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Resumo
A formação de preços de venda para obras de construção civil ainda é uma incógnita
para grande parte das empresas de construção civil na atualidade, principalmente
quando falamos em custos para obras públicas. O que tem se notado nos processos
licitatórios para execução desse tipo de obra é a apresentação de propostas e
orçamentos baseados pura e simplesmente em tabelas de referência, no preço base
do órgão público contratante e em descontos com percentuais pré estabelecidos.
Mesmo com a disseminação das práticas de gerenciamento de projetos alcançando
os mais diversos setores da economia, sua adoção no setor da construção é ainda
considerada lenta por parte das construtoras, principalmente das pequenas e médias
empresas. É diante deste cenário que o presente artigo busca apresentar um estudo
de caso para a formação de preço de venda da obra de construção da Escola de
Magistratura do Tribunal de Justiça do Estado de Pernambuco, executada por uma
construtora e incorporadora no ano de 2018 em Recife, Pernambuco. Baseado na
necessidade primordial de definir com exatidão suficiente o orçamento do projeto,
metodologia que integra escopo, cronograma e recursos em gestão de projeto, com o
propósito de mensurar de forma precisa todos os custos diretos e indiretos, este artigo
apresenta, então, um breve referencial teórico para posteriormente debruçar-se na
aplicação da técnicas e ferramentas envolvidas, através do estudo de caso citado.
Observar-se-á ao final deste estudo que a adoção de um roteiro pré determinado para
montagem do preço de venda possibilitará uma maior assertividade na determinação
do orçamento do projeto.
1. Introdução
Para o ramo da construção civil, marcado pela elevada competitividade e por margens
de lucro bastante enxutas, tão importante quanto o conhecimento técnico para a
produção do bem e do seu público alvo, é saber também com exatidão os custos que
envolvem toda a cadeia de realização de suas atividades.
Como menciona Parga (2003: 9) “É preocupante constatar a persistência com que
preços insuficientes são, com desenvoltura, propostos e aceitos para execução de
obras particulares e públicas, postas em concorrência.” Para Parga, o
desconhecimento de uma metodologia e ferramentas precisas para a elaboração de
um orçamento podem acarretar em tomadas de decisão errôneas por
2
Como afirma Strutz (2016): “Toda organização tem um objetivo: ser rentável, gerando
lucros. Com esse pensamento, os processos administrativos vêm se aperfeiçoando
para que o negócio obtenha êxito”. É certo dizer que toda empresa, sempre que
pensar em desenvolver uma atividade econômica, ela estará baseando-se em
informações obtidas de sua gestão de custos como custo mínimo, margem de lucro
projetada, custos indiretos envolvidos só por citar alguns. Perdas significativas para a
empresa, inclusive a sua falência pode acontecer se estas informações não forem
baseadas em dados precisos.
De uma forma geral podemos dizer que os grupos de processos estão diretamente
relacionados a cada fase do ciclo de vida do projeto, se relacionando diretamente com
seu ciclo PDCA. A figura 01 representa esta inter-relação entre eles:
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Execução
D C
Do Check
Iniciação Encerramento
P A
Plan Action
Planejamento Monitoramento
e controle
3.2 Gerenciamento do escopo do projeto: Tem como objetivo principal garantir que o
projeto contenha todo o trabalho necessário para que, ao final do mesmo, se obtenha
o sucesso almejado. Os processos desta área devem responder objetivamente a 3
questionamentos: O que será feito, porque será feito e como será feito.
3.4 Gerenciamento dos custos do projeto: Tem como objetivo principal garantir que o
projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Entende-se como custos de um
projeto ao somatório de todos os recursos necessários para a perfeita execução de
todas as atividades previstas no projeto, expressa em unidades monetárias. Os
processos do gerenciamento dos custos são:
5
3.8 Gerenciamento dos riscos do projeto: Tem como objetivo principal a maximização
da exposição aos eventos positivos e minimização da exposição aos eventos
negativos através do planejamento e implantação de um plano de monitoramento e
respostas aos riscos identificados. De acordo com o (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2017:397) “Risco individual do projeto é um evento ou condição incerta
que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do
projeto.
3.9 Gerenciamento das aquisições do projeto: Tem como objetivo principal garantir a
contratação e disponibilização dos serviços e produtos necessários a execução do
projeto dentro de seus requisitos de preço, prazo e qualidade.
