Você está na página 1de 87

- 1 1

48 .1
Cultura Organizacional 8 7 9
9 4 .
i 3
ri n
a sa
C
s Profª. Heliani Berlato
n to
S a
a ra
L
Agenda do nosso encontro
- 1 1
• O que é Cultura e como ela é formada; .1 48
87 9
• 3 fontes que emergem a Cultura; 4 .
i 39
• Elementos da Cultura; ri n
a sa
• Cultura Brasileira s C
n to
a
aS
• Cultura Organizacional
a r
L
• Formas de desvendar uma cultura

2
Enquete:
- 1 1
• Existem pessoas mais cultas que outras?48
9 .1
. 8 7
3 9 4
( ) SIM i n i
sa r
Ca
to s
( ) NÃO a n
a S
a r
L

3
Contextualizando...

• O sucesso nos processos de mudança muitas - 1 1


.1 48
vezes não são bem sucedidos... 7 9 8
4 .
9novas
• Embora fique claro e bem comunicado as 3
i n i
necessidades...
sa r
a
C que as pessoas
• É necessário atenção ao fato
to s de
são seres muito mais do n
aque lógicos.
a S
r
La e comportamentais
• São seres emocionais

4
• Transformar hábitos e desenvolver
novos comportamentos é um trabalho que
requer considerar todo o campo perceptivo 11
8 -
dos funcionários .14 7 9
9 4 .8
3 i
• É necessário envolvê-los “de corpo r n
i e alma” nas
a sa
transformações que se busca s C implantar
n to
S a
ra
La
• E isto requer comprometimento e tempo

5
Cultura Organizacional
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
i 39
ri n
✓ a
Cultura organizacionalasreúne dois conceitos que
s C
ton
S a
precisam ser compreendidos separadamente:
ra
La
cultura e organização
6
E ao pensar cultura devemos
compreender que há....
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
i 39
Cultura sa ri n Cultura
Ca
to s
Nacional a n Organizacional
a S
r
La

7
Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
- 1 1
.1 48
9
São conceitos ícones de duas perspectivas distintas sobre o papel da cultura nas organizações.
87
4 .
i 39
ri n
Cultura Nacional - mostra o peso da cultura nacional vis à vis o da organizacional. Vai tratar sobre o conceito
de cultura ligado aos moldes organizacionais.
a sa
s C
n to
a
Cultura Organizacional - afirma a importância do papel do fundador na construção de um universo de
S
a
valores próprios às diferentes organizações. Vai tratar sobre a relação entre eles.
ar
L
Compreender ambas mostra em que medida símbolos, significados e práticas identificadas em
determinadas circunstâncias como nacionais, se relacionam com outras tidas organizacionais fazendo parte
do mundo empresarial, corporativo, gerencial, de negócios, entre outros.

Barbosa (2010)
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
39
O que é cultura? s Ca sa ri n i

n to
Sa
ara
L

9
Cultura: origem do conceito

Cultura em latim = cuidados prestados aos campos e 8-1


1
.
ao gado, em particular os microscópicos; a cultura de1 4
7 9
germes
9.8
4
3i
ri n
a a
Atividade e desenvolvimento intelectuais, saber,
sdo século 5º a.C.
Ccultura de sua época
ilustração, instrução: a Grécia
s
atingiu o mais alto grau
n to de
S a
a ra
L
Séc. XVI, o ato ou ação de cultivar a terra

10
Determinantes da Cultura
Cultura: sistema de valores e normas que são compartilhados por um
grupo de pessoas e que juntos constituem a forma de viver (HILL, 2005)

- 1 1
RELIGIÃO .1 48
87 9
4 . FILOSOFIA POLÍTICA
ESTRUTURA SOCIAL i 39
ri n
a sa
Cultura,
s C
to
normas e
a n valores
IDIOMA ara S FILOSOFIA ECONÔMICA
L
EDUCAÇÃO
HILL (2005)

11
Conceitos de Cultura
É o mecanismo adaptativo, por excelência,
da espécie humana.
- 1 1
É o conjunto de significados .1 48
87 9
compartilhados por
4 .
um grupo, que permite a seus membros
i 39
interpretar
ri n
e agir sobre o seu ambiente.
a sa
s C
to
A cultura não se transmite como os genes.
num
É a herança social, como frutoS a
de
aprendizado transmitido de
a a
r geração em
geração.L
O indivíduo “se apropria” de sua cultura
progressivamente no curso de sua vida.

