Engenharia

da Qualidade
 Material Teórico
Ferramentas de controle de melhoria da qualidade

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Antônio Carlos F. Bragança Pinheiro

Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
 Ferramentas de controle de melhoria
da qualidade

• Introdução
• Ferramenta da Qualidade 5S
• Ferramenta da Qualidade Kaizen
• Ferramenta da Qualidade Kanban
• Ferramenta da Qualidade 6-Sigma

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Conceituar e apresentar as ferramentas de controle e melhoria da
qualidade 5S e Kaizen.
· Apresentar as ferramentas da qualidade Kanban e 6-Sigma.

ORIENTAÇÕES
Iniciaremos nossos estudos conceituando e apresentando a ferramenta da
qualidade 5S. A partir de então veremos a ferramenta da qualidade Kaizen.
Em seguida, aprenderemos sobre a ferramenta da qualidade Kanban.
Aprenderemos também sobre a ferramenta da qualidade 6-Sigma.

É interessante que você reveja alguns conceitos de gestão, a fim de facilitar

seu entendimento dessas definições.

Como ajuda, realize a leitura dos textos indicados, acompanhe e refaça os

exemplos resolvidos.

Não deixe de assistir, também, à apresentação narrada do conteúdo e de

alguns exercícios resolvidos.

Finalmente – e o mais importante –, fique atento(a) às atividades avaliativas

propostas e aos respectivos prazos de realização e envio.
UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade

Contextualização
Caro(a) aluno(a),

É importante compreender a importância das ferramentas de controle e me-

lhoria da qualidade. Saber identificar e controlar os processos produtivos é fun-
damental para melhorar o atendimento dos requisitos dos clientes e manter as
empresas competitivas.

As ações para identificação e controle da qualidade dependem de vários

fatores. Para cada tipo de organização empresarial existem padrões que permitem
aumentar sua competitividade comercial. Contudo, aliar os aspectos econômicos,
produtividade e qualidade ainda é uma tarefa árdua para o engenheiro de produção.

Aspectos do dia a dia de nossa vida pessoal ocorrem também nas atividades
profissionais. Exemplo disso é o nosso trabalho diário, no qual realizamos a
avaliação de elementos simples, como no caso da escolha de um parafuso para
fixação de uma prateleira. É possível perceber que determinados parafusos têm
cabeças para chaves de fenda e outros para chaves do tipo Phillips, bem como
alguns têm a cabeça cônica e outros na forma de panela. Isso ocorre também
nas fábricas, no processo de produção industrial. Em nossa vida pessoal e nas
fábricas é necessário prever as atividades que serão realizadas, com o objetivo
de atender à produção e garantir altos níveis de produtividade fabril e qualidade.
Assim, é realizada a escolha de matéria-prima para garantir os níveis de segurança
e produtividade necessários para manter a competitividade das empresas dentro
dos padrões da qualidade aceitáveis e nos requisitos dos clientes.

Exemplificando com fatos do cotidiano, como podemos avaliar os parafusos

mais adequados para cada tipo de atividade? Qual a qualidade de um parafuso?
Tendo essas informações, é possível determinar o parafuso mais adequado à
produtividade desejada. Podem surgir questões pontuais, como variações nas
dimensões dos parafusos, como no caso das diversas situações do cotidiano. Todas
essas preocupações são similares quando comparadas às necessidades de uma
grande estrutura, como em uma fábrica.

A manutenção de níveis da qualidade de uma fábrica pode passar por situações

mais complexas como, por exemplo, a variação da qualidade dos produtos
elaborados. Mas, similarmente ao nosso cotidiano com a escolha de um parafuso, a
produtividade industrial precisa estimar as eventualidades inerentes a cada produto
elaborado para atender aos níveis desejáveis de qualidade.

Para cada tipo de estrutura fabril existem questões estabelecidas e eventualidades

que devem ser administradas na condução das questões da qualidade.

Nos sistemas de gestão da qualidade, além da utilização das normas técnicas para
execução dos produtos, o envolvimento de todas as pessoas é ponto fundamental
para a obtenção de níveis superiores da qualidade.

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 Assim, com esse exemplo simples de nosso cotidiano, como a escolha de um
parafuso, lembre-se que na aplicação da normalização da qualidade podem haver
situações muito mais complexas em seu dia a dia.

Cabe ao engenheiro identificar as características do processo de fabricação,

projetar e construir sistemas de produção capazes de atender às demandas das
organizações, a fim de que possa atender aos níveis de segurança, qualidade e
produtividade previstos.

