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Ministério da Educação

Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná


Departamento Acadêmico de Eletrotécnica
Projeto Final de Graduação

ANÁLISE DE INDICADORES ESTRUTURAIS PARA


IMPLANTAÇÃO DA TPM

CELSO HIROSHI OGATA


CRISTIAN ZENI
GISELLE CRISTINA TERÇARIOL

Projeto final de graduação em Engenharia


Industrial Elétrica com ênfase em Eletrotécnica
do Centro Federal de Educação Tecnológica do
Paraná.

Orientador: Prof. M.Sc. Marcelo Rodrigues

CURITIBA
2003
AGRADECIMENTOS

Este trabalho é dedicado primeiramente aos nossos familiares e amigos que


entenderam durante 2 anos, a importância do tempo dedicado a execução deste.

Agradecemos e dedicamos ainda a algumas pessoas que colaboraram muito com a


finalização deste trabalho:

1. Em especial ao nosso professor orientador Marcelo Rodrigues, que durante toda


a execução acompanhou e indicou os caminhos para a melhoria contínua deste
trabalho;

2. Ao pessoal da FAURECIA Bancos para Automoveis Ltda:


? Mauro Bessa (Gerente de Manutenção);
? Araken de Paula Jr. (Diretor Fábrica Quatro Barras);
? Marcelo Silvano (Diretor Industrial);
? E a todo pessoal envolvido com o processo de implantação desta metodologia de
trabalho, principalmente a equipe de manutenção que muito colaborou com a
implantação.
RESUMO

Como um dos frutos da globalização, a competitividade do mercado gerou a procura


pela redução dos custos dos processos produtivos. A TPM, assim como vários
sistemas para a melhoria de produtividade, tornou-se uma ferramenta muito útil para
as empresas que buscam a redução de custos de manutenção. A implantação
frenética e sem nenhuma preocupação com a filosofia empresarial embutida nesta
ferramenta, trouxe conseqüências desastrosas para muitas empresas. Frustrando
desta maneira seus colaboradores, que passam a desacreditar em qualquer outra
proposta de mudança. Este trabalho analisa as condições iniciais necessárias,
através de um estudo de caso, para a implantação da TPM de maneira consistente.
Iniciando-se por um diagnóstico da situação anterior da empresa, a elaboração de
proposta de melhoria para a estrutura básica para a TPM, a implantação destas
melhorias e os resultados alcançados. No trabalho evidenciam-se os ganhos obtidos
pela empresa, quando comparado a situação anterior com a atual. Apesar deste
trabalho ser um estudo de caso, o mesmo pode ser utilizado como referência para
outras empresas que pretendem ou estão implementando a TPM. Com uma
avaliação criteriosa é possível responder a esta importante pergunta: sua empresa
tem TPM ou pensa que tem?
ABSTRACT

As one of the results of the globalization, the competitiveness of the market


generated the search for the reduction of the costs of the productive processes. The
TPM, as well as some systems for the productivity improvement, became a very
useful tool for the companies who search the reduction of maintenance costs. The
frantic implantation and without no concern with the business philosophy of this tool,
brought disastrous consequences for many companies. Frustrating in this way its
collaborators, who start to discredit in any another proposal of change. This work
analyzes the necessary initial conditions, through a study of case, for the implantation
of the TPM in consistent way. Initiating itself for a diagnosis of the previous situation
of the company, the elaboration of proposal of improvement for the basic structure for
the TPM, the implantation of these improvements and the results reached. In the
work the profits gotten for the company are proven, when compared the previous
situation with the current one. Despite this work being a case study, it can be used as
reference for other companies who intend or are implementing the TPM. With a strict
evaluation it is possible to answer to this important question: its company has TPM or
thinks that it has?
LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Cronograma de trabalho........................................................................ 17


Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de
empregados da empresa................................................................................... 25
Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF............................... 29
Figura 04 – As 6 grandes perdas.............................................................................. 34
Figura 05 – Os cinco pilares da TPM........................................................................ 35
Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM ............................................................. 36
Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI.......................................... 49
Figura 08 – Fluxograma............................................................................................ 59
Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção................................... 63
Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva. ................................................... 64
Figura 11 – Número de corretivas. ........................................................................... 65
Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade.............................................. 78
Figura 13 – Instrução de 1º nível .............................................................................. 81
Figura 14 – Diário de bordo ...................................................................................... 83
Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema................................................. 85
Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema.................................................. 86
Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista ......................... 91
Figura 18 – Quadro gestão a vista............................................................................ 91
Figura 19 – Parte frontal do cartão. .......................................................................... 94
Figura 20 – Parte traseira do cartão. ........................................................................ 94
Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro ............................................. 96
Figura 22 – Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada.............................. 100
Figura 23 – Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada ......... 101
Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas ...................................................... 102
Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas.................................. 102
Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses................... 103
Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição................................... 104
Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição .............. 104
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Evolução da manutenção ....................................................................... 19


Quadro 2 - Conceitos de manutenção. ..................................................................... 24
Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM ................................................ 38
Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa ......................................................... 78
LISTA DE ABREVIATURAS

ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção


CCQ – Círculos de Controle de Qualidade
CMNTe – Custo Total de Manutenção de um determinado equipamento
CMPF – Custo de Manutenção Por Faturamento
CMVR – Custo da Manutenção pelo Valor de Reposição
CTMN – Custo Total da Manutenção
EAG – Equipe Auto Gerenciável
EUA – Estados Unidos da América
F – Faturamento da empresa
FE - Ferramentaria
FMEA – Análise do Tipo e Efeito de Falha
FQ – Freqüência de quebra
GM - General Motors
ISO 14000 – Norma de qualidade para meio ambiente
JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance - Instituto Japonês de Manutenção de
Industrial
JIT – Just in Time
LB – Lubrificação
LCC – Life Cycle Cost – Custo do Ciclo de vida
LER – Lesão por Esforços Repetitivos
M(t) – Mantenabilidade
ME – Manutenção Elétrica
MM – Manutenção Mecânica
MTBF – Mean Time Betwenn Failures – Tempo Médio Entre Falhas
MTTF – Mean Time To Failure – Tempo Médio Para Falhar
MTTR – Mean Time To Repair – Tempo Médio Para Reparo
N – Número de falhas totais detectadas
NBR – Norma Brasileira
OPT – Optimized Production Technology – Tecnologia de Produção Otimizada
OP - Operação
OS – Ordem de Serviço
PL – Plano de Lubrificação
PM – Prêmio Deming
PR - Predial
QP – Qualidade e Produtividade
QS – Sistema de Qualidade
QT – Qualidade Total
R(t) – Confiabilidade
RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade
SIM – Sistema Integrado de Manutenção
TMEF – Tempo Médio entre Falhas
TMPF – Tempo Médio Para Falhar
TMPR – Tempo Médio Para Reparo
TO – Taxa de Ocupação
TOC – Theory Of Contraints – Teoria das Restrições
TPM – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total
TQC – Controle Total da Qualidade
VLRP – Valor de Compra de um Equipamento
VW – Volkswagen
LISTA DE SÍMBOLOS

T – Período de tempo especificado


? - Taxa de falhas do equipamento
? - Taxa de reparos
T.op. – Tempo total de operação do equipamento
SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADROS

LISTA DE ABREVIATURAS

LISTA DE SÍMBOLOS

SUMÁRIO

1 PROPOSTA DE PROJETO .............................................................................. 14

1.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 14

1.2 JUSTIFICATIVAS ........................................................................................................... 15

1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................... 15
1.3.2 Objetivo geral .............................................................................................................. 15
1.3.3 Objetivos específicos................................................................................................... 15

1.4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 16


1.4.1 Estudo bibliográfico e teórico....................................................................................... 16
1.4.2 Escolha da empresa e coleta de dados. ...................................................................... 16
1.4.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa. ..................................... 16
1.4.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade..................................................................... 17
1.4.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural......................... 17
1.4.6 Validação do projeto.................................................................................................... 17
1.4.7 Implantação das idéias de melhoria............................................................................. 17

1.5 CRONOGRAMA.............................................................................................................. 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................ 18

2.1 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO ................................................................ 18


2.1.1 Histórico da manutenção. ................................................................................................... 18
2.1.2 A importância da função manutenção.......................................................................... 20
2.1.3 Conceitos importantes de manutenção. ....................................................................... 22
2.1.3.1 Manutenção Corretiva. ............................................................................................ 22
2.1.3.2 Manutenção Preventiva........................................................................................... 23
2.1.3.3 Manutenção Preditiva.............................................................................................. 23
2.1.4 Recursos humanos na manutenção............................................................................. 25
2.1.5 Custos de manutenção................................................................................................ 26
2.1.6 Indicadores classe mundial.......................................................................................... 27
2.1.6.1 Indicadores de gestão. ............................................................................................ 27
2.1.6.2 Indicadores de custos.............................................................................................. 31
2.1.7 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros. ............................................... 31

2.2 INTRODUÇÃO AO TPM.................................................................................................. 32


2.2.1 Histórico do TPM......................................................................................................... 32
2.2.2 Conceitos de TPM....................................................................................................... 33
2.2.3 Objetivos do TPM........................................................................................................ 34
2.2.4 Pilares do TPM............................................................................................................ 35
2.2.5 Implantação da TPM. .................................................................................................. 37

2.3 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO. ............................................................................... 38


2.3.1 A implantação não ocorre no sentido “Top down”. ....................................................... 38
2.3.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção............................................... 39

2.4 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM. ............................... 39


2.4.1 House Keeping 5S...................................................................................................... 39
2.4.2 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis)................................................................. 42
2.4.2.1 Tipos de FMEA. ...................................................................................................... 42
2.4.2.2 Aplicação da FMEA................................................................................................. 43
2.4.2.3 Funcionamento básico. ........................................................................................... 43
2.4.2.4 Etapas para a aplicação. ......................................................................................... 44
2.4.3 EAG (Equipe Auto Gerenciável). ................................................................................. 47
2.4.4 Kaizen – Melhoria Contínua......................................................................................... 48
2.4.5 Manutenção Autônoma................................................................................................ 51
2.4.6 TOC - Theory of Constraints........................................................................................ 52
2.4.6.1 Elementos da TOC.................................................................................................. 54
2.4.7 Polivalência................................................................................................................. 55
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA........................................................................... 58

3.1 AMBIENTE EXPLORADO............................................................................................... 58

3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 61


3.2.2 FAURECIA BRASIL..................................................................................................... 62

4 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002............................................. 63

4.1 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO. ......................................................................... 63

4.2 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO. .............................................................................. 66

5 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM .............. 68

5.1 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO. ................................................................. 68

5.2 5’S. ................................................................................................................................. 68

5.3 EAG. ............................................................................................................................... 69

5.4 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL. .......................................................................................... 69

5.5 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS. ....................................................... 70

5.6 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS. ............................... 71

5.7 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. ........................................................................................ 72

5.8 SISTEMA DE PREVENTIVAS. ........................................................................................ 72

5.9 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO ............................................................. 73

5.10 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. ............................................................................................... 74

5.11 TREINAMENTO. ............................................................................................................. 74


5.11.1 Operadores de produção. ............................................................................................ 75
5.11.2 Manutencionistas. ....................................................................................................... 76
5.11.3 Supervisores de produção e outras funções suportes. ................................................. 76

6 IMPLANTAÇÃO ................................................................................................ 78

6.1 ANÁLISE DE CRITICIDADE. .......................................................................................... 78

6.2 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. ....................................................... 80


6.3 DIÁRIO DE BORDO........................................................................................................ 83

6.4 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE. ..................................................................... 84

6.5 MANUAIS DAS MÁQUINAS. .......................................................................................... 87

6.6 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS............... 87

6.7 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. ............................................................................................... 88

6.8 PREVENTIVAS. .............................................................................................................. 89

6.9 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO. ......................................................................................... 90

6.10 SISTEMA GESTÃO VISUAL........................................................................................... 90


6.10.1 Funcionamento do quadro........................................................................................... 95

6.11 ASPECTOS MOTIVACIONAIS........................................................................................ 98

6.12 FUTURAS IMPLANTAÇÕES. ......................................................................................... 99

7 RESULTADOS ALCANÇADOS...................................................................... 100

8 CONCLUSÕES ............................................................................................... 106

9 BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 108
14
1 PROPOSTA DE PROJETO

1.1 INTRODUÇÃO

Desde a Segunda Guerra Mundial (1939/1945) que se percebe a importância


da manutenção adequada e periódica das ferramentas de trabalho. O equipamento
militar deveria estar o mais perto possível da perfeição operacional, mas, ao mesmo
tempo ter a mais rápida e perfeita manutenção. As lições aprendidas com materiais
militares passaram para a indústria (Tavares, 1999).
Junto com a globalização veio a concorrência cada vez mais acirrada entre as
empresas. Frente a este cenário o setor industrial tem buscado transformações
profundas nos sistemas produtivos.
Na busca de se conseguir uma alta produtividade garantindo sua
competitividade no mercado, as empresas investiram em novas tecnologias. Como
conseqüência houve a modernização dos equipamentos, a automação dos sistemas
e processos, a diversidade e a quantidade de componentes inseridos em sistemas
cada vez mais complexos, favorecendo desta forma a probabilidade de ocorrências
de falhas. Este avanço tecnológico não afeta apenas a maquinaria das fábricas, mas
também o processo de manufatura.
Para manter a disponibilidade operacional destes sistemas, é necessário se
aplicar uma metodologia de manutenção efetiva nos ativos das empresas. Em
Curitiba e Região Metropolitana o programa mais utilizado é a TPM –Total
Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total, técnica de origem japonesa
criada na década de 70 que vem sendo aplicada no Brasil desde a década de 90
(Rodrigues, 2003).
A TPM preconiza um retorno de investimento da ordem de 30 para 1 em
processos contínuos e de 100 para 1 em processos seriados, isto para o período de
três anos (Ribeiro, 2001 p. 36-37).
Segundo Takahashi e Osada apud Yoshinaga (1993, p. 04 ), “A magnitude
das melhorias é surpreendente, pois defeitos da qualidade são reduzidos em 90%,
avarias em 90% e os lucros crescem na ordem de milhões de dólares”.
No Brasil observam-se algumas frustrações com relação a esse retorno.
Quando analisados criteriosamente os motivos do insucesso a principal causa é que
15
na prática as empresas dizem que estão aplicando TPM, e na verdade não estão. E
quando isto ocorre, há um grande descontentamento das pessoas que acreditaram
no método (Ribeiro, 2001 p.37).
Para se evitar frustrações iniciais um estudo preliminar deve ser feito, pois a
implantação da TPM deve ser ajustada às características específicas de cada
empresa, como escala de negócios, espaço físico da fábrica, capacidade de
produção e as características dos produtos (Takahashi e Osada, 1993).

1.2 JUSTIFICATIVAS

Devido ao alto índice de insucesso da implantação do sistema TPM, que


acarreta na desmotivação dos funcionários envolvidos neste processo, a avaliação
da viabilidade e da situação atual da empresa é item fundamental para uma
implementação correta e a garantia de bons resultados.
Através do convívio com estes problemas em algumas empresas, presencia-
se diversas dificuldades com relação à implementação desta ferramenta,
principalmente falta de estrutura técnica e cultural, de modo que criou-se uma
motivação pessoal para desenvolver uma técnica ou um sistema aplicados a
implantação da TPM visando atingir melhores resultados.

1.3 OBJETIVOS

1.3.2 Objetivo geral

Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um sistema de avaliação para
a estrutura básica dos sistemas de manutenção e produção da empresa, por
intermédio de indicadores, afim de mostrar os passos que a empresa tem que dar
antes da implementação efetiva da ferramenta TPM. A aplicação desta sistemática
deu-se através de um estudo de caso, em uma empresa de manufatura do setor
automotivo.

1.3.3 Objetivos específicos


16
Este trabalho pretende ainda através do estudo de caso aplicado a uma
determinada empresa:
? levantar a situação atual da empresa no setor de manutenção e produção;
? aplicar indicadores de avaliação pré-TPM;
? analisar nível de envolvimento do pessoal (operação e manutenção);
? propor ações de melhorias à empresa;
? implantar algumas ações de melhorias;
? apresentar os resultados da implantação dessas melhorias.

1.4 METODOLOGIA

Diante do exposto, apresenta-se a seguir a proposta de metodologia de


pesquisa de campo aplicada a um estudo de caso.

1.4.1 Estudo bibliográfico e teórico.

Inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, buscando conhecer os


aspectos a serem estudados (qual deve ser o nível da mão de obra dos
manutentores, como deve estar o nível cultural dos operadores de produção, qual
deve ser o índice de implantação das ferramentas de qualidade e produtividade
necessárias, entre outros.).

1.4.2 Escolha da empresa e coleta de dados.

Após a escolha da empresa foi realizada uma coleta de dados a fim de


mostrar a situação atual da empresa, através de pesquisas de opinião, índices de
produtividade e qualidade, indicadores de recursos humanos e principalmente
índices de manutenção.

1.4.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa.


17
Os dados pesquisados foram analisados e indicaram a situação atual da
empresa para a implementação da TPM, através da metodologia criada neste
projeto.

1.4.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade.

Dentro do modelo de avaliação, foram criados indicadores que mostram qual


é a situação mínima desejada para o início da implementação da TPM, em paralelo
com a avaliação da situação atual da empresa.

1.4.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural.

Com a situação atual definida, foram propostas melhorias e correções ao


sistema estrutural para a implementação da TPM, para que se for o caso, preparar a
empresa adequadamente para a correta implementação desta ferramenta.

1.4.6 Validação do projeto.

Como este projeto de pesquisa teve o apoio da empresa escolhida, na qual foi
efetuado o estudo de caso, esta metodologia de avaliação foi validada pelo comitê
de direção da mesma, provando assim sua viabilidade.

1.4.7 Implantação das idéias de melhoria.

Foram implantadas algumas das idéias de melhoria, de acordo com o tempo


disponível, monitoradas e apresentados os resultados alcançados.