12
Conceitos de Cultura
Modo de ser, pensar e fazer de um grupo, comunidade,
sociedade ou país. 11 8 -
.1 4
.8 79
3 4
Gostos, paixões, convenções e opiniões que 9mantém uma
sociedade unida ou não. n
i i
sa r
a
sC
to e normas que determinam a
n
Tradição, valores, crenças, hábitos
identidade de um povo. Sa
a ra
L
Cultura é: “... o que todo mundo sabe, sem saber que sabe”.
(Terry Eagleton)
13
Cultura
Todas as culturas são igualmente desenvolvidas de acordo com
considerada melhor, mais avançada, ou mais primitiva que a -11
suas próprias prioridades e valores, nenhuma pode ser

1 4 8
outra.
9 .
4 .87
39
A comunicação acontece através de uma língua.
i n i
As pessoas são categorizadas por idade, sa r
gênero, estado civil,
ascendência e parentesco. Ca
to s
a n tipo de convivência familiar.
A educação infantil se dá em
a S algum
a r
L é feita de acordo com o gênero das pessoas.
A divisão do trabalho

Existe o conceito de privacidade.

14
Cultura - 1 1
.1 48
87 9
4 .
i 39
ri n
a sa
s C
n to As partes só podem
Sa
ara ser entendidas pela
L compreensão da
dinâmica
do todo

15
- 1 1
.1 48
87 9
Qual é a acultura39 4 .
rin i do
a s
s C
to
S a Brasil?
n
a ra
L

16
Brasil

- 1 1
✓ Multiculturalismo
.1 48
✓ Agropecuária
8 7 9
9 4 .
✓ Mercado
i 3
ri n
✓ Mundo da aparência
a sa
✓ Religiosidade s C
✓ (Corrupção endêmica) an to
a S
✓ (Violência) a r
L
✓ (Autoritarismo/paternalismo/leniência)

17
Enquete:
- 1 1
• O jeitinho brasileiro é algo: 48
9 .1
4 .87
i 39
( ) BOM ri n
a sa
s C
n to
( ) RUIM Sa
ara
L

18
Cultura brasileira

- 1 1
Avesso ao risco e à incerteza
.1 48
87 9
4 .
Flexibilidade de horário, improvisação
i 39
ri n
a sa
Sociedade coletivista e de lealdade àsCpessoas
to s
a n mas menos que outros países da América Latina
S
Alto índice de distância do poder,
a
a
(similar a distribuição derrenda nacional)
L
Interação social intensa e envolvimento ativo dos dirigentes superiores geralmente
autocráticos

19
Cultura brasileira
✓ Decisões mais rápidas e arriscadas com menor
numero de participantes e numero menor de - 1 1
informações .1 48
87 9
✓ Apelo às relações sociais informais, jeitinho
4 .
✓ Paixão pelo jogo e horror à solidão, desigualdadei 39
ri n
sa
entre os gêneros, busca da felicidade no presente,
a
intensa expressão da emoção C s
✓ n to
a
Tendência a evitar conflito e dificuldade de colocá-lo
abertamente. A resolução aseSdá através de circuitos
fechados de relações L ar com bastante cautela
pessoais,
para harmonizar os diferentes pontos de vista

20
Dimensões da Cultura

1980/87 1994 2002 2004


- 1 1
.1 48
Hofstede Schwartz Leung et al.
87 9
House et al.

4 .
39
• Distância • Conservatismo • Externalidade • Orientação ao
Hierárquica Intelectual Dinâmica
n i Desempenho
• Individualismo • Autonomia • Cinismo Social
sa ri • Orientação à
• Masculinidade • Autonomia Afetiva
Ca Assertividade

s
• Controle • Hierarquia • Orientação ao Futuro

nto
Incertezas • Comprometimento • Orientação Humana
• Orientação a Igualitário

a Sa • Coletivismo

r
Longo Prazo • Poder (maestria) Institucional
• Harmonia a
L • Coletivismo Familiar
• Igualdade entre
Gêneros
• Distância do Poder
• Evitar Incerteza
KWOK LEUNG et al. (2005)

21
Dimensões da Cultura

1980/87 1994 2002 2004


- 1 1
.1 48
Hofstede Schwartz Leung et al.
87 9
House et al.

4 .
39
• Distância • Conservatismo • Externalidade • Orientação ao
Hierárquica Intelectual Dinâmica
n i Desempenho
• Individualismo • Autonomia • Cinismo Social
sa ri • Orientação à

a
• Masculinidade • Autonomia Afetiva Assertividade
• Controle • Hierarquia
s C • Orientação ao Futuro

nto
Incertezas • Comprometimento • Orientação Humana
• Orientação a Igualitário

a Sa • Coletivismo

r
Longo Prazo • Poder (maestria) Institucional
• Harmonia
L a • Coletivismo Familiar
• Igualdade entre
Gêneros
• Distância do Poder
• Evitar Incerteza KWOK LEUNG et al. (2005)

22
Dimensões da Cultura
Hofstede

▪ “Cultura - É a programação coletiva da mente,


- 1 1
que distingue os membros de um grupo ou
.1 48
categoria de pessoas face a outro.”
(HOFSTEDE, 1991 p.19)
87 9
4 .
i 39
ri n
▪ A cultura é adquirida e não herdada
a s a
C
▪ Pesquisas - Importância da Cultura Nacional
na n to de valores em relação ao trabalho
S a▪ 116 mil questionários entre os anos de 1967 e 1973.
diferença

a ra ▪ Amostra: 72 subsidiárias da IBM, em 50 países e 3


L regiões.
▪ 5 dimensões independentes

HOFSTEDE (1991;2001)

