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Júri
Dezembro 2007
Abstract
i
Resumo
ii
Agradecimentos
iii
Índice
Abstract .......................................................................................................................................... i
Resumo ......................................................................................................................................... ii
Agradecimentos ........................................................................................................................... iii
Índice ............................................................................................................................................ iv
Tabelas.......................................................................................................................................... v
Figuras ......................................................................................................................................... vi
Capítulo 1 – Introdução ..............................................................................................................1
1.1 A Gestão da Cadeia de Abastecimento....................................................................... 1
1.2 O Problema.................................................................................................................. 3
1.3 Estrutura da Dissertação ............................................................................................ 4
Capítulo 2 – Caso de Estudo......................................................................................................5
2.1 Breve Apresentação da Empresa................................................................................ 5
2.2 A Cadeia Logística....................................................................................................... 7
2.2.1 Compra e abastecimento ............................................................................................ 7
2.2.2 Sistemas de informação .............................................................................................. 9
2.2.3 Transporte ................................................................................................................. 10
2.2.4 Armazenamento ........................................................................................................ 11
2.3 O Armazém de Não Perecíveis da Azambuja ........................................................... 13
2.3.1 A instalação ............................................................................................................... 14
2.3.2 Volume e variabilidade .............................................................................................. 17
2.3.3 Diversidade de fluxos ................................................................................................ 18
2.3.4 O redimensionamento logístico ................................................................................. 20
2.3.5 A sequência de operações ........................................................................................ 21
2.3.6 A produtividade.......................................................................................................... 23
2.4 Conclusões ................................................................................................................ 26
Capítulo 3 – Metodologias e Conceitos Fundamentais.........................................................27
3.1 A Qualidade e ferramentas de análise ...................................................................... 27
3.1.1 Six – sigma ................................................................................................................ 28
3.1.2 Ferramentas estatísticas ........................................................................................... 29
3.2 Modelo SCOR............................................................................................................ 30
3.3 Técnicas de Layout.................................................................................................... 33
3.3.1 Definição do Layout................................................................................................... 33
3.3.2 Recolha de dados fundamentais............................................................................... 34
3.3.3 Estrutura da operação ............................................................................................... 35
3.3.4 Tipos clássicos de Layout ......................................................................................... 35
3.3.5 Fluxos de material e execução.................................................................................. 37
3.4 Medir a Produtividade dos Operadores ..................................................................... 39
3.5 Conclusões ................................................................................................................ 40
Capítulo 4 – Análise do Caso em Estudo ...............................................................................41
4.1 Definir Processos....................................................................................................... 41
4.1.1 Diagramas de fluxo de trabalho ................................................................................ 41
4.1.2 Aproximação ao modelo SCOR ................................................................................ 47
4.2 Organizar a Operação ............................................................................................... 49
4.2.1 Redefinir o Layout ..................................................................................................... 50
4.2.2 Classes de SKU ........................................................................................................ 55
4.3 Medir a Produtividade ................................................................................................ 60
4.3.1 Apresentação do problema ....................................................................................... 60
4.3.2 Recolha de dados...................................................................................................... 60
4.3.3 Análise estatística...................................................................................................... 62
4.3.4 Tratamento estatístico ............................................................................................... 63
4.3.5 Interpretação de resultados....................................................................................... 69
4.3.6 Possibilidades de aplicação do modelo .................................................................... 70
4.4 Conclusões ................................................................................................................ 75
