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Estudo de caso para a formação do preço de vendas da obra


de construção da Escola de Magistratura do Tribunal de
Justiça de Pernambuco - TJPE.
René Eskinazi Sant’Anna
MBA em Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Recife, Pernambuco
26/11/2020

Resumo
A formação de preços de venda para obras de construção civil ainda é uma incógnita
para grande parte das empresas de construção civil na atualidade, principalmente
quando falamos em custos para obras públicas. O que tem se notado nos processos
licitatórios para execução desse tipo de obra é a apresentação de propostas e
orçamentos baseados pura e simplesmente em tabelas de referência, no preço base
do órgão público contratante e em descontos com percentuais pré estabelecidos.
Mesmo com a disseminação das práticas de gerenciamento de projetos alcançando
os mais diversos setores da economia, sua adoção no setor da construção é ainda
considerada lenta por parte das construtoras, principalmente das pequenas e médias
empresas. É diante deste cenário que o presente artigo busca apresentar um estudo
de caso para a formação de preço de venda da obra de construção da Escola de
Magistratura do Tribunal de Justiça do Estado de Pernambuco, executada por uma
construtora e incorporadora no ano de 2018 em Recife, Pernambuco. Baseado na
necessidade primordial de definir com exatidão suficiente o orçamento do projeto,
metodologia que integra escopo, cronograma e recursos em gestão de projeto, com o
propósito de mensurar de forma precisa todos os custos diretos e indiretos, este artigo
apresenta, então, um breve referencial teórico para posteriormente debruçar-se na
aplicação da técnicas e ferramentas envolvidas, através do estudo de caso citado.
Observar-se-á ao final deste estudo que a adoção de um roteiro pré determinado para
montagem do preço de venda possibilitará uma maior assertividade na determinação
do orçamento do projeto.

Palavras-chave: Engenharia de Custos; Orçamento de Obras; Custo Direto; Custos Indiretos;


BDI.

1. Introdução
Para o ramo da construção civil, marcado pela elevada competitividade e por margens
de lucro bastante enxutas, tão importante quanto o conhecimento técnico para a
produção do bem e do seu público alvo, é saber também com exatidão os custos que
envolvem toda a cadeia de realização de suas atividades.
Como menciona Parga (2003: 9) “É preocupante constatar a persistência com que
preços insuficientes são, com desenvoltura, propostos e aceitos para execução de
obras particulares e públicas, postas em concorrência.” Para Parga, o
desconhecimento de uma metodologia e ferramentas precisas para a elaboração de
um orçamento podem acarretar em tomadas de decisão errôneas por
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desconhecimento e falta de gestão de custos e gerenciamento dos riscos envolvidos.


No afã de se conseguir novas oportunidades de negócio, limites prudentes são
ultrapassados com consequências muitas vezes incomensuráveis para os envolvidos.
Sob esta visão, a adoção de procedimentos para a determinação dos custos
envolvidos num determinado projeto de engenharia é essencial tanto para a
determinação do preço de venda, visando a melhor colocação em um processo
licitatório, bem como para implantação de uma metodologia para controle de custos
do projeto.
A lei 8.666/1993, conhecida como Lei das Licitações, em seu artigo 45, parágrafo 1º
diz que:
Art. 45. O julgamento das propostas será objetivo, devendo a Comissão de
licitação ou o responsável pelo convite realizá-lo em conformidade com os
tipos de licitação, os critérios previamente estabelecidos no ato convocatório
e de acordo com os fatores exclusivamente nele referidos, de maneira a
possibilitar sua aferição pelos licitantes e pelos órgãos de controle.
§ 1o Para os efeitos deste artigo, constituem tipos de licitação, exceto na
modalidade concurso:
I - a de menor preço - quando o critério de seleção da proposta mais vantajosa
para a Administração determinar que será vencedor o licitante que apresentar
a proposta de acordo com as especificações do edital ou convite e ofertar o
menor preço; (BRASIL, 1993)

Ou seja, a grande maioria das empresas preocupam-se em apresentar o menor dos


preços possíveis, desde que não sejam classificados como preços inexequíveis pelo
contratante, de acordo com os critérios apresentados pela Lei 8.666/93, quais sejam:
70% do menor dos valores entre a da média das propostas apresentadas com valor
superior a 50% do preço base do contratante ou o próprio preço base do órgão
contratante.

a elaboração e apresentação de orçamentos sem uma base de dados atualizada e


contemporânea levam a prejuízos incomensuráveis para o erário público pois
gerariam atrasos, paralizações, aditivos contratuais, serviços executados com baixa
qualidade ou fora das especificações de projeto, sem falar nas ações judiciais e
aplicações de sanções contratuais. (TISAKA: 2006,18). Sob esta visão, o uso de
técnicas e ferramentas de gerenciamento de custos para a precisa elaboração do
orçamento de obras se torna um diferencial que pode selar o sucesso ou o fracasso
tanto na fase de disputa num processo licitatório quanto para a fase de execução do
escopo do contrato.

Como afirma Strutz (2016): “Toda organização tem um objetivo: ser rentável, gerando
lucros. Com esse pensamento, os processos administrativos vêm se aperfeiçoando
para que o negócio obtenha êxito”. É certo dizer que toda empresa, sempre que
pensar em desenvolver uma atividade econômica, ela estará baseando-se em
informações obtidas de sua gestão de custos como custo mínimo, margem de lucro
projetada, custos indiretos envolvidos só por citar alguns. Perdas significativas para a
empresa, inclusive a sua falência pode acontecer se estas informações não forem
baseadas em dados precisos.

Para comprovar a tese da importância da adoção de um roteiro pré determinado para


elaboração do preço de vendas de orçamentos de obras e de como ele se relaciona
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diretamente com diversas áreas de conhecimento da gestão de projetos,


principalmente as áreas de escopo, cronograma, riscos e qualidade, será tomado
como estudo de caso a elaboração do orçamento de venda para o processo licitatório
de construção da Escola de Magistratura do Tribunal de Justiça do Estado de
Pernambuco – ESMAPE / TJPE, localizada na avenida desembargador Guerra
Barreto, s/n, no bairro da Ilha Joana Bezerra, Recife/PE, cuja concorrência teve como
empresa vencedora a Construtora Conic Souza Filho Ltda, sediada na mesma cidade.
Atualmente com as obras já concluídas, o orçamento da obra de construção da
Esmape/TJPE foi elaborado seguindo-se um planejamento e roteiro desenvolvidos
pela equipe de orçamento da empresa, de acordo com parâmetros e fatores
ambientais da empresa e espera-se mostrar ao final dessa tese de que o cumprimento
do roteiro e planejamento pré estabelecido foram de suma importância para o
resultado positivo tanto no certame licitatório quanto no cumprimento e controle dos
custos da obra.

2. Fundamentação e conceituação do gerenciamento de projetos


De acordo com o guia PMBOK®, “projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado único”. Tomando-se como base esta definição,
podemos afirmar categoricamente que qualquer empreendimento de construção civil
pode ser considerado como um projeto pois é de caráter único, possui início e fim bem
definidos e seu resultado final é singular. Nele podemos aplicar todos os
conhecimentos, técnicas e melhores práticas do gerenciamento de projetos.

As organizações que aplicarem de forma eficiente e eficaz as técnicas e


conhecimentos do gerenciamento de projetos terão, entre outros resultados:
• Vinculação dos resultados do projeto com os objetivos da corporação;
• Apresentação de propostas comerciais mais seguras, assertivas e eficazes;
• Lucratividade e equilíbrio econômico e financeiro da empresa;
• Firmeza e solidez para lidar com as mudanças impostas pelo mercado, que
possam atingir diretamente o projeto. (PMI, 2017, 10)

De um modo geral podemos afirmar que as técnicas e ferramentas do gerenciamento


de projetos são utilizadas para a execução de uma série de atividades conhecidas
como processos de gerenciamento de projetos. de acordo com o ciclo de vida do
projeto. Os processos são agrupados de uma forma lógica, ao longo da vida do projeto
em questão, relacionando-se entre si de acordo com suas entregas ou saídas, que
pode resultar em uma entrada para outro processo ou uma entrega do projeto.

