Você está na página 1de 26

Autores:

ANSELMO CARRERA MAIA


ERASMO LOPES BONATO
FLÁVIA PASCOAL CINTRA

Gestão de Suprimentos
e Logística Hospitalar

São Paulo
2008

1
1.1 Introdução

Este capitulo busca descrever a função Gestão de Suprimentos e Logística dentro do segmento
hopitalar. Por intermédio da descrição da logística do departamento de suprimentos de um hospital é
possível discutir os principais objetivos ligados ao departamento de compras, ao recebimento de
medicamentos e materiais e os métodos de dispensação mais adequados para cada tipo de hospital ou
departamento.
A Administração de Materiais tem por finalidade assegurar o abastecimento de forma contínua
dos insumos para assim atender as necessidades dos setores produtivos, administrar todos os
problemas relacionados a suprimentos, tudo aquilo que represente investimento de capital de uma
organização. Para que isso ocorra deverá exercer fiscalização e controle efetivo visando a pontualidade
no abastecimento, para assim vislumbrar maior produtividade (PATERNO, 1990).
De acordo com Pereira et al, (2005), a farmácia hospitalar e o departamento de suprimentos
movimentam um volume de capital somente inferior à folha de pagamentos de um hospital, motivo pelo
qual os administradores desses setores deverão sempre zelar pela pontualidade, pelo menor tempo de
giro de estoque possível e máximo prazo para pagamento dos materiais e medicamentos com o objetivo
de reter o mínimo possível do capital de giro nas prateleiras da farmácia ou almoxarifado, bem como
dos subestoques em enfermarias e centros cirúrgicos. Os principais e mais utilizados sistemas de
distribuição de medicamentos existentes são: o coletivo, o individualizado e o sistema por dose unitária.
A característica principal do sistema coletivo é fazer a solicitação de medicamentos e materiais
pelos departamentos, setores, enfermagem, centro cirúrgico e unidade de terapia intensiva, baseada na
transcrição médica e dispensados a estes setores em suas embalagens originais usualmente por
períodos longos que variam de uma semana até 15 dias ou mais. Na maioria das vezes, o sistema
coletivo gera subestoques nesses locais, assim, aumentam as perdas por validade e devoluções à
farmácia. (MALIK e SCHIESARI 2002).
Conforme os autores citados no sistema individualizado, a característica principal é que as
solicitações são feitas em nome de cada paciente e dispensadas em suas embalagens originais ou de
forma fracionada, desde que estas sejam muito bem identificadas e seja possível sua rastreabilidade.
Os medicamentos sólidos orais são os mais comumente fracionados pela facilidade, já os líquidos e
suspensões também podem ser fracionados, porém exigem maior estrutura da farmácia em razão do
grau de dificuldade. Assim, a coordenação do processo deve ser feita pela farmácia, visando a maior
segurança. Existem duas variações do sistema individualizado: direto e indireto. No sistema
individualizado indireto, é levada à farmácia a transcrição da prescrição. Já no sistema individualizado
direto, a cópia da prescrição é entregue à farmácia, diminuindo possíveis erros em sua transcrição.
(MALIK e SCHIESARI, 2002).
Não basta distribuir e dispensar bem os medicamentos e materiais é preciso também comprar
bem, receber bem e armazenar bem, evitando excesso de estoques, perdas por validade e
armazenamento inadequado. O trabalho de logística é contínuo, pode sempre ser aprimorado e
qualquer atitude por menor que possa parecer pode significar grande economia a médio e longo prazos
(BARBIERI e MACHLINE, 2006).

1.2 Evolução da logística

A origem do termo vem do grego “LOGÍSTICOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado,


ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático. O desenvolvimento da logística está
intimamente ligado ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras.
Uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e
Napoleão e que, até hoje, inspira as grandes empresas, foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu
império alcançou diversos países, incluindo Grécia, Pérsia e Índia. Nascido em 356 a.C., aos 16 anos já
era general do exército macedônico e aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o trono. Seu
império durou apenas 13 anos, até a sua morte em 323 a.C., aos 33 anos. Seu sucesso não foi um
acidente, pois foi capaz de superar os exércitos inimigos e expandir seu reinado graças a fatores como:
inclusão da logística em seu planejamento estratégico, detalhado conhecimento do exército inimigo, dos
terrenos de batalha, dos períodos de fortes intempéries, inovadora incorporação de novas tecnologias
de armamentos, desenvolvimento de alianças, manutenção de um simples ponto de controle, que
centralizava todas as decisões que eram o ponto central do controle que gerenciava o sistema logístico
incorporando-o ao sistema estratégico (TIGERLOG, 2006).
2
Alexandre foi o primeiro a utilizar uma equipe especializada de engenheiros e contramestres
que, entre outras funções, seguiam à frente das tropas comprando todos os suprimentos necessários,
montando armazéns avançados no trajeto. O exército de Alexandre consumia 300.000 litros de água e
100 toneladas de alimentos diários (TIGERLOG, 2006).
Por volta de 1670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova estrutura de
suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exército
desenvolvido a partir do caos medieval. Assim foi criada a posição de “Marechal General de Logis”, cujo
título originou-se do verbo francês “loger”, que significa alojar. Entre seus deveres, estavam a
responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte
e fornecimento (TIGERLOG, 2006).
No início de 1991, o mundo presenciou o que se pode rotular de um exemplo da importância da
logística. Precedente à Guerra do Golfo os Estados Unidos da América e seus Aliados precisaram
deslocar para mais de 12000 km de distância meio milhão de pessoas, mais de 2,3 milhões de
toneladas de equipamentos, um número igualmente grande de suprimentos por vias aérea e marítima,
tudo isso em poucos meses (TIGERLOG, 2006).
Os militares entenderam o significado e a importância da logística, mas só em um passado
recente, as organizações não-militares reconheceram o verdadeiro peso que o gerenciamento logístico
pode representar na obtenção da vantagem competitiva. Isso se deve em parte ao baixo nível de
compreensão dos benefícios da logística integrada. Os princípios logísticos levaram mais de setenta
anos para que fossem claramente definidos (TIGERLOG, 2006).
Existem muitas definições para a logística, mas o conceito principal poderia ser:
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e fluxos de informações
correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder
maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a
custo baixo” (CHRISTOPHER, 2002).

No Brasil, a história da logística é ainda muito recente e podem ser destacados alguns fatos descritos
abaixo, segundo Tigerlog, (2006):
Anos de 1970:
• desconhecimento do termo e da abrangência da logística;
• informática ainda era um mistério e de domínio restrito;
• iniciativas no setor automobilístico, sobretudo nos setores de movimentação e
armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de um
automóvel que envolvia mais de 20.000 itens diferentes;
• fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para
embalagem, armazenagem e transporte de materiais;
• em 1977 são criadas a ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais
e a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que não se
relacionavam e nada tinham de sinérgico;
• em 1979, é criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais
Anos 1980:
• em 1980, surge o primeiro grupo de Estudos de Logística, criando as primeiras
definições e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuição e de Logística;
• em 1982, é trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística integrada, o JIT
- Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota;
• em 1984, é criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logística;
• em 1984, a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados cria um departamento
de logística para discutir e analisar as relações entre Fornecedores e
Supermercados;
• é criado o Pálete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veículo
Urbano de Carga;
• em 1988, é criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística;
• instalação do primeiro Operador Logístico no Brasil (Brasildock’s)
ANOS 90
• estabilização da economia a partir de 1.994 com o plano Real e foco na
administração dos custos;
3
• evolução da microinformática e da Tecnologia de Informação, com o
desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS -
Warehouse Management System, códigos de barras e sistemas para Roteirização
de Entregas;
• entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske,
TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais;
• privatização de rodovias, portos, telecomunicações, ferrovias e terminais de
contêineres;
• investimentos em monitoramento de cargas.
• ascensão do e-commerce