Capítulo 5 – Conclusões ao Caso ...........................................................................................76
Bibliografia...................................................................................................................................79
Anexos ....................................................................................................................................... i81
iv
Tabelas
Tabela 1.1 – Esquema de objectivos e técnicas utilizadas...........................................................3
Tabela 2.1 – Indicadores Económico-Financeiros das lojas do grupo .........................................6
Tabela 2.2 – Distribuição das lojas por insígnia e por zona .......................................................10
Tabela 2.3 – Classificação geral da diversidade do sector alimentar.........................................12
Tabela 2.4 – Rotação dos trabalhadores no armazém...............................................................24
Tabela 3.1 – Medidas de desempenho ao longo da cadeia logística.........................................31
Tabela 3.2 – Características dos principais fluxos em armazém ...............................................36
Tabela 3.3 – Remuneração, Motivação e Avaliação de operadores de armazém .....................39
Tabela 4.1 – Associação das operações ao modelo SCOR.......................................................47
Tabela 4.2 – Número de lojas distribuído por horário e volume. ................................................53
Tabela 4.3 – Média Mensal de paletes/loja por horário e volume. .............................................53
Tabela 4.4 – Tempo de Paletização e Put-away para média 5 minutos ....................................54
Tabela 4.5 – Tempo de Paletização e Put-away para média 3 minutos ....................................54
Tabela 4.6 – Grupos considerados nas observações de mercadoria ........................................55
Tabela 4.7 – Classes de Consumo de supermercado em Portugal ...........................................56
Tabela 4.8 – Pontuações para agravamento nos factores de unidade de carga .......................57
Tabela 4.9 – Artigos de armazém JIT .........................................................................................58
Tabela 4.10 – Variação das médias mensais .............................................................................61
Tabela 4.11 – Correlações entre variáveis .................................................................................65
Tabela 4.12 – Sumário do Modelo e Estimativa dos Parâmetros...............................................66
Tabela 4.13 – Distribuição de casos e estimação de parâmetros ..............................................67
Tabela 4.14 – Sumário do Modelo e Estimativa dos Parâmetros...............................................68
Tabela 4.15 – Comparação entre sistemas de prémio ...............................................................71
v
Figuras
Figura 1.1 – Principais preocupações estruturais da cadeia logística..........................................2
Figura 2.1 - Lead-time da cadeia logística ....................................................................................7
Figura 2.2 – Sistemas informáticos na logística do grupo Jerónimo Martins ...............................9
Figura 2.3 – Representação do mixing de produtos em armazém .............................................11
Figura 2.4 – Maqueta do armazém de não perecíveis da Azambuja .........................................13
Figura 2.5 – Esboço a 2 dimensões do armazém 5401 em Fevereiro 2007 ..............................14
Figura 2.6 – Bastidores e buffers no armazém 5401..................................................................15
Figura 2.7 – Novo armazém 5407 de sistema Just-in-Time .......................................................16
Figura 2.8 – Esboço da disposição do novo armazém JIT 5407. ...............................................16
Figura 2.9 – A evolução de caixas expedidas (não perecíveis) .................................................17
Figura 2.10 – Volume de JIT em função do volume total (não perecíveis) ................................19
Figura 2.11 – Tempos médios percentuais gastos por operação...............................................21
Figura 2.12 – Evolução da produtividade no armazém de não perecíveis.................................24
Figura 3.1 – Método SCOR.........................................................................................................30
Figura 3.2 – Método de Layout SLP ...........................................................................................34
Figura 3.3 – Centralização da recepção/expedição e armazenagem por classes .....................36
Figura 3.4 – Layout de um armazém típico ................................................................................38
Figura 4.1 – Diagrama de Ishikawa para o problema em análise ..............................................48
Figura 4.2 – Atribuição de espaços ao armazém JIT e respectivos fluxos de produtos. ...........51
Figura 4.3 – Pormenor do layout.................................................................................................53
Figura 4.4 – Pormenor das lojas e volume médio das lojas movimentado ................................54
Figura 4.5 – Produtividades médias diárias e mensais de UMC/hora........................................61
Figura 4.6 – Output de Produtividades em Excel .......................................................................62
Figura 4.7 – Gráfico da distribuição dos clusters pelas operações de armazém .......................64
Figura 4.8 – Gráfico de divisão de tipos de Execução em clusters ............................................64
Figura 4.9 – Distribuição de caixas/hora.....................................................................................66
Figura 4.10 – Número de observações nos intervalos de UMC/acção ......................................67
Figura 4.11 – Distribuição dos casos de 1 a 3 UMC/acção ........................................................68
Figura 4.12 – Sistemas de prémio na distribuição......................................................................70
Figura 4.13 – Sistemas de prémio no universo 1 a 3 umc/acção...............................................71
Figura 4.14 – Primeira possibilidade de prémio..........................................................................72
Figura 4.15 – Segunda possibilidade de prémio.........................................................................73
Figura 4.16 – Terceira possibilidade de prémio..........................................................................73
vi
Capítulo 1 – Introdução
1
nível mundial, precisam de ser ágeis na sua cadeia de distribuição pelo que acabam por
adoptar modelos globais de optimização operacional (Carvalho, 2004).