2.1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos


Os 5 grupos de processos definidos no PMBOK® são:
• Inicialização;
• Planejamento;
• Monitoramento e controle;
• Encerramento

De uma forma geral podemos dizer que os grupos de processos estão diretamente
relacionados a cada fase do ciclo de vida do projeto, se relacionando diretamente com
seu ciclo PDCA. A figura 01 representa esta inter-relação entre eles:
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Execução

D C
Do Check

Iniciação Encerramento

P A
Plan Action

Planejamento Monitoramento
e controle

Figura 01: Relação entre grupos de processo PMBOK® e ciclo PDCA


Fonte: Autor

3. Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos


Segundo Valle (2014), “o trabalho do gerente [...] passa por uma grande amplitude de
temas e técnicas e, às vezes, para facilitar o estudo do assunto, podemos separar
cada um desses processos em áreas do conhecimento.” Embora exista uma relação
intrínseca entre todas as áreas, elas são definidas separadamente sob a ótica do
gerenciamento de projetos. São elas:

3.1 Gerenciamento da integração do projeto: Tem como objetivo principal a unificação


e integração de todas as atividades e processos das demais áreas de conhecimento
do projeto. Ele inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar,
unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projeto
dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto.

3.2 Gerenciamento do escopo do projeto: Tem como objetivo principal garantir que o
projeto contenha todo o trabalho necessário para que, ao final do mesmo, se obtenha
o sucesso almejado. Os processos desta área devem responder objetivamente a 3
questionamentos: O que será feito, porque será feito e como será feito.

3.3 Gerenciamento do cronograma do projeto: Tem como objetivo principal a garantia


de cumprimento do prazo estipulado para o projeto e para cumprimento deste objetivo
se faz necessário o entendimento do conceito de: Atividade - componente de trabalho
realizado durante a execução de um projeto. Cada pacote de trabalho é decomposto
em várias atividades; Recursos – que podem ser são recursos humanos,
equipamentos, serviços ou materiais. Cada atividade necessita de vários recursos
para ser executada; Duração é o número total de períodos de trabalho necessários
para terminar uma atividade do cronograma, normalmente expresso em dias,
semanas ou meses. Cada atividade tem uma duração definida principalmente em
função da quantidade de trabalho e de seus recursos disponíveis.

3.4 Gerenciamento dos custos do projeto: Tem como objetivo principal garantir que o
projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Entende-se como custos de um
projeto ao somatório de todos os recursos necessários para a perfeita execução de
todas as atividades previstas no projeto, expressa em unidades monetárias. Os
processos do gerenciamento dos custos são:
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• Planejar o gerenciamento de custos: É neste processo que definimos como os


custos do projeto serão estimados, como será elaborado o orçamento do projeto e
como será monitorado, gerenciado e controlado.
• Estimar os custos: Neste processo serão determinados os procedimentos para
uma estimativa dos custos dos recursos necessários para a execução de cada uma
das atividades do projeto.
• Determinar o orçamento do projeto: Processo em que são agregados todos os
custos estimados dos pacotes de trabalho ou ainda de cada atividade definida no
escopo do projeto visando determinar uma linha de base dos custos autorizada. Esta
linha de base servira para o monitoramento do desempenho do projeto.
• Controlar os custos: Processo realizado ao longo de todo projeto que tem como
principal objetivo o monitoramento do projeto visando a atualização do orçamento
definido e o acompanhamento das mudanças na linha de base dos custos,
atualizando-a sempre que necessário durante o projeto. No próximo capítulo deste
artigo iremos detalhar cada processo do gerenciamento de custos, analisando as
entradas, ferramentas, técnicas e saídas.

3.5 Gerenciamento da qualidade do projeto: Tem como objetivo o atendimento das


expectativas das partes interessadas com relação ao atendimento dos requisitos de
qualidade tanto do produto quanto do projeto. Segundo a norma NBR ISO 9001
(Associação Brasileira das Normas Técnicas – ABNT, 2015) “Qualidade é o grau em
que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos”

3.6 Gerenciamento dos recursos do projeto: Tem como objetivo principal a


identificação, disponibilização e controle de todos os recursos necessários para a
conclusão com sucesso do projeto. O plano de gerenciamento de recursos deverá
definir quais atividades estão relacionadas com determinado recurso, durante a seu
ciclo de vida no projeto, passando pela estimativa dos recursos necessários, sua
aquisição, gerenciando seu uso e até mesmo com deverá ser o descarte quando
necessário.

3.7 Gerenciamento das comunicações do projeto: Tem como objetivos informar de


que forma as diversas partes interessadas irão interagir, apesar de seus diferentes
interesses de modo a atender os objetivos do projeto, garantindo a disseminação das
informações, a forma de armazenamento e recuperação bem como devem ser
descartadas.

3.8 Gerenciamento dos riscos do projeto: Tem como objetivo principal a maximização
da exposição aos eventos positivos e minimização da exposição aos eventos
negativos através do planejamento e implantação de um plano de monitoramento e
respostas aos riscos identificados. De acordo com o (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2017:397) “Risco individual do projeto é um evento ou condição incerta
que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do
projeto.

3.9 Gerenciamento das aquisições do projeto: Tem como objetivo principal garantir a
contratação e disponibilização dos serviços e produtos necessários a execução do
projeto dentro de seus requisitos de preço, prazo e qualidade.

3.10 Gerenciamento das partes interessadas do projeto: Tem como objetivo


principal identificar todas as partes interessadas que possam exercer alguma
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influência ou serem influenciadas de alguma forma pelo projeto, analisando as


expectativas e os impactos no projeto e assim desenvolver ações e respostas para
um envolvimento eficaz e eficiente. Segundo Montes & Patz (2017), “as partes
interessadas (também conhecidas pelo termo inglês, stakeholders) são os indivíduos
e as organizações envolvidos no projeto, ou seja, quem têm algum tipo de interesse
por ele. Podem ser positivamente ou negativamente afetados com a sua execução e
podem influenciar o projeto e/ou seu resultado.”

Na tabela 01 abaixo podemos visualizar os grupos de processos de acordo com as


áreas de conhecimento do gerenciamento de projeto e seus 47 processos.

Grupos de processos de gerenciamento de projetos


Áreas de
conhecimento
Monitoramento e
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
controle

4.3 Orientar e 4.5 Monitorar e


4.2 Desenvolver o gerenciar o trabalho controlar o trabalho
4.1 Desenvolver o
Gerenciamento plano de do projeto do projeto 4.7 Encerrar o
termo de abertura do
da Integração gerenciamento do 4.4 Gerenciar o 4.6 Realizar o projeto ou fase
projeto
projeto conhecimento do controle integrado de
projeto mudanças

5.1 Planejar o
gerenciamento do
escopo 5.5 Validar o escopo
Gerenciamento
5.2 Coletar os 5.6 Controlar o
do Escopo
requisitos escopo
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a EAP
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma
6.2 Definir as
Atividades
Gerenciamento 6.3 Sequenciar as 6.6 Controlar o
do Cronograma Atividades Cronograma
6.4 Estimar as
durações das
atividades
6.5 Desenvolver o
Cronograma
7.1 Planejar o
gerenciamento dos
custos
Gerenciamento 7.4 Controlar os
7.2 Estimar os
dos Custos custos
custos
7.3 Determinar o
orçamento
8.1 Planejar o
Gerenciamento 8.2 Gerenciar a 8.3 Controlar a
gerenciamento da
da Qualidade qialidade qualidade
qualidade
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Grupos de processos de gerenciamento de projetos


Áreas de
conhecimento
Monitoramento e
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
controle
9.1 Planejar o
gerenciamento dos 9.3 Adquirir recursos
Gerenciamento recursos 9.4 Desenvolver a 9.6 Controlar os
dos Recursos 9.2 Estimar os equipe 9.5 recursos
recursos das Gerenciar a equipe
atividades
Gerenciamento 10.1 Planejar o
10.2 Gerenciar as 10.3 Monitorar as
das gerenciamento das
comunicações comunicações
comunicações comunicações

11.1 Planejar o
gerenciamento dos
riscos
11.2 Identificar os
riscos
11.3 Realizar a
Gerenciamento 11.6 Implementar 11.7 Monitorar os
análise qualitativa
dos Riscos respostas aos riscos riscos
dos riscos
11.4 Realizar a
análise quantitativa
dos riscos
11.5 Planejar as
respostas aos riscos

12.1 Planejar o
Gerenciamento 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as
gerenciamento das
das aquisições aquisições aquisições
aquisições
Gerenciamento Planejar o 13.3 Gerenciar o 13.4 Monitorar o
13.1 Identificar as
das partes engajamento das engajamento das engajamento das
partes interessadas
interessadas partes interessadas partes interessadas partes interessadas

Tabela 1 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de


conhecimento. Fonte: PMBOK® (2017)

4. Gerenciamento de custos do projeto: Histórico, conceituação, processos,


entradas, ferramentas e entregas
Os primeiros registros de ferramentas utilizadas especificamente para a gestão de
projetos são de autoria de Henry Gantt, engenheiro mecânico norte americano, no
início do século XX. Gantt elaborou as primeiras técnicas de planejamento e controle
de um projeto, ferramentas valiosas para gerentes da época, na qual possibilitava uma
visão de melhor duração do trabalho e da utilização dos recursos para executar esse
trabalho, como também serviam na comparação entre o trabalho planejado e o
executado. (CAMARGO, 2014). É dele a criação do diagrama de Gantt.

