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GUIA PRÁTICO PLANEJAMENTO ESCOLAR
Implementação do Planejamento Escolar
INDICE
Introdução.........................................................................................03
Cap.I
Executando o Planejamento..............................................................05
Cap. II
Organização Interna.........................................................................20
Cap.III
Aprendizagem dos Alunos..................................................................37
Cap. IV
Equipe............................................................................................48
Conclusão..........................................................................................74
Dica de Recursos para o Professor...................................................... 76
2
Introdução:
O Ano letivo iniciou, os dados foram levantados, analisados, discutidos e

ajustados. As metas foram traçadas, a Semana Pedagógica realizada e as
aulas começam.
Neste momento, muitos Gestores pensam “ ah que bom, acabou a correria

do planejamento, agora é só começar o ano letivo” ! E então relaxam,
baixam a guarda acreditando que a tarefa mais exaustiva e desgastante já
passou, e que não precisam retomar mais esta questão.
Na verdade o Planejamento nunca se encerra. Ele permeia tudo o que é

feito dentro do ambiente escolar porque as metas definidas no período de
planejamento precisam ser alcançadas, e para que isto ocorra, tudo deve
ser monitorado.
Acreditar que só porque você fez a Semana de Planejamento e informou a

todos da Equipe o que precisa ser feito, não significa que necessariamente
todos irão fazer. E mesmo que o façam, não garante que da maneira que
será feita os objetivos traçados serão alcançados.
Agora que as aulas iniciaram, é o momento de IMPLEMENTAR e

MONITORAR as ações para que as METAS sejam alcançadas.
Não, não sou malvada não. A Escola é um local que, mais do que qualquer
outro exige proficiência, alta performance de Equipe, pois não estamos
falando em produzir um mero produto, e sim de desenvolver os nossos
alunos, levá-los a apropriarem-se de conhecimentos, tornarem-se cidadãos
comprometidos com o meio em que vivem.
Já disse anteriormente para você, que sua função não é de “ apagar

incêndios, sua função primeira é gerir pessoas e monitorar o aprendizado
dos alunos. Como no Planejamento estão todas as ações que auxiliarão a
Escola caminhar rumo a esses e outros objetivos, então sua função
também será de implementar e monitorar o Planejamento Escolar.
Mas não se assuste , desempenhar esta tarefa é mais simples do que você
pensa e vai requerer do Gestor, dentre outras coisas, organização,
persistência e determinação, e o passo a passo nós vamos lhe dar agora,
neste Guia.
3
Objetivos do Guia Implementação do Planejamento Escolar:
Quando se discute a respeito do trabalho escolar, chegamos a um sem

número de tarefas que diariamente devem ser realizadas, mas ao
analisarmos a que áreas referem-se cada uma delas, chegaremos em 3
(três) áreas distintas e complementares, são elas:
. Organização interna/procedimentos
. Aprendizado dos Alunos
. Equipe
Isso mesmo, você deve ter ficado surpresa. Afinal você fica o dia inteiro
correndo de um lado para outro, fazendo várias coisas ao mesmo tempo, o
dia acaba e ainda assim não é possível dar conta de tudo.
Sabe por que isso ocorre? Porque essas tarefas estão descontextualizadas,
são realizadas de forma isolada e não estão integradas dentro de um plano
de monitoramento único.
A impressão que o Gestor tem, no final do dia, é que nada “ andou” e que
nenhum trabalho efetivo foi realizado.
Esta maneira de trabalhar é muito amadora, simplista e equivocada.
Estas três áreas devem ser monitoradas constantemente, esta é a tarefa

primordial do Gestor, sem isso a Escola jamais poderá afirmar que está
realizando o acompanhamento do planejamento.
É devido a falta de acompanhamento das ações que fazem com que muitos
Gestores sejam “ pegos de surpresa” no final do ano ao verificarem que “ o
planejamento não funcionou”.
O Planejamento funciona, desde que Gestor tenha criado as ações e

implementado o monitoramento destas diariamente, no entanto, a grande
maioria NUNCA realiza esta etapa.
A realidade é que os Gestores elaboram o Planejamento e param no

momento de implementar e monitorar, justamente esta fase que é o divisor
de águas, o “gargalo” para a consecução do planejamento.
Meta é uma força motriz que impele o aprendizado, ela força o indivíduo a
aprender mais para realizar a meta.
CAPÍTULO I: Executando o Planejamento

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Colocar algo em prática exigirá do Gestor caminhar focado nas metas
entretanto, apenas perseguir as metas não é o bastante para que as
mesmas sejam alcançadas.
O Gestor precisará de um método, de uma rotina diária que favoreça o

monitoramento das ações que devem ser executadas dentro da Escola e
dentro das salas de aula.
Esta rotina diária vai requerer, tanto do Diretor quanto do Coordenador,

uma sintonia transparente do que precisa ser feito e como isso será
monitorado. A parceria desta dupla fará toda a diferença na condução da
Equipe rumo aos objetivos traçados no início do ano.
A Equipe assim como Coordenador e Diretor são responsáveis pelos

resultados, mas para isso é preciso fazer com que todos caminhem
juntos, focados e motivados a executarem todas as ações necessárias, bem
como estarem abertos para receberem feedback, orientação e serem
acompanhados no seu dia a dia.
Agenda do Diretor e Coordenador
Para que as ações do Planejamento Escolar sejam uma realidade será

necessário que o Diretor e Coordenador estejam em constante
comunicação e trabalhem em parceria.
Assim, é primordial que haja, no mínimo, uma vez por semana, espaço
reservado para que ambos se reúnam para discutir as questões mais
importantes que envolvem o trabalho escolar.
Infelizmente muitos Gestores e Diretores só se falam pelos corredores, às

pressas, sendo interrompidos a todo instante, inviabilizando assim o debate
aprofundado das melhores soluções para os problemas enfrentados no dia
a dia, impossibilitando o efetivo monitoramento das ações realizadas.
Abaixo você tem uma sugestão de Agenda Anual de tarefas, organizada por
períodos : Diário, Semanal/Mensal/Semestral.
Semanalmente, basta você elaborar a pauta conforme os assuntos

contemplados na Agenda anual e/ou necessidades da sua Escola.
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AGENDA DO COORDENADOR PEDAGÓGICO - AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS
Agenda Organização Escolar Aprendizado Alunos Equipe

Diário
Semanal . atendimento Pais . Visitar salas de baixo rendimento

. acompanhar agenda bimestral da Escola . aplicar intervenções
quanto a Eventos/Comemorações . verificar alunos faltosos
Mensal . Elaboração Projetos Institucionais . acompanhar desempenho alunos . observação sala de aula
. Formação dos Professores em Serviço (coletar dados)
. Preparação Conselho de Classe . adequar instrumentos de
. Aquisição, uso e conservação de materiais avaliação
. Articulação com as famílias . propor estratégias de ensino
. análise resultados dos alunos
Bimestral . Revisão PPP
Semestral Organizar e definir com diretores . Avaliação Semestral Equipe

. Rever execução/ajuste Plano de Trabalho e professores a realização de . Formação Continuada
avaliação diagnóstica inicial do
alunado;
Anual . Acompanhamento cumprimento do Calendário . Recuperação Final Avaliação anual da Equipe

Escolar (200 dias/Eventos/Reuniões/Reposições) . Exames
. Aprovação/Reprovação
. Realizar Pré Planejamento em Outubro . Recursos
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Administrando o tempo dentro da Escola:
Como já foi dito anteriormente, o tempo dentro de uma unidade escolar é

um artigo precioso, e não pode ser desperdiçado, por esta razão é essencial
que o Gestores (Diretor e Coordenador) saibam como organizá-lo e
administrá-lo.
Realisticamente falando, não é bem assim que o tempo é gerido nas

Escolas !
“ O tempo rende muito bem quando bem aproveitado” Goethe.
O dia começa e você já sonha como seria bom se ele tivesse 30 horas,
pois só assim daria para dar conta de tudo que precisa ser feito. Afinal você
já tem na sua cabeça tudinho organizado do que precisa ser feito.
Então o dia começa, e lá vem o Inspetor de aluno dizendo que tem aluno
fazendo algazarra no portão, depois ainda na entrada lá vem uma mãe
querendo resolver algo “urgente” e então nos primeiros 5 minutos de
conversa já fica claro que o “urgente” era algo corriqueiro, banal, que bem
poderia ter sido resolvido diretamente com a Professora, ou até mesmo
com o Inspetor de alunos, no entanto você fica 40 minutos esperando a
mãe falar, porque afinal ela deseja desabafar e acha que enquanto
Coordenadora você tem que estar disponível todo o tempo apenas para ela.
Depois que a mãe vai embora, lá vem um Professor, ou dois ou três,

pedindo material, querendo saber como faz com aquele aluno que não
trouxe o livro, com aquele outro que já está dando “problema na sala de
aula”.
Depois vem o Inspetor avisar que tem sala de aula que o Professor não
chegou e que os alunos estão todos incontroláveis.
Mais tarde, já na sua sala, você pensa, agora sim, vou começar a cumprir
a MINHA agenda e logo em seguida um funcionário da Secretaria avisa
que tem alguém que “ precisa” falar com a Coordenadora e que já está
impaciente de esperar.
Você pára tudo novamente e vai atender e descobre que é um vendedor,

querendo oferecer algo que você NÃO pediu, NÃO precisa, NÃO quer, e
alguém que NÃO teve o bom senso de ligar, perguntar ou até mesmo de
MARCAR essa visita.
E claro, o dia não está nem na metade, e você já vê que novamente, não
conseguirá fazer nada do que precisa ser feito.
Será que se o dia tivesse 30 horas resolveria o seu problema?
7
Antes de responder quero que você pare e pense: o dia de 24 horas é igual
no mundo inteiro e para todas as pessoas, então porquê muitas conseguem
fazer bem muitas coisas em um determinado período de tempo, enquanto
que outras não conseguem realizar nada ?
A resposta é simples: as que conseguem realizar mais em menos tempo já

conhecem o segredo de uma coisa chamada GERENCIAMENTO DO TEMPO.
Domine os conceitos do efetivo Gerenciamento de Tempo e você se

libertará da burocracia e reduzirá todos aqueles incêndios da rotina escolar.
Saiba agora como isso funciona.
Gerenciamento do Tempo - Categorias
Reflita por um momento, antes de responder:
 O que merece ser considerado “importante”, dentre todas as coisas

que você faz?
 E o que merece ser visto como “urgente”?
 O que é “importante” deve ser “urgente”?
 E o que é “urgente”, também é “importante”?
 Por fim, o que deve ser feito primeiro: o que é “urgente” ou o que é
“importante”?
A administração do tempo é justamente isso: definir aquilo que é

importante, aquilo que é urgente, aquilo que é ambos ou aquilo que é coisa
nenhuma.
Mas não é tão fácil quanto parece, eu sei disso.
Comece tentando separar aquilo que não é importante nem urgente: o que
não merece ser feito deve ser descartado.
Dou um exemplo: aquele vendedor que “ cai de pára quedas” e quer

porque quer falar apenas com você. Como resolver? Deixe avisado na
Secretaria o seguinte: “ Vendedores só serão atendidos quando agendados
pela Coordenadora e para isso acontecer o primeiro passo é deixar o cartão
de visita, material de divulgação, e em horário apropriado a Coordenadora
vai analisar, se for do interesse da Escola então ELA entrará em contato e
agendará a visita.”
8
Pronto, com esse pequeno script você já eliminou TODOS os
vendedores/divulgadores, etc, que passam diariamente pela Escola. Não
fique com dor na consciência não, afinal eles estão cuidando da agenda
deles e você tem que cuidar da SUA agenda.
Pois bem com todas as outras coisas você irá separá-las por categorias.
Vou indicar um caminho:
 O que é “importante” e “urgente” ao mesmo tempo, é crítico: deve

ser resolvido já.
 O que é unicamente “importante”, pode (melhor, deve) ser

resolvido em segundo lugar.
 O que é unicamente “rotina”, é trivial e, quase sempre, o melhor é

classificar como de baixa prioridade e realizar em outro
momento – não haverá prejuízos maiores.
 O que “ não é meu “ – passe adiante as tarefas que cabem a outro

departamento
 O que não é nem “importante” e nem “urgente” e não faz parte da

sua “rotina” – jogue no lixo.
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Gerenciamento do Tempo: Ladrões do Tempo
Aprenda a dizer NÃO! Roni Chittoni.
Conheço diretores e coordenadores, supervisores e gestores, pessoas que

são realmente muito atarefadas – atendem telefonemas internos,
externos, de colegas, pais, elaboram planilhas, escrevem emails, analisam
relatórios, enfim, se envolvem com toda a sorte de compromissos e tarefas
que, ao longo do dia, se precipitam de uma forma contínua.
O que acontece, no fim do dia, é comum: muitos terminam o dia com

aquela sensação que as coisas foram feitas pela metade e uma pilha
enorme de outras coisas ficaram para o dia seguinte…
Bom, não é possível julgar a importância das suas tarefas ou dos seus
compromissos – existe muita diferença entre os dois, mas posso arriscar
que nem tudo o que você faz diariamente merece tanta importância.
Certamente devem existir tarefas e compromissos que poderiam ser

completamente… descartadas.
Isso mesmo: des-car-ta-das, sem dó, nem piedade. Eu as chamo de

ladrões do tempo: ligações telefônicas sem propósito, emails que não
dizem nada, interrupções de colegas sem necessidade, relatórios inúteis
que não medem nem informam nada, atendimento a vendedores, reuniões
que não resolvem coisa nenhuma, etc…
Claro, antes que você pense que sou inflexível (ou uma chata
incorrigível…), sei que é necessário uma paradinha aqui e ali pra “respirar”.
Mas tudo tem limite!
Aprenda a dizer não! Aprenda a dizer “Agora estou ocupada”. Aprenda a

dizer “Podemos ver isso depois”. Aprenda a dizer “Primeiro, tenho que
terminar o que estou fazendo”.
Os ladrões do tempo não escolhem hora para nos assaltar e antes de

atender um ladrão do tempo (sejam pessoas, ligações, emails ou qualquer
outra coisa) pense:
É importante e necessário resolver isso agora? Podemos ver isso

depois?
Não se surpreenda se muitos ladrões do tempo simplesmente

desaparecem…
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Gerenciamento do Tempo : Agenda Ideal
Talvez a pergunta que esteja pairando agora é: como saberei categorizar

as minhas tarefas e atribuições de modo organizado e eficiente ? Primeiro
deve estar claro:
- quais atribuições caberão a você desempenhar,

Exemplo: cumprimento do PPP, Planejamento e tudo que estiver
relacionado a aprendizagem dos alunos e capacitação dos Professores
- quais atribuições poderão ser delegadas a outras pessoas (com seu

monitoramento)
Exemplo: elaboração de provas, preenchimento de relatórios
- quais tarefas não estão sob sua responsabilidade, e nem compete a você
realizar
Exemplo: prestação de contas (passe para a Secretaria ? Diretor? Vice?
Contador?)
A Agenda Ideal é construída quando:
- delegamos tarefas para que outras pessoas possam realizar

- categorizamos as nossas tarefas em “urgente”, “ importante”, “ rotina” ,
“ não é meu”
- organizamos nossos horários /tarefas
Para organização das tarefas aqui vão alguma sugestões:
. Categorize as tarefas (urgente, importante, rotina, não é meu)