1.3 Logística no segmento hospitalar

Em 1972, foi assinado um convênio entre a Escola de Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getúlio Vargas e o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de
São Paulo. Este projeto, denominado PROAHSA – Programa de Estudos Avançados em Administração
Hospitalar e Sistemas de Saúde, vem desde então ministrando cursos de especialização e mestrado
strictu sensu, destinado a profissionais da área da saúde, bem como realizando pesquisas e
consultorias no setor (BARBIERI e MACHLINE, 2006).
O mesmo autor cita que a logística dos materiais assume grande importância no segmento. O
elevado custo de manutenção de estoques de um lado e a necessidade de proporcionar um excelente
nível de atendimento aos pacientes do outro, sem a ocorrência de qualquer alta de insumos requer
grande proficiência do gestor de materiais. Com o preço cobrado do paciente ou convênio fixado, a
redução de custos na compra de materiais e medicamentos que o hospital privado pode esperar obter
lucro e o hospital público equilibrar seu orçamento.
Para Paterno (1990), a importância da logística dos materiais no hospital é importante, pois
assegura ao mesmo o reabastecimento racional dos materiais necessários a manutenção dos fluxos de
seu ciclo operacional e é importante quando leva o Administrador ao exercício de uma série de atitudes
administrativas mais específicas, tais como:
• prever quantidades e qualidades;
• prever sistemas de reposição de materiais;
• adquirir, minimizando custos;
• armazenar, estocando técnica e funcionalmente;
• conservar, protegendo contra a deterioração, avarias e obsolescência;
• controlar entradas, saídas e saldos;
• prover, com distribuição rápida e econômica;
• atuar com dinamismo e segurança.
Para Paterno (1990), vale destacar a importância das classificações mais vitais de materiais
(como XYZ, ABC, estratégicos, entre outros) nos quais são enfatizados custos e receitas
preponderantes, na compra, na venda ou no aspecto de criticidade ao faltarem ou as razões técnicas e
humanas (e não econômicas) de estarem em estoque no hospital.
Conforme Dias (1993), para implantar melhoramentos na estrutura industrial é preciso dinamizar
o Sistema Logístico, que engloba o suprimento de materiais e componentes, movimentação e controle
dos produtos, até a colocação do produto acabado no consumidor, o que analiticamente no segmento
hospitalar pode significar suprimento de materiais e medicamentos, movimentação e controle desses
até a dispensação.
Segundo Paterno (1990), a administração da logística de materiais em um hospital “compreende
um ciclo contínuo de operações correlatas e interdependentes que são”:
• previsão;
• aquisição;
• transporte;
• recebimento;
• armazenamento;
• distribuição;
• conservação;
• venda de excedentes e
4
• análise e controle de inventários.
Paterno (1990), define que administração de materiais deve ser entendida como um ramo da
Administração que trata, especificamente, dos materiais necessários ao funcionamento do hospital
para a produção de bens e serviços. Por materiais, entende-se aqui todos os itens contabilizáveis do
almoxarifado, da farmácia e da despensa de um hospital que participa “diretamente” na constituição de
um bem ou serviço e os demais, cuja participação é apenas indireta, mas, que fazem parte da rotina
diária do hospital como material de escritório, material de conservação e reparos, material de
segurança, entre outros.
As atividades voltadas para administrar o fluxo de materiais e de informações, ao longo da
cadeia de suprimento, constituem o que genericamente se denomina LOGÍSTICA. Uma cadeia de
suprimentos é um conjunto de unidades produtivas unidas por um fluxo de materiais e informações com
o objetivo de satisfazer as necessidades de usuários ou clientes específicos (BARBIERI e MACHLINE,
2006).
Os autores citados referem que a gestão adequada de materiais afasta do hospital três graves
males: a compra cara, o estoque excessivo e a falta de material. Estes flagelos são, os dois primeiros,
fatais ao hospital e, o terceiro, fatal para o paciente.
De acordo com uma definição do Council of Logistics Manegements, já amplamente conhecida,
logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente
eficaz de matérias-primas, materiais em processo, produtos acabados e informações relacionadas com
essas atividades, desde o ponto de origem até o de consumo, com o objetivo de atender às exigências
dos clientes. A logística atua em todo o fluxo, desde fornecedores até a entrega dos produtos aos
clientes externos à organização, incluindo a prestação de serviços, pós-venda e pós-entrega, como a
assistência técnica e a prestação de serviços de garantia (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

5
2. Processo de Aquisição e sua Importância

2.1 A função compra

A área de compras tem por objetivo processar as aquisições de bens que a organização
necessita. O termo compra será aqui entendido como uma das funções da gestão de materiais ou de
suprimento que envolve as seguintes famílias de atividades: seleção de materiais, gestão de estoque,
compras e armazenagem. A área de compras funciona como um elo entre a organização e seu
mercado fornecedor, esta área cuida da aquisição de bens patrimoniais e da contratação de serviços
relacionados a esses bens, como: inspeção e manutenção (BARBIERI e MACHLINE, 2006).
Para Paterno (1990), compra é um serviço que tem a finalidade de prever os materiais
necessários ao hospital, planejar as quantidades corretas e satisfazê-las no momento certo, na melhor
qualidade e ao menor custo.
De acordo com Barbieri e Machline (2006), o termo compra deve ser entendido como uma das
funções da gestão de materiais ou de suprimentos e que a administração de materiais envolve as
seguintes famílias de atividades: seleção de materiais, gestão de estoques, compras, e armazenagem.
A área de compras funciona como um elo entre a organização e seu mercado fornecedor.
Para Cavallini e Bisson (2002), a função compras é um segmento essencial do departamento de
materiais ou suprimentos. Sua finalidade é suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las
quantitativamente e satisfazê-las no momento certo e na quantidade correta. É importante salientar que,
nas modernas organizações hospitalares, essa função pode e deve ser exercida por um farmacêutico
ou pessoas da área administrativa, gabaritadas para a atividade e com ampla experiência.
Para Maia Neto (2005), a aquisição de qualquer produto deve ser compatível com as reais
necessidades do hospital. Existem hospitais que fazem suas próprias compras. Outros adquirem seus
produtos por meio de uma Central de Abastecimento Farmacêutico, quando o hospital é parte de uma
instituição quando as compras são centralizadas. Estes fatos não devem mudar em nada os princípios
da aquisição.
Maia Neto (2005) cita que a qualidade da matéria-prima, medicamentos e demais produtos a
serem adquiridos deve estar em primeiro lugar. Para tanto, devem ser avaliadas a idoneidade dos
laboratórios farmacêuticos e demais fornecedores. Considera-se a qualidade como fator primordial pelo
fato de que produtos com qualidade inferior, muitas vezes, tornam-se mais onerosos e prejudiciais,
portanto, além de evitar riscos, a economia pode ser uma constante na compra de produtos de
qualidade superior.
Na visão do comprador moderno, comprar bem significa o menor custo em produtos de alta
qualidade, o fornecedor deve entregar o pedido com pontualidade e de forma completa. É de
responsabilidade do departamento de compras com base nos itens que oneram a organização tanto sob
a forma de custo direto como sob a forma de margens reduzidas de lucro, buscar no mercado
alternativas que atendam a demanda com melhores resultados operacionais e reflitam isto na saúde
financeira da organização. (FERRACINE e BORGES FILHO, 2005).
OS autores citam que, também faz parte das responsabilidades do departamento de compras a
manutenção atualizada do cadastro de fornecedores por gerar informações que complementem o
cadastro dos itens do estoque. O desenvolvimento de novos fornecedores, sua avaliação sistemática, o
acompanhamento por meio de indicadores financeiros são funções importantes do departamento de
compras. Podemos dizer que a administração adequada desse departamento sustenta a organização,
gerando melhores margens ou redução de despesas.

2.2 Objetivos
Segundo Dias (1993), os objetivos básicos de uma seção de compras são:
• Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção;
• Coordenar este fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete
a operacionalidade da empresa;
• Comprar materiais e insumos aos menores preços obedecendo a padrões de qualidade e
quantidade definidos e
• Procurar dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para a
empresa, sobretudo as condições de pagamento.

6
Paterno (1990), conceitua o departamento de compras com relação a objetivos de forma
semelhante a Dias (1993), acrescentando os itens abaixo:
• Manter boas relações comerciais com fornecedores, assegurando a boa atuação dos
mesmos com relação a prazos de entrega e condições de pagamento;
• Desenvolver novas fontes de suprimento (novos produtos e novos fornecedores), tendo
em vista o aprimoramento dos procedimentos e métodos de uma política de compra
dinâmica e eficaz;
• Adotar uma política de negociações sólida, capaz de enfrentar problemas de variações
econômicas, reajustes, aumento de preços, etc.
• Elaborar e manter atualizados cadastros de produtos e fornecedores.
Conforme Ferracini e Borges Filho (2005), a avaliação sistemática dos fornecedores e o
acompanhamento por meio de indicadores financeiros são funções importantes do departamento de
compras. Pode-se dizer que a administração adequada desse departamento sustenta a organização,
gerando melhores margens ou a redução de despesas.

2.3 Processo de compra


O processo de compra varia de acordo com o tipo de compra a ser efetuada: compras de itens
padronizados, compras de emergência e compras de itens não padronizados (BARBIERI e MACHLINE,
2006).
Para Paterno (1990), o processo de compra é marcado por dois momentos distintos: o tempo de
processamento interno e o tempo de processamento externo do pedido.
Ainda, segundo Paterno (1990), o tempo de processamento interno do pedido pressupõe a
escolha do fornecedor, negociação, a emissão e entrega do pedido ao fornecedor. O processamento
externo do pedido pressupõe a preparação da mercadoria, emissão de notas fiscais e transporte dos
materiais até o hospital.

Gestão
Gestão de
deEstoques
Estoques Compras
Compras Fornecedores
Fornecedores Local
Local de
deEstocagem
Estocagem

Solicitação
Solicitação de
de Elabora
Elabora solicitação
solicitação
Compra
Compra de
decompra
compra

Pedido
Pedidode
deCotação
Cotação Cotações
Cotações

Seleciona
SelecionaFornecedor
Fornecedor
com
comaamelhor
melhorcotação
cotação

Ne
Negocia
gociacom
comfornecedor
fornecedor
pré-selecionado
pré-selecionado

Seleção
Seleção definitiva
definitiva

Pedido
Pedidode
deCompra
Compra Recebe
Recebeoo pedido
pedido

•Recebe
•Recebe
Seguimento
Seguimento Confirma
Confirma oopedido
pedido •Confere
•Confere
(follow
(followup)
up) •Informa:
•Informa:
-Compras
-Compras
Envia
EnviaooM
Material
aterial -Gestão
-Gestão de
deestoque
estoquess
-Contas
-Contas aapagar
pagar

Fonte: Barbieri e Machline, 2006.