A gestão de custo visa garantir que o projeto seja finalizado dentro do orçamento
estipulado, ela interage e tem interface com as demais áreas (VALERIANO, 2001).

Martinelli (2009: 84) discorre ainda que, “o gerenciamento de custos no projeto deve
considerar além dos recursos necessários para se terminar as atividades do
cronograma, o efeito das decisões sobre os custos de utilização, manutenção e
suporte do produto ou serviço.”
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Para Barbosa et al (2014), o gerenciamento de custos de um projeto vai variar de


acordo com a definição de ciclo de vida, que pode envolver os custos das fases de
assinatura de contrato, ou quando o gerente de projetos terá apenas que cumprir os
custos estabelecidos. Ele afirma que os custos de um projeto se baseiam no
planejamento de todas as atividades futuras de acordo com o ciclo de vida definido e
que consomem recursos ao longo do tempo.

Para um gerenciamento de custos eficaz é primordial o conhecimento e acesso as


informações de todos os custos envolvidos no projeto, desde sua fase inicial, mesmo
antes da concepção de viabilidade do projeto até os custos com o encerramento,
finalização e desmobilização do projeto.

É essencial que profissionais de planejamento e controle de custos do projeto


estejam presentes em todas as reuniões do projeto, principalmente nas
iniciais, a ponto de acrescentar ou alertar algo que possa impactar nas
perspectivas futuras do projeto, evitando assim, eventuais equívocos e falhas
na identificação de necessidades dos clientes e dos riscos, que podem
acarretar mudanças de escopo, tempo, provisões de custos, ou nas outras
áreas do conhecimento, impactando na tomada de decisões e diretamente
no resultado final do projeto. (SMITH, 2014).

A seguir abordaremos os 4 processos do gerenciamento de custos.

Planejar o gerenciamento de custos: Planejar o gerenciamento de custos de um


projeto significa definir as orientações e instruções de como os custos serão
estimados, orçados, monitorados e controlados, podendo ser aplicado pontualmente
ou ao longo de todo o projeto, em situações predefinidas. (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2017: 240). A principal entrega deste processo serão o plano de
gerenciamento de custos, tendo como documentos de entrada o termo de abertura do
projeto, o plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de
riscos, os fatores ambientais da empresa como estrutura organizacional e utilização
de banco de dados de obras recentes. Diversas ferramentas podem ser utilizadas
neste processo, sendo as mais usuais e recomendadas pelo PMBOK®:

• Opinião de especialistas com relação a projetos anteriores similares, estimativas


de custos, informações de custos de serviços e gerenciamento do valor agregado.
• Análise de alternativas diversas para a execução das atividades do projeto;
• Reuniões envolvendo a equipe do projeto, patrocinadores e qualquer outra equipe
que tenha alguma responsabilidade pelos custos do projeto.
A principal entrega deste processo será o plano de gerenciamento de custos. O plano
de gerenciamento de custos de um projeto tem quatro principais objetivos:
primeiramente garantir que os recursos sejam gastos de acordo com o que foi
estipulado; garantir que o dinheiro seja gasto com sabedoria; assegurar que os gastos
sejam apenas com o essencial/necessário e garantir que a variação entre custo e
benefícios seja identificada, medida, analisada e corrigida. (RAD, 2002: 85).

Estimar os custos: A estimativa dos custos representa o desenvolvimento de técnicas


visando a determinação aproximada dos custos dos recursos necessários a
implementação e execução das atividades do projeto, e inclui identificar e considerar
várias alternativas para a determinação dos custos. Os principais documentos de
entrada para este processo são registros das lições aprendidas no início do projeto,
cronograma do projeto, registro dos recursos, onde estão identificados e quantificados
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os recursos necessários para cada atividade e o registro dos riscos identificados. Do


plano de gerenciamento do projeto podemos destacar como entradas os capítulos
referentes ao plano de gerenciamento dos custos, o plano de gerenciamento da
qualidade e linha base do escopo, onde são colhidas as informações sobre as
especificações do escopo com suas restrições e premissas; a EAP - Estrutura
Analítica do Projeto onde identificamos as relações entre as entregas do projeto e não
menos importante o dicionário da EAP, com as descrições detalhadas dos trabalhos
necessários para cada entrega. As ferramentas recomendadas para o processo
incluem:

• Opiniões especializadas de indivíduos ou grupos com expertise no assunto;


• Estimativa análoga de um projeto semelhante anterior;
• Estimativa paramétrica, podendo ser utilizada para todo o projeto em segmentos
do projeto;
• Estimativa "bottom-up", que é uma das técnicas mais usadas para estimar a
duração e os custos das atividades. Os pacotes de trabalho são decompostos em
atividades menores, até que seja suficiente estimar de forma precisa a duração e os
custos da atividade;
• Estimativa de três pontos, também conhecida como PERT (Program Evaluation and
Review Technique) considera o risco e a incerteza através de três cenários (Mais
provável, Otimista e Pessimista) para estimar o custo de uma atividade;
• Análise de dados, incluindo nesta ferramenta as técnicas de análise de alternativas,
que analisa os custos envolvidos para as diversas formas de se executar determinado
trabalho, e a análise de reservas, para determinação dos custos relativos as
contingências como por exemplo retrabalhos não quantificados.
• Custos da qualidade, onde as premissas definidas no plano de gerenciamento da
qualidade podem servir de base para a definição das estimativas de custos.

Como saídas, o processo de estimar os custos fornecem os custos prováveis para


todas as atividades identificadas do projeto incluindo as reservas de contingência para
os riscos identificados e reservas para retrabalhos como por exemplo custos com
assistência técnica em garantia. Todos os recursos identificados devem ter seus
custos estimados e quantificados, incluindo-se os recursos de mão de obra direta,
materiais, equipamentos, serviços terceirizados, despesas financeiras (juros de
empréstimos, taxas bancárias) e seguros. Em caso em que atuamos sob contrato,
exemplo de obras públicas, devemos estimar também os custos indiretos do projeto,
ou sejam, equipe técnica do projeto, consultorias técnicas, projeto complementares,
alojamentos provisórios, despesas de viagens e estadias.

Importante frisar a importância para o registro e documentação neste processo. São


fundamentais para a rastreabilidade das informações que se tenha de forma objetiva
e organizada a documentação de base das estimativas, das premissas adotadas, das
restrições conhecidas, dos riscos identificados, das faixas de estimativas
consideradas e a indicação do nível de confiança da estimativa. (PMI: 2017, 246).

Determinar o orçamento: Neste processo, todas as estimativas de custos dos pacotes


de trabalho são compiladas de acordo com o sequenciamento definido no plano de
gerenciamento do cronograma, definindo-se desta forma a linha de base de custos
para o projeto. Uma característica dos processos contidos no Guia PMBOK® é seu
elevado grau de interdependência e iteração entre os processos, sendo que o
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processo de determinar o orçamento é fruto da interação com outros processos, como


por exemplo, a elaboração do cronograma do projeto, as análises de riscos, de
recursos humanos, dentre outros. Ao final de todas estas iterações, é obtido o
orçamento de custo do projeto, composto pelas estimativas de custos dos pacotes de
trabalho, pela reserva de contingência (destinada a cobrir os riscos identificados após
análise de riscos do projeto) e pela reserva gerencial (destinada a cobrir os riscos
desconhecidos, oriundo de análises estratégicas da alta direção realizadas durante a
tomada de decisão com relação à realização do projeto).