. Separe a agenda em blocos com os seguintes assuntos:
. TELEFONEMAS (a dar e a retornar)
. PRINCIPAIS COMPROMISSOS PARA HOJE:
Treinamento/Acompanhamento,
. EMAILS/CARTAS/RELATÓRIOS PARA ESCREVER:
. ATENDIMENTO PAIS: (previamente agendados)
. ATENDIMENTO PROFESSOR:
. EXPEDIENTE: (PPP, Planejamento, Projetos, Rendimento Alunos, etc)
. Dentro de cada bloco coloque as tarefas que precisam ser realizadas
. Defina horário para a realização de cada bloco
Exemplo:
. das 7.30-08.00 hs – Atendimento Professor
. das 8.00-9.00 hs - Atendimento Pais
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Como você pode ver, quando aprendemos a delegar e a realizar o
Gerenciamento do nosso tempo, o nosso trabalho fica mais produtivo e
focado.
Conseguimos realizar mais com menos esforço, além do mais sobra mais
tempo para monitorar a execução do PPP, do Planejamento, e
principalmente, criar medidas de prevenção e correção de várias situações,
tais como: aprendizagem dos alunos, gestão dos espaços da escola,
combate a violência e indisciplina escolar.
Autonomia do Coordenador:
O diálogo franco, o profissionalismo deve pautar a relação entre Diretor e

Coordenador. Esta relação não pode ser definida pelo autoritarismo ou
amadorismo.
Para que o Coordenador, possa, plenamente acompanhar, guiar, orientar ,

motivar, capacitar a Equipe e implementar as ações para o fiel
cumprimento do Planejamento Escolar, ele precisa do respaldo, respeito e
apoio do Diretor.
Infelizmente há muitos Diretores que não apresentam o perfil pessoal ou

profissional para atuar nesta função, e acabam por tolher a atuação do
Coordenador, impedindo-o e até dificultando o trabalho a ser realizado.
O fato é que alguns sentem-se ameaçados pela formação, experiência e

até da atitude proativa do Coordenador . Assim, o mais indicado é que o
Coordenador procure envolver ao máximo o Diretor no desenvolvimento de
idéias e soluções para a Escola, sempre pedindo sua opinião, e
principalmente forçando-o propor alternativas caso a alternativa
inicialmente sugerida não dê certo.
Desta forma cria-se um ambiente propício a formação de um elo de

parceria entre ambos, facilitando desta forma o trabalho de todos. Afinal a
Equipe está muito atenta a qualquer sinal de animosidade, indiferença
entre a Equipe Gestora, deixando-os inseguros quanto a quem se reportar.
Passar a mensagem que a Equipe Gestora está unida, é parceira e se

apoiam é fundamental para o clima organizacional da Escola.
Na área de Bônus você terá acesso a um Check-List para que possa

verificar se a sua Escola fornece os recursos e a autonomia necessários
para o bom desenvolvimento do trabalho do Coordenador.
Gestão Escolar Eficiente:
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Tudo no ambiente escolar necessita ser verificado, acompanhado e
supervisionado para que os obstáculos que possam surgir no caminho e
impossibilitar a realização de um projeto ou tarefa, possam ser detectados
rapidamente e traçadas novas intervenções para a correção da situação.
Para isso o Gestor necessita de ferramentas de gestão, as quais

infelizmente, não aprende no curso de Pedagogia. É por esta razão que o “
calcanhar de Aquiles” de toda Escola está na falta de Gestão ou Gestão
ineficiente, pois o Diretor e Coordenador que assume o trabalho de uma
instituição escolar geralmente ainda não foram preparados para serem
gestores.
As instituições de ensino que pretendem atingir a excelência em seus

serviços por meio de um sistema de gestão da qualidade devem reunir as
seguintes características:
· foco centrado em seu principal cliente — o aluno;

· forte liderança dos dirigentes;
· visão estratégica (valores, missão e objetivos) claramente definida e
disseminada;
· plano político-pedagógico oriundo de sua visão estratégica e definido pelo
consenso de sua equipe de trabalho;
· clima positivo de expectativas quanto ao sucesso;
· forte espírito de equipe;
· equipe de trabalho consciente do papel que desempenha na organização e
de suas atribuições;
· equipe de trabalho capacitada e treinada para melhor desempenhar suas
atividades;
· planejamento, acompanhamento e avaliação sistemáticos dos processos;
· preocupação constante com inovações e mudanças.
Para Lück (2000), a gestão escolar constitui um caráter de atuação que

objetiva promover a organização, a coordenação, a mobilização e a
articulação de todas as condições humanas e materiais na escola, com o
intuito de garantir o avanço dos processos sócio educacionais da instituição
de ensino, orientadas para o desenvolvimento de cidadãos capazes de
enfrentar adequadamente a sociedade globalizada.
Entende-se, dessa forma, que o objetivo final da gestão escolar é a
aprendizagem efetiva e significativa dos alunos e é sobre este
objetivo que se deve assegurar qualidade.
Neste Guia vou apresentar a você um sistema gerencial avançado de
gestão que é praticado no mundo inteiro em empresas e também
instituições de ensino que o utiliza visando desenvolver trabalho de
qualidade total. Esse sistema chama-se PDCA.
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O que é o PDCA:
É um método de solução de problemas, este foi e é a alma do Sistema

Toyota de Produção, implica em, ao fazer alguma coisa, fazer melhor,
evoluir e, para ficar excelente, fazer de forma sustentável – sem
retrocessos, melhorando sempre, cada vez mais.
Idealizado em 1930 por um dos gurus da qualidade – Walter Shewart , teve

em Edward Deming um dos seus principais divulgadores na década de 50
no Japão após a 2ª guerra mundial.
O PDCA é um método gerencial que permite tanto o controle de processos

como também o viabiliza.
Mas o que vem a ser o PDCA e suas implicações no Gestão Escolar?

Administrar significa “Planejar”, corresponde à etapa “P” do PDCA. Este
método é aplicado para alcançar resultados dentro de um sistema de
gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa ou instituição.
O ciclo PDCA começa pelo planejamento, em seguida as ações planejadas
são executadas; checa-se o que foi feito verificando se está em acordo com
o planejado, de forma cíclica, e toma-se uma ação para eliminar ou ao
menos minimizar defeitos do processo ou produto.
Os passos são os seguintes:

a) plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o
problema (um problema é um resultado não esperado, ou seja,
uma meta não alcançada); analisar o fenômeno (analisar os dados
relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas
essenciais dos problemas) e elaborar um plano de ação;
b) do (execução): realizar, executar as atividades conforme o
planejado, capacitar as pessoas envolvidas e coletar dados para
serem analisados;
c) check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os
resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o
planejado, objetivos, especificações e estado desejado,
consolidando as informações, e se necessário, elaborar relatórios;
d) act (ação): Agir de acordo com a verificação, tendo como base as
evidências coletadas, eventualmente determinar e confeccionar
novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e
eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
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Para Gutierres (2009) o ciclo PDCA é um instrumento básico e
absolutamente geral para a obtenção da melhoria de processos e que pode
tranquilamente ser aplicado nos processos educacionais. Um planejamento
pedagógico é feito, discutido e analisado, e as responsabilidades são
atribuídas para, em seguida, serem executadas na prática.
O controle, por meio de indicadores referentes ao sistema pedagógico,

permite a avaliação de sua eficácia, pois com base em seus resultados são
efetuadas ações corretivas e preventivas, visando, em primeira instância,
atender ao que foi planejado e, em seguida, replanejar, incorporando as
melhorias aplicáveis (Gutierres,2009)
Todos os Guias de Planejamento seguiram o modelo PDCA onde no Guia

no. 1 Pre Planejamento: Avaliamos o que passou e levantou-se os dados
para análise, No Guia no. 2 Plano de Ensino e Guia 3 Semana Pedagógica
foram definidos diretrizes de organização e diretrizes pedagógicas, bem
como elaborado Plano de Trabalho, e agora no Guia 4 ocorrerá o
Monitoramento e ajustes do Planejamento ao longo de sua execução.
Apresentei esta breve explanação sobre o método PDCA para que você
saiba que dentro de uma Escola, como em qualquer outro ambiente o
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profissional da educação precisa ter um método de trabalho, ferramentas
de gestão para auxiliá-lo nas inúmeras tarefas dentro do ambiente escolar.
Nada pode ser feito de maneira arbitrária ou inconsequente. É preciso que

os riscos sejam planejados, para que possam ser minimizados e se
possível, extirpados. E isso é feito com ferramentas de gestão.
Instrumentos de Monitoramento do Planejamento:
No Guia de Pré Planejamento você recebeu na área de Bônus o modelo do

Plano de Trabalho, que deverá ser elaborado para cada meta constante do
Planejamento Escolar. Até aqui, com certeza você já o tem elaborado, já
sabe quem ficará incumbido de cada tarefa/ação, já tem o cronograma
elaborado de quando cada ação deverá ser realizada.
Porém, é o momento de eleger os instrumentos que serão utilizados para

realizar o monitoramento de cada Plano de Ação.
Gomes (2009) afirma que a gestão engloba o planejar, desenvolver,

controlar e agir na melhoria contínua. Todo processo requer critérios e
instrumentos para checarem se os objetivos e metas estabelecidos estão
tendo progresso ou não.
Acompanhamento do PDCA
Durante o acompanhamento do PDCA geralmente são utilizadas algumas

ferramentas para identificação do problema ou meta a ser alcançada,
medição da questão, comparação, entre outras necessidades.
Essas ferramentas são adaptadas e utilizadas de acordo com o resultado a

ser atingido. As mais comuns são: Reuniões tipo brainstorming ou
brainwriting; diagrama de Pareto; diagrama de causa e efeito; histograma;
diagrama de árvore; fluxograma, diagrama de relação; diagrama de
dispersão; check list; plano de ação.
Não é o objetivo deste Guia aprofundar em ferramentas de Gestão, pois

pressupõe-se que o Gestor já as conheça, e saiba utilizá-las, no entanto
apenas para ilustrar, vamos brevemente nos ater a cada uma delas:
Reunião de Brainstorming:
O brainstorming é uma técnica utilizada para auxiliar uma equipe a gerar
ou criar diversas idéias no menor espaço de tempo possível. Na fase de
geração, o líder da equipe revê as regras do brainstorming e os membros
geram uma lista de itens. O objetivo é gerar a maior quantidade possível,
não importando-se com a qualidade.
16
Na fase de clarificação, a equipe repassa toda a lista para ter certeza que
todos entenderam todos os itens. A discussão será feita após.
Na fase de avaliação, que é a final, a equipe revê toda a lista para eliminar
as duplicidades, irrelevâncias ou questões que por algum motivo qualquer
esteja fora dos limites.
O brainstorming para ter o resultado esperado, deve seguir algumas

regras:
• estabelecer o objetivo claramente;
• cada membro da equipe deve expor uma idéia a cada rodada;
• todas as idéias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos:
flip-chart ou quadro negro.
• nenhuma idéia pode ser criticada ou rejeitada;
• outras idéias podem e devem ser criadas a partir de idéias anteriores.
Diagrama de Pareto:
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências
das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos
problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto, que diz que 80%
das consequências advêm de 20% das causas), isto é, há muitos
problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior
utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas
ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços
sobre os mesmos.
Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa)
Também conhecido como diagrama “ espinha de peixe” . Deve ser usado

quando é necessário identificar, explorar e ressaltar todas as causas
possíveis de um problema.
Representa a relação entre um dado efeito suas causas potenciais. Os

diagramas de espinha de peixe, são feitos para mostrar as interações
entre os fatores que afetam um processo.
Histograma:
É uma representação gráfica na qual um conjunto de dados é agrupado em
classes uniformes.
Exemplo: Verificar em uma turma de alunos o índice de faltas, ou notas.

Pode ser feito também para verificar o índice de absenteísmo da Equipe.
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Diagrama de Árvore:
É uma ferramenta utilizada com o objetivo de permitir a identificação em

alto grau de detalhamento, de todos os meios e tarefas necessários para se
atingir um objetivo proposto.
O Diagrama em Árvore exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e

tarefas que precisam ser percorridos a fim de realizar o objetivo principal e
cada sub-objetivo relacionado.
Pode ser usado para determinar a(s) causa(s) primária(s) de um problema

ou criar um plano para resolver um problema. Graficamente, assemelha-se
a um organograma organizacional ou uma árvore genealógica.
Sua forma é de uma estrutura com ramificações, lembrando uma ''árvore".

Estando estabelecidos os vínculos racionais entre o objetivo e as tarefas
que o compõe.
Check-List:
Uma checklist é uma lista de verificação que varia conforme o setor no
qual é utilizada. Pode ser elaborada para verificar as atividades já
efetuadas ou ainda a serem feitas.
Plano de Ação ou Plano de Trabalho:

O plano de ação é composto por uma série de providências / tarefas a
serem efetuadas a partir de um planejamento.
Num plano de ação as providências são devidamente priorizadas e listadas

por ordem cronológica.
Deve constar também no plano de ação:
- quem é o responsável pela execução;

- qual o prazo e/ou data limite para a sua conclusão;
- quais os recursos necessários.
Ao longo deste Guia e na área de Downloads você terá acesso a algumas

destas ferramentas adaptadas para acompanhamento do Planejamento
Escolar.
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CAPÍTULO II: Organização Interna
Acompanhar o trabalho significa ter contato constante com as pessoas, que

sejam os Professores ou Equipe de Apoio tais como Merendeira, Faxineiros,
Secretaria, Bibliotecária, Inspetor de Alunos, etc.
Para tanto todas as pessoas envolvidas com o trabalho escolar precisam

saber o que deve ser feito, como fazer e quando fazer e principalmente:
receber feedback do Gestor a respeito da tarefa executada, para que os
procedimentos sejam corrigidos, se for o caso.
Este contato com a Equipe demandará tempo, e deverá ser contemplado na

agenda diária e/ou semanal do Gestor. Esses encontros ocorrerão em
Reuniões coletivas ou individuais quando necessário.
No caso dos docentes, esses encontros ocorrerão por meio das Reuniões de
ATPC e/ou Pedagógicas, Conselho de Classe, Encontros de
Capacitação/Formação.
Reunião Pedagógica e/ou ATPC:
O momento de Reunião com a Equipe deve ser planejado para que não
haja desperdício nem desgaste dos Gestores.
As reuniões com a Equipe são obrigatórias, por esta razão deixe claro para
todos a obrigatoriedade do comparecimento.
Aqueles que não puderem ficar devido a carga horária em outra escola,
reorganize os horários e crie um calendário que possibilite o agrupamento
de Professores por série, ciclo ou disciplina, assim todos poderão ser
capacitados, trocar experiências e caminhar de forma coesa.
Outra questão que o Gestor precisa contemplar é fazer com as Reuniões de

Equipe sejam regulares. Não permita que outras questões lhe impeçam de
realizar as reuniões, pois a ausência de regularidade acarretará uma
ruptura no trabalho e passará para a Equipe, uma imagem de falta de
compromisso com eles.
Reuniões não são realizadas para atividades de motivação, exibição de

peças teatrais, exposições ou correção de caderno dos alunos. Para evitar
que isto ocorra prepare, com antecedência a definição de pauta do que será
abordado
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Quem faz o que no ATPC
Diretor
- Organizar o horário e o espaço para as reuniões
- Criar uma pauta
- Estabelecer junto ao orientador diretrizes e metas gerais de formação
- Orientar os coordenadores e discutir os resultados das reuniões de HTPC
Orientador/coordenador pedagógico
- Manter cronograma e pauta estabelecidos
- Oferecer apoio individual aos professores
- Conduzir pessoalmente as reuniões
- Colocar limites aos assuntos discutidos para não perder o foco
- Avaliar materiais e cursos de apoio necessários ao trabalho pedagógico
- Encaminhar uma síntese do trabalho desenvolvido no HTPC para debate junto ao diretor
As diretrizes da hora coletiva
- Debate exclusivamente pedagógico