Neste contexto, a cadeia de distribuição de uma empresa depende de um largo
espectro de acções definidas para a mesma, que se distribuem hierarquicamente segundo
vários horizontes temporais. Começa por um nível estratégico, passando pelo táctico, até ao
operacional:
Nível estratégico – Tem um horizonte temporal de médio, longo prazo (1 a 5 anos), consiste
nas decisões gerais e definição de políticas de base para a actividade da empresa. A
concepção da cadeia de distribuição e suas estratégias acontece nesta etapa e tem em conta
uma diversidade de questões gerais, que são sintetizadas na Figura 1.1.
Nível táctico – Tem um horizonte temporal de médio prazo (6 meses a 1 ano) e consiste na
tomada de decisões com mais informação técnica e operacional. Orienta o plano estratégico
para a acção diária da empresa, com pequenas implementações de projectos evolutivos. Faz
análises de custo – benefício com base na operação presente e é orientada para a estratégia
futura.
Nível operacional – Tem um horizonte temporal imediato, consiste nas decisões do dia a dia.
Deve ser acompanhado por relatórios semanais e/ou mensais, que numa empresa saudável
mostram as evoluções controladas das implementações tácticas.
2
As decisões da estratégia global são aplicadas a uma sequência operacional, que se
repete nas diversas indústrias. Com toda a evolução que a logística tem sofrido recentemente,
a cadeia de abastecimento actualmente pretende tratar os múltiplos elementos como um único
sistema integrado, que apresenta as seguintes fases:
- Planeamento e compra
- Transporte de matérias-primas e produtos acabados
- Recepção e verificação de mercadoria
- Armazenamento e operação
- Expedição
- Logística inversa (reciclagem e devoluções)
Estas operações logísticas estão a tentar ser definidas pelo modelo de referência
internacional SCOR, que as divide em Plan, Source, Make, Deliver e Return. Para cada uma
delas tenta definir processos e estabelecer métricas para medir o seu desempenho.
1.2 O Problema
3
1.3 Estrutura da Dissertação
• Capítulo 1: trata-se do presente capítulo onde se faz uma breve apresentação da área
e negócio do retalho em Portugal ao longo do tempo, seguido por uma introdução ao
tipo de problema e aos conceitos gerais de gestão da cadeia de distribuição logística.
Com o objectivo de envolver o leitor no tipo de problema e seu enquadramento geral
• Capítulo 3: pretende por um lado fazer a revisão dos conceitos abordados com
aplicação útil ao problema em estudo, apresentando as tendências evolutivas da área
logística, factores que contribuem para o aumento da performance logística e humana.
Por outro lado, explica as metodologias e técnicas aplicadas ao estudo e ao tratamento
de toda a informação.
4
Capítulo 2 – Caso de Estudo
5
Ano 2006 Pingo Doce Lidosol Feira Nova Recheio Biedronka
Número de lojas 189 13 38 33 905
Área de Vendas
161.279 10.319 150.189 110.005 452.952
(m2)
Vendas líquidas
967.619 81.998 739.665 601.258 6.638.213
(milhões de €)
Vendas por m2
6,42 8,01 5,36 5,59 16,12
(milhões de €)
Crescimento
14% 7,2% 8% 4,1% 11,8%
em volume
Crescimento
11,2% 2,1% 3,6% 23,4%
Like-for-like1
Tabela 2.1 – Indicadores Económico-Financeiros das lojas do grupo
1
Like-for-like pressupõe uma base sem variação da superfície comercial de vendas, não tem em conta o
crescimento por abertura de novas lojas.