Bom estudo!

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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade

Introdução
As ferramentas de controle e melhoria da qualidade proporcionam às empresas
ganhos financeiros através de processos organizacionais que têm por objetivo o
atendimento aos requisitos dos clientes. Além do benchmarking e do just in time,
são conhecidas como ferramentas da qualidade os processos de gestão 5S, Kaizen,
Kanban e 6-Sigma. Tais ferramentas de gestão promovem a melhoria contínua da
eficácia do sistema de gestão da qualidade.

Ferramenta da Qualidade 5S
O 5S foi criado com o objetivo de fazer com que o ambiente de trabalho seja
propício para melhorar a produtividade.

Seu início se deu na década de 1950, sendo sugerido por alguns autores que
seu criador tenha sido Kaoru Ishikawa. O 5S é a base física e comportamental das
ferramentas japonesas da qualidade.

Assim, o 5S é um processo que procura promover mudanças no comportamento

das pessoas através de práticas de participação e do conhecimento de informações.
Essa mudança comportamental deve apoiar e proporcionar suporte à base filosófica
à qualidade de forma ampla e à melhoria contínua em todos os aspectos da vida
do homem.

A sigla 5S vem das iniciais dos nomes – em japonês – das cinco atividades que
compõem a ferramenta: Seiri; Seiton; Seiso; Seiketsu; Shitsuke.

Seiri
Classifica os recursos que estão dentro de um determinado ambiente. Separa e
define o que fica e o que sai. Uma das dificuldades dessa ação é o sentimento de
posse que as pessoas têm sobre as coisas materiais. Geralmente, as pessoas querem
acumular e conservar bens e costumam achar que o planejamento é perda de tempo.
Essas pessoas geram altos custos para as empresas, além de necessitarem de grandes
espaços para guardarem tudo que vão acumulando ao longo da vida empresarial.

Nessa palavra, guardar coisas velhas e que já não são utilizadas significa impedir/
bloquear a circulação e renovação das energias no ambiente.

Assim, deve-se saber utilizar sem desperdiçar. Para isso, deve-se colocar em
ordem tudo que está desarrumado.

A intenção desse princípio é levar, também, para a vida pessoal a prática do

desapego, a liberação, a fim de dar oportunidade a novas coisas e experiências.

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 Seiton
É a definição do local para guardar as coisas que interessam e que são utilizadas
diariamente no trabalho. Essa palavra indica que se deve identificar e sinalizar, a
fim de que seja mais fácil encontrar o que se precisa de forma rápida e fácil, assim
podemos saber quando as coisas estão acabando e se torna necessário repô-las.

Tudo deve ser simplificado, com as coisas em lugares específicos, de fácil acesso,
afinal, quando qualquer coisa estiver fora do lugar, será vista imediatamente. Nesse
sentido, tornar-se-á fácil colocar as coisas em seus lugares, de modo que cada local
deve ser identificado com o objeto que guarda.

Com essa filosofia é possível revisar o layout do local de trabalho e procurar

identificar novas alternativas mais adequadas para aumentar a produtividade. Essa
possibilidade ocorre porque anteriormente foi realizada a eliminação do que não
será utilizado, possibilitando mais espaço.

Essa atividade também pode sugerir às pessoas a importância do planejamento

de tempo e de esforço físico. Dessa maneira, as pessoas percebem que o acesso
aos recursos e às instalações da fábrica não pode depender de suas memórias, mas
de processos de sistematização.

A ordenação facilita o acesso e a reposição, por isso é importante colocar em

ordem o que está desarrumado.

Seiso
Esta ação ocorre após a liberação da área de trabalho e de sua organização.
Agora a ação é limpá-la e descobrir quais são as rotinas ou trabalhos daquele
ambiente específico que geram sujeira, alterando o ambiente quando necessário e
executando a limpeza da área de trabalho.

A limpeza deve ser realizada por cada pessoa que convive no mesmo setor e que
utiliza as máquinas ou equipamentos. Dessa maneira, a manutenção da limpeza
cabe às pessoas que usam os ambientes e os equipamentos ou máquinas, não
sendo um trabalho mecânico desenvolvido por pessoas de outros setores.

Assim, a limpeza é utilizar sem sujar.