- Professores desenvolvem o trabalho com orientação do coordenador pedagógico
- Duração de duas a três horas, dependendo da quantidade de aulas ministradas
- Estimular a interdisciplinaridade e a troca de experiências
- Espaço para docentes colocarem os problemas enfrentados e encontrar soluções a partir do grupo
- Discussão de competências e habilidades da prática docente
- Horário para estudo e formação coletiva
- Momento de planejamento e avaliação
Reavalie como você está realizando as suas reuniões de ATPC ou Reunião

Pedagógica com os Professores e verifique se a mesma está cumprindo
com os objetivos inicialmente traçados, caso contrário faça os ajustes,
implemente e peça feedback para o grupo se os objetivos e pauta foram
cumpridos.
Estruturando e acompanhando Mini-Metas:
Alcançar as metas traçadas inicialmente não ocorrerá no 1º. Bimestre, ou

no 2º. , ou ainda só no último bimestre. É muito comum os Gestores
ficarem tão absortos no dia a dia, acreditando que, a rotina diária dará
conta sozinha das ações e que até o final do ano as coisas terão acontecido
do jeito esperado.
Você já ouviu a seguinte frase: “ Como se come um elefante?”, a resposta

é “ partir ele em pequenos pedaços e comer alguns a cada dia”. Assim é
20
também com as metas do Planejamento, o Gestor pegará cada grande
meta e a dividirá em pequenas metas, ou mini-metas, pequenos pedaços
que deverão ser realizados a cada mês, ou bimestre.
Desta forma fica muito mais fácil de acompanhar as ações pertinentes a

cada mini meta, que ficar correndo atrás das grandes ações que assustam
e travam a equipe.
As mini metas nos auxiliam a dar conta gradativamente de pequenas

questões. Exemplificando seria como a restauração de um grande muro
com problemas em várias partes: estrutura, na altura, desgaste de
material, pintura, etc. O grande objetivo é ter o muro restaurado, porém
o pedreiro não poderá fazer isso se tentar fazer todos os reparos ao mesmo
tempo.
Primeiro o pedreiro resolverá o problema da estrutura, depois vai retirar o

material desgastado, depois corrigirá a altura, então partirá para o
revestimento de todo o muro e então por último realizará a pintura.
O Gestor deverá criar etapas para cada meta, definir as ações e treinar a
Equipe para realizar as tarefas pertinentes somente AQUELA etapa. O
Gestor realizará o monitoramento de cada etapa, e somente quando a
etapa anterior estiver concluída é que a etapa seguinte será iniciada , e
para isso o Gestor estabelece, conjuntamente com os envolvidos, um
cronograma de execução.
Avaliando o Trabalho da Instituição:
Por estar totalmente envolvido e imerso no ambiente escolar o Gestor,

muitas vezes, tem a firme convicção que toda a organização escolar
transcorre de maneira satisfatória.
Porém é preciso ter em mente que os serviços prestados pela escola

afetam e impactam outras pessoas: Pais, Alunos, comunidade, Equipe de
Apoio, Docentes. Então é justo afirmar que precisamos saber a opinião
destas pessoas quanto a eficiência do que está sendo realizado.
Uma coisa é o que o Gestor acha, outra é o que outras pessoas pensam, e
há ainda uma terceira situação: o que de fato realmente é.
Isso só pode ser levantado por meio da Avaliação Institucional.
Avaliar a escola como um todo, sua gestão, seu funcionamento, as

atividades que são desenvolvidas levam realmente à formação conforme
apregoa a filosofia da escola ?
21
E como está a atuação dos professores ?
A participação dos pais e da comunidade é significativa ?
E o papel e a função da escola na comunidade ?
O que está bem e o que precisa melhorar ?
São diversos os questionamentos que podem ser respondidos mediante a

avaliação institucional, constituindo-se esta em ferramenta fundamental de
percepção, de investigação e de construção.
A avaliação de desempenho das instituições de ensino tem como objetivo

geral a revisão e o aperfeiçoamento do projeto político pedagógico da
mesma, promovendo a continuada melhoria da qualidade e o propósito das
atividades desenvolvidas.
Enfim, o processo de avaliação deve ser um processo contínuo e

sistemático, visando a promover e manter aperfeiçoamento institucional,
incentivando uma sistemática de reflexão, redefinição de objetivos e
priorização científica e social da instituição educacional.
Instrumentos de Avaliação:
Se você perguntar aos Pais o que eles acham dessa ou daquela escola,
muito provavelmente você ouvirá respostas do tipo: “ aquela escola é boa”,
“aquela escola é ruim”, “aquela escola tem o ensino forte”, e por aí vai.
Baseado em quais critérios os Pais se apropriam dessa fala? Sim, é a
comunidade que tem o senso de valor do que é bom ou ruim para os filhos.
E é baseado nesse senso de valor que eles definem se a escola é “forte” ou
“fraca”, “boa” ou “ruim”.
Assim, a abrangência de qualidade, vai além da aprendizagem, pois é
preciso buscar identificar como está funcionando a instituição, ou seja,
como está o desempenho dos professores?
Como estão sendo desenvolvidas as atividades que levam os alunos
aprenderem e a se tornarem cidadãos? A participação dos pais? A gestão
da escola? Como é o espaço físico ? E o clima da Escola ?
Veja alguns critérios que servem de indicadores para medir a qualidade da

gestão da Escola, são eles:
- Liderança Educacional
22
- Flexibilidade e autonomia
- Apoio da Comunidade
- Clima Escolar
- Processo ensino aprendizagem
- Avaliação de desempenho acadêmico
- Supervisão de professores
- Materiais e textos de apoio pedagógico
- Espaço físico adequado
Temos também, no caso das Escolas Públicas indicadores externos de

avaliação tais como a Prova Brasil, SAEB, IDEB, que levantam onde estão
os problemas, e servem para que os Gestores criem programas com ações
para a resolução desses problemas, sempre focados no aprendizado dos
alunos.
Para as instituições particulares o termômetro é quando ocorre a PERDA de
alunos.
Porém, internamente, quais são os outros fatores que contribuem para o

sucesso ou o fracasso escolar?
Há rotatividade de Professores ? Há transparência na gestão administrativa

e financeira? Os recursos são gastos de modo apropriado ? A prestação de
contas é realizada ? Por quem? Para quem? A Comunidade participa por
meio dos Conselhos de Classe, APM, Grêmios, Conselho de Pais ? A
Avaliação Institucional ocorre de forma sistemática ?
É preciso ter em mente que toda Instituição seja ela pública, privada ou
filantrópica precisa gerir com transparência e qualidade todos os seus
recursos.
Os indicadores na Gestão escolar democrática, enfocam a participação nas

decisões, a preocupação com a qualidade, com a relação custo-benefício e
com a transparência.
Em relação à Formação e condições de trabalho dos profissionais da

escola: discute-se sobre os processos de formação dos professores, sobre a
competência, assiduidade e estabilidade da equipe escolar.
Quanto ao Espaço físico escolar: os indicadores enfatizam o bom

aproveitamento dos recursos existentes na escola, a disponibilidade e a
qualidade desses recursos e a organização dos espaços escolares.
23
Os indicadores para o Acesso, permanência e sucesso na escola,
evidenciam a preocupação com os alunos que apresentam maior
dificuldade no processo de aprendizagem. Aqueles que mais faltam na
escola. Quais os motivos que levam os alunos a abandonaram ou se
evadiram da escola.
Devemos, porém, enfatizar que não existe um modelo único para a escola
de qualidade. Qualidade é um conceito ativo, que deve ser construído e
reconstruído continuadamente. Cada escola tem autonomia para refletir,
indicar e atuar no caminho e encontro da qualidade da educação.
A escola necessita ter uma estratégia compartilhada entre os professores

para fazer os alunos progredirem na leitura e na escrita, buscando envolver
as famílias, que podem exercer um papel respeitável, estimulando o
aprendizado de leitura e escrita de seus filhos.
Fundamentação da Avaliação:
A avaliação deve ser entendida como:
 um processo contínuo de aperfeiçoamento do ensino;

 uma ferramenta para o planejamento e gestão compartilhada da
escola; e
Avaliar significa acompanhar mais de perto, aumentando as interações

entre a equipe para aprimorar as ações da escola como um todo. E também
verificar se as funções e prioridades determinadas coletivamente estão
sendo realizadas e atendidas com os resultados esperados. É este
contraponto entre o pretendido e o realizado que dá sentido à avaliação.
A avaliação institucional, interna e externa são também maneiras de

estimular a melhoria do desempenho e de evitar que a rotina
descaracterize os objetivos fundamentais.
A avaliação institucional preocupa-se essencialmente com os resultados das

ações educativas da escola, em particular, os relativos a ensinar e
aprender. Deve ser um processo contínuo e aberto, no qual os setores da
escola - pedagógicos e administrativos - reflitam sobre seus modos de
atuação e os resultados de suas atividades em busca da melhoria da escola
como um todo.
Além de valer-se da racionalidade dos meios, usando aferições

quantitativas e indicadores clássicos, a avaliação institucional abrange
dimensões qualitativas, inclusive, aquelas vinculadas ao Projeto Político
Pedagógico da Escola.
24
Ao se avaliar não se espera eliminar todas as discordâncias, dúvidas e
contradições características do cotidiano escolar. No entanto, a avaliação
deve contribuir para revelar e estimular a identidade própria de cada
escola, preservando também a pluralidade de opiniões que é constitutiva
de qualquer escola.
A avaliação institucional da escola tem por objetivo.
Rever e aperfeiçoar o Projeto Político - Pedagógico da escola,

promovendo a melhoria da qualidade, pertinência e relevância das
atividades desenvolvidas na área pedagógica e na administrativa
auxiliando na correção de rumos das ações contempladas no
Planejamento Escolar.
Em face deste objetivo geral, pode-se ressaltar os seguintes objetivos

específicos:
1. alimentar o interesse de se auto-avaliar como meio de conhecer

melhor e garantir a qualidade de gestão, bem como, de prestar contas à
sociedade e de verificar a consonância dos resultados da escola com as
demandas sociais, tanto as que se relacionam à satisfação pessoal dos
alunos, egressos, suas famílias e equipes da escola, quanto as que se
relacionam ao mundo do trabalho;
2. conhecer melhor como as tarefas pedagógicas e administrativas

estão sendo realizadas e articuladas em benefício da função principal de
educar;
3. (re)estabelecer compromissos com a sociedade, explicitando as

diretrizes do Projeto Político-Pedagógico e os fundamentos de um programa
sistêmico, e participativo de avaliação. Este programa deve permitir o
constante reordenamento, consolidação e/ou reformulação das ações
escolares, mediante diferentes formas de divulgação dos resultados da
avaliação e das ações dela decorrentes;
4. estudar, propor e implementar mudanças no cotidiano das atividades

pedagógicas e administrativas, contribuindo para a formulação de
Projetos Político-Pedagógicos cada vez mais socialmente legitimados e
relevantes.
É fundamental entender que a avaliação institucional não deve estar

vinculada a mecanismos de punição ou premiação. Ao contrário, a
avaliação institucional deve prestar-se para auxiliar na identificação e na
formulação de políticas, ações e medidas institucionais que impliquem
25
atendimento específico ou subsídios adicionais para aperfeiçoamento de
insuficiências encontradas.
Etapas do Processo de Avaliação Institucional:
1- Sensibilizar
 Realizar diversas reuniões e encontros, objetivando sensibilizar

professores, alunos, funcionários e membros da comunidade usuária
para as vantagens e perigos da avaliação.
 Convidar especialistas em avaliação institucional para dar início ao
processo de sensibilização.
 Fornecer textos para a discussão do assunto e aprofundar o
conhecimento sobre avaliação institucional.
2- Diagnosticar
É o ponto de partida e necessita da existência de um conjunto

comparável de informações que permitam o diagnóstico da situação em
estudo. Os dados serão correlacionados de forma a gerar indicadores e
inferências para as avaliações interna e externa.
Avaliação Interna :
Consiste em um momento de reflexão e debate interno da escola sobre

suas diversas dimensões, em um processo de auto-avaliação. A perspectiva
é que, considerando um conjunto de indicadores e inferências, a escola
possa analisar os vários dados, gerando relatórios que reflitam como a
escola percebe a si mesma. Nesta etapa, a participação de professores,
alunos e funcionários é fundamental.
a) Avaliação das Séries
Aqui é necessário considerar três conjuntos de elementos:
 Condições - corpo docente; corpo discente; corpo técnico-

administrativo; infra-estrutura; perspectivas utilizadas na definição e
organização do currículo; perspectivas do mercado de trabalho e
perfil profissional para este nível de escolaridade.
 Processos - interdisciplinaridade, institucionalização, qualificação do
corpo docente e sua adequação às diferentes atividades na série
(domínio dos conteúdos, planejamento, comunicação, compromisso
com o ensino); avaliação da aprendizagem (critérios claros e
definidos, identificação precoce das dificuldades de aprendizagem,
26
uso de avaliação para diagnóstico, relevância dos conteúdos
avaliados, variedade de instrumentos, prevenção da ansiedade
estudantil); integração entre os professores da série e da escola com
a comunidade.
 Resultados - capacitação dos alunos concluintes como cidadãos, em

termos gerais, e como indivíduos produtivos (trabalhadores,
empreendedores) em atividades que exigem o nível de escolaridade
(ensino fundamental); análise comparativa com mesmas séries de
outras escolas e entre as mesmas séries da escola.
b) Avaliação da Disciplina
 Objetivos da disciplina, plano de ensino, fontes de

consultas/bibliografia por parte dos alunos e dos professores;
 Procedimentos didáticos, métodos e equipamentos;
 Instrumentos de avaliação, conteúdos das avaliações, atividades
práticas
 Condições técnicas: pessoal qualificado e infra-estrutura disponíveis
para o desenvolvimento das disciplinas.
c) Avaliação do desempenho docente
 Desempenho didático-pedagógico
 Interesse e participação nas demais questões da escola
 Aspectos éticos
d) Avaliação do aluno
O desempenho do aluno expresso pelo seu rendimento escolar,

inclusive nos anos anteriores e por sua participação nas diversas atividades
escolares (esportivas, culturais, etc.). Deve-se considerar ainda os
problemas sociais que interferem na aprendizagem escolar (ligados à
violência, ao ambiente escolar e familiar, ao uso de drogas), além dos
físicos e cognitivos.
e) Avaliação de pessoal técnico-administrativo
O desempenho do pessoal administrativo expresso pela compreensão

do valor das atividades de apoio para a concretização do ensino de boa
27
qualidade, pelo cuidado relativo à documentação escolar, espaço físico e
por sua motivação no trabalho.
f) Avaliação da gestão escolar
O desempenho da equipe de gestão escolar expresso pela competência

do colegiado em deliberar em conjunto, estar atento aos aspectos
administrativos e pedagógicos e mostrar capacidade em realizar a
integração escola/comunidade.
Avaliação externa
Ela introduz um componente novo e estimulante no âmbito da escola.
Requer dos avaliadores externos e das comunidades da escola,

capacidade de discriminação, disponibilidade para o diálogo e
sentido de participação.
A avaliação externa tem o papel de complementar e validar a avaliação

interna. Seu ponto de partida é o relatório da auto-avaliação e ela
contempla os mesmos aspectos da avaliação interna, sempre em uma
perspectiva complementar.
Dentre todo o panorama do que foi proposto para Avaliação Institucional,

cabe agora que você reflita também, o que é preciso medir dentro da sua
Escola. Assim facilitará bastante você se inspirar nos indicadores propostos
e dentro da cada indicador você traçar o que quer levantar.
Lembre-se a Avaliação Institucional vai mostrar se a sua Escola está no

rumo certo ou não. E é a partir daí que um programa de intervenção é
criado para que os problemas sejam sanados, e a Escola seja colocada nos
trilhos.
Assim, se a sua Escola for pública você poderá abusar da participação da

comunidade, se porém, for privada, há que definir quais áreas você abrirá
para que a comunidade opine, e quais áreas você deixará restrita para que
apenas os funcionários e colaboradores respondam.
É preciso que fique claro que uma instituição existe para atender o seu
“cliente”, atendendo as necessidades e anseios desse cliente. E quem diz
se a Escola está no caminho certo não é a Escola, e sim os “clientes” e
28
“colaboradores” . A avaliação vai mostrar a verdade nua e crua, de como
eles estão recebendo os serviços que a Escola está prestando.
Por isso não tenha receio do que você vai ter de ouvir ou ler. Encare da
seguinte forma: todas as respostas e dados coletados são como caminhos
iluminados que guiarão a Escola a um novo patamar de qualidade e
excelência. Sem eles é como caminhar no escuro, a esmo, na base do erro
e do acerto, quebrando a cabeça, caindo e levantando e ......não chegando
a lugar algum, e no caso de uma Escola particular significa: perder muitos
clientes para a concorrência.
Painel de Gestão a Vista:
É uma prática de comunicação que tem como premissa a transparência e a

participação aberta sobre as decisões e resultados.
Para a implementação da gestão à vista a Escola deve divulgar seus

resultados abertamente e estar preparada para a reação das partes
interessadas.
A forma mais comum é a publicação regular em grandes quadros de aviso,

geralmente calcada em forte apresentação gráfica e visual para facilitar o
entendimento.
A gestão à vista contribui para o trabalho em equipe, compartilhamento

dos resultados, identificação de problemas e gargalos, entre outras
informações. Mas, como toda metodologia, é preciso disciplina para fazê-la
funcionar.
Primeiro, é preciso identificar quais informações devem ser divulgadas e

como devem ser exibidas, considerando o perfil de pessoas que irá
visualizar.
Exemplo: Comunidade (Pais de Alunos) , ou apenas Professores e Equipe