5.1 Planejar o
gerenciamento do
escopo 5.5 Validar o escopo
Gerenciamento
5.2 Coletar os 5.6 Controlar o
do Escopo
requisitos escopo
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a EAP
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma
6.2 Definir as
Atividades
Gerenciamento 6.3 Sequenciar as 6.6 Controlar o
do Cronograma Atividades Cronograma
6.4 Estimar as
durações das
atividades
6.5 Desenvolver o
Cronograma
7.1 Planejar o
gerenciamento dos
custos
Gerenciamento 7.4 Controlar os
7.2 Estimar os
dos Custos custos
custos
7.3 Determinar o
orçamento
8.1 Planejar o
Gerenciamento 8.2 Gerenciar a 8.3 Controlar a
gerenciamento da
da Qualidade qialidade qualidade
qualidade
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11.1 Planejar o
gerenciamento dos
riscos
11.2 Identificar os
riscos
11.3 Realizar a
Gerenciamento 11.6 Implementar 11.7 Monitorar os
análise qualitativa
dos Riscos respostas aos riscos riscos
dos riscos
11.4 Realizar a
análise quantitativa
dos riscos
11.5 Planejar as
respostas aos riscos
12.1 Planejar o
Gerenciamento 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as
gerenciamento das
das aquisições aquisições aquisições
aquisições
Gerenciamento Planejar o 13.3 Gerenciar o 13.4 Monitorar o
13.1 Identificar as
das partes engajamento das engajamento das engajamento das
partes interessadas
interessadas partes interessadas partes interessadas partes interessadas
A gestão de custo visa garantir que o projeto seja finalizado dentro do orçamento
estipulado, ela interage e tem interface com as demais áreas (VALERIANO, 2001).
Martinelli (2009: 84) discorre ainda que, “o gerenciamento de custos no projeto deve
considerar além dos recursos necessários para se terminar as atividades do
cronograma, o efeito das decisões sobre os custos de utilização, manutenção e
suporte do produto ou serviço.”
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Reserva gerencial
Reservas de
contingência
Quantidades totais
Reserva de
contigência das
Orçamento do atividades
projeto
Linha de base dos
Contas de controle
custos
Estimativa de custo
dos pacotes de
trabalho Estimativa dos
custos das
atividades
Fig. 03 – Linha de base dos custos, gastos e requisitos de recursos financeiros. Fonte: PMI: 2017, 256
As saídas desse processo são: Linha de base dos custos (servirá para medir o
desempenho do gerenciamento de custos); requisitos de recursos financeiros do
projeto (inclui a reserva gerencial) e atualizações nos documentos do projeto.
Entende-se como linha de base dos custos o orçamento do projeto aprovado em fases
de tempo, excluindo as reservas gerenciais.
Todo controle de custos de projetos deve considerar: Influenciar os fatores que criam
mudanças na linha de base dos custos; Garantir que houve um acordo em relação às
mudanças solicitadas; Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem;
Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o financiamento
autorizado periodicamente e no total para o projeto; Monitorar o desempenho de
custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base dos
custos; Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de
base dos custos; Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas
sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos; assegurar que as
partes interessadas sejam comunicadas das mudanças aprovadas e de seus custos
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envolvidos e garantir que os excessos de custos fiquem dentro dos limites aceitáveis.
(PMI: 2017, 260).