Seiketsu
Após separarmos, arrumarmos e limparmos o ambiente, devemos padronizar e
provocar a melhoria contínua. Nesta etapa as pessoas já mudaram seus comporta-
mentos e as rotinas que geram sujeira. Neste caso, além do ambiente de trabalho, o
da limpeza pessoal – asseio pessoal – acaba também melhorando. Os empregados
acabam incorporando hábitos mais sadios para a higiene pessoal e aparência, por
não quererem ser diferentes do ambiente limpo e agradável em que trabalham.

Ao melhorarmos a saúde das pessoas, estamos também promovendo um

aumento da autoestima e do orgulho de trabalhar em um determinado local.

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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade

Nesse nível existem dois aprendizados: conviver de forma harmoniosa sem

perder a individualidade; respeito ao próprio corpo como ponto de partida para o
respeito entre as pessoas.

Assim, nesse nível procura-se no dia a dia padronizar e manter os três primeiros
S, além de cuidar da saúde do corpo e da mente.

Shitsuke
Este nível contempla a autodisciplina. É nesta que está o nível mais elevado do
desenvolvimento humano. A disciplina ocorre quando as pessoas passam a realizar
as coisas que devem ser feitas e da maneira como devem ser feitas, mesmo quando
ninguém vê, controla ou exige.

O desenvolvimento do 5S é um processo de participação e de envolvimento

das pessoas, as quais participam do desenvolvimento das normas e discussão dos
procedimentos que serão adotados nesse programa. Caso as pessoas não participem
das decisões que são tomadas, não se sentirão responsáveis pelo resultado obtido,
tampouco saberão avaliar a importância de suas ações para o grupo.

Assim, a autodisciplina significa cumprir rigorosamente o que for estabelecido.

Um resumo do 5S é apresentado na Figura 1:

Figura 1 – Etapas do processo educacional 5S

Fonte: Elaborado pelo conteudista.

A implantação do 5S passa pelas seguintes etapas:

·· Sensibilização – a alta administração das empresas deve ser sensibili-
zada e comprometida com a condução e continuidade do programa 5S.
Deve ainda incluir as análises do padrão 5S a instalações, ambientes e
clima organizacional;
·· Indicação do grupo responsável pelos trabalhos – a alta administração
das empresas decidirá quem promoverá o 5S. O grupo responsável pela im-
plantação do 5S deverá ter capacidade de liderança e conhecimento dos con-
ceitos que fazem parte do programa. O gestor desse grupo deverá (Figura 2):

• Criar a estrutura necessária para a implantação do 5S;

• Elaborar e apresentar um plano diretor de implantação;

• Treinar os líderes de diversos setores de forma adequada;

• Promover a integração do 5S em toda a empresa.

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 Figura 2 – Atividades do gestor do programa educacional 5S
Fonte: Elaborado pelo conteudista.

· Anúncio oficial da adoção do programa 5S – o anúncio da adoção do

programa educacional 5S deve ser realizado oficialmente. Essa comunicação
pode ser aplicada através de um comunicado, um documento circular ou
mesmo por uma carta aberta a todos os funcionários. É importante marcar
a ação através de uma solenidade, a fim de que possa ser informada a
importância e o significado do programa para a empresa. Essa solenidade
deve ser um marco institucional, onde é possível incentivar as pessoas a
utilizarem o 5S em suas vidas privadas;
· Treinamento do grupo responsável pelos trabalhos – no treinamento
das pessoas que compõem o grupo responsável pelo 5S é importante que
se utilize a literatura específica, folhetos explicativos, visitas técnicas a outras
empresas que já implantaram esse programa. É possível, também, realizar
cursos, palestras, debates, apresentações ou mesmo contratar empresas de
consultoria;
· Elaboração do plano de implantação do 5S – o plano de implantação
deve conter os objetivos e estratégias para atingi-los, bem como os meios que
serão empregados para a verificação do andamento do plano de implantação;
· Treinamento dos disseminadores do 5S – os disseminadores, ou
facilitadores, devem ser treinados no 5S. Os principais disseminadores são
os membros da alta administração das empresas. Depois, tem-se a média
gerência que terá a responsabilidade de divulgar e explicar os conceitos do
5S aos demais empregados da organização;
· Indicação de comitês setoriais – os comitês setoriais têm a responsabilidade
de promover o programa 5S em seus locais de trabalho, bem como seu
prosseguimento e continuidade;
· Treinamento dos comitês setoriais – os comitês setoriais devem receber
treinamento sobre o programa 5S, pois realizarão a orientação de seus
colegas de trabalho.