2
Insígnia de Hotéis, Restaurantes e Cafés
6
2.2 A Cadeia Logística
Para abastecer todos estes pontos de venda, o grupo Jerónimo Martins conta com a
empresa Gestiretalho, que pertence ao grupo e é exclusivamente responsável pelas tarefas
logísticas de contactar fornecedores e fazer compras de acordo com previsões de vendas,
fazer a conferência de mercadoria e combinar os produtos de cada fornecedor para cada loja
em sistemas de armazém, fazendo chegar essa mercadoria aos estabelecimentos comerciais
de venda ao público.
7
No centro de distribuição procede-se à correspondência entre o pedido efectuado por
computador e o efectivamente entregue, donde nasce o cálculo do nível de serviço do
fornecedor, na óptica do cliente Gestiretalho. Assim que é recebido o produto, este é
adicionado ao sistema logístico de informação de stocks do Armazém, que procede à posterior
execução, enquanto a área de compras recebe o registo da entrega real, comparando-a com a
encomenda, de modo a estabelecer o nível de serviço do fornecedor, passando então à fase
final de pagamento.
Deste modo, é fácil verificar como o processo logístico é desencadeado pela compra,
sendo um sistema tipo pull, conduzido pela procura a jusante e que necessita de ser
processado com urgência numa cadeia integrada e ágil, com comunicação rápida entre
computadores, isenta de burocracia e erros.
Na empresa, é a chamada equipa de Supply Chain quem trata do reaprovisionamento,
existem equipas divididas por tipo de produto que negoceiam e são responsáveis pelo
desempenho dos fornecedores, de acordo com características particulares de produtos
agrupados em:
- Bazar Ligeiro Feira Nova e Bazar Pesado
- Detergentes e Produtos de Higiene + Bazar Ligeiro PD & Têxtil
- Bebidas (Vinhos e Destilados)
- Bebidas (Refrigerantes e Cervejas)
- Alimentar
- Congelados e Perecíveis
Para o fluxo de produtos Stock, cada equipa verifica os níveis de inventário, faz
previsões de vendas para garantir o nível de serviço às lojas e contacta directamente com
fornecedores para fazer a colocação das encomendas necessárias. São apoiados pelos
sistemas de planeamento de produção MRP e CRP.
No fluxo de produtos Just-in-Time (JIT) é a procura nas lojas que vai puxar o
inventário, as lojas efectuam o seu pedido de compra por computador e o sistema
automaticamente coloca as encomendas aos fornecedores de acordo com o lead-time
acordado.
O fluxo Cross-Docking pressupõe uma parceria mais profunda com o fornecedor, na
medida que ele entrega o seu leque de produtos já agrupado por lojas. Esta é uma mais-valia
para a empresa, mas também para o fornecedor, que pode ter maior volume de encomendas
do seu produto por acrescentar valor num serviço adicional.
Por fim, para categorias de Perecíveis muito especificas como os enchidos, os iogurtes,
carnes, frutas, existem os Gestores de Categoria que têm economia de experiência e
conhecimento desses produtos e tratam directamente dos seus fornecedores numa relação
muito próxima e de exigência na qualidade.
Assim, as equipas que tratam do reaprovisionamento, independentemente do fluxo ou
categoria de produto, têm de escolher fornecedores, definir o tipo de parceria e avaliar o
8
desempenho ao certificar a qualidade, manter a comunicação e garantir a entrega dos produtos
na quantidade encomendada, nos prazos ajustados e de acordo com o lead-time estipulado.
A equipa de Dados Mestres trabalha com a função de suporte informático à Supply
Chain e trata de inserir produtos novos, alterar ou eliminar produtos descontinuados nos
sistemas de informação, para poderem manter o programa de gestão de armazém e de
listagem nas lojas actualizado.