(interno)
Depois, é preciso criar um sistema de coleta da informação para manter o

painel de gestão à vista atualizado, afinal, de nada serve ter informação
obsoleta.
No caso, do painel a vista para ser visualizado apenas pela Equipe Escolar,
é preciso que todos envolvidos estejam comprometidos com a causa e
utilizem a gestão à vista em prol do trabalho dentro da Escola.
29
Na comunidade, este instrumento pode ser utilizado para: Prestação de
contas a comunidade, utilização de verbas, informar índice de aprovação de
alunos, índice de violência, etc,
Na Gestão de Pessoas (Equipe) pode ser utilizado para: informar índice de

absenteísmo, índice aprendizado por turma, etc.
A gestão à vista traz dois grandes benefícios para a gestão de pessoas

dentro da Escola: compartilha os bons resultados com os envolvidos,
mantendo a Equipe motivada e engajada, e acusa os maus resultados,
tarefa que nem sempre é fácil para o Coordenador e muitas vezes dolorosa
para a equipe, porém é necessária para que todos vejam a necessidade de
realizarem capacitações, treinamentos e implementarem novas práticas de
trabalho, visando o aperfeiçoamento contínuo.
Veja abaixo um painel de Gestão à vista:
Promovendo a Participação dos Pais:: ESCOLA DE PAIS
Devido ao alto número de conflitos entre Pais e Professores, muitos ainda
30
acreditam que lugar de Pai/Mãe é do portão para fora.
Infelizmente está é uma postura distorcida, pois o aluno que está dentro da
Escola e que está causando uma série de problemas e conflitos, pertence a
uma família, a qual não é permitida opinar, participar, e ser acionada para
implementar as mudanças necessárias, que sem dúvida ocasionariam a
transformação dos comportamentos de crianças e jovens dentro da sala de
aula.
Se o Professor sente-se impotente e frustrado porque não consegue chegar

a lugar nenhum, tenha certeza de que se a família estivesse caminhando
junto, todos estariam vendo progressos.
Enquanto a Família ficar de “fora” dos portões da Escola, não veremos

mudanças nos comportamentos dos alunos. Afinal, se os Pais não estão
educando é porque desconhecem, dentro desta nova sociedade, como fazer
isso.
A Escola tem duas alternativas: Continuar culpando a família de não educar

os filhos, ou mudar a postura e auxiliar esta família com novas ferramentas
e estratégias que ajudem a dar conta e envolve-los na educação e
escolarização dos filhos.
E isso faz todo sentido com as metas estipuladas no Planejamento Escolar,

afinal como a Escola, sozinha, auxiliará o aluno sem o apoio e envolvimento
da família ?
Causas da Falta da Participação Familiar na Escola:
Durante muito tempo acreditou-se que a Escola não precisa dos Pais,
portanto as opiniões dos mesmos deviam ser ignoradas ou então não
autorizadas.
Em contrapartida, os Pais entregaram os filhos para a Escola “criar”,

isentando-se do seu papel na educação dos filhos. Assim, é comum os Pais
nem se darem ao trabalho de comparecer nas Reuniões de Pais, afinal “ é
obrigação do governo” e da Escola.
Quando comparecem às Reuniões, ouvem apenas os Professores

reclamarem e pedirem providências. Assim, para quê comparecer em uma
reunião assim ?
Infelizmente a Escola não se preparou para acolher os Pais, nem tampouco
31
para ouví-los ou tê-los como parceiros. No entanto é a própria Escola que
reclama da falta de participação da família na vida escolar dos filhos.
O aluno não está sozinho no mundo, ele faz parte de um sistema chamado
família. No entanto no momento de conceber o Planejamento Escolar, os
Planos de Ensino e Planos de Aula não concebemos incluir a Família nesse
contexto.
É por esta razão que ficamos sozinhos tentando dar conta de questões que
não cabe a Escola resolver, porém, influem diretamente no trabalho
desenvolvido ao longo do ano, comprometendo e até inviabilizando
resultados melhores no final do ano letivo.
O que é Escola de Pais:
O meio mais efetivo de dar estas ferramentas e estratégias para que os

Pais aprendam a educar os filhos é implantando uma Escola de Pais dentro
da Escola. Mas o que seria isso ?
Uma Escola de Pais, são encontros criados e estruturados especificamente

para ensinar algo com o intuíto de ser solucionado alguma questão e/ou
problema.
Tudo de forma simples e sempre adequado ao público em que se está

trabalhando.
Nestes encontros são levantados os problemas, debatido ferramentas e

propostas soluções para serem aplicadas durante um período pré-
determinado, sendo que nesse ínterim são medidos os resultados
alcançados pelas famílias, pelos jovens, e pela escola.
Esta é a diferença entre os encontros da Escola de Pais e a mera

apresentação de uma Palestra ou Reunião. Enquanto a Palestra é apenas
um “evento” a Escola de Pais envolve participação sistemática da família, o
que faz com que haja o engajamento na vida escolar dos filhos.
O que não é Escola de Pais:
Alguns cuidados precisam ser evitados no momento da elaboração e

implantação da Escola de Pais. É preciso também que fique claro o QUE
NÃO É ESCOLA DE PAIS. Deste modo a sua Escola evitará perder tempo e
não chegar a lugar nenhum.
32
- a Escola de Pais não é para “lavar a roupa suja”, com reclamações ou
Bate-boca
- a Escola de Pais não é para discussão de notas ou comportamento dos
alunos
- não é para os pais só ouvirem e ficarem quietos
- não é para fazer apenas leitura de textos
- não é para perder tempo com assuntos que não estejam diretamente
Ligados ao encontro
- não é para dar “bronca” nos pais ou professores
Passo-a-passo da Escola de Pais:
A Escola de Pais tem passos muito definidos que, se seguidos, provocarão

as mudanças e garantirão sua sustentabilidade, são eles:
0) Debate Erros/Acertos/Resultados da Tarefa do encontro anterior

1) levantamento e responsabilidade do problema
2) levantamento ferramentas atualmente utilizadas pelos Pais
3) debate dos resultados alcançados
4) proposição de novas abordagens
5) proposição de Tarefa Prática
6) Fechamento com a reflexão dos novos aprendizados
Necessidades da Escola:
Os temas, ou áreas que poderão ser abordadas sofrerão variações

conforme as necessidades que cada escola esteja enfrentando .
De um modo geral listaremos abaixo os temas mais comuns que

contemplam os problemas que boa parte das Escolas enfrentam no que diz
respeito a falta de participação familiar na escola.
- Educação dos Filhos:

Crianças e Jovens, sem valores, afeto, disciplina e peso da conseqüência
de seus atos, torna-se um déspota, ou um indivíduo sem escrúpulos
- Projeto de Vida:
Para que haja motivação na vida das crianças e jovens é preciso que eles
tenham sonhos e perspectivas positivas do futuro.
- Educação Financeira e Empreendedorismo:

A grande parte dos conflitos familiares deve-se ao fato da mesma enfrentar
problemas financeiros tais como dívidas e desemprego, pois quase nunca
33
dispõem de estratégias para contornar estas questões, acarretando assim
um ambiente nocivo (com brigas, violência, etc) para os filhos.
- Drogas e Violência Doméstica:

Dentro de um contexto familiar caótico os jovens buscam alternativas de
“minimizar” suas inquietações e carências e acabam por iniciar no uso de
drogas.
Talvez você já tenha realizado algum “projeto” dentro desses temas, porém
lembre-se que gerar mudanças envolve muito mais que apenas apresentar
informações. Já disse que conhecimento sem ação é mera informação, e
que portanto não provoca as mudanças necessárias para a resolução de um
problema ou uma situação.
Quando a Escola de Pais não é suficiente:
Muito provavelmente você terá dentro da Escola, famílias que estão

atravessando por situações muito complexas, e que devido a seriedade das
mesmas necessitarão ser encaminhadas para outros profissionais.
Assim, você poderá deparar-se com famílias que precisam de Terapia

Familiar, Acompanhamento Psicológico, Encaminhamento Médico e/ou
Psiquiátrico, Legal, etc.
Nestes casos a Escola poderá encaminhá-los, dentro da comunidade, ou

ainda, dependendo da situação propor a criação de grupos de
Aconselhamento dentro da Escola, conduzidos por profissionais habilitados,
tais como Psicólogos, Terapeutas, etc.
Será que sua Escola precisa da Escola de Pais ?
É preciso que você enquanto Gestor reflita acerca dos problemas que sua
Escola está enfrentando e por quê. Se você chegar a conclusão de que a
Família está negligenciando ou pecando em não educar de forma adequada
então sua Escola necessita implantar Escola de Pais.
Por meio da Escola de Pais os mesmos poderão ser acionados e

responsabilizados a cumprirem com o seu papel de pais na educação dos
filhos.
Fazer com que a família participe da vida escolar do filho envolve auxiliá-la
a educar melhor e com maior eficácia. Assim, fornecer ferramentas e
estratégias envolve olhar o todo, e não apenas a educação dos filhos.
34
Afinal, já disse, que a família é um sistema, e quando uma determinada
área desse sistema não vai bem afeta as demais. A criança e o jovem que
frequenta uma escola por 4, ou 5 horas, fica em um ambiente estruturado
para recebê-la, porém, ao bater o sinal, essas crianças e jovens, retornam
para um ambiente que, muitas vezes, é caótico e doente.
Como ignorar a influência e impacto que esses ambientes provocam nos

nossos alunos ? Como ignorar que o tipo de vida que levam está
relacionado com os resultados alcançados dentro da escola ? Como ignorar
que estas crianças tem famílias e que as mesmas estão mais errando que
acertando ?
Como podemos desejar cumprir os nossos “objetivos acadêmicos” quando

na verdade não estamos dando conta da “pessoa” que está à nossa frente ?
35
CAPÍTULO III – Aprendizagem dos Alunos
Como já foi dito anteriormente, o foco da Escola é fazer com todos os

alunos aprendam. Todas as outras tarefas, atividades e ações são
planejadas para garantir esse único objetivo.
No processo ensino-aprendizagem, em qualquer contexto em que se esteja

inserido, é necessário que se conheça as categorias que integram este
processo como elementos fundamentais para um melhor aproveitamento
da aprendizagem.
No processo de facilitação da aquisição do conhecimento é básico o manejo

adequado da forma e/ou dos procedimentos utilizados na transformação do
saber.
É necessário ter clareza sobre o contexto teórico do qual partimos, já que,

no mundo moderno, os educadores, de uma forma geral, vem brincando
com o processo ensino-aprendizagem, usando técnicas de forma errada ou
mal compreendidas.
Assim, um professor de matemática, que teve toda sua formação voltada

para a ciência matemática, coloca-se na posição de profundo conhecedor
de técnicas de transmissão de conhecimentos, sem se preocupar com a
verdadeira função de fazer com que os alunos aprendam. Citamos a
matemática como exemplo, mas outros campos da ciência poderiam servir
como modelo.
Pode ser que quem esteja lendo este texto há de dizer: " - Mas o professor
de matemática, assim como os professores de todas as matérias, devem
ter tido a matéria de Didática no seu curso de licenciatura." É verdade. Só
que acreditamos que o curso ministrado a eles, é exercido por um
professor de Didática que, ele mesmo, não se preocupa com ela na sala de
aula, no momento de transmissão de conhecimentos.
Quando Não há Aprendizado:
Historicamente o professor, como detentor de um inegável poder,

aprendeu a responsabilizar seus alunos pelo fracasso do processo de
ensino/aprendizagem. Nesta condição, quando o aluno não aprende, a
culpa é sempre do aluno, nunca do professor que é sábio e autoridade na
matéria lecionada.
36
Nós, educadores de uma forma geral, aceitamos a idéia de que a
responsabilidade da aprendizagem da turma nunca é do professor. Se um
grupo de alunos não obtém rendimento satisfatório é porque são relapsos e
não estudaram o suficiente para serem aprovados.
Existem casos em que a metade da turma é reprovada e isso é encarado

com toda a naturalidade pela comunidade escolar. Quando muito, dizem
que o professor que reprova muitos alunos é "durão". Alguns professores
sentem-se, inclusive, orgulhosos desta condição.
Neste sentido, não é mais o professor que detém a responsabilidade

profissional de fazer com que o aluno, objeto de seu trabalho, aprenda. Ao
contrário, é o aluno que passa a ter a responsabilidade de aprender.
Resumindo: se o aluno aprende, isto se deve, de fato, a competência do

professor; se o aluno não aprende, o professor continua atestando sua
competência, porque ele ensinou mas os alunos não aprenderam.
Isto perpassa pela consciência dos professores, de uma maneira geral. O

espírito de corpo do professorado não permite sequer pensar de maneira
diferente. Não conseguimos perceber nem mesmo que esta é nossa
fundamental tarefa profissional.
Ou seja, fazer com que os alunos aprendam. O trabalho do educador

consiste em transmitir conhecimentos de maneira eficaz, assim como o
médico tem por tarefa resolver o problema de saúde de seu cliente.
A profissão de educador, neste sentido, perde totalmente sua seriedade e

responsabilidade profissional. O professor não se apercebe da
responsabilidade pelo resultado de seu trabalho, enquanto em outras
profissões ela é absoluta e não se pode pensar de maneira diferente.
No caso da medicina, o médico não pode sequer admitir o erro de

diagnóstico. O de tratamento, então, nem pensar. Na engenharia a
dimensão da responsabilidade é a mesma. Já imaginaram um engenheiro
projetar sem pensar nos resultados de seu trabalho?
Lembrem do resultado de uma ação irresponsável de um engenheiro no

caso dos edifícios Palace I e II, na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro. E
assim é para o arquiteto, para o advogado, para o químico, para o
farmacêutico, para o dentista, para o pintor de paredes, para o motorista
do ônibus, para a empregada doméstica, para o digitador, para o ..., mas
não é para o professor.
37
Para este, o sentimento predominante é uma espécie de aprendeu,
aprendeu; não aprendeu... azar.
A educação talvez seja a única atividade

profissional em que o trabalhador pode não se
preocupar com a responsabilidade pelo
resultado de seu trabalho.
A educação talvez seja a única atividade profissional em que o trabalhador

pode não se preocupar com a responsabilidade pelo resultado de seu
trabalho.
No caso da educação, isto é um problema a mais para o usuário (aluno!).