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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade

O programa educacional 5S pode ser avaliado em relação a seus pontos fortes

e fracos:

Pontos fortes (Figura 3):

·· Na aplicação de novas formas de trabalho;
·· Melhoria na condição de encontrar problemas ocultos pela bagunça e
desorganização – por exemplo, máquinas obsoletas, excesso ou escassez
de materiais;
·· Eliminação da poluição visual.

Figura 3 – Pontos fortes do programa educacional 5S

Fonte: Elaborado pelo conteudista.

Pontos fracos (Figura 4):

·· Conflitos decorrentes da resistência das pessoas às mudanças;
·· Dificuldade de participação voluntária ao programa 5S. O programa deve ser
visto como uma filosofia de vida – e não como uma forma de arrumar o espaço;
·· Dificuldade das pessoas em equilibrar os conceitos teóricos e a prática. Cada
pessoa e cada empresa têm seu meio próprio de ser e desenvolver o programa.

Figura 4 – Pontos fracos do programa educacional 5S

Fonte: Elaborado pelo conteudista.

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Ferramenta da Qualidade Kaizen
Kaizen significa melhoramento. Assim, aplicar essa filosofia constitui mudar
para melhor – o contínuo melhoramento na vida pessoal e no trabalho. No caso
do trabalho, significa contínuo melhoramento envolvendo a todos os trabalhadores
da organização.

A ideia central da filosofia Kaizen é que todo dia deve haver algum tipo de
melhoramento realizado em algum local da empresa. A constante e interminável
melhoria é parte da forma de vida japonesa.

O envolvimento com essa filosofia deve ser de todas as pessoas na empresa.

Assim, hierarquicamente, para cada nível de atuação nas organizações:

Alta gerência
• Determina a introdução do Kaizen como estratégia empresarial;
• Apoia e dirige a distribuição de recursos para o Kaizen;
• Estabelece o plano de ação e as metas para o Kaizen;
• Realiza as metas do Kaizen através do desdobramento do plano de
ação e de verificação das metas;

• Cria sistemas, procedimentos e estruturas úteis ao Kaizen.

Média gerência
• Distribui e implanta as metas do Kaizen, as quais foram orientadas
pela alta gerência, por meio de desdobramentos do plano de ação e de
gestão multifuncional;
• Aplica o Kaizen nas capacitações funcionais;
• Estabelece, mantém e melhora os padrões;
• Conscientiza as pessoas sob sua supervisão quanto ao Kaizen, por meio
de programas intensivos de treinamento;
• Auxilia as pessoas sob sua supervisão a desenvolverem habilidades e
ferramentas para a solução de problemas.

Supervisores
• Utilizam o Kaizen em suas tarefas funcionais;
• Elaboram planos para o Kaizen e oferecem orientação às pessoas sob
sua supervisão;
• Melhoram a comunicação entre todos e mantêm o moral elevado;
• Apoiam as atividades em pequenos grupos e o sistema de sugestões
individuais;

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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade

• Introduzem a disciplina na área de trabalho;

• Oferecem sugestões de Kaizen.

Operários
• Participam do Kaizen por meio do sistema de sugestões e das atividades
em pequenos grupos;

• Praticam a disciplina na área de trabalho;

• Envolvem-se continuamente em autodesenvolvimento para tornarem-

se melhores solucionadores de problemas;

• Enfatizam a habilidade e a experiência no desempenho do trabalho,

aprendendo várias tarefas e funções.

Para a constante melhoria e a fim de alcançar o aumento da produtividade no

ambiente de trabalho, é constantemente analisada e questionada a mão de obra, os
métodos empregados, o tempo disponível, as instalações existentes, os dispositivos
e ferramentas utilizadas, os materiais empregados, o volume de produção, os
lugares e o modo de pensar.

A análise de todas as variáveis segue um padrão denominado 3M que, em

japonês, significa:
·· Muri – quais as restrições existentes nessas variáveis?
·· Muda – quais perdas ocorrem nessas variáveis?
·· Mura – quais discrepâncias e irregularidades existem nessas variáveis?

Para que todos os níveis hierárquicos possam contribuir com o Kaizen, é

necessário:
·· Treinamento, desenvolvimento e aperfeiçoamento das pessoas que executam
os trabalhos;
·· Incentivar as pessoas para que concentrem todos os seus esforços nas
atividades que realizam no momento, não desviando a atenção ou energia
para outras coisas;
·· Permitir e incentivar as pessoas que trabalham em determinada atividade a
apresentarem sugestões de aperfeiçoamento;
·· Sensibilizar as pessoas para que percebam que somente com processos
aperfeiçoados podem oferecer melhores resultados;
·· Compreender que obtendo melhores resultados, todos estarão satisfeitos.