9
O sistema WPMS é um típico software de Warehouse Physical Management System
que assume o controlo de todas as actividades que ocorrem dentro do armazém, tais como: o
controlo da entrada e saída de veículos, a recepção de mercadorias, a execução de pedidos de
clientes, a expedição das viaturas e todos os movimentos de paletes ou outro tipo de
contentores com o apoio de uma aplicação que corre em qualquer terminal móvel de rádio
frequência e controla as actividades efectuadas pelos operadores do armazém, com recurso à
leitura óptica de códigos de barras.
O INOPLAN é o software que trata a informação das janelas temporais de entrega nas
lojas, a capacidade máxima dos veículos e as estimativas de produção do sistema WPMS (o
número de paletes previstas por loja). É a principal ferramenta no que respeita à atribuição de
cais de expedição e é mantida pelos responsáveis de transporte.
2.2.3 Transporte
10
sobre as rotas, controlo de custos, qualidade e produtividade, assim como rastreio dos seus
produtos.
Estes transportadores têm um controlo apertado dos seus movimentos, sendo os
condutores acompanhados por sistema de localização GPS (Global Positioning System) e um
método de selo (um código aleatório que sela o contentor de mercadoria e é conferido à
chegada e saída de cada carga/descarga). Assim, os transportadores chegam ao armazém
para carregar a mercadoria executada por lojas e carregam de acordo com o planeamento feito
pelo seu responsável (que agregou lojas por volumes e localizações com o apoio do sistema
informático). Posteriormente, é feita a conferência das vias retiradas de cada palete, com a
informação do sistema de armazém, é dada autorização para o motorista carregar, selar o
veículo e preencher o protocolo com as lojas que vai visitar, suas identificações de condutor e
matrícula e o número aleatório de selo para conferência na portaria. O condutor leva também a
lista de produtos que entrega à loja para conferência e descarrega nos locais estipulados de
acordo com uma janela temporal preestabelecida (time-table). Na volta, os camiões trazem
geralmente as unidades de carga (paletes) vazias, mas alguns já fazem o backhaulding,
trazendo na volta a mercadoria de alguns fornecedores.
2.2.4 Armazenamento
11
Estes espaços físicos, que outrora tinham grandes níveis de inventário para evitar
quebras, estão tendencialmente a tornar-se sítios de reabastecimentos rápidos e contínuos
(quick response/ continuous replenishment), mais pequenos e com fluxos rápidos ao longo do
pipeline logístico, incluindo as operações de armazém. O armazenamento inclui um enorme
leque de temas tratados, como a rotação de produtos, a eficiência da disposição física do
espaço de trabalho (layout), a sequência e eficiência das operações, entre outros. Todos os
factores contribuindo para diminuir os custos de manuseamento de mercadorias, aumentar a
comunicação e partilha de dados e diminuir os tempos entre o fornecedor e cliente.
12
exclusivamente dedicado a manter fluxos de armazenamento, e abarcando a nova
responsabilidade de gerir o bazar pesado e ligeiro, como desenvolveremos ao longo do
trabalho.
13
2.3.1 A instalação
30 corredores
16 bastidores
41 portas
1
14
Tendo estas características físicas em conta, sabemos que o armazém tem capacidade
para 931 espaços a multiplicar por ambos os lados que perfaz 1862 espaços de picking no rés-
do-chão com capacidade para três paletes cada um. A combinação de mercadoria na
execução seja em sistema colher ou deixar só poderá ser feita no piso térreo do armazém.
Adicionalmente o armazém possibilita esses 1862 espaços a multiplicar pelas outras quatro
alturas de bastidores (ver Figura 2.6) para ter armazenamento temporário (nos buffers) em
sistema aleatório (existe armazenamento dedicado e aleatório: o primeiro dedica os buffers
temporários por cima do espaço de picking ao mesmo produto que está a ser executado no
rés-do-chão para diminuir tempos de abaixamento; quando o armazém está muito lotado o
sistema aleatório é mais útil pois permite armazenar mais paletes de forma aleatória no
armazém).