23
Dimensões para Análise da Cultura Nacional

1. Índice de Distância Hierárquica (IDH) – Igualdade versus Desigualdade


▪ Relações de dependência dos subordinados
▪ Latitude geográfica – latitudes mais altas tem IDH mais baixos
- 1 1
48
▪ População do país – maior população tem IDH mais elevado
▪ Riqueza – países mais ricos tem IDH, mais baixos
9 .1
4 87
.
2.
3 9
Índice de Individualismo (IDV) – Individualismo versus Coletivismo
i n i
▪ Lado individualista – tempo pessoal, liberdade e desafio
▪ Lado Coletivista – formação, condições sde a rtrabalho
competências C a e utilização de

to s
a n
3.
a
Índice de Masculinidade (IMAS) S– Masculino versus Feminino
a
▪ Como a sociedade entender os papéis do Homem e da Mulher
L
▪ Pólo Masculino – remuneração, ser reconhecido, promoção e desafio
▪ Pólo Feminino – hierarquia, cooperação, lugar onde se vive e segurança
de emprego.
HOFSTEDE (1991;2001)

24
Dimensões para Análise da Cultura Nacional

4. Índice de Controle de Incertezas (ICI) – Tolerância versus Ambigüidade


▪ Mede o grau de inquietude dos seus habitantes face as situações
desconhecidas. Exprime-se pelo stress e previsibilidade de regras
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
9 versus Curto
5. Índice de Orientação a Longo Prazo (IOLP) –Longo Prazo
i 3
Prazo
r n
identro da empresa – de
▪ Forma como o processo de mudanças ocorre
a sa
forma rápida ou contínua.
▪ Pólo de Orientação a longo prazo –os
C
n tdas relações sociais (orientam-se mais
Adaptação das tradições ao contexto
a
moderno, Respeito pelo estatuto
S
para o futuro)
a prazo – Solidez e estabilidade pessoal,
▪ Pólo de Orientação aarcurto
Lpela tradição (orientam-se mais para o passado)
Dignidade, Respeito

HOFSTEDE (1991;2001)

25
Características Culturais do Brasil - HOFSTEDE
• Índice de distância hierárquica (IDH) – ALTO (69) -
Apresenta um grau de grande distância hierárquica

• Índice de Individualismo (IDV) - BAIXO (38) -


Apresenta baixo grau de individualidade
- 1 1
.1 48
• Índice de Masculinidade (IMAS) - POSIÇÃO
87 9
INTERMEDIÁRIA (49) - Apresenta um grau
4 .
intermediário de masculinidade - caracteriza por ter uma
i 39
sociedade onde não há tanta diferença entre os gêneros
ri n
s a
a(76) -
• Índice de Controle de Incertezas (ICI) - ALTO
s C
to
Apresenta um alto grau de controle de incerteza
n
a
S - É tido como uma
• a
Orientação a Longo Prazo - 6ºrlugar
país que apresenta umaa orientação provida de
comportamentos voltadosL para recompensas futuras
(Perseverança e Austeridade)
HOFSTEDE (1991;2001)

26
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
39 i
Cultura é o que fica depoissade n
ri se esquecer tudo o que foi
Ca aprendido.
to s
a n
a S
r
La (André Maurois)

27
Como COMEÇA uma cultura
organizacional ?
- 1 1
48 .1
8 9
7 - Formadores de opinião)
Nada surge do nada – Fundadores ( Direção – Gestores
9 4 .
3 Fundadores (origem da
são a principal fonte, onde a cultura se estabelece
i
ri n – Gestores) contratam e mantém
sa
empresa) impacto inicial, Fundadores (Direção
aValores e premissas semelhantes.
funcionários que pensem como eles.
s C
n to
S a
ara
Empresa de sucesso,Lfundadores (DIRIGENTES) viram paradigmas, fortalecendo a
cultura inicial.

28
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
i 39
ri n
a sa
s C
n to
Sa
ara
L

29
- 1 1
Cultura dominante.
.1 48
87 9
4 .
39 i
É comum uma instituição apresentar-se ri ncom uma cultura mais aparente e
sa
central demonstrando seu perfil maisacorporativo e conhecido.
s C
to
n
a
Isso chamamos de culturaS dominante. Ela pode ser mais ou menos forte em
ra
a Mart; Bradesco; Empresas familiares;
cada organização. Ex.LWal

30
Cultura dominante: Liderança ou Poder ?

- 1 1
.1 48
Liderança Poder
87 9
4 .
Líderes usam poder como meio para atingir
39
Não requer compatibilidade de objetivos, apenas a
i
objetivos do grupo, que são compatíveis e comuns
ri n
relação de dependência

a sa
O grupo percebe e aceita o poder do líder,s C
to
O grupo reage ao poder sem legitimação. Cumpre
contribuindo para com ele
a n sem necessariamente aceitar
a S
a r
Os poderes de referênciaLe talento são os mais O poder coercitivo e o de recompensa são os mais
percebidos percebidos