Para alcançar as melhorias previstas pelo Kaizen é preciso:

·· Eliminar o conceito de que somente existe um único modo melhor de
processo de produção, ou que atualmente é utilizado o melhor método;

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 · Procurar alternativas para melhor resolver problemas – em vez de justificá-los;
· Eliminar imediatamente os erros gerados a aceitar os procedimentos corretos;
· Corrigir os erros no momento em que ocorrem;
· Ficar sempre atento(a) às ideias de melhoria que geralmente ocorrem no
instante em que problemas ou erros acontecem;
· Detectar as causas dos resultados indesejados, aplicando as seis perguntas:
Quem? O quê? Onde? Quando? Por quê? Como? (Figura 5).
QUEM? O QUE?
• Quem faz? • O que fazer?
• Quem está fazendo? • O que é feito?
• Quem deveria fazer? • O que se deveria fazer?
• Quem mais pode fazer? • O que mais pode ser feito?
• Quem mais deveria fazer? • O que mais se deveria fazer?
• Quem está fazendo o 3M? • Quais dos 3M são feitos?

COMO? ONDE?
• Como fazer? 6 Perguntas para • Onde fazer?
• Como é feito?
• Como deveria ser feito?
identificar causas • Onde é feito?
• Onde deve ser feito?
• Este método pode ser usado em outras áreas? de resultados • Onde mais pode ser feito?
• Existe outra maneira de fazer? • Onde mais se deveria fazer?
• Os 3M existem no método? indejejados • Onde são feitos os 3M?

POR QUÊ? QUANDO?

• Por que fazer? • Quando fazer?
• Por que é feito? • Quando é feito?
• Por que fazer aqui? • Quando se deveria fazer?
• Por que fazer agora? • Em que outra hora se pode ser feito?
• Por que fazer assim? • Em que outra hora deveria fazer?
• Os 3M existem no modo de pensar? • Os 3M exitems em algum momento?

Figura 5 – Perguntas para detectar as causas de resultados indesejados

Fonte: Elaborado pelo conteudista.

O Kaizen é simples e lógico, devendo ter o cuidado em perceber que:

· A melhoria pode ser gradual e a eventual demora de melhoria nos
resultados poderá passar a impressão de fracasso;
· A criatividade do grupo é maior que a criatividade individual, por isso é
importante a participação do grupo;
· As melhorias não têm limite, devendo sempre procurar a superação.

Sequência para implantação do Kaizen (Figura 6):

1. Coleta de dados – estudar e analisar de forma sistemática os métodos
existentes. Isso pode ser feito através da realização de reuniões de estudo;
pesquisas sobre experiências em outras empresas; pesquisa bibliografia
disponível; estudos de caso; seminários; cursos; consultoria;
2. Fixação da diretriz básica – estabelecer e documentar os objetivos e as
metas. Confirmar com a alta direção as diretrizes de médio e longo prazo,
quanto às metas e objetivos fixados;
3. Construção da estrutura – definir o setor piloto que será exemplo para os
demais setores da empresa. Para isso, criar uma estrutura funcional com
grupos de projetos específicos;
4. Condução do Kaizen – informar e envolver oficialmente a todos, por meio
de avisos informativos. Aplicar o 5S e desenvolver a automanutenção;

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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade

5. Padronização – padronizar os relatórios de verificação e de melhorias,

registrando os resultados obtidos. Realizar a verificação por local, por
instalação, por processo etc.;
6. Avaliação e premiação – criar ambiente favorável à participação de todos
os funcionários. Realizar controles por objetivos e a sistemática de competição
e premiação;
7. Educação e treinamento – treinar até que os novos hábitos estejam
incorporados às ações dos empregados. Construir ambiente de
autoaprendizagem, onde todos ensinam e aprendem. Para isso, realizar
cursos e treinamentos, bem como confeccionar manuais de orientação;
8. Criação do hábito – acompanhamento da rotina. Para isso, deve-se
elaborar rotina de revisão e acompanhamento.
2 - Fixação
1 - Coleta 3 - Construção
da diretriz
de dados da estrutura
básica

4 - Condução
do Kaizen

6 - Avaliação
5 - Padronização
e premiação

7 - Educação 8 - Criação
e treinamento do hábito

Figura 6 – Sequência de ações para implantação do Kaizen

Fonte: Elaborado pelo conteudista.

