preciso, contudo, que se trate de
valores éticos .

ou da de outra pessoa. É o caso de um amigo que quer comprar um carro de luxo, tem
dinheiro para isso, mas hesita em fazê -lo, por achar mera vaidade. Precisa apenas
d e uma ―boa razão‖ fazer o negócio.
Às vezes, uma pessoa pode ser persuadida a fazer alguma coisa, sem estar convencida.
É o caso de alguém que consulta uma cartomante ou vai a um curandeiro, apesar de,
racionalmente, não acreditar em nada disso.

E como se faz para persuadir uma pessoa? Procurando s a- ber, em primeiro lugar, o que
o outro tem a ganhar fazendo o que queremos. Trata-se de uma tarefa um pouco difícil,
de início, pois,
na sociedade em que vivemos, o senso comum nos diz que o impo r-

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tante é ver sempre o que nós temos a ganhar, mesmo em prejuízo do outro.

Aquilo que queremos, portanto, deve ficar em segundo plano. Somente quando tivermos
certeza de que o outro ganha, é que d e- vemos nos preocupar com aquilo que
desejamos.

Seja para convencer, seja para per suadir, devemos atentar para quatro condições
básicas.

Primeira condição: Definir uma tese e saber para qual tipo de pr o- blema ela é resposta.
No plano das ideias, as teses são as próprias ideias, mas é preciso saber quais as
perguntas que estão em sua origem. De nada adianta lançar uma ideia para um grupo
que não conheça a pergunta. Por exemplo, se quero ―vender‖ a ideia de que é preciso
sempre poupar um pouco de dinheiro, eu tenho de saber que a pergunta básica é: ―o
que eu faço com o dinheiro que rec e- bo?‖ e lança-la ao grupo. Quando todos estiverem
procurando uma resposta, aí sim, é o momento de lançar a ideia.

Segunda condição: Definir uma linguagem comum para o auditório. Precisamos nos
adaptar às condições intelectuais e sociais daqu e- les que nos ouvem, e não o contrário.
Exemplo disso ocorreu dura n- te a campanha para a prefeitura de São Paulo, em 1985,
quando Jânio Quadros contou com o apoio do deputado e ex -ministro Delfim Neto.
Durante um comício para moradores de um bairro de periferia, Delfim terminou sua
fala dizendo: ―- A grande causa do processo inflacionário é o déficit orçamentário!‖.
Logo depois, Jânio chamou Delfim de lado e disse: ―Delfim, olhe para a cara daquele
sujeito ali. O que você acha que ele entendeu do seu discurso? Ele não sabe o que é
processo. Não sabe o que é inflacionário. Não sabe o que é déficit. E não tem a menor
ideia do que é orçamentário. Da próxima vez, diga assim: - A causa da carestia é a
roubalheira do governo!‖.
Terceira condição. Manter contato positivo com o auditório, com o outro. É preciso
gerenciar a relação. Em uma apresentação, se vamos
Universidade Corporativa Banco do Brasil 259
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precisar de vinte minutos, nunca devemos dizer que vamos usar ape- nas cinco. Nesse
caso, é preferível dizer que vamos usar meia hora. Muitas vezes, será necessário
respeitar hiera rquias e agendas e de- vemos fazer isso com sinceridade e bom humor.
Saber ouvir também é outra fonte de contato positivo com o outro. É preciso
desenvolver a capacidade da audiência empática. É preciso, ainda, prestar atenção
também ao som da voz do outro, pois a maneira como uma pessoa usa sua voz nos dá
muito mais informações sobre ela , do que o senti- do lógico daquilo que diz. Devemos
também aprender a ―ouvir‖ com nossos olhos, já que a postura corporal do outro, suas
expressões f a- ciais, a maneira como anda, como gesticula e até mesmo a maneira
como se veste nos dão informações preciosas.

Quarta condição. Agir de forma ética, apresentar as ideias de ma- neira honesta e
transparente , para que a argumentação não fique sendo sinônimo de manipulação.
Somente ass im nosso processo argumentativo terá como característica a
credibilidade, condição fundamental para o convencimento. E para ter credibilidade,
basta agir de maneira verdadeira, sem medo de revelar propósitos e em o- ções. Basta
procurarmos a criança que existe dentro de nós. As cr i- anças não dizem aquilo em que
não acreditam e não fingem o que não sentem. Se estiverem tristes, seus rostos refletem
nitidamente a tristeza. Se estiverem alegres, refletem essa alegria.

O TIPO DE AUDITÓRIO

No processo de argumentaç ão, ganha importância o auditó- rio, ou seja, o conjunto de


pessoas que queremos convencer ou persuadir, cujo tamanho pode variar desde um país
em que esteja ocorrendo uma comunicação em rede nacional, a um pequeno grupo
dentro de uma empresa. Pode também ser uma única pessoa: um cliente, amigo,
namorado ou namorada.
Abreu, na obra citada, apresenta dois tipos de auditório: o universal e o particular.

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Auditório universal. Conjunto de pessoas sobre as quais não t e- mos controle de


variáveis. O p úblico que assiste a um programa de televisão configura um auditório
universal. São homens e mulheres de todas as classes sociais, de idades diferentes,
diferentes profi s- sões, diferentes níveis de instrução e de diferentes regiões do país.

Auditório particular. Conjunto de pessoas cujas variáveis contr o- lamos. Uma turma de
alunas de uma escola de segundo grau conf i- gura um auditório particular. Trata -se de
pessoas jovens, do sexo feminino, com o mesmo nível de escolaridade.
Diz o provérbio que ―a comida deve agradar aos convidados e não ao cozinheiro‖. Por
isso, devemos lembrar que aquele que vai argumentar precisa adaptar -se ao seu
auditório e, além disso, ter um cuidado muito importante: o de , quando estiver
diante de um auditório particular, nunca manifestar um ponto de vista que não
possa ser defendido também dentro de um auditório universal.

A ARTE DE ARGUMENTAR

TESE DA ADESÃO INICIAL

Ao iniciar um processo argumentativo visando ao convenc i- mento, devemos


preparar o terreno para nossa tese principal (a ideia que queremos ―vender‖ ao
nosso auditório), propondo alguma outra tese, com a qual nosso auditório possa antes
concordar. Essa tese preparatória chama-se tese de adesão inicial. Uma vez que o
auditório concorde com ela, a argumentação ganha estabilidad e, pois é fácil partir
dela para a tese principal. Vejam um exemplo.

Quando Ronald Reagan foi candidato pela primeira vez à presidência dos Estados
Unidos, antes de pedir aos americanos que votassem nele, fez-lhes a seguinte pergunta:

— Vocês estão hoje melhores do que estavam há quatro anos?

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É claro que Reagan sabia que a resposta era não. No gove r- no Carter, que estava
terminando, a taxa de desemprego aument a- ra, havia uma inflação elevada para os
padrões do país e havia tr e- zentos reféns americanos presos há mais de um ano na
embaixada americana no Irã. Somente depois de fazer essa pergunta e deixar as pessoas
pensarem na respost a é que pediu que votassem nele. Ele ganhou não somente aquela
eleição, mas também a seguinte.

TÉCNICAS ARGUMENTATIVA 23

As técnicas argumentativas são os fundamentos que estab e- lecem a ligação entre as


teses de adesão inicial e a tese principal. Essas técnicas compreendem dois grupos
principais: os argumentos quase lógicos e os argumentos fundamentados na estrutura do
real.

ARGUMENTOS QUASE LÓGICOS


Argumentos quase lógicos s ão aqueles que podem ser com- paráveis a raciocínios
formais, lógicos ou matemáticos , mas, por não serem puramente lógicos, poderão
sempre ser refutados. Clas- sificam-se em compatibilidade e incompatibilidade , regra
de justiça, retorsão, ridículo e definição.

Compatibilidade e incompatibilidade. Quando se procura demons- trar que a tese de


adesão inicial, com a qual o auditório previamente concordou, é compatível ou
incompatível com a tese principal. P o- demos, por exemplo, antes de tentar convencer o
secretário de transportes de nossa cidade a retirar as lombadas das ruas (tese principal),
fazê-lo concordar com a tese de adesão inicial de que, em caso de incêndio ou transporte
de doentes, as lombadas prej u- dicam sensivelmente a locomoção de carros de
bombeiro e de a m- bulâncias, que são obrigados a parar a cada obstáculo, atrasando
um socorro que deveria ser imediato. As lombadas são, pois, i n-

23 Abreu, obra citada.

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compatíveis com o bom funcionamento dos serviços públicos de emergência.

Regra de justiça. Fundamenta-se no tratamento idêntico a seres e situações integrados


em uma mesma categoria. Utilizando ainda a questão das lombadas, podemos
argumentar, defendendo a tese principal da sua retirada, dizendo que esses obstáculos
são i njus- tos, uma vez que tanto aqueles que têm por hábito andar em alta velocidade,
quanto aqueles que não têm esse hábito são punidos da mesma forma, pelo desconforto
de ter de frear o carro, pelo desga s- te do veículo, etc.

Retorsão. Consiste em uma réplica que é feita utilizando os pr ó- prios argumentos


do interlocutor. No dia seguinte após ter entrado em vigor o novo Código Nacional de
Trânsito, e, 1998, os noticiários de televisão mostravam donos de carros antigos
comprando, em lojas de acessórios, cintos de s egurança de três pontos e apoiad o- res
de cabeça para os bancos traseiros, objetivando cumprir um artigo desse código
que estabelecia a necessidade desses equip a- mentos em todos os veículos em
circulação no País. Horas depois, um jurista apareceu na mesma emi ssora de
televisão, afirmando que não havia a menor necessidade daquele procedimento, uma
vez que o mesmo código, em outro artigo, dizia que não poderiam ser alteradas as
características originais de fabricação dos veículos, ou seja, o próprio código que e xigia
adaptações, desautorizava -as em outro artigo. Ficou valendo esta última posição . A
obrigatoriedade dos cintos de três pontos e dos apoiadores de cabeça para os ba n- cos
traseiros ficou restrita aos carros fabricados a partir da data de vigência do novo código.