2
Em Abril de 2007, a empresa aluga um novo armazém de 10 000 m a dois quilómetros
do complexo da Azambuja, que utiliza para manter o sistema Just-in-Time. Como a operação
JIT é toda de execução no piso térreo, o novo armazém tem uma estrutura muito simples, é um
armazém que apenas tem espaço físico para carregar as baterias dos empilhadores, tem as 25
portas também em fluxo quebrado e todas as actividades de suporte como cantina, escritórios
e vestiários no primeiro andar (aliás como o anterior). No layout de execução tem linhas
dispostas no chão indicativas do sítio que se deve colocar a palete e barras pendentes do tecto
para se afixar o nome das lojas, como se vê na próxima Figura 2.7.
15
Figura 2.7 – Novo armazém 5407 de sistema Just-in-Time
Os sítios das lojas duplicam-se e estão separados pelo corredor, de um lado para
executar os produtos alimentares num espaço que se vê na Figura 2.8 (a cinzento) e do outro
para colocar as paletes quando estão completas e esperam para ser expedidas (a verde).
Produtos
de Valor
DPH DPH
Baterias
Alimentar DPH
Bazar
Expedição
Norte
Bazar
A executar A executar
16
2.3.2 Volume e variabilidade
UMC's totais
4
3,5
Milhões de unidades
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Janeiro
Julho
Janeiro
Julho
Janeiro
Julho
Abril
Abril
Abril
Outubro
Outubro
Outubro
2005 2006 2007
17
variabilidade de produtos, que se terão de combinar em paletes de pequenas quantidades
diárias.
Assim o sector de retalho, e particularmente a Jerónimo Martins precisa de ser eficiente
na distribuição de um grande número de produtos alimentares, e recentemente de bazar ligeiro
e pesado. Estes caracterizam-se pelo peso, volume, fragilidade e pelas diferentes formas.
Os não perecíveis por não terem características tão restritas, começaram por ser
armazenados em Stock, num tipo comum de Armazém, com estantes em altura para poder
atribuir uma terceira dimensão (em altura) ao espaço do armazém.
A ideia era ter produtos de quantidade nas racks em altura, e ter nos espaços rés-do-
chão paletes de produtos em stock que poderiam ser combinadas, slots de picking. Assim,
quando uma loja faz o pedido em stock, ela está representada por uma palete que se vai
movimentando num porta paletes conduzido por um operador, que vê no sistema WPMS as
necessidades dessa loja, segue a rota indicada pelo sistema e vai reunindo para a loja os
produtos em stock na quantidade indicada (como um cesto de compras quando vamos ao
supermercado), no final o sistema sabe em que caís essa palete de produtos combinados deve
ser colocada e o caixeiro deixa-a lá para expedição. Em altura estão paletes completas de
stock com muita rotação, para as lojas de maior volume que pedem paletes completas.
Umas das dificuldade de operação numa empresa de distribuição alimentar, é a
distinção entre a urgência dos materiais e a sua rotatividade. Assim, a distinção entre produtos
e lojas que funcionam em fluxo de JIT e Stock é importante, pois a filosofia supõe-se diferente.
A filosofia Just-In-Time surge na produção e distribuição e pretende ser um sistema
Pull de produção em função da procura. Na Gestiretalho por exemplo, os produtos são
encomendados ao fornecedor em função da procura na loja. Este modelo traz vantagens
enormes, já que diminui os tempos de espera, os níveis de inventário e a variabilidade no
sistema, tornando a empresa mais ágil na resposta às alterações de mercado, e evitando a
obsolescência dos produtos.
18
A introdução da produção em JIT na empresa Jerónimo Martins ocorreu em Outubro de 2004
representando um volume de cerca de 5 % das vendas. O crescimento deste procedimento
aconteceu no piso térreo de um armazém, no meio de racks que ocupavam todo o armazém
com destino a stock, o que limitava a produtividade das pessoas envolvidas, tanto no fluxo JIT
como Stock. Actualmente, mais de 45% do volume de encomendas são processadas usando o
sistema JIT (ver Figura 2.10) e pretende-se que mais fornecedores venham a aderir através da
implementação da Solução JIT Multi-Lead Time (nem todos os fornecedores têm capacidade
para responder no dia “n+1” a pedidos colocados no dia “n”, pelo que alguns produtos podem
ser entregues nos dias “n+2” ou “n+3”).