O resultado da agregação dos custos oriundos das estimativas das atividades e


pacotes de trabalho com a reserva de contingência do projeto forma a linha de base
de custos, ou seja, esta é a ‘verba’ disponível e autorizada que o gerente do projeto
possui para executar o projeto. O orçamento do projeto é formado a partir da
incorporação de uma reserva gerencial à linha de base de custos. Tecnicamente esta
reserva não é de conhecimento do gerente do projeto ou da equipe do projeto, sendo
necessária uma autorização da alta direção para que se possa utilizá-la.

Reserva gerencial

Reservas de
contingência
Quantidades totais

Reserva de
contigência das
Orçamento do atividades
projeto
Linha de base dos
Contas de controle
custos
Estimativa de custo
dos pacotes de
trabalho Estimativa dos
custos das
atividades

Componentes do orçamento do projeto

Fig. 02 – Componentes do orçamento do projeto. Fonte: PMI, 2017

As principais entradas para o processo determinar o orçamento serão os planos de


gerenciamento dos custos e dos recursos, presentes no plano de gerenciamento do
projeto, a linha de base do escopo, as bases das estimativas de custo, as estimativas
de custos, o cronograma do projeto, e o registro dos riscos, que deve ser revisado no
intuito de se considerar como agregar os custos das respostas aos riscos
identificados. Também deverão ser consultados os acordos comerciais e seus custos
envolvidos, os fatores ambientais da empresa e principalmente ativos de processos
organizacionais, que são as políticas, procedimento, diretrizes internas, ferramentas
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e softwares de elaboração de orçamentos e métodos de elaboração de relatórios da


corporação. ((PMI: 2017, 248).

Fig. 03 – Linha de base dos custos, gastos e requisitos de recursos financeiros. Fonte: PMI: 2017, 256

O processo de determinar o orçamento possui seis ferramentas e técnicas, são elas:


opinião especializada, agregação de custos, análise de reservas, revisão das relações
históricas, reconciliação dos limites de recursos financeiros e financiamento.

As saídas desse processo são: Linha de base dos custos (servirá para medir o
desempenho do gerenciamento de custos); requisitos de recursos financeiros do
projeto (inclui a reserva gerencial) e atualizações nos documentos do projeto.
Entende-se como linha de base dos custos o orçamento do projeto aprovado em fases
de tempo, excluindo as reservas gerenciais.

Controlar custos: O controle de custos no projeto é peça fundamental na tomada de


decisões para garantir o objetivo do projeto, diferente de alguns profissionais tratam o
assunto apenas como uma atividade de coletar e contabilizar os custos do projeto,
onde o controle de custos deve começar na fase de concepção do projeto.
(BASAK:2006). A principal vantagem de um controle efetivo dos custos é identificar
variações entre o que foi planejado e o que está sendo realizado, sugerindo medidas
corretivas ou preventivas, caso necessário, para minimizar ou eliminar os riscos. Outra
vantagem é a manutenção da linha de base de custos atualiza durante todo o projeto.

Todo controle de custos de projetos deve considerar: Influenciar os fatores que criam
mudanças na linha de base dos custos; Garantir que houve um acordo em relação às
mudanças solicitadas; Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem;
Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o financiamento
autorizado periodicamente e no total para o projeto; Monitorar o desempenho de
custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base dos
custos; Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de
base dos custos; Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas
sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos; assegurar que as
partes interessadas sejam comunicadas das mudanças aprovadas e de seus custos
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envolvidos e garantir que os excessos de custos fiquem dentro dos limites aceitáveis.
(PMI: 2017, 260).

Suas principais ferramentas são: opinião especializada para análise de variações,


análise de valor agregado, previsões e análises financeiras; Análise de dados (valor
agregado, variação, tendências e análise de reservas); índice de desempenho para
término e sistemas de informação para gerenciamento de projetos. As saídas desse
processo são: Informações sobre o desempenho do trabalho; previsões de custos;
solicitação de mudanças; atualizações no plano de gerenciamento do projeto; e
atualizações de documentos do projeto. (PMI, 2017: 261).

5. Estudo de caso: Elaboração do orçamento de vendas para uma obra pública


5.1 Caracterização do projeto: A obra estudada foi licitada, conforme rege a lei
8.666/93, pelo Tribunal de Justiça do Estado de Pernambuco em 15/03/2017, tendo a
obra sido iniciada 27/05/2017. Trata-se da obra de conclusão do prédio da
ESMAPE/TJPE – Escola de Magistratura do Tribunal de Justiça de Pernambuco,
situada na Avenida Guerra Barreto, S/N, Ilha de Joana Bezerra – Recife/PE. O prédio
é constituído por um bloco com um auditório com capacidade para 554 pessoas,
conjugado a um outro prédio de 05 pavimentos, ocupados da seguinte forma: 1º piso
com estacionamento, vestiários, gráfica e casa de força com subestação, gerador,
bombas e central de água gelada; 2º piso com auditório para 100 pessoas, recepção,
cafeteria, biblioteca, salas de estudo e salas de controle/segurança; 3º e 4º pisos são
pavimentos tipo com salas de aula, lanchonete/copa, salas da administração da
escola e wc’s. No 5º piso estão localizados o restaurante, cozinha industrial e salas
das diretorias e gerências da escola. A área de construção total da obra é igual a
13.693,71m². A obra já havia sido licitada anteriormente, no ano de 2012 mas as obras
foram paralisadas e distratada no início do ano de 2014 ainda na fase de
superestruturas.

5.2 Roteiro para elaboração do orçamento: Para a elaboração do orçamento de custo


do projeto foi designado uma equipe composta por 01 engenheiro coodenador e 02
assistentes técnicos. Além desta equipe, na reunião inaugural do projeto foram
definidos os apoios dos departamentos de qualidade, produção, suprimentos, RH,
contabilidade e gerência administrativa/financeira para apoio e coleta de informações
necessárias para determinação de todos os custos envolvidos. Com os recursos e
responsabilidades definidas, foi elaborado o planejamento para montagem do
orçamento de venda do projeto.

5.2.1 Montagem do planejamento inicial para montagem da proposta: Para o


planejamento inicial a empresa dispõe de um formulário de cronograma físico em
planilha excel onde são lançados cada etapa para montagem do orçamento final,
subdivididos nos pacotes de trabalho: Providências iniciais, projeto, planejamento
executivo, custo direto, custo indireto, riscos, documentação, proposta técnica e
proposta comercial. Com os recursos pré definidos na reunião inaugural do projeto,
são estimados os prazos para execução de cada pacote de trabalho, sendo feito um
monitoramento e acompanhamento diário da execução. Abaixo está o cronograma
com as indicações dos previstos x realizado.
13

ESCOLA DE MAGISTRATURA DO TJPE - ESMAPE DATAS jan/17 fev/17 mar/17

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Cronograma de Elaboração das Propostas Programadas Realizadas

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ITEM DESCRIÇÃO RESPONSÁVEIS Início Término Início Término 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15

1 Providências Iniciais 21/01/13 17/01/17 04/02/13 18/01/17

1.1 Custo da proposta (abrir centro de custo) René 16/01/17 16/01/17 16/01/17 16/01/17

1.2 Definição da Equipe e Atribuições Luiz Dutra / René 16/01/17 16/01/17 16/01/17 16/01/17

1.3 Mobilização da Equipe Luiz Dutra / René 16/01/17 16/01/17 16/01/17 16/01/17

Diretoria / Luiz
1.4 Reunião de partida Dutra / René / 16/01/17 16/01/17 16/01/17 16/01/17
RH / Compras
1.5 Visita Técnica local da obra René 17/01/17 17/01/17 18/01/17 18/01/17