Figura 1 - Exemplo de um processo simplificado de compra de itens regulares

7
A figura 1 descreve um processo de compra de itens padronizados, ou seja, cujas compras são
desencadeadas pelo sistema de reposição adotado. O atendimento ao usuário verifica-se na medida
da existência de estoques.

USUÁRIO LOCAL DE COMISSAO DE COMPRAS


ESTOCAGEM PADRONIZAÇÃO

Solicita Material Há estoque

Material Solicitado Sim


Nnão

Há Similar

Sim

Aceita Similar Informa o


usuário

Sim Prepara o envio do


similar ao usuário

Não
Solicita a Sim Elabora
autorização Aprova solicitação
de compra de compra

Não
Informa o
usuário

Fonte: Barbieri e Machline, 2006.


Figura 2 - Exemplo de um processo simplificado de compra de itens não padronizados

2.4 Solicitação de compras


Solicitação de compras é um documento que dá autorização para o comprador executar uma
compra, seja de materiais produtivos ou improdutivos, ela é solicitada para um programa de produção,
para um projeto que se está desenvolvendo, ou ainda, para abastecimento geral da empresa. Deve
informar o que se deve comprar em que quantidade, o prazo de entrega, o local de entrega e, em
alguns casos, especiais os prováveis fornecedores (DIAS, 1993).

2.5 Pedido de compras


Pedido de Compra é um documento formal que deve reproduzir as condições negociadas entre as
partes, tendo força de contrato, quando aceito pelo fornecedor. Ele estabelece obrigações e direitos
entre comprador e fornecedor, sendo a base para dirimir qualquer dúvida ou controvérsia. Cada pedido
deve ter um número, data de emissão, especificação dos itens citados, quantidades, preço unitário,
condições de pagamento e reajuste se for o caso, prazo de entrega, local de entrega, freqüência das
entregas, meio de transporte, impostos, e outras informações necessárias para caracterizar a transação
(BARBIERI e MACHLINE, 2006).

2.6 Compras eletrônicas


A realização de compras por via eletrônica pela internet, verifica-se entre empresas (business to
business – B2B), envolve uma serie crescente de transações comerciais públicas e privadas, nos quais
8
a empresa cria um sistema de compras online com base em fornecedores previamente cadastrados.
Nesse caso, a empresa deve criar seu próprio site de compras, o sistema emite solicitações de
cotação, envia-os eletronicamente aos fornecedores cadastrados. Estes digitam suas propostas em
telas ou formulários eletrônicos e, assim por diante, não fugindo do esquema da Figura 4, a não ser pela
redução de tempo, custos e erros o que não é pouco. Pode-se adotar o sistema de reposição contínua,
no qual eletronicamente as compras são realizadas com aquele fornecedor dentro de condições
preestabelecidas (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

2.7 Cotação de preços


É o registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores em relação ao material, cuja
compra foi solicitada. Não deve ter rasuras, deverá conter preço, quantidade e data do recebimento na
seção de compras. Esse documento fornecerá informações ao comprador e também a qualquer
consulta e análise de auditoria (DIAS, 1993).

2.8 Fornecedores
São as fontes de suprimento, é toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra
empresa, no caso do hospital essas necessidades são basicamente materiais, medicamentos e
gêneros. Serão escolhidos os fornecedores que procedam corretamente, cumprindo as condições
estipuladas, aceitando críticas, reconhecendo erros e imbuídos do espírito sincero de bem servir
(PATERNO, 1990).
O autor citado classifica os fornecedores como:
• Tradicionais, aqueles que o hospital costuma transacionar, são os fornecedores de casa.
• Automáticos, normalmente ligados ao suprimento de materiais, automaticamente repostos no
estoque.
• Exclusivos, são os fornecedores chamados monopolistas, usualmente pouco preocupados
com o comprador; este precisa deles e não eles do comprador.
• Especializados, fabricam materiais especiais e característicos que o hospital poderá
ocasionalmente necessitar.
Para Barbieri e Machline (2006), a escolha dos fornecedores deve ser feita dentro do critério de
pontualidade, qualidade e quantidades solicitadas, velocidade nas entregas e custo mínimo à
organização. Preliminarmente, as empresas fornecedoras devem apresentar provas de sua idoneidade
fiscal, demonstrativos contábeis, seus sistemas de gestão de qualidade e ambiental para com as
informações comerciais (preço, prazo, condições e etc.) formarem o cadastro preliminar.
Para Paterno (1990), a seleção de fornecedores deve obedecer a quatro fases, a seguir:
• Fase de levantamento, em que se procura atingir todas as possíveis fontes de
fornecimento daquele produto;
• Fase de estudo da qualificação, características e vantagens oferecidas pelo fornecedor;
• Fase de negociações e escolha da fonte mais satisfatória para algumas compras como
experiência;
• Fase de seleção definitiva para estabelecimento do cadastro de fornecedores.
Para Barbieri e Machline (2006), a seleção de fornecedores exige uma análise multicritério,
mesmo nas compras com base no melhor preço e, entre elas, cita de forma não exaustiva, a seguir:
• Assistência técnica;
• Atendimento às compras de emergência;
• Atendimento às normas trabalhistas;
• Capacidade de inovação;
• Certificações de segunda e terceira parte;
• Consumo de energia;
• Devoluções de produtos vencidos;
• Disponibilidade de estoques para pronta entrega;
• Divergências anteriores;
• Especificações do produto;
• Facilidade de manutenção;
• Flexibilidade para efetuar mudanças nas condições iniciais do pedido;
• Nível de atendimento;
• Pontualidade nas entregas anteriores;
9
• Prazo de entrega;
• Prazo de pagamento;
• Preço;
• Prestação de informações no processo de compra;
• Promoção do comércio justo;
• Qualidade;
• Reputação do fornecedor;
• Saúde financeira;
• Sistema de gestão de qualidade;
• Sistema de gestão ambiental;
• Sistema de segurança e saúde no trabalho;
• Status da conformidade com a legislação de defesa do consumidor;
• Status de licenciamento e demais exigências ambientais;
• Status dos registros nos órgãos competentes, como no caso de medicamentos,
equipamentos individuais de proteção, saneantes e alimentos processados.

2.9 Avaliação financeira


Para Barbieri e Machline (2006), a análise financeira é feita por meio de índices extraídos de
demonstrativos contábeis, bem como índices financeiros como giro de estoque, retorno de investimento,
prazo médio de recebimento e outros que podem ser utilizados para essa finalidade.

2.10 Relacionamento com fornecedores


Conforme Dias (1993), um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento com o fornecedor e
o comprador é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores as chances de se
efetuar uma boa compra. As informações de ambas as partes devem circular de maneira aberta a fim
de evitar que distorções detectadas possam ser corrigidas por meio de diálogo construtivo. Assim como
o comprador quer ter a certeza de receber seus produtos pelo menor preço e melhor qualidade, o
fornecedor quer ter a garantia de clientes fiéis e satisfeitos.

2.11 Responsabilidade sócioambiental


Para Barbieri e Machline (2006), nenhuma pessoa minimamente informada, desconhece os
problemas socioambientais, cuja gravidade torna sombrio o futuro do planeta. Espera-se que as
empresas produtoras de bens e serviços não só contribuam de maneira efetiva para solução desses
problemas, como reduzir o consumo de recursos naturais, mas induzam outras a fazerem o mesmo. Os
compradores podem contribuir para melhorar a qualidade do planeta se usarem seu poder de compra
para premiar os fornecedores que apresentem práticas produtivas adequadas a um novo modo de se
relacionar com o meio ambiente e a sociedade.

2.12 Ética
As questões éticas relacionadas às atividades de compras dentro de uma instituição constituem
elemento importante na condução dos negócios. Questões de ordem socioambiental devem sempre ser
consideradas, princípios morais aplicados às transações entre agentes econômicos, também. Existem
situações em que o limite entre o certo e o errado pode estar obscurecido pela ânsia em realizar o
melhor negócio, tanto para o lado comprador como ao lado do fornecedor (BARBIERI e MACHLINE,
2006).
Os autores citados apresentam exemplos:
Os compradores decidem onde e como aplicar os recursos. Existem inúmeras situações que
geram dúvidas quanto ao comportamento mais adequado, como por exemplo, até que ponto aceitar
presentes oferecidos pelos fornecedores pode ser considerado prevaricação. Forçar a baixa de um
preço, alegando falsamente que um concorrente apresentou um preço melhor. Muitas organizações
criaram seus princípios e códigos éticos para orientar compradores em situações que possam suscitar
dúvidas quanto à atitude a ser tomada com base sempre na honestidade, discernimento, cortesia e
imparcialidade.