. Com este sistema prevê-se a redução de custos de operação e reaprovisionamento,
diminuição das quebras, redução dos custos de transporte, libertação de espaço de armazém
com a diminuição de stock e melhoria da qualidade dos produtos devido ao aumento do prazo
de validade dos artigos.
% JIT
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Janeiro
Julho
Janeiro
Julho
Janeiro
Julho
Outubro
Outubro
Outubro
Abril
Abril
Abril
Para que o sistema JIT seja possível, tem que existir tecnologia avançada de partilha
de informação que a Jerónimo Martins tem vindo a desenvolver com o seu portal. O sucesso
deste tipo de produção depende também do enorme controlo e confiança nos fornecedores,
pois a entrega atempada e nas quantidades correctas é fundamental para manter os níveis de
serviço.
Um outro sistema que exige confiança e parceria com os fornecedores é o cross-
docking, com o mesmo objectivo de diminuir tempos de encomenda e melhorar níveis de
serviço. O cross-docking apresenta-se à empresa como um fluxo de mercadoria que não
precisa de ser combinada, já que são produtos que vêm combinados do fornecedor, por acordo
prévio, de forma a facilitar a execução por loja de produtos combinados a montante. Esta
prática pressupõe muita confiança no fornecedor e a existência de um leque de produtos do
fornecedor em quantidade interessante à empresa, que justifique a combinação a montante. A
execução desta técnica é mais rápida, mas a recepção por loja do sistema pode em algumas
situações revelar-se complicada.
19
2.3.4 O redimensionamento logístico
Para minimizar a sobrelotação do piso térreo de armazém, foram criados turnos (que
também aumentavam o rácio de utilização das máquinas). Eram colocados os produtos de
menor rotatividade nos buffers de arrumação com maior utilização dos slots de picking no piso
Zero. Por exemplo, os slots da execução JIT continham nessas estantes acima os produtos de
menor rotatividade. Os buffers de arrumação em altura com maior rotatividade, logicamente os
mais próximos das docas de recepção/ expedição, continham nos slots de picking do piso
térreo os produtos de execução Stock de menor rotatividade/ saída para as lojas. Sempre com
o objectivo de diminuir congestionamentos e rentabilizar o espaço de operação.
Mesmo com todas as medidas para optimizar a operação no piso térreo, o crescimento
do volume de vendas da empresa, principalmente para fluxos como o JIT e Cross-Docking (que
necessitavam de piso térreo) tornavam a situação cada vez mais insustentável. A produtividade
das operações estava cada vez mais comprometida com a falta de condições.
20
2.3.5 A sequência de operações
i) Recepção
A recepção é feita pelo recepcionista, dando ordem à portaria para entrar o fornecedor
anunciado previamente em determinada porta. Este, por sua vez, deve descarregar no seu
timetable estipulado e vir com uma Ordem de Compra prévia, com o risco de não poder deixar
a mercadoria. Se não tiver ordem de compra, o recepcionista terá de contactar a Supply Chain
que decide se a mercadoria será recebida e se tem as características pretendidas a nível de
produtos, quantidades e prazos de validade de acordo com a encomenda.
O recepcionista faz a recepção administrativa previamente, recebendo os documentos
por um sistema de vácuo enquanto o fornecedor entra e encosta no cais. Só depois se dá a
entrada da mercadoria no espaço físico do armazém. Um bom fornecedor terá o seu condutor
a ajudar à descarga das paletes, facilitando o trabalho do recepcionista que vai conferindo a
mercadoria. Parte das vezes o recepcionista tem de proceder à descarga de toda a mercadoria
e apenas depois começa a conferir quantidades e qualidade.