Ridículo. Consiste em criar uma situação irônica ao se adotar, de forma provisória, um


argumento do outro, extraindo dele todas as conclusões, por mais estapafúrdias que
sejam. Um exemplo desse procedimento pode ser visto no artigo abaixo, de aut oria de
Clóvis
Rossi, publicado no jornal Folha de S. Paulo, onde o articulista ace i-

Universidade Corporativa Banco do Brasil 263


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ta de modo provisório e irônico o argumento do construtor Sérgio Naya e do prefeito


de São Paulo, e aplica -o em diferentes situa- ções, gerando paradoxos.

Cai o Palace 2 e os culpados são as vítimas, se se pudesse levar a sério a afirmação de


seu construtor, o deputado Sérgio Naya, de que ouviu falar que algum morador do
prédio estava construindo irregularmente uma piscina, em clara insinuação de que fora
essa a causa do desabamento.

São Paulo quase some sob as águas de março e os culpados são, de novo, as vítimas. Se
não fosse o tal do povo sujar as ruas, os bueiros não teriam ficado entupidos e não teria,
em consequência, havido alagamentos. É o que alega a laboriosa Prefei tura de São
Paulo, gestão Celso Pitta.

Como no Brasil há uma forte tendência a que peguem modas ind e- centes, vamos desde
logo à lista dos próximos culpados:

1. Está desempregado? A culpa é sua. Quem mandou preferir ficar em casa, batendo
papo com a “patro a”, em vez de pegar no pesa- do? Você acaba se viciando no
generosíssimo seguro -desemprego pago pelo governo.

2. Sua pequena ou microempresa quebrou? A culpa é sua. Se t i- vesse PhD em Ásia,


você ficaria sabendo que a Tailândia ia qu e- brar, que logo seria seguida por um
punhado de “tigres” e o Brasil seria obrigado a duplicar o juros que já eram dos
mais altos do mundo. Será que só você não percebeu que a Ásia ia quebrar?

3. Levou uma bala perdida? A culpa é sua. Quem mandou sair à rua, dormir ou nadar
sem um colete à prova de balas?

4. Não conseguiu colocar o filho na escola pública de sua preferê n- cia? A culpa é sua.
Por que não comprou uma casa em um bairro em que a escola próxima tem vagas?

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5: Está penando na fila do INSS? A culpa é sua. Só você não ficou sabendo que a
economia de mercado oferece uma penca de planos de saúde privados (a fila pelo menos
é menor). E não me venha com a história de que o seu salário não lhe permite pagar um
plano desses. Quem mandou você não se preparar para a tal da globalizaç ão?

Definição. Utilizada como pretexto para que a introdução cumpra suas duas funções:
a apresentação do tema e das questões que serão desenvolvidas sobre ele. Bastante
comuns têm sido os casos de filhos já adultos que prolongam sua adolescência morando
com os pais. Os chamados filhos -canguru são aqueles que, devido às comodidades
e ao afeto encontrados em casa, resistem em aba n- donar a família, mesmo sendo
capazes de obter seu próprio su sten- to. Essa situação é preocupante, pois pode levar à
formação de pessoas irresponsáveis e indecisas.

As definições podem ser lógicas, expressivas, normativas e etimológicas.


 Definições lógicas. Se quisermos definir logicamente uma jane- la, podemos
começar dizendo o seu gênero: janela é uma abe r- tura na parede. Mas se ficarmos
somente nisso, não teremos uma definição. Afinal, uma porta também é uma abertura
na p a- rede. Devemos, portanto, acrescentar diferenças entre essa abertura e outras
também possíveis. Diremos então: janela é uma abertura na parede em uma altura
superior ao solo. Mas um orifício feito com uma broca pode ser também uma abertura
na parede em uma altura superior ao solo. Devemos, portanto, e x- plicitar outras
diferenças, dizendo, finalmente, que uma janela é uma abertura ampla numa parede, em
uma altura superior ao s o- lo, com a finalidade de iluminação e ventilação.
 Definições expressivas. Uma definição expressiva não tem n e- nhum
compromisso com a lógica. Depende de um ponto de vista. Um arquiteto pode, por
exemplo, definir janela como uma opo r-
tunidade para contemplar o verde. Mill ôr Fernandes satirizando a

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falta de comunicação entre os membros de uma família, criou uma definição


dizendo que família é um conjunto de pessoas que têm a chave de um a mesma
casa.
 Definições normativas. As definições normativas indicam o sentido que se quer
dar a uma palavra em determinado discurso e dependem de um acordo feito com o
auditório. Um médico p o- derá dizer, por exemplo: ―para efeito legal de transplante de
ór- gãos, vamos considerar a morte do paciente como o desapar e- cimento completo da
atividade elétrica cerebral ‖.
 Definições etimológicas. As definições etimológicas são fu n- damentadas na
origem das palavras. Podemos dizer, como exemplo, que convencer signific a vencer
junto com o outro, pois é formada pela preposição com, mais o verbo vencer. Se fosse
vencer o outro ou contra o outro, deveria ser contravencer.

As definições expressivas e etimológicas são as mais utiliz a- das como técnicas


argumentativas, uma vez que permitem a fixação de pontos de vista como teses de
adesão inicial. Um arquiteto pod e- rá tentar convencer um cliente a aceitar
modificações na localização das janelas de um projeto, ou no seu paisagismo, a partir da
defin i- ção expressiva (tese de adesão inicial) de que uma janela deve ser sempre uma
oportunidade para se contemplar o verde.

ARGUMENTOS FUNDAMENTADOS NA ESTRUTURA DO REAL

Esse tipo de argumento não está ligado a uma descrição ob- jetiva dos fatos, mas a
pontos de vista, ou seja, a opiniões r elativas a ele. São argumentos que se apoiam na
experiência, o que signif i- ca dizer que quanto mais fatos uma tese explicar, mais
provável ela será. Os principais são: argumento pragmático, argumento do de s-
perdício, argumentação pelo exemplo, pelo modelo ou antimodelo e pela analogia.
Argumento pragmático. Fundamenta-se na relação de dois aco n- tecimentos sucessivos
por meio de um vínculo causal. O mais c o-

266 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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mum é a transferência de valor de uma consequência para sua ca u- sa. Por exemplo:
uma semana após a implantação do Novo Código Nacional de Trânsito, em 1998, os
jornais divulgaram uma estatíst i- ca que comprovava decréscimo de acidentes com
vítimas da ordem de 56%. Essa estatística serviu de tese de adesão inicial para a t e- se
principal: a de que o novo código era uma coisa boa. Para que o argumento pragmático
funcione , é preciso que o auditório concorde com o valor da consequência. É preciso,
contudo, bastante cuidado e, sobretudo, muita ética. Caso contrário, estaremos de
acordo com aquela máxima que diz q ue os fins justificam os meios. Muitas pe s- soas
acham que, porque tiveram uma educação rígida, tornaram -se competentes e, por esse
motivo, pretendem educar seus filhos da mesma maneira.

Argumento do desperdício. Consiste em dizer que, uma vez inic i- ado um trabalho, é
preciso ir até o fim para não perder o tempo e o investimento. É o argumento utilizado,
por exemplo, por um pai que quer demover o filho da ideia de abandonar um curso
superior em andamento.

Argumentação pelo exemplo. Acontece quando sugerimos a imita- ção das ações de
outras pessoas. Podem ser pessoas célebres, membros de nossa família, pessoas que
conhecemos em nosso dia a dia, cuja conduta admiramos. Por exemplo: quando
Tancredo Ne- ves pretendia ser candidato à presidência da República, houve,
dentro do PMDB, rumores contrários à sua candidatura, alegando ter ele idade
avançada. Imediatamente, Tancredo argumentou pelo exemplo, dizendo que, aos 23
anos, Nero tinha posto fogo em Roma e que, com 71 anos, Churchil tinha vencido os
nazistas, n a Segunda
Guerra Mundial24.
24 Na verdade, Tancredo exagerou um pouco, pois, quando Roma foi incendiada, em 64
d.C., Nero tinha 37 anos de idade e não 23.

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Argumentação pelo modelo ou pelo antimodelo . a argumentação pelo modelo é uma


variação da argumentação pelo exemplo. Os americanos, por exemplo, costumam tomar
George Washington e Abraham Lincoln como modelos de homens públicos. A
argumenta- ção pelo antimodelo fala naquilo que devemos evitar. Um caso c o- mum é
o do pai alcoólatra. Raramente filhos de pais alcoólatras se- guem no vício. O horror ao
antimodelo é tamanho que, muitas v e- zes, os filhos de alcoólatras acabam tornando
-se completamente abstêmios.

Argumentação pela analogia. Quando queremos argumentar pela analogia, utilizamos


como tese de adesão inicial um fato que tenha relação analógica com a tese principal. O
renomado médico baiano Elsimar Coutinho utiliza a argumentação pe la analogia em
um livro chamado Menstruação, a Sangria Inútil, defendendo a tese (principal) de que
as mulheres devem evitar a menstruação, tomando uma m e- dicação que iniba a
ovulação. Ao ser questionado se isso não seria interromper uma coisa natural, diz ele
que nem tudo aquilo que é na- tural é bom. Um terremoto, por exemplo, é uma coisa
natural e não é boa. Uma enchente é uma coisa natural e não é boa. Uma infecção por
bactérias é uma coisa natural e não é boa , tanto que tomamos antibióticos para
combatê-la. Segundo ele, a menstruação, embora natural, tem aspectos indesejáveis
como a tensão pré -menstrual e o perigo de enfermidades graves como a
endometriose. Combatê -la com medicamentos, como fazemos com os antibióticos em
relação a uma infecção, é uma medida acertada, diz ele. Completa sua argu- mentação,
ainda por analogia, dizendo que , assim como a humani- dade viveu dois mil anos sob
os ensinamentos de Hipócrates e G a- leno, segundo os quais a sangria era o mais
poderoso e eficiente remédio para todos os males, muitas mulheres ainda veem a men s-
truação como um mecanismo purificador pelo qual a natureza se
livra de um sangue sujo ou ruim.