31
O que é cultura organizacional e como ela
é formada?
“É um padrão de pressupostos básicos compartilhados
por um grupo que reflete o que este grupo aprendeu
- 1 1
ao longo do tempo à medida que solucionava seus
.1 48
problemas de adaptação externa e de integração
87 9
“A cultura de um grupo é uma força sutil
interna.”
4 .
mas poderosa, que molda a forma como
Edgar Shein
i 39
as pessoas se comportam e tomam

ri n
decisões.”
“Cultura é o que é criado a partir das mensagens
a sa Edgar Schein
recebidas sobre como se espera que as pessoas se
s C
comportem.”
n to “A cultura é o que as pessoas fazem, e
Carolyn Taylor
S a não o que dizem que fazem.”
ara Carolyn Taylor
L
“A cultura de uma organização é um dos mais
importantes ativos que ela possui, é a base da A cultura de uma empresa é
competitividade de qualquer organização.” continuamente formada e sofre
Richard Barret transformações ao longo do tempo.

32
Culturas emergem a partir de 3 fontes:
(3) Novas crenças,
valores e suposições
- 1 1
48
trazidos pelos novos
membros e líderes.
9 .1
4 .87
(2) Experiências de aprendizagem i 39
ri n
a organização evolui a sa
dos membros do grupo conforme

s C
n to
S a
(1) Crenças, valores e
ara
suposições dos fundadores
da organização; L

33
Como a cultura pode ser percebida?
Elementos da Cultura
(Carolyn Taylor)
- 1 1
Comportamentos
.1 48
- O que é o modelo de comportamento
87 9
- Reuniões, conferências e-mails
4 .
39
- Interações entre as pessoas
i
ri n
a sa
s C
Sistemas
n to Símbolos
S
- Planejamento e orçamentoa - Como o dinheiro é alocado

ra
- Performance review
a
- Como o tempo é gasto

L
- Recompensas
- Estrutura
- Promoções, saída de pessoas
- Escritório, títulos
- Rituais

Para saber o que é valorizado em uma cultura olhe para como a empresa gasta seu tempo e seu dinheiro

34
Cultura Organizacional

- 1 1
Artefatos Hábitos 8
.1 4
8 7 9
Rituais História4
9 . Políticas e Práticas
i 3
ri n
Mitos Valores se
a a
C
Crenças
s
n to
Símbolos
S a Heróis
a ra Produtos
L
Ambiente
Linguagens

35
Valores Organizacionais

- 1 1
São gerados pela própria organização
.1 48
87 9
São princípios morais e crenças 4 .
i 39
ri
Expectativas de comportamento dos n
profissionais da organização
a sa
s
Norteiam as políticas e práticasC e são parâmetros para as decisões
n to
São sentimentos sobre S a o que é bom e o que é ruim, limpo ou sujo,
a ra
bonito ou feio, L
racional ou irracional, normal ou anormal, natural ou
paradoxal, decente ou indecente.

36
ARTEFATOS VISÍVEIS

- 1 1
.1 48
87 9
4 .
39 i
Ambiente de trabalho, ri n
arquitetura, vestuário,
a sa
iluminação, fachada s C
n to
S a
a ra
L

37
IDEOLOGIA

São sistemas de ideias, crenças, 1


8 - 1
princípios morais e valores
.1 4
interdependentes que proveem a 8 7 9
9 4 .
base para a tomada de decisão ni 3
a ri
organizacional que refletem, as
racionalizam e defendemtoos s C
a n
próprios interessesaeScompromissos
a r
L
institucionais, sejam estes morais,
religiosos, políticos ou econômicos

38
SÍMBOLOS

São palavras, objetos, gestos


nomes, logomarcas e - 1 1
1 4 8
características físicas usadas para 7 9 .
4 . 8
conduzir a imagem de uma 3 9
i n i
organização. Podem ser também sa r
códigos de comportamento, Ca
to s
a n
símbolos de status reconhecidos
a S
pelos membros L dearuma
organização.

39
RITUAIS

Atividades coletivas planejadas que 1


manifestam o lado concreto da 8 - 1
.1 4
cultura organizacional. 8 7 9
9 4 .
Eles comunicam a maneira como asi 3
ri n
pessoas devem se comportar na
a sa
organização, sinalizam padrõess C de
n to
intimidade, liberam S a
tensões e
ra
La
ansiedades, dramatizam os valores
básicos

40
HISTÓRIAS
Vinculam o presente com o passado
oferecendo legitimidade. Elas
- 1 1
representam exemplos de ações no 1 4 8
9 .
passado que geraram a atual filosofia 4.87
3 9
e valores importantes. i n i
sa r
As histórias podem servir também Ca
como símbolo e facilmente to s
a n
memorizadas porque a S
são concretas e
a r
L
oferecem descrição da situação, do
lugar e das pessoas envolvidas.
41
SAGAS

Narrativas heroicas que louvam o 1


8 - 1
caminho percorrido pela
.1 4
organização com ênfase nos 8 7 9
9 4 .
grandes obstáculos que ela i 3
ri n
encontrou e como foram a sa
s C
n to
vencidos. O objetivo é despertar
admiração dos membros a
S e
a ra
suscitar o orgulhoLde fazer parte
de algo tão especial.