2.13 Seleção de materiais e medicamentos

10
Administração de materiais em uma organização objetiva disponibilizar o material certo na
quantidade certa no tempo certo para seu usuário. Quanto maior for o numero de itens utilizados para
dar suporte as atividades, maior se torna a importância da administração de materiais para que a
empresa possa atingir a esses objetivos. Em organizações hospitalares que operam com até sete mil
itens de materiais, pode-se dizer que a escolha dos mesmos é tão importante que não pode ficar a
cargo dos usuários de materiais nem dos administradores de materiais. Isso é válido para qualquer
organização, e mais ainda para os hospitais onde uma parcela considerável dos materiais deverá ser
selecionada considerando as suas características intrínsecas em face das condutas médicas adotadas.
(BARBIERI, 2006)
Barbieri e Machline (2006), consideram que a seleção dos materiais que será utilizada pela
organização deve ser efetuada de forma a explicitar as divergências e alcançar um razoável consenso
entre os diferentes profissionais envolvidos: usuários, compradores, farmacêutico, almoxarife e diretor
financeiro. Esse acordo tem o apoio de um comitê interfuncional criado por instrumento normativo
formal (Portaria, Resolução ou qualquer outro documento normativo) com o objetivo de selecionar os
materiais mais adequados à organização e a seus diversos usuários. Para escolher os materiais de
acordo com as considerações expostas, é preciso realizar em bases sistemáticas as seguintes
atividades: especificação, simplificação, padronização, classificação, codificação e catalogação. O
conjunto dessas atividades e as relações entre elas estão expressos no quadro abaixo:

Quadro 1 - Seleção de Materiais: atividades básicas

ATIVIDADES OBJETIVOS

ESPECIFICAÇÃO Identificar os materiais

Reduzir a variedade de materiais


SIMPLIFICAÇÃO

Tornar obrigatório o uso de materiais


PADRONIZAÇÃO especificados

Criar classes ou grupos de materiais para


estabelecer instrumentos de gestão
CLASSIFICAÇÃO
diferenciados

Fonte: Barbieri e Machline (2006).

Nos hospitais o uso racional de medicamentos vem aumentando gradativamente ao longo dos
anos. A racionalização traz diversos benefícios, tais como: a redução do tempo de hospitalização e a
diminuição de gastos na instituição hospitalar. A política de racionalização dos medicamentos deve ser
implementada pela Comissão de Farmácia e Terapêutica (CFT), portanto torna-se essencial a
elaboração de uma seleção desses produtos (FERRACINI e BORGES FILHO,2005).
A seleção de medicamentos é uma atividade técnico-científica aplicada na escolha dos
medicamentos que atendam a maioria das patologias tratadas no hospital, visando o seu uso racional.
Esta seleção, iniciou-se com uma simples lista de medicamentos denominada formulário, evoluiu para

11
um complexo sistema que hoje funciona como um guia para a prescrição médica, podendo ser
apresentado e dividido por classes terapêuticas para facilitar a sua busca (PEREIRA, et al, 2005).
Por meio desta seleção, obter-se-á a padronização dos medicamentos e materiais cabendo à
equipe da farmácia hospitalar o incentivo ao respeito e sua divulgação. A padronização trata-se de um
processo dinâmico, contínuo, participativo e multidisciplinar, assegurando ao hospital o acesso aos
produtos mais necessários por meio de adoção de critérios de eficácia, segurança, qualidade e custo e
da promoção da utilização racional desses fármacos(FERRACINI e BORGES FILHO, 2005).
.

Cavallini e Bisson (2002), descrevem um modelo de estatuto para a comissão de farmácia e terapêutica
(CFT):
Conceito:
“A CFT é a junta deliberativa designada pela diretoria clínica com a finalidade de
regulamentar a padronização dos medicamentos utilizados no receituário hospitalar”.
Objetivo:
“Padronizar o elenco de medicamentos; divulgar, alterar e elaborar estudos; registrar
informações e manter arquivo da documentação pertinente”.
Critérios:
1. Padronizar medicamentos pelo nome genérico, conforme a Denominação Comum Brasileira
(DCB).
2. Padronizar os medicamentos com um único princípio ativo, excluindo, sempre que possível,
as associações.
3. Padronizar de preferência medicamentos que resguardem a qualidade, levando em conta o
menor custo de aquisição, armazenamento, dispensação e controle.
4. Padronizar, preferencialmente, formas farmacêuticas que permitam a individualização na
distribuição.
5. Padronizar formas farmacêuticas, apresentação e dosagem, considerando:
• - a comodidade de administração aos pacientes;
• - a faixa etária da clientela;
• - a facilidade para cálculo das doses usualmente ministradas;
• - a facilidade de fracionamento ou multiplicação de doses.

2.14 Extrutura Organizacional

Cavallini e Bisson (2002), sugerem que a CFT seja constituída de:


• um farmacêutico – Chefe da Farmácia ou farmacêutico por ele indicado, que atuará
como membro nato;
• um médico – representante da Clínica Médica;
• um médico – representante da Clínica Cirúrgica;
• um médico – representante da Clínica Médica;
• um médico – representante da Pediatria;
• um médico – presidente da Comissão de Controle de Infecção Hospitalar ou médico
por ele indicado;
• um enfermeiro – chefe de enfermagem ou enfermeiro por ele indicado.

12
Representante
da Clínica
Médica
Representante Representante
da Residência da Clínica
Médica Cirúrgica

Representante
da Membro da
Enfermagem C.C.I.H.
Presidente
da
Comissão

Chefe da Representante
Farmácia da Clínica
Pediátrica

Representante
Membro da Clínica
Eventual Ginecologia/
(Suplente) Obstetrícia

Fonte: Cavallini e Bisson, 2006., Barueri: Manole, 2002.


Figura 3: Estrutura Organizacional da Comissão de Padronização
2.15 Especificação de materiais.

Especificação, para Barbieri e Machline (2006), significa atividade voltada a identificar e


individualizar os materiais; especificação significa identificação das características e propriedades de
um dado material; e, também, a definição dos requisitos que um material, produto ou processo deve
apresentar para cumprir uma determinada finalidade. A palavra especificação pode ser entendida como
resultado dessas atividades e, dessa forma, significa a descrição de um material. Veja um exemplo de
especificação: álcool absoluto etílico P.A. 95%, frasco com 1.000ml. Os elementos constantes nessa
especificação são suficientes para identificar o produto de modo inequívoco.
Ainda para os autores, uma descrição adequada permite eliminar confusões com materiais
similares e facilita a comunicação entre pessoas. Para isso, é preciso usar critérios, como: descrever o
material do geral para o particular, apresentar todos os dados para identificá-lo de modo inequívoco,
evitar características desnecessárias ou redundantes e o uso de terminologia padronizada deve ser
sempre observada.

1.16 Padronização.
A necessidade de estabelecer critérios para o tratamento de enfermidades sempre levou aqueles
que conheciam da matéria e cuidavam dos doentes, a relacionar os remédios, então, existentes. Talvez
o que se conhece de mais antigo nesse sentido, seja o papiro de Ebers, que nos remete ao conceito de
padronização de medicamentos. Trata-se de um documento de 1550 a.C. de mais de 18m de
comprimento com centenas de fórmulas, indicações terapêuticas e formas de preparação, descoberto
em Luxor, Egito em 1862. Era uma padronização de drogas, uma vez que eram utilizadas partes de

13
plantas que continham princípios farmacologicamente ativos e suas indicações, o fato já indicava a
necessidade de uma uniformização da terapêutica, o que prevalece até hoje. (MAIA NETO, 2005).

2.17 Controle de dispensação


A farmácia hospitalar é uma unidade com finalidade assistencial, técnico cientifica e
administrativa na qual se desenvolvem atividades ligadas à produção, armazenamento, controle, a
dispensação e a distribuição de medicamentos e correlatos aos setores hospitalares. Pode-se entender
que a dispensação de medicamentos é de responsabilidade da Farmácia Hospitalar e visa sobretudo
atender ao paciente de forma racional, utilizando-se para isso inclusive de métodos de conferência
visando à distribuição segura somente daquilo que foi prescrito, contribuindo para a qualidade da
assistência prestada ao pacienteI (FERRACINI e BORGES FILHO, 2005).
A dispensação aos pacientes ambulatoriais é entendida como uma atividade de caráter técnico-
científico. Segundo Malik e Schiesari (2002), não se trata apenas do ato mecânico da entrega do
medicamento ao paciente, mas da valorização deste ato através da participação ativa do farmacêutico,
que deverá fornecer todas as informações necessárias para a correta utilização do medicamento
prescrito a assim alcançar todos os objetivos da terapia proposta.
Para Cavallini e Bisson (2002), um sistema de distribuição tem como objetivos principais:
ƒ Reduzir erros de medicação: transcrição incorreta da prescrição, erros de via de
administração, erros de forma farmacêutica e falha no planejamento farmacêutico.
ƒ Racionalização da distribuição: por meio de uma dispensação ordenada, facilitar a
administração dos fármacos, segundo horários e pacientes, em condições
adequadas para pronta administração pela enfermagem.
ƒ Aumentar o controle sobre os medicamentos: para um controle eficaz é preciso
que o farmacêutico tenha acesso às informações sobre o paciente (idade, peso,
diagnóstico, medicamentos prescritos), permitindo avaliação da prescrição
médica e monitoração da farmacoterapia. A informação detalhada pode alertar
para reações adversas, interações medicamentosas, melhores horários de
absorção de medicamentos e até para não cumprimento do plano terapêutico.
ƒ Reduzir os custos com medicamentos: para uma dispensação diferenciada por
paciente e para um período de 24 horas, naturalmente ocorrerão uma diminuição
do custo do estoque, diminuição dos gastos com doses excedentes e a melhora
do controle de estoque e faturamento.
ƒ Aumentar a segurança aos pacientes: o aumento dessa segurança será obtido
somente com o somatório dos itens anteriores.