1.5 CRONOGRAMA

Figura 01 – Cronograma de trabalho


18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO

2.1.1 Histórico da manutenção.

A história da manutenção (Rosa, 1999, p.25), acompanha o desenvolvimento


técnico industrial da humanidade. No fim do século XIX, com o surgimento da
mecanização das indústrias surgiu a necessidade dos primeiros reparos. Até 1914, a
manutenção tinha importância secundária e as indústrias praticamente não
possuíam equipes para a execução deste tipo de serviço. Os reparos eram
trabalhados pelo mesmo efetivo da produção. Até esta época as equipes de
manutenção praticamente não existiam e a maior parte dos cuidados com o
equipamento era no sentido de trocar partes que se gastavam. Evitar que o
desgaste fosse em curto prazo era também um cuidado que se tomava em relação
aos equipamentos. Para isso, passava-se gordura de origem animal nas partes
móveis e sujeitas a cargas mecânicas, onde o desgaste era notado com facilidade e
contornado com esta simples providência.
Pinto e Xavier (2001, p.39) dividem a manutenção após 1930 em três
gerações.
A primeira geração abrange o período anterior a segunda guerra mundial,
quando os equipamentos eram simples, geralmente superdimensionados em uma
indústria pouco mecanizada. A produtividade não era prioritária, portanto não era
necessária uma manutenção sistemática, apenas serviços de limpeza, lubrificação e
reparo após quebra, ou seja, a manutenção era basicamente corretiva.
A segunda geração vai desde a segunda guerra mundial até os anos 60.
Nesta fase houve um forte aumento da mecanização e da complexidade das
instalações industriais, devido ao aumento de demanda por todo o tipo de produtos.
O aumento da disponibilidade dos equipamentos começa a ser cada vez mais
necessário, assim como a confiabilidade. Tudo em busca da maior produtividade. A
produção dependia mais do bom funcionamento das máquinas, isto levou a idéia de
que falhas nos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, resultando no
conceito de manutenção preventiva. Esta manutenção na década de 60 consistia de
19
intervenções feitas a intervalos fixos. Conseqüentemente o custo manutenção
começou a elevar-se muito comparado aos custos de produção, forçando o
surgimento de sistemas de planejamento e controle da manutenção. A vida útil dos
equipamentos precisava ser aumentada, e ferramentas para isso começaram a
surgir.
A terceira geração inicia-se a partir da década de 70, aonde há a aceleração
nos processos de mudanças na indústria. As paradas de produção gerava custos e
afetava a qualidade dos produtos, estes fatores se agravaram pela tendência
mundial de utilização de sistemas just-in-time onde pequenas pausas na produção
poderiam acarretar na paralisação da fábrica. A disponibilidade e a confiabilidade
tornaram-se pontos chaves devido ao aumento da automação e da mecanização. O
aumento da automação significa que falhas cada vez mais freqüentes afetam a
capacidade de se manter padrões de qualidade. Os aspectos segurança e meio
ambiente começam a ser exigidos cada vez mais com maiores padrões, a
manutenção preventiva se tornaria uma ferramenta defasada para atender a esses
requisitos, surge então a manutenção preditiva, a TPM e a RCM - Manutenção
Centrada na Confiabilidade.

Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração


Antes de 1940 1940 1970 Após 1970
Aumento da expectativa em relação a manutenção

>Conserto após falha >Disponibilidade crescente >Maior disponibilidade e confiabilidade

>Maior vida útil do equipamento >Melhor custo benefício


>Melhor qualidade dos produtos
>Preservação do meio ambiente
Mudanças nas técnicas de manutenção
>Conserto após falha >Computadores grandes e lentos >Monitoração de condição
>Sistemas manuais de planejamento e >Projetos voltados para confiabilidade e
controle do trabalho manutenabilidade
>Monitoração por tempo >Análise de risco
>Computadores pequenos e rápidos
>Softwares potentes
>Análise de modos e efeitos da falha
(FMEA)

>Grupos de trabalhos multidisciplinares

Quadro 1 - Evolução da manutenção


Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p.08).
20
2.1.2 A importância da função manutenção.

Leibel (2003) define a manutenção como sendo um “conjunto de ações que


permite manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou na
medida para assegurar um determinado serviço, são aquelas medidas que permitem
manter o sistema em funcionamento”.
A manutenção torna-se importante somente quando os problemas acontecem
ou quando uma função vital da empresa é afetada. A manutenção é um conjunto de
procedimentos que visa o perfeito funcionamento de uma máquina, equipamento,
ferramenta ou instalação, o máximo tempo possível para prevenir prováveis falhas
ou quebras. Portanto, a manutenção deve promover a alta disponibilidade dos
equipamentos para atender, durante todo o tempo, ao processo de produção para se
evitar estrangulamento das etapas e perdas por paradas não programadas (Neto,
2002 p. 15).
A essa função de vital importância para a economia das empresas e
principalmente para a vida de todos nós, não é dada a devida consideração.
Segundo Arcuri Filho, (2001, p.10):

“... a Manutenção experimentou uma impressionante evolução neste curto


período de pouco mais de 100 anos de existência formal, sendo que alguns
já a apontam como a mais importante Função da Engenharia nos dias de
hoje. A introdução da Manutenção Preventiva, o advento da Preditiva, a
criação da TPM e da RCM, a paulatina transformação em Gestão de Ativos
são pontos de inflexão relevantes que marcaram decisivamente sua
trajetória de progressiva valorização, levando-a, finalmente, a desempenhar
o estratégico papel de protagonista da produção”.

Os números que envolvem a manutenção são muito grandes, de acordo com


a ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção, (2003):

“... a Função representa, no Brasil, um negócio que movimenta cerca de


US$ 35 bilhões por ano, empregando 20% da força de trabalho própria das
empresas. Em países mais ricos, como os EUA, Japão e Alemanha, estes
valores são ainda mais impressionantes, atingindo US$ 300, US$ 175 e US$
130 bilhões, respectivamente”.
21
Esses números mostram a necessidade de novos investimentos e criação
e/ou adequação de ferramentas para a redução do custo manutenção, custo este
que se transforma em resultado operacional (lucro) para as empresas tornando-as
cada vez mais competitivas.
Nota-se uma preocupação, principalmente nos países de Primeiro Mundo, na
busca dessa política de redução de custos e otimização da qualidade de seus
produtos, visando à competitividade. Apoiados nesta necessidade, a manutenção de
classe mundial busca a melhoria de modo constante. Entende-se por classe mundial
a garantia de condições de competir em qualquer lugar do mundo oferecendo
produtos com qualidade e com preços atrativos, bons prazos de entrega e ser
reconhecido como um fornecedor confiável (Mishawka e Olmedo, 1993 p.277).
A situação brasileira pode ser incluída no termo “Manutenção de Terceiro
Mundo”, pois podemos distinguir algumas características e conseqüências que
demonstram a Manutenção de Terceiro Mundo como:
? Alta taxa de retrabalho. Que aumentam os custos produtivos devido aos
custos de reprocessos gerados por problemas de qualidade que podem ser
gerados pela falta de uma adequada manutenção nas máquinas;
? Falta de pessoal qualificado. Gerando um tempo demasiado de máquinas
paradas;
? Convivência com problemas crônicos e demora na resolução destes;
? Faltas de sobressalentes no estoque, geralmente devida a política de
redução exagerada de custos ou um mau planejamento de manutenção e
reposição de estoque;
? Alto índice de máquina parada e serviços não previstos;
? Baixa produtividade;
? Históricos de máquinas não existentes ou inadequados;
? Falta de planejamento de manutenção;
? Abuso de “soluções temporárias”nas máquinas;
? Alta quantidade de horas extras;
? Falta de tempo para executar qualquer tarefa;
22
Todas essas características afetam no resultado global da manutenção
gerando principalmente a desmotivação das equipes, a falta de confiança dos
clientes e várias outras conseqüências.

2.1.3 Conceitos importantes de manutenção.

2.1.3.1 Manutenção corretiva.

A manutenção corretiva é aquela que se conduz quando o equipamento falha


ou cai abaixo de uma condição aceitável quando em operação (Mishawka e Olmedo,
1993 p.09)
Segundo Monchy (1989, p. 37) a manutenção corretiva corresponde a uma
atitude de defesa (submeter-se, sofrer) enquanto se espera uma próxima falha
acidental (fortuita), atitude característica da conservação tradicional.
Pinto e Xavier (2001, p. 36) definem a manutenção corretiva como a atuação
para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado, sendo a ação
principal restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema.
A manutenção corretiva deveria ser o tipo de manutenção menos utilizada
dentro das empresas devido a uma série de vantagens e desvantagens citadas por
Wyrebsky (1997, p. 39):
Vantagem:
? Não exige acompanhamentos e inspeções nas máquinas.
Desvantagens:
? As máquinas podem quebrar-se durante os horários de produção;
? As empresas utilizam máquinas de reserva;
? Há necessidade de se trabalhar com estoques.

Nota-se devido a essa série de desvantagens, a preocupação de se tornarem


mínimas as condições onde seja necessária a utilização da manutenção corretiva.
23
2.1.3.2 Manutenção Preventiva.

É um conjunto de ações para manter os equipamentos nas condições


especificadas provendo inspeções sistemáticas, detecção e prevenção de falhas em
seu estágio inicial.
Para Monchy (1989, p.39), "manutenção preventiva é uma intervenção de
manutenção prevista, preparada e programada antes da data provável do
aparecimento de uma falha”.
De acordo com Pinto e Xavier (2001, p. 39), manutenção preventiva é a atuação
realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho,
obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de
tempo. É a procura obstinada de evitar a ocorrências de falhas.
Na Manutenção Preventiva observamos vantagens e desvantagens conforme
Wyrebsky (1997):
Vantagens:
? Assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só parando para
consertos em horas programadas;
? A empresa terá maior facilidade para cumprir seus programas de produção.
Desvantagens:
? Requer um quadro (programa) bem montado;
? Requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados;
? Requer um plano de manutenção.

A correta aplicação da manutenção preventiva mostra um grau de evolução


dos departamentos de manutenção, assegurando a qualidade do departamento e
serviço da manutenção, além de redução de custos.

2.1.3.3 Manutenção Preditiva.

Acompanha-se a vida útil das máquinas efetuando-se inspeções periódicas,


medições, leituras, sondagem, etc. Observa-se o comportamento das máquinas,
verificando falhas ou detectando mudanças nas condições físicas, podendo-se
prever com precisão o risco de quebra, permitindo assim a manutenção
programada. Ela substitui, na maioria dos casos, a manutenção preventiva.
24
Pinto e Xavier (2001, p. 42) definem manutenção preditiva como a atuação
realizada com base na modificação de parâmetros de condição ou desempenho,
cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. Quando o grau de degradação
se aproxima ou atinge os limites previamente estabelecidos, é tomada a decisão de
intervenção.
Mirshawka e Olmedo (1993, p. 352) colocam a manutenção preditiva como:

"... a manutenção preventiva baseada no conhecimento do estado/condição


de um item, através de medições periódicas ou contínuas de um ou mais
parâmetros significativos. A intervenção de manutenção preditiva busca a
detecção precoce dos sintomas que precedem uma avaria. São
denominações equivalentes: manutenção baseada na condição ou
manutenção baseada no estado ou manutenção condicional."

Na Manutenção Preditiva as vantagens e desvantagens são de acordo com


WyrebskY (1997):
Vantagem:
? Aproveita-se ao máximo a vida útil dos elementos da máquina, podendo-se
programar a reforma e substituição somente das peças comprometidas.
Desvantagens:
? Requer acompanhamentos e inspeções periódicas, através de instrumentos
específicos de monitoração;
? Requer profissionais especializados.
Segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 13), “ o uso da manutenção preditiva é
atualmente mais econômico que a manutenção preventiva efetuada em intervalos
fixos”.

Conceitos segundo a NBR 5462


Manutenção corretiva Manutenção preventiva Manutenção preditiva
Manutenção efetuada após a Manutenção efetuada em intervalos Manutenção que permite garantir uma qualidade de
ocorrência de uma pane prédeterminados, ou de acordo serviço desejada, com base na aplicação
destinada a recolocar um item com critérios prescritos, destinada sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de
em condições de executar a reduzir a probabilidade de falha meios de supervisão centralizados ou de
uma função requerida. ou a degradação do funcionamento amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção
de um item. preventiva e diminuir a manutenção corretiva.

Quadro 2 - Conceitos de manutenção.


Fonte: NBR 5462 apud Filho (2000).
25
2.1.4 Recursos humanos na manutenção.

A forte automação do processo produtivo, as modificações do perfil funcional


causadas por ações como TPM e polivalência e modificações na relação de
empregados de cada área, segundo Pinto e Xavier (2001, p. 55), verifica-se uma
mudança no perfil estrutural das empresas, mostrando uma tendência de aumento
relativo de mantenedores além de sua maior especialização como mostra a figura 2:

35 % próprio + contratado

30 % próprio

25

%
20
15
10
5
Ano
0
1987 1990 1993 1995 1997 1999 2001

Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de


empregados da empresa.
Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 56).

A capacitação do pessoal de manutenção é um quesito fundamental para o


bom funcionamento do departamento de manutenção. Segundo Pinto e Xavier
(2001, p. 108) “o profissional despreparado gasta no mínimo, um tempo muito maior
para executar o serviço, contudo é capaz de introduzir defeitos ou provocar sérios
problemas pela falta de qualificação”.
A falta de escolas que visem a formação de engenheiros e técnicos de
manutenção, de acordo com Kardec e Zen (2002, p. 42), acarretam na improvisação
do engenheiro ou técnico. Os cursos de aperfeiçoamento de curta duração e de
especialização solidificam a qualificação da comunidade de manutenção.
O trabalho em equipe, além da qualificação do pessoal, é um item fundamental
para um bom resultado da manutenção, pois a integração do pessoal faz com que
as tarefas se tornem mais fáceis e menos burocráticas.
26
Vários fatores fazem com que, segundo Robbins e Finley (1997, p. 08), as
equipes sejam uma boa alternativa de trabalho:
? Equipes aumentam a produtividade;
? Equipes melhoram a comunicação;
? Equipes fazem melhor uso dos recursos;
? Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer;
? Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas;
? Equipes significam decisões de alta qualidade;
? Equipes significam melhores produtos e serviços;
? Equipes significam processos melhorados;
? Equipes permitem ás organizações misturar pessoas com diferentes tipos de
conhecimento sem que essas diferenças rompam o tecido da organização.
Outro ponto a ser considerado é a motivação das equipes que segundo
Mirshawka e Olmedo (1997, p. 08) é um dos principais problemas da manutenção. A
pouca satisfação pessoal na execução de suas funções, causada pela falta de
liberdade de apresentar e implantar idéias próprias ou pelo trabalho extremamente
chato, provoca uma queda no rendimento da manutenção e em uma má realização
dos trabalhos necessários.
Portanto uma equipe homogênea, bem preparada e motivada é a base para o
bom funcionamento dos recursos humanos da manutenção e do aumento do seu
resultado global.

2.1.5 Custos de manutenção.

Leibel (2003) conceitua custo como: “todos os gastos, incorridos ou


potencialmente a incorrerem, realizados com um objetivo específico, normalmente,
para a obtenção de lucro”.
Os custos de manutenção podem ser divididos em custos diretos e custos
indiretos segundo Pinto e Xavier (2001, p. 58).
Os custos diretos são aqueles necessários para manter os equipamentos em
operação Neles se incluem: manutenção preventiva, inspeções regulares,
lubrificação, manutenção preditiva, custos de reparo e manutenções corretivas em
geral. O custo direto de manutenção compõe-se de custo de mão de obra direta
27
(mão de obra própria), custo de sobressalentes (aquisição de peças de reposição),
custo de materiais de consumo (óleos, graxas e produtos químicos) e custo de
serviço de terceiros.
Os custos indiretos são aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de
apoio administrativo, custos com análises e estudos de melhorias, engenharia de
manutenção, supervisão, e outros. Ainda incluem-se aquisição de ferramentas e
instrumentos de medição para acompanhamentos, amortização, depreciação,
iluminação, energia elétrica, dentre outros.

2.1.6 Indicadores classe mundial.

Tavares (1999, p. 82) descreve indicadores classe mundial como os


indicadores que possuem uma mesma forma de cálculo em todos os países. Os
indicadores classe mundial são seis, quatro focados em gestão dos equipamentos e
dois em gestão de custos.

2.1.6.1 Indicadores de gestão.

? TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) ou MTBF (Mean Time Between Failures)

Pinto e Xavier (2001, p. 102) definem TMEF como sendo o tempo médio de
bom funcionamento. Rosa (1999, p. 50) cita o TMEF como o tempo médio entre
falhas sucessivas de um item reparável, ou média aritmética dos tempos entre uma
falha e outra na mesma máquina, em um lote de máquinas ou uma instalação. O
TMEF é calculado como sendo a relação entre o tempo total de operação do
equipamento (T.op.) e o seu número de falhas totais (N), detectadas (equação 01).
Ainda podemos representar o TMEF como o inverso da taxa de falhas (?), do
equipamento (equação 02).
T .op.
TMEF ? MTBF ? (Eq. 01).
N

1
TMEF ? MTBF ? (Eq. 02).
?
Quanto maior o TMEF melhor é o resultado operacional.
28

? TMPR (Tempo Médio Para Reparo) ou MTTR (Mean Time To Repair)

Segundo Pinto e Xavier (2001, p. 102) o TMPR é o tempo médio sem produção
associado a falha. Rosa (1999, p. 59) mostra o TMPR como o tempo médio
necessário para reparar um item. Média aritmética dos tempos gastos nos reparos
de: uma máquina, lote de máquinas ou instalação. O TMPR é calculado pela razão
entre o tempo de intervenção corretiva, incluindo o tempo gasto no reparo e todas as
esperas que retardam a colocação do equipamento em funcionamento (T) pelo
número de falhas detectadas no período em questão (N) conforme equação 03.
Ainda o TMPR pode ser definido como o inverso da taxa de reparos ( ? ) (equação
04).
T
TMPR ? MTTR ? (Eq. 03).
N

1
TMPR ? MTTR ? (Eq. 04).
?
O TMPR depende da facilidade do equipamento ser mantido, da capacitação
profissional de quem faz a intervenção e das características de organização e
planejamento da manutenção. Quanto menor o TMPR melhor é o resultado para a
manutenção.

? TMPF (Tempo Médio Para Falhar) ou MTTF (Mean Time To Failure).

Mirshawka e Olmedo (1993, p. 253) conceituam o TMPF como o quociente do


tempo total de operação do item (T. op.) pelo número total de falhas (N) (equação
05).
T .op.
TMPF ? MTTF ? (Eq. 05).
N
A única diferença entre o TMEF e o TMPF é na sua utilização. O TMPF é
utilizado somente para itens não reparáveis (itens que quando falham são
substituídos) como, por exemplo, componentes (disjuntores e contatores). E o TMEF
é utilizado para itens reparáveis (motores e bombas).
29
Rodrigues (2003, p. 51) mostra que como o TMPF é utilizado para itens não
reparáveis, o seu TMPR é zero. E o TMEF está associado ao TMPR por se tratar de
itens reparáveis. A Figura 03 mostra a relação entre esses indicadores.

Operação

Falha

Tempo
TMEF TMPR

TMPF

Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF


Fonte: adaptado de Tavares (1999, p. 84).

? Disponibilidade (Avaliability)

“A disponibilidade é a probabilidade do equipamento estar apto a produzir no


momento em que é solicitado” (Rosa, 2000), sendo função da relação entre o tempo
de operação do equipamento e o tempo total disponível.
Pinto e Xavier (2001, p. 101) conceituam a disponibilidade como a relação
entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir
em relação ao tempo total. Ou ainda:

TMEF
Disponibilidade ? (Eq. 06).
TMEF ? TMPR

Alguns fatores afetam a disponibilidade dos equipamentos. A freqüência de


manutenção (confiabilidade) e a facilidade na execução da manutenção
(manutenabilidade), que são incluídas nos equipamentos na fase de projeto
(Mishawka, 1993 p. 14).
30
Com o advento de novas práticas de manutenção e a preocupação em
manter alta a disponibilidade dos equipamentos, os conceitos de confiabilidade e
manutenabilidade vêm se tornando cada vez mais importantes.
Conforme a NBR 5462 apud Filho (2000, p. 82) “manutenabilidade (M(t)) é a
capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar as
suas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a
manutenção é executada sob condições determinadas e mediante procedimentos e
meios prescritos. O termo manutenabilidade é usado como uma medida do
desempenho de manutenabilidade”.