42
HERÓI
Podem ser heróis vinculados à direção que
em algum momento contribuíram para seu - 1 1
4 8
crescimento ou heróis que servem de 9.1
. 8 7
exemplo para todos na organização, seus
3 9 4
desempenhos definem padrões rainserem i
a sa
seguidos. Eles fornecem Cmodelo de
to s
a n
comportamento e personificam os valores
a S
r
da organização. aDemonstram como o
L
sucesso pode ser humano e atingível.

43
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
i 39
ri n
a sa
s C Como vocês
n to
Sa percebem a cultura
ara
L organizacional a
partir dessa imagem?
44
- 1 1
Níveis de percepção 48 .1
8 7 9
9 4 .
3
da cultura
sa ri n i
Ca
organizacional
S a n to s
a ra
L

45
Níveis a partir dos quais a cultura
organizacional pode ser percebida
- 1 1
.1 48
87 9
.
Artefatos94visíveis
i 3
ri n
sa
a
s C
Valores compartilhados
n to
Sa
ara
L Pressupostos básicos

46
Interpretando os artefatos
visíveis 1
- 1
.1 48
Cuidado com a percepção equivocada.
87 9
4 .
i 39
ri n
“Artefatos visíveis podem gerar múltiplas interpretações quando não observados
corretamente e por completo” a sa
s C
nto
a
❑ Observadores externos não necessariamente vêem os mesmos aspectos culturais que o pessoal
S
ra
interno, pois não compartilham do mesmo conjunto de significados e percepções.
a
L
❑ Mesmo as pessoas da organização podem ter interpretações diversas por ter culturas diversas. “Não
ver as coisas como são, mas como somos”.

47
Percepções equivocadas
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
i 39
=
= Lara Sa n to s Ca sa ri n

conclusões e decisões igualmente equivocadas. Ops!


48
Artefatos visíveis
Ponta do Iceberg => Fáceis de serem percebidos

- 1 1
Histórias: saga dos fundadores, casos de sucesso e fracasso.
.1 48
87 9
4
Ritos: atividades padronizadas e recorrentes que são usadas
9 . em momentos especiais para
influenciar os membros da organização. Wal-Mart i 3
r i n
a s
Símbolos materiais: layout, decoração, vestuário.a
C
Advogados - Google; Microsoft

to s
a n
Linguagem: termos, logos, comportamento. Nike, Google

a S
a r
Regras e crenças escritas: procedimentos, códigos de conduta, normas, missão, valores,
visão, objetivos.
L
Papéis: Posição dos Dirigentes, Gestores e Stakeholders Filme: O diabo veste Prada.

49
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
Artefatos
i 3 9 visíveis
ri n
a sa Exercício:
s C
n to
S a Pense alguns artefatos visíveis
ra
La que propiciem percepções
sobre a cultura da empresa
em que atua ou já atuou
50
- 1 1
VISÃO .879.1 48
3 9 4
n i
sa ri
a
Desejo,
n to Sonho
s C
S a
a ra
L

51
Visão

- 1 1
48
.1e como a empresa, o
Visão: É o desejo compartilhado de futuro. É onde
8 7 9
9
departamento, a pessoa, se enxerga no futuro.4 .
3 i
ri n
A Visão de uma organização representa
a sa o desejo e o sonho de todos os que
C
a fazem, acionistas, diretores es colaboradores, significando o seu ideal de
n to
a ser.
futuro, aquilo que se espera
S
ara
L realista e processual das intenções estratégicas da
É uma descrição clara,
organização, de um departamento, de alguém, em prazos determinados.

52
- 1 1
48
Valores ri n i 39 4 .87 9 .1

a sa
Compartilhados
Lara Sa n to s C

53
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
39
VALOR
to s Ca sa ri n i

a n
a S
Lar

54
Conceituando Valor
Convicção básica de que algo ou um modo de conduta é
- 1 1
preferível em relação a outro. Aquilo que me é
.1 48
importante, necessário, próprio, estimado, caro. 87 9
4 .
Valores são recheados por elementos como: i 39
ri n
asa
Julgamentos s C
o
Pré-disposição
n t Educação
S a
Crença r
Desejos
a a Necessidades
L

55
Valor <=> Percepção - 1 1
1 4 8
7 9 .
4 . 8
3 9
i n i
sa r
C a
O quentéos hoje prioritário:
S a carreira ou casamento?
ra
La