Maia Neto (2005), tece importantes considerações preliminares antes de se descrever ou


analisar os sistemas de distribuição de medicamentos no Brasil. Deve-se ressaltar que a indústria
farmacêutica instalada no País, ainda não despertou, com raras exceções, para contribuir com uma
apresentação (tipo de acondicionamento e embalagem) para que se possa melhorar e facilitar os
sistemas de distribuição em nível hospitalar. Sabe-se ainda que os vícios dentro da instituição dificultam
quaisquer mudanças, sobretudo quando se trata de um controle mais rígido sobra a aquisição, guarda e
distribuição de medicamentos. A dificuldade também em se encontrar no Brasil profissionais
farmacêuticos com formação na área de farmácia hospitalar traz conseqüências bastante negativas
quando se deseja implantar uma assistência farmacêutica adequada. Esses problemas são
especificamente comuns aos hospitais brasileiros.
Segundo Maia Neto (2005), uma seqüência de eventos que envolvem a distribuição de
medicamentos, deve ocorrer e se iniciar quando o mesmo é adquirido, a partir de então, um modelo é
seguido até sua ministração ao paciente ou, por algum motivo, seja devolvido à farmácia. Um sistema
de distribuição deve atender a todas as áreas da instituição, onde são utilizados medicamentos e
correlatos. Requer uma investigação profunda de atividades que possam garantir a eficiência e eficácia,
economia e segurança. Na prática, existem quatro tipos de sistemas de distribuição de medicamentos, a
saber: coletivo, individual, combinado e dose unitária. Há quem classifique em dois grandes grupos
somente, o tradicional (envolvendo o coletivo, individual e combinado) e a dose unitária.
Cavallini e Bisson (2002), destacam a importância de se elaborar um projeto de implantação por
escrito com a finalidade de ficar documentado e ser discutido e aprimorado, conforme as necessidades
do hospital. Cada instituição tem características diferentes; portanto, cabe ao farmacêutico atuante
naquele hospital desenvolver tal projeto, levando em conta o tipo de hospital, tipo de serviço prestado,

14
recursos disponíveis, ou seja, elaborar um projeto de acordo com sua realidade. Para selecionar o
sistema adequado e que mais se adapte às condições do hospital, é necessário que se conheça o
fundamento de cada um deles, o sistema a ser implantado dependerá do setor e do tipo de paciente a
que se destina a medicação.
No sistema coletivo, os pedidos de medicamentos à farmácia não são feitos em nome dos
pacientes e, sim, dos departamentos/setores. Este sistema apresenta mais desvantagens do que
vantagens em razão da pouca participação da farmácia no processo, acarreta elevação de estoques
nas unidades e enfermarias, facilita as perdas por ultrapassar a validade, armazenamento inadequado,
desvios, elevando em muito os custos com a aquisição dos medicamentos (GOMES e REIS, 2000).
Há também um elevado estoque de medicamentos nas unidades, gerando erros de transcrição e
como conseqüência erros de medicação. Este sistema caracteriza-se pela presença de estoques nas
unidades de internação e proporciona à instituição um alto custo, em razão das perdas e por existirem
diversos pontos de estoques, facilita a ocorrência de desvios, armazenamento inadequado ou
caducidade dos medicamentos (GOMES e REIS, 2000).

15
3 Logística e suprimentos

3.1 Logistica

Para Martins e Laugeni (2003,) a logística é o processo que integra, coordena e controla: a
movimentação de materiais, inventários de produtos acabados e informações relacionadas; dos
fornecedores por meio de uma empresa; para satisfazer as necessidades dos clientes, isto é, propiciar
que as informações, produtos e insumos sejam distribuídos rapidamente.
A logística empresarial, segundo Ballou (1993), procura estabelecer por intermédio de estudos
quais as maneiras mais eficientes para atingir melhor rentabilidade nos serviços de distribuição aos
clientes e consumidores, utilizando para isso o planejamento, a organização e o controle às atividades
que envolvem movimentação e armazenagem com o objetivo principal de facilitar o fluxo de produtos.
Para Fleury (1999), a logística integrada trata-se de um instrumento de marketing, uma
ferramenta gerencial, que agrega valor à prestação de serviços; deve ser considerada como
componente central da estratégia de marketing a ser cumprida pela organização logística.
O processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem
de produtos, bem como serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o
consumo, com o objetivo de atender os requisitos do consumidor é denominado Logística (NOVAES,
2001).
Quanto maior for a capacidade de uma organização em gerir os materiais de forma adequada,
maior será sua capacidade de oferecer a sua clientela bens e serviços de qualidade e com baixos
custos operacionais. Isso vale tanto para às organizações manufatureiras como às que atuam nas áreas
de serviço, como as organizações hospitalares. Para o atendimento hospitalar, é necessário evitar o
excesso e a falta de materiais, duas situações que prejudicam o bom desempenho da organização, pois
geram gastos desnecessários que não agregam valor aos serviços prestados por motivos diversos. A
falta de materiais no momento em que é necessário, obriga a organização a incorrer em gastos
adicionais para realizar compras urgentes que, via de regra são mais dispendiosas que as planejadas
(BARBIERI e MACHLINE, 2006).
Para os autores citados, o excesso de materiais não é menos nocivo pois, estoques altos
consomem recursos que poderiam ser aplicados em outras atividades, sem contar que podem estar
remunerando capitais de terceiros, gerando despesas financeiras. Materiais em excesso exigem
espaços maiores, elevam as despesas com manuseio e movimentação, aumentam as chances de
perdas por perecibilidade e obsolescência. O excesso de material mascara ineficiências do sistema
produtivo, perpetuando problemas administrativos e operacionais, tais como: manutenção de
equipamentos deficientes, relacionamento conflituoso com fornecedores, pessoal desmotivado e altos
índices de absenteísmo. Qualquer estoque, além do necessário, é um desperdício e deve ser
combatido.
Barbieri e Machline (2006), citam que a Administração de Materiais e a Logística devem andar
juntas, contribuindo para ampliar as condições da organização em atender as necessidades em termos
de prazos, custos, qualidade e flexibilidade, obtendo o máximo benefício dos recursos aplicados em
materiais, algo que só pode ser alcançado dentro de uma abordagem logística que integre todas as
atividades relacionadas com o fluxo de materiais. Esta abordagem envolve administração estratégica e
operacional que contempla a totalidade dos fluxos de materiais e das informações correspondentes
desde os fornecedores até o atendimento aos usuários finais.
Para Fleury (1999), o ambiente competitivo criado no atual mercado mudou a visão das empresas
sobre a logística que passa a ser vista como uma atividade estratégica, gerencial e geradora de
vantagem competitiva.
Ainda segundo os autores citados a logística deve ser explorada também como uma ferramenta
de marketing estratégico, unindo-se a alta tecnologia, proporcionando melhor gerenciamento das
operações logísticas a cada dia mais complexas.
A logística deixou de concentrar esforços somente no fluxo de bens, no canal de distribuição e
passou, também, a considerar o fluxo de informações, elemento essencial à sobrevivência das
empresas. Informações rápidas e precisas são vitais para os sistemas logísticos que se utilizam
sobretudo da tecnologia da informação (TI) para otimizar o tempo e a confiabilidade dessas
informações. Os Sistemas de Informação Logísticos ligam as atividades logísticas em processo
integrado, em menor tempo, conferindo vantagem competitiva as organizações, promovendo maior
integração entre os membros da cadeia de suprimentos do fornecedor ao usuário final (ARAÚJO, 1981).

16
No âmbito hospitalar, a Logística compõe-se de tudo o que se refere à administração de
materiais e sua distribuição física no hospital. Programação das necessidades de cada setor,
compras, controle de estoque, recebimento, distribuição, tudo feito de maneira integrada. Somente
com o auxílio de tecnologias, como: prontuário eletrônico, códigos de barra e, etc. pode-se conseguir
um controle efetivo dos materiais e realizar previsões mais confiáveis e seguras (BARBIERI e
MACHLINE, 2006).
Segundo Christopher (2002), considera que o gerenciamento logístico pode proporcionar uma
fonte de vantagem competitiva, uma fonte de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em
termos de preferência do cliente, que pode ser alcançada por meio da logística. As bases do sucesso
no mercado são muitas, mas um modelo simples é baseado na trilogia: companhia, seus clientes, seus
concorrentes – os três “Cs”.
Ainda segundo o mesmo autor, a fonte de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente,
na capacidade da organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos dos clientes e, em
segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com maior lucro.
A vantagem competitiva surge da maneira como as empresas desempenham suas atividades
dentro da cadeia de valor. Para obter vantagem competitiva sobre seus concorrentes, as empresas
devem proporcionar valor aos clientes desenvolvendo suas atividades de forma mais eficiente que seus
concorrentes ou faça com que este valor seja percebido pelo comprador. (CHRISTOPHER, 2002).