Conforme Rosa (1999, p. 45) “a manutenabilidade é a probabilidade de um


equipamento retornar a sua condição operacional com recursos de manutenção
determinados, dentro de um período de tempo especificado”.

Para a manutenabilidade temos:

-t
TMPR
M(t)= 1-e
(Eq. 07).

Nota-se que quanto menor o TMPR, maior é a manutenabilidade, ou seja,


menos tempo o manutencionista leva para colocar o equipamento em
funcionamento, aumentando assim sua disponibilidade.
A NBR 5462 apud Filho (2000, p. 27) cita que “confiabilidade é a capacidade de
um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante
um tempo. O termo confiabilidade é usado como medida de desempenho de
confiabilidade. Seu símbolo é R(t) (de reliability)”.

Ao analisar a confiabilidade chegamos a seguinte equação:

-t
TMEF
R(t)= e (Eq. 08)

Quanto maior o TMEF maior é a confiabilidade dos equipamentos, ou seja,


menor é o tempo que o equipamento passa em manutenção, conseqüentemente
com um aumento da disponibilidade dos mesmos.
31
2.1.6.2 Indicadores de custos.

? Custo de Manutenção Por Faturamento (CMPF)

É um indicador de fácil entendimento e fácil cálculo. É obtido pela razão entre o


custo total da manutenção (CTMN) pelo faturamento da empresa (F).

CTMN
CMPF ? x100 (Eq. 09).
F

Filho (2000, p. 233) conceitua CTMN como o total de todos os custos e despesas
(custos diretos + custos indiretos) que o departamento de manutenção efetua.

? Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição (CMVR)

Este indicador comumente é utilizado em equipamentos estratégicos, geralmente


máquinas gargalos ou equipamentos críticos, que do seu funcionamento depende,
por exemplo, o faturamento da empresa ou a qualidade dos produtos.
Esse indicador é determinado pela relação entre o custo total de manutenção de
um determinado equipamento (CTMNe) e o valor de compra desse equipamento
(VLRP).

CTMNe
CMVR ? x100 (Eq. 10).
VLRP

2.1.7 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros.

A manutenção brasileira está passando por um momento de grande evolução


conforme mostra a tendência de evolução dos índices brasileiros de manutenção ,
em levantamento realizado nos últimos 3 anos (Tavares, 2001).
Até o fim da década de 90 a manutenção representava um gasto de 6,5% a
8,0% do faturamento das empresas, em 1999 este valor representou 3,6% do
32
faturamento, devido principalmente a um maior decréscimo do valor do custo
manutenção do que ao aumento de produção (aumento do faturamento). Devido à
renovação do maquinário pelas empresas, comprovado pelos índices de idade
média dos equipamentos (cerca de 17 anos).
O custo manutenção frente ao investimento em novos equipamentos alcançou
um valor entre 2,5% e 3,0% dos investimentos com tendências de baixa. Alguns
fatos contribuíram para a diminuição dos custos manutenção, principalmente a
diminuição drástica de níveis de estoque de manutenção, apresentando um
resultado satisfatório de três meses de rotatividade. Além disso, os índices de
manutenção corretiva vem diminuindo devido ao uso de novas técnicas de
gerenciamento de manutenção, acarretado pelo aumento do índice de manutenção
preventiva.
Os indicadores de pessoal mostram que há uma tendência de diminuição, nos
últimos três anos, do efetivo de manutenção. O turn over (rotatividade de pessoal) da
manutenção, está regredindo devido a diminuição da oferta de emprego.
Lamentavelmente o nível do pessoal de manutenção vem diminuindo (1 pessoa com
nível superior para cada 10 manutentores) devido à desvalorização da mão de obra
qualificada, mostrando o aumento da mão de obra desqualificada (cerca de 30% do
efetivo total da manutenção).
Os índices da gravidade e freqüência de acidentes têm diminuído
sensivelmente (redução de 50% para a taxa de freqüência e 30% para a gravidade
dos acidentes) mostrando a preocupação das empresas com a questão segurança.
A evolução da manutenção repercute positivamente para a produção, pois a
partir de todos esses índices nota-se que há o aumento da disponibilidade das
máquinas funcionando cerca de 85% do tempo efetivo, diminuindo os custos de
produção.

2.2 INTRODUÇÃO AO TPM

2.2.1 Histórico do TPM.

A TPM (Manutenção produtiva total) surgiu no Japão na indústria Nippon


Denso KK, integrante do grupo Toyota que recebeu em 1971 o prêmio PM (Prêmio
Deming) concedido a empresas que se destacaram na condução deste programa.
33
A TPM derivou da manutenção preventiva criada nos Estados Unidos e
evoluiu até o processo conhecido atualmente.
Em 1950, nos Estados Unidos, surge a manutenção preventiva e em 1954
evoluiu para a manutenção do sistema de produção, inicialmente adotada dentro do
conceito de que as intervenções sendo adequadas evitariam as falhas e
melhorariam o desempenho e a vida útil das máquinas. Ainda nos Estados Unidos,
em 1957, surge a manutenção corretiva com incorporação de melhorias, que criava
facilidades nos equipamentos, objetivando facilidades na aplicação de manutenções
preventivas, aumentando a confiabilidade.
Na década de 60 surge a prevenção de manutenção, que incorporava ao
projeto das máquinas o conceito da não necessidade da manutenção, ou seja,
eliminar a necessidade de certas intervenções dentro do projeto. A engenharia da
confiabilidade e a engenharia econômica também surgiram nesta época.
Nos anos 70, surge a Logística e a Terotecnologia. Em 1971 a Nippon Denso
inicia seu projeto de TPM, baseado nas teorias norte-americanas de manutenção
preventiva.
Na década de 80, a TPM foi aperfeiçoada pelo JIPM (Japan Institute of Plant
Maintenance) e chegou ao Brasil em 1986 (Pinto, 2001 p. 180).
A partir de então, a TPM tem sido bastante implementada na indústria
brasileira, buscando os resultados que essa ferramenta atingiu no Japão.

2.2.2 Conceitos de TPM.

Nakajima (1989, p. 11) conceitua o TPM como uma estrutura onde haja a
participação de todos os níveis da empresa, desde a alta direção até o operador, é a
prevenção da manutenção com a participação de todos.
Para Guilherme (2000 p. 10), a TPM pode ser definido através de 5 pequenos
conceitos:
? Criar uma postura dentro da empresa, que busque ilimitadamente a eficiência
do sistema de produção;
? Criar um sistema que previna qualquer tipo de perda, tanto no local, quanto
no objeto, para alcançar o zero defeito, o zero refugo, a zero quebra e o zero
acidente;
? Participação de todos os departamentos;
34
? Envolvimento de todos os colaboradores, desde a diretoria até a 1ª linha de
operadores;
? Alcançar a zero perda, através de atividades de pequenos grupos.

Basicamente a TPM é um sistema de manutenção com a participação de


todos, objetivando a melhoria da eficiência dos equipamentos e a responsabilização
de todos sobre a manutenção dos bens produtivos.

2.2.3 Objetivos do TPM.

O objetivo principal da TPM é atingir a eficiência global do equipamento, para


isso é necessária a eliminação das perdas que a prejudicam. De acordo com Pinto e
Xavier (2001, p. 182) as perdas na visão do TPM são seis e conceituadas como
grandes perdas, conforme mostra a figura 6.

As 6 Grandes Perdas Causa da Perda Influência


1. - Quebras
Perda por paralisação Tempo de operação
2. - Mudança de linha
3. -Operação em vazio e
pequenas paradas
Perda por queda de Tempo efetivo de
4. - Velocidade reduzida velocidade operação
em relação à nominal

5. -Defeitos de produção
Tempo efetivo de
Perda por defeitos
produção
6. -Queda de rendimento

Figura 04 – As 6 grandes perdas


Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 182).

Mirshawka e Olmedo (1993, p. 60) citam que essas 6 grandes perdas são
bastante significativas no processo produtivo, e atacando-as, realmente seremos
capazes de melhorar o rendimento operacional global do equipamento.
Outro objetivo da TPM é promover uma cultura na qual os operadores se
sintam responsáveis pelas suas máquinas, aprendendo muito mais sobre eles e
35
possam se concentrar nos diagnósticos de problemas e sugestões de
aperfeiçoamento do equipamento.

2.2.4 Pilares do TPM.

Segundo Rodrigues (2003, p. 45), a definição dos pilares a serem adotados,


depende da filosofia que a empresa que irá implantar possui, adaptando assim, os
pilares às necessidades atuais da empresa.
Dias (2001) define como sendo cinco os pilares necessários para a
implantação do TPM (figura 05).

TPM

Gestão e cultura (TPM)


Indicadores e estrutura
Manutenção planejada
Resgate do posto de

Treinamento
operacional
trabalho

de apoio

I II III IV V
Figura 05 – Os cinco pilares da TPM
Fonte: adaptado de Dias (2001).

Porém a estrutura mais comumente utilizada é a proposta pelo JIPM, com oito
pilares básicos, citados por Pinto e Xavier (2001, p. 185) e Guilherme (2000, p. 14).
36

TPM

Manutenção Autônoma

Manutenção Planejada

Segurança e Meio
Melhoria Focada

Controle Inicial

Manutenção da
Treinamento

TPM Office
Qualidade

Ambiente
I II III IV V VI VII VIII
Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM
Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 185).

? Melhoria focada - reduzir os problemas para melhorar a eficiência do


equipamento;
? Manutenção autônoma - sistemática de manutenção espontânea para o
operador, é a conscientização da filosofia da TPM;
? Manutenção planejada - as equipes de manutenção tem como atividade,
além da manutenção, análise das falhas, melhorias na eficiência da
manutenção e aumento da disponibilidade dos equipamentos;
? Treinamento - atividades voltadas para evolução profissional e educacional
dos operadores e manutentores;
? Controle inicial - interação entre as áreas de planejamento, projeto,
produção e manutenção. Atividades para eliminar problemas desde a
especificação do equipamento até a sua operação;
? Manutenção da qualidade - produtos de boa qualidade garantidos por uma
manutenção de qualidade, assegurando o zero defeito;
37
? TPM Office - envolvimento e gestão de todos os processos administrativos
essenciais ao apoio das atividades operacionais e de manutenção;
? Segurança e meio ambiente - garantir o índice zero para acidentes graves,
eliminação das condições inseguras, baixo absenteísmo e zero agressões ao
meio ambiente.

2.2.5 Implantação da TPM.

A sistemática de implantação da TPM, geralmente obedece à estrutura de


doze fases separadas em preparação e implementação, apresentadas a seguir:

Fase Nº Etapa Ações


- Divulgação da TPM em todas as
Preparação para a introdução

Comprometimento da alta direção áreas da empresa;


1
em implantar a filosofia TPM. - Divulgação em boletins internos da
empresa.
Campanha de divulgação e - Seminários dirigidos a gerentes e
da TPM

2 treinamento para a introdução da supervisores;


TPM. - Treinamento dos operadores.
- Definição da equipe ou comissão de
3 Estrutura para implantação da TPM.
implantação.
-Escolha de metas e objetivos a serem
4 Definição de objetivos e metas.
alcançados.
Elaboração do plano diretor para a -Detalhamento do plano de
5
implantação da TPM. implantação em todos os níveis.
Aplicação
Início da

-Convites a clientes, fornecedores e


6 Início do programa de TPM.
empresas contratadas.

Melhorias em máquinas e -Definição de equipamento piloto e


7
equipamentos. equipe de trabalho.
-Implementação da manutenção
Estruturação da manutenção autônoma por etapas, de acordo com o
8
autônoma. programa;
-Auditoria de cada etapa.
Implementação

-Condução da manutenção preditiva;


Estruturação da manutenção
9 -Gestão de sobressalentes,
programada pela manutenção.
ferramentas, desenhos e documentos.
-Treinamento do pessoal de produção;
-Treinamento do pessoal de
10 Treinamento e capacitação. manutenção;
-Formação de líderes;
-Educação de todo o pessoal.
Estruturação do controle da fase -Gestão do fluxo inicial;
11 inicial de operação dos -LCC (Life Cycle Cost)
equipamentos.
38

Fase Nº Etapa Ações

Consolidação

Realização da TPM e seu -Candidatura ao prêmio Deming (PM);


12
aperfeiçoamento Busca de objetivos mais ambiciosos.

Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM


Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 187).

Seguindo essa metodologia, a estimativa média de implementação da TPM é


de 3 a 6 meses, e de 2 a 3 anos para o início do estágio de consolidação.

2.3 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO.

Segundo Pinto e Xavier (2001, p. 188), o principal problema para a evolução


da TPM em boa parte da indústria nacional é o abandono após o alcance de alguns
bons resultados. O ciclo geralmente segue a implantação, o crescimento, o
abandono e o declínio. Então o projeto é retomado, o ciclo se torna repetitivo e a
cada retomada, mais difícil é o seu crescimento pois se instala um sentimento de
descrença no pessoal.
Ribeiro (2001, p. 36-37), aponta distorções que podem acarretar em um mau
funcionamento da TPM.

2.3.1 A implantação não ocorre no sentido “Top down”.

Os fundamentos da TPM são passados apenas para as pessoas a partir da


média gerência, se esquece de partir da alta direção. A alta direção deve assumir o
comando da TPM e medir as metas de produção, qualidade e custos.
39

2.3.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção.

Geralmente associa-se a TPM como uma ferramenta somente de


manutenção, porém todas as outras áreas da empresa devem participar da
implantação e gestão da TPM.
O retorno do investimento à implantação da TPM não está efetivamente
ocorrendo, pois não se dá a devida priorização, não se tem o domínio adequado do
conteúdo e não se planeja a real dimensão de esforços para as respectivas
consolidações, ou seja, a maioria das empresas que falam estar implantando TPM,
na prática não estão.

2.4 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM.

Para que a TPM atinja os objetivos e metas traçadas no plano de


implementação, é importante que uma série de outras ferramentas de produtividade
e qualidade esteja, ou seja, implementada. Algumas ferramentas importantes são:

2.4.1 House Keeping 5S.

A expressão House Keeping (cuidar da casa) é utilizada no Japão para


designar cinco técnicas específicas utilizadas pelas donas de casa japonesas, para
administrar o seu lar e, ao mesmo tempo ensinar aos membros da família a se
tornarem responsáveis pela limpeza e organização doméstica. No final da
década de 60 o House Keeping passou a ser considerado pelas indústrias
japonesas como fator decisivo para a implantação das técnicas da qualidade total.
No ocidente, por questões culturais, as técnicas de House Keeping tiveram
dificuldades na sua disseminação. Daí a razão de tais técnicas serem hoje
conhecidas e difundidas como 5S, numa analogia as letras iniciais da designação de
cada uma delas.
O 5S é um método simples e prático para:
• Aumentar a eficiência e a produtividade das equipes de trabalho;
• Obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável;
40
• Propiciar uma revolução dos ambientes físicos de trabalho, melhorando-os
continuamente;
• Eliminar desperdícios;
• Criar o ambiente propício para as melhorias contínuas por toda a empresa
(Kaizen).

Segundo Osada (1992, p. 25-166) os 5S são os seguintes:

1º S - Seiri (Sorting) - Organizar.

Organizar as coisas significa colocá-las em ordem de acordo com regras ou


princípios específicos.
Na linguagem do 5S significa distinguir o necessário do desnecessário, tomar
as decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela estratificação, para livrar-se
do desnecessário.
Nesse caso a ênfase está no gerenciamento pela estratificação e em ocupar-
se das causas para eliminar o desnecessário impedindo que se transformem em
problemas.

2º S - Seiton (Systematizing) - Arrumar.

Arrumar significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostos de forma


correta, para que possam ser usadas prontamente. É uma forma de acabar com a
procura de objetos.
Nesse caso a ênfase está no gerenciamento funcional e no fim da procura de
objetos. Depois que tudo estiver no lugar certo, ou seja, funcionalmente arrumado de
forma a garantir a qualidade e a segurança, seu local de trabalho estará em ordem.
41
3º S - Seiso (Sweeping) - Limpeza.

Limpar para que tudo fique limpo. Significa acabar com o lixo, a sujeira e tudo
o que for estranho, até tudo ficar limpo. Limpeza é uma forma de inspeção.
Nesse caso, a ênfase está na limpeza como forma de inspeção, no asseio e
na criação de um local de trabalho impecável.
Embora o significado óbvio da palavra limpeza seja eliminar o lixo e a sujeira
e deixar tudo limpo, ele tem se tornado cada vez mais importante. Com as
tecnologias de maior qualidade, maior precisão e melhor processamento, até os
pequenos detalhes podem ter conseqüências vitais. Por isso, é muito importante ser
persistente na sua determinação de fazer uma limpeza geral.

4º S - Seiketsu (Sanitizing) - Padronização.

Padronizar significa manter a organização, a arrumação e a limpeza contínua


e constantemente. Como tal abrange tanto a limpeza pessoal quanto à limpeza do
ambiente.
A ênfase se está no gerenciamento visual e na padronização das atividades
de 5S. A inovação e o gerenciamento visual são utilizados para atingir e manter
condições padrão, permitindo que você aja sempre com rapidez.

5º S - Shitsuke (Self Discipline) - Disciplina.

Disciplina significa treinamento e capacidade de fazer o que se deseja,


mesmo quando é difícil. No 5S significa criar (ou ter) a capacidade de fazer as coisas
como deveriam ser feitas.
A ênfase está na criação de um local de trabalho com bons hábitos e
disciplina. Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento, é
possível acabar com os maus hábitos e inserir bons. As pessoas acostumam-se a
criar e seguir regras.
42

2.4.2 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis).

A metodologia FMEA, traduzida no português como Análise do Tipo e Efeito


de Falha, é uma ferramenta que busca evitar que ocorram falhas no projeto do
produto ou do processo.
Por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria,
detectamos as falhas antes que se produza uma peça e/ou produto, buscando o
aumento na confiabilidade do sistema.
A metodologia FMEA esteve à disposição do mercado há muito tempo, a
maioria dos inventores e peritos de processo tentaram antecipar o que poderia
ocorrer erradamente com o sistema antes de ele ser implantado. Somente em 1940
a ferramenta foi formalmente introduzida, usada no desenvolvimento aeroespacial
para evitar erros nos tamanhos das amostras pequenos foguetes.
Uso da metodologia foi incentivado em 1960 para o desenvolvimento de
projetos produtos espaciais para levar o homem a Lua. E em 1970 a Ford Motor
Company , empresa americana, utilizou desta técnica para a melhoria de sua
produção (2003)
A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessários
para um fornecedor submeter uma peça/produto à aprovação da montadora. Este é
um dos principais motivos pela divulgação desta técnica. Deve-se, no entanto
implantar o FMEA em uma empresa, visando-se os seus resultados e não
simplesmente para atender a uma exigência da montadora.
Capaldo, Guerreiro e Rozenfeld (2003) resumem a metodologia FMEA da
seguinte maneira:

2.4.2.1 Tipos de FMEA.

A FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto


como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas,
ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA´s são
classificadas em dois tipos:
43
? FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão
ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta
análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É
comumente denominada também de FMEA de projeto.
? FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e
execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do
processo, tendo como base às não conformidades do produto com as
especificações do projeto.