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qua
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Cronograma de Elaboração das Propostas Programadas Realizadas
qui
qui
qui
qui
qui
qui
qui
qui
ter
ter
ter
ter
ter
ter
ter
ter
ter
ITEM DESCRIÇÃO RESPONSÁVEIS Início Término Início Término 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
1.1 Custo da proposta (abrir centro de custo) René 16/01/17 16/01/17 16/01/17 16/01/17
1.2 Definição da Equipe e Atribuições Luiz Dutra / René 16/01/17 16/01/17 16/01/17 16/01/17
1.3 Mobilização da Equipe Luiz Dutra / René 16/01/17 16/01/17 16/01/17 16/01/17
Diretoria / Luiz
1.4 Reunião de partida Dutra / René / 16/01/17 16/01/17 16/01/17 16/01/17
RH / Compras
1.5 Visita Técnica local da obra René 17/01/17 17/01/17 18/01/17 18/01/17
1.6 Visita de reconhecimento do local das obras René 17/01/17 17/01/17 18/01/17 18/01/17
1.7 Relatório de Visita Técnica (somente fotográfico) René 17/01/17 17/01/17 18/01/17 18/01/17
René / Girlane /
2.1 Análise e Qualificação dos documentos recebidos 16/01/17 20/01/17 16/01/17 20/01/17
Paula
2.2 Esclarecimentos - confirmação do escopo / EAP René 23/01/17 27/01/17 23/01/17 27/01/17
3.4 Cronograma preliminar de equipamentos Girlane / Paula 09/02/17 10/02/17 09/02/17 10/02/17
3.5 Cronograma físico consolidado da obra Girlane / Paula 10/02/17 10/02/17 10/02/17 10/02/17
3.7 Cronogr. Equipamentos - consolidado Girlane / Paula 13/02/17 14/02/17 13/02/17 14/02/17
3.10 Definição do local do Canteiro / Acampamento René / Mário 16/02/17 16/02/17 16/02/17 16/02/17
3.12 Levant. quantidades - Canteiro e redes René 17/02/17 17/02/17 17/02/17 17/02/17
5.6 Dimensionamento de Equipe Indireta René /Luiz Dutra 23/01/17 24/01/17 23/01/17 24/01/17
5.7 Manut. e oper. do canteiro / adm local René 26/01/17 26/01/17 26/01/17 26/01/17
Qualidade /
5.8 Sustentabilidade / Qualidade / Seg Trabalho 24/01/17 26/01/17 24/01/17 26/01/17
Rodrigo Lima
5.9 Fechamento do Custo Indireto Luiz Dutra / René 02/03/17 03/03/17 02/03/17 03/03/17
6.2 Análise de Risco - PC02 - tratamento René 01/02/17 03/02/17 01/02/17 03/02/17
6.4 Valoração das Contingências Luiz Dutra 01/02/17 03/02/17 01/02/17 03/02/17
Ger.
7.1 Itemização da Proposta - Documentação Técnica 23/01/17 01/03/17 23/01/17 28/02/17
Administrativa
Ger.
7.2 Documentos de habilitação / qualificação 23/01/17 01/03/17 23/01/17 28/02/17
Administrativa
Ger.
7.3 Ajuste final / consolidação Administrativa / 02/03/17 03/03/17 02/03/17 03/03/17
René
8 Proposta Técnica 14/01/13 17/02/17 14/01/13 17/02/17
8.3 Plano de Trabalho (Ataque de Execução dos Serviços) René 06/02/17 08/02/17 06/02/17 08/02/17
8.7 Canteiro - descrição / layout / localização. Mário 17/02/17 17/02/17 17/02/17 17/02/17
9.1 Elaboração da Apresentação para Diretoria René 06/03/17 06/03/17 06/03/17 06/03/17
René / Girlane /
9.4 Preenchimento Final das Planilhas 08/03/17 09/03/17 08/03/17 09/03/17
Paula
9.5 Preparo da planilha de fechamento - preço de vendas René / Luiz Dutra 10/03/17 10/03/17 10/03/17 10/03/17
René / Dutra /
9.6 Reunião de aprov. Presidência 10/03/17 10/03/17 10/03/17 10/03/17
Lucian / Isaias
René / Girlane /
9.8 Fechamento Final das Propostas Técnica e Comercial 14/03/17 14/03/17 14/03/17 14/03/17
Paula
5.2.4 Determinação do custo direto do projeto: De acordo com Dias (2011, 21), “O
Custo Direto é obtido através dos consumos dos itens de custo facilmente
mensuráveis na unidade de medição e pagamento dos serviços. A unidade a ser
considerada é a de medição e pagamento estabelecida para o serviço.” Uma das
primeiras providências tomadas visando a determinação dos custos direto do projeto
foi realizar a visita técnica ao local da obra. Por ser uma conclusão de obra que ficou
paralizada por aproximadamente 3 anos várias informações relavantes foram
extraídas desta visita como estoque de material ainda existente, aproveitamento das
instalações provisórias, acessos para abastecimento da obra e condições de
segurança do canteiro. Todas essas informações, registradas em formulário
apropriado, foram relevantes para determinação dos custos para implantaão do
canteiro de obras.
5.2.4.1 Conferência das quantidades: Paralelamente foi iniciada uma conferência dos
quantitativos dos serviços para detectar se alguma das quantidades informadas no
escopo inicial estariam incompatíveis com os projetos.
