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Resumo de Chefia e Liderança- Turma 05- CFS 2017

Unidade I
CONCEITOS RELATIVOS À CHEFIA MILITAR.
Chefia Militar - Exercício profissional de um cargo militar, consubstanciando o
comando (autoridade legal), a administração (gestão de coisas e pessoas) e a
liderança (condução de seres humanos).
 Comando: autoridade da qual o militar está investido legalmente no
exercício de um cargo.
 Administração: ações que o militar executa para gerir pessoal, material
(patrimônio, finanças), informações, planejamento, comunicação
organizacional, inerentes ao exercício do cargo que ocupar.
 Liderança: diz respeito ao domínio afetivo do comportamento dos
subordinados compreendendo todos os aspectos relacionados com
valores, atitudes, interesses e emoções que permite ao militar, no
exercício de um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento da
missão e a conquista dos objetivos determinados.
 Chefe Militar: militar no exercício de um cargo de chefia, de qualquer
nível ou natureza, consubstanciando a autoridade legal, o administrador
e o líder.
 Comandante: Militar investido de autoridade legal para o exercício de
um cargo de chefia.
 Poder: dispor de uma autoridade concreta e de um direito; possibilidade
de realizar algo.
 Autoridade: Autoridade é um tipo particular de poder. pode ser de dois
tipos: formal quando é sancionada por instituições e informal quando é
respaldada pelo apoio do grupo de liderados. Na Policia Militar, o
Sargento dispõe de uma autoridade formal sobre seus subordinados
hierárquicos.

ATRIBUTOS DO CHEFE
São regras de procedimentos de um Chefe para controlar ou dirigir as ações
dos seus subordinados:
1. Conhecer a sua profissão;
2. Conhecer a si próprio e procurar aperfeiçoar-se (pontos fracos e fortes);
3. Conhecer seus subordinados e interessar-se pelo seu aprimoramento
profissional e bem-estar;
4. Manter seus comandados bem informados;
5. Dar o exemplo;
6. Verificar se a ordem foi bem compreendida, fiscalizada e executada;
7. Instruir seus comandados como uma equipe;
8. Decidir com acerto e oportunidade;
9. Ter amor à responsabilidade e desenvolver esse sentimento entre os
subordinados;
10. Empregar as tropas de acordo com suas possibilidades;
11. Assumir a responsabilidade dos seus atos.
AS FUNÇÕES BÁSICAS DO CHEFE SÃO:
 Planejar: determinar a tarefa a ser realizado
 Organizar: ordenar os recursos humanos
 Coordenar: harmonizar os recursos citados
 Supervisionar : orientar, esclarecer dúvidas e incentivar os funcionários
para o desenvolvimento dos trabalhos;
 Controlar: comparar resultados alcançados com os esperados e
estabelecidos como metas, sendo necessário rever o planejamento.

CAPÍTULO II - ATRIBUTOS DO LÍDER

Perfil do líder- Aspectos:


CARÁTER (O SER) Competência profissional.
 Hábitos ou conjunto de condutas específicas - traços de personalidade;
 é o elo que relaciona valores com comportamento;
 Combinação de traços de personalidade que tem por base as crenças e
valores – baliza das decisões e modo de agir;
Traços mais relevantes
Competência: capacidade de desempenhar as atividades afetas a sua área de
atuação, em tempo hábil;
 Conhecimento de si mesmo: pontos fortes e pontos fracos;
 Conhecimento da natureza humana: saber incentivar os subordinados;
 Conhecimento do trabalho: estar informado a respeito de manuais,
publicações,...;
 Conhecimento da unidade/local de trabalho: melhor organização,
formação de equipe, coesão para atingir objetivos.
Responsabilidade: capacidade de assumir e enfrentar as consequências das
decisões;
Decisão: capacidade de tomar posição diante de várias opções;
Iniciativa: capacidade de agir face a situações inesperadas;
Equilíbrio emocional: capacidade de controlar as próprias reações;
Auto confiança: capacidade de demonstrar segurança e convicção nas
próprias reações diante das dificuldades. Transmite confiança aos liderados.
Direção: capacidade de conduzir e coordenar pessoas para o alcance dos
objetivos;
Disciplina: capacidade de proceder conforme a norma , leis e padrões
regulamentares;
Coragem: capacidade de controlar o medo e prosseguir na missão; Coragem
física (superação); Coragem moral ( defesa de valores).
Objetividade: capacidade de selecionar o essencial para alcance das metas.
Dedicação: capacidade de realizar tarefas com empenho.
Coerência: capacidade de agir com as próprias ideias e pontos de vistas em
qualquer situação;
Camaradagem: capacidade de estabelecer relações amistosas com
superiores, pares e subordinados;
Organização: capacidade de desenvolver suas atividades de forma ordenada,
planejada, combinando a ação, as condições e os meios.
Imparcialidade: capacidade de julgar baseando-se em dados objetivos.
Persistência: capacidade de executar uma tarefa vencendo as dificuldades.
Persuasão: capacidade de utilizar argumentos que influenciam ações e
opiniões.