Existe ainda um terceiro tipo, que é o FMEA de procedimentos


administrativos, muito pouco aplicados. Nele analisam-se as falhas potenciais de
cada etapa do processo. Isto com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou
seja, diminuir os riscos de falha.

2.4.2.2 Aplicação da FMEA.

A aplicação da FMEA é de vasta área, mas pode se destacar estas


aplicações:
? Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos
produtos ou processos;
? Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não
tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação;
? Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por
meio da análise das falhas que já ocorreram;
? Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos
administrativos.

2.4.2.3 Funcionamento básico.

O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e a


aplicação, ou seja, se é FMEA de produto, processo ou procedimento e se é
aplicado para produtos/processos novos ou já em operação. A análise consiste
basicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para o
produto/processo em questão suas funções, os tipos de falhas que podem ocorrer,
44
os efeitos e as possíveis causas desta falha. Em seguida são avaliados os riscos de
cada causa de falha por meio de índices e, com base nesta avaliação, são tomadas
as ações necessárias para diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade do
produto/processo.
Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo, forma-
se um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daquele
produto/processo. Este grupo irá relacionar todos os tipos de falhas que possam
ocorrer, descrever para cada tipo de falha suas possíveis causas e efeitos.
Relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo ou já
foram tomadas. Para cada causa de falha atribuir índices para avaliar os riscos e por
meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.

2.4.2.4 Etapas para a aplicação.

a) Planejamento.

Esta fase é realizada pelo responsável pela aplicação da metodologia e


compreende:
? Descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se
qual(ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s);
? Formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo,
que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e
multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade,
desenvolvimento e produção);
? Planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com
antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar
paralisações;
? Preparação da documentação (ver na figura 3 a documentação necessária).
45
b) Análise de Falhas em Potencial.

Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o


formulário FMEA de acordo com os passos que seguem.
Tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função:
? Efeito(s) do tipo de falha;
? Causa(s) possível(eis) da falha;
? Controles atuais.

c) Avaliação dos Riscos.

Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de Severidade (S), Ocorrência
(O) e Detecção (D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamente
definidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados é apresentado nas
tabelas abaixo, mas o ideal é que a empresa tenha os seus próprios critérios
adaptados a sua realidade específica). Depois são calculados os coeficientes de
Prioridade de Risco (R), por meio da multiplicação dos outros três índices.
Quando o grupo estiver avaliando um índice, os demais não podem ser
levados em conta, ou seja, a avaliação de cada índice é independente. Por exemplo,
se estamos avaliando o índice de severidade de uma determinada causa cujo efeito
é significativo, não podemos colocar um valor mais baixo para este índice somente
porque a probabilidade de detecção seja alta.

d) Melhoria.

Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e até mesmo


outras técnicas como brainstorming, lista todas as ações que podem ser realizadas
para diminuir os riscos. Estas medidas podem ser:
? Medidas de prevenção total ao tipo de falha;
? Medidas de prevenção total de uma causa de falha;
? Medidas que dificultam a ocorrência de falhas;
? Medidas que limitem o efeito do tipo de falha;
? Medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de
falha.
46

Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade, sendo então


definidas as que serão implantadas. Uma forma de se fazer o controle do resultado
destas medidas é pelo próprio formulário FMEA por meio de colunas que onde ficam
registradas as medidas recomendadas pelo grupo, tais como: nome do responsável
e prazo, medidas que foram realmente tomadas e a nova avaliação dos riscos.

e) Continuidade.

O formulário FMEA é um documento “vivo”, ou seja, uma vez realizada uma


análise para um produto/processo qualquer esta deve ser revisada sempre que
ocorrerem alterações neste produto/processo específico. Além disso, mesmo que
não haja alterações, deve-se regularmente revisar a análise confrontando as falhas
potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia
do processo e uso do produto. Permitindo assim a incorporação de falhas não
previstas, bem como a reavaliação com base em dados objetivos e das falhas já
previstas pelo grupo.

f) Importância.

A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa:


? Uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos
produtos/processos;
? Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos;
? Ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e
devidamente monitoradas (melhoria contínua - Kaizen);
? Diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas;
? O benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de
falhas, a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a
satisfação dos clientes.
47

2.4.3 EAG (Equipe Auto Gerenciável).

Com a globalização veio também a competitividade e a constante busca por


melhores índices, exigindo uma reformulação nos conceitos antigos de
especialização e habilidades da mão de obra. Atividades que eram feitas por uma
especialidade passaram a ser executadas, também, por outras especialidades, com
a mesma qualidade e, sempre em nome da qualidade e rapidez do serviço.
A denominação “Equipes Auto-Gerenciáveis” vem da tradução do termo em
inglês “Self-Managing Work Groups”. Segundo Pearce e Ravlin (1987, p. 40) esta
denominação enfatiza a característica de um grupo de trabalho de atuar na
regulação de uma grande série de fatores que afetam a organização do trabalho
dentro da empresa, como assuntos internos abrangendo desde a seleção dos
membros até a escolha do líder.
As empresas buscam:
? Equipes enxutas;
? Domínio tecnológico – qualificação;
? Multi-especialização;
? Menor número de especialidades envolvidas.

Lannes (1998) resumiu os critérios que caracteriza a EAG:


? Vários trabalhadores, em uma unidade de produção limitada, espacial e
organizacionalmente, compartilham uma tarefa comum que é dividida em
sub-tarefas, e assumem responsabilidade compartilhada a longo termo;
? Os membros desta unidade, o “grupo de trabalho”, coletivamente determinam
(auto-regulação coletiva) com relativamente um alto grau de autonomia, a
coordenação da seqüência do trabalho e alocação de trabalhos e tarefas
dentro da unidade de produção assim como a regulação input/output
(manutenção de fronteiras);
? Cada membro pode executar uma variedade de sub-tarefas (multi-
funcionalidade) e o faz dependendo da necessidade;
? Inerente a este conceito está o princípio de enriquecimento de funções (“job
enrichment”) onde é destinado ao grupo diferentes funções, como
48
planejamento da produção e controle ou garantia da qualidade; isto permite
que cada membro execute tarefas desafiadoras.
A Equipe Auto Gerenciável é constituída de no máximo 25 operadores que
trabalham:
? Sobre um setor geograficamente determinado;
? Numa mesma faixa horária;
? Sobre um mesmo produto, processo ou parte do processo ou para um mesmo
cliente;
? São constituídas de um núcleo estável e equilibrado de operadores que se
reportam a um responsável da EAG e utilizam as funções suportes.
? O trabalho em equipe, embora não seja uma tradição, tem recebido grande
atenção nos últimos anos como a grande saída para a produtividade e
satisfação das pessoas.

2.4.4 Kaizen – Melhoria Contínua.

‘Kai’significa, em japonês, mudança e 'zen' para melhor. Da junção nasceu a


estratégia minuciosa de melhorias graduais implementadas continuamente, que os
japoneses creditam como o fundamento do seu milagre industrial do pós-guerra.
IMAI (1986) colou uma série de inovações de gestão japonesas, até ali
olhadas separadamente, debaixo do que ele chama um “guarda chuva”, figura 07.
No 'kaizen' abrigam-se práticas que vêm desde os anos 50, como o “just in time”
iniciado na Toyota por Taiichi Ohno ou o controle da qualidade total esquematizado
por gurus japoneses, como Kaoru Ishikawa, que bebeu na fonte dos conceitos da
qualidade importados para o Japão pelos americanos Deming e Juran nos anos 60.
49

? Orientação para o ? Kanban


consumidor ? Melhoramento da
? TQC (Controle Total Qualidade
da Qualidade) ? “Just in Time”
? CCQ (Círculos de ? Zero defeitos
Controle de ? Atividades em grupos
Qualidade) pequenos
? Sistema de ? Relações cooperativas
Sugestões entre administração e
? Automação mão-de-obra
? Disciplina no local ? Desenvolvimento de
de trabalho novos produtos
? TPM

Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI


Fonte: IMAI (1986)

A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na


sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. Efetivamente a
crença de que deve haver um melhoramento interminável está profundamente
entranhada na mentalidade japonesa.
Basicamente, fazer o Kaizen é motivar para melhorar. É trabalhar
verdadeiramente em equipe e resolver os problemas comuns. É acrescentar
entusiasmo a qualquer tarefa por mais rotineira que seja.
Os 10 mandamentos do Kaizen segundo o Rodrigues (2003):
1º. O desperdício ('muda' em japonês) é o inimigo público nº1, para o eliminar é
preciso sujar as mãos;
2º. Melhorias graduais feitas continuadamente, não é ruptura pontual;
3º. Toda a gente tem de estar envolvida, quer gestores do topo e intermédios,
quer pessoal de base, não é elitista;
50
4º. Assenta numa estratégia barata, acredita num aumento de produtividade sem
investimentos significativos, não aplica somas astronômicas em tecnologia e
consultores;
5º. Aplica-se em qualquer lado, não serve só para os japoneses;
6º. Apóia-se numa total transparência de procedimentos, processos e valores,
torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
7º. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ('gemba' em
japonês);
8º. Orienta-se para os processos;
9º. Dá prioridade às pessoas; acredita que o esforço principal de melhoria deve
vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação
pessoal para a qualidade, trabalho em equipa, cultivo da sabedoria, elevação
do moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões
individuais ou de grupo);
10º. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

Em outras palavras, melhoria contínua é tudo aquilo que se faz e que agrega
valor, ou seja, acrescenta valor ao produto e/ou serviço e ao processo. Um exemplo
de melhoria que agrega valor é o canivete suíço: seu fabricante percebeu os usos
“inadequados” (abrir garrafas, apertar parafusos, sacar rolhas) que os usuários
faziam dos canivetes comuns, e acrescentou abridor de garrafas, chave de fenda e
saca-rolhas, entre outras coisas, ao seu produto, tornando-o um sucesso de vendas.
A idéia é que, se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma, não
haverá progresso. Deve haver, então, um clima que encoraje as pessoas a propor
pequenas mudanças, visando sempre ao cliente, e que, somadas, vão ser a
revolução dentro da empresa. As pessoas devem ser reconhecidas por seus
esforços, seu interesse, sua dedicação. Dentro desse conceito, nenhum dia deve se
passar sem que se tente realizar algum aprimoramento.
Outra característica do kaizen é se apoiar em sugestões do pessoal que “põe
a mão na massa”. Ela incentiva as pessoas a apresentarem soluções para os
problemas operacionais mais simples que surgem na produção. Afinal, é muito mais
fácil fazer alguma criada pelos próprios operadores, do que aceitar uma ordem que
vem de cima e que, nem por isso, pode representar a melhor solução. E as melhores
soluções vêm dos que convivem com o problema.
51

2.4.5 Manutenção Autônoma.

Conforme o IM&C (2000, cap. 05 ) manutenção autônoma é o processo de


capacitação dos operadores, com o propósito de torná-los aptos a promover no seu
ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade.
Ao contrário do que muitos pensam, a manutenção autônoma não consiste
meramente em cuidar da aparência dos equipamentos, limpando-os e pintando-os
periodicamente.
Os operadores não se transformam em eletricistas, instrumentistas ou
mecânicos de manutenção, nem ao contrário, o pessoal da manutenção em
operadores.
O desenvolvimento da Manutenção Autônoma implica em mudanças dos
papéis da Operação e da Manutenção e, conseqüentemente, mudanças nos
equipamentos. A mudança de papéis implica na necessidade de um plano de
capacitação da Operação e Manutenção. A mudança dos equipamentos implica na
implementação de um sistema de controle de perdas e suporte às melhorias que
serão implementadas nos equipamentos.
A manutenção autônoma está ligada diretamente ao desenvolvimento dos
operadores que é feito passo a passo. A cada passo, o operador passa a
desenvolver novas atividades e, portanto, deve ser preparado para essas novas
atividades, através de treinamentos específicos.
Na TPM os operadores são treinados para supervisionarem e atuarem como
mantenedores em primeiro nível. Os mantenedores específicos são chamados
quando os operadores de primeiro nível não conseguem solucionar o problema.
Assim, cada operador assume suas atribuições de modo que tanto a manutenção
preventiva como a de rotina, estejam constantemente em ação.
Segue uma relação de suas principais atividades:
? Operação correta de máquinas e equipamentos;
? Registro diário das ocorrências e ações;
? Inspeção autônoma;
? Monitoração com base nos seguintes sentidos humanos: visão, audição,
olfato e tato;
? Lubrificação;
52
? Elaboração de padrões (procedimentos);
? Execução de regulagens simples;
? Execução de reparos simples;
? Execução de testes simples;
? Aplicação de manutenção preventiva simples;
? Preparação simples (set-up);
? Participação em treinamentos e em grupos de trabalho.
? Os objetivos principais da manutenção autônoma são:
? Evitar o desgaste acentuado do equipamento através de uma operação
correta e inspeção diária;
? Estabelecer os parâmetros básicos necessários para manter o equipamento
permanentemente em boas condições;
? Manter as condições ideais do equipamento através da restauração e gestão
apropriada.
A implantação da Manutenção Autônoma deve ter três propósitos:
? Determinar uma meta comum para a Produção e Manutenção, para que
estabeleçam as condições básicas de funcionamento dos equipamentos a fim
de reduzir o desgaste acelerado;
? Determinar Programa de Treinamento para os Operadores aprenderem mais
sobre as funções de seus equipamentos, os problemas mais comuns que
podem ocorrer, como devem ser tratados e como podem evitá-los;
? Preparar os Operadores para serem parceiros ativos da Manutenção e
Engenharia em busca de uma melhora contínua do Rendimento Global e
Confiabilidade de seu equipamento.

2.4.6 TOC - Theory of Constraints.

A Teoria das Restrições TOC foi criada pelo físico israelense Eliyahu M.
Goldratt na década de 80, inicialmente fundamentada em programas de computação
com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de
produção com capacidade finita, para resolver problemas de chão de fábrica. Este
sistema ficou conhecido como OPT, e sua aplicação tornou-se para muitos como
sendo o sinônimo de Teoria das Restrições.
53
Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software
não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal,
era necessário antes de tudo que fossem quebrados certos paradigmas que regem
as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas.
Tornou-se evidente, portanto que era realmente preciso desenvolver um
método em que se permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para
a produção (Souza, 2003).
De acordo com os pressupostos presentes na TOC, restrição é qualquer coisa
que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Na
analogia da corrente, restrição seria o elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às
flutuações estatísticas presentes, que todo sistema possui pelo menos uma restrição
ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser
comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas
não possuem restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então
seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um
lucro operacional infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que
limitará o ganho de qualquer tipo de organização.
Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser físicas (como uma
máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de
empregados) ou então restrições não físicas (como as restrições de política da
empresa, comportamentais, culturais ou de mercado). Entretanto as restrições
físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições
comportamentais ou de procedimentos da organização.
Goldratt (1992, p. 04-28) afirma que toda organização é formada ou
constituída com um propósito principal e que este é, na verdade, determinado por
seus proprietários ou por seus acionistas, que investem recursos com um
determinado objetivo. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de
capitais, certamente a meta é “ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro”.
Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias
para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. Medidas financeiras
são necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até
que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar lucro. A outra
razão, e talvez a mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom
para a organização como um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas para
54
se avaliar a “saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre
o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito
importante à sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são
suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de
uma empresa.
O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula
administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações
locais no resultado global do sistema.
Deste modo a TOC definiu três novos elementos que não apenas auxiliam
nas tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas decisões
operacionais locais. São eles:

2.4.6.1 Elementos da TOC.

a) Ganho (Throughput): índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das
vendas.
É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto
(ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer
confusão entre produção e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido
não se obtém ganho.

b) Inventário (Inventory): todo o dinheiro que o sistema investe na compra


de coisas que pretende vender.
Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo
máquinas, equipamentos, instalações, construções, materiais, entre outros
elementos. Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo, com
exceção ao que se refere ao inventário de material. Não se deve atribuir valor ao
produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que
todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de
otimização local. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto.
O fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o valor agregado ao
mesmo, não significa que não se tenha estas despesas. Tais gastos, para ele,
aparecem na terceira medida denominada despesa operacional.
55
c) Despesa Operacional (Operating Expenses): todo o dinheiro que o
sistema gasta transformando Inventário em Ganho.
Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que
sai ou é perdido pelo sistema.
Goldratt (1992, p. 04-28) menciona que passou a adotar, no início de 1987, o
nome atual de Teoria das Restrições. Para ele, um melhor entendimento da
psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e princípio para um
foco em um processo iterativo. Além disso, as significativas ramificações que este
processo teve para áreas como contabilidade, distribuição, marketing e projeto do
produto quase o forçou aquela escolha de palavras.
Pode-se dizer, que a TOC se divide hoje em três grandes grupos de atuação:
os diagramas de causa-e-efeito denominados de processos de raciocínio com suas
cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual, diagrama de dispersão
de nuvem, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição),
o uso das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores
para tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição,
marketing, gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica) e o método
Tambor-Pulmão-Corda.