CONSIDERAÇÕES:
1 - Fornecedor selecionado:
2 - Critério de seleção:
APROVAÇÕES
SUPERINTENDÊNCIA DE ENGENHARIA GERÊNCIA COORDENAÇÃO
similares. Para casos específicos, onde não havia composição similar na base de
dados foram criadas composições com utilização da base de dados do SINAPI,
considerando os preços dos insumos coletados no mercado local.
CLIENTE : TRIBNAL DE JUSTICA DE PERNAMBUCO
ORÇAMENTO : CONSTRUÇÃO DA ESCOLA DE MAGISTRATURA
LOCAL : ILHA JOANA BEZERRA ÁREA :13.693,71m²
Alvenaria de vedação de blocos cerâmicos furados na horizontal de 9x19 x19cm (espessura 9cm) de paredes com
005.01.01 UNID: m²
área líquida maior ou igual a 6m² com vãos e argamassa de assentamento com preparo em betoneira.
5.2.5 Determinação dos custos indiretos da obra: Para a determinação dos custos
indiretos de um projeto é necessário primeiramente definirmos quais são estes custos
indiretos.
Em toda obra, há um sem-número de despesas que não pertencem a um
serviço ou uma frente de serviço específica, São custos que ocorrem
independentemente das quantidades produzidas pela obra e não são
incluídos nas composições de custos unitários dos serviços, Esse tipo de
custo se denomina Indireto (Cl), porque o que gera o custo não está
diretamente associado às atividades de produção do campo (custo direto),
Outras denominações do custo indireto são despesas indiretas (Dl), custo
externo e o termo inglês overhead. (MATTOS: 2010, 325).
Para a determinação desses custos indiretos a construtora se utiliza de uma planilha
excel desenvolvida pela equipe de orçamentos e planejamento, subdividida por grupo
de despesas. Nesta planilha é possível lançar todos os recursos, com seus devidos
custos, quantidades e previsão de uso ao longo do cronograma da obra. Os grupos
de despesas indiretas considerados são: Mão de obra indireta, veículos, gastos
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seria com preços em torno de 18% abaixo do preço base do orgão, conforme
levantamento realizado nas últimas 10 licitações realizadas pelo orgão contratante.
Faturamento terceiro s c -
S UB T O T A L C US T O C O N IC e 18 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 8 5 ,7 1%
S UB T O T A L ( C D + C ) I C US T O C O N IC g 2 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 9 ,5 2 % S o m a de e
Risco / pó s o bra/co missio namento i 200.000,00 1,0 0 % Calculado so bre o custo TOTA L
Deptº o rçamento s - 0 ,0 0 %
S UB T O T A L E N C A R G O S P R O V IS IO N A D O k 1.0 0 0 .0 0 0 ,0 0 4 ,7 6 %
de s c o nt o C o m e rc ia l de T e rc e iro s l
COM ISSÕES o - 0 ,0 0 %
( 5 .) IM P O S T O S ( s o bre o f a t ura m e nt o )
ISS (t) t 887.732,97 3 ,5 0 % impo sto so bre serviço - municipal (base de cálculo - 5% co m 80% de serviço )
RESULTADOS E LUCROS
( 6 .) F A T UR A M E N T O D IR E T O
( 7 .) G A N H O S C O M A D M IN IS T R A ÇÂ O D E T E R C E IR O S
( 8 .) LUC R O E S P E R A D O E LUC R O E X T R A
M A RGEM EXTRA ii -
IM P O S T O D E R E N D A S O B R E LUC R O 5 6 4 .3 0 1,9 7 2 ,2 2 %
PREÇO / m² 1.852,22
6. Conclusões
Do estudo de caso apresentado para a formulação do preço de vendas para a
concorrência da obra de construção da Escola de Magistratura do Tribunal de Justiça
de Pernambuco, bem como da abordagem teórica apresentada podemos retirar vários
ensinamentos sobre como as diversas áreas do conhecimento do gerenciamento de
projetos se interelacionam na prática. Vimos que, para a definição da linha base de
custos se faz necessário e de suma importância a definição real do escopo do projeto,
fruto de intenso estudo dos documentos apresentados - plantas de detalhamento das
diversas disciplinas que envolvem o projeto, memoriais descritivos, editais e
esclarecimentos das dúvidas levantadas neste processo.
Referências:
PARGA, P. Cálculo do preço de venda na construção civil. São Paulo: Pini, 2003.