17
4 Recebimento e armazenamento

4.1 Recebimento
Segundo Paterno (1990), recebimento é o setor da organização com a função específica de
receber e proceder a conferência das mercadorias compradas. É uma operação importante que se
processa por ocasião do ato da entrega do material comprado, normalmente, é desempenhada por
funcionário responsável pela função ou por uma comissão constituída para esse fim.
Para Ferracini e Borges Filho (2005), tudo o que foi negociado, será recebido por meio de
requisições por este setor. Os agentes dessa área deverão verificar a quantidade e a qualidade das
mercadorias, as condições em que elas foram transportadas e os acordos comerciais acertados na
negociação feita pelo departamento de compras. Eles devem também preparar esses produtos para o
armazenamento, organizar o fluxo de fornecedores, coordenar as entregas prioritárias, alimentar com
informações que serão utilizadas na avaliação de fornecedores e encaminhar os documentos fiscais ao
setor financeiro para pagamento aos fornecedores.
Ainda segundo os mesmos autores, nos sistemas informatizados integrados, muitas dessas
funções são executadas automaticamente. A importância de receber o material certo, na quantidade
correta, e em perfeitas condições é a tarefa chave deste setor.
Para Barbieri e Machline (2006), o recebimento é uma atividade administrativa. A administração
dos locais de armazenagem compreende as atividades de recebimento, guarda e distribuição dos bens
de consumo aos usuários, bem como o controle físico dos estoques.
Os autores citadosapresentam as tarefas do recebimento:
• Verificar por comparação entre a nota fiscal do fornecedor e a cópia do pedido, se os
materiais entregues foram, de fato, encomendados no tipo, quantidade e no preço
estipulado na nota fiscal;
• Assinar os canhotos das notas fiscais dos fornecedores;
• Verificar se as mercadorias entregues correspondem, na quantidade e no tipo, ao que
consta na nota. Esta verificação requer contagem e/ou pesagem rigorosa, de cada item;
• Identificar com etiqueta, códigos ou sinais apropriados, os itens entregues que não
estiverem claramente marcados;
• Em documentos apropriados, anotar entregas parciais, em excesso ou discrepâncias;
• Avisar os responsáveis pela inspeção da qualidade das mercadorias entregues;
• Enviar as notas fiscais e outros documentos, pertinentes ao almoxarifado propriamente
dito, as mercadorias conferidas, inspecionadas e aceitas;
• Providenciar a devolução de mercadorias defeituosas.
No caso de medicamentos, Barbieri e Machline (2006), citam que entre os itens de verificação
por ocasião do recebimento de um lote encomendado encontram-se os seguintes: denominação do
produto, quantidade, forma farmacêutica, concentração, número do lote, prazo de validade e registro no
Ministério da Saúde. Os quatro primeiros itens devem estar de acordo com o pedido de compra, e o
setor de recebimento deve ter em mãos uma cópia.
A conferência de materiais não pode ser precipitada, como, em geral, é desejo dos
entregadores. Terá de existir um tempo razoável, de acordo com o volume do material a ser conferido.
Não se trata de um ato de desconfiança do comprador, mas um direito que lhe assiste, pois uma vez
assinado o canhoto do rodapé de uma via da nota fiscal, dando como devidamente recebido o material,
considera-se comercialmente liquidada a transação por parte da firma fornecedora (PATERNO, 1990).
O setor de recebimento deve dispor de área separada do almoxarifado, onde a mercadoria
entregue pelo fornecedor é descarregada e aguarda aceitação. A unidade de material deve situar-se no
andar térreo. Plataforma de descarga, onde os caminhões podem encostar, no nível da carroceria (um
metro de altura) é um requerimento para facilitar a movimentação dos materiais entregues e o acesso
externo deverá ser coberto (BARBIERI e MACHLINE, 2006).
Segundo Maia Neto (2005), para o recebimento de medicamentos, devem existir instruções por
escrito, descrevendo com detalhes o recebimento, a identificação e o manuseio dos medicamentos.
Elas devem indicar adequadamente os métodos de estocagem e definir os procedimentos burocráticos
para com outras áreas da organização.
Ainda, segundo Maia Neto (2005), no ato do recebimento, cada entrada deve ser examinada
quanto à sua documentação e fisicamente inspecionada para se verificar suas condições, rotulagem,
tipo e quantidade. Se for o caso do recebimento de um produto com mais de um lote de fabricação, ele
18
deverá ser subdividido em quantos lotes forem necessários e estocados dessa forma. Os lotes que
forem submetidos à amostragem ou os julgados passíveis de análise, devem ser conservados em
quarentena até decisão do controle de qualidade.

4.2 Armazenamento

Pela denominação genérica armazenagem ou armazenamento, entende-se as atividades


administrativas e operacionais de recebimento, armazenamento, distribuição dos materiais aos usuários
e controle físico de materiais estocados. Estas atividades rotineiras em qualquer organização devem ser
precedidas por estudos que objetivem localizar adequadamente os pontos de estocagem (farmácia,
almoxarifado, depósitos de gêneros alimentícios e outros), a capacidade de armazenamento desses
pontos, instalações o equipamento e o layout (BARBIERI e MACHLINE, 2006)
Estes estudos devem ser tratados na fase de projeto das instalações físicas, mas cabe fazer
algumas considerações sobre estas questões. Os pontos de estocagem devem se localizar em local
controlado do ponto de vista ambiental, por exemplo, com baixa umidade, baixa temperatura, boa
ventilação, pisos que não transmitam vibrações, iluminação adequada. Tais precauções devem-se ao
fato de que muitos materiais perecem em decorrência das condições de armazenagem, por exemplo,
temperatura elevada que favorece a emissão de substâncias voláteis, calor e umidade que favorecem a
decomposição bacteriana e outras. A localização e o layout devem facilitar a recepção e a distribuição
dos materiais aos solicitantes e ao controle físico dos estoques (BARBIERI e MACHLINE, 2006).
A administração de materiais dispõe de área de estocagem própria, na qual são guardados em
prateleiras, escaninhos, compartimentos classificados e numerados, todos os materiais recebidos e
conferidos. O armazenamento dos materiais deve obedecer a normas técnicas com objetivo de eliminar
perigos de queda, achatamento, deterioração, explosão, perda, etc. O armazenamento deve ser feito de
conformidade com o tipo de material e com o tipo de recipiente adequado. Os materiais deterioráveis
devem ser dispostos de maneira que os mais velhos saiam em primeiro lugar (PATERNO, 1990).

4.2.1 Formas de armazenamento de materiais

Segundo Cavallini e Bisson (2002), a dimensão e as características de cada produto vão exigir
desde a instalação de uma simples prateleira até complexos sistemas de armações, caixas e gavetas.
As formas mais comuns para estocagem são: caixas, prateleiras, racks, empilhamento e refrigeradores.
Ainda segundo Cavallini e Bisson (2002), existem certas características da área de estocagem
de medicamentos e correlatos que devem ser seguidas, são elas:
• Local: deve ser seguro e de fácil acesso, evitando-se escadas e subsolo. O ideal é estar
no nível da rua e possuir rampa de recebimento de materiais;
• Corredores: o número de corredores depende da facilidade de acesso desejada. Quando
a quantidade de materiais for grande, podem ser formadas ilhas com várias pilhas.
Mercadorias sobre prateleiras requerem corredores a cada duas filas;
• Pilhas: o topo das pilhas deve ficar um metro, no mínimo, abaixo dos sprinklers contra
incêndio, instalados no teto;
• Portas: devem permitir a passagem dos maiores carrinhos de transporte quando cheios;
• Pisos: devem ser lisos e de concreto, para suportar o peso dos materiais estocados e o
trânsito de carrinhos cheios;
• Ventilação: o local de estocagem deve ter vãos ou janelas para circulação do ar, ser
amplo e sem poeira, deve-se evitar a incidência direta da luz solar;
• Temperatura: a temperatura ambiente deve ser mantida em torno de 20 graus Celsius
(com variação de dois graus), com refrigerador (de 4 a 8 graus Celsius) para produtos
termolábeis;
• Área Física: hospitais com até 100 leitos: 100 metros quadrados; hospitais com até 200
leitos: 180 metros quadrados; hospitais com até 400 leitos: 350 metros quadrados;
• Área de estocagem: deve conter: área distinta para medicamentos e correlatos, área
fechada à chave para psicotrópicos, fácil acesso para funcionários, distribuição racional e
adequada, prateleiras amplas claras e espaçadas, iluminação adequada e extintores bem
localizados.