2.4.7 Polivalência.

A competitividade mundial tem pressionado as empresas a adoção de


filosofias de trabalho e a uma metodologia mais moderna de dimensionamento de
operadores, pois visão das empresas é o alto índice de produtividade, com isso
custos de produção reduzidos, podendo oferecer produtos a preços mais baixos que
os de seus competidores ou trabalhar com maiores margens de lucro.
Fazendo uma análise das empresas bem sucedidas em produtividade permite
concluir que há uma forte correlação entre produtividade e flexibilidade de produção,
visto que estas se adaptam facilmente às constantes oscilações do mercado
globalizado.
A filosofia de produção Just In Time (JIT) originado do Sistema Toyota de
Produção, apresenta-se hoje como uma alternativa para responder a esses dois
requisitos: produtividade e flexibilidade.
56
Uma das importantes ferramentas proposta pela filosofia de produção JIT, a
qual é o tema principal deste trabalho, é o operador polivalente (multifuncional) se
contrapondo com o operador monofuncional, ainda empregado na maioria das
indústrias brasileiras.
A polivalência possibilita aos operadores, além de executarem atividades
produtivas (que agregam valor), criarem novas formas de executar as atividades
básicas da produção e procederem ajustes que a máquina não consegue por si só
executar, bem como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza
de seu ambiente de trabalho. Outra vantagem proporcionada pela polivalência
através da rotatividade de funções é a redução das doenças do trabalho por
esforços repetitivos (L.E.R – Lesões por Esforços Repetitivos), contribuindo para a
redução do absenteísmo nas empresas.
Assim a polivalência traz ganhos significativos de custos às empresas,
fazendo com que elas flexibilizem suas produções e aumentem a sua produtividade.
Assim, este trabalho tem como objetivo, constatar que a polivalência do operador é
uma das mais importantes ferramentas para a produtividade nas empresas de
manufatura. Para isto segue-se uma sistemática de exploração em três campos
complementares: uma revisão bibliográfica, um estudo teórico e um estudo prático.
Dentro desse contexto, uma das importantes ferramentas proposta pela
filosofia de produção JIT, é o operador polivalente (multifuncional) se contrapondo
com o operador monofuncional, ainda empregado na maioria das indústrias
brasileiras.
A polivalência segundo Filho (1999) possibilita aos operadores, além de
executarem atividades produtivas (que agregam valor), criarem novas formas de
executar procederem ajustes que a máquina não consegue por si só executar, bem
como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza de seu ambiente
de trabalho.
Dessa forma a polivalência traz ganhos significativos de custos a empresa,
fazendo com que elas priorizem operadores que possam desempenhar multifunções
a especialistas monofuncionais as atividades básicas da produção.
Esta abordagem, baseada no posto de trabalho e na alocação fixa de um
operador a cada posto, considera a produtividade global como o resultado da
somatória das produtividades individuais (obtidas em cada posto de trabalho). Isto
origina, por sua vez, a necessidade de um grande número de atividades de
57
suporte/controle exercidas por técnicos especializados com poder hierárquico sobre
os operadores diretos. Estes são responsáveis em última instância pelo
cumprimento das regras e procedimentos de trabalho, pela coordenação das
atividades e interfaces existentes entre os postos, e destes com as outras áreas não-
produtivas (manutenção, qualidade, planejamento da produção, etc.).
Sob o ponto de vista das características dos operadores, o modelo clássico,
baseado no posto de trabalho, enfatiza a força física em detrimento das habilidades
de raciocínio, principalmente aquelas voltadas para a melhoria do processo de
produção que passa a ser função da gerência e do corpo técnico. Todas as
diretrizes relativas à gestão dos recursos humanos produtivos baseiam-se
igualmente no posto de trabalho: treinamento, seleção e avaliação de pessoal são
diretamente vinculados à tarefa que cada operador deverá desempenhar em seu
posto.
No princípio, as idéias de Taylor e Ford e as teorias de divisão do trabalho
dominaram rapidamente as organizações industriais do mundo todo. Marcaram uma
época de surpreendentes avanços de produtividade, mas foram e têm sido alvo de
vigorosas críticas por inibir a atuação da criatividade humana no exercício de
operações muito simples e restritas.
Após a Segunda Guerra Mundial, já na década de 50, começaram os
primeiros movimentos pela Qualidade Total (QT) e os primeiros indícios do que seria
uma verdadeira revolução nos métodos de administração dos negócios. Deixou-se
de defender a fria divisão do trabalho em tarefas para valorizar mais as
características dos trabalhos em equipe. Os movimentos pela QT passaram a buscar
a eficiência das organizações através de investimentos no que elas têm de mais
valioso: o homem.
58

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA

3.1 AMBIENTE EXPLORADO.

O crescimento industrial paranaense em maio de 2003 foi de 3,5%, segundo o


IBGE (2003). A projeção de crescimento para os próximos 4 anos no Estado do
Paraná é algo em torno de 5,5%, segundo o IPARDES – Instituto Paranaense de
Desenvolvimento Econômico e Social (2003).

“... o que caracteriza o homem é ter a necessidade e a


capacidade de fabricar e usar os instrumentos e utensílios
de sua cultura”, (Ruiz, 1993 p. 48)

Este desenvolvimento reflete o investimento na formação de um pólo


automotivo na Região Metropolitana de Curitiba, que começou nos anos 70 com a
New Holland e hoje incorpora, além das montadoras, diversos fornecedores diretos.
Dentro deste foco, as atividades de melhoria contínua são um diferencial na
luta para a administração destes mercados. A busca pelo sucesso destas
ferramentas é cada vez mais frequente, e essa pesquisa através de uma proposta
de estudo de caso visa a implementação correta, o alcance dos objetivos e o
cumprimento das metas e prazos estipulados para uma futura implementação da
TPM.
Entre os diversos tipos de pesquisa científicas existentes, a que melhor se
adequou a nossa proposta de trabalho foi aplicação de um estudo de caso em uma
indústria no ramo automotivo e a metodologia aplicada é descrita conforme o
fluxograma (figura 08).
59

Escolha do tema de
pesquisa

Referencial Referencial bibliográfico


bibliográfico

Destaque dos Indicadores e


ferramentas aplicáveis para a
TPM

Tipo de abordagem aplicada


sobre o tema

Escolha da empresa para estudo


de caso

Coleta de dados dos Indicadores


antes da implantação das idéias
de melhorias

Tratamento dos dados

Proposta de idéias de melhorias

Validação das idéias de melhorias


pelo comitê de direção da
empresa

Implantação das idéias de


melhorias

Coleta de dados dos resultados

Tabulação e demonstrativos da
eficiência dos indicadores

Figura 08 – Fluxograma
60

A empresa na qual focamos nossa pesquisa localiza-se na Região


Metropolitana de Curitiba, distrito industrial de Quatro Barras, é um fornecedor direto
para as montadoras de automóvel. A FAURECIA bancos para automóveis, é uma
empresa multinacional, com sede em Brières na França, que produz bancos
completos.
A escolha desta empresa para a aplicação da nossa proposta deve-se ao fato
da facilidade de acesso ao dados, pois dois membros da equipe trabalham no local.
Assim, o acesso do terceiro integrante da equipe foi facilitado, bem como um
acompanhamento mais eficiente, um contato direto com os resultados e
consequências da aplicação das propostas.
A empresa estava disposta a melhorar, de maneira a não frustar seus
funcionários, que já passaram por processos/tentativas anteriores de implementação
de ferramentas da qualidade. Este fato fortaleceu nosso embasamento perante a
diretoria, no sentido da criação de uma base para a implementação da TPM.
O trabalho iniciou-se em outubro de 2002, onde foram colhidos os dados, do
SIM - Sistema Integrado de Manutenção, software da Astrein, instalado na
FAURECIA em dezembro de 1998, que armazena todas as ordens de serviço
executadas, bem como todo o estoque da empresa. Os principais dados
pesquisados foram a quantidade de intervenções corretivas e preventivas, as horas
utilizadas para essas intervenções e principalmente custos de estoque.
Os dados utilizados do SIM, foram tabulados em forma de gráficos sendo
divididos em duas partes: a situação anterior ou atual com dados tabulados até
setembro de 2003, e a situação proposta pelo projeto com dados tabulados até
junho de 2003.
Devido a dificuldade de se obter dados mensuráveis para o aspecto humano
de produção e manutenção, esses aspectos e de relacionamento foram pesquisados
através da vivência na empresa, através de contato direto com o pessoal de todos
os níveis hierárquicos da empresa e contextualização do ambiente fabril.
61

3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A Bertrand Faure começa suas atividades 3 semanas após o início da


Primeira Grande Guerra Mundial, criando um atelier de bancos para bondes elétricos
e também para o metrô de Paris.
Em 1929, aperfeiçoa-se desenvolvendo um novo produto, o assento com
mola. Porém, a Segunda Guerra Mundial interrompe suas atividades.
Em seguida, Bertrand Faure e seu filho resolvem desenvolver a atividade de
colchoaria e, nos anos 60, tal labor está em pleno vapor; com a chegada da Gérard
Faure no grupo, completam o conjunto dos elementos do banco: armação, tecidos
metálicos, corrediças e articulações, almofadas e capas.
Nesta época, a sociedade ocupava três quartos do mercado interno francês
de componentes automotivo; então Gérard Faure e Pierre Richier decidem
desenvolver a sociedade internacionalmente.
Os contratos que se seguem são:
? Alemanha - 1971
? Bélgica - 1972
? Espanha - 1977
? Portugal - 1979
? EUA - 1986
? Itália - 1988

Em 1988, o grupo Bertrand Faure confirma sua dimensão no mercado de


negócios, com 8 milhões em número de negócios, 17.000 funcionários atuando em
plantas industriais em 10 países diferentes.
Logo, em 1992, com Daniel Dewavrin, o grupo centra-se totalmente na
atividade de “assentos para automóveis”.
Em 1994, o grupo deixa a atividade de colchoaria, muda sua razão social de
Èpeda Bertrand Faure para Bertrand Faure.
Outubro de 1996, os equipamentos ECIA e Treves entram no capital da
Bertrand Faure. com 17,3%. Em 1999 ocorre a fusão entre o grupo ECIA e a
Bertrand Faure, FAURECIA torna-se então a razão social do grupo.
62
Em 2000, a FAURECIA incorpora as atividades automotivas do grupo
SOMMER ALLIBERT.
O grupo FAURECIA é mundialmente conhecido por seu desempenho e sua
criatividade. Se destaca entre os três maiores especialistas mundiais de assentos
completos para automóveis, e é o primeiro em estruturas metálicas para assentos
automotivos.

3.2.2 FAURECIA BRASIL

No Brasil a matriz esta localizada no Paraná, especificamente no município de


Quatro Barras, em uma área de aproximadamente 80.000 m2, dos quais 21.000 m2
são de área construída, onde trabalham cerca de 450 funcionários entre produção e
administração, existindo ainda, duas unidades de JIT nas plantas das montadoras
da Renault – São José dos Pinhais (PR) e Peugeot Citroën – Porto Real (RJ), sendo
estas responsáveis aproximadamente por mais 8000 m2 de área construída, e cerca
de 110 funcionários.
A distribuição da produção é celular dedicada por projeto ou cliente.
Atualmente seus clientes são:
? Renault do Brasil – para o qual são fornecidos bancos completos para os
modelos Scenic e Clio;
? Peugeot Citroën – para o qual são fornecidos bancos completos para os
modelos 206 e Picasso;
? VW/Audi – fornecimento de estruturas metálicas dos bancos dianteiros,
através da Johnson Controls;
? GM – fornecimento de estruturas metálicas dos assentos dianteiros dos
modelos Corsa e Meriva;
? 4CB – tendo como produto final apenas os trilhos que compõe os bancos
dianteiros do modelo Palio
63

4 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002

4.1 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO.

O departamento de manutenção é subordinado á diretoria da fábrica e


composto pelo seguinte organograma:

Gerente de manutenção

Engenharia de manutenção

Engenheiro de Engenheiro de
Supervisor de Planejador de
manutenção elétrico manutenção
manutenção ( tercerizado ) manutenção( tercerizado)
(tercerizado) mecânico

Equipe de piso
(ferramenteiros,
elétricos e mecânicos)
(tercerizados)
Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção.
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Onde todo o pessoal operacional e boa parte da engenharia de manutenção


são tercerizados. As especialidades são divididas em quatro partes:
? Ferramentaria;
? Manutenção elétrica;
? Manutenção mecânica;
? Manutenção predial.

Para cada especialidade existe um plano de manutenções preventivas


gerenciadas por um programa denominado Sistema Integrado de Manutenção (SIM).
Este programa além de gerenciar planos de preventivas, é utilizado para
cadastramento de ordens de serviço e controle do almoxarifado de manutenção.
O sistema de preventivas existentes hoje no SIM é desatualizado e cheio de
problemas, principalmente no que diz respeito às intervenções que devem ser feitas
64
nas máquinas. A instrução de preventiva gerada pelo SIM contempla apenas
verificações e poucas ações necessárias.
Além do plano de preventiva ser mais uma lista de checagem do que
realmente um plano de preventiva, o cumprimento deste plano é muito ruim
chegando á índices muito baixos (figura 10).

Preventiva - Meta Preventiva

Preventiva Meta Preventiva

800
700 707
Ocorrências

600 472
500 503 503 503 503 503 503
400 432 431
300 264 302
200 184 199
156 156 121
100 90
0
fev/02

jul/02

ago/02

set/02
abr/02
jan/02

jun/02
mai/02
mar/02

Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva.


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Estas falhas do plano de manutenção preventiva, o descaso dos operadores


e supervisores de produção frente ás máquinas e a necessidade de uma melhor
qualificação, tanto dos operadores de produção quanto dos manutencionistas, reflete
no número de manutenções corretivas efetuadas e na sua duração que são
exageradamente altos.
O alto índice de quebras (necessário trocar peças, é uma intervenção mais
demorada) e paradas (geralmente ajustes de parâmetros) de máquina gera um
desconforto do departamento de manutenção, que é incessantemente cobrado e
responsabilizado por essas quebras e paradas de máquinas, gerando um atrito
muito grande entre produção e manutenção. Este atrito gera uma visão pessimista
frente do departamento de manutenção e uma cobrança cada vez maior da direção
da empresa, resultando em equipes totalmente desmotivadas de ambos os lados,
um lado não acreditando no outro e o pior: não trabalham conjuntamente em busca
da diminuição destes índices.
65

Número de Corretivas

900
850
800 806
777
700 715 707
672
Ocorrências

600
500 515 491
400
300
267
200
100

mai/02

jul/02
mar/02

ago/02
jan/02

jun/02
abr/02

set/02
fev/02

Figura 11 – Número de corretivas.


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Abordando ainda o sistema SIM de gerenciamento, tem-se um cadastro de


peças de reposição inchado, porém com muitos itens com posição zero em estoque.
Alto índices de grandes paradas ou ainda intervenções não feitas corretamente
devido á inexistência de peças de reposição em estoque ou ainda a falta do
cadastramento dessas peças no SIM.
O sistema de estoque possui peças idênticas cadastradas várias vezes com
códigos diferentes, peças cadastradas em 5 idiomas diferentes (português, inglês,
francês, alemão e espanhol), definição de mínimos e máximos em estoques mal
dimensionados possuindo muitas peças de máquinas obsoletas ou que sofreram
algum tipo de modificação cadastradas. Analisando o estoque nota-se que ele está
subdimensionado em relação à quantidade de peças necessárias, principalmente ao
grande número de paradas devido à falta de peças de reposição. Por outro lado a
existência de muitas falhas de cadastramento e a necessidade de obsoletagem de
peças mostra uma perda de capital estocada no almoxarifado de manutenção e que
pode ser resolvido rapidamente reduzindo os índices deste estoque.
66

4.2 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO.

A produção está subdividida por clientes e subordinada à diretoria da fábrica.


Então cada supervisor de produção gerencia sua área por padrões determinados
pela empresa. A relação existente com o departamento de manutenção é somente
de acionar quando ocorre uma quebra ou parada de máquina. Não existia uma
sistemática eficiente por parte da manutenção ou da produção frente á manutenção
que deve ser feita pelo operador de produção (5´s das máquinas ou manutenção de
1º nível – manutenção autônoma). A manutenção de 1º nível possuía um formulário
complexo, com tarefas ineficientes onde não se indica o que deve ser realizado pelo
operador no caso das verificações não estiverem corretas, além do que o
treinamento destes formulários foram realizados sem critério nenhum, servindo
apenas como formalização dos mesmos.
Como esse formulário é mensal e deve ser preenchido à caneta
esferográfica, todo o fim de mês é necessário a sua troca em todas as máquinas da
fábrica. Responsabilidade essa do líder de produção, que deve ter uma matriz deste
formulário de todas as máquinas, para que possa no fim do mês tirar fotocópia e
colocar nas máquinas, ou seja, um líder que tem 20 máquinas em sua equipe,
necessita ter 20 matrizes do formulário e tirar 20 fotocópias mensalmente.
Pelo sistema da qualidade, esse formulário deve ser arquivado devidamente
pela engenharia de manutenção para servir de histórico. Porém como ao longo dos
anos, a produção percebeu o desinteresse do departamento de manutenção para
com esse formulário, primeiramente começou a arquivá-los no lixo, para após não
mais preenchê-lo. Então não se possui mais histórico destas manutenções.
É possível dizer que não existe manutenção autônoma na fábrica, o que gera
uma sobrecarga aos manutencionistas, que executam o que facilmente um operador
de produção ou o líder poderiam fazer.
Nota-se o grande descaso existente com as máquinas, onde a única
preocupação é produzir cada vez mais sem se preocupar com a conservação das
máquinas. Os resultados desta visão, são máquinas com quatro ou cinco anos de
uso em um estado de degradação muito elevado, sujeitas ao um alto índice de
quebras e paradas.
67
A limpeza das máquinas e dispositivos era realizada rapidamente e sem
critérios, utilizando-se de ferramentas que muitas vezes não são as indicadas para
esse trabalho, acarretando em vários problemas de quebras de máquinas e má
qualidade do produto final.
No aspecto motivacional os operadores não se interessam no lançamento de
novos projetos e muito menos se comprometem com esse sistema. As experiências
anteriores não mostravam a importância e o papel destes operadores para esse
sistema, eram lançados somente para dizer que existiam, eram puramente
figurativos. Esse sentimento de pré-fracasso é um obstáculo gigante para novas
propostas de melhorias.
Com a visão de que apenas é necessário produzir, o supervisor de produção
não se compromete com novos projetos e tão pouco se mostram comprometidos
frente aos seus subordinados, ou seja, o operador de produção é somente destinado
á produzir, tendo que deixar em segundo plano, tarefas importantes como o 5´S e a
manutenção de 1º nível, que mesmo sendo mal dimensionadas não são executadas.
As auditorias de limpeza, conhecidas como auditorias de 5’s são efetuadas
por pessoas que não consideram a limpeza técnica das máquinas e dispositivos pelo
simples fato de não conhecerem os pontos críticos de limpeza destes equipamentos.
Isto resulta em um não cumprimento das diretrizes deste programa que visa a
redução de perdas pela organização e a limpeza.
De acordo com as avaliações realizadas, a empresa (na data de
outubro/2002) não se encontrava apta a iniciar um programa de TPM
satisfatoriamente e que se tivesse certeza que este teria a longevidade e os
resultados que normalmente se esperam de um projeto desta importância e
investimento.
Para que a empresa possa realmente implantar um sistema de TPM eficaz e
que alcance os resultados esperados, ela deve realizar mudanças em alguns de
seus projetos implantados atualmente. Neste contexto, se faz necessário a
implantação de outras ferramentas, que no momento são mais fundamentais que a
TPM e servirão de base para a futura implementação desta última.
De posse do levantamento executado, é sugerido uma série de melhorias
necessárias à empresa em questão ajustando a sua estrutura básica para a TPM, a
essas sugestões de melhorias chamamos de “indicadores estruturais para a
implantação da TPM” aplicado a este estudo de caso.
68

5 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA


TPM

De acordo com os estudos realizados, as melhorias sugeridas como


necessárias são as seguintes:

5.1 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO.

Para o início da implementação de qualquer ferramenta é muito importante o


comprometimento da direção. A vontade de realização deve vir de maneira top
down, ou seja, dos mais altos níveis para os menores, onde a participação e o apoio
da alta direção é fundamental. Portanto, primeiramente, antes de implantar qualquer
ferramenta ou ação sugerida, deve-se apresentar a proposta ao comitê de direção,
buscando o apoio e os recursos necessários para que o projeto realmente alcance
os objetivos planejados.
Conseguindo o comprometimento dos diretores da empresa, os níveis abaixo
deles no organograma conseqüentemente também se sentirão comprometidos e
passarão esse sentimento aos seus subordinados, acarretando no final em uma
fábrica totalmente comprometida como novo projeto ou sistema.

5.2 5’S.

O 5’s é a ferramenta primordial para a implantação da TPM. Um programa de


5’s bem estruturado e bem implantado é uma garantia inicial para o sucesso de uma
futura implantação de qualquer projeto de TPM. Por este motivo uma readequação
no sistema utilizado pela empresa, aonde deve-se estimular mais os operadores a
realmente se comprometerem com o sistema em questão, tornando-os fiscalizadores
do sistema.
O sistema deve ser simples, de fácil entendimento e com regras e indicadores
bem claros (se for anexado a um sistema de premiação por resultados do projeto ou
dos resultados da empresa).
69
Deve-se tomar um grande cuidado com a motivação do pessoal, e o projeto
deve ser visto não como uma nova tentativa de implantação do sistema, mas sim um
aprimoramento do sistema em funcionamento. Somente a tentativa de reimplantação
de um sistema que não deu certo, já é um alto fator desmotivante.