1.6 Visita de reconhecimento do local das obras René 17/01/17 17/01/17 18/01/17 18/01/17

1.7 Relatório de Visita Técnica (somente fotográfico) René 17/01/17 17/01/17 18/01/17 18/01/17

2 Projeto 16/01/17 27/01/17 16/01/17 27/01/17

René / Girlane /
2.1 Análise e Qualificação dos documentos recebidos 16/01/17 20/01/17 16/01/17 20/01/17
Paula

2.2 Esclarecimentos - confirmação do escopo / EAP René 23/01/17 27/01/17 23/01/17 27/01/17

3 Planejamento Executivo 17/01/17 17/02/17 18/01/17 17/02/17

3.1 Acessos e logística René 17/01/17 17/01/17 18/01/17 18/01/17

3.2 Quantitativos Girlane / Paula 30/01/17 10/02/17 30/01/17 14/02/17

3.3 Cronogramas Girlane / Paula 09/02/17 10/02/17 09/02/17 10/02/17

3.4 Cronograma preliminar de equipamentos Girlane / Paula 09/02/17 10/02/17 09/02/17 10/02/17

3.5 Cronograma físico consolidado da obra Girlane / Paula 10/02/17 10/02/17 10/02/17 10/02/17

3.6 Histogramas Girlane / Paula 13/02/17 14/02/17 13/02/17 14/02/17

3.7 Cronogr. Equipamentos - consolidado Girlane / Paula 13/02/17 14/02/17 13/02/17 14/02/17

3.10 Definição do local do Canteiro / Acampamento René / Mário 16/02/17 16/02/17 16/02/17 16/02/17

3.11 Dimensionamento de canteiro e alojamento Mário 17/02/17 17/02/17 17/02/17 17/02/17

3.12 Levant. quantidades - Canteiro e redes René 17/02/17 17/02/17 17/02/17 17/02/17

4 Custo Direto 23/01/17 01/03/17 23/01/17 03/03/17

4.1 Cotações de Insumos Márcia / Valquiria 23/01/17 15/02/17 23/01/17 15/02/17

4.2 Cotações de Serviços Márcia / Valquiria 23/01/17 15/02/17 23/01/17 15/02/17

4.3 Composições do Custo Direto René 18/02/17 28/02/17 18/02/17 02/03/17

4.4 Custo do canteiro de obras René 01/03/17 01/03/17 03/03/17 03/03/17

4.5 Fechamento do Custo Direto René 01/03/17 01/03/17 03/03/17 03/03/17

5 Custo Indireto 14/01/13 03/03/17 14/01/13 03/03/17

5.1 Salários e Encargos Mão de Obra Direta / Indireta RH 24/01/17 25/01/17

5.2 Definição dos impostos / Contribuições incidentes Financeiro 24/01/17 27/01/17

5.3 Plano de Benefícios RH / Luiz Dutra 26/01/17 26/01/17 26/01/17 26/01/17

5.4 Mobilização / desmobilização René 24/01/17 24/01/17 24/01/17 24/01/17

5.5 Seguros René 14/01/13 18/02/13 14/01/13 18/02/13

5.6 Dimensionamento de Equipe Indireta René /Luiz Dutra 23/01/17 24/01/17 23/01/17 24/01/17

5.7 Manut. e oper. do canteiro / adm local René 26/01/17 26/01/17 26/01/17 26/01/17

Qualidade /
5.8 Sustentabilidade / Qualidade / Seg Trabalho 24/01/17 26/01/17 24/01/17 26/01/17
Rodrigo Lima

5.9 Fechamento do Custo Indireto Luiz Dutra / René 02/03/17 03/03/17 02/03/17 03/03/17

6 Risco 31/01/17 03/02/17 31/01/17 03/02/17

6.1 Análise Preliminar René 31/01/17 01/02/17 31/01/17 01/02/17

6.2 Análise de Risco - PC02 - tratamento René 01/02/17 03/02/17 01/02/17 03/02/17

6.3 René / Luiz Dutra 01/02/17


Análise de Risco - PC02 - Pesquisas, Análises e Ajustes 03/02/17 01/02/17 03/02/17

6.4 Valoração das Contingências Luiz Dutra 01/02/17 03/02/17 01/02/17 03/02/17

7 Documentação 23/01/17 03/03/17 23/01/17 03/03/17

Ger.
7.1 Itemização da Proposta - Documentação Técnica 23/01/17 01/03/17 23/01/17 28/02/17
Administrativa
Ger.
7.2 Documentos de habilitação / qualificação 23/01/17 01/03/17 23/01/17 28/02/17
Administrativa
Ger.
7.3 Ajuste final / consolidação Administrativa / 02/03/17 03/03/17 02/03/17 03/03/17
René
8 Proposta Técnica 14/01/13 17/02/17 14/01/13 17/02/17

8.1 Conhecimento do Problema René Conic 06/02/17 08/02/17 06/02/17 08/02/17

8.2 Plano de Trabalho René 06/02/17 08/02/17 06/02/17 08/02/17

8.3 Plano de Trabalho (Ataque de Execução dos Serviços) René 06/02/17 08/02/17 06/02/17 08/02/17

8.4 Cronograma René 09/02/17 10/02/17 09/02/17 10/02/17

8.6 Organograma da obra René 13/02/17 14/02/17 13/02/17 14/02/17

8.7 Canteiro - descrição / layout / localização. Mário 17/02/17 17/02/17 17/02/17 17/02/17

8.8 Histogramas Girlane / Paula 15/02/17 16/02/17 15/02/17 16/02/17

9 Proposta Comercial 06/03/17 15/03/17 06/03/17 15/03/17

9.1 Elaboração da Apresentação para Diretoria René 06/03/17 06/03/17 06/03/17 06/03/17

9.2 Apresentação para Diretoria René 07/03/17 07/03/17 07/03/17 07/03/17

9.3 Cronograma fisico-financeiro e financeiro René 08/03/17 09/03/17 08/03/17 09/03/17

René / Girlane /
9.4 Preenchimento Final das Planilhas 08/03/17 09/03/17 08/03/17 09/03/17
Paula

9.5 Preparo da planilha de fechamento - preço de vendas René / Luiz Dutra 10/03/17 10/03/17 10/03/17 10/03/17

René / Dutra /
9.6 Reunião de aprov. Presidência 10/03/17 10/03/17 10/03/17 10/03/17
Lucian / Isaias

9.7 Ajuste final René 13/03/17 13/03/17 13/03/17 13/03/17

René / Girlane /
9.8 Fechamento Final das Propostas Técnica e Comercial 14/03/17 14/03/17 14/03/17 14/03/17
Paula

9.9 Entrega da Proposta Luiz Dutra 15/03/17 15/03/17 15/03/17 15/03/17

Fig. 04 – Cronograma preliminar de montagem de proposta comercial. Fonte: Autor


14

5.2.2 Leitura dos documentos e projetos: Seguindo o roteiro pré determinado no


planejamento inicial, segue-se com a leitura e interpretação de todos os projetos e
documentos recebidos. Nesta etapa é feita toda uma varredura no edital, projetos,
memoriais descritivos e planilha base do orçamento afim de se detectar possíveis
incompatibilidades de execução bem como dúvidas que precisem de esclarecimentos
por parte do orgão contratante. Esta é uma etapa que requer bastante atenção pois
ela pode apontar inclusive a inviabilidade do projeto visto que, se os projetos não
estiverem perfeitamente detalhados, podem gerar custos adicionais que no primeiro
momento podem passar invisíveis e só serem detectados durante a execução da obra.
Como exemplo citamos o caso das alvenarias deste projeto, que indicavam a
execução com blocos cerâmicos, com largura de 9cm e alturas superiores a 4,50m o
que não é recomendado pelas normas técnicas da ANBT / NBR. Para estas alturas a
alvenaria deveria ser especificada em blocos de cimento de 19cm de largura com
reforços.