268 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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FALÁCIAS NÃO FORMAIS


Em uma argumentação, para não sermos manipulado por falsas razões, é muito
importante que aprendamos a n os defender das falá- cias não formais, que são
argumentos falsos, mas que t êm certo poder de nos atingir psicologicamente. As
principais são as que seguem.

CONCLUSÃO INATINGENTE

É um argumento que tira uma conclusão indevida de um fato ou princípio. Imaginemos,


num Tribunal de Júri, um advogado de acusação dizendo algo como: ―Ser assassinado
por alguém que conviva diariamente conosco, que come conosco, que passeia c o-
nosco, que dorme em nossa casa é dez vezes mais cruel do que ser assassinado por uma
pessoa estranha, por um ladrão qualquer que nos ataca para roubar a carteira e alguns
cartões de crédito. Por isso, o réu, que está sendo acusado de matar a esposa, deve ser
condenado à pena máxima prevista no Código Penal ‖.

Ora, o fato de o crime cometido por um familiar ser mais ch o- cante do que os que
vitimam pessoas estranhas não pode levar à conclusão de que o réu acusado desse
crime seja culpado. Isso só pode ser feito pelo levantando provas, testemunhos. Ou seja,
o réu só pode ser condenado se, de fato, tiver cometido o crime que lhe é imputado.

APELO À FORÇA

O apelo à força (argumentum ad baculum) fundamenta-se no princípio de que é a força


que faz o direito. Os argumentos são substituídos por ameaças de punições. Temos,
como exemplo, quando uma mãe, para afastar o filho pequeno de perto do fogão, em
vez de dizer "é muito quente", que ele pode se machucar, diz
simplesmente:‖ sai daí, senão você apanha‖.

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ARGUMENTO CONTRA A PESSOA

O argumento contra a pessoa ( argumentum ad hominem) acontece quando o


julgamento dos fatos é desviado para pessoas, quando alguém procura negar uma
proposição com uma crítica ao seu autor e não ao seu conteúdo. Dizer, por exemplo, que
devemos votar em alguém para governador ou presidente porque é religioso, ou
honesto, ou bonito , é utilizar argumentum ad hominem .

APELO À IGNORÂNCIA
O apelo à força (argumentum ad ignorantiam) ocorre quando se utiliza uma premissa
baseada na insuficiência de evidências para sustentar ou negar dada conclusão. Dizer ,
por exemplo, que não há vida após a morte ou que não há vida em outros planetas
porque até agora ninguém provou, é utilizar esse tipo de argumento.

APELO À PIEDADE

O apelo à piedade (argumentum ad misericordiam) é uma fa- lácia que se comete


quando se apela à piedade para que se aceite determinada conclusão. Por exemplo, dizer
a um juiz que não deve prender um criminoso porque, se o fizer, os filhos dele ficarão
de- samparados, é utilizar um argumentum ad misericordiam .

APELO AO POVO

O apelo ao povo (argumentum ad populum) é uma falácia cu- jo nome vulgar


conhecemos bem: demagogia. Acontece quando a l- guém dirige um apelo emocional
ao povo com o propósito de ganhar aprovação para uma conclusão que não se sustenta
por um racioc í- nio válido. Um exemplo claro desse tipo de argumento é o dos ca n-
didatos que procuram reeleger -se repetidas vezes pedindo ao povo que lhes dê a
oportunidade de salvar o país da miséria, das garras dos países imperialista ou daquilo
que lhes venha à cabeça no m o-
mento em que estão discur sando sobre um palanque.

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APELO À AUTORIDADE

O apelo à autoridade ( argumentum ad vercundiam) faz apelo à autoridade e prestígio de


alguém para sustentar uma conclusão. Explora o sentimento que as pessoas costumam
ter por alguém f a- moso em alguma área. Quando alguém diz, por exemplo, que Eins-
tein, o maior gênio de todos os tempos, gostava de batatas fritas e, logo, as batatas fritas
são o melhor alimento do mundo, está faze n- do uso desse argumento.

ARGUMENTO DA PERGUNTA COMPLEXA:

Esse tipo de argumento falso parte de uma pergunta que traz uma afirmação embutida
dentro dela. Três exemplos: ―você parou de bater na sua mulher?‖, ―o que fez você
com o dinheiro que rou- bou?‖ e ―por que as empresas privadas são sempre mais
eficientes do que as empresas públicas?‖ É claro que, primeiramente, o impor- tante é
saber se a pessoa acusada de bater na mulher ou de roubar dinheiro de fato cometeu
essas ações reprováveis. É claro que, pr i- meiramente, é preciso ter evidências
concretas de que todas as empresas privadas são de fato mais eficientes do que as
empresas públicas.
AS HIERARQUIAS DE VALORES

Os valores de uma pessoa não têm todos eles a mesma i m- portância. Num processo
persuasivo, o que caracteriza um auditório não são os valores que ele admite, mas a
maneira como ele os hie- rarquiza. Essa hierarquia varia de pessoa para pessoa, de
acordo com sua cultura, suas ideologias e da própria história pessoal.
Quando uma situação envolver um valor contrário ao do aud i- tório, o enunciador deve
analisar esse valor e submetê-lo a outros que pertençam ao próprio auditório e re-
hierarquizá-lo. Imagine al- guém, diante de uma assembleia de co rintianos, dizer que o
Corin-

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thians não tem condições de ganhar o campeonato . Imagine alguém dentro de um


convento de freiras d izer que a castidade é uma tolice.

Agora, para re-hierarquizar os valores do auditório, podemos utilizar técnicas


conhecidas desde a Antiguidade chamadas lugares da argumentação, que são locais
virtuais facilmente acessíveis, onde o orador possa ter argumentos à disposição em
momento de necessidade.

Lugar de quantidade. Afirma-se que, por razões quantitativas, uma coisa vale bem mais
que outra. Por exemplo, se uma coisa servir a um número maior de pessoas, ela será
melhor do que se servir apenas a alguns, ou se uma coisa for mais durável, ela será
superi- or a outra menos durável. Um dos traços mais característicos do lugar de
quantidade é a utilização de números e estatísticas.

Lugar de qualidade. Contrapõe-se ao lugar de quantidade, pois contesta a virtude do


número. Valoriza o único, o raro. Como exe m- plo, temos o de um animal de estima
ção, cujo valor é único.

Lugar de ordem. Assegura a superioridade do anterior sobre o po s- terior, das causas


sobre os efeitos, dos princípios sobre as finalid a- des. O lugar de ordem aparece como
elemento hierarquizador. Isso pode ser percebido, por exemplo, na propaganda de uma
peça íntima feminina feita certa vez: ―o primeiro sutiã a gente nunca esquece ‖.

Lugar de essência. Valoriza indivíduos como representantes bem caracterizados de


uma essência. Por exemplo, admiramos Rui Ba r- bosa como representante da essência
daquilo que seria um jurista; Duque de Caxias como representante da essência daquilo
que seria um militar.
Lugar de pessoa. Valoriza e assegura a superioridade das pessoas sobre outras coisas. O
slogan que materializa este lugar é: ― primeiro as pessoas, depois as coisas‖. Quando
um candidato a governador
diz, por exemplo, que, se for eleito, construirá trinta escolas, seu

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opositor dirá, utilizando o lugar de pessoa, que não construirá esc o- las, mas procurará,
isto sim, dar condições mais humanas ao traba- lho do professor, melhores salários,
programas de reciclagem. Dará preferência ao homem, não aos tijolos.

Lugar do existente. Dá preferência àquilo que já existe, em detr i- mento daquilo que
não existe. O ditado popular ―mais vale um pás- saro na mão do que dois voando‖ é
um bom exemplo do lugar do existente.

USO DAS PALAVRAS

As palavras não são somente uma forma de comunicação, mas também o


instrumento que temos para demonstrar nossas ide i- as e sentimentos. Quando usamos
uma palavra, estamos fazendo uma escolha de como representar alguma coisa. E essa
represent a- ção pode ser escrita ou oral.

É de extrema importância compreender que as palavras que escolhemos serão aquelas


que nos darão a base para conseguir expressar o que sabemos, sentimos ou até
almejam os. Podemos dizer, em vez de países comunistas, países de economia central i-
zada, por exemplo. Argumentando desfavoravelmente a prisioneiros de uma casa de
detenção que sofreram violência policial, podemos dizer que são assassinos, bandidos,
ou, argumentando favoravel- mente, dizer que são seres humanos e filhos de Deus.

As palavras que escolhemos têm enorme influência em nossa argumentação. Em uma


história conhecida nos meios da propaga n- da, um publicitário, encontrando um
cego em uma das pontes da cidade de Londres e vendo que o pobre homem recebia
muito pouco dinheiro dentro do chapéu que estendia aos passantes, pediu a ele
autorização para virar ao contrário a tabuleta em que se lia a pal a-
vra cego e escrever, no verso, outra mensagem.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 273


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Algum tempo depois, passando pela mesma ponte, o public i- tário viu que o cego
estava bastante feliz, porque estava recebendo muito mais dinheiro do que antes. Diante
do novo encontro, pergu n- tou ele ao publicitário:

— Conte-me o que você escreveu na minha tabuleta, que fez tanta gente ser generosa
comigo?