5.3 EAG.

A integração entre produção e equipes suportes é importante para a rápida


solução dos problemas. Deve-se sempre incentivar a melhoria das relações,
principalmente a relação entre produção e manutenção que está bastante abalada
neste momento dentro da fábrica.
Com a TPM a afirmação "da minha máquina cuido eu" é adotada pelos
operadores que passam a dispensar ao equipamento uma atenção especial, coisa
totalmente diferente do descaso que se verificava na época dentro da empresa.
Nessa atitude em relação às máquinas estão a observação do desempenho, a
limpeza, organização e atividades de manutenção. À medida que os operadores
executam tarefas elementares de manutenção, os mantenedores podem se dedicar
a tarefas mais complexas e atividades de análise e melhoria da planta. É o trabalho
em equipe que possibilita essas atitudes.

5.4 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL.

Uma equipe bem motivada é um dos fatores essenciais para se conseguir


bons resultados na implementação de qualquer ferramenta de produção. Um
operador que se sente bem com seu trabalho, é um operador que mais facilmente irá
aceitar novos desafios e novas propostas de trabalho. Para isso, em cada passo a
ser dado, deve-se mostrar ao pessoal o porque da implementação da ferramenta e,
principalmente a função de cada pessoa dentro deste sistema.
Neste processo deve-se sempre abordar, de maneira clara e objetiva, a
importância da nova ferramenta para esse pessoal e a própria empresa (sistema em
que está inserido).
Se possível procurar mostrar os resultados futuros que influenciarão o
operador, por exemplo, aumento de eficiência e impacto no programa de
participação nos resultados. Buscar também outros problemas que afetam a
70
motivação para o trabalho, como relação com o superior, aspectos salariais e o
plano de carreira e junto com o departamento de recursos humanos tentar saná-los
ou buscar uma alternativa paralela para diminuir os impactos destes fatores.
A divulgação dos projetos também é um aspecto muito importante, criar
folders, banners ou colunas no jornal da empresa mostrando a importância do
projeto e o grau de envolvimento da empresa e de seu comitê de direção, motiva o
pessoal pois se um superior ou a empresa não se interessa pelos projetos, seus
subordinados ou funcionários não terão a motivação necessária para o andamento
do projeto, decretando o fracasso do mesmo.
Uma outra proposta seria premiar os operadores mais motivados e engajados
no sistema, buscando o comprometimento dos outros funcionários.

5.5 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS.

Como a documentação das máquinas existentes na fábrica é insuficiente,


desatualizada ou simplesmente não existe, é necessário realizar um levantamento
da documentação de todas as máquinas (descritivos, projetos e diagramas) do que
existe, do que falta. Também é preciso manter uma cópia nos arquivos da
manutenção. Se for necessário, contatar as empresas que fabricaram os
equipamentos afim de repor a documentação. Para novas máquinas é preciso criar
uma metodologia de aceitação junto aos fornecedores para que, o que realmente foi
pedido no caderno de encargos de manutenção seja cumprido e entregue.
Devido à inexistência de histórico das máquinas, faz-se necessária a inclusão
de uma metodologia de monitoramento e arquivo das ocorrências de cada máquina.
Essa metodologia pode ser cumprida através do uso do “diário de bordo” em todos
os equipamentos, aonde todas as intervenções efetuadas, por qualquer pessoa de
qualquer setor, nos equipamentos é registrada, gerando assim um histórico de todas
as ocorrências do equipamento.
71

5.6 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS.

O conhecimento de quais são os postos gargalos é fundamental para a


estruturação básica do TPM. O uso do TOC é o método mais simples para essa
análise.
Através do posto gargalo é que priorizamos as ações da manutenção. Os
gargalos podem ser definidos de acordo com várias características:

? Gargalo de manutenção – Máquina que quebra periodicamente ou necessita


de um tempo muito grande de intervenções é chamada de máquina crítica e
pode ser descoberta com o uso do algoritmo abaixo:

? Gargalo de produção – Máquina que “guia” o processo, ou seja, o fluxo total


de peças que pode-se retirar do processo depende do tempo de processo
desta máquina;

Deve-se através de uma metodologia de conhecimento dos gargalos e linhas


críticas de produção, primeiramente mapear as linhas de produção mais
problemáticas e que não podem, de maneira alguma, ficarem sujeitas á paradas por
manutenção. Dando prioridade na implantação das ferramentas básicas necessárias
para a TPM.
Em um segundo momento uma nova análise de criticidade e de postos
gargalos deve ser realizada, porém tendo como foco não mais a linha de produção,
mas sim cada máquina, buscando identificar qual é a máquina mais crítica, a qual
deve ser a primeira a sofrer no futuro uma intervenção TPM.
A análise de gargalo e criticidade dos equipamentos também é fundamental
para o traçado da forma de atuação da manutenção, ou seja, essa análise mostra as
prioridades de atendimento dos manutencionistas, pois uma máquina gargalo ou
considerada crítica (vital para a produção) não deve ter o mesmo tratamento de uma
máquina que por exemplo trabalha em 30% do tempo útil de produção.
72

5.7 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL.

O sistema de manutenção de 1º nível (manutenção efetuada diariamente pelo


operador, também denominada manutenção autônoma) precisa de uma
reformulação pois as informações contidas no formulário de 1º nível são muito
pobres e a cada checagem que o operador realiza em sua máquina, deve
corresponder uma ação descrita pelo formulário, para que realmente se torne um
sistema eficiente e que traga resultados. Portanto o sistema de 1º nível deve compor
de uma instrução do que o operador precisa checar em seu posto de trabalho e se
essa checagem não estiver correta, as ações que ele deve tomar frente a essa
condição. O formulário deve ser simples, de fácil e rápido entendimento e
preenchimento, preferencialmente utilizando um sistema visual.
Tomar o cuidado de que quando implantar o sistema, treinar todos os
envolvidos corretamente para que o sistema não caia no descrédito. Um sistema mal
lançado e que não alcança o comprometimento do pessoal envolvido está
invariavelmente destinado ao fracasso.

5.8 SISTEMA DE PREVENTIVAS.

Para a adequação do sistema de preventivas, é necessário a revisão de todo


o sistema informatizado de preventivas, analisando freqüências, tempos e a
necessidade de execução, bem como a criação de instruções de trabalho para a
execução destas preventivas.
As preventivas devem ser revisadas tomando como base os manuais dos
fabricantes e o histórico das falhas, incluindo além das tarefas de verificações, as
ações necessárias para garantir o bom funcionamento dos equipamentos durante
sua vida útil (troca de componentes, lubrificações, ensaios, etc...).
Ações e verificações coerentes com os equipamentos analisados são de
fundamental importância para o alcance dos resultados de diminuição de
manutenções corretivas e paradas de máquinas.
A criação das instruções de trabalho de manutenção é necessária para a
regulamentação das tarefas da manutenção dentro do chão de fábrica e também
para que o operador de produção realmente conheça todas as intervenções que são
73
ou serão efetuadas em sua máquina. Tornando-o, desta forma, responsável pela
sua máquina e dando condições para que ele possa verificar se a tarefa foi efetuada
conforme a engenharia de manutenção previu através da instrução de trabalho.
Outra ferramenta muito importante para que os operadores de produção se
sintam donos de suas máquinas é a utilização de um sistema de gestão visual das
manutenções preventivas. O sistema de gestão visual compreende em um quadro
com todas as manutenções preventivas funcionando como um “kanban de
manutenção”.

5.9 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO

A realização do FMEA de manutenção mostra-se importante para empresa,


pois a previsão dos possíveis erros que podem ocorrer na máquina, diagnosticam a
necessidade de quais itens serão necessários para a composição dos estoques de
peças de reposição. Um FMEA de manutenção bem feito é a garantia de que o
estoque está bem dimensionado e a resposta da manutenção é mais rápida, pois os
erros foram previstos, as preventivas bem implantadas e bem dimensionadas,
gerando um estoque de alto nível e de alta rotatividade, diminuindo custos de
estoques desnecessários e paradas de longa duração.
O FMEA de manutenção, a princípio deve ser realizado na fase de projeto da
máquina, porém no caso desta empresa, deveria começar a implantação da
ferramenta FMEA através da escolha de máquinas críticas, priorizando as que tem
um alto consumo de peças de reposição e constantemente paradas de longa
duração. Na equipe de trabalho deve-se incluir pessoal da manutenção, produção,
qualidade, engenharia e se possível um representante da empresa construtora do
equipamento.
Geralmente o resultado de um FMEA de manutenção é um plano de
contingência para as quebras das máquinas, aonde pode-se ou não disponibilizar
peças de reposição no almoxarifado e adequar intervenções preventivas ou
preditivas para prever ou suprir maiores perdas ocasionadas por essas quebras
estudadas dentro do FMEA.
74

5.10 PEÇAS DE REPOSIÇÃO.

As peças de reposição e consumíveis necessários em estoque deverão ser


revisados, avaliados e dimensionados de acordo com a realidade da empresa dentro
do projeto de adequação das bases do TPM. O resultado esperado com esta ação é
a diminuição de itens de estoque e conseqüentemente a diminuição de caixa
investido no almoxarifado de manutenção.
Itens com cadastro em duplicidade devem ser avaliados e excluídos do
sistema e do almoxarifado, sendo necessária a revisão de quantidades mínimas e
máximas de acordo com um histórico de pelo menos um ano de consumo das
peças, excluindo ou reduzindo drasticamente as quantidades dos itens sem
movimentação durante este período. Uma verificação deve ser feita em conjunto
com a engenharia para excluir itens obsoletos do sistema e modificações em peças
de reposição (novos fabricantes, mudanças de desenhos).
Após esse levantamento, se efetua a compra dos itens considerados
necessários e com estoque zero ou abaixo do mínimo, para que o almoxarifado de
manutenção não seja o causador de paradas de máquinas devido à falta de peças
de reposição.
Um próximo passo para a redução do índice de estoque da manutenção, seria
a busca de fornecedores “parceiros”, que trabalhassem com o sistema de
consignação de peças ou então tivessem prazos de entregas reduzidíssimos que
não comprometessem a eficácia do sistema de produção. Com este procedimento a
disponibilidade operacional da planta industrial é aumentada.

5.11 TREINAMENTO.

A questão treinamento é um ponto que deve ser tratado com muito cuidado
antes da implantação da TPM. Não só a falta de treinamento, mas também o
excesso podem prejudicar o sucesso do sistema. A principal atenção que deve se
tomar ao efetuar um treinamento é direcionar o que se está falando para quem
necessita da informação, ou seja, dependendo da função que ele exerce dentro da
empresa o treinamento deve ter um enfoque diferente.
75
A seguir segue a maneira em que deve-se efetuar a divisão do pessoal e o
que é preciso enfocar em cada treinamento.

5.11.1 Operadores de produção.

Para aumentar o grau de comprometimento dos operadores deve-se


implantar um sistema de treinamentos que atenda a requisitos mínimos:
? Treinamento que auxilie o operador a gerenciar sua rotina, de modo que
realmente consiga efetuar todas as tarefas necessárias à sua polivalência em
determinado posto de trabalho no tempo certo, de maneira correta, atendendo
a todas as especificações técnicas e aspectos de segurança;
? Treinamento que mostre realmente como funciona o quadro de gestão de
preventivas, dando ênfase a importância do operador de produção no
sistema. Mostrando a confiança que a empresa deposita nele, e a confiança
que ele deve ter perante as suas funções de suporte (manutenção, qualidade,
engenharia e logística), dando a liberdade do questionamento do sistema (se
é ou não útil, Kaizen do sistema) ligado com o sistema de sugestões da
empresa, o que acarreta uma motivação para a melhoria do sistema e faz
com que a informação realmente chegue a quem necessita dela (pessoal
responsável pelo gerenciamento do sistema).
? Treinamento específico de todas as tarefas que forem destinadas aos
operadores, explicando criteriosamente o que deve-se fazer, qual
equipamento utilizar e que medidas de segurança devem ser tomadas. Deve
conter na instrução de trabalho o registro dos operadores aptos a executarem
a tarefa, mostrando a evidência do treinamento destas pessoas.
? Treinamentos específicos para cada ferramenta ou método novo a ser
implantado para os operadores na linha de produção, para que se
comprometa o operador com o sistema a ser implantado. Exemplos:
metodologia 5´S, diário de bordo, qualquer formulário novo que seja incluído
na linha de produção, entre outros.
76

5.11.2 Manutencionistas.

Os manutencionistas devem ter a consciência de que fazem parte de uma


equipe de suporte da produção, e que devem atuar com rapidez e precisão sobre os
problemas, impactando ao mínimo o bom funcionamento do processo.
? Do mesmo modo que os operadores os manutencionistas, devem ser
treinados sobre o funcionamento do quadro de gerenciamento de preventivas,
porém com um enfoque diferente. Deve-se dar ênfase no aspecto que a
produção é cliente da manutenção e a pessoa que é realmente o responsável
pelo equipamento é o operador de produção. Tudo o que for modificado na
máquina deve-se, obrigatoriamente, ser comunicado à ele e registrado, para
que não ocorra problemas de produção devido á falta de informação.
? Deve-se programar, de acordo com a matriz de policompetência e
polivalência e da necessidade real da fábrica, os treinamentos de
aprimoramento técnico dos manutencionistas para que o sistema não esteja
sujeito às variações dos índices de absenteísmo do pessoal. Treinamentos
como: controladores lógicos programáveis, ferramentaria, programação de
robôs e treinamentos específicos sobre os equipamentos da fábrica são
importantes para polivalência.

5.11.3 Supervisores de produção e outras funções suportes.

Como a implantação de qualquer ferramenta deve ter o comprometimento


das chefias, todos os supervisores de produção e membros das equipes suportes
devem estar realmente comprometidos e engajados no sistema a ser implantado
funcionando como um fator motivante para o pessoal que realmente vai trabalhar
com o sistema.
Portanto o treinamento deste pessoal deve ter um enfoque diferente dos
demais, onde deve-se mostrar o papel fundamental da posição destas pessoas para
com o sistema. Sempre levando em consideração e motivando cada vez mais a
posição dos operadores do sistema que é o pessoal principal de qualquer
ferramenta de gerenciamento de produção.
77
Dentro da filosofia do Kaizen, onde tudo deve ser constantemente melhorado,
somente a correção e/ou a implantação desta estrutura básica pode já resultar em
ótimos resultados para a empresa. Mas não deve-se perder o foco de sempre estar
melhorando o sistema onde sugestões e principalmente críticas, especialmente do
pessoal que realmente trabalha dentro do sistema (operadores de produção e
manutencionistas). Este tipo de participação é muito importante para a revisão dos
rumos e adequação das técnicas utilizadas, portanto uma idéia ou opinião por mais
ridícula que seja, nunca deve ser menosprezada, pois é das pequenas idéias que
mudamos os rumos de nossos projetos.
78
6 IMPLANTAÇÃO

A necessidade da implantação e correção destes aspectos, foram


apresentados ao comitê de direção, que após analisar as propostas e as metas a
serem atingidas autorizou a implementação. A implementação seguiu a seguinte
ordem:

6.1 ANÁLISE DE CRITICIDADE.

Com a necessidade da implantação imediata de ferramentas como a


manutenção de 1º nível e o quadro gestão a vista da manutenção, linhas de
produção prioritárias precisavam ser definidas.
Foi então realizada uma reunião entre a equipe de implantação destes
sistemas para a definição destas linhas mais prioritárias. Para essa definição, foi
utilizado o seguinte algoritmo de determinação de criticidade:
ALGORITMO DE DETERMINAÇÃO DA CRITICIDADE DA LINHA DE PRODUÇÃO

A PARADA REPENTINA DO EQUIPAMENTO PROVOCA: A


SA
ALTA (A) MÉDIA (B) BAIXA (C)
B, C
Acidentes Pessoais, Agressões Exposição a Riscos de Acidentes A
Segurança e Meio- QP
SA ao Meio-ambiente e Danos ao Meio-ambiente ou do Nenhum risco
ambiente
Materiais Patrimônio
B, C
A, B
Produtos com defeito, redução da TO
Qualidade e Variação da Qualidade ou da
QP Velocidade e Redução da Não afeta
Produtividade Produtividade
Produção C

Oportunidade de C
OP Cessa todo o Processo Cessa parte do Processo Não afeta OP
Produção
B, C
OP A, B
Dois turnos ou horário C
TO Taxa de Ocupação 24 horas (3 turnos) 1 turno FQ
Administrativo A

Após uma discussão de idéias, foram atribuídos conceitosFQde criticidade


B, C
A, B (alta,
FQ Frequência de Quebra Intervalo menor que 1 semana Em média uma vez por mês Raramente Ocorre C
média ou baixa), aos itens dos algoritmos para cada linha de Aprodução,MTresultando
O tempo e/ou custo do B, C
O tempo e/ou custo do reparo são O tempo e/ou custo do reparo são MT A, B
na
MT seguinte
Mantenabilidadetabela:
elevados suportáveis
reparo são
irrelevantes

ALTA MÉDIA BAIXA

CRITICIDADE DA LINHA

Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.
79

Itens de Criticidade
Linha de Produção Avaliação Final
SA QP OP TO FQ MT
Renault Média Média Alta Média Alta Média Média
Peugeout Média Média Alta Média Alta Média Média
VW/Audi Média Média Alta Baixa Alta Média Média
GM Média Média Alta Média Alta Alta Alta
Trilhos Média Média Alta Baixa Alta Média Média
Pintura Alta Alta Alta Média Alta Alta Alta
Corte e Costura Alta Alta Alta Média Alta Alta Alta
Conformação Média Média Alta Média Alta Média Média
Master Média Média Média Baixa Alta Média Média
Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Além deste algoritmo, outro ponto fundamental foi o índice de importância


comercial das linhas de produção. Onde foi considerado quais eram as linhas de
produção de maior importância financeira para a empresa.
Após o estudo com essas ferramentas, foi definido que por causa da
necessidade de todos os produtos fabricados passarem pela linha da pintura, e
sendo assim, uma linha gargalo de toda a fábrica, começarmos a implantação das
ferramentas por essa linha de produção.
A linha de corte e costura como interfere na produção de dois clientes
potenciais (Renault e Peugeout), e possui duas máquinas de corte de tecidos
extremamente sensíveis e de manutenção cara, trabalhando como gargalo de todo
esse processo, foi considerada também uma linha crítica.
Das linhas de solda e montagem, devido ao alto nível de complexidade e
quebras das máquinas e também da alta importância financeira, a linha GM foi
considerada como a mais importante no momento da avaliação. Na seqüência as
linhas da Renault, Peugeout, VW/Audi, conformação, trilhos e Master.
Então essa seqüência foi a definida para a implementação das ferramentas
de ajuste da estrutura base para a implementação da TPM, através da análise de
criticidade das linhas de produção.
80
6.2 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL.