COMPETÊNCIA PROFISSIONAL (O SABER)


O conhecimento é o ponto de partida:
 Conhecimento dos subordinados
 Compreensão da natureza humana:
 Competência profissional técnica e tática:
 conhecimentos e comportamentos através do treinamento;
 Capacidade técnica
 Capacidade tática
 Comunicação
 Ocorrência de bloqueio na comunicação
 Não correspondência aos sentimentos dos liderados
 Suposições sobre a conduta do liderado
 Motivação
 Disciplina
 Coesão
Unidade III- Motivação

TEORIA DAS NECESSIDADES MASLOW

 Necessidades fisiológicas: garantem a sobrevivência do ser humano e


sua espécie(água, alimento, sono e sexo);
 Necessidade de segurança: busca de proteção contra a ameaça ou
privação;
 Necessidades sociais: associação, de participação, de aceitação por
parte dos companheiros, de troca, de amizade, de afeto e amor;
 Necessidades de estima: não basta fazer parte do grupo, e necessário
sentir-se aceito por si mesmo e pelo grupo;
 Necessidade de autorrealização: maximizar seu potencial; desejo de
tornar-se aquilo que se é capaz; desejo de superar-se.

Herzberg
A teoria da motivação no trabalho de Herzberg faz a distinção entre motivação
e satisfação no trabalho. INSATISFAÇÃO diz respeito ao AMBIENTE DE
TRABALHO. MOTIVAÇÃO diz respeito ao TRABALHO EM SI.
À primeira categoria – ligada ao ambiente de trabalho – Herzberg deu o nome
de FATORES HIGIÊNICOS ou de manutenção. O termo Higiene aqui é usado
como uma analogia aos cuidados que se tem com a própria saúde: higiene não
cura doenças, mas previne. Não motivam, mas previnem a insatisfação. O
termo manutenção origina-se no fato de que esse cuidado com o ambiente
profissional deve ser mantido continuamente.
Quanto à segunda categoria — ligada à realização da tarefa - denominou
FATORES MOTIVACIONAIS. Observou que os fatores que levam à motivação
dos indivíduos são distintos dos fatores higiênicos: pelo contrário, não é a
intervenção no ambiente que propele o homem em direção ao trabalho. Atingir
eficientemente uma meta na realização de um trabalho é que leva a pessoa a
buscar novos desafios. O significado que o trabalho tem para cada pessoa e a
possibilidade de alcançar resultados que vão de encontro às necessidades
individuais que funcionarão como fatores motivadores e não as condições
externas a ele.

CAPÍTULO IV- Desenvolvimento de Equipes: O Líder e a Interação Grupal

a) Informais ou afetivos: Assim, as pessoas se reúnem por que têm como


objetivo obter a satisfação oriunda do próprio relacionamento interpessoal.
b) Grupos Formais: pessoas que se reúnem para dar conta de problemas
materiais que ameaçam sua sobrevivência, como prover alimentação ,
segurança , moradia etc. se organizam formalmente, com distribuição de
funções para alcançar essa meta; também chamados de equipe de trabalho.