— Nada demais, disse o publicitário. Escrevi apenas o s e-

guinte: ―É primavera, e eu não consigo vê-la‖.

O fato de que o cego não conseguia ver a primavera é óbvio. O que o publicitário fez foi
apresentar esse fato aos transeunt es, sob outro ponto de vista, por meio de outras
palavras.

Para sermos criativos na escolha das palavras -chave que pretendemos usar em
nossa argumentação, precisamos silenciar, por alguns momentos, nosso pensamento
lógico e divagar por entre sentidos e sons, anotando as palavras que vão surgindo por
livre associação, para só então fazer escolhas.

AFINAL DE CONTAS, O QUE É ARGUMENTAR?

Argumentar, como vimos, não é tentar provar o tempo todo que temos razão, impondo
nossa vontade. Aqueles que agem assim nã o passam de pessoas irritantes e quase
sempre mal-educadas. Argu- mentar é, em primeiro lugar, convencer, ou seja, vencer
junto com o outro, caminhando ao seu lado, utilizando, com ética, as técnicas a r-
gumentativas, para remover os obstáculos que impedem o c onsenso.

Argumentar é também saber persuadir, preocupar -se em ver o outro por inteiro, ouvi-lo,
entender suas necessidades, sensibil i- zar-se com seus sonhos e emoções. A maior
parte das pessoas, neste mundo só é capaz de pensar em si mesma. Por isso, o ind iví-
duo que procura pensar no outro e investir em sua autoestima prat i-
camente não enfrenta concorrência.

274 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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Argumentar é motivar o outro a fazer o que queremos, mas deixando que ele faça isso
com autonomia, sabendo que suas ações são frutos de sua própria esc olha. Afinal, as
pessoas não são máquinas esperando ser programadas. Persuadir é ter certeza de que
o outro também ganha com aquilo que ganhamos. É saber falar menos de si e do que se
quer, e mais do outro e do que é importa n- te para ele.
Argumentar é também saber dosar, na medida certa, o trab a- lho com ideias e emoções.
A medida certa é gastar mais tempo em persuadir do que em convencer. Uma boa
proporção é utilizar trinta
por cento do tempo convencendo e setenta por cento persuadindo.

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AMOSTRAGEM

Quando um trabalho exige levantamento de dados para aval i- ação ou uma simples
checagem preliminar, a primeira ideia que p o- de ocorrer é a do exame exaustivo dos
dados. Isso seria até poss í- vel em uma análise informatizada. Mas essa não é a regra
geral.

Muitas situações típicas da Auditoria Interna exigem deslo- camento do auditor para
exame in loco do objeto de seu trabalho. Nessas circunstâncias, os custos envolvidos e o
tempo demandado pelo trabalho são limitadores naturais que inviabilizam a verificação
de grande número de itens.

Nosso assunto aqui, portanto, são as os casos em que , por ser impossível – ou
desnecessário – analisar todas as informações, a ob- servação é limitada a uma amostra.
São inúmeros os casos que se encaixam nesta descrição. Operações de crédito ou de
câmbio, lan- çamentos contábeis, contratos, notas fiscais, seguros e consórcios são
apenas alguns dos muitos exemplos de elementos amostrais que estão associados à
realidade do Banco e que poderiam ser c i- tados.

Assim, quando a quantidade de itens for superior à capacidade de exame, estaremos


diante de uma situação de utilização de proc e- dimentos de amostragem. E os
elementos amostrais constituem o núcleo de todo o trabalho de amostragem.

Por esse motivo, definir com exatidão os elementos amos- trais, com todas as
especificações pertinentes , constitui o primeiro passo. Se isso não for feito, até mesmo
o procedimento mais básico de simplesmente verificar sua quantidade na população
pode expo r
processo de auditoria a indesejadas subjetividades.

276 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Vamos a um exemplo. Uma auditoria avaliou as operações de crédito consignado com


valores superiores a R$ 40 mil contratadas por clientes risco ―B‖ no segundo semestre
de 2013. Nesse exemplo, seria erro grave dizer que os el e- mentos amostrais foram
―operações de crédito consignado‖. Ess a é uma simplificação que não pode
acontecer. Para dizer o mínimo,
ela causaria o entendimento de que:
População ou universo é um conjunto de pessoas, objetos, fatos ou eventos que
se deseja estudar. Elementos amostrais são os com ponentes da popul a- ção. Por
estarem circun s- critos em um m esm o un i- verso, de algum a form a eles
terão algum a caract e- rística em com um .

 o universo N25 é muito superior ao efetivamente considerado , e

 as conclusões do trabalho valerão para todas as operações de crédito consignado (e


não apenas para aquelas a que, de fato, o trabalho se restringiu).

Por isso, vale insistir: a enunciação dos elementos amostrais tem que ser completa. No
exemplo acima, não se poderia deixar de mencionar o risco do cliente, o intervalo
temporal e o valor mínimo utilizado como ponto de corte. Assim, não haverá dúvidas
sobre a abrangência dos resultados. Se os elementos amostrais são as op e- rações de
crédito consignado com valo res superiores a R$ 40 mil contratadas por clientes risco
―B‖ no segundo semestre de 2013 , as conclusões só valem para esse universo.

MOLDURA DE AMOSTRAGEM

Na execução de uma amostragem deve -se ter presente a fon- te de consulta – f ísica ou
virtual – dos elementos amostrais da po-
pulação.

25 O total populacional é representado pela notação N.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 277


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Tecnicamente, a essa fonte (ou cadastro) dá -se o nome de moldura de amostragem (ou
frame). Contudo, nem todas as popula- ções pelas quais possamos nos interessar estão
cadastradas. Nem todas estão acessíveis em forma de lista s ou banco de dados. Ne s-
ses casos, os dados precisarão ser coletados um a um pelo exec u- tante do trabalho,
formando um frame secundário.

CENSO E AMOSTRA

Censo é o exame de todos os elementos de uma população. Quem o faz obtém


resultados exatos, isentos de qualquer impreci- são. Um caso típico é aquele em que se
pode trabalhar com as i n- formações em bases de dados. Além, claro, dos casos
em que, mesmo sem bancos de dados, tem -se como foco uma população
pequena, passível de verificação integral.

Excetuados esses casos, é muito comum que limitações de tempo, pessoas e custos
limitem a observação a uma parte da p o- pulação, ao que se dá o nome de amostra.

TIPOS DE AMOSTRA

Dependendo do que se esper a do trabalho de auditoria pela avaliação de uma amostra, a


técnica d e amostragem pode ser est a- tística ou não estatística.

AMOSTRAGEM ESTATÍSTICA

Com este tipo de amostragem , pode-se concluir sobre toda a população. Para isso,
devem ser observados requisitos técnicos associados ao grau de precisão desejado ou
possível para o tama- nho da amostra. Além disso, a seleção dos elementos da amostra
deve ser feita por sorteio. Não deve existir qualquer tipo de direci o- namento quando de
sua escolha. Ela deve ser fruto de pura aleat o-
riedade.

278 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Existem vários tipos de amostragem estatíst ica. Neste traba- lho, vamo-nos ater aos
métodos fundamentais, quais sejam: a amostragem aleatória simples (AAS) e a
amostragem aleatória e s- tratificada (AES).

O primeiro deles é um sorteio puro e simples. No outro, s u- põe-se – ou sabe-se – que a


população não seja homogênea, mas que, existem segmentos (estratos) que apresentam
comportamentos particulares, ou seja, cada um deles traz números significativamente
diferentes quanto ao tema de interesse.

Dando um contraexemplo: não faria sentido tomar as 27 UFs do Brasil como estratos.
Para que isso fosse pertinente, seria n e- cessário que, comparando-as duas a duas,
sempre se observasse diferença numérica significativa quanto ao assunto em foco.

Nas amostragens aleatórias estratificadas, sorteia -se em ca- da estrato o tamanho de


amostra que foi particularmente calculado. Esse acréscimo de trabalho (vários cálculos e
sorteios em vez de um só) é compensado, ao final, por um resultado altamente preciso
que, repetimos, só é alcançado se, de fato, a população for compo s- ta por segmentos
com comportamentos particulares.

AMOSTRAGEM NÃO ESTATÍSTICA


Neste tipo, é facultado ao realizador do trabalho definir a amostra a partir de
―preferências‖ pouco ou nada científicas. A pal a- vra preferência, aliás, justifica o fato
de esse tipo de abordagem ser conhecido como amostragem subjetiva que, por isso
mesmo, não permite que se faça qualquer generalização. As análises serão vál i- das
unicamente para a amostra observada.

DEFINIÇÃO DO PROCEDIMENTO A ADOTAR

Basicamente, a escolha da melhor opção (censo, amostragem estatística ou amostragem


subjetiva) depende de quatro questões:

Universidade Corporativa Banco do Brasil 279


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

1. Basta uma análise exploratória?

Trata-se dos casos em que se busca ou já se conhece alg u- ma inconformidade que seja
suficiente para desqualificar o processo em que está inserida. Para isso, uma
amostragem subjetiva é suf i- ciente.

Admitamos, por exemplo, que determinada rotina automatiz a- da efetue cálculos que
devem estar em consonância com normas e regulamentos. O processo de verificação
que tenha como objetivo checar a aderência desses cálculos ao que preveem os
normativos pode ser feito por uma simples análise exploratória, uma vez que:
 não é necessário precisar a quantidade de eventuais inconsi s- tências;
 o que se busca é somente conceituar em ―aderente‖ ou ―não aderente‖;
 basta uma falha para que se conclua pela não aderência (supondo que inexista
tolerância a desvios neste processo automático);
 essa única falha pode ser facilmente encontrada ou já ser do conhecimento do
auditor . Sendo assim, qualquer técnica estatís- tica é desnecessária.