O Kaizen pode ser avaliado em relação a seus pontos fortes e fracos:

Pontos fortes:
·· Baixo investimento sem envolvimento de novas tecnologias;
·· Resultados imediatos e que mantêm o ânimo e a motivação das pessoas
envolvidas;
·· Melhoria da comunicação e das relações pessoais, devido à participação de
todas as pessoas da empresa, elevando o moral e o clima organizacional
mais participativo;
·· Promoção do aproveitamento de ideias e valorização de talentos
da organização.

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 Pontos fracos:
· Deve ser baseado em plano de ação delimitado. Erros em sua determinação
podem causar impactos indesejados nos planos e planejamento empresarial;
· Ações pontuais e globais precisam ser estudadas para que não sejam
vistas como muito simples para serem implementadas;
· Ações devem ser estruturadas para que sejam compreendidas e aplicadas
por todos nas empresas.

Ferramenta da Qualidade Kanban

Kanban é uma palavra japonesa que significa quadro ou cartão com sinalização
visual e sua função é a de controlar o fluxo de materiais entre os postos de trabalho.

Assim, simplificadamente, é um cartão cuja finalidade é identificar visualmente a

retirada de itens de um estágio anterior à medida que o estágio seguinte os utiliza
no processo produtivo.

O fluxo Kanban é contrário ao fluxo de produção, isto é, a produção ocorre em

direção à saída, enquanto que o Kanban se desenvolve no sentido inverso – do final
para o começo da produção.

O objetivo principal do Kanban é manter os estoques dos materiais no limite

mínimo possível, de tal maneira que não prejudiquem o fluxo produtivo.

No Kanban a produção é comandada pelas linhas de montagem e apenas após

o consumo das peças existentes na linha de montagem é que se gera a autorização
para a fabricação de um novo lote de produção.

O Kanban trabalha com pequenos lotes, que são armazenados em recipientes

padronizados – caixas –, que contêm um número definido de peças para a montagem
do produto final.

No Kanban trabalha-se com o mínimo de inventário – peças – em processo, com

a intenção de trabalhar com estoque zero. Por isso, é adequado para a produção
em série, sendo mais eficiente no controle de itens padronizados e com produção
repetitiva. Nesse sentido, é mais eficiente quando os itens controlados apresentam
grande atividade, repetição e pequena variação nas quantidades consumidas.

O objetivo do Kanban é minimizar estoques de material em processo,

produzindo pequenos lotes somente com o necessário, qualidade, produtividade
e no tempo adequado.

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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade

O conceito básico do Kanban é produzir bens com a eliminação total de tudo

que seja desnecessário à produção. Somente é utilizada a quantidade justa e no
tempo devido, eliminando-se estoques intermediários e de produtos acabados,
reduzindo os custos e aumentando a produtividade da empresa.

Podem haver diversos tipos de Kanban, por exemplo:

Kanban de produção
Identifica o tipo e a quantidade de produto que uma área produtiva deve gerar.
O fluxo ocorre entre o quadro Kanban e o estoque de saída dessa área de produção.

Quando o cartão está pendurado no quadro, significa que autoriza a produção

equivalente a um contêiner de determinado produto. Quando está pendurado no
contêiner cheio, significa que não se deve produzir mais até que um novo cartão
apareça pendurado no contêiner vazio. Geralmente, o Kanban de produção é na
cor azul.

O contêiner ou contenedor é um recipiente que contém o item acabado ou em

processamento. Pode ter diversas formas, volumes e tamanhos. Pode ser uma
caixa, fardo, tambor, palete, recipiente especial em plástico, isopor, papelão, saco,
engradado etc.

O Kanban de produção também é denominado ordem de produção.

As informações mínimas contidas no Kanban de produção são apresentadas na

Figura 7:

CENTRO DE TRABALHO CÓDIGO DA PEÇA

(Identifica o centro produtor onde (Identifica o código de registro do
o cartão circula) item que acompanha o cartão)

MATERIAIS NECESSÁRIOS Informações

(Especifica o nome, código, área
de trabalho, local do estoque mínimas no DESCRIÇÃO DO ITEM
(Descreve resumidamente o nome
de saída de todos os materiais
que farão parte do item
Kanban de do intem que acompanha o cartão)
identificado no cartão) Produção

POSIÇÃO NO ESTOQUE CAPACIDADE DO

(Especifica o local onde o contêiner
cheio como o cartão deve ficar até CONTÊINER
seu transporte para a próxima (Especifica a quantidade desse
área consumidora) item que o cartão representa)

Figura 7 – Informações mínimas do Kanban de produção

Fonte: Elaborada pelo conteudista.