4.2.2 Armazenamento de medicamentos


19
Toda e qualquer área destinada a estocagem de medicamentos deve ter condições que
permitam preservar suas condições de uso. Nenhum medicamento poderá ser estocado antes de ser
oficialmente recebido nem liberado para entrega sem a devida permissão. Estoques devem ser
periodicamente inventariados e qualquer discrepância devidamente esclarecida. Devem, também, ser
constantemente inspecionados a fim de verificar qualquer degradação visível, sobretudo nos casos, nos
quais os medicamentos ainda estiverem garantidos dentro de seus prazos de validade. Medicamentos
vencidos devem ser baixados do estoque e destruídos com registro justificado por escrito pelo
farmacêutico responsável, de acordo com o disposto na legislação vigente (MAIA NETO, 2005).
A estocagem, seja ela em armários, prateleiras, estantes ou estrados deve permitir a fácil
visualização para uma perfeita identificação dos medicamentos quanto ao nome do produto, lote e
validade. A estocagem nunca deve ser feita em contato direto com o solo nem em local que receba luz
solar direta. Essas áreas devem ser livres de pó, lixo, roedores, aves, insetos e quaisquer animais. Para
facilitar a limpeza e circulação de pessoas, os medicamentos devem ser estocados no mínimo a um
metro das paredes. Embalagens parcialmente utilizadas devem ser fechadas novamente para prevenir
perdas e contaminações, indicando eventualmente a quantidade faltante do lado de fora da embalagem.
A presença de pessoas estranhas às Centrais de Abastecimento deve ser terminantemente proibida nas
áreas de estocagem (MAIA NETO, 2005).

4.2.2 okArmazenamento de medicamentos termolábeis


Para Maia Neto (2005), os medicamentos que não podem sofrer variações excessivas de
temperatura, além das recomendações e cuidados pertinentes à estocagem de outros tipos de
medicamentos, devem ser observadas as seguintes:
• O local de estocagem deve manter uma temperatura constante, ao redor de 20 graus
Celsius (± 2);
• As medições de temperatura devem ser efetuadas de maneira constante e segura, com
registros escritos;
• Deverão existir sistemas de alerta que possibilitem detectar defeitos no aparelho de ar
condicionado para pronta reparação.
Os medicamentos imunobiológicos (vacinas e soros) requerem condições ótimas de estocagem
para manterem suas efetividades de uso, especialmente, no que se refere à temperatura. Assim devem
ser observadas as seguintes recomendações:
• Manuseio de medicamentos imunobiológicos devem ter prioridade em relação aos
demais, bem como sua liberação para entrega;
• Deve ser evitada ao máximo, a exposição desses produtos a qualquer tipo de luz;
• As áreas de estocagem devem ser em equipamento frigorífico, constituído de
refrigeradores, freezers e câmaras frias. Termógrafos nas câmaras frias e termômetros
de máxima e mínima em refrigeradores e freezers;
• As medições de temperatura devem ser registradas diariamente pelo responsável pela
Central de Abastecimento e qualquer anormalidade, prontamente corrigida;
• A distribuição dos medicamentos dentro dos equipamentos frigoríficos deve permitir a
livre circulação do ar frio entre as embalagens. Uso de antecâmaras para evitar a perda
desnecessária de frio quando da abertura de suas portas;
• As entradas e retiradas de produtos de equipamentos frigoríficos devem ser programadas
antecipadamente, visando a diminuir ao máximo as variações internas de temperatura;
• Os equipamentos frigoríficos devem sempre estar ligados a geradores para atender a
possíveis faltas de energia;
• Os refrigeradores e freezers devem ser aproveitados para produção de gelo utilizado nas
remessas dos produtos e para segurança do próprio equipamento e dos produtos que ele
contém numa eventual falta de energia;
• Todos os equipamentos utilizados para este fim devem ser dotados de alarmes que
indiquem prontamente qualquer anormalidade no seu funcionamento (MAIA NETO,
2005).

4.2.4 Armazenamento de medicamentos de uso controlado

20
Em razão das características desses medicamentos, sua área de estocagem deve ser
considerada de segurança máxima, pois, tais medicamentos precisam estar em local isolado dos
demais, somente podendo ter acesso a ela pessoal autorizado pelo farmacêutico responsável da
Central de Abastecimento. Os registros de entrada e saída devem ser feitos de acordo com a legislação
sanitária especifica, sem prejuízo daquelas determinadas pela própria administração (MAIA NETO,
2005).

21
5 Métodos de dispensação

5.1 Sistema de Distribuição de Medicamentos


Segundo Ferracini e Borges Filho (2005), o serviço de farmácia é responsável pela utilização
correta, segura e efetiva dos medicamentos, assumindo a responsabilidade pela seleção, aquisição,
conservação e preparação para a dispensação e administração aos pacientes de medicamentos
corretamente prescritos.
Ainda segundo os mesmos autores, um sistema de distribuição de medicamentos ideal tem os
seguintes objetivos:
• Racionalizar a distribuição de medicamentos;
• Garantir o cumprimento da prescrição médica para 24 horas;
• Promover a correta administração do medicamento ao paciente;
• Diminuir erros de medicação;
• Estabelecer um seguimento dos tratamentos farmacológicos;
• Potencializar o papel do farmacêutico na equipe assistencial;
• Promover a atenção farmacêutica;
• Reduzir o tempo que a enfermagem dedica as tarefas administrativas e
• Evitar custos com deterioração e vencimento dos medicamentos;
Ferracini e Borges Filho (2005) afirmam que os sistemas de distribuição mais conhecidos e
implantados hoje em dia são:
• Sistema de distribuição coletivo – dispensação por estoque na unidade de internação;
• Sistema de distribuição Individual ou individualizado;
• Sistema de distribuição por dose unitária.

Na prática, existem quatro tipos de sistemas de distribuição de medicamentos, a saber: coletivo,


individual, combinado e dose unitária (CAVALLINI e Bisson, 2002).
Cada um desses sistemas surgiu para melhorar o anterior. Alguns fatores interferem na
implantação de um sistema de distribuição de medicamentos segundo Ferracini e Borges Filho (2005), a
saber:
• Características do Hospital – complexidade de atendimento – fonte provedora –
edificação;
• Padronização de medicamentos;
• Controle de estoques;
• Controle de qualidade de produtos e processos;
• Manual de normas atualizado, seguido e auditado.

5.2 Sistema de Distribuição Coletivo de Medicamentos

Para Maia Neto (2005), no sistema coletivo os pedidos de medicamentos à farmácia não são
feitos em nome dos pacientes, mas sim em nome dos setores, portanto não personalizam o paciente.
Os pedidos são feitos por meio de transcrição da prescrição médica pela enfermagem. A farmácia envia
uma determinada quantidade de medicamentos às unidades de enfermagem e demais setores onde
serão estocados e de acordo com as prescrições médicas vão sendo ministrados aos pacientes. Este
sistema apresenta falhas e o farmacêutico não participa diretamente do processo, o que descaracteriza
a dispensação; é fundamentalmente voltado à enfermagem e a transcrição pode acarretar omissões e
trocas de medicamentos, consumo, desvios e perdas de medicamentos são altos, os critérios técnicos
de qualidade, de economia e de segurança inexistem.
O fluxograma do sistema de distribuição coletiva de medicamentos mostra que o médico
prescreve os medicamentos para diversos pacientes. Estas prescrições serão transcritas pela
enfermagem para o formulário de solicitação de medicamentos, que é enviado pela enfermagem à
farmácia que separa e efetua a distribuição dos medicamentos aos setores e unidades. Os
medicamentos não ministrados deverão ser devolvidos à farmácia (GOMES, 2000).

22
5.3 Sistema de Distribuição Individual de Medicamentos

Neste sistema, as solicitações são feitas em nome dos pacientes individualmente, suficientes
para 24 horas baseados na segunda via ou cópia da prescrição médica não havendo, portanto,
transcrição da prescrição. Este sistema busca um controle mais efetivo dos medicamentos e
conseqüente aumento da segurança ao paciente pela maior participação da farmácia no processo
(MAIA NETO, 2005).
Conforme o autor, este sistema é mais orientado à farmácia e pacientes que o anterior, visto que
se busca maior controle sobre o uso dos medicamentos. Neste sistema, havendo a supervisão do
farmacêutico e a não utilização de requisições à farmácia, desaparece o perigo de erros de transcrição
dos medicamentos prescritos pelo médico.
No sistema Individualizado, o médico prescreve, a farmácia recebe a cópia da prescrição, separa
os medicamentos e materiais por paciente e leito pelo período de 24 horas, sela os medicamentos e dá
baixa no estoque. O farmacêutico confere a prescrição e a separação dos itens antes de encaminhá-los
ao setor; a enfermagem recebe as tiras seladas, contendo os medicamentos, separa a dosagem a ser
administrada; depois de 24 horas a enfermagem faz a devolução dos medicamentos não administrados
(CAVALLINI e BISSON, 2002).