2. É viável observar todos os elementos amostrais?

Se a população for pequena ou se os dados estiverem disp o- níveis em bases de dados,


pode -se aplicar o censo – avaliar toda a população – para concluir com precisão
absoluta.

3. Será necessário concluir quantitativamente sobre toda a p o- pulação?

Em caso afirmativo e não sendo possível efetuar censo, de- vemos utilizar a técnica de
amostragem estatística. Como vimos, a amostragem subjetiva não permite generalização
quantitativa para a população. Pode ser útil apenas nas situações em que se queira
concluir:

280 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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 explorat oriament e para a população (uma única f alha é inace i- t ável), ou


 quantitativamente para a amostra.

Na verdade, a qualidade da informação obtida por amostr a- gem estatística pode ser até
melhor que aquela obtida em um cen- so, nos casos específicos em que as avaliações
sejam feitas in loco em grandes populações, visto que:
 uma amostra pode ser mais atualizada do que um censo (que demanda longo
período para sua execução) , e
 pelo seu tamanho, o censo tende a afetar a qualidade do trab a- lho do executante.

4. Existem recursos para a realização de uma amostragem est a- tística?

Sabemos em quanto a amostragem estatística reduz o núm e- ro de observações a serem


feitas. Em pesquisas de intenção de v o- to para eleição presidencial, por exemplo, duas
ou três mil entrevi s- tas com eleitores são suficientes para que se possa estimar, com
alta precisão, o percentual que cada candidato deve alcançar nas eleições. Veja bem
que uma amostra assim representa aproxim a- damente 0,002% da população de
eleitores d o país.

É bem comum que, para outras populações, seja necessária uma amostra de apenas três
ou quatro centenas de elementos amostrais. Ou menos, até.

Por mais vantajoso que isso seja, é fato que pode não haver recursos disponíveis para
auditar nem mesmo uma quantidade a s- sim tão reduzida de elementos amostrais.
Quando isso acontece, restam as opções de:
 fazer uma amostragem estatística com baixa precisão , ou

 fazer uma amostragem subjetiva.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 281


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No primeiro caso, ainda é possível fazer estimativas para a p o- pulação, porém, sujeitas
ao risco da imprecisão. No outro, nem isso.
OS DOIS FOCOS DA AMOSTRAGEM ESTATÍSTICA: DIMENSÃO E SELEÇÃO

Para que uma amostragem seja considerada estatística, não basta que seu tamanho
seja calculado tecnicamente , nem que a escolha dos elementos seja isenta de
subjetividade. É necessário garantir ambas as coisas.

A DIMENSÃO

Além do conceito de estratificação já discutido, o cálculo do tamanho de uma amostra


estatística envolve outros temas, cujo amálgama definirá aquilo a que chamamos
precisão de uma amo s- tragem. Em síntese, são eles:
 Variância: heterogeneidade dos valores da população .

 Nível de confiança: grau de certeza desejado para as conclusões.

 Parâmetro: tipo de resultado numérico a ser estimado: propo r- ções, média, total
ou diferença .
 Margem de erro: distância máxima aceitável entre o resultado da amostra e o da
população.

Nos casos particulares em que se queira apurar percentuais, a lista acima ganha um
componente extra:
 Número de estimações independentes: quantidade de percen- tuais que se quer
estimar.

A SELEÇÃO

Não adianta calcular a dimensão amostral com fundament a- ção estatística e, depois,
escolher os elementos amostrais sem al e- atoriedade. Neste caso, ocorrerá
desperdício precioso tempo na
etapa do cálculo do tamanho da amostra.

282 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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É que aqui valem as máximas: ―um pouco de fermento azeda toda a massa‖ e ―uma
gota de veneno compromete um balde intei- ro‖. Ou seja, uma única etapa não
estatística faz com que todo o trabalho seja dito não estatístico.

Em uma amostragem estatística, a seleção deve ser feita por sorteio, sem qualquer
direcionamento, para que todo elemento amos- tral tenha a mesma probabilidade de ser
selecionado. Somente assim será assegurado o melhor ―espelhamento‖ possível da
amostra em relação à população. Em outras palavras , isso significa que a propor- ção
de cada nuança na população estará preservada na amostra . Estamos falando do
importante conceito de representatividade.

Esse tema reforça ainda mais a necessidade de se fazer a cor- reta definição dos
elementos amostrais, tendo em vista que enunciá - los equivocadamente pode acarretar
o sorteio de elementos não pe r- tencentes à população ou, inversamente, uma
inadvertida exclusão de elementos que deveriam ter chance de serem sorteados.

É claro que uma amostra que tenha alguma dessas deform i- dades não será
representativa. Seus resultados serão ditos "envi e- sados" (ou ―viesados‖ ou, ainda,
―viciados‖), pois sua utilização pr o- duz interpretações erradas, como sugerem os
seguintes exemplos:
 utilizar uma amostra constituída apenas por operações de créd i- to consignado
acima de R$ 100 mil para concluir sobre todas as operações de crédito consignado;
 utilizar uma amostra constituída apenas pelos cadastros dos cl i- entes de São Paulo
para concluir sobre os cadastros do país;
 emitir conclusões sobre as agências de determinada superinten- dência tendo
tomado como amostra apenas dependên cias a res- peito das quais já havia indícios de
irregularidades.

Nesses três exemplos, a amostra será dita ― não estatística‖ e

nenhuma inferência poderá ser feita. Em resumo:

Universidade Corporativa Banco do Brasil 283


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Amos tragem e statí sti ca . Conc lusõe s va lem p ara a am ostra e p opul
ação.

Amos tragem n ão es tatís tic a . Conc lusõe s só val em para a amostra .

Para sortear uma amostra pode -se utilizar softwares como

ACL, Idea, SAS, SPSS, Minitab ou até mesmo o Excel.


PRINCIPAIS VANTAGENS DE UMA AMOSTRAGEM ESTATÍSTICA

Além do óbvio benefício da redução de observações a serem feitas, há outras vantagens


também importantes:
 concluir sobre a população com números é bem melhor que f a- zê-lo por meio
de expressões como ―quantidade significativa‖,
―grande parte‖ ou ―maioria‖;

 saber o exato grau de precisão dessa conclusão numérica dá a perfeita medida de


sua fidedignidade .

Em situações em que se queira comparar performances de diferentes filiais de uma


empresa em determinado mês, por exe m- plo, pode-se tomar uma amostra de cada um a
delas para confrontar seus resultados; da mesma forma, é possível acompanhar a evol u-
ção de uma dessas filiais ao longo do tempo colhendo amostras p e- riódicas.

AMOSTRAGEM: PARA QUÊ?

Já vimos que a amostragem tem um porquê. Não há como examinar toda a população e
é necessário concluir sobre ela. Igualmente importante, contudo, é falar do seu para quê.

Em poucas palavras: para responder a uma ou mais perguntas. Parece algo de menor
relevância, mas, pelo contrário, faz toda a diferença porque, não raro, incorre -se no
erro de iniciar um trabalho
de amostragem sem que se tenha definido o que será aferido. Seria

284 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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como encher uma mala de casacos, luvas e gorros sem se ter ideia de qual será o destino
da viagem.

Só surge a figura da amostragem quando existem algumas perguntas esperando


pelas respostas. Então, se ainda não tem os questionamentos objetivos e claros, ainda
não é hora de pensar mos em amostra. Até porque o tamanho da amostra pode variar
drast i- camente em função da resposta que se queira buscar.

Em trabalhos de pesquisa, essas perguntas , que na Auditoria são chamadas quesitos,


são organizadas em questionários, (ou tes- tes) e os questionários são denominados
Papéis de Trabalho.

Os quesitos provocam a realização de exames cujos result a- dos poderão subsidiar a


confecção de relatórios e de eventuais r e- gistros de constatações (caso detectadas
falhas ou fragilidades).
Nesses documentos de auditoria, é desejável que se saiba depurar os números
evidenciados pe la amostragem, apresentando somente os de maior relevância e
traduzindo -os de forma que o in- terlocutor possa compartilhar as percepções do
auditor. Em outras palavras, não se deve limitar a um simples copiar-colar dos resulta-
dos da amostragem, mas, sim, atribuir-lhes um significado.

AMOSTRAGEM E TRABALHOS ANTERIORES

Uma pergunta importante é: o teste de auditoria que requer amostragem já foi aplicado
anteriormente na população em foco?

Em caso afirmativo, recupere os resultados obtidos, pois seu aproveitamento no cálculo


da nova amostra provavelmente provoc a- rá redução em seu dimensionamento. E,
claro, uma amostra menor significa custo menor.

É que um dos fatores que influenciam no tamanho da amostra

é um cálculo estatístico denominado ―variância‖, dependent e de

Universidade Corporativa Banco do Brasil 285


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análises anteriores da população que, se inexistentes, podem exigir uma superestimação


da dimensão amostral.

Por fim, e para além da estatística, vale dizer que a utilização de informações anteriores
dispensa a aplicação de testes avaliativo , visto que já se saberá o que será encontrado,
possibilitando:
 o direcionamento da amostragem para a região de causas d a- quelas situações já
percebidas em outros trabalhos , e
 o ajuste dos papéis de trabalho para potencializar a acuidade das avaliações
pretendidas .

INFERÊNCIA

Tudo o que se faz na amostragem estatística tem a pretensão de generalizar os


resultados da amostra para a população. A isso se dá o nome de inferência.

Inferir estatisticamente significa poder fazer afirmações sobre a população tendo


observado apenas alguns de seus elementos.

Na prática, as inferências são traduzidas em intervalos ch a- mados intervalos de


confiança. Por exemplo, a constatação de que 20% de eleitores entrevistados em uma
amostra pretendem v o- tar no candidato ―A‖ permite, numa am ostragem estatística,
afirmar que, se todos os eleitores fossem consultados, o percentual de i n- tenção de
voto neste candidato estaria situado entre X% e Y%. D i- gamos, por hipótese, entre
18% e 22%.