A partir de novembro de 2002, foi implantado, devido às deficiências


mencionadas no capítulo anterior, um sistema de manutenção de 1º nível
gerenciado de forma visual, mais simples e composto de todas as instruções
necessárias para os operadores de produção.
No total, foram criadas cerca de 250 instruções visuais de 1º nível. Todas as
máquinas cadastradas no SIM e em funcionamento na empresa possuem, hoje,
esse formulário.
Esse sistema de manutenção de 1º nível é composto de uma instrução,
conforme mostrado no apêndice A, dentro do sistema da qualidade da empresa, que
possui todas as verificações que são necessárias o operador executar antes ou após
a produção.
O que diferencia a instrução nova do sistema antigo, é que essa instrução
fornece maiores informações das tarefas a serem executadas aos operadores, como
qual a freqüência de execução das verificações (na manutenção de 1º nível apenas
são relacionadas as intervenções com freqüência menor ou igual a uma semana,
sendo as outras intervenções relacionadas através de cartões brancos incluídos no
quadro gestão á vista de manutenção), em qual turno deve ser realizadas tais
verificações, auxílios visuais e qual a ação que deve ser tomada se a verificação
realizada não estiver OK.
A descrição da ação a ser realizada é um dos pontos mais importantes deste
novo sistema, pois agora realmente o operador sabe o que precisa fazer em sua
máquina.
Se por um acaso, ele possuir alguma dúvida sobre a realização da tarefa,
existe no verso da instrução, uma descrição detalhada sobre o que deve ser feito,
como deve ser feito e que equipamentos de segurança e ferramentas deve utilizar
para a execução da tarefa.
A instrução é montada em uma prancheta de PVC e pendurada junto a
máquina, de forma a ficar bem visível a todos que passam próximo á ela.
81

Figura 13 – Instrução de 1º nível


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Para o funcionamento do sistema, a cada operador foi disponibilizada uma


caneta para quadro branco, sendo ele responsável pela conservação da mesma e
da instrução de sua máquina. Antes de iniciar a produção o operador deve
preencher seu número de cadastro da empresa, data, turno e vistando a instrução
nos locais indicados da máquina que irá trabalhar.
Deve então executar a lista de verificações marcando com um ? , as
verificações que não tiveram problema. Para as verificações que não estão OK, o
operador deve executar a ação descrita na última coluna do formulário, preenchendo
o diário de bordo da máquina e daí então preencher com um ? a verificação, se
ocorrerem problemas com essas ações a célula deve ser deixada em branco e os
serviços suportes acionados rapidamente para sanar os problemas. Se existirem
tarefas a serem realizadas em outros horários de produção ou em seu término,
devem ser deixados as células em branco, preenchendo somente na execução das
verificações.
A instrução, ao final do turno, deve ser deixada preenchida para que o
operador do próximo turno conheça os problemas que ocorreram no turno anterior.
No início do próximo turno o operador verifica a checagem do turno anterior e apaga
as informações iniciando um novo ciclo dentro do formulário.
A questão que gerou mais controvérsia na implantação deste formulário, é a
necessidade de possui histórico das atividades de 1º nível. Porém que logo foi
82
resolvida com a implantação do diário de bordo da máquina e com o registro nas
OS. Somente é gerado histórico para as verificações que não estiveram OK as
verificações que não tiveram problema não são arquivadas, diminuindo assim a
quantidade de formulários e papéis dentro do sistema.
O ponto fundamental do sistema, é que como as instruções são preenchidas
por canetas coloridas e ficam em lugares visíveis a todos, o gerenciamento é feito de
maneira visual e por qualquer pessoa que passe ao lado da máquina. Assim,
supervisores e líderes podem verificar a correta execução das tarefas mais
facilmente de modo visual. Para o operador, como o sistema ficou mais fácil e rápido
o índice de comprometimento e execução aumentou sensivelmente.
O lançamento do sistema foi por áreas, pela ordem de criticidade estipulada
na análise de criticidade e de máquinas gargalo executada no início do projeto.
Antes de cada lançamento todos os operadores foram treinados no preenchimento
do formulário, na execução das tarefas e principalmente na importância para ele da
correta execução dos mesmos. Um treinamento mais complexo para a manutenção
autônoma está sendo preparado para setembro de 2003 onde o operador passará a
realizar tarefas mais complexas de manutenção em sua máquina,
conseqüentemente necessitando um maior nível de comprometimento.
O controle do sistema é realizado através de auditorias de acompanhamento
trimestrais reportadas diretamente aos diretores de planta e ao diretor industrial e
divulgadas nos murais de afixagem das áreas de convívio das equipes autônomas.
Essas auditorias são realizadas em equipe composta de duas pessoas: um
representante da manutenção e um representante da produção ou engenharia de
processos.
O sistema constantemente deve ser revisado em conjunto com o pessoal de
produção, esta instrução é um exemplo de um documento vivo da manutenção, ou
seja, não deve ser esquecido, deve ser sempre melhorado e atualizado.
Os resultados desta ferramenta podem ser verificados em médio prazo. Com
um respeito de 90% na execução do sistema (dados da auditoria de fevereiro 2003),
nota-se uma evolução no índice de comprometimento de supervisores e
principalmente operadores de produção. Como exemplo deste comprometimento,
existem instruções de 1º nível que por intermédio de sugestões dos operadores,
estão na quinta revisão.
83
O índice de problemas mais simples, como ajustes de ar, água e falta de
limpeza decaíram bastante com esse comprometimento. Resultado: a manutenção
pode se ater a problemas mais complexos e a execução das manutenções
preventivas, sem se preocupar com esses problemas simples que ocupavam cerca
de 20% do seu tempo.

6.3 DIÁRIO DE BORDO.

Para a TPM o operador deve se sentir dono da sua máquina, para isso ele
deve saber todas as intervenções que foram realizadas em sua máquina. Essa
necessidade foi verificada após o início da implantação do sistema de 1º nível e o
estudo dos quadros gestão á vista de manutenção.
Então surgiu a idéia do diário de bordo. Um caderno anexado à máquina
aonde são registradas todas as intervenções executadas na mesma, tanto corretivas
quanto preventivas, citando o que foi feito, quem fez, quando fez e quanto tempo
durou a intervenção.

Figura 14 – Diário de bordo


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Todas as pessoas, sejam elas de produção, manutenção, qualidade,


engenharia, ou de qualquer outro setor que modificar alguma coisa na máquina ou
dispositivo devem registrar essa modificação no diário de bordo.
84
Foram implantados então no início de 2003, cerca de 400 diários de bordo em
toda a fábrica em máquinas e dispositivos, que além do acompanhamento das
intervenções pelos operadores e supervisores. Os diários de bordo são
fundamentais para o histórico do equipamento. Quando preenchido totalmente, o
caderno é trocado e arquivado no dossiê da máquina na engenharia de manutenção.
Como curiosidade, os primeiros diários de bordo estão sendo trocados no mês de
julho de 2003.
Todos os operadores foram treinados no preenchimento do diário de bordo,
como devem proceder frente a esse documento e sua importância para o processo
produtivo.
Da mesma forma da instrução de 1º nível, o comprometimento do pessoal da
fábrica foi muito bom. De acordo, com a auditoria de 1º nível (que audita esse ponto
e preenchimento de OS) realizada em fevereiro de 2003, o nível de preenchimento
do diário de bordo chegava a 80% das intervenções, sendo necessário apenas uma
conscientização por parte do pessoal das equipes suportes de engenharia e
qualidade que já foi realizada.

6.4 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE.

Como os sistemas de preventiva e de controle de almoxarifado de peças de


reposição estavam desatualizados e mal dimensionados, em janeiro de 2003 foi
montada uma equipe de trabalho para solucionar todos esses problemas.
Essa equipe de trabalho é formada pelos integrantes do departamento de
engenharia de manutenção, participantes do setor de engenharia e os responsáveis
de produção e engenharia das linhas de produção em estudo. O grupo é liderado
pelo gerente de manutenção.
De posse do estudo de criticidade das linhas de produção foi traçado o
cronograma deste projeto de adequação, figura 15.
85

09/05/03
Corte e Costur 100 06/06/03
Linha de Produção PINTURa % 100 100 11/07/03
A % GM % 100 14/08/03
%
Renaul 20/09/03
t Peugeou 24/10/03
t VW/Aud
i Trilho
s
Conformaçã
o
Master

4 5 6 7 8 9 1 1 1
0 1 Mês 2

Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

As tarefas pré-determinadas para esta adequação foram definidas em


conjunto com a equipe, respeitando, um fluxograma de trabalho (figura 16), definindo
datas limites e responsáveis. Para as linhas de produção inicias foi definido um
prazo de conclusão dos trabalhos de dois meses, devido a complexidade e o volume
de trabalho necessário. Após a dificuldade das primeiras linhas de produção, o prazo
para as outras foi estipulado como sendo de um mês devido a repetibilidade de
alguns processos.
86

Fluxograma de adequação do sistema

Início

Reunir docum entação dos


Manuais equipam entos da linha de
produção selecionada

Lista de peças Elaborar / Coletar lista de peças


de reposição de reposição

Copiar / listar / arquivar / Backups dos


program ar softwares

Revisar fichas e/ou m odificar

NÃO
Aprovada a
revisão?

SIM

Cadastrar /
Revisar
Fichas de
MP no SIM

Lançar e im plantar quadro na área

Validar após 3 m eses

Melhoria Contínu a - P D C A

Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.
87

6.5 MANUAIS DAS MÁQUINAS.

A primeira verificação considerada necessária pela equipe era a verificação


da documentação da linha de produção. Nesta verificação notou-se a falta de boa
parte dos manuais das máquinas, principalmente das linhas de corte e costura e
pintura, sem contar o alto nível de desorganização nos armários da engenharia de
manutenção.
Foram então, separados todos os manuais existentes na engenharia de
manutenção, das linhas de produção e realizado um levantamento do que existia e
do que era necessário. De posse dessa necessidade, outros departamentos da
empresa foram contatados, para verificar a existência desta documentação nestes
locais. O que não existia na fábrica, foi encontrado junto ao fornecedor da máquina
por meio de manuais eletrônicos encontrados na internet ou por contato direto com o
fornecedor.
Os manuais foram compilados em pastas separadas por máquina e
acondicionadas adequadamente no arquivo da engenharia de manutenção, uma
cópia de todos os manuais disponibilizados para consulta do pessoal operacional e
as cópias dos esquemas elétricos das máquinas acondicionados dentro dos quadros
elétricos.
O trabalho resultou em 10 pastas de manuais para a linha de corte e costura
e 8 para a linha da pintura, com um material confiável, atualizado e organizado.
Antigamente, como comparação, existia 3 pastas para a linha de corte e costura e 5
para a linha de pintura.

6.6 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS


MÁQUINAS.

A falta de cópias de programas atualizados das máquinas traz sérios


problemas para a fábrica. Como os equipamentos se tratam de robôs onde
periodicamente se modificam trajetórias, não ter a cópia atualizada destas
modificações significa uma intervenção corretiva bem mais demorada.
Este cenário foi encontrado em praticamente todas as linhas incluídas no
sistema até agora. Para solucionar este problema foi criada, primeiramente, uma
88
metodologia de retirada das cópias dos programas e sistemas operacionais,
coordenadas pelo departamento de manutenção e efetuada, no caso dos
programas, pelos líderes de produção semanalmente e dos sistemas operacionais
pelos manutencionistas mensalmente.
Em outros equipamentos em que não são efetuadas modificações nos
programas, mas não possuíam cópias destes programas, foi realizado um trabalho
de retirada destas cópias arquivando-as em arquivos com sistema corta fogo e uma
cópia nos arquivos da engenharia de manutenção.

6.7 PEÇAS DE REPOSIÇÃO.

Em cada linha foi retirada do sistema (SIM) uma lista de peças cadastradas e
do consumo dessas peças em dois anos. Essas listas foram analisadas e os
problemas encontrados foram todos corrigidos.
Os itens que possuíam cadastro em duplicidade, triplicidade e até em
quadruplicidade foram eliminados, constando agora apenas um cadastro para cada
tipo de peça. As peças cadastradas em outro idioma, que não o português, foram
todas traduzidas, tornando as listas acessíveis a todos para consulta.
Através do histórico de consumo, os ajustes de máximos e mínimos foram
todos redimensionados para adequar o almoxarifado de manutenção á realidade, os
itens com estoque zero também foram dimensionados conforme o consumo,
excluindo aqueles que não tiveram movimentação nos últimos dois anos.
Após essa primeira verificação no estoque, foi efetuado um estudo de acordo
com os manuais das máquinas, as peças realmente necessárias em estoque.
Algumas peças sugeridas pelos fabricantes e consideradas necessárias pela equipe
de manutenção não estavam cadastradas. Todas essas peças foram então, após
este estudo, cadastradas e compradas.
Os itens com estoque zero considerados, após prévio estudo, como
necessários em estoque foram comprados de acordo com o novo
redimensionamento de máximos e mínimos, assim todas as peças cadastradas das
linhas analisadas possuem pelo menos a quantidade mínima em estoque.
As peças de máquinas obsoletas ou modificadas que não são mais utilizadas
foram posicionadas para venda ou obsoletagem, tendo seus cadastros no sistema
excluídos ou modificados para a nova condição.
89
Como resultado deste árduo trabalho, no caso da linha de corte e costura
após todo este estudo, chegou-se em uma redução de 5% no custo total de peças
de reposição estocadas. O número de cadastros de peças de reposição para esta
linha diminuiu de 667 para 547 peças, uma redução de 18% no número de peças.

6.8 PREVENTIVAS.

Com o alto índice de corretivas, foi questionada a eficácia do sistema de


preventivas utilizado pela fábrica. As preventivas existentes no sistema não eram
coerentes.
Dentro do escopo da equipe, concordou-se a necessidade da revisão.
O primeiro passo, foi de revisar a codificação das máquinas, codificando as
máquinas que não possuíam cadastro dentro do sistema, eliminando as duplicidades
e recodificando os códigos dos equipamentos que não estavam codificados de
acordo com o sistema utilizado pela empresa.
Todas as preventivas das linhas em estudo foram revisadas de acordo com
os manuais dos fabricantes, adaptando as tarefas a realidade da fábrica, ao histórico
de ordens de serviço executadas e às sugestões dos operadores de produção e do
departamento de engenharia.
Em vez de verificações e checagens, foram incluídas nas preventivas ações
com trocas de peças e inspeções com seus devidos parâmetros. As periodicidades
de execução foram todas verificadas e modificadas de acordo com a quantidade de
pessoal operacional da manutenção, dos manuais e em contato direto com os
fabricantes, equilibrando as metas de execução de preventivas mensais.
Foram incorporados dentro dos planos de preventiva, itens de segurança e
controle funcional do equipamento, para garantir a segurança de quem executa a
preventiva e de quem opera a máquina, e garantir que o equipamento está
funcionando corretamente e produzindo peças boas.
Para a linha de corte e costura, foram revisadas cerca de 30 planos de
preventivas e para a linha da pintura cerca de 25 planos.
Como exemplo desta revisão, a preventiva da máquina de costura reta
possuía 21 verificações e ações e após a revisão passou a ter 39 ações e
verificações com parâmetros.
90
6.9 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO.

Uma deficiência encontrada dentro do sistema (SIM), era a não utilização do


plano de lubrificação das máquinas. Sistema esse que possui um módulo de
gerenciamento de lubrificação, porém sem a alimentação dos dados.
Resumindo, até outubro de 2002 o plano de lubrificação era controlado pelos
próprios manutencionistas, que lubrificavam as máquinas conforme a necessidade
encontrada na execução das preventivas e muitas vezes com os produtos errados.
Verificou-se então a necessidade do uso de um plano de lubrificação mais
eficiente e decidiu-se utilizar o módulo de controle existente dentro do SIM.
Em cada linha de produção, foram consultados os manuais das máquinas, os
fabricantes, o pessoal de produção e principalmente os manutencionistas, para
elaborar esse plano de lubrificação.
O plano de lubrificação consiste em uma série de intervenções periódicas
relacionadas a lubrificar e trocar óleos das máquinas, cadastradas dentro de um
módulo de gerenciamento.
Agora todas as máquinas da fábrica possuem um plano de lubrificação com
as tarefas bem exemplificadas, com a descrição correta dos óleos a serem utilizados
e a destinação correta dos resíduos de acordo com a norma ISO14000.

6.10 SISTEMA GESTÃO VISUAL.

A falta de conhecimento de todas as intervenções necessárias a sua


máquina, impede o operador de produção de se sentir responsável ou dono de sua
máquina. Por isso é muito importante que o operador conheça o plano de
preventivas que vai ser executado em sua máquina.
A alternativa criada pela equipe para solucionar esse problema, foi a criação
de um quadro onde estão localizados todas as tarefas que devem ser realizadas
periodicamente dentro da linha de produção.
A implantação do quadro obedece ao fluxograma da figura 17.
91

Fluxograma de implantação do quadro gestão á vista

Início

Cronograma de Definição da ZAP de aplicação do sistema


atividades
gestão a vista ou novo equipamento/utilidade

SIM Manual do Elaboração e aprovação dos cartões Cartões


fabricante

Elaboração e aprovação das instruções de


IInstruções
trabalho de manutenção relacionadas

Distribuição dos cartões no quadro gestão a SIM atualizado


vista e atualização/cadastro SIM

Matriz de
Treinamento dos operadores Polivalência

Fim

Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Indicador de semana corrente.


Número da Semana Deve ser mudado a cada semana

Quadro Gestão a Vista

Instruções das tarefas

Figura 18 – Quadro gestão a vista


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.
92

O quadro é separado em 52 divisões, onde cada divisão corresponde a uma


semana do ano. Cada tarefa a ser executada é indicada no quadro através de um
sistema de cartões coloridos, onde cada cor significa uma especialidade diferente:

? Cartão azul (ME).

São os cartões de preventivas elétricas, codificados como ME de


Manutenção Elétrica e executados exclusivamente por manutencionistas da
área de elétrica.

? Cartão verde (MM).

São os cartões de preventivas mecânicas, codificados como MM de


Manutenção Mecânica e executados exclusivamente por manutencionistas da
área de mecânica.

? Cartão cinza (FE).

São os cartões de preventivas de Ferramentaria, codificados como FE de


Ferramentaria e executados exclusivamente por manutencionistas da área de
mecânica com habilitação em ferramentaria.

? Cartão marrom (PR).

São os cartões de tarefas da área Predial, codificados como PR de predial


e executados exclusivamente por manutencionistas prediais.

? Cartão laranja (PL).

São os cartões do Plano de Lubrificação, codificados como PL de plano de


lubrificação e executados exclusivamente por manutencionistas da área de
mecânica.
93
? Cartão amarelo (LB).

São os cartões de tarefas de Laboratórios (químico, no caso da pintura e


metrologia e ensaios no caso das outras linhas), codificados como LB de
laboratórios e executados exclusivamente pelo pessoal especializado destas
áreas.

? Cartão branco (OP).