56
Quanto vale um 1
- 1
copo de água? .1 48
87 9
4 .
i 39
ri n
a sa
s C
n to
Sa
ara
L

57
Valores Organizacionais

- 1 1
Filosofia que legitima as ações .1 48
87 9
4 .
❑ Condiciona quais são as crenças,os comportamentos
9 e as atitudes desejáveis e
i 3
toleráveis. in a r
❑ a s
Aponta para o que a organizaçãoCquer ser.
t o s
❑ a n os valores da sociedade.
S
Conecta a organização com
a
a r
❑ L estão todos escritos, mas os códigos de conduta e
Não necessariamente
declarações dos dirigentes são normalmente boas fontes de informação

58
- 1 1
1 48
Valores: 87 9 .
9 4 .
i 3
Credibilidade, Ca sa ri n
Integridade,
to s
a ra S a n Ética
L

59
Imaginem uma escola de informática
- 1 1
.1 48
• Sua propaganda diz:
87 9
4 .
• Equipamentos de última geração ini 39
r sa
• Modernas instalações Ca
to s
a n
S
• Ambiente limpo e agradável
a
r
La

60
Ao entrarem, se deparam com essa cena.

- 1 1
.1 48
87 9
4 .
i 39
ri n
a sa
s C
n to
Sa
ara
L

61
Características Culturais

7 características básicas 1 - 1 1
. 48
8 7 9
que, em seu conjunto,394 .
n i
determinamasari
s C
to uma
a CulturaSande
ra
La
organização.

62
Cultura Organizacional/Característica

- 1 1
Cultura Característica48 .1
1)Atenção aos detalhes 8 7 9
Grau de preocupação com precisão,
9 4 .
3 e atenção aos detalhes
análise
i
n
riPreocupação maior com resultados
2) Orientação para resultados
a sa
s C em detrimento da técnica e dos
n to processos para alcançá-los
S a
a
3) Orientação pararpessoas Grau em que as decisões dos
La dirigentes levam em consideração o
efeito dos resultados sobre as
pessoas
63
Cultura Organizacional/Característica

- 1 1
48
Cultura Característica
4)Orientação para a equipe
9 .1
Foco maior em equipes participativas do que
.87
em trabalhos individuais
4
i 39
5) Inovação e assunção de riscos
ri n
Grau em que funcionários são estimulados a
a sa serem inovadores e assumirem riscos
s C
6) Agressividade
n to Estimulo à competitividade e agressividade dos
S a funcionários, em vez de adotarem
ara características dóceis e serem acomodados
7) Estabilidade
L Manutenção do “status-quo’, em contraste com
o crescimento da organização.
Conservadorismo.

64
- 1 1
.1 48
87 9
Exemplos de Culturas 9 4 .
i 3
Organizacionais r n
i – como as
a sa
s C
empresas
a n to se mostram
a S
Lar Natura e Apple

65
Compreensão da Cultura
Organizacional
- 1 1
SÍMBOLOS 1 4 8
7 9 .
ANÁLISE DA 4 . 8
3 9
i n i
CULTURA sa r
Ca RITUAIS
ATRAVÉS: to s
a n
a S
Lar
IDEOLOGIAS
(Silva, 2001)
66
Quais são suas possíveis
Qual é sua função?
disfunções e impactos?
• Confere um senso de identidade aos membros da
organização.
Disfunção Impacto
• Traz estabilidade ao contexto social, mostrando os

-11
padrões adequados de comportamento, decisão e ação Baixo alinhamento de valores na liderança
Ambiguidade, Conflitos

• Diminui a ambiguidade e incerteza no ambiente de


4 8 internos

trabalho.
9 .1
Distância entre valores declarados e

7
Incoerência, Ambiguidade

8
• Dá sentido aos atos e atitudes dos funcionários. praticados

4 .
39
• Proporciona um sentido de pertencimento às pessoas, Desconexão entre os valores pessoais e
Baixo Engajamento

+ -
dando-lhes um profundo significado em comum
i
organizacionais
(identidade, visão de futuro, objetivos).
ri n
• Divisor de fronteiras entre uma organização e outra.
a sa Incoerência entre cultura e estratégia Baixa performance

• Favorece o comprometimento com algo maior do que


s C Presença de entropia cultural (valores

o
os interesses individuais. Conflitos, crises

t
limitantes)

a n
Fornece referências para o comportamento dentro e
fora da organização.
a S
a r as pessoas “Observei outras culturas capazes de transformar

L alto nível do seu


“Tenho observado culturas que impulsionam
para que elas trabalhem no mais
pessoas normais e bem intencionadas em pessoas
individualistas, falsas e monstruosamente traiçoeiras”
potencial intelectual e emocional, culturas que Carolyn Taylor
transformam pessoas normais em pessoas de alta
performance. Tais grupos conseguem entregar
resultados extraordinários com pessoas comuns”
Carolyn Taylor
67
Cultura e liderança
Qual o papel do líder?
“Cultura e liderança são duas faces da mesma “Criar e gerir a cultura de uma organização é a principal tarefa da
moeda” liderança.”