Perceba que esses hipotéticos 18% e 22% determinariam um intervalo, o intervalo de


confiança. Não obstante, é preciso enfatizar que esse Intervalo é, concretamente, a
inferência do trabalho.

Assim é que não faz sentido dimensionar e selecionar uma amostra estatisticamente e,
depois de todo esse trabalho, não faze r
inferência (não calcular o intervalo de confiança). Fazendo uma

286 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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analogia bem simples, isso seria semelhante a plantar, regar, ad u- bar e, no fim das
contas, não colher.

PLANO AMOSTRAL

Qualquer trabalho profissional exige a formalização das e s- tratégias adotadas. Nas


amostragens estatísticas, essa memória do que foi realizado é consubstanciada em
um documento chamado plano amostral, que reúne descrições técnicas dos
procedimentos, como: quais os elementos amostrais, quantos são, que especifici- dades
técnicas foram adotadas para dimensionar e sortear a amo s-
tra, qual seu tamanho.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 287
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

EVIDÊNCIAS E TÉCNICAS DE AUDITORIA

Como visto no terceiro capítulo, a Auditoria Interna tem como um de seus objetivos o
assessoramento à alta administração do Banco. Para atingi-lo, a Audit oferece aos
gestores conclusões e informações sobre os objetos avaliados, visando contribuir
com o
aprimoramento do processo.
A importância das evidên- cias está na necessidade de as conclusões de auditoria
estarem fundamentadas em fatos ou d o- cumentos. Portanto, as evidên- cias podem ser
consideradas a
essência do trabalho do auditor.

Evidência: qualidade do que é evidente, certeza manifesta. Evidenciar: tornar


evidente, mostrar com clareza, comprovar. Novo Dicionário Eletrônico Aurélio

Em auditoria, evidências r e-

ferem-se aos fatos obtidos pelos auditores e relacionados aos obje- tos de auditoria sob
avaliação, que servirão de suporte ao conteúdo dos relatórios.

Por tratar-se de um dos fundamentos para os trabalhos de auditoria, as evidências


necessárias para amparar as conclusões devem ser reunidas com zelo. Elas são o ponto
chave na condução dos trabalhos. Têm de ser suficientes, válidas e relevantes.

Os conceitos de suficiência, validade e relevância inter - relacionam-se. Suficiência


diz respeito à quantidade de evidências necessárias à comprovação dos fatos sob
análise. Validade e rele- vância são medidas da qualidade dessas evidências. A decisão s
o- bre a quantidade de evidências obtidas ser ou não suficiente é i n-
fluenciada por sua qualidade.

288 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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SUFICIÊNCIA

Para ser suficiente a ponto de justificar os conteúdos dos r e- latórios de auditoria, a


evidência deve ser convincente. Suficiência é encontrada quando ambos – auditor e
receptor do relatório – estão convencidos de que os achados e conclusões da auditoria
são apropriados. Isso requer que a quantidade de evidência coletada seja suficiente
para também convencer o interlocutor.

TESTE DE SUFICIÊNCIA

O teste visa a valiar se as evidências coletadas são convi n- centes o bastante para
justificar as conclusões da auditoria.

1º. Passo. Identificar qual o grau de confiança esperado entre o auditor e o usuário
do relatório de auditoria em relação aos achados e conclusões.
2º. Passo. Perguntar se a quantidade de evidências coletadas é suficiente para
satisfizer o grau de confiança do auditor e do usuário do relatório de auditoria em
relação aos achados e conclusões da auditoria.

3º. Passo. Quando as evidências coletadas não encontrarem a sufi- ciência necessária,
devemos analisar se o custo da coleta de ev i- dências adicionais compensará os
benefícios associados com os objetivos da auditoria.

VALIDADE

Refere-se à força ou à credibilidade da evidência em dar s u- porte às conclusões


concernentes à natureza da entidade sob ex a- me. Geralmente, quanto maior a
confiabilidade da fonte e da forma
da evidência, mais válida ela será.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 289


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TESTE DE VALIDADE

Tem como objetivo determinar a solidez, a integridade ou a garantia da evidência


coletad a, avaliando a confiabilidade:
 da fonte da evidência coletada;

 da natureza intrínseca da evidência, e

 do método usado para coletar a evidência.

RELEVÂNCIA

Significa o grau de relação entre as evidências e os objetivos do trabalho. Para melhor


compreensão dessas características, s u- gere-se a observância dos testes descritos a
seguir.

TESTE DE RELEVÂNCIA

O teste deve ser realizado para avaliar se os dados coletados:

 referem-se às atividades incluídas no escopo da auditoria;


 mantêm coerência com os objetivos da auditoria;

 correspondem aos objetivos de conformidade ou materialidade , e

 possuem representatividade e importância.

TIPOS DE EVIDÊNCIAS

Para que o auditor colete adequadamente as evidências, é n e- cessário que ele entenda a
completa extensão dos tipos de evidên- cias disponíveis e das técnicas para sua
extração. Esse entendime n- to lhe dará flexibilidade para desenvolver estratégias de
coleta. Cada conhecimento também ajudará a reduzir o risco de confiança ind e- vida
sobre um particular tipo de evidência ou técn ica de coleta.
As evidências classificam -se de três diferentes maneiras: por forma, por fonte e pelo
tipo de prova fornecida.

290 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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CLASSIFICAÇÃO DAS EVIDÊNCIAS

POR FORMA

São seis os tipos de evidências de auditoria, de acordo com o

critério ―o que fornece prova‖:

 presença física de objetos: usada para verificar a existência de um objeto, assegurar


suas qualidades ou mensurar sua quantidade;
 observação de ações dos funcionários: utilizada para verificar a performance de
uma atividade ou procedimento e se est ão sen- do realizados como planejado. A prova
é gerada pelo auditor;
 declarações e apresentações orais ou escritas: também conh e- cidas como
evidência testemunhal. São coletadas nas entrevis- tas pessoais ou solicitações de
declarações escritas e cartas de confirmação;
 informações contidas em documentos: prova derivada de fontes documentais, como
registros escritos, manuais de procedimentos, registros contábeis, contratos e
documentos de todos os tipos;
 evidências de reexames: utilizada s para verificar a exatidão de medidas e
avaliações, como conferência de preços, extensões ou outros dados. O reexame pode
demonstrar se o exame orig i- nal de um controle foi eficaz;
 consistência mútua entre amostras de dados: não representa uma nova forma
de evidência , mas sua verificação tem efeito confirmatório. Incremento de
evidências que apontam para a mesma conclusão tem efeito confirmatório.

POR FONTE

Evidência em auditoria pode ser classificada de acordo com a fonte da qual é derivada.
A referência das fontes é um meio pelo qual o auditor pode avaliar a confiabilidade das
provas obtidas.

Há quatro principais fontes de evidências:

Universidade Corporativa Banco do Brasil 291


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 conhecimento pessoal do auditor : normalmente derivado do exame físico do


auditor e da observação das atividades. Tende a ser a mais confiável, desde que o
auditor possa minimizar o ri s- co de erros de observação;
 evidência externa: obtida de terceiros que são independen tes dos funcionários
envolvidos do ponto de vista organizacional. A confiabilidade desse tipo de evidência
depende da avaliação do auditor quanto à sua integridade, competência e objetividade.
Quando esses fatores não são problema, a evidência externa é tida como mais
persuasiva do que a evidência interna;
 evidência interna: originada na organização avaliada, sendo o tipo mais usado e
econômico para a auditoria. Tende a ser a menos confiável (e a oral menos
confiável que a documental) das fontes de evidências;
 evidências justapostas: derivadas da consistência mútua entre diferentes partes de
uma informação pertencente a uma declaração de controle. A confiabilidade das
evidências dessa fonte depende do grau de consistência encontrado entre partes
separadas da i n- formação, da persuasão da consistência e da habilidade do auditor em
avaliar a relação entre partes distintas da evidência.

POR TIPO DE PROVA FORNECIDA

O reconhecimento de que as evidências podem fornecer dif e- rentes tipos de prova é


útil para os auditores desenvolverem a e s- tratégia de sua coleta. A procura por
amostras de evidências que forneçam diferentes tipos de prova contribui para o aspecto
persua- sivo das conclusões do auditor.

Nesse sentido, o tipo de prova fornecido é visto sob duas perspectivas, que suscitam as
seguintes indagações:
 a evidência coletada fornece prova negativa ou positiva?
 a evidência coletada representa prova pri mária, confirmativa ou contraditória?

292 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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Evidência que fornece prova positiva é aquela que dá supor- te direto a uma proposição
que esteja sendo verificada. Por exe m- plo, se um auditor estiver pretendendo verificar
se um controle é adequado, a evidência que responde afirmativamente à pergunta
gera prova positiva.

Evidência que fornece prova negativa é, na realidade, au- sência de evidência após
razoável procura, o que responde negat i- vamente à pergunta. Por exemplo: admitamos
que esteja sendo fe i- ta a verificação da adequação de um controle para mitigar o risco
a que está exposto determinado objetivo organizacional. Primeirame n- te, o auditor
identificaria as condições que possivelmente existiriam se o controle fosse inadequado.
A partir daí, buscaria confirmar a existência de tais condições. Se não forem
encontradas condições sugestivas de controle inadequado, prova negativa seria
gerada. Essa prova fornece algumas evidências de que o controle está r e- almente
operando adequadamente.

Evidência que fornece prova positiva é mais confiável do que aquela que gera prova
negativa. Encontrar certa condição existente é mais seguro que não encontrar algo
errado. Entretanto, procurar por efeitos indesejáveis é, às vezes, mais fácil que provar
que um controle está de fato operando co m eficácia. Por isso, os testes pa- ra
estabelecer a efetividade dos controles frequentemente empr e- gam verificação de
procedimentos que envolvem a procura por pro- vas negativas.