Interação: Forma como as pessoas agem entre si: Contiguidade, dominação,


conflitiva e integração.
Contiguidade: é o isolamento em grupo. Não existe cooperação; convivem,
superficialmente e preocupadas somente consigo mesmas; a comunicação é
pobre; o grupo torna-se pouco criativo, pouco aberto para inovações; executam
tarefas; não se pode falar em grupo ou equipe.
Dominação: alguém assume o mando do grupo. Os demais se colocam às
suas ordens, como dependentes ou inferiores; não há o pensamento em
conjunto tentativa de esconder as diferenças na medida em que uma pessoa
fala pelos demais; evitam o confronto com este elemento dominador.
Conflitiva: relacionamento carregados de tensões. Ocorrem pelos mais
diversos motivos; existe disputa por privilégios, posições , preferências e
opiniões; corre o risco de fragmentar-se; diferenças pessoais aparecem, e não
são bem administradas.
Integração: não há dominação nem dominado. Existe liderança e aceitação
desta liderança; somam as potencialidades; nível satisfatório de
operacionalidade, produtividade com boas relações interpessoais; contribuição
para o êxito de todos; situações conflitivas, buscam um consenso.
FORMAÇÃO
 Contatos iniciais; análise/identificação pessoal; Nesta fase, os indivíduos
procuram identificar quem é o outro e em que ele pode contribuir para
atingir o objetivo estabelecido para a equipe.
 Delimitação do objetivo;
 Definição das regras –desempenho/comportamentos. Caracteriza-se
pela incerteza; tanto sobre regras, normas, procedimentos como sobre
comportamentos, responsabilidades e papéis de cada membro.
 finaliza quando os indivíduos passam a se reconhecer como membros
da equipe.
CONFLITO
 Processo de ajuste e negociação; Negociação, porque os membros da
equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e, neste
momento, tentarão redefinir as regras.
 Divisão/disputa pelo poder; Se lideranças formais não foram
estabelecidas pela organização é nesta fase que elas começam a se
perfilar e pode ocorrer que dois membros entrem em pugna pelo
controle do grupo.
 Relativa discordância;
 Gestão do conflito x eliminação do conflito; Nesta fase é importante
saber lidar com o conflito antes do que tentar eliminá-lo, pois ele faz
parte do processo de formação e estruturação da equipe.

NORMATIZAÇÃO
 Coesão e identificação; características deste estágio
 Troca de informações; tende a ser mais aberta e espontânea havendo
maior tolerância face às divergências.
 Pode também ser identificada nesta fase uma concordância explícita
com as metas e objetivos da equipe.
 Definição em conjunto: papéis, tarefas, responsabilidades e normas de
desempenho; Esta fase conclui quando há aceitação das normas de
comportamento assim como dos procedimentos que irão pautar as
tarefas a ser cumpridas.
DESEMPENHO
 Execução das atividades; realização das tarefas; Uma vez tendo sido
aceitadas as normas de comportamento e desempenho, as metas a
serem atingidas e o comando das lideranças, toda a energia do grupo
está voltada para a realização das tarefas.
 Fase da produtividade; Pode se dizer que é a fase da produtividade
embora nem sempre se espere que ela ocorra em níveis constantes.
DESINTEGRAÇÃO
 Última fase;
 Objetivos alcançados;
 Efetividade/produtividade x capacidade de sobrevivência
 Esta fase está presente apenas na vida de um tipo específico de
equipes de trabalho: as temporárias. Já as permanentes procurarão
sempre sobreviver e se fortalecer a partir de processos de renovação
seja de metas, tecnologia ou se preciso da troca de alguns membros.
 Nem todas as etapas são sequenciais;
 O último estágio não é obrigatório;
 Momentos conturbados compõe o desenvolvimento da equipe;
 É um processo dinâmico de ajustes constantes/permanentes;
 Detecção de problemas/comportamentos x momento adequado para
intervenção;

Como administrar os conflitos:


a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Estratégias De Resolução De Conflitos


1.COMPETIÇÃO(Ganha-Perde): busca satisfação dos interesses,
independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida;
tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está
errada.
Características:
 Busca pela maximização dos resultados;
 Não se preocupa com as consequências e o relacionamento;
 Promove a atitude ―nós x eles‖;
 A meta é a desistência do outro;
Motivos para se adotar:
 Resultados são finitos e limitados;
 Ações de curto-prazo;
 Conflitos únicos;
 Relacionamento futuro sem perspectiva/importância;
 Questão defensiva frente a características da outra parte;