Enfermagem
Médico encaminha cópia
prescreve da prescrição

Enfermagem Farmácia separa


recebe e materiais e
administra medicamentos
24 h

Fonte: Cavallini e Bisson ,2002.


Figura 4 – Fluxograma do Sistema de Distribuição Individual de Medicamentos

O sistema de distribuição individualizado tem como desvantagens: aumento da necessidade de


recursos humanos e de infra-estrutura na farmácia; maior investimento inicial; permite erros de
distribuição e administração; perdas em razão de desvios, validade e não administração; necessidade
de cálculos de dosagem pela enfermagem (FERRACINE e BORGES FILHO, 2005).
As vantagens do sistema são: redução de erros de medicação; diminuição de estoques nas
unidades de internação; facilidade para devolução à farmácia; redução de custos com medicamentos;
controle mais efetivo; possibilidade de análise da prescrição médica e integração do farmacêutico à
equipe multidisciplinar; redução do tempo do pessoal de enfermagem com atividades ligadas a
medicamentos (FERRACINI e BORGES FILHO, 2005).

23
5.4 Combinação do Sistema Coletivo com o Individual
Nesse sistema, alguns medicamentos são dispensados por meio de requisições, exigindo
transcrições (sistema coletivo) e outros por prescrição individual (sistema individual) (MAIA NETO,
2005).
Segundo Ferracini e Borges Filho (2005), nesse sistema os medicamentos são dispensados às
unidades de internação por meio do sistema individualizado. Já as unidades de serviços, como a
radiologia, endoscopia, pronto-atendimento, por exemplo, são atendidas pelo sistema coletivo. Assim,
entende-se que uma parte dos medicamentos é dispensada pela farmácia por meio de solicitações da
enfermagem e outra parte por prescrições médicas.
Desvantagens: consumo de tempo da enfermagem; não há controle rigoroso de estoque; os
erros são freqüentes; aumenta o número de tarefas desenvolvidas na farmácia (MAIA NETO, 2005).

5.5 Sistema de Distribuição de Medicamentos por Dose Unitária

Segundo Gomes e Reis (2000), “é uma quantidade ordenada de medicamentos com forma e
dosagens prontas para serem ministradas ao paciente de acordo com a prescrição médica, em um certo
período de tempo”, tem por objetivo dispensar o medicamento certo, ao paciente certo, na hora certa.
Para Cavallini e Bisson (2002), a dose unitária é o melhor sistema de distribuição para pacientes
internados, pois garante todos os objetivos, de acordo com o esquema terapêutico prescrito. Os
medicamentos são dispensados unitariamente, nas doses certas, acondicionados em tiras plásticas
lacradas com o nome e o leito do paciente, contendo o horário de administração ao paciente. Assim, a
medicação é encaminhada ao paciente certo, na dose certa, no horário certo.
Ainda segundo o mesmo autor, o fluxograma do sistema dose unitária pode ser descrito assim:
1. O médico faz a prescrição;
2. A enfermagem encaminha cópia por carbono, xerox ou fax à farmácia;
3. A farmácia faz a triagem (análise dos horários de administração, doses, quantidades,
etc.) da prescrição;
4. O farmacêutico analisa a prescrição;
5. O auxiliar de farmácia prepara a dose unitária;
6. O farmacêutico confere o trabalho do auxiliar;
7. As tiras de medicamentos são encaminhadas à enfermagem;
8. A enfermagem recebe as tiras de cada paciente, confere a medicação e administra.
Segundo Maia Neto (2005), podem ser considerados os aspectos abaixo a serem seguidos no
sistema dose unitária:
1. Dispensar o medicamento certo na hora certa, na dose certa, ao paciente certo,
preparando as doses com segurança para que trocas de medicamentos tornem-se
raras. As doses devem ser identificadas antes, durante e depois de administradas,
evitando, assim, administrar aos pacientes doses não prescritas. Finalmente, os
horários preconizados e implícitos na própria confecção da dose dificultarão ao
paciente fazer uso de medicamentos fora dos devidos horários de administração;
2. Preparar uma base sistemática de coleta de dados para estudos do medicamento,
sendo avaliados os seguintes aspectos:
a) Verificar a freqüência de erros de medicação;
b) Verificar a fidelidade das doses pela conferência das doses com as
prescrições médicas;
c) Interações medicamentosas, reações adversas e outras causas podem ser
estudadas; no caso de mudanças de prescrição, podem sugerir problemas
com o esquema terapêutico proposto anteriormente;
d) Estabilidade dos fármacos, levando-se em consideração o tipo de
acondicionamento a que estão sendo submetidos na dose unitária.
3. Resultados farmacoeconômicos que demonstrem à administração do hospital
viabilidade econômica do sistema comparado com outros sistemas;
4. Oferecer recursos ao farmacêutico para melhor integrar-se à equipe de saúde pelo
fato desse sistema exigir estudos que envolvam a integração de vários profissionais
da saúde.

24
Médico Enfermagem
prescreve encaminha prescrição
carbonada ou xerox

PACIENTE

Enfermagem Farmácia tria


recebe, confere e prescrição e dispensa
administra para 24 h

Fonte: Cavallini e Bisson, 2002.

Figura 5 – Fluxograma do Sistema de Distribuição de Medicamentos por Dose Unitária

Segundo o Guia Básico de Farmácia Hospitalar (Brasil, 1994) são três os tipos de sistema de
distribuição por dose unitária:
ƒ Sistema centralizado: as doses são preparadas na Farmácia Central e distribuídas a todo o
hospital. Pelo fato da centralização, o controle de estoque e a supervisão da preparação das
doses pelo Farmacêutico ficam mais contundentes.
ƒ Sistema Descentralizado: as doses são preparadas nas Farmácias Satélites (descentralizadas)
e, ao final de cada preparação, os quantitativos do consumo são enviados à Farmácia Central.
ƒ Sistema Combinado: o sistema é combinado quando, ao mesmo tempo, as Farmácias Satélites
estão atuando na preparação de doses, a Farmácia Central deixa de operar e vice-versa. Este
esquema facilita a adequação aos horários de administração de doses e objetiva uma redução
nos recursos humanos, aproveitando da melhor forma possível, o horário de trabalho do pessoal
existente no quadro de funcionários da Farmácia.

25
Referencias

ARAÚJO, J.S. Administração de Materiais. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1981.


BALLOU, R.H. Logística Empresarial: Transporte, Administração de Materiais e Distribuição Física. São
Paulo: Atlas, 1993.
BARBIERI, J. C., MACHLINE C.; Logística Hospitalar: Teoria e Prática. São Paulo: Saraiva, 2006.
CAVALLINI, M. E.; BISSON, M. P., Farmácia Hospitalar, Um enfoque em sistemas de Saúde, Brasileira.
Barueri: Manole, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
CHRISTOPHER, M.: Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégias para a redução
de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
COSTA, J. C. N; GALVÃO, C. R. Gestão de Materiais. In PEREIRA, L. L, GALVÃO, C. R.; CHANES, M
{Org.}. Administração Hospitalar. Instrumentos para gestão profissional. São Paulo: Loyola, 2005.
DIAS, M.A.P. Administração de Materiais: Uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
FERRACINI, F. T.; BORGES FILHO M. W. Prática Farmacêutica no Ambiente Hospitalar: do
planejamento à realização. São Paulo: Atheneu, 2005.
FLEURY, P. F. Supply Chain Management: Conceitos, oportunidades e desafios de implementação.
São Paulo: Atlas, 1999.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

GOMES L.P., Informativo Mensal do CRA/CE, CRA em Ação, Ano 1, no. 07/Agosto/Setembro 2005.
GOMES, M. J. V. M.; REIS, A. M. M. Ciências Farmacêuticas: Uma Abordagem Hospitalar. São Paulo:
Atheneu, 2000.
Brasil – Ministério da Saúde – Guia Básico de Farmácia Hospitalar, 1994.
KWASNICKA, E. L., Introdução à Administração. 6.ª Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
LODI, J. B. História da Administração. 8. Ed. São Paulo: Pioneira, 1984.
MAIA NETO, J. F. Farmácia Hospitalar e suas interfaces com a saúde. São Paulo: RX Editora, 2005.
MALIK, A. M. SCHIESARI, L. M. C. Qualidade na gestão local de serviços e ações de saúde. São
Paulo: Fundação Petrópolis, 2002.
MARTINS, P. LAUGENI, F. Administração da Produção. São Paulo, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia
globalizada. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MONTANA, P. J., CHARNOV B. H.; Administração. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
MORAIS, A. M. P.; Iniciação ao Estudo da Administração. 2. Ed. Revisada.São Paulo: Macro Books,
2001.
NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
PATERNO, D. A Administração de materiais no hospital: Compras, Almoxarifado e Farmácia. 2. ed. São
Paulo: Centro São Camilo de Desenvolvimento em Administração da Saúde, 1990.
PEREIRA, L. L., GALVÃO, C. R.; CHANES, M. Administração Hospitalar Instrumentos para gestão
profissional, São Paulo: Loyola, 2005.
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Tigerlog. Disponível em:
http://www.tigerlog.com.br/home.asp - História da Administração acesso em 12/09/2006

26

Você também pode gostar