Com relação à segunda indagação, a evidência pode ser classificada como primária,
confirmativa ou contraditória.

A evidência primária, como o nome sugere, é aquela sobre a qual o auditor coloca
confiabilidade e relevância primárias quando do estabelecimento das provas nas
conclusões do relatório de auditoria.
Dependendo de quão convincente seja a evidência primária, pode

Universidade Corporativa Banco do Brasil 293


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haver a necessidade de evidências adicionais , que podem ser con- firmativas ou
contraditórias.

Evidência confirmativa dá suporte ao tipo de prova fornec i- do pela evidência primária,


enquanto evidência contraditória o rejeita. Quando a evidência adicional coletada for
contraditória, será necessário que o auditor estenda os exames para confirmar ou ref u-
tar a aparente contradição.

TÉCNICAS DE COLETA DE EVIDÊNCIAS

Para fins de análise, os procedimentos de auditoria p odem ser classificados em


testes de aderência e testes substantivos.

TESTES DE ADERÊNCIA

Os testes de aderência s ão co- nhecidos por procedimentos de obse r- vância.


Constituem o conjunto de proc e- dimentos de auditoria destinados a co n- firmar se as
funções críticas de contro- le interno estão sendo efetivamente ex e-
cutadas.

Entende-se por funções críticas aquelas que, na falta de aderência, ocasi o- nam
riscos de auditoria que precisam ser devidamente cobertos por m eio de testes
substantivos específicos.

Os testes de aderência podem ser:

 teste retrospectivo: por este teste, o auditor investiga a ade- rência no passado ao
procedimento prescrito pela função de controle, mediante a inspeção de sua execução. A
evidência p o- derá ser um relatório ou a assinatura – ou rubrica – do funcioná- rio que
executou o procedimento;
 teste flagrante: por este teste, o auditor confirma a aderência no ato do
procedimento, testemunhando sua execução.

Dependendo do tipo de ação requerida pela função de contr o- le interno, sua execução
poderá s er constatada exclusivamente por
uma das classes do teste de aderência. A execução de atos fund a-

294 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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mentados em eventos passados, como desconto em folha de pag a- mento ou cobrança
de juros, somente pode ser atestada por testes retrospectivos.

TESTES SUBSTANTIVOS

São procedimentos de auditoria destinados a obter comp e- tente e razoável


evidência corroborativa da validade e propriedade do tratamento contábil das transações
e saldos ou, contrariamente (e mesmo na ausência de significativa inadequação nos
controles internos), inexistência de indício de erro ou irregularidade material.

Os testes substantivos se subdividem em:

Testes dos detalhes das transações e saldos . Nos testes de transações e saldos, o auditor
verifica se os fatos contábeis f o- ram adequadamente regist rados, de forma que as
contas aprese n- tem avaliação correta dos elementos patrimoniais e de suas vari a- ções
no período considerado. Com a adoção dessa medida, o aud i- tor poderá indicar no
parecer se as informações divulgadas nas d e- monstrações contábeis são ad equadas
quanto ao conteúdo.

A quantidade de transações e saldos que o auditor examinará depende da avaliação que


ele tenha feito dos controles internos du- rante os testes de observância. Se os
controles internos forem ruins, a quantidade de testes substant ivos será maior. Caso os
con- troles internos sejam bons, a quantidade de testes substantivos será menor.

Procedimentos de revisão analítica. São testes substant i- vos executados por meio de
análise e comparação do relacioname n- to de elementos econômico-financeiros. Os
procedimentos de rev i- são analítica incluem:
 comparação da informação econômico -financeira com resultados

previstos, como orçamentos e projeções;

Universidade Corporativa Banco do Brasil 295


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

 avaliação de relacionamentos entre elementos econômico - financeiros


que se presume obedecerem a uma sim etria previsível;
 comparação da informação econômico -financeira com outra simi- lar relativa ao
ramo em que a entidade atua;
 avaliação do relacionamento entre informações econômico - financeiras e
informações não monetárias relevantes.

Os procedimentos mais comuns para a coleta de evidências são:


Exame físico. Geralmente envolve a medição da quantidade de um ativo ou a
determinação de sua qualidade comparada com um padrão pré-determinado. Pode ser
utilizado na coleta de provas negativas, como, por exemplo, o exame de evidências de
falta ou avaria de bens.

Observação. Utilizada normalmente para verificação da pe r- formance de vários


procedimentos de controle. A confiabilidade da evidência derivada desse método
depende do conhecimento esp e- cializado do auditor em relação às atividades sob
exame. São ele- mentos da observação:
 identificação da atividade específica a ser observada;

 observação da sua execução;

 comparação do comportamento observado com os padrões , e

 avaliação e conclusão.

Entrevista oral com o funcioná rio. É a evidência mais fácil de ser obtida, porém a que
tende a ser a de menor confiabilidade. Para utilização da técnica devem ser considerados
a objetividade e o conhecimento do funcionário que fornece a informação e a comp e-
tência do entrevistador (conh ecimento, tato, objetividade e bom - senso).
Geralmente, as declarações relacionadas aos itens mater i-
ais são corroboradas com outras evidências .

296 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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Entrevista escrita com o funcionário . É a técnica usada pa- ra manifestação ou


comentário escrito do funcionário sobre a vali- dade de fato das declarações do relatório
de auditoria .

Entrevista com terceiros. É geralmente realizada com usu á- rios dos serviços da área
sob avaliação ou com especialistas para coleta de evidência confirmativa. A evidência
proveniente de terce i- ros é geralmente considerada mais confiável que a quela gerada
pe- lo funcionário da área avaliada. A confiabilidade, entretanto, depe n- de da
integridade, competência e independência do terceiro e da retidão e eficácia da
comunicação do audito r.
Exame minucioso ou atestação. É a verificação de uma ação pela análise de
documentos de fontes correlatas que forneçam a prova necessitada. A atestação envolve
a pesquisa de dados para determinar itens importantes que requeiram investigação
adicional .

Análise. Refere-se à revisão (analítica) da análise realizada no sistema sob avaliação


para a obtenção de evidência da eficácia do sistema de controle ou para identificação de
causas e efeitos de controles deficientes.

Correlação. Técnica que procura identificar a consistência mútua entre diferentes


amostras de evidência. É usada para forn e- cer evidência confirmativa que
incremente o poder persuasivo da prova do auditor.

Análise documental. Exame de processos, atos formaliza- dos e documentos avulsos


.

Conferência de cálculos. Revisão das memórias de cálculos ou confirmação de valores


por meio do cotejamento de elementos numéricos correlacionados, de modo a constatar
a adequação dos
cálculos apresentados .

Universidade Corporativa Banco do Brasil 297


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Confirmação externa. Verificação, em fontes externas à área sob avaliação, da


fidedignidade das informações obtidas inte r- namente. Uma das técnicas consiste na
circularização das inform a- ções com a finalidade de obter confirmações em fonte
diversa da origem dos dados.

Corte das operações. Corte interruptivo sobre as operaç ões ou transações para apurar a
dinâmica de um procedimento de forma seccionada. Representa a ―fotografia‖ do
momento -chave de um processo. Alguns procedimentos para testar o corte envolvem
as demonstrações financeiras ou de encerramento de exercício cont á- bil. Um dos mais
importantes cortes contábeis para fins de revalid a- ção do saldo é a contagem dos
estoques .

Rastreamento. Investigação minuciosa, com exame de d o- cumentos, setores,


unidades, órgãos e procedimentos interligados, que visa dar segurança à opini ão do
responsável pela execução do trabalho sobre o fato observado.

Para a realização de trabalhos de auditoria em sistemas i n- formatizados e infraestrutura


de tecnologia da informação (TI), os seguintes procedimentos podem ser considerados:
 testes de caixa preta: são testes de conformidade para avaliar se os requisitos de
negócio definidos estão corretamente implement a- dos no software. Apresentam menor
complexidade, pois dispensam a necessidade de conhecimento técnico específico.
Baseiam -se na avaliação do resultado obtido a partir da aplicação de estímulos ou de
uma massa de dados num determinado processo;
 testes de caixa branca: são testes aplicados com o propósito de identificar falhas
nas estruturas internas do software. A apli- cação desses testes exige que o auditor
detenha o conhecime n- to da tecnologia empregada, bem como da arquitetura que ho s-
peda o software. Teste de programas, teste de sistemas e teste
de integração são exemplos desse tipo de teste;

298 Universidade Corporativa Banco do Brasil


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 testes de integridade: são testes aplicados com o us o de fer- ramentas na base de


dados do software para aferir o grau de in- tegridade entre os dados gerados pelo
software e evidenciar eventuais inconsistências ou falhas na definição das regras de
integridade ou da sua implementação;
 testes de desempenho: são testes aplicados com o uso de fer- ramentas de
monitoração durante a execução do software, com o propósito de avaliar os níveis de
desempenho;
 testes de disponibilidade : são testes aplicados com o uso de ferramentas de
monitoração durante a execução do software, com o propósito de avaliar os níveis de
disponibilidade aos usu á- rios do aplicativo;
 testes de segurança: são testes aplicados com o uso de técn i- cas e ferramentas
específicas para a identificação de vulnerab i- lidades que comprometam a
disponibilidade, i ntegridade ou con- fidencialidade dos dados armazenados.

Além das técnicas acima, a aplicação de testes em bases de dados utilizando técnicas e
ferramentas de auditoria assistidas por computador (CAAT , na sigla em inglês) tem
crescido significativa- mente no mercado. O uso desses softwares especializados
em apoio à atividade de auditoria propicia:
 manipulação eficaz de grande volume de dados operacionais;

 redução de custos pela atuação a distância e menor tempo de análise, e


 extensão do escopo à população auditável.