Ou seja, os usuários (alunos) de uma técnica específica, exercida por
profissionais (professores) que deveriam ter se preparado para executá-la,
são exatamente os responsabilizados pelo fracasso dela.
Enfatizamos apenas que, mesmo que isto não seja percebido pela maioria
dos professores, a responsabilidade pedagógica é intrínseca a dinâmica da
profissão.
Voltando ao exemplo da medicina, é como se o paciente, que morresse por

um erro do médico, fosse o culpado pela sua própria morte; não colaborou
com a técnica empregada pelo médico e, por pura pirraça, morreu. Na
educação a "morte" se dá pela má formação recebida e a utilização
equivocada das técnicas aprendidas. E no caso da educação a culpa da
"morte" é sempre do paciente.
Existe na profissão de educador uma espécie de preguiça profissional, em

que não há interesse de se efetivar um esforço para se superar as reais
dificuldades enfrentadas no processo educativo.
Assim, as desculpas são inúmeras: a principal é de que os alunos não se

interessam em aprender, por mais que os professores tentem; depois vem
a questão salarial; a terrível filosofia do ganha pouco, produz pouco; a falta
de investimento em materiais didáticos pela instituição costuma servir de
desculpa também; tem ainda a justificativa da quantidade exagerada de
alunos; a falta de dinheiro para comprar livros e fazer cursos de
aperfeiçoamento; diretor autoritário que impõe regras inexequíveis;
colegas que prepararam mal seus alunos nas turmas anteriores; etc.; etc. e
etc..
38
Daí vem a necessidade mensurar o processo para analisar o desempenho
dos professores em sala de aula. Ou seja, esclarecer a eficácia do exercício
profissional de uma determinada categoria. Trata-se de saber se o trabalho
exercido pelos professores vem atingindo seu objetivo de provocar
mudança no saber do aluno e se esse saber é utilizado na vida prática de
cada um.
Realizar a Gestão do Aprendizado é tarefa de TODOS os professores, pois

só terei ensinado quando o aluno tiver aprendido, o fracasso do
aluno, também é o fracasso do Professor.
Há muito tempo atrás ouvi de um Professor de Ensino Fundamental II e

Ensino Médio a seguinte pérola “não ganho por aluno que aprende”. Você
já imaginou como seria se o oposto fosse verdadeiro, e o Professor
ganhasse apenas por aqueles alunos que aprendessem ? Será que desse
modo haveria maior comprometimento ? Fica aqui a reflexão !!!
Monitorando o Aprendizado dos Alunos:
A maneira mais eficiente de realizar o monitoramento do aprendizado é

observando as produções dos alunos, bem como os planos de aula
elaborados pelo professor, o resultado das provas, a observação da atuação
em sala de aula e os cadernos dos alunos para posteriormente implantar
Fichas de Monitoramento ou Acompanhamento, pois visam levantar dados
específicos de aprendizado da turma e acompanhar a eficácia das
intervenções adotadas.
Caderno dos Alunos:
O caderno do aluno traz a documentação de como o ensino-aprendizagem

está ocorrendo e com isso é possível propor ao professor que realize
intervenções pontuais.
Por meio das anotações que as crianças , o modo como o professor realiza
a correção das tarefas, a forma como os conteúdos são trabalhados são
muito reveladores e fornecem dados preciosos para o Coordenador.
Afinal, há muitos assuntos sendo trabalhados em uma mesma aula? Os
alunos tiveram tempo hábil de realizar todos os registros ?
Talvez você já esteja pensando “ terei de ver TODOS os cadernos, de

TODAS as turmas?” A resposta é: não. Basta que você solicite de 2 a 3
cadernos, de estudantes com diferentes níveis de conhecimento. Assim
será possível realizar a observação e comparação de como os alunos
realizaram as anotações e executaram as tarefas.
39
Os cadernos também mostram que tipo de dificuldade o aluno está
enfrentando, mostra o ritmo de aprendizado, e se as anotações são meras
cópias do quadro negro ou se são realizadas com base nas conclusões que
ele tira, do entendimento dele.
Quanto aos erros apresentado nos cadernos é preciso que o Professor

explique o que está errado e por quê, e ao realizar as correções é preciso
que ele dê uma devolutiva por escrito aos alunos.
As anotações dos alunos também revelam se houve continuidade entre as

atividades e as sequências didáticas e se elas estão oferecendo níveis de
desafios crescentes aos alunos.
Dicas quando você for observar os cadernos:
- Examine entre dois e quatro cadernos diferentes por vez.
- Escolha registros de alunos com diferentes níveis de conhecimento de

uma mesma turma.
- Anote os problemas que aparecem com mais regularidade e os que são

comuns a mais de um docente, assim você pode utilizar esta questão para
trabalhar no momento da formação da Equipe
- Feita a análise, apresente ao grupo as práticas que mais chamaram a

atenção e pedem uma revisão e avise que elas serão trabalhadas nos
próximos encontros pedagógicos.
- Se um professor tem uma dificuldade específica, trabalhe o tema em

reuniões individuais.
As Fichas são:
- Fichas de Sondagem
. prestam-se ao levantamento da atual situação de aprendizagem do
Aluno
. professor pode selecionar vários conteúdos e/ou situações para

Mensurar , é realizada no início do ano letivo
- Fichas de Raio X
40
. prestam-se para verificar quais alunos e/ou Turmas estão abaixo da
média esperada.
. prestam-se também para verificar quais são as disciplinas com menor

Média
. levantamento da porcentagem de aproveitamento da turma
- Ficha de Monitoramento Individual

. é individual e serve para acompanhar a evolução do aluno
. são adotadas novas intervenções até que o aluno supere a dificuldade
citada na ficha
As Fichas de Sondagem e Raio X encontram-se na área de Downloads e

estão em formato Excel.
A Ficha de Monitoramento Individual segue na próxima página e também

estará disponível no formato Word (editável) na área de Downloads.
FICHA DE MONITORAMENTO INDIVIDUAL
41
ALUNO: SÉRIE:
No Casos a resolver:......... .. No. Casos Resolvidos:.............. Profa.:
Situação Aluno: ( ) Repetente ( ) Reclassificado ( ) Inclusão
01. (especificar problema: Ex. não está alfabetizado)

- intervenção 1: (especificar qual será adotada para ajudar aluno)
- Prazo 2 semanas: de 01.02.19 até 15.02.19
- Parecer:

- Prazo 2 semanas: de 17.02.19 até 28.02.2019- Parecer:
02. (especificar problema: Ex. desconhece quantidades)

- Parecer:

- Parecer:
03. (especificar problema )

- Parecer:

- Parecer:
Observações:
Assinatura Prof. ........................ Assinatura Coordenação................ (.. .../...../20....)
O Gestor também pode contar com os dados que os Pais fornecem a

respeito do ambiente de aprendizado dos filhos, afinal muitas questões
42
ficam claras quando podemos avaliar qual é a percepção que os Pais tem a
respeito do relacionamento Professor e aluno.
Pesquisa aplicada para Pais cujos filhos estão na Educação Infantil

e Fundamental I
SATISFAÇÃO DOS PAIS
Professor:...................................................................................Série:.............................
Assinale conforme a legenda abaixo:

1) Insatisfatório 2) Precisa melhorar 3) Satisfatório 4) Muito Bom 5) Excelente
A. Relacionamento Professor/aluno 1 2 3 4 5 Comentários

01. Professor trata meu filho com respeito
02. Professor é paciente e controlado
03. Professor sabe motivar meu filho
04. Dê uma nota de 1 a 5
B. Relacionamento com os Pais 1 2 3 4 5 Comentários

01. Prof.é educado e atencioso
02. Prof. sempre ajuda meu filho
03. Prof. avisa quando há problema
C. Competência 1 2 3 4 5 Comentários
01. Prof. é competente
02. Prof. mostra-se dedicado
03. Prof. sabe controlar a turma
D. Tarefa Escolar 1 2 3 4 5 Comentários

01. Prof. envia muita tarefa
02. Prof. não corrige tarefas
03. Prof. não explica a matéria
04. Prof. não auxilia aluno
Obs. Inclua outros campos que a sua Escola julgar necessários serem avaliados.
43
Pesquisa aplicada para Pais cujos filhos estão no:
Fundamental II, Ensino Médio ou Técnico
SATISFAÇÃO DOS PAIS

Curso:...............................................................................................................................
Série:...........................................................................Data:............................................
Assinale conforme a legenda abaixo:

1) Insatisfatório 2) Precisa melhorar 3) Satisfatório 4) Muito Bom 5) Excelente
A. Prof. Matemática 1 2 3 4 5 Comentários

01. Bom relacionamento com meu filho
02. É competente e dedicado
03. Explica a matéria e ajuda aluno
04. É educado e respeitoso
B. Prof. Língua Portuguesa 1 2 3 4 5 Comentários

C. Prof. Ciências 1 2 3 4 5 Comentários

D. Prof. História 1 2 3 4 5 Comentários

E. Prof. Geografia 1 2 3 4 5 Comentários

Obs. Continue preenchendo os campos conforme o número de Professores que você tem
Obs. Inclua outros campos que a sua Escola julgar necessários serem avaliados.
44
Replanejamento Bimestral do Aprendizado dos Alunos:
Ao realizar o acompanhamento do Planejamento e monitorar cada ação por

meio das Planilhas e Fichas, o Gestor terá em mãos, uma espécie de Raio X
preciso de determinada situação em tempo real, o que favorece a
implementação de intervenções que visem ajustar e corrigir os resultados
que já estão sendo fornecidos.
Este é o grande objetivo do monitoramento: fornecer dados para que seja

possível fazer os ajustes e até implementar novas ações. Lembre-se: você
está perseguindo a execução, de forma eficiente, das Mini-Metas, e por
esta razão deve realizar um acompanhamento constante do que precisa ser
executado por cada membro da Equipe.
Aconselho que, ao obter os dados de cada bimestre você faça uma

avaliação, junto com a Equipe para que o próximo bimestre seja
replanejado, já com os ajustes e novas ações a serem executadas. Ao fazer
isso você evita levar os erros e as causas do bimestre anterior para o
bimestre seguinte.
Desta forma, os processos e procedimentos serão sempre refinados,

ajustados e melhorados garantindo, cada vez mais, um trabalho eficiente e
uma gestão escolar de qualidade.
No caso do monitoramento do aprendizado dos alunos replanejar o

bimestre seguindo os passos abaixo:
1. Revise as metas de aprendizado dos alunos para cada série

organizando-as em mini metas de curto, médio e longo prazo
2. Compare as planilhas de rendimento dos alunos de mesma
série porém de turmas diferentes Ex: 6º. Ano turma A, B, C,
3. Analise a evolução de aprendizado dentro de cada turma por
meio da Ficha de Monitoramento Individual
4. Levante as condições de Ensino: Faltas de Professores,
utilização dos espaços de aprendizagem, equipamentos,
material didático, etc.
5. Identifique quais são as dificuldades comuns a maior parte das
turmas, e quais são restritas a alguns alunos.
6. Debata com a Equipe quais são as variáveis que estão
dificultando o melhor aprendizado dos alunos
7. São de ordem Didática? Familiar? De Organização dos Espaços-
Equipamentos?
8. Definir algumas ações, pontuais, para equacionar cada variável
que ocasiona o problema.
Utilizando Matrizes de Referência do Aprendizado:
45
Realizar a verificação do aprendizado dos alunos é uma tarefa constante,
porém não é algo que se faça de modo abstrato, ou utilizando de
parâmetros subjetivos.
É preciso verificar: aprendeu O QUÊ, avançou em relação A QUÊ, precisa

chegar ONDE ?
O Gestor e Professores precisam criar uma Matriz de Referência para que

seja possível realizar esta mensuração.
Caso você não saiba ainda, ou nunca tenha ouvido falar, as matrizes de
referência são documentos que contém o conjunto de habilidades de cada
série e disciplina e são medidos se foram alcançados por meio das provas
e avaliações realizadas pelos alunos.
Utilize as Expectativas de Aprendizagem fornecidas no Guia de Prático

volume 2 – Plano de Ensino para, em conjunto com a Equipe, sejam
elaboradas as matrizes de cada série, disciplina ou segmento.
O Gestor pode utilizar as matrizes constantes na Prova Brasil, que

contempla a verificação das habilidades e competências no 5º. Ano, 9º.
Ano e 3º. Ano Ensino Médio.
Ao monitorar o aprendizado dos alunos utilizando das matrizes, o Gestor e

Professor poderão, com maior propriedade verificarem e criarem ações
para que determinadas habilidades sejam construídas pelos alunos.
46
CAPÍTULO IV: EQUIPE:
Realizar a gestão de pessoas é uma das tarefas mais desgastantes do

Gestor. Todos são unânimes em afirmar que lidar com a
desmotivação e falta de preparo da Equipe é algo que toma muito
tempo e gera altos níveis de estres no ambiente escolar.
Então como ter uma Equipe ideal para realizar o trabalho? Já foi dito
anteriormente que sem a Equipe as metas jamais serão alcançadas. A
razão de ser da escola jamais será concretizada.
Caberá ao Gestor transformar a equipe atual em Equipe Ideal. Talvez

você esteja pensando “ como fazer isso? A minha Equipe não tem
mais jeito, eles são muito resistentes”.
Bem, se a sua Equipe acredita que está naquele ambiente apenas

para “ bater o ponto” e receber o salário, então está na hora de
mostrar porque e para quê eles são pagos.
Para isso será necessário trabalhar algumas situações essenciais que

são:
- Liderança do Gestor
- Ambiente de Trabalho
- Monitoramento da Equipe
- Formação Continuada
Liderança do Gestor:
Coordenador, pare para pensar um pouco e responda: “ Como você

está gerindo o trabalho escolar ? “
Existem várias formas de ser gestor, você pode ser o líder “

bonzinho”, o “autoritário”, o “democrático”, porém quer você adote
um ou outro estilo, nunca conseguirá contentar ninguém.
Na verdade o Líder não está na posição em que está para contentar

ninguém: o Líder existe para garantir que o resultado seja alcançado
e para isso deve lançar mãos das ferramentas necessárias para gerir
a Equipe no rumo das metas que foram estabelecidas.
47
É fato: gerir uma escola não é simples. Nos cursos de Pedagogia nem
de longe somos preparados para tal empreitada. No entanto ao
assumirmos um cargo de Liderança é preciso que muitas
competências sejam desenvolvidas, e uma delas é saber liderar, e
isso implica em ter de construir autoridade e conquistar o respeito da
Equipe.
Há várias formas e estilos para se fazer isso, você pode adotar um

estilo de liderar que lhe ajude a atingir essa meta: ser um Líder.
Basicamente existem três estilos de liderança mais adotados:
- O Líder Centralizador: é aquele gestor que manda, impõe, exige

obediência, não está aberto a discussão ou qualquer tipo de
negociação, determina o que deve ser feito e toma as decisões
sozinho. Ele manda e todos obedecem. Com este tipo de gestor o
clima da Escola é sempre “pesado” e tenso, e todos vivem “pisando
em ovos”.
- O Líder Democrático: este tipo de gestor está aberto a

compartilhar e ouvir as idéias da Equipe, aceita opiniões, discute
novos caminhos e novas soluções com o grupo. Esse tipo de gestor
propicia um ambiente mais leve já que a Equipe sente-se a vontade
para debater sempre que é necessário e sabe que encontrará espaço
para isso, pois terão suas opiniões respeitadas e valorizadas pelo
Líder.
- O Líder “Laissez-Faire” (1) – esse tipo de gestor dá total

liberdade para a equipe escolar fazer o trabalho como achar melhor,
não existe acompanhamento, é cada um por si. O gestor com este
estilo geralmente é um procrastinador. Ele não orienta seus
liderados, não traça planos, não toma decisões, não aponta os
caminhos. Enfim, ele não faz nada.
Em geral, a maioria dos gestores que atuam dentro da Escola

mesclam esses três estilos no trabalho diário com a equipe. Ou
dependendo da situação ora é mais Democrático, ou Centralizador,
ou “bonzinho demais” deixando tudo muito à vontade.
O fato é que atuando dentro desses estilos muito pouco se consegue

no sentido de alcançar uma gestão eficiente .
(1) Laissez-Faire: expressão de origem francesa que significa “ deixa fazer, ou

popularmente falando seria o “deixa do jeito que está para ver como é que fica “.
48
Liderança situacional
Lembre-se o Coordenador, Supervisor ou Diretor fazem parte da