2.COLABORAÇÃO (GANHA-GANHA)
Definição: Considera-se os interesses das partes; Almeja-se resultado
satisfatório para todos;
Características
 Resultados = Relacionamentos;
 Interesses diferentes serão atendidos através da negociação, de modo a
gerar resultados positivos para ambos;
Motivos para se adotar:
 Mais de uma questão envolvida;
 Negociações complexas;
 Previsão da ocorrência de novas negociações no futuro;
 Usadas como meios para garantir a competição em alianças
estratégicas;
3.EVITAÇÃO (PERDE-PERDE)
Definição: Não-assertivo e não-cooperativo; Evita-se o conflito;
Características
 Nem sempre ocorre o ―perde-perde‖ efetivamente;
 Não negociar x querer negociar = efeito negativo (perde);
 Não há como avaliar os possíveis resultados;
Motivos para se adotar
 Negociações onerosas;
 Existirem excelentes alternativas ao possível acordo para umas das
partes;
 Alternativas fracas ou nenhuma opção em relação a uma das partes;
4.ACOMODAÇÃO (PERDE-GANHA)
Definição: Não-assertivo e cooperativo; Interesses da outra parte tornam-se
mais relevantes;
Características
 P e r d e - s e e m r e s u l t a d o p a r a m a n t e r - s e u m
relacionamento considerado importante;
 O relacionamento em questão é mais relevante que o resultado;
Motivos para se adotar
 Garantir trocas futuras com base em expectativas;
 Perdas em curto prazo x ganhos em longo prazo;
 Resultado da negociação = próprio relacionamento;
 Quando o resultado não for relevante;

Unidade V- EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA LIDERANÇA


Teoria dos Traços- Busca explicar o progresso do mundo como um produto
das realizações pessoais de alguns homens que se destacaram na História da
Humanidade. Por isso, sua teoria foi chamada de ―Teoria do grande homem‖.
Procurava distinguir as diferenças entre os líderes e seus seguidores com base
em características pessoais.
Pense em alguns líderes, por exemplo, Gandhi, Che, Jesus, Hitler etc. Será
que essas pessoas apresentariam os mesmos traços de personalidade?
Dificilmente.
 não existe um padrão;
 não consegue obter um conjunto de qualidades e características de
personalidade;
 não se tem um formato único discriminar líderes de não-líderes.
 não consideraram que todos os traços de personalidade que
 definem um líder são igualmente importantes;
 não consideraram que cada tipo de liderado necessita de um líder
específico;
 não consideraram os objetivos, as missões ou tarefas;
 Cada missão requer um tipo de líder, com traços de personalidade
específicos para a missão.
 líder não nasce pronto;
 não há líderes natos;
 o líder não é apenas um somatório de suas características;
 o líder é um produto de sua relação funcional com determinados
indivíduos numa situação especifica.

TEORIA COMPORTAMENTAL:
Enquanto a teoria dos traços se refere aquilo que o líder é, a teoria
comportamental se refere aquilo que o líder faz. Esta abordagem se preocupou
em enfocar os diversos estilos comportamentais usados pelos líderes.
Três estilos foram destacados. São eles:
1-Autocratico:
• centrada no líder;
• é a liderança pelo comando;
• o líder é quem determina o quê e como as atividades do grupo serão
executadas;
• indicado para situações de perigo, em emergência, que demandam decisões
e ações rápidas;
• indicado para grupos que necessitam de orientação firme;
• indicado para grupos relutantes no cumprimento de suas tarefas, deveres e
responsabilidades.
Características:
• dar ordens e fazer com que sejam obedecidas sem muita discussão;
• introduzir modificações sem consultar o grupo;
• não fornece detalhes sobre os planos;
• distância do grupo;
• não se importa com o clima emocional do grupo;
• não delega autoridade.
2-Democrático
• centrada no grupo;
• o líder se inclui;
• liderança pela geração de ideias e tomada de decisões pelo grupo;
• indicado para grupos de trabalho predispostos a cooperar e refletir sobre os
problemas relativos a produtividade e / ou prestação de serviços.
Características:
• expõe as diretrizes institucionais e grupais e depois da as ordens;
• os liderados participam da elaboração de planos de mudanças;
• os liderados sabem o que estão fazendo e porque estão fazendo;
• o líder é um membro do grupo;
• o líder é o facilitador do trabalho
• delega autoridade e confia nas pessoas.
3- Liberal (laissez-faire)
• centrada nos liderados;
• liderança através da participação mínima do líder;
• total liberdade do grupo.
Características:
• distancia do grupo e total liberdade dos liderados;
• não exerce controle sobre as atividades do grupo;
• só interfere nos trabalhos quando é solicitado.
• indicado para grupos com grande interação entre seus membros, maturidade
elevada e facilidade no atingimento de objetivos.

