SURGIMENTO DO BSC

O Balanced Scorecard (BSC) surgiu na década de 90, através de um estudo realizado por Kaplan
e Norton, (1992) com dezenas de empresas americanas, o qual tinha como objectivo demonstrar
que os sistemas tradicionais de informação para a gestão, que normalmente se restringiam à
medição dos resultados da organização exclusivamente em aspectos financeiros, estavam a
reduzir a capacidade das empresas em criarem um valor económico futuro.

O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton1 como
um instrumento de gestão destinado a “corrigir” a debilidade dos sistemas tradicionais de gestão,
mencionadas em seus estudos nos anos 90. Este sistema permite descrever as estratégias de
criação de valor futuro das empresas, considerando os activos tangíveis e intangíveis.

CONCEITO

O conceito de BSC apresentado por Kaplan e Norton, foi posteriormente complementada por
investigadores e estudiosos que têm elaborado diversas definições e considerações sobre esta
ferramenta. Neste âmbito apresentar-se-ão a seguir, algumas das contribuições de diversos
autores. Na óptica de Kallas (2003), O Balanced Scorecard pode ser definido como uma
ferramenta que traduz de maneira integrada e balanceada a visão e a estratégia da organização
através da utilização de um mapa coerente com os objectivos estratégicos organizados em
diversas perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e do
crescimento), sendo interligados numa relação de causa efeito. Destaca ainda o facto de o BSC
promover o vínculo destes objectivos com os indicadores de desempenho, metas e planos de
acção.

O Balanced Scorecard é visto como um sistema de gestão estratégica que ajuda a comunicar e a
implementar a estratégia da organização, fazendo chegar às pessoas a visão da empresa
(Fernández, 2002).

Para Amat Salas et al. (2001) o BSC para além de informar a estratégia da empresa contribui na
sua formulação, para vincular os objectivos da organização com os dos empregados, envolvê-los
e formá-los com agentes, criar incentivos para melhorar continuamente e redesenhar a estratégia.
Prado (2002) define o Balanced Scorecard como uma ferramenta de apoio que possibilita
acompanhar e monitorar a evolução das decisões da empresa, centradas em indicadores chave e
que permite que cada pessoa na organização entenda melhor cada aspecto ligado à estratégia.

O processo do BSC e os seus objectivos

Segundo Kaplan e Norton (2001a) os principais objectivos do BSC são:

1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: elaboração de um diagrama que aponte a

relação causa-efeito das quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e da
aprendizagem e do crescimento;
2. Comunicar e associar objectivos e medidas estratégicas: divulgar a todos os
funcionários os objectivos que a empresa necessita alcançar para que obtenha êxito no
negócio;
3. Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: estabelecer objectivos
precisos para a empresa com três a cinco anos de antecedência, que, se alcançados,
implementarão mudanças significativas. Isso permite que a empresa:
a) quantifique os resultados que pretende alcançar a longo prazo;
b) identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados;
c) estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não financeiras
do BSC;
4. Melhorar o feedback e a aprendizagem estratégica: criar instrumentos para a
aprendizagem organizacional a nível executivo.

Principais Características do BSC

Autores Características
Camaleño Traduzir a estratégia da organização em indicadores
Simon, (1998); informativos sobre a forma de alcançar os objectivos, bem
Amat como sobre as causas que provocam os resultados obtidos.
Salas e Soldevila Possibilitar uma comunicação e revisão constante da
Garcia (1999) estratégia.
Permitir que os objectivos dos empregados sejam coerentes
 com os da organização.
Amat Salas e Permitir aos gestores, com base na estratégia da
Dowds, (1998) organização, a construção de indicadores.
Adoptar uma perspectiva global, em que seja possível
combinar: objectivos de curto e longo prazo; indicadores
monetários e não-monetários e, informação prospectiva
com retrospectiva.
Estruturar os indicadores nas perspectivas financeiras, do
cliente, dos processos internos e da aprendizagem e do
crescimento

Fonte: Adaptado de Ribeiro (2005:20)

vantagens para as organizações na implementação de BSC.

Para Kaplan e Norton (2001a:20), o BSC apresenta vantagens para as organizações nos seguintes
aspectos:

 conhecer e acompanhar a implementação da estratégia;

 informar toda a empresa sobre a sua estratégia;
 alinhar as metas pessoais de cada empregado e de todos os sectores da empresa com a
estratégia desta;
 integrar os objectivos estratégicos com as metas a longo prazo e orçamentos anuais;
 absorver e alinhar iniciativas estratégicas;
 efectuar correcções estratégicas periódicas e sistemáticas;
 promover o “feedback” para aperfeiçoar a estratégia e consequentemente os resultados da
organização.

Perspectivas do BSC

O êxito do Balanced Scorecard depende, em parte, do facto de as organizações estabelecerem

objectivos adequados para a perspectiva financeira, processos internos e aprendizagem,
crescimento e inovação por forma a que esses objectivos sejam transformados em medidas
específicas.
As quatro perspectivas do BSC são:

financeira;
do cliente;
dos processos internos; E
da aprendizagem e do crescimento, as quais possibilitam o equilíbrio entre os objectivos
de curto e longo prazo, os resultados planeados pela organização, os 7 vectores de
desempenho dos resultados almejados, e as medidas objectivas e subjectivas. (Kaplan e
Norton, 2001a).

De acordo com Kaplan e Norton (2001a), as quatro perspectivas delineadas são suficientes,
porém cada organização pode criar novas perspectivas e adequá-las às suas necessidades, desde
que estas se revelem essenciais ao êxito da estratégia organizacional.

Estrutura do Balanced Scorecard

Referencias
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. (1992), “The Balanced Scorecard – Measures
that drive performance”, Harvard Business Review, Vol. 70, Nº 1, pp.71 -79.