Equipe Estratégica da Escola, e essa equipe é a que pensa, planeja,
decide, supervisiona, acompanha, monitora e traça os caminhos a
serem trilhados e para isso precisa contar com um estilo de liderança
que se adeque a este novo modelo de gestão.
O conceito de liderança situacional é bem simples, esse tipo de

liderança e voltado para situações diferentes, ou seja, ela se adequa
a diferentes tarefas propostas, o estilo tem que e ajustar à situação.
O principal problema que essa teoria busca resolver é descobrir qual

estilo ajusta – se a qual situação; para isso é preciso resolver como
avaliar a situação.
Com os anos foram desenvolvidos vários modelos voltados para a

liderança situacional, porém vamos focar no modelo de Hersey e
Blanchard.
O modelo de Hersey e Blanchard, é sem dúvida um dos mais

conhecidos modelos em termos de liderança situacional, é baseado
em duas variáveis: o comportamento do líder ( como ele orienta para
as tarefas e como é o seu relacionamento com seu seguidores) e a
maturidades dos seus subordinados.
O conceito – chave desse modelo é o nível de maturidade dos

subordinados ( em relação ao desempenho com as tarefas, não em
relação a sua personalidade). A maturidade consiste na capacidade
de estabelecer objetivos (metas), aceitar as responsabilidades e a
aptidão para desempenhar a tarefa solicitada ( esse critério é
avaliado pelo líder, se o subordinado tem experiência e formação
para desempenhar essa tarefa, logo ele esta apto a mesma).
Esta idéia se divide em quatro estilos ou formas de liderança,

juntamente com os quatro níveis de maturidade:
- O Líder Comanda: adequado a pessoas com baixo nível de

maturidade (os subordinados não são aptos e não têm vontade de
assumir responsabilidades), um comportamento específico para esse
caso é dar ordens e com pouca ênfase no relacionamento;
49
- O Líder dá Treinamento: este estilo compreende alto nível de
comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento (os
subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem
preparados para assumir responsabilidades);
- O Líder dá Apoio: este estilo orienta – se fortemente para o

relacionamento mas com pouca ênfase na tarefa ( os subordinados
são capazes , mas não estão dispostos a assumir responsabilidades);
- O Líder Delega: esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à

tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados são capazes e
querem assumir responsabilidades).
Um ponto forte dessa teoria é ao reconhecimento da competência e

da motivação como elementos – chave do processo de liderança, mas
um problema encontrado nessa teoria é discutido até hoje, a idéia de
que as pessoas “imaturas” devem ser tratadas com o “pulso forte”,
mas esse tipo de tratamento não as desenvolveriam, fariam com que
elas ficassem ainda mais imaturas.
1º No primeiro quadrante “E1 - Direção”, seriam incluídos as pessoas

que necessitam de controle absoluto nas atividades que lhe são
50
designadas. Esses profissionais geralmente carecem de
conhecimento, habilidades, motivação ou confiança nas tarefas que
lhe foram designadas; por este motivo devem ser supervisionados. A
comunicação neste quadrante é autoritária, onde o coordenador ou
líder solicita e recebe os feedbacks das atividades.
2º No segundo quadrante “E2 - Treinamento”, geralmente são

incluídas as pessoas que dispõem de alguma motivação, confiança;
porém possuem pouco conhecimento e habilidades. Neste caso é
necessário o treinamento pessoal destas pessoas. A comunicação
neste quadrante dá-se de modo que o diálogo entre o coordenador ou
líder seja mais democrático, mas tudo se resume no dirigir e apoiar
os subordinados.
3º No terceiro quadrante “E3 - Apoio”, destina-se aos subordinados

com capacidade de desenvolvimento e desempenho acima do
esperado pelo coordenador ou líder e necessitam somente de um
apoio na tomada de decisões. Geralmente essas pessoas carecem de
um pouco mais de confiança para delegarem atividades. Neste
quadrante a comunicação é aberta nos dois sentidos, porém somente
para apoiar as decisões.
4º No quarto e último quadrante “E4 - Delegação”, o funcionário

torna-se um delegador das atividades do projeto ou sistema, e tem
como responsabilidade à coordenação ou supervisão dos demais
quadrantes. Com relação aos seus superiores, somente é
estabelecida alguma comunicação quando há necessidade de
resposta para alguma atividade ou tarefas pendentes.
Podemos observar que na Liderança Situacional, os grandes fatores

de conduta que estão relacionados com o sucesso dos subordinados e
dos projetos, estão ligados diretamente com aplicação adequada de
cada estilo de liderança para cada tipo de funcionário.
Sem dúvida nenhuma, o grande desafio da aplicação da Liderança

Situacional nas Escolas é adequar seus funcionários a estes quatros
estilos.
Ao liderar o Gestor precisa aprender a delegar tarefas a cada membro

da Equipe, isso faz com que o Gestor fique focado no que realmente é
importante resolver acompanhando as situações que requeiram sua
imediata atenção.
Delegando as Tarefas:
51
A delegação não ocorre espontaneamente. Como qualquer outra
atividade na coordenação , você deve dedicar-se a ela. Os seis passos
para delegação eficaz são os seguintes:
1. Comunique a tarefa. Descreva exatamente o que e quando você

quer que seja feito e quais os resultados esperados.
2. Forneça o contexto da tarefa. Explique por que a tarefa deve ser

executada, sua importância no esquema total do trabalho e os
possíveis complicadores que podem surgir durante sua execução.
3. Estabeleça os padrões. Obtenha a concordância do funcionário

quanto aos padrões a serem adotados para avaliar o êxito na
realização da tarefa. Os padrões devem ser realistas e exeqüíveis.
4. Atribua autoridade. Você deve atribuir aos funcionários a

autoridade necessária para realizar a tarefa, sem a ocorrência de
entraves e impasses freqüentes no relacionamento com outros
funcionários.
5. Proporcione apoio. Identifique e proporcione ao funcionário os

recursos necessários para a realização da tarefa. O desempenho com
êxito de uma tarefa pode exigir dinheiro, treinamento,
aconselhamento e outros recursos.
6. Garanta o compromisso. Certifique-se de que o funcionário aceitou

a atribuição. Confirme suas expectativas e assegure-se de que ele
compreendeu a tarefa e se comprometeu com a sua realização.
Quando a delegação dá errado
Algumas vezes a delegação dá errada — muito errado. Como

identificar os sinais de perigo antes que seja muito tarde e como
salvar o dia? É possível monitorar o desempenho do funcionário
utilizando os Itens de Monitoramento abaixo:
Itens de Monitoramento de Tarefas:
Um sistema de monitoramento formal: Utilize um sistema formal para

monitorar o andamento das atribuições e dos prazos. O sistema pode
ser manual ou computadorizado.
Acompanhamento pessoal: Suplemente o seu sistema de

monitorização formal com um sistema informal de visitas regulares
52
aos funcionários para verificação do andamento do trabalho, ou
reuniões semanais.
Amostragem: Retire amostras periódicas do trabalho dos funcionários

e verifique se correspondem aos padrões acordados.
Relatórios de progresso: Relatórios de progresso regulares

preparados pelos podem antecipar problemas e êxitos.
Aconselhamento: Discuta os problemas com os funcionários e chegue

a um acordo quanto a um plano de ação corretiva.
Rescisão da delegação de autoridade: Se os problemas persistirem

apesar de seus esforços para resolvê-los através do aconselhamento,
ainda há o recurso de retirar a autoridade que havia sido conferida
aos funcionários para que executassem a tarefa sozinhos. Continuam
trabalhando na tarefa, mas sob sua rigorosa orientação e autoridade.
Remanejamento das atividades: É a solução de última instância

quando a delegação dá errado. Se os funcionários não conseguem
executar as tarefas que lhes foram atribuídas, transfira-as para
pessoas melhor qualificadas para levá-las adiante com êxito.
Ao monitorar uma tarefa dada você pode optar em adotar apenas um

dos itens de monitoramento ou vários, pois assim poderá
acompanhar de modo efetivo e fazer a correção e intervenção
necessária ao longo do caminho, evitando deste modo só saber que o
cumprimento da tarefa não deu certo quando o incêndio surge e
quando já é tarde demais para fazer a correção.
53
Exemplo Prático de Delegação de Tarefa:
Um dos grandes problemas que os Coordenadores relatam é que

vivem “ apagando incêndio” de indisciplina, porque os Professores
enviam diariamente alunos para a Coordenação.
Gerenciar efetivamente a sala de aula é tarefa do Professor que ele

transfere para o Coordenador. Então vamos devolver esta tarefa a
quem de direito, porém é preciso ter em mente que o Professor deve
estar adotando esse procedimento, porque desconhece, não sabe,
não tem ferramentas necessárias para resolver ele mesmo a questão
dentro da sala de aula.
Na delegação de tarefas no Modelo Situacional, é preciso fazer o

funcionário passar por todas as etapas da tarefa de modo que no final
ele consiga realizar a tarefa dada de modo autônomo. Quando o
funcionário chega nesse nível de autonomia e competência é a hora
do Coordenador delegar a tarefa.
Como exemplo prático temos:
Problema: Falta de Gerenciamento da Sala de Aula

Meta: o Professor deve executar o efetivo gerenciamento da sala de
aula
Etapa 1)
Nível de maturidade do Professor: M1 (não está apto a fazer e nem
tem vontade de fazer)
Estilo que o líder deve adotar: E1 (o líder precisa Comandar, dirigir)

- O líder traça algumas ações e Professor executa
- O líder monitora escolhendo por exemplo, que o professor dê o
feedback diariamente, ou em Reunião Pedagógica semanal, ou ainda
o líder pode escolher um dos Itens de monitoramento citados acima.
Etapa 2)
Nível de maturidade do Professor: M2 (está executando e já mostra-
se menos resistente a tarefa)
Estilo que o líder deve adotar: E1 (o líder dá Treinamento)

- O líder ajuda propõe intervenções ou ajustes e ensina o Professor
a executar
- O líder continua monitorando
54
Etapa 3)
Nível de maturidade do Professor: M3 (executa com certa
desenvoltura e mostra-se mais seguro e motivado)
Estilo que o líder deve adotar: E3 ( o líder oferece Apoio)

- O Professor já desempenha com certa desenvoltura e segurança
- O líder intervém pouco e ainda monitora porém de modo menos
incisivo
Etapa 4)
Nível de maturidade do Professor: M4 (motivação alta e competência
na tarefa)
Estilo que o líder deve adotar: E4 ( o líder delega)

- O Professor já desempenha de forma autônoma e com competência
a tarefa
- O líder só supervisiona os resultados , e não precisa mais monitorar
a execução da tarefa
Ambiente de Trabalho:
A sua Equipe está desmotivada? Com o quê? O que sua Equipe acha
do ambiente de trabalho? A Equipe está satisfeita ?
O líder, neste caso, você deve estar atenta a estas indagações, afinal
um bom clima organizacional contribui para o bom desempenho da
Equipe.
Equipe satisfeita desempenha melhor, executa as tarefas com

dedicação e alcança melhores resultados.
É primordial que pelo menos duas vezes no ano o Gestor realize uma
pesquisa para detectar como anda o clima organizacional, afinal os
motivos de determinados comportamentos nem sempre estão
explícitos, muitos deles são ocultos e nem sempre o Gestor os vê.
Com os dados levantados será possível que o Gestor reúna a Equipe

e colete sugestões, idéias, opiniões e então trace as ações para a
solução da situação.
Ao fazer isso o Gestor mostra para a Equipe que os ouve, que

considera suas opiniões e sugestões relevantes para o bom
funcionamento do ambiente escolar.
Promovendo um bom clima organizacional:
55
Após realizar a pesquisa e levantamento dos dados, implementar as
mudanças sugeridas pela Equipe, o seu dever é implementar algumas
ações que sejam rotineiras, que garantirão que haja sempre um bom
clima organizacional.
Abaixo algumas dessas ações:
. organizar reuniões regulares, com os envolvidos de cada setor para

acompanhar, avaliar conjuntamente e discutir a melhor forma de
trabalhar,
. criar comissões de cogestão por área para ajudar na tomada de
decisões,
. planejar a formação permanente dos funcionários para que todos se
sintam capacitados a atuar com autonomia
. respeitar as funções de todos, ajustando a rotina de forma a
valorizar as ações que promovem a melhoria do aprendizado e
excluindo as que não têm relação com os objetivos da escola,
. envolver toda a comunidade escolar na discussão do projeto político
pedagógico,
. monitorar quanto tempo é gasto com cada atividade e tentar se
reorganizar, para perder menos tempo com emergências. Reuniões
regulares com os funcionários ajudam muito para isso.
. montar um conselho gestor com representantes de vários setores
da escola para trocar idéias
. delegar o que pode ser delegado.
Recurso Extra:
========================================
Na área de Downloads há um Questionário Pesquisa do Clima
Organizacional
========================================
Reconhecimento da Equipe:
A qualidade é alcançada quando os membros da Equipe estão

cumprindo com as metas, e quando vão além do que são solicitados
atingem a excelência da qualidade. Assim temos
Funcionário no. 1: ABAIXO do esperado - não cumpre a META

Funcionário no. 2: CUMPRE o esperado - atinge a META
Funcionário no. 3: SUPERA o esperado - supera a META e alcança EXCELÊNCIA
Agora vejamos o seguinte: O funcionário que atinge a meta e o que

não atinge a meta são remunerados com SALÁRIO. Ou seja, recebem
os mesmos benefícios no final do mês, em forma de salário, vale
transporte, cesta básica, auxílio médico, etc.
56
E aquele que supera as expectativas também. O que você acha desse
modelo de remuneração ?
Visto desta forma você há de concordar que é injusto para com

aquele que foi além, que superou as metas, que inovou ou contribuiu
com o crescimento ou melhoria dos processos e procedimentos
dentro da Escola.
A sugestão seria:
Funcionário que SUPERA as PROMOÇÃO

expectativas
Funcionário que CUMPRE o SALÁRIO+PREMIAÇÃO
esperado
Funcionário ABAIXO das TREINAMENTO e caso não atinja
expectativas o esperado deve ser DEMITIDO
ou REMANEJADO
Meritocracia:
As Escolas sempre reclamam que os funcionários não correspondem

às suas expectativas, colocando os direitos à frente dos deveres. Por
outro lado os empregados sem perspectivas de crescimento sentem-
se desvalorizados.
Se existe um grande culpado por este panorama, ele se chama