- 1 1
Estratégia Liderança Cultura
.1 48 Performance

87 9
9 4 .
Como os líderes incorporam na cultura seus valores, crenças e suposições?
i 3
Mecanismos Primários
ri n
• No que eles prestam atenção, medem e controlam regularmente;
a sa
C
• Como reagem a incidentes críticos e crises organizacionais;
s
• Como alocam os recursos;
n to
• Como ensinam e realizam coaching;
S a
a r
• Como recrutam, selecionam, promovem
a
• Como alocam as recompensas e o status;

Mecanismos Secundários L e demitem;

• Estrutura organizacional;
• Sistemas e processos;
• Ritos e rituais corporativos;
• Lay-out, espaço físico;
• Símbolos 68
Carolyn Taylor

“Link the WALK “Traga consciência para seu processo de


with the TALK” decisão transformando-o em um Processo
Dirigido por Valores”
“Contrua lendas. crie e
Treinamento
dissemine Histórias”
Avaliação Feedback
- 1 1
Atue sobre os… Comportamentos
Role Model

.1 48
87 9
Símbolos Sistemas
4 .
i 39
ri n
Como a liderança muda ou direciona a scultura?
a a
s C
n to
parte a
“Traga pessoas de fora para fazer
“Incorpore tecnologias
a Sa partir de seus valores”
do sistema, selecionando-os
capazes de influenciar o
comportamento”
a r
“Atue sobre os mecanismos L “Promova, dê visibilidade a
primários e secundários” subculturas selecionadas”

“Dê visibilidade para crises, “Gerencie a mudança


escândalos, acidentes” cultural...descongele,
mude, congele”
69
Comportamento do líder A cultura que ele produz

Explicitar a Cultura
Desejada Humildade, disposição para Abertura, aprendizado
assumir erros
Escutar o pessoal da linha de Foco no consumidor
Mapear a Cultura frente
- 1 1
48
Vigente
1
Procurar se comprometer Responsabilidade

9 .
87
Dizer não ou receber não como Disciplina, controle de risco
resposta
9 4 .
Identificar Gaps Aceitar justificativas pelo baixo
i 3
Desistência
desempenho
ri n
Favorecer alguém por outras
a sa Politicagem

s
razões que não a performance
C
Plano de Mudança
n to
S a
Matar o mensageiro Encobrir informações

r a
apercebendo que cultura não é apenas um aspecto do jogo – ela é o próprio jogo...
L
“No meu tempo na IBM eu acabei
Se o CEO não vive e dissemina a cultura e se ele não faz isso de forma consistente, então a cultura desejada
simplesmente não aparecerá”
Louis Gerstner – Presidente IBM

70
Exercício
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
i 39
ri n
a sa
• Cápsula Sdo
a n
s C
to Tempo
a ra
L

71
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
i 39
ri n
GESTÃO
s CaBRASILEIRA
sa
n to
Sa
ara
L
Gestão Brasileira – CALDAS & MOTTA

Traço Características – Chaves


- 1 1
48
1 – Hierarquia * Tendência a centralização do poder dos grupos sociais
.1
* Distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais
9
* Passividade e aceitação dos grupos inferiores
487
.
2 – Personalismo * Sociedade baseada nas relações culturais 39
i n i
s a r
* Busca de proximidade e afeto nas relações
a
* Paternalismo: domínio moral e econômico
C como meio de navegação social
3 – Malandragem
to s
* Flexibilidade e adaptabilidade
* Jeitinho brasileiroa n
a S
* Gosto pelo rsensual e pelo exótico nas relações sociais
4 – Sensualismo
L a
5 – Aventureiro * Mais sonhador que disciplinado
* Tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico
(CALDAS & MOTTA, 1997)

73
Traços Culturais do Estilo Brasileiro
❑Concentração de poder
Baseada na hierarquia / subordinação.
Frase : “você sabe com quem está falando?”
- 1 1
.1 48
❑ Personalismo
87 9
4 .
9negativamente.
i 3
O cidadão não é núcleo do poder e o indivíduo isolado é visto
ri n
sa
A rede de amigos é utilizada para resolver problemas.
a
“Relações pessoais”
s C
n to
Frase: “meu grupo, meu time”.
S a
a ra
❑ Medo de errar
L
O desejo de acertar sempre e ser reconhecido é uma das origens deste traço
TANURE (2007)

74
Traços Culturais do Estilo Brasileiro
❑ Paternalismo
Troca-se objetivamente trabalho por remuneração e afetivamente dedicação e colaboração por laços de
intimidade pessoal. A recompensa maior é o grau de segurança proporcionado pelo grupo e o custo é a
menor liberdade e autonomia para os membros
- 1 1
.1 48
❑ Flexibilidade
87 9
4 .
39
Criatividade e o pragmatismo.

n i
ri
Adaptabilidade. Exemplo: pacotes econômicos
Criatividade. Exemplo: festas de carnaval
a sa
s C
❑ Formalismo/Ambiguidade
n to
S a
Aceitação tácita das normas e regras, mas com uma prática distorcida.