O quadro a seguir relaciona alguns tipos de evidências com os respectivos


procedimentos para sua coleta. A qualidade dos re- sultados da auditoria depende
necessariamente da adequação dos métodos usados para a coleta de evidências. Os
métodos e os res-
pectivos procedimentos a serem utilizados para a coleta de evidê n-
Universidade Corporativa Banco do Brasil 299
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

cias devem estar coerentes e alinhados com os objetivos pretend i-

dos para os testes (PT) a serem aplicados no trabalho de auditoria.

Fonte de evidência Forma da evidência Procedimento


relacionado

1. Conhecimento pessoal
1. Evidência física 1. Exame físico

2. Conformidade de reexame 2. Reexame

3. Observação de ações dos funcio-

nários da área sob avaliação


3. Observação

2. Evidência externa

4. Declarações de terceiros 4. Entrevista

5. Exame minucioso, análise e


5. Evidência documental externa

3. Evidência interna

6. Registros e relatórios de contabilidade

7. Evidência documental interna


8. Declarações da gerência e empre- gados
atestação
6. Exame minucioso, análise e atestação
7. Exame minucioso, análise e atestação

8. Entrevista

9. Correlação com informações


4. Evidências justapostas 9. Consistência com outras evidências

relatadas

SELEÇÃO, EXAME E AVALIAÇÃO DAS EVIDÊNCIAS

A seleção, o exame e a avaliação das evidências são a base de uma auditoria. Por isso,
devemos ter as evidências em mente em todas as etapas do processo.

Como exemplo e de forma simplificada, imagine que determ i- nado trabalho tenha
como objetivo concluir se o nível de eficiência de um sistema de controle é ad equado.

O trabalho deve iniciar com o planejamento e a definição de um conjunto de critérios


relevantes para avaliar o objeto a ser aud i- tado e obter os achados de auditoria.
Neste momento, deve ser considerada a experiência nece s- sária para conduzir a
auditoria, dada a natureza dos critérios d e- senvolvidos para os trabalhos. Em certos
casos, a natureza dos cr i- térios estabelecidos pode requerer conhecimentos
especializados

300 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

para reconhecer a adequação das evidências e as técnicas relaci o- nadas à sua obtenção,
como o CAAT, por exemplo.

Na pré-auditoria deve ser estudado o objeto a ser auditado em termos da existência de


condições que tornarão o controle efet i- vo, estruturando as ações consideradas eficazes
pela auditoria para o gerenciamento de risco e controle.

O instrumental deve focar os objetivos da auditoria, direci o- nando os testes e a coleta


de evidências, considerando o grau de prova requerida para dar suporte às conclusões.

Em todo o processo de auditoria, o auditor deve estar ciente da relação custo-benefício


para coleta de evidências. Conclusões com maior poder de persuasão implicam
evidências de maior robu s- tez. Esse incremento, porém, somente é obtido com custo.
Os testes na estrutura de controle não fornece m uma apreci- ação completa da
eficiência real d o sistema, mas devem ser sufici- entes para avaliar as ações adotadas
para garantir os níveis des e- jados de eficiência. Devem considerar os objetivos de
conformidade e materialidade.

Objetivos de conformidade estão relacionados com a g a- rantia da adequação do


modelo e da operação dos controles da e n- tidade sob exame. Especificamente, a
evidência deriva de proced i- mentos de conformidade relacionados à verificação:
 se os controles existem e estão adequados;

 se eles estão operando como planejado; e

 se eles são eficazes, ou seja, se mitigam os riscos que ame a- çam os objetivos
organizacionais.

Objetivos de materialidade dizem respeito à evidenciação de deficiências


significativas e ineficiências no modelo e na gestão
de riscos e controles, de maneira a id entificar suas causas e efeitos.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 301


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Embora o auditor interno esteja preparado, não é conveniente alterar os critérios


estabelecidos durante a execução, caso as ev i- dências coletadas revelem que as bases
da avaliação da auditoria não são apropriadas. Por essa razão, é desejável testar os instr
u- mentais elaborados antes da fase de execução, ajustando os pontos
considerados deficientes, como foco, critérios, quesitos, e outros.

Interrompa agora o estudo para assistir aos vídeos ―Tecnologia da Informação na


Auditoria Interna‖, ―Auditoria Contínua e Pa inel de Auditoria Contínua – Agências‖,
e ―Segurança da Inform a-
ção na Auditoria Interna‖.

VEJA OS VÍDEOS
16, 17 E 18.
302 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

RESUMO DO CAPÍTULO
Como dito no início, este Capítulo dedicou-se à apresentação de algumas ferramentas
cognitivas de que dispõe o auditor em seu dia a dia de trabalho.

O primeiro tema trouxe uma discussão a respeito da gestão de equipes.

Iniciamos vendo que, até por uma questão de custos finance i- ros e de prazos, a
moderna ciência da administração tem buscado um modelo de gestão participativa, com
pessoas preparadas para trabalhar em equipes e desempenhar multifunções. E vimos que
transformar grupos em verdadeiras equipes multifuncionais tem constituído seu grande
desafio.

Ainda dentro do tema, introduzimos uma breve discussão s o- bre desenvolvimento de


equipes. E vimos que: a) conforme seu tempo de duração, estas podem ser
permanentes ou temporárias, e, b) conforme sua titularidade, podem ser funcionais,
multifunci o- nais ou autogerenciáveis . Mas que, qualquer que seja seu enfoque, a
criação de equipes de trabalho em ambientes organizacionais tem como finalidades: a)
melhorar a forma de realização das atividades, a interação e o nível de comunicação das
equipes, e b) reduzir os gastos e promover maior qualidade do trabalho.

Em conclusão ao primeiro tema, tivemos a oportunidade de conhecer o papel da


liderança na eficácia das equipes de trabalho, momento em que vimos que o líder deve
desenvolver competência em duas dimensões: a individual e a c oletiva. E que
esta última possibilita ao líder obter um resultado diferenciado no processo de
trabalho que a equipe desenvolve.

Universidade Corporativa Banco do Brasil 303


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

O segundo tema propôs uma releitura da gestão de proces- sos, agora para discutir os
desafios básicos do desenho organizac i- onal por processos: diferenciar os processos,
balancear diferenci a- ção e integração, centralização e descentralização, e padronização
e ajuste mútuo. O texto revela ainda que esses desafios têm impl i- cações em seus
empregados, pois a maneira como os gerentes re s- pondem a eles influencia na
forma como a organização estrutura seu trabalho.

O terceiro tema tratou do processo da comunicação, com f o- co na escrita, uma vez que
o auditor vê -se constantemente envolv i- do com processos e relatórios. Introduz
orientações sobre o s pas- sos para bem redigir um texto, o primeiro deles voltados para
a li n- guagem a ser utilizada, o nível de detalhamento que se pretende, a formalidade
adequada e a conveniência da abordagem de assuntos sensíveis.

Na sequência, o texto propôs uma discussão sobre a impor- tância dos documentos da
Auditoria Interna, momento em que de s- creveu os principais documentos e seus
destinatários. Em conclu- são, apresentou os quinze requisitos da qualidade, com
descrição detalhada de cada um deles.
O quarto tema propôs uma instigante leitura do processo de argumentação. Iniciou com
a distinção entre convencer (cum vince- re, vencer junto, mais próprio de situações
dialógicas) e persuadir (vincere per suade, vencer com o auxílio da deusa romana da sed
u- ção, seduzir, mais própria de situações retóricas).

Vimos também que, seja para convencer, seja para persuadir, devemos atentar para
quatro situações básicas: definir uma tese (e saber para que tipo de problema ele é a
resposta), definir uma li n- guagem comum com o destinatário, mant er contato positivo
com as pessoas e, por último mas não menos importante, agir de forma ét i-
ca, apresentar as ideias de maneira honesta e transparente.

304 Universidade Corporativa Banco do Brasil


Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

Na sequência, tivemos a oportunidade de conhecer as técn i- cas argumentativas e, por


outro lado, as faláci as formais e não for- mais envolvidas no processo de
convencimento ou persuasão.

Fechou o tema uma discussão sobre nossas hierarquias de valores, a forma como
lidamos com nossa cultura, nossas ideolog i- as e nossa história pessoal, para
aprendermos como utiliz ar os lu- gares da argumentação para que o auditório
reorganize e re - hierarquize seus valores.

Na sequência da discussão de ferramentas cognitivas que a u- xiliam o auditor em seu


dia a dia, o quinto tema tratou de um assunto ligado à Estatística: amostragem. O que
é uma amostragem, para que serve, quando utilizar foram assuntos discutidos neste
tema.

O último tema do capítulo tratou de um assunto também de muita utilidade para o


auditor: evidências, para discutir seus conce i- tos básicos: suficiência, validade e
relevância, oportunidade em que foram discutidos os testes que avaliam a aderência
daquela evidê n- cia aos conceitos básicos.

Como visto, foi um longo caminho. Mas estimulante, uma vez que tratou de assuntos
que dizem respeito muito diretament e ao trabalho diuturno do auditor.

Com este Capítulo, encerramos as discussões a respeito dos temas propostos no livro.
Esperamos que seu estudo venha a co n- tribuir para a qualidade do trabalho de tantos
que militam na arte de auditar processos.

Como no final do módulo anterior, retome o estudo dos temas que possam ter
representado maior dificuldade de compreensão,
como forma de se preparar para a segunda VA.
Universidade Corporativa Banco do Brasil 305
Curso Fundamentos de Auditoria Integrada

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Nota: Para saber mais sobre os temas abordados, além das referências bibliográficas
citadas abaixo, você poderá pesquisar temas correlatos na Biblioteca Virtual da Uni
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