5.2.3 Formulação dos questionamentos – confirmação do escopo: Todas as dúvidas


encontradas na leitura dos projetos e documentos foram esclarecidas junto ao orgão
contratante através de formulário e meio descrito na matriz de de comunicação do
projeto. Importante frisar a maneira clara e objetiva que devem ter os pedidos de
esclarecimentos pois deles poderão ser extraídos custos adicionais que
aparentemente não estão previstos no projeto. Cumprida a etapa de esclarecimentos
podemos afirmar que o escopo do projeto ficou definido como sendo o escopo
apresentado na planilha base do orçamento do orgão contratante + custos adicionais
visualizados nos esclarecimentos dos questionamentos levantados nesta etapa.
Apesar de todo cuidado na leitura e interpretação dos documentos e projetos, várias
mudanças foram solicitadas pelo cliente durante a execução da obra, alterando
substancialmente o escopo contratado inicialmente, fazendo crer a real importância
desta etapa pois atuando desta forma foi possível comprovar que serviços adicionais
não foram projetados nem previstos no escopo contratado inicialmente

5.2.4 Determinação do custo direto do projeto: De acordo com Dias (2011, 21), “O
Custo Direto é obtido através dos consumos dos itens de custo facilmente
mensuráveis na unidade de medição e pagamento dos serviços. A unidade a ser
considerada é a de medição e pagamento estabelecida para o serviço.” Uma das
primeiras providências tomadas visando a determinação dos custos direto do projeto
foi realizar a visita técnica ao local da obra. Por ser uma conclusão de obra que ficou
paralizada por aproximadamente 3 anos várias informações relavantes foram
extraídas desta visita como estoque de material ainda existente, aproveitamento das
instalações provisórias, acessos para abastecimento da obra e condições de
segurança do canteiro. Todas essas informações, registradas em formulário
apropriado, foram relevantes para determinação dos custos para implantaão do
canteiro de obras.

5.2.4.1 Conferência das quantidades: Paralelamente foi iniciada uma conferência dos
quantitativos dos serviços para detectar se alguma das quantidades informadas no
escopo inicial estariam incompatíveis com os projetos.

5.2.4.2 Cotação dos preços de materiais, mão de obra, equipamentos e serviços: A


cotação de preços dos insumos do orçamento teve uma atenção especial para a
montagem deste orçamento pois consideramos que é nesta etapa que a construtora
15

tem condições de gerar um grande diferencial em relação aos demais concorrentes


pois ela detem grande poder de negociação junto a fornecedores e prestadores de
serviço decorrente do grande volume de canteiros de obra à epoca. Foram
consultados ao menos 03 fornecedores dos insumos classificados como A na curva
ABC e feita uma pré negociação onde puderam ser definidos descontos comerciais
significantes. Todos os mapas de cotação foram devidamente preenchidos, com
indicação dos preços de custos e preço meta dos insumos e serviços e devidamente
arquivados, servindo de roteiro para o departamento de compras firmarem as
principais contratações do projeto.
CLIENTE: TJPE
OBRA: CONCLUSÃO DAS OBRAS DE CONSTRUÇÃO DA ESCOLA JUDICIAL
SERVIÇO: ESQUADRIAS E ACM

PREÇO CONTRATUAL PREÇO META FORNECEDOR 01 FORNECEDOR 02 FORNECEDOR 03


SERVIÇOS UNID
Quant. Preço unit. Preço total Quant. Preço unit. Preço total Quant. Preço unit. Preço total Quant. Preço unit. Preço total Quant. Preço unit. Preço total
REVESTIMENTO EM CHAPAS DE ALUMÍNIO
COMPOSTO (ACM), E=4MM, AC BRANCO
PORCELANA PRO 102 FOSCO INCLUSIVE M2 5.087,66 242,80 1.235.283,85 5.087,66 228,01 1.160.037,36 5.087,66 190,00 966.655,40 5.087,66 260,00 1.322.791,60 5.087,66 260,00 1.322.791,60
ESTRUTURA DE FIXAÇÃO. FORNECIMENTO E
INSTALAÇÃO.

ESQUADRIA DE ALUMÍNIO ANODIZADO BRONZE C/


VIDRO LAMINADO INCOLOR 6MM. FORNECIMENTO M2 68,39 688,67 47.098,14 68,39 646,72 44.229,18 68,39 280,00 19.149,20 68,39 495,00 33.853,05 68,39 680,00 46.505,20
E INSTALAÇÃO.

ESQUADRIA EM ALUMÍNIO ANODIZADO BRONZE


TIPO VENEZIANA FIXA E GIRO. FORNECIMENTO E M2 138,36 706,39 97.736,12 138,36 663,36 91.782,49 138,36 280,00 38.740,80 138,36 244,67 33.853,05 138,36 375,00 51.885,00
INSTALAÇÃO.

PORTA/ PORTÃO DE ALUMÍNIO GIRO/ CORRER/


FIXA (PF) COM PERFIS DE ALUMÍNIO ANODIZADO
M2 83,15 648,45 53.918,62 83,15 608,95 50.634,19 83,15 280,00 23.282,00 83,15 540,00 44.901,00 83,15 853,00 70.926,95
PRETO E TELA GRADINESE BÚZIOS, INCLUSIVE
FERRAGENS. FORNECIMENTO E INSTALAÇÃO.

ESQUADRIA EM VIDRO TEMPERADO BRONZE


10mm. FERRAGENS EM AÇO INOX, COM
M2 64,03 716,48 45.876,21 64,03 672,84 43.081,95 64,03 280,00 17.928,40 64,03 630,00 40.338,90 64,03 -
PUXADORES E MOLAS HIDRÁULICAS NAS
PORTAS. FORNECIMENTO E INSTALAÇÃO.

ESQUADRIA EM VIDRO TEMPERADO INCOLOR


10mm. FERRAGENS EM AÇO INOX, COM
M2 266,90 560,84 149.688,20 266,90 526,68 140.570,89 266,90 280,00 74.732,00 266,90 495,00 132.115,50 266,90
PUXADORES E MOLAS HIDRÁULICAS NAS
PORTAS. FORNECIMENTO E INSTALAÇÃO.

ESQUADRIA EM VIDRO TEMPERADO INCOLOR


8mm, FIXAS E PIVOTANTES. FERRAGENS EM AÇO
M2 45,47 577,62 26.264,38 45,47 542,43 24.664,29 45,47 280,00 12.731,60 45,47 450,00 20.461,50 45,47
INOX, COM PUXADORES E MOLAS HIDRÁULICAS
NAS PORTAS. FORNECIMENTO E INSTALAÇÃO.

PELE DE VIDRO COM PERFIS EM ALUMINIO


ANODIZADO BRONZE, LINHA CITTA DUE,
M2 1.329,31 832,76 1.106.996,20 1.329,31 782,03 1.039.560,30 1.329,31 650,00 864.051,50 1.329,31 702,36 933.660,00 1.329,31 700,00 930.517,00
INCLUSIVE VIDRO LAMINADO BRONZE 8MM.
FORNECIMENTO E INSTALAÇÃO.

1.619,21 806,41 757,29 583,76 646,16 679,24

TOTAL DO ORÇAMENTO 2.763.668,13 2.595.317,94 2.017.854,66 2.562.620,76 2.423.304,99

CONSIDERAÇÕES:
1 - Fornecedor selecionado:
2 - Critério de seleção:
APROVAÇÕES
SUPERINTENDÊNCIA DE ENGENHARIA GERÊNCIA COORDENAÇÃO

____ / ____ / ____ ____ / ____ / ____ ____ / ____ / ____

Fig. 05 – Mapa de cotação de insumos e serviços. Fonte: Autor

5.2.4.3 Montagem das composições de preços unitários das atividades: Várias


definições são encontradas para descrevermos composição de preço unitário.

Entende-se como custo unitário de serviço o somatório das despesas


efetuadas e calculadas pelo construtor para a sua execução, distribuídas
pelos diferentes elementos constituintes, por unidade de produção,
obedecendo as especificações estabelecidas para os serviços no projeto e/ou
especificações. A composição analítica compreende tão somente os itens de
custo, isto é, mão-de-obra, materiais, equipamentos, sub-empreiteiros,
transportes e BDI (despesas indiretas e lucro previsto), sem nenhuma
inclusão de preços destes insumos, que posteriormente serão para cálculo
do custo unitário de serviço. Não existem normas técnicas que definam os
modelos de composição de custo, portanto, quem assume essa
responsabilidade são os Editais de Licitações. Caso estes não exijam um
padrão determinado de composição pode-se adotar qualquer um. (DIAS,
2011: 41).