ara
Discrepância entre a conduta concreta e as normas prescritas.
L
Regras e normas excessivas, muitas vezes desconhecidas ou não cumpridas
Frases: “fazer vista grossa”, “descobrir o mapa da mina”

TANURE (2007)

75
Traços Culturais do Estilo Brasileiro
❑ Postura de espectador
A prática do diálogo é substituída pelos comunicados. O mutismo resulta em uma
infantilização que reforça a baixa consciência crítica e a baixa iniciativa, mesmo
havendo liberdade.
- 1 1
.1 48
❑ Evitar conflito
87 9
4 .
39
É muito mais presente no sentido liderado-líder. No sentido oposto, o primeiro não
n i
teme a existência do conflito, pois a estrutura da relação já indica que o segundo
ari
encontrará soluções indiretas. É forte a nossa necessidade de privilegiar o
s
relacionamento.
C a
des forma cooperativa.
Frase: Se for preciso competição, que sejato
a n
a S
a r
❑ Lealdade pessoal L
O membro do grupo valoriza mais as necessidades do líder e dos outros membros
do grupo do que as necessidades de um sistema maior no qual está inserido.
TANURE (2007)

76
Sistema de Ação Cultural Brasileiro - TANURE

Líderes
Concentração
de poder
Personalismo
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
39
Paternalismo
Institucional

n i
ri Lealdade às

Pessoal
Ambigüidade Flexibilidade
a sa
s C pessoas

n to
S a de errar
Medo

a ra
L
Expectador Evitar conflitos

Liderados (Tanure, 2005)

77
Arquétipo Estrangeiro
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
i 39
Importação de ri n na
Implicações
tecnologia s
pesquisa
a
a e teorização Permeabilidade
C
s organizações -
administrativa - to
sobre
n falta criticismo cultural do brasileiro
benchmarking S a
a ra
L

78
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
Histórico das organizações
- 1 1
1 48
✓ Recuperar o momento de criação da organização para.compreender a sua
natureza, sua metas e seus objetivos 8 7 9
4 .
i 39
✓ O fundador (pode ser entendido como roin
diretor) auxilia na construção da
identidade a sa
s C
to
an
✓ Depoimentos e textos escritos
S
ara
L expansões, fracassos e sucessos
✓ Falar sobre as crises,

FLEURY (2007)
79
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 1 1
O processo de socialização de novos membros
.1 48
87 9
4 .
✓É através de estratégias de integração do i 39
ri n
indivíduo à organização que os valores
a a
s e
s C
n to
comportamentos vão sendo transmitidos e
incorporados pelos novosS amembros
a ra
L
✓Evidenciar o comportamento Formal

80
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 1 1
.1 48
As políticas de Recursos Humanos .87 9
3 9 4
i n i
sa r
✓Recrutamento Ca
to s
✓Seleção a n
a S
✓Desenvolvimento a r
L de pessoas

81
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 1 1
O processo de comunicação
.1 48
87 9
4 .
i
✓Essencial no processo de criação, transmissão 39
ri n e
cristalização do universo simbólico sa a
s
✓Identificar meios formais orais (reuniões, C
to
n etc.)
telefonemas,
a
etc.) e escritos (jornais, circulares,
S
✓E meios informais, como a a
ra “rádio peão”
L
✓Esse mapeamento permite desvendar as relações entre
categorias, grupos e áreas da organização

82
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 1 1
O processo de comunicação .1 48
87 9
4 .
i 39
n
✓Sugere-se a criação de novos canais de icomunicação
r
entre empresa e empregado as a
s C
o
✓Comitês de representantes de tempregados
n
S a
a ra
✓Os esquemas “portas abertas” ou “fale francamente”
L
Substituir caixinhas de sugestão

83
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 1 1
.1 48
87 9
4.
A organização do processo de trabalho
3 9
i ni
sa r
C a
✓Elementos simbólicos
to s formadores de identidade
n
Sarelações de poder
✓Como ocorremraas
La

84
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 1 1
As técnicas de investigação .1 48
87 9
4 .
i 39
ri n
sa
✓Levantamento de opiniões (questionário
a com perguntas
s C
to
fechadas e entrevistas semiestruturadas)
n
S a
a ra
✓Utilizar dados secundários da organização (manuais de
L
pessoal, organogramas, relatórios)

85
- 1 1
.1 48
87 9
4 .
i 39
ri n
sa
a há dificuldade
✓ Sim!... Mas
C
É possível tos
✓Énnecessário desenvolver os rituais ou práticas
S aorganizacionais
gerenciar a ra
a ✓Maior complexidade quando há mudança de padrões
cultura de umaL culturais pois há resistência
organização? ✓Surgimento de novas lideranças

86
- 1 1
.1 48
87 9
Muito 39
ri
4
n
.
i
a sa
C
Obrigada!
a S a n to s
a r
L

87