São os cartões das tarefas executadas pela produção, codificados como


OP de Operação e executados exclusivamente pelo operador de produção da
máquina em questão.
Com essa codificação de cores, cada responsável pelos cartões consegue
verificar suas tarefas semanais a uma longa distância, é a função primordial de um
bom sistema visual.
O cartão possui ainda uma série de informações importantes para a
realização das tarefas:
? Códigos e nomes dos equipamentos pai e filho;
? Periodicidade de execução da tarefa;
? Quem executa e quantas pessoas são necessárias para a realização da
tarefa;
? Tempo necessário estimado para a execução da tarefa;
? A situação em que deve estar a máquina para a execução da tarefa (pode ser
com a máquina parada ou com a máquina em funcionamento);
? A descrição da tarefa a ser executada;
? Auxílio visual para identificação rápida;
? Número da instrução de trabalho relacionada;
? Campos no verso para registro do executante, data de execução e visto.
94

Quantidade de pessoas necessárias


e quem executa a tarefa:
OPE – Operador Produção Nº do Cartão sendo: Cor do Cartão e código indica o
MAN – Manutenção 1. Vide quadro ao lado tipo da tarefa:
LAB – Laboratório 2. Equipamento Pai ,
PRE - Predial 3. Nº sequencial do cartão Branco - OP - Tarefa a ser
executada pela produção
Nº da revisão do conteúdo do cartão Amarelo – LB - Tarefa a ser
executada pelo labaratório
Verde – MM - Tarefa mecânica a
ser executada pela manutenção
Tempo máximo de execução Azul – ME - Tarefa elétrica a ser
executada pela manutenção
Cinza - FE - Tarefa a ser
executada pela ferramentaria
Freqüência de execução Marrom – PR - Tarefa a ser
executada pela manutenção
predial
Situação da máquina na execução da Laranja – PL - Plano de
tarefa lubrificação a ser executada pela
manutenção
Descrição da tarefa a ser executada

Nº da instrução relacionada

Foto Ilustrativa do equipamento

Figura 19 – Parte frontal do cartão.


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Visto de quem executou a tarefa

Nº da matrícula de quem executou a tarefa

Data em que foi executada a tarefa

Figura 20 – Parte traseira do cartão.


Fonte: Faurecia bancos para automóveis
95
Os cartões brancos são tarefas de preventivas antes realizadas pela
manutenção que foram repassadas aos operadores de produção, devido à sua baixa
complexidade. Eles funcionam também como um gerenciador de rotina dos
operadores de produção, melhorando o nível de limpeza e conservação das
máquinas, aumentando o tempo de disponibilidade da máquina para produção e
reduzindo o tempo que o operador perde limpando a máquina, pois ele terá uma
rotina do que fazer e quando fazer. Garantindo assim, a limpeza da máquina e o
respeito ao tempo destinado à limpeza diária.
Para cada cartão existe uma instrução de trabalho relacionada que
regulamenta a tarefa. Esta instrução busca a repetibilidade e a regulamentação do
processo executado, itens fundamentais para auditorias de qualidade.
A instrução descreve a tarefa em mínimos detalhes, citando as ferramentas
necessárias para a execução das tarefas e os equipamentos de proteção individual
necessários.
Todo o pessoal que executa essas tarefas é treinado e assina a instrução,
provando que teve realmente o treinamento e que sabe realizar a tarefa, tornando-se
ciente e responsável pela correta execução das tarefas.

6.10.1 Funcionamento do quadro

O funcionamento do quadro é descrito conforme o fluxograma da figura 21.


Os responsáveis pelas tarefas do quadro devem efetuar, em um dia
específico da semana indicada no quadro de manutenção as tarefas indicadas à sua
especialidade localizada na semana corrente. Devem registrar no verso do cartão a
execução e reposicioná-las no quadro de acordo com a periodicidade indicada nos
cartões. Por exemplo, se realizar na semana 14 uma tarefa de periodicidade 16
semanas, o cartão deve ser recolocado na semana 30.
No caso da impossibilidade da execução da tarefa, o responsável deve
reprogramar a tarefa para a próxima semana, preenchendo o formulário de
reprogramação de tarefas, explicando o motivo da não execução da tarefa e
deixando o cartão no quadro atrasado. A cada atraso de uma semana uma nova
reprogramação é necessária. Por exemplo, se existirem 20 cartões com 3 semanas
atrasadas, deverá existir no formulário 60 reprogramações.
96
Fluxograma de funcionamento do quadro gestão à vista

Início

Verificar os cartões no quadro

NÃO
Existe cartão na
semana corrente?

SIM
Instruções de
trabalho Executar tarefa programada no cartão
manutenção

NÃO
Executou tarefa conforme
freqüência?

SIM
NÃO
Encontrou problema?

SIM
Formulário de
Preencher folha de reprogramação reprogramação
de tarefas

Efetuar reprogramação e retornar cartão


posição original no quadro

NÃO
Executou o trabalho?

SIM
Formulário de
Completar folha de problemas reprogramação
encontrados de tarefas

Assinar folha de problemas encontrados

Preencher verso do cartão e assinar Cartão assinado

Programar o cartão no quadro conforme


freqüência indicada

Fim

Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

.
97
Então quando um supervisor ou até mesmo os diretores e gerentes que
passarem perto do quadro e notarem cartões atrasados, primeiramente pela cor dos
cartões saberão quem está atrasado. Observando o formulário de reprogramação,
saberão porque a tarefa está atrasada e poderão buscar a solução para a execução
da tarefa. Somente com o SIM, se uma tarefa de preventiva não pudesse ser
realizada, o gerente de manutenção só saberia do motivo da não execução no
fechamento das preventivas no fim do mês. Ás vezes uma preventiva podia ser
realizada com até 60 dias de atraso, comprometendo todo o sistema de preventivas
e outras vezes comprometendo a integridade do equipamento.
Como com o sistema novo todos conhecem as tarefas a serem realizadas,
atualmente nas áreas implantadas, as tarefas não atrasam mais que duas semanas.
Esse sistema de cartões é baseado no sistema SIM, onde todas as datas de
execução das tarefas agendadas pelo SIM são idênticas as indicadas pelo quadro,
pode-se dizer então que o quadro é um espelho do sistema informatizado, porém
com o conhecimento de qualquer um que passe ao lado do quadro e não um
sistema escondido em uma rede de computadores com acesso somente a poucas
pessoas.
As melhorias verificadas com a implantação deste quadro foram bastante
interessantes:
? Com o conhecimento das tarefas que a manutenção precisa executar, a
produção cobra a execução delas, a relação então se estreitou entre esses
dois departamentos;
? As instruções de trabalho tornaram as tarefas sistemáticas e repetitivas,
garantindo qualidade ao serviço executado;
? O operador se sente mais responsável pela sua máquina e
conseqüentemente confia mais em seu funcionamento;
? Com a gestão visual, o gerente de manutenção e os supervisores de
produção gerenciam mais facilmente o sistema de preventivas e a limpeza
dos equipamentos.

A implantação deste quadro, no início, foi uma tarefa complexa. A resistência


principalmente dos supervisores de produção e operadores de produção foi muito
grande, porém com a persistência da equipe aliada a metodologia de treinamento e
98
comprometimento implantados, essa resistência se transformou em uma grande
expectativa.
Os resultados das primeiras implantações começaram a aparecer e o sistema
se mostrou bastante confiável e funcional. Todos os supervisores queriam a
implantação do sistema em suas áreas, porém a implantação segue com o
cronograma estipulado.

6.11 ASPECTOS MOTIVACIONAIS.

Sempre que é lançado uma nova ferramenta ou sistema para a implantação


da estrutura básica para a TPM as pessoas envolvidas são treinadas e motivadas a
se comprometerem com o sistema. A metodologia adotada pela equipe de
implantação é a de mostrar os benefícios que os projetos a serem implantados
trazem para o operador e não para a fábrica.
Aspectos como o aumento da eficiência, a não necessidade de executar
horas extras ou utilizar banco de horas e a diminuição de retrabalhos e índices de
sucata, bem como a própria visão do supervisor para com seus operadores, são
utilizados como exemplos de benefícios destas ferramentas para os operadores.
Não se pode tratar nenhuma destas ferramentas como um acúmulo de trabalho para
o operador, se o operador sair com esse pensamento do treinamento ele irá
executar as tarefas com má vontade mostrando não estar comprometido com o
sistema.
A estratégia de colocar o operador como papel fundamental de qualquer
ferramenta a ser implantada vem dando certo dentro da empresa. As ferramentas
começaram a funcionar de uma maneira melhor e as tarefas estão sendo feitas com
um maior cuidado do que antigamente. O 5’S mesmo não tendo ainda um processo
bem definido está começando a melhorar, os manutencionistas já não reclamam
tanto da limpeza das máquinas, como reclamavam anteriormente e o tempo para a
execução das preventivas estando as máquinas limpas está diminuindo.
O descaso com as máquinas, com o inicio do sentimento de posse da
máquina, está desaparecendo, conseqüentemente o índice de sugestões (pelo
sistema de sugestões da empresa) relacionadas a manutenção das máquinas e aos
sistemas implantados cresceu espantosamente.
99
Todos esses pontos refletem na queda do índice de corretivas observado no
período de outubro 2002 a julho 2003.
A adoção de um lançamento simbólico após o término da implementação dos
sistemas em cada linha de produção, com a participação dos diretores da empresa
(mostrando o comprometimento da alta cúpula da empresa), adicionado a uma
premiação simbólica inicialmente para as melhores respostas dos operadores a um
questionário e posteriormente a todos os operadores da linha de produção, são
pontos que se observa como sendo muito importantes para os bons resultados que
a fábrica vem alcançando e espera alcançar.

6.12 FUTURAS IMPLANTAÇÕES.

Outros projetos estão sendo preparados para complementarem a adequação


dos sistema de manutenção e de produção da empresa para a implementação da
TPM.
Entre eles um trabalho muito forte de diminuição de micro paradas está
sendo preparado. Após a diminuição do índice de corretivas, a tendência é de que
os maiores índices de interrupções sejam devido às micro paradas.
A estratégia é baseada na monitoração destas paradas e a estruturação de
pequenos grupos multifuncionais para a resolução dos problemas, utilizando as
ferramentas do ciclo PDCA.
O projeto de um FMEA de manutenção também está sendo planejado para
início de 2004, assim que a expansão do projeto de implantação dos quadros gestão
ã vista estiver concluída e validada.
A previsão da equipe é de que na metade do ano de 2004 a empresa já
esteja preparada para o início da implementação da ferramenta TPM.
100

7 RESULTADOS ALCANÇADOS

A idéia inicial na execução deste projeto era a de somente propor as melhorias


necessárias para a estrutura básica da TPM. Porém no decorrer do projeto, as idéias
de melhoria começaram a sair do papel e puderam, com o interesse da empresa,
serem implantadas dentro do sistema produtivo.
O principal ponto para se ter bons resultados, realmente, é ter uma empresa
totalmente motivada e comprometida com os sistemas, portanto a estratégia de
trabalhar esses aspectos motivacionais foi o ponto chave para a implementação da
maioria das idéias de melhoria.
Com a equipe mais motivada consegue-se um comprometimento muito
grande, principalmente de supervisores e gerentes, que acarretou na redução de
vários indicadores considerados antigamente muito preocupantes.
Um destes indicadores que melhoraram foi o cumprimento do plano de
preventivas (figura 22).

Preventiva Meta Preventiva

750
707
650
Número de Ocorrências

550 472
537 521
503 503 503 503 503 503 492 491 505 501
478 475
450 441 450 455
432 431 431
414 407
385 390
372
350
302
250 264

184 199
150 156 156
121
90
50
set/02

out/02
abr/02

nov/02

dez/02

abr/03
ago/02
jul/02
jan/02

jun/02

jan/03

jun/03
mar/02

mar/03
mai/02

mai/03
fev/02

fev/03

Figura 22– Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

O gráfico de preventivas mostra uma evolução a partir de setembro de 2002


no cumprimento das preventivas. A cobrança pelo início da estruturação do sistema
101
fez com que esse índice alcançasse 91% em setembro de 2002 e mantém-se no
decorrer da implantação do projeto com as ações tomadas.
Este resultado inicial deve-se a conscientização do pessoal da manutenção e
da produção, da real importância da manutenção preventiva para o sistema. Os
supervisores de produção mudaram a filosofia de apenas produzir e começaram a
liberar as máquinas para a execução das preventivas e a cobrar a execução das
mesmas.
Com a afixação deste indicador para o pessoal de manutenção, o
comprometimento aumentou e a eficiência no cumprimento das tarefas aumentou
significativamente de 2002 para 2003, como mostra a figura 23.
Quantidade de intervenções

800 707

600 521 521


Preventivas
Programadas
400
Preventivas
200 121 Executadas

0
Mês de jun/02 Mês de jun/03
Mês

Figura 23– Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Esse foi o primeiro indício de que o sistema iria funcionar, mas essas
preventivas não eram bem feitas, pois o índice de corretivas continuou no mesmo
patamar (figura 24).
102

900 875
850
800 806
777
Número de Ocorrências

740
715
700 707
672 661
600
515
500 491

400 380 391 386 400


373

300
267
235
200
100

nov/02
fev/02

fev/03
mai/02

ago/02

mai/03
mar/02

dez/02

mar/03
abr/02

set/02

abr/03
out/02
jan/02

jan/03
jul/02
jun/02

jun/03
Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Com o início da implantação das melhorias, o índice de corretivas caiu de um


patamar de 700 intervenções para um patamar de 400 intervenções a partir de
março de 2003, após o final da implantação do novo sistema de 1º nível finalizado
em fevereiro de 2003. Um resultado muito expressivo, uma redução de 42,85% no
número de intervenções corretivas (os índices de dezembro e janeiro são
desconsiderados por serem meses de paradas das montadoras).
O gráfico comparativo (figura 25), mostra a comparação do índice de
corretivas antes e após a implementação de algumas melhorias no sistema.
Quantidade de intervenções

800 740
700
600
500
373
400
300
200
100
0
Mês de Fev/03 Mês de Jun/03
Mês

Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.
103
Em fevereiro aconteceu o lançamento do novo sistema de primeiro nível e as
primeiras auditorias das ferramentas de manutenção (5´s de máquinas, ordens de
serviço, diários de bordo e manutenção de primeiro nível), e o resultado destas
auditorias afixadas nas áreas de comunicação das equipes de produção.
Como os primeiros resultados das auditorias foram ruins, a cobrança
aumentou, elevando assim com o passar do tempo o comprometimento dos
operadores na realização das tarefas.
Esse índice de corretivas ainda é muito alto e a meta é alcançar o patamar de
100 intervenções corretivas no final de 2003, reduzindo cada vez mas esses índices
no decorrer de 2004 (figura 26).

400 373
Quantidade de intervenções

300

200
100
100 50

0
Mês de Jun/03 Mês de Dez/03 Mês de Jun/04
Mês

Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses.


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

A redução das intervenções corretivas acarretou na diminuição na utilização


de material do almoxarifado de peças de reposição (figura 27).
104

350,00
300,00 304,47
250,00
200,00 202,30
kR$

191,49
150,00 142,64 140,42
119,65 130,68
100,00 88,55 92,55
50,00
0,00

Fevereiro
Novembro

Janeiro
Dezembro

Maio
Outubro

Junho
Abril
Março
Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Com o menor índice de quebras de máquina, os custos com peças de


reposição caíram muito, porém com o ajuste do almoxarifado de peças de reposição
(complemento dos estoques mínimos), o nível de estoque subiu um pouco (cerca de
R$300.000).
Um trabalho forte de redução de estoques nos próximos meses, com estudos
de consumo e históricos das máquinas deve reduzir o estoque mínimo e
consequentemente este acréscimo que foi necessário efetuar.
O comparativo da figura 28 mostra uma redução de em média de R$100.000
por mês no consumo de peças em apenas 6 meses, ou seja uma economia de
aproximadamente 1 milhão de reais em 1 ano.

400
304,47
300
kR$

200
92,55
100

0
Mês de Dez/02 Mês de Jun/03
Mês

Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição


Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.
105
Todos esses resultados devem melhorar bastante com a implementação das
outras ferramentas citadas neste projeto, principalmente com ma implementação dos
quadros de gerenciamento de preventivas.
As última auditorias (mensais) do sistema de manutenção produtiva realizadas
no mês de agosto, mostraram que o espírito de que “da minha máquina cuido eu”,
está surtindo efeito e mudando a rotina dos operadores de produção e manutenção
dentro da fábrica.
As máquinas estão limpas e a cobrança da produção (cliente) frente a
manutenção (fornecedor do serviço) está muito forte. Atualmente o próprio operador
da máquina pressente um futuro problema da máquina e abre uma ordem de
manutenção para averiguar o problema.
106
8 CONCLUSÕES

Os resultados obtidos mostram que o ajuste de toda a estrutura básica de um


sistema de produção e de manutenção são fundamentais para a implantação da
TPM.
O sistema de avaliação da estrutura básica da empresa para a TPM criado a
partir de diversas ferramentas de qualidade e produtividade citadas como
indicadores, simplificou a análise do que se necessita implantar e qual o grau de
avanço necessário.
Este projeto não pode ser considerado uma metodologia, pois a avaliação do
que é necessário ou não, deve ser feita de acordo com o que existe implantado na
empresa estudada. Então ao estudo varia de empresa para empresa, podendo até
após a realização deste estudo chegar a conclusão de que uma empresa pode
implantar a TPM sem ter que efetuar mudanças na sua estrutura de base de
manutenção.
O estudo da situação da empresa em outubro de 2002 foi realizado e
apresentado junto com as propostas de melhorias pela equipe de manutenção à
direção da empresa, que resolveu implantá-las.
As ações efetuadas alcançaram os resultados esperados e principalmente
mostrou-se que pode se economizar e melhorar o resultado operacional da empresa
com pequenas ações.
Porém, a conclusão mais interessante deste projeto é que tudo o que foi
implementado envolvia pessoas. E se essas pessoas não se comprometessem com
a ação, por mais interessante e bem planejada que ela seja, não se alcançaria os
resultados esperados e inevitavelmente o fracasso aconteceria.
O treinamento e a conscientização foram pontos cruciais e vitais, a
metodologia implantada mostrou-se eficaz
O implantar qualquer metodologia de trabalho somente para dizer que tem ou
pensar que tem, é extremamente danoso para a imagem da empresa e para a
motivação de seus funcionários.
O trabalho dentro da empresa prossegue, as outras propostas vão sendo
implantadas, mas a pergunta continua:
“Sua empresa tem TPM ou pensa que tem?”
107
A FAURECIA bancos para automóveis não tem, mas com o estudo realizado a
meta é a de que em meados de 2004 a empresa estará corretamente estruturada
para o início de um projeto de TPM eficaz e que resulte em ótimos resultados.

Este trabalho abre um leque de inúmeras e interessantes propostas para


outros projetos e linhas de pesquisa como:
? Análise e implantação de um FMEA de manutenção;
? Causas e conseqüências da má administração humana do departamento de
manutenção e a influência no resultado operacional;
? A manutenção como fonte de lucro e não de despesa, maneiras de se
otimizar o trabalho diminuindo custos e mantendo o padrão de qualidade do
serviço;
? A implantação de um sistema de TPM, suas dificuldades de implantação e
seus resultados implantados;
? Aplicação desta avaliação em outras empresas para notar-se a diferença dos
sistemas de manutenção e a necessidade de cada uma.
108
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