Especificamente para este orçamento foi priorizada a utilização de composições de


preço unitários da base interna da construtora, onde tínhamos as quantidades de
trabalho e de consumo unitário dos insumos baseados em dados reais de obras
16

similares. Para casos específicos, onde não havia composição similar na base de
dados foram criadas composições com utilização da base de dados do SINAPI,
considerando os preços dos insumos coletados no mercado local.
CLIENTE : TRIBNAL DE JUSTICA DE PERNAMBUCO
ORÇAMENTO : CONSTRUÇÃO DA ESCOLA DE MAGISTRATURA
LOCAL : ILHA JOANA BEZERRA ÁREA :13.693,71m²

COMPOSIÇÕES DE PREÇOS UNITÁRIOS

Alvenaria de vedação de blocos cerâmicos furados na horizontal de 9x19 x19cm (espessura 9cm) de paredes com
005.01.01 UNID: m²
área líquida maior ou igual a 6m² com vãos e argamassa de assentamento com preparo em betoneira.

MÃO DE OBRA UN COEF. CUSTO UNIT. CUSTO TOTAL


Pedreiro H 0,65000 6,56 4,26
Servente H 0,69400 4,94 3,43
SUB TOTAL 7,69
LEIS SOCIAIS 119,38% 9,18

TOTAL (A) 16,87


MATERIAL/SUB-CONTRATADO UN COEF. CUSTO UNIT. CUSTO TOTAL
Tela de aco soldada galvanizada/zincada para alvenaria, fio d = *1,20 a 1,70* mm, malha 15 x 15 mm, (c x l) 50
M 0,42000 1,29 0,54
x 7,5* cm
Pino de aco com furo, haste = 27 mm (acao direta) CENTO 0,00500 38,00 0,19

Bloco ceramico (alvenaria de vedacao), de 9 x 19 x 19 cm MIL 0,02831 376,90 10,67


Argamassa traço 1:2:8 (cimento, cal e areia média) para emboço/massa única/assentamento de alvenaria de
M3 0,00980 277,88 2,72
vedação, preparo mecânico com betoneira 400 l. af_06/2014
TOTAL (C) 14,12
CUSTO DIRETO TOTAL 30,99

Fig. 06 – Modelo de composição de preços unitários. Fonte: Autor

5.2.4.4 Montagem da planilha de custo do projeto: Realizado a revisão dos


quantitativos e concluída a montagem de todas as composições de preços unitários,
a montagem da planilha de custo do projeto pode ser realizada. Para isso foi utilizada
como ferramenta o software de orçamentos chamado VOLARE, aumentando assim a
produtividade da equipe e a confiabilidade no resultado. Todas as composições de
preços unitários foram lançadas no software, feita a montagem da EAP e informados
todos os quantitativos. Após foram atualizados todos os preços dos recursos com
base nas cotações de preços de mercado realizada pela equipe de suprimentos da
construtora. Uma importante ferramenta de análise utilizada foi a curva ABC onde
poderíamos visualizar alguma distorção nos valores dos insumos bem como ralizar
novas cotações e negociações afim de gerarmos novas oportunidades de baixarmos
o custo do projeto.

5.2.5 Determinação dos custos indiretos da obra: Para a determinação dos custos
indiretos de um projeto é necessário primeiramente definirmos quais são estes custos
indiretos.
Em toda obra, há um sem-número de despesas que não pertencem a um
serviço ou uma frente de serviço específica, São custos que ocorrem
independentemente das quantidades produzidas pela obra e não são
incluídos nas composições de custos unitários dos serviços, Esse tipo de
custo se denomina Indireto (Cl), porque o que gera o custo não está
diretamente associado às atividades de produção do campo (custo direto),
Outras denominações do custo indireto são despesas indiretas (Dl), custo
externo e o termo inglês overhead. (MATTOS: 2010, 325).
Para a determinação desses custos indiretos a construtora se utiliza de uma planilha
excel desenvolvida pela equipe de orçamentos e planejamento, subdividida por grupo
de despesas. Nesta planilha é possível lançar todos os recursos, com seus devidos
custos, quantidades e previsão de uso ao longo do cronograma da obra. Os grupos
de despesas indiretas considerados são: Mão de obra indireta, veículos, gastos
17

gerais/ despesas mensais, TI e comunicação, segurança e medicina do trabalho,


sustentabilidade, equipamentos e canteiro de obras. Os parâmetros adotados pela
construtora para as despesas indiretas para obras deste porte indicam que,
percentualmente os custos indiretos ficam entre 8% e 18% em relação aos custos
diretos. Neste projeto este percentual ficou em 11,88% indicando que estão coerentes.

5.2.6 Determinação das contingências do projeto: As contingências consideradas para


este projeto foram as depesas alocadas para as garantias contratuais previstas no
edital e para assistência técnica, já que contratualmente a construtora deve garantir
todos os serviços entregues pelo prazo legal de 05 anos; custos financeiros pois o
contrato não previa o pagamento de sinal ou adiantamento, devendo a construtora
financiar a obra com recursos próprios até o recebimento da 1ª medição contratual,
que aconteceria 45 dias após o início dos serviços; e para os riscos identificados. Os
riscos do projeto tiveram uma análise bastante acurada pois historicamente obras
públicas apresentam altos índices probabilísticos de sofrerem algum tipo de atraso ou
paralização. Para a análise dos riscos foi seguido o seguinte roteiro:
• Identificação dos riscos através de reuniões, e análise das premissas e
restrições do projeto;
• Classificação dos riscos de acordo com sua área de influência;
• Categorizar o risco de acordo com a EAP - Estrutura Analítico do Projeto
• Categorizar o risco de acordo com a curva ABC
• Fazer a análise qualitativa para piorização do risco utilizando a ferramenta
Matriz de GUT
• Fazer a análise e mensuração dos riscos.
Resumidamente os riscos identificados que mais poderiam impactar o projeto foram
as alterações no escopo contratual com adição de novos serviços, atrasos nos
pagamentos das medições por parte da contratante, risco de greve da construção civil
e atrasos no fornecimento de materiais por parte de fornecedores. Ao final destas
análises ficou determinado a margem de 4,76% em relação ao preço de custo para as
contingências levantadas.

5.2.7 Determinação do preço de vendas do projeto – margem de negociação:


Conhecidas as parcelas referentes aos custos diretos, custos indiretos e
contingências, podemos fazer a análise dos cenários e montagem do preço de vendas
para o projeto. Um dado que deve-se levar em conta para esse tipo de obra é de que
não poderíamos apresentar um preço maior do que o preço base informado pelo orgão
contratante sob pena de desclassificação no processo licitatório. Para determinação
do preço de venda a construtora adota uma planilha em excel formulada pela
superintendencia comercial, onde são lançadas todas as despesas já mensuradas
acima, com inclusão das despesas com seguros, impostos e lucro da empresa. Foram
analisados vários cenários possíveis variando-se a margem de lucro em função da
possíbilidade de alguns eventos e riscos identificados se concretizarem. Ao final foram
apresentados a direção da empresa 03 cenários possíveis: O 1º cenário apresentava
os custos reais levantados, com margem de lucro de 6,50%, compatível com as obras
mais recentes executadas pela empresa; o 2º cenário apresentava custos reduzidos
em função de pré negociações com fornecedores de serviços e margem de lucro
também de 6,50% e o 3º cenário apresentava os custos reais levantados mas com a
margem de lucro maior, de 9% aproximando desta forma o valor do orçamento ao
valor do orçamento base do orgão contratante. Ao final a diretoria optou por apresentar
a proposta com o cenário mais agressivo, apostando que a concorrência para a obra
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seria com preços em torno de 18% abaixo do preço base do orgão, conforme
levantamento realizado nas últimas 10 licitações realizadas pelo orgão contratante.

ANALISE DA OBRA - ESMAPE / TJPE


DESPESAS DIRETAS COM A OBRA (custos)
( 1.) C US T O S D ire t o s ( M A T E m o E xe c uç ã o )

Custo Direto CONIC a 18.000.000,00 Custo s Direto s CONIC

M ateriais fat. Direto b -

Faturamento terceiro s c -

S UB T O T A L C US T O C O N IC e 18 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 8 5 ,7 1%

( 2 .) C US T O S Indire t o s ( ge s t ã o da O bra ) - v e r pla nilha s de c us t o s ( D I)

Custo s Indireto s (CI) f 2.000.000,00 11,11% P ara 9 meses.