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 Kanban de movimentação
Denominado também Kanban de retirada, Kanban de transporte, Kanban
de recebimento, ou etiqueta de movimentação, informa o tipo e a quantidade
de itens que a área consumidora deve retirar da área produtora.

Seu funcionamento é como se fosse uma requisição de material. O fluxo ocorre

da área consumidora para a área produtora anterior.

Inicia-se quando o item do contêiner que o acompanha é totalmente consumido.

Com o contêiner vazio, acompanhado pelo cartão de movimentação, é levado
pelo próprio operador à área que gera esse item, onde acontece a transferência do
cartão, do contêiner vazio para o outro contêiner cheio. O cartão de movimentação
é preso ao contêiner cheio que volta à área consumidora, fechando o ciclo.
Geralmente, o Kanban de movimentação é na cor vermelha.

As informações mínimas contidas no Kanban de movimentação são

apresentadas na Figura 8:

IDENTIFICAÇÃO DO ITEM CÓDIGO DO ITEM

(Descreve de forma resumida o
(Identifica o código de registro do
nome do produto que acompanha
item que acompanha o cartão)
o cartão)

PROCESSO POSTERIOR Informações CAPACIDADE DO

(Identifica o processo, seu código mínimas no CONTÊINER
e o local de estoque de entrada
que identifica a área Kanban de (Identifica a quantidade de itens
consumidora do item) que o cartão representa)
Movimentação

NÚMERO DO CARTÃO
PROCESSO ANTERIOR (Número de controle que identifica
(Identifica o processo, seu código a quantidade total de cartões
e o local de estoque de saída de movimentação que existem
que identificam a área entre a área de produção e a
produtora do item) consumidora, além do numero
sequencial do cartão)

Figura 8 – Informações mínimas do Kanban de movimentação

Fonte: Elaborada pelo conteudista.

Kanban de aquisição:

O Kanban de aquisição tem função similar ao Kanban de movimentação, exceto

pelo fato de que se movimenta entre o cliente externo e o estoque de produto
acabado. Geralmente, o Kanban de aquisição é na cor amarela.

Os cartões Kanban podem ser também colocados em quadro denominado

painel porta-Kanban ou quadro Kanban.

O quadro é utilizado da seguinte maneira: quando um determinado contêiner

cheio com um item é retirado do estoque de saída da área, o Kanban de produção
que acompanha o contêiner é destacado deste e fixado no quadro, no primeiro

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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade

espaço vazio disponível de baixo para cima. Quando a mesma área completar a
produção em quantidade adequada para encher um contêiner, o primeiro Kanban
de produção disponível de cima para baixo no quadro de Kanban é retirado deste
quadro e anexado ao contêiner cheio, ficando lá à espera de que alguém da outra
área consumidora venha buscá-lo. Quando isso ocorrer, o Kanban de produção é
retirado do contêiner cheio e colocado no quadro Kanban, fechando o ciclo.

O Kanban pode ser avaliado em relação a seus pontos fortes e fracos:

Pontos fortes:
·· Torna evidente os diferentes problemas do processo de produção;
·· Promove a redução dos estoques;
·· Melhora o aproveitamento dos setores produtivos;
·· Reduz o tempo de obtenção – lead time –, podendo antecipar-se os prazos
de entrega;
·· Estimula o desenvolvimento da mão de obra e seu contínuo aperfeiçoamento
para a redução do desperdício;
·· Assegura que será fabricado somente o que será utilizado na próxima etapa
de produção, diminuindo os custos envolvidos;
·· Promove a redução de documentos entre as áreas produtivas, porque tudo é
controlado por um cartão que vai e volta;
·· Controle visual imediato de tudo que ocorre em um determinado instante
em toda a produção;
·· Maior agilidade na resposta aos clientes em função do controle visual imediato;
·· As informações circulam muito mais rapidamente sem retenção entre os
postos de trabalho.

Pontos fracos:
·· Sua utilização somente é possível em empresas com produção contínua;
·· Necessidade de condições estáveis na linha de produção e que esta esteja
nivelada e próxima ao programado;
·· Disciplina rígida em relação aos cartões, por exemplo, no atendimento a
modificações no projeto do produto;
·· Requer mudanças no layout da fábrica para que seja possível desenvolver
o fluxo de produção em pequenos lotes, uniformes e constantes;
·· Requer mudanças nos equipamentos para promover a diminuição dos
tempos de preparação das máquinas e ferramentas.