Contingêncial
Não há um único modo ideal de liderar válido para todas as situações.
• é o estilo mais eficaz da liderança
• depende da situação;
• não exerce controle sobre as atividades do grupo;
• só interfere nos trabalhos quando é solicitado.

Unidade VI- A TÉCNICA DA LIDERANÇA SITUACIONAL


Por que é importante preocupar-se com a tarefa a ser realizada?
Porque a razão de existir de um grupo de trabalho está na tarefa a ser
realizada.
Comportamento de tarefa ou orientação do líder para a tarefa:
• determinar: quem, o quê, quando, onde e como fazer;
• utilizar uma comunicação descendente;
• estabelecer estratégias e definir papéis - não perder de vista os objetivos a
alcançar;
• Planejar as ações;
• Checar pontos importantes e supervisionar o subordinado;
• preocupar-se com o desenvolvimento técnico dos seus liderados.

Por que é importante preocupar-se com o relacionamento?


Porque a qualidade do trabalho está diretamente vinculada à qualidade da
interação grupal.
Orientado para o relacionamento
• comunicação bilateral descendente e ascendente;
• ouvir atentamente, apoiar, encorajar e orientar;
• entender que as pessoas são diferentes - motivadas e influenciadas por
diferentes aspectos;
• p r e o c u p a r - s e c o m o desenvolvimento pessoal dos liderados;
• estar atento às condições sócio-emocionais do grupo.

Obs.: O estilo de liderança apropriado sempre irá incluir, por parte do líder, uma
dosagem entre comportamento de tarefa (comando e direção) e
comportamento de relacionamento (apoio). O estilo de liderança apropriado
sempre irá incluir por parte do líder uma dosagem entre comportamento de
tarefa (comando e direção) e comportamento de relacionamento (apoio).

Exigências da tarefa:
• complexidade da tarefa que o grupo deve desenvolver.
• é rotineira e repetitiva?
• os procedimentos são definidos, ou permitem liberdade de métodos?
• altamente estruturadas: comportamento orientado para a tarefa;
• não estruturadas: favorecem um comportamento voltado para as relações.
Quantidade de interação que a tarefa exige
• exige cooperação e trabalho em equipe?
• Qual a qualidade da interação do grupo?
• Como administram os conflitos?
• obriga o funcionário a manter contato com pessoas externas?
Trabalham sozinhos?
• Tais respostas indicarão o quanto o líder deve estar orientado para o
relacionamento.
Tempo
• Qual tempo disponível para a realização da tarefa?
• Curto prazo, emergências: comportamento orientado para a tarefa – decisões
imediatas.
• O tempo não representa fator decisivo: oportunidade de escolher entre os
estilos de liderança, dependendo de outras variáveis situacionais.

Em relação ao liderado
Capacidade e qualificação
• Tem a qualificação necessária para exercer a tarefa?
• Te m e x p e r i ê n c i a n e s t a atividade?
• Qual o nível de instrução?
• Realiza a tarefa com liberdade ou não?
• Depende do líder ou não?
• Precisa ser orientado o tempo todo?
Motivação e a disponibilidade
• Líder: estar atento aos motivos e incentivos envolvidos no comportamento dos
liderados;
• necessidades fisiológicas e de segurança: estar atento aos fatores higiênicos
e à realização das tarefas;
• necessidades sociais, estima e auto-realização: maior ênfase ao
relacionamento, pois, favorecerá o desempenho e alcance dos resultados.

MATURIDADE PROFISSIONAL DOS LIDERADOS


Refere-se à capacidade (qualificação e domínio técnico) e a motivação
(disposição) das pessoas para assumirem a responsabilidade de dirigir seu
próprio comportamento. Maturidade profissional = capacidade técnica +
motivação

Quatro níveis de maturidade profissional:


a. Baixa: tanto a competência quanto a motivação do liderado são insuficientes.
b. Moderada 1: o funcionário não tem tanto domínio técnico para a realização
da tarefa , mas mostra-se motivado a realizá-la
c. Moderada 2: o funcionário tem domínio e qualificação técnica, mas por
conflitos intra ou interpessoais, desmotivação ou insatisfação não se mostra
disposto a realiza la.
d. Alta: o funcionário, além de qualificado, demonstra motivação e disposição
para realizar sua função assumindo um compromisso com seus resultados.