S UB T O T A L ( C D + C ) I C US T O C O N IC g 2 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 9 ,5 2 % S o m a de e

( 3 .) C us t o s P ro v is io na do s ( C a lc ula do s s o bre C us t o T o t a l da O bra )

Custo financeiro / Co rreção mo netária/dissídio h 200.000,00 1,0 0 %

Risco / pó s o bra/co missio namento i 200.000,00 1,0 0 % Calculado so bre o custo TOTA L

Deptº o rçamento s - 0 ,0 0 %

A dministração central j 600.000,00 3 ,0 0 % Calculado so bre o faturamento

S UB T O T A L E N C A R G O S P R O V IS IO N A D O k 1.0 0 0 .0 0 0 ,0 0 4 ,7 6 %

de s c o nt o C o m e rc ia l de T e rc e iro s l

TOTAL DO CUSTO CONIC m 21.000.000,00 10 0 ,0 0 %

TOTAL A SER FATURADO PELA CONIC n 21.000.000,00 10 0 ,0 0 % D e s pe s a s R E A IS D A C O N S T R UT O R A

DESPESAS CALCULADAS SOBRE FATURAMENTO


( 4 .) O UT R O S E N C A R G O S ( s o bre o f a t ura m e nt o )

COM ISSÕES o - 0 ,0 0 %

Outro s DESP ESA S co m terceiro s (verba R$ o u %)) p - 0 ,0 0 %

CUSTOS A DVOCA TICIOS q - 0 ,0 0 %

SEGUROS r 63.409,50 0 ,2 5 % Varia de 0,22% a 0,65% / Tentar dividir fo rnecedo res

T O T A L D E M A R G E M E O UT R O S s 6 3 .4 0 9 ,5 0 0 ,2 5 % C a lc ula do s o bre f a t ura m e nt o / S o m a de h+i+j+k

( 5 .) IM P O S T O S ( s o bre o f a t ura m e nt o )

ISS (t) t 887.732,97 3 ,5 0 % impo sto so bre serviço - municipal (base de cálculo - 5% co m 80% de serviço )

P IS u 164.864,69 0 ,6 5 % integração e segurança so cial

COFINS v 760.913,97 3 ,0 0 % Impo sto FEDERA L

CSSLL (t) w 273.929,03 1,0 8 % Co ntribuição so cial

IR (t) w - Impo sto de Renda

INSS DEXONERA ÇÃ O x - 0 ,0 0 % Deso neração do INSS (2% so bre faturamento )

T O T A L D O S IM P O S T O S y 2 .0 8 7 .4 4 0 ,6 6 8 ,2 3 % C a lc ula do s o bre f a t ura m e nt o / S o m a de l+m +n+o +p

TOTAL ENCARGOS E MARGEM FC z 2.150.850,16 8,48%

RESULTADOS E LUCROS
( 6 .) F A T UR A M E N T O D IR E T O

P revisão TOTA L FA T DIR aa -

Eco no mia de Impo sto s co m Fat Dir bb - 8,23%

Reto rno para o Cliente FA T DIR cc - 0 ,0 0 % A Nego ciar

LUC R O C O N IC F A T UR A M E N T O D IR E T O d d - 0 ,0 0 % Calculado so bre valo r TOTA L do co ntrato

( 7 .) G A N H O S C O M A D M IN IS T R A ÇÂ O D E T E R C E IR O S

P revisão TOTA L o bras po r A DM ee -

Taxa de A DM ff - 0 ,0 0 % A Nego ciar

LUC R O C O N IC T X A D M gg - 0 ,0 0 % Calculado so bre valo r TOTA L do co ntrato

( 8 .) LUC R O E S P E R A D O E LUC R O E X T R A

B DI ESP ERA DO hh 1.648.646,94 6 ,5 0 %

M A RGEM EXTRA ii -

S UB T O T A L M A R G E M LUC R O jj 1.6 4 8 .6 4 6 ,9 4 6 ,5 0 % Calculado so bre valo r TOTA L do co ntrato

IM P O S T O D E R E N D A S O B R E LUC R O 5 6 4 .3 0 1,9 7 2 ,2 2 %

TOTAL DE LUCROS E RESULTADOS kk 2.212.948,91 8,72%

Valor Custo CONIC 21.000.000,00


Valor NF CONIC 25.363.799,07 Valor a ser faturado com NF

Valor Faturamento Direto - Valor Faturamento Direto

Valor TOTAL OBRA 25.363.799,07

LUCRO LÍQUIDO PROJETADO 1.648.646,94 6,50%

PREÇO / m² 1.852,22

Fig. 07 – Planilha para formação do preço de venda de obras. Fonte: Autor


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6. Conclusões
Do estudo de caso apresentado para a formulação do preço de vendas para a
concorrência da obra de construção da Escola de Magistratura do Tribunal de Justiça
de Pernambuco, bem como da abordagem teórica apresentada podemos retirar vários
ensinamentos sobre como as diversas áreas do conhecimento do gerenciamento de
projetos se interelacionam na prática. Vimos que, para a definição da linha base de
custos se faz necessário e de suma importância a definição real do escopo do projeto,
fruto de intenso estudo dos documentos apresentados - plantas de detalhamento das
diversas disciplinas que envolvem o projeto, memoriais descritivos, editais e
esclarecimentos das dúvidas levantadas neste processo.

A definição dos recursos necessários para execução de cada atividade definida na


EAP do projeto nos mostra que, só com o conhecimento prático disponibilizado pelos
especialistas da área para que possamos desenhar os procedimentos executivos que
possibilitem reduções de custos com a adoção de técnicas e materiais alternativo
dutante a execução dos trabalhos, sem fugir das especificações e requisitos do
projeto. A integração das equipes se mostrou uma das principais vertentes durante a
execução deste trabalho.

Por fim, a quantificação dos trabalhos, a coleta de preços reais e de informações


relevantes com fornecedores como também o uso de indices de produtividades reais
de obras similares proporcionaram a montagem de um preço base de custo em torno
de 18,78% abaixo do preço base do orgão contratante. Apesar de ter-se optado pela
menor margem de lucro, a segurança e confiabiilidade do orçamento apresentado teve
reflexos diretos no resultado do projeto. Apesar de não ter sido objeto de estudo o
controle dos custos do projeto, é sabido que o mesmo apresentou resultados dentro
da margem de lucro projetada.

Referências:

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Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015

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Janeiro: FGV, 2014.

BASAK, B. G. Cost Management in an Imperfect World: Bridging The Gap


Between Theory and Practice. ICEC Cost Management Journal, 2006. Disponível
em: http://www.icoste.org/SloveniaPlenaryLectures/icecFinal00185.pdf. Acesso em
22 de novembro de 2020

BRASIL. Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993. Institui normas para licitações e


contratos da Administração Pública. Diário Oficial da União, Brasília, DF: DOU, 21
jun. 1993

CAMARGO, Marta. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada.


Elsevier, Brasil, 2018.
20

DIAS, P. R. V. Engenharia de custos: Estimativa de custos de obras e serviços


de engenharia. 2ª edição ed. Rio de Janeiro: IBEC, 2011.

DIAS, P. R. V. Engenharia de custos: Uma metodologia de orçamentação de


obras civis. 9a edição ed. Rio de Janeiro: IBEC, 2011.

MARTINELLI, Fernando Baracho. Fundamentos de Projetos. Curitiba: IESDE Brasil


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MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Pini, 2010.

MONTES, Eduardo; PATZ, Fatima. Gerenciamento das partes interessadas: Como


engajar as pessoas em seus projetos, 1ª Ed. São Paulo; 2017

PARGA, P. Cálculo do preço de venda na construção civil. São Paulo: Pini, 2003.

RAD, Parviz. F. Project estimating cost management. Virginia, USA: Management


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PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento


de Projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Pennsylvania: Project Management Institute,
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TISAKA, Maçahiko. Orçamento na construção civil: consultoria, projeto e execução.


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VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos.


São Paulo: Makron Books, 2001

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Janeiro: FGV, 2014.

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