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Ferramenta da Qualidade 6-Sigma
O 6-Sigma é um processo de gestão que permite às empresas aumentar seus
lucros através da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de
defeitos, falhas e erros. Esse método de desenvolvimento passa por cinco etapas:

Seleção do projeto
Nesta etapa é definido qual o efeito indesejável que existe em um determinado
processo e que se quer eliminar. Esse efeito é associado a um requisito especificado
pelo cliente, sendo vantajoso à empresa eliminá-lo. A sequência de operações é:
· Definição do que o cliente deseja e espera receber. A intenção é trazer
para dentro da empresa a visão do cliente. Esse procedimento delimita as
Características Críticas para a Qualidade (CPQ);
· Indicação das pessoas para o desenvolvimento do processo 6-Sigma;
· Definição dos processos críticos, relacionando-os às CPQ e aos que provocam
resultados ruins – reclamações dos clientes, problemas funcionais etc.;
· Elaboração da análise de custo versus benefício do projeto;
· Elaboração da proposta e sua aprovação na empresa.

Desempenho do processo atual

Nesta etapa é realizado o desenho detalhado do processo em estudo, identificadas
e avaliadas as principais variáveis envolvidas. A sequência de operações é a seguinte:
· Desenho detalhado do processo e subprocessos existentes no projeto,
procurando-se estabelecer as relações de dependência entre as variáveis;
· Análise do sistema empregado para medir as variáveis, identificando a
necessidade de ajustes em função de cada processo.

Análise das causas

Nesta etapa são analisados todos os dados coletados, transformando-os em
informações. Procura-se identificar as causas que determinam os resultados obtidos
no processo. A intenção é identificar as causas tangíveis e concretas, bem como as
intangíveis e abstratas que influenciam os resultados dos processos em análise. A
sequência de operações é a seguinte:
· Análise das informações obtidas com a utilização de ferramentas estatísticas,
identificando as causas tangíveis e intangíveis;
· Identificação das causas dos resultados dos processos;
· Definição da capacidade 6-Sigma do processo atual;
· Fixação dos objetivos das melhorias do processo.

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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade

Melhoria do processo
Nesta etapa as informações anteriormente coletadas são transformadas em ações
que modificam os componentes, elementos e atividades do processo corrigido. O
resultado final desta etapa são os testes das soluções adotadas.

Controle do processo
Nesta etapa deve-se determinar, validar e fixar o sistema de medição e controle
para o acompanhamento contínuo do novo processo. A intenção é assegurar a
manutenção de sua capacidade.

O ciclo de atividades realizadas pelo 6-Sigma é apresentado na Figura 9:

Figura 9 – Ciclo DMAIC da ferramenta da qualidade 6-Sigma

Fonte: elaborada pelo professor conteudista.

Equipe 6-Sigma
A formação da equipe 6-Sigma é fundamental para o sucesso do programa e
do desenvolvimento da ferramenta. As equipes devem ser montadas conforme a
realidade de cada empresa.
O 6-Sigma pode ser avaliado em relação a seus pontos fortes e fracos:
Pontos fortes:
·· Estabelecimento de metas desafiadoras;

·· Estrutura que permite o desenvolvimento de estudos sempre sob um

mesmo padrão;
·· Estrutura que permite o acompanhamento dos resultados facilmente, possi-
bilitando a cobrança das ações aos responsáveis e a identificação de pontos
falhos no processo;
·· Questiona as causas das falhas e dos erros, buscando a origem
dos problemas;
·· Valoriza as pessoas.

Pontos fracos:
·· Quando as pessoas não conhecem ou não entendem a ferramenta
6-Sigma;
·· A alteração em um processo afeta todo o sistema;

·· Analisa um processo de forma isolada.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
Gestão de qualidade, produção e operações: inclui a ISO 26000
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações:
inclui a ISO 26000. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
Introdução à Engenharia de produção
BATALHA, M. O. (Org.). Introdução à Engenharia de produção. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
Gestão da qualidade: tópicos avançados
OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Cengage Learning, 2013.
Administração da produção e operações
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São
Paulo: Prentice Hall, 2004.

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UNIDADE Ferramentas de controle de melhoria da qualidade

Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo:
Atlas, 2010.

CARVALHO, M. M. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2012.

MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.

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