Sistema de Relações Trabalhista do Brasil, constituído por leis
antiquadas que valorizam a estabilidade e as horas trabalhadas,
desprezando o desempenho do trabalhador.
Diante da alta rotatividade enfrentada pelas Escolas, é preciso

quebrar este paradigma, potencializando os recursos humanos das
instituições através de uma política de gestão de pessoas baseada na
Meritocracia.
Meritocracia é a forma de se obter ganho ou conquista de posição

hierárquica através do próprio merecimento.
Salário Fixo Remuneração Plano de

variável + Carreira +
MERITOCRACIA
57
Além do salário fixo e benefícios, a remuneração variável mais um
claro plano de carreira transformarão funcionários em parceiros. As
pessoas são o maior patrimônio da Escola e quando elas se sentem
“donas”, cuidam, protegem e dão tudo de si. A participação, de
alguma forma, nos resultados da empresa, no nosso caso Escola,
tende a despertar o espírito empreendedor que existe em cada um.
A Escola irá potencializar o plano de remuneração variável e por

conseqüência a produtividade no alcance das metas, promovendo
ações de melhoria profissional e pessoal através de treinamentos e
capacitações periódicas.
Antes de entrar no Plano de Meritocracia, preciso abrir um parênteses

quanto ao Plano de Carreira no magistério.
Nas Escolas Particulares o Plano precisa ser criado e homologado pelo

Sindicato para que tenha validade, já nas Instituições Públicas há
uma resolução de no. 05 que foi publicada em 03 de Agosto de 2010
pelo Ministério da Educação que fixa diretrizes nacionais para a
elaboração do Plano de Carreira e Remuneração dos Funcionários da
Educação Básica pública.
Assim cabe a Secretaria de Educação de cada Estado, baseado na

legislação citada, criar o Plano de Carreira para seu Estado.
Por isso, verifique, junto a Secretaria do seu Estado se já está em

vigor o Plano de Carreira, para que você tenha em mãos todas as
diretrizes para a sua progressão profissional dentro da sua rede de
Ensino.
Plano de Meritocracia e Reconhecimento:
Ao elaborar um Plano de Meritocracia é Reconhecimento preciso levar

em conta algumas questões importantes. Antes de tudo saiba que um
Plano desta natureza deve contemplar: Benefícios (financeiros,
bonificações, etc) Elogios e Reconhecimento Público, por isso segue
um passo a passo para você não perder o rumo:
- Definição das metas
Os indicadores deverão ser claros, transparentes, em uma
periodicidade pré-determinada e fácil de ser verificado por todos os
interessados. Para manter o estímulo dos colaboradores as metas
deverão ser possíveis de serem atingidas.
58
Exemplo:
. Redução de 20 % custos de água e energia elétrica (pelo pessoal
de apoio)
. Redução de 30 % dos custos com material de limpeza
. Aumento rendimento aprendizado dos alunos (90% atingirem a
média da Escola)
. 80% dos alunos deverão confirmar rematrícula (escola particular)
- Critérios de Remuneração
Primeiramente devem ser feitos algumas simulações para verificar
se os valores envolvidos estão de acordo com o orçamento da
Escola. As premiações poderão ser feitas através de valores pré-
fixados, percentuais, prêmios ou vantagens tais como:
Exemplo:
. Valor em dinheiro
. Percentual transformado em dinheiro
. Prêmio (eletrodoméstico, eletroeletrônico, viagem, folga)
. 15% salário
. inscrição de cursos ou eventos
Todo plano deverá ser apresentado em uma reunião e

periodicamente lembrado através de comunicados nos murais na Sala
dos Professores.
- Orientação do trabalho
A orientação do trabalho deverá ser feito por meio do Coaching, ou
seja do acompanhamento consistente. O Coaching é o elo entre a
definição de objetivos e a avaliação de desempenho formal. Nesta
fase através de reuniões são fornecidos feedbacks importantes ao
funcionário sobre a sua performance, de uma forma honesta e
detalhada.
- Avaliação do desempenho
Aplicar avaliação de desempenho, pois servirá de base para o
levantamento das informações necessárias.
Recurso Extra:
========================================
Na área de Downloads há um modelo de Avaliação com Feedback
59
========================================
- Diferentes formas de remuneração variável

Recompensas e reconhecimento devem se ajustar à importância da
realização e também devem agradar a quem recebe.
Exemplo:
. Premiações ou Bônus Individual:
Por estar relacionada diretamente ao cumprimento de uma meta
pré-estabelecida, geralmente não acompanha um calendário
constante podendo ser paga em dinheiro, prêmio, ou bônus (14º.
Salário, por exemplo)
. Remuneração individual e coletiva:

O incentivo coletivo atrelado a toda Escola ou período é uma
importante ferramenta de desenvolvimento das relações interpessoais
e trabalho cooperado. Por outro lado, a remuneração individual
proporciona aumento da produtividade pela competitividade,
motivando mais as pessoas, pois os resultados estão diretamente
associados ao seu desempenho, sem interferência de terceiros.
- Elogios e Reconhecimento Público:
A motivação do funcionário é muito mais forte quando o

reconhecimento desperta emoção, realça um profundo sentido de
valor e respeito e fornece uma história que o colaborador possa
contar à família, aos amigos e parceiros, talvez por muitos anos.
Uma observação sobre a terminologia. A palavra reconhecimento

refere-se a uma atividade em essência intangível, como um
agradecimento, um tapa nas costas, um elogio. O termo premiação,
por outro lado, designa algo tangível como dinheiro, produto ou
viagem.
Eis aqui algumas sugestões de elogios e reconhecimento:
. Elogio pessoal
. Elogio por escrito
. Elogio eletrônico
. Elogio público
. Celebração de Aniversário
. Celebração de cumprimento das metas estabelecidas
60
- Periodicidade:
Quanto menor a periodicidade maior será a motivação da equipe. A
equipe pode ser premiada em espaços de tempos curtos e premiada
em espaços mais longos como bimestres e fechamento do semestre.
- Importante:
- Não economize tempo com as pessoas, elas valem todo e qualquer

investimento,
- Envolva as pessoas na escolha de suas tarefas e nos métodos para
cumpri-las,
- Treine, treine e volte a treinar. Faça o treinamento uma atividade
constante,
- Crie um ambiente de cooperação, compartilhamento de informações
discussões e propriedade compartilhada de objetivos,
- Encoraje as pessoas a trabalhar com iniciativa própria, tomar suas
decisões e usar O seu próprio conhecimento e discernimento,
- Quando surgem os problemas, pergunte primeiro o que as pessoas
pensam e ajude-as a delinear as possíveis alternativas de
soluções,
- Saia do caminho. Deixe que as pessoas coloquem suas idéias e
soluções em prática
- Mantenha um alto moral e confiança recíproca, reconhecendo os
sucessos e encorajando o desempenho excelente,
- Proporcione qualidade de vida as pessoas. Como retorno elas lhe
Proporcionarão qualidade nos produtos e serviços,
- Abra as portas e janelas. Ouça as pessoas, festeje suas opiniões e
de a eles força e a autonomia necessária para fazerem seu próprio
trabalho,
- Simplifique as coisas, reduza estruturas, diminua a distância em
relação às pessoas,
- Redesenhe o papel e as tarefas das pessoas, para proporcionar-lhes
autodireção e auto-realização,
- Elimine as regras burocráticas, regulamentos internos e as
condições humilhantes de trabalho,
- O sucesso de uma escola depende cada vez menos de um gênio
na ponta de cima e cada vez mais de um pessoal motivado na
base.
61
Monitoramento da Equipe :
Ter a Equipe Ideal envolve fazer certo desde o começo, no momento

da contratação.
É importante frisar que, ao contratar um funcionário, ou mesmo que

não seja você que contrate, o funcionário venha encaminhado pela
Secretaria de Educação, ou Diretoria de Ensino para assumir um
cargo, é importante que você enquanto Gestor levante o perfil deste
novo colaborador, bem como faça-o estar a par das metas a serem
alcançadas na sua Escola, para que o mesmo seja levado a
comprometer-se com essas metas.
Assim, nada mais natural informar que ele será avaliado

periodicamente frente a algumas competências que deverá
desempenhar no dia a dia. Feito isso faça um Termo de Desempenho
o qual o colaborador compromete-se a cumprir, atestando que se
empenhará em fazer o seu melhor no alcance das metas.
Informe também que os Relatórios de Avaliação serão anexados ao

seu Prontuário ou Ficha Funcional e encaminhado a Direção e/ou
Secretaria de Educação.
Dessa forma coloca em evidência os profissionais mais eficientes e

joga luz sobre os que fracassaram ao lecionar.
Estar sob os holofotes – no bom ou no mau sentido – funciona como

poderoso motivador para os professores.
A meritocracia vai valorizar mais os resultados que os processos e

cobrar responsabilidade por meio de Termos de Desempenho.
Ideal, ou atual, o fato é que a Equipe precisa ser monitorada

SEMPRE. Para isso é preciso que o Gestor esclareça logo no início do
ano como ocorrerá a avaliação do seu trabalho.
No caso dos Professores, periodicamente devem ser avaliados nas

suas habilidades técnicas e profissionais tais como:
. pedagógico: (preparo e regência das aulas)

. gestão do aprendizado (índice aprendizado, necessidades especiais)
. competência atitudinal (relacionamento com alunos e Pais)
. competência procedimental (gerenciamento da sala de aula)
62
Observação da Sala de Aula:
Muitos Gestores resistem em entrar nas salas de aula para realizar

observação do trabalho do professor e do processo de ensino-
aprendizagem. A justificativa é que, os Professores mostram-se
resistentes por acreditarem que o Coordenador adota esta prática
para fiscalizá-los e falar mal do trabalho realizado.
O fato é que, do modo como isto é atualmente feito, traz esta

conotação negativa para toda a Equipe. Geralmente o Coordenador
entra sem avisar com antecedência, senta-se a um canto da sala e
sisudamente realiza anotações “ secretas”. Entra mudo e sai calado.
Logo após, a sós com o Professor enumera tudo o que estava
ERRADO naquela aula.
Este jeito de observar o trabalho é ineficiente e somente presta-se

para baixar o moral do Professor e de toda a Equipe que fica receosa
de ser o próximo alvo.
A observação da Sala de aula é um instrumento muito valioso tanto

para o Gestor quanto para o Professor. Pois além de mostrar onde o
Professor precisa de AJUDA, também revela boas práticas, ou seja,
onde o Professor está atuando de forma EXCELENTE.
Com este novo olhar é perfeitamente aceitável para ambos que o

momento da observação da sala de aula, seja algo essencial para o
bom desenvolvimento do trabalho de ambos pois contribuirá para a
melhoria do aprendizado dos alunos.
Prepare antecipadamente toda a Equipe, mostre a Ficha de

Observação que você utilizará para que eles saibam o que está sendo
observado. Crie um cronograma de visitas em cada série/turma.
Compartilhe o que foi observado com o professor e conjuntamente
tracem um plano com intervenções para a solução do problema.
63
Roteiro de Visita à Sala de Aula:
O roteiro serve para que o Diretor /Coordenador possa se lembrar
dos aspectos que merecem atenção, no momento de sua visita à sala
de aula.
É importante lembrar que após a visita, o Diretor/Coordenador, deve

escolher o momento apropriado para orientação ao professor,
discutindo os pontos positivos e os que devem ser melhorados,
sugerindo outras práticas de ensino, inclusive propondo aulas de
demonstração, se necessário.
Aspectos que devem ser observados:
 As relações interpessoais – professor/aluno;

 Nível de satisfação dos alunos;
 Aspectos de higiene (salas – alunos);
 O ambiente pedagógico das salas e a exploração deste
ambiente pelo professor;
 As práticas de ensino: - rodinha, o planejamento do dia,
atividade de leitura, escrita, excursões, trabalho em grupos, a
hora da leitura, visitas à biblioteca, recreio e outros;
 O Plano de Aula;
 Coerência entre capacidade que se deseja introduzir, trabalhar,
consolidar e as atividades;
 O Manejo de Classe;
 Envolvimento dos alunos nas atividades pedagógicas;
 Organização do trabalho na sala de aula;
 Os registros – Diário de Classe;
 Uso do material paradidático;
 Postura do Professor;
 Padrão de linguagem – clara, suave, bom tom;
 Uso do material didático para tornar a aprendizagem mais
significativa e a aula mais interessante;
 O domínio do conteúdo pelo professor;
 A avaliação da aprendizagem.
Recurso Extra:
========================================
Ficha de Observação da Sala de Aula
========================================
Além das visitas de observação, o Gestor também pode documentar

as atividades pedagógicas utilizando áudio e vídeo e posteriormente
64
debatendo com todo o grupo, enriquecendo assim a educação
continuada da Equipe.
Acompanhamento dos Planos de Ensino:
Em muitas escolas a cada final de bimestre ocorre um “ fenômeno”

muito interessante: nem todos os professores conseguem finalizar o
conteúdo planejado para o Bimestre, e assim o próximo bimestre é
iniciado com questões do bimestre anterior ainda por serem
equacionadas.
Isso gera o efeito bola de neve, onde a cada bimestre os conteúdos

previstos no Plano de Ensino para cada bimestre vão se acumulando
e então no 4º. Bimestre vem o “ susto” , a surpresa por parte do
Gestor que fica abismado em saber de tal situação apenas no final do
ano.
O fato, é que, depois que os Gestores recebem os Planos de Ensino,

muitos deles esquecem de fazer algo muito simples: Acompanhar,
quer seja semanal, mensal, ou bimestralmente, como o Plano de
Ensino está sendo desenvolvido em sala de aula.
Por outro lado, os Professores, como sabem que o Gestor não

realizará este acompanhamento, nada informam, não pedem ajuda e
tentam do seu jeito colocar as coisas em ordem “ correndo” com os
conteúdos em sala de aula.
Ao realizar este acompanhamento de forma sistemática o Gestor

poderá, em conjunto com a Equipe, criar intervenções e planejar
ações para equacionar o problema que está dificultando que o
professor cumpra com o planejado.
O levantamento dos motivos é o primeiro passo para confrontar o

problema. Será que o professor está gerenciando o seu tempo em
sala de aula de modo efetivo? Será que há problemas de indisciplina
naquela turma ? Falta motivação dos alunos nas aulas? Por quê?
Logo abaixo há uma Ficha de Acompanhamento dos Planos de Ensino

que lhe ajudará nesta tarefa.
65
Professor: Metas da Escola:
Disciplina:
Nível de Ensino: Série:
FICHA DE ACOMPANHAMENTO BIMESTRAL DOS PLANOS DE ENSINO
Cumprimento do Conteúdo Eficácia da Implementação do Conteúdo Ações Prazo

Programático Ministrado Corretivas
No. No. De % de Procedimento Recurso No. Avaliações % de
Conteúdos Conteúdos Cumprimento Didático Didático De Eficácia
Ministrados Previstos Aulas
Professor Responsável:....................... Coordenador(a):............................. Data:......................
66
Formação Continuada:
Lidar com a falta de preparo técnico e acadêmico da Equipe é algo

constante na vida do Gestor, para isso a Formação Continuada deve
ser a ferramenta principal na equação deste problema.
Além das Reuniões Pedagógicas, de Planejamento, o Gestor deve

contemplar na sua Agenda a realização dos encontros de formação,
onde ocorrerão aprofundamento nas questões que envolvem as
práticas didáticas da Equipe.
Os temas a serem abordados nos encontros de formação variam de

Escola para Escola e por esta razão é preciso que o Gestor realize um
levantamento das necessidades da SUA Equipe.
Talvez a maior questão na sua Escola seja a Indisciplina dos alunos,

ou a falta de preparo para o efetivo Gerenciamento da Sala de Aula,
ou ainda, práticas didáticas que favoreçam a maior participação e
aprendizado dos alunos.
Mas, é apenas nos encontros de formação que o Gestor realiza a

capacitação ? A resposta é: NÃO. Dentro da Escola há várias
situações em que o Gestor pode e deve utilizar para realizar uma
capacitação contínua da Equipe.
Estratégias para formar os docentes:
Aqui vão algumas sugestões para você formar os docentes em

serviço de forma eficiente e contínua:
Conheça a Equipe e ouça os problemas com atenção:

Agende conversas individuais e em pequenos grupos com os
professores para conhecer mais a rotina, detectar os sucessos, as
dificuldades que os mesmos estejam enfrentando. Nesta etapa o
Gestor deve também, analisar as produções de alunos, projetos que o
professor esteja desenvolvendo, e orientar na elaboração do plano de
aulas.
Interpretando os dados coletados:
Olhar, nem sempre significa estar vendo de fato! Os professores

precisam aprender a interpretar os dados e a realizar inferências
para analisar uma questão. Assim, será que a nota baixa da turma é
porque não estudaram, há algum fator externo que está dificultando
a aprendizagem da turma ou é um fator interno, como por exemplo:
bagunça de alguns alunos, aulas sempre expositivas ?
67
Ao analisar os dados, os professores podem criar intervenções para
sanar o problema de forma mais autônoma, e não ficar esperando
que o Gestor sempre vá resolver as coisas por ele.
Observando os docentes em ação:
Observar os professores em sala de aula, desenvolvendo o trabalho

junto aos alunos, verificando como a disciplina é mantida e como o
professor exerce a liderança. Observar como o professor comunica-se
com a turma e a sua criatividade para envolver o grupo.
É o momento também de observar as boas práticas utilizadas em sala

de aula e posteriormente montar estratégias com a equipe para que
possam ser compartilhadas e todos possam ser beneficiados por algo
que está dando certo em outras turmas.
Exiba filmes e grave as aulas para posterior debate:
Ao invés do Gestor ficar constantemente recorrendo a textos longos e

muitas vezes sem sentido para as necessidades imediatas da Equipe,
é ideal utilizar-se de filmes que já passaram na TV ou cinema que
possam gerar reflexões nos atuais processos de ensino e
aprendizagem utilizados na escola.
Gravar vídeos com boas práticas que estão em uso na escola e

compartilhar com a Equipe, ajuda a quebrar resistências dos
professores e favorece que estes novos aprendizados sejam
incorporados no dia a dia mais facilmente.
Reunião Pedagógica:
Promova reuniões de apoio cujo foco sejam os alunos. As reuniões

podem ser realizadas por disciplina, ou série, ou ainda por turmas.
A essência destes encontros será sempre como auxiliar na eficiência

do aprendizado dos alunos, criação de novas abordagens de ensino,
desenvolvimento de novas práticas que favoreçam o aprendizado de
todos.
Diferenciação Pedagógica:
68
Nem todos aprendem igual, e nem todos aprendem ao mesmo
tempo. É por esta razão que nem todos os alunos de uma mesma
turma estão no mesmo nível de aprendizado. Cada aluno tem a sua
individualidade, sua forma de trabalhar dados e informação, seu
estilo único de aprender.
Assim, os Professores precisam aprender e ter de aprofundarem-se

nos debates sobre diferenciação pedagógica e estilos de
aprendizagem e como trabalhar estas questões no dia a dia dentro da
sala de aula.
Afinal os alunos aprendem de maneiras diversas e com velocidades

diferentes, então para lidar com essa questão a modalidade mais
justa de trabalhar é criar Agrupamentos Flexíveis.
Os Agrupamentos Flexíveis podem ser feitos: mesclando em uma

mesma equipe estudantes em diversos estágios ou formar pequenos
grupos com aqueles que se encontram no mesmo nível de
aprendizagem. Nos dois casos, o objetivo é promover a ajuda mútua
e também possibilita ao professor, oferecer uma instrução
diferenciada, no sentido de suprir as necessidades individuais
específicas.
Equipe Ideal:
A percepção de Equipe Ideal muda de escola para escola conforme as

necessidades e objetivos de cada uma. O MEC/INEP no seu
Referencial para o Exame Nacional de Ingresso na Carreira Docente,
enumerou algumas características que fazem o bom professor, são
elas:
1.Domina os conteúdos curriculares das disciplinas que leciona, o que

inclui a compreensão de seus princípios e conceitos.
2. Conhece as características de desenvolvimento dos alunos, suas
experiências e contexto em que vivem, e como esses fatores
afetam sua aprendizagem.
3. Domina a didática das disciplinas que ensina, incluindo diversas
estratégias e atividades de ensino.
4. Domina o currículo ou as diretrizes curriculares das disciplinas que
leciona.
5. Organiza os objetivos e conteúdos de maneira coerente com o
currículo, os momentos de desenvolvimento dos alunos e seu nível
de aprendizagem.
6. Seleciona recursos de aprendizagem de acordo com os objetivos
de aprendizagem e as características de seus alunos.
7. Seleciona estratégias de avaliação coerentes com os objetivos de
69
aprendizagem, a disciplina que ensina e o currículo, permitindo
com que todos os alunos demonstrem o que aprenderam.
8. Estabelece um clima favorável para a aprendizagem, baseado em
relações de respeito, equidade, confiança, cooperação e
entusiasmo.
9. Manifesta altas expectativas em relação às possibilidades de
aprendizagem e desenvolvimento de todos os seus alunos.
10. Estabelece e mantém normas de convivência em sala de aula, de
modo que os alunos aprendam a ter responsabilidade pela sua
aprendizagem e a dos colegas.
11. Demonstra valores, atitudes e comportamentos positivos e
promovem o desenvolvimento deles pelos alunos.
12. Comunica-se efetivamente com os pais de alunos , atualizando-os
e buscando estimular o seu comprometimento com o processo de
ensino aprendizagem dos alunos.
13. Aplica estratégias de ensino desafiantes e coerentes com os
objetivos de aprendizagem e com os diferentes níveis de
aprendizado dos alunos.
14. Utiliza métodos e procedimentos que promovem o
desenvolvimento do pensamento e da busca independente do
conhecimento.
15. Otimiza o tempo disponível para o ensino, garantindo o máximo
de aprendizagem de cada aluno durante toda a duração da aula.
16. Avalia e monitora o processo de compreensão e apropriação dos
conteúdos por parte dos estudantes.
17. Busca aprimorar seu trabalho constantemente a partir de
diversas práticas, tais como: a reflexão sistemática de sua
atuação, a auto-avaliação em relação ao progresso dos alunos, as
descobertas de pesquisas recentes sobre sua área de atuação, e
as recomendações de supervisores , tutores e colegas.
18. Trabalha em equipe com os demais profissionais para tomar
decisões em relação à construção e/ou implementação do
currículo e de outras políticas escolares.
19. Possui informação atualizada sobre as responsabilidades de sua
profissão, incluindo aquelas relativas à aprendizagem e ao bem –
estar dos alunos.
20. Conhece o sistema educacional e as políticas vigentes.
Talvez você esteja refletindo neste momento que seja impossível ter
uma Equipe assim, com este nível de preparo e comprometimento.
Afinal como encontrar no mercado de trabalho professores
talentosos? Como atraí-los para a sua escola ?
A resposta não está fora da sua escola. A resposta está DENTRO da

sua escola !
70
Ao invés de buscar fora, por que não desenvolver os talentos da
equipe que você já tem ? Não parece mais razoável, sensato e
principalmente ...exequível ?
Isso é perfeitamente possível de realizar implementando o chamado

“ plano de aula japonês”, que funciona da seguinte maneira:
1. Convide professores de uma mesma série ou disciplina

para criar uma aula de forma cooperativa.
2. Com a aula pronta um dos docentes a utiliza em sala de
aula e os outros vão assistir (ou na impossibilidade o
ideal é que a aula seja filmada)
3. Durante um período todos os outros professores dão a
mesma aula e são visitados pelos colegas (ou filmados
também).
Com esta estratégia o Gestor desenvolve talentos individuais sem
deixar de envolver o grupo todo, colaborando assim para que
acostumem a trabalhar de forma cooperativa e focada.
Outro ganho para a equipe é que acaba com aquele sentimento de

rivalidade entre os professores, pois infelizmente tem aqueles que
acham que sabem mais, que são as estrelas e acabam ofuscando os
demais membros do grupo.
Peça ajuda de fora:
É muito frequente tanto nas Escolas Públicas quanto Privadas a

contratação de palestrantes que geralmente ocorre no início do ano,
durante a semana de planejamento ou ainda no fechamento do
semestre, para darem conta de problemas que o Gestor está
enfrentando junto a Equipe.
O fato é que uma palestra, por si só, não tem o poder e nem é sua
função, ocasionar transformações no ambiente escolar. Quando muito
as palestras sugerem idéias, dão pistas de possíveis soluções.
No entanto as idéias lançadas ao vento sem um plano para

implementá-las, logo vão embora sem deixarem nada de concreto.
A grande maioria das palestras acaba focando em um discurso longo

e desgastado, ou ainda, vira uma sessão de “ oba-oba”, com
cantoria, dancinhas, dinâmicas de grupo, piadinhas para todos rirem
e quando a mesma termina, todos saem mais relaxados e contentes.
71
Se o seu foco for apenas propor entretenimento e relaxamento para
equipe, alerto que há maneiras menos dispendiosas de fazer isso.
No entanto, se você deseja ajuda efetiva para auxiliar sua Equipe

então você precisa de um profissional que esteja na linha de frente e
que tenha ferramentas para colocar a sua Equipe e Escola nos eixos.
Este profissional é o Coach Escolar que atua como um facilitador na

proposição de desafios e busca de soluções para o professor e para a
escola, visando o aprendizado dos alunos ou a eficiência nos
processos de gestão escolar.
Assim, ao invés do Gestor contar com várias palestras durante o ano,

todas desconectadas entre si, e sem objetivo concreto para a
implementação de soluções, pode direcionar todos os seus esforços e
verba para implementar um Programa para o desenvolvimento da
Equipe Ideal, ou ainda um Programa específico de Gestão Escolar.
Sempre digo: Se você quer chegar logo, siga sozinho, mas se deseja
ir longe, vá acompanhado e neste caso o Coach Escolar é a solução
mais plausível.
72
CONCLUSÃO:
Chegamos ao final do Guia Prático Implementação e Monitoramento

do Planejamento Escolar, porém agora é o momento de colocá-lo em
prática, fazendo-o trabalhar para você, assim, é agora que o seu
trabalho efetivamente se inicia.
Afinal com as ferramentas e idéias aqui elencadas, você tem em

mãos um roteiro seguro do que fazer ao longo do ano letivo.
Não fique intimidada (o) com a quantidade de tarefas a serem

realizadas, pois gerir uma instituição de ensino requer mesmo muita
organização e estratégias diversificadas para o bom andamento do
trabalho.
São todas essas ações, entrelaçadas, que garantirão o alcance dos

resultados.
Procurei simplificar ao máximo as situações mais complexas e as

ferramentas mais elaboradas, para que você possa utilizá-las dentro
do seu contexto, conforme as suas necessidades, quer sejam elas em
instituição de Educação Infantil, Fundamental, Ensino Médio, Ensino
Técnico e até Ensino Superior.
Este Guia tem por objetivo a praticidade e clareza, sem perder a

profundidade, para que você possa realizar o seu trabalho de
Gestor/Coordenador com excelência e profissionalismo.
Desejo a você sucesso na implementação e monitoramento do seu

Planejamento Escolar.
Abraços,
Roseli Brito
73
ANEXOS: PLANILHAS EDITÁVEIS:
Para que você possa editar, adaptar conforme as necessidades da

sua Escola e ter espaço para escrever e/ou digitar nas planilhas,
disponibilizaremos as mesmas na área de Downloads no formato
WORD ou EXCEL
74

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Autoria: Instituto de Educação e Treinamento SOS Ltda

Dica de Recursos para o Professor...................................................... 76

O Ano letivo iniciou, os dados foram levantados, analisados, discutidos e

Neste momento, muitos Gestores pensam “ ah que bom, acabou a correria

Na verdade o Planejamento nunca se encerra. Ele permeia tudo o que é

Acreditar que só porque você fez a Semana de Planejamento e informou a

Agora que as aulas iniciaram, é o momento de IMPLEMENTAR e

Já disse anteriormente para você, que sua função não é de “ apagar

Quando se discute a respeito do trabalho escolar, chegamos a um sem

Esta maneira de trabalhar é muito amadora, simplista e equivocada.

Estas três áreas devem ser monitoradas constantemente, esta é a tarefa

O Planejamento funciona, desde que Gestor tenha criado as ações e

A realidade é que os Gestores elaboram o Planejamento e param no

CAPÍTULO I: Executando o Planejamento

O Gestor precisará de um método, de uma rotina diária que favoreça o

Esta rotina diária vai requerer, tanto do Diretor quanto do Coordenador,

A Equipe assim como Coordenador e Diretor são responsáveis pelos

Agenda do Diretor e Coordenador

Para que as ações do Planejamento Escolar sejam uma realidade será

Infelizmente muitos Gestores e Diretores só se falam pelos corredores, às

Semanalmente, basta você elaborar a pauta conforme os assuntos

Agenda Organização Escolar Aprendizado Alunos Equipe

Semanal . atendimento Pais . Visitar salas de baixo rendimento

Bimestral . Revisão PPP

Semestral Organizar e definir com diretores . Avaliação Semestral Equipe

Anual . Acompanhamento cumprimento do Calendário . Recuperação Final Avaliação anual da Equipe

Como já foi dito anteriormente, o tempo dentro de uma unidade escolar é

Realisticamente falando, não é bem assim que o tempo é gerido nas

“ O tempo rende muito bem quando bem aproveitado” Goethe.

Depois que a mãe vai embora, lá vem um Professor, ou dois ou três,

Você pára tudo novamente e vai atender e descobre que é um vendedor,

A resposta é simples: as que conseguem realizar mais em menos tempo já

Domine os conceitos do efetivo Gerenciamento de Tempo e você se

Gerenciamento do Tempo - Categorias

Reflita por um momento, antes de responder:

 O que merece ser considerado “importante”, dentre todas as coisas

A administração do tempo é justamente isso: definir aquilo que é

Mas não é tão fácil quanto parece, eu sei disso.

Dou um exemplo: aquele vendedor que “ cai de pára quedas” e quer

Vou indicar um caminho:

 O que é “importante” e “urgente” ao mesmo tempo, é crítico: deve

 O que é unicamente “importante”, pode (melhor, deve) ser

 O que é unicamente “rotina”, é trivial e, quase sempre, o melhor é

 O que “ não é meu “ – passe adiante as tarefas que cabem a outro

 O que não é nem “importante” e nem “urgente” e não faz parte da

Aprenda a dizer NÃO! Roni Chittoni.

Conheço diretores e coordenadores, supervisores e gestores, pessoas que

O que acontece, no fim do dia, é comum: muitos terminam o dia com

Certamente devem existir tarefas e compromissos que poderiam ser

Isso mesmo: des-car-ta-das, sem dó, nem piedade. Eu as chamo de

Aprenda a dizer não! Aprenda a dizer “Agora estou ocupada”. Aprenda a

Os ladrões do tempo não escolhem hora para nos assaltar e antes de

É importante e necessário resolver isso agora? Podemos ver isso

Não se surpreenda se muitos ladrões do tempo simplesmente

Talvez a pergunta que esteja pairando agora é: como saberei categorizar

- quais atribuições caberão a você desempenhar,

- quais atribuições poderão ser delegadas a outras pessoas (com seu

A Agenda Ideal é construída quando:

- delegamos tarefas para que outras pessoas possam realizar

Para organização das tarefas aqui vão alguma sugestões:

. Categorize as tarefas (urgente, importante, rotina, não é meu)

O diálogo franco, o profissionalismo deve pautar a relação entre Diretor e