A singularidade da recepção consiste em ser tanto mais fácil e rápida quanto mais
paletes com o mesmo produto trouxer o fornecedor. Assim, num camião completo (Full Truck
Load) de Stock com o mesmo produto, podem ser identificadas 46 euro-paletes em 20 minutos
enquanto que a recepção de um fornecedor JIT que trás 46 produtos diferentes em uma palete
(exemplo do fornecedor de produtos naturais chás e ervas) pode levar ao recepcionista os
mesmos 20 minutos ou mais. O rigor dos dados na ordem de compra, indicados pelo
fornecedor, também é um factor decisivo para o sucesso da recepção, já que, em caso de
erros, os processos de ligar à Supply Chain e esperar resposta podem ser longos.
21
ii) Arrumação/Abaixamento
No final da recepção, a mercadoria JIT e Stock é tratada de forma diferente. A JIT tem
prioridade para ser executada imediatamente nas lojas, enquanto o Stock pode ir abastecer os
espaços de picking, pode ser executado imediatamente em paletes completas para as lojas em
cais de expedição fictícios, ou serem arrumados nas racks em altura por indicação do sistema
WPMS do armazém, executado pelos chamados ‘letdowns’ em empilhadores. Estes mesmos
tiram a mercadoria das estantes em altura para os respectivos slots de picking quando o
produto com as mesmas características acaba no respectivo espaço do piso Zero.
22
distribuição da mercadoria do fornecedor segue uma determinada rota estipulada pelo sistema
WPMS, com base nos pedidos das lojas e na ordem do layout.
v) Expedição
A expedição vai sendo pré-preparada pelo sistema operacional do armazém WPMS,
que indica quando as lojas estão completas (quando já se fez o picking de todos os produtos
encomendados para essa loja nesse dia) e vai propondo distribuições. O responsável dos
transportes define as rotas dos camiões de acordo com as indicações do WPMS, as rotas,
caminhos e as ondas. O processo inicia-se com a recolha da primeira das três vias pelo
responsável de expedição, que planeia a rota que pretende confirmando esse volume de
paletes com as indicações do WPMS. Quando o motorista chega, retira o segundo dos
triplicados, representando cada uma destas vias uma palete, e entrega-os ao responsável para
confirmar a correspondência dos triplicados iniciais com o número de paletes que o motorista
tem a carregar. Se não estiver correcto procura-se o erro, sendo uma palete esquecida ou
mudada de lugar, se corresponder o responsável de expedição faz o protocolo, e imprime a
guia de remessa, com a lista dos itens disponibilizado pelo WPMS para confirmação dos
produtos na loja.
O motorista tem então permissão para carregar o camião, sela a viatura e preenche o
protocolo com o número de selo aleatório que permite a não violação da mercadoria. O
motorista sai com o protocolo indicando a rota de lojas em que vai passar, que paletes deixa
em cada uma e a guia de remessa descritiva dos produtos para cada loja. À saída é a portaria
que confirma a veracidade do selo e na primeira loja, onde lhes atribuem novo selo e assim
sucessivamente até regressar de novo ao armazém da empresa, que a portaria de entrada
volta a conferir o selo. É também o responsável de expedição, que se encarrega de emitir os
triplicados para paletes completas e meias paletes e de afectar as mercadorias a cais fictícios
que alguém irá distribuir.
2.3.6 A produtividade
Rotatividade
No período anterior a 2006 a rotação da força de trabalho apresentava níveis elevados,
cerca de 70% do total de trabalhadores (como consequência do salário mínimo dos operadores
23
de armazém ser cerca de 450 euros). Em 2006 fixou-se os 500 euros mensais de salário
mínimo, como medida para fixar o capital humano da empresa, já que a elevada rotação trás
sempre enormes custos de experiência, conhecimento e formação. São perdidas horas em
formação, horas dos caixeiros experientes a ensinar os novos alunos, tal como a falta de
prática e de conhecimento de pormenores da execução dos novos caixeiros constantemente
em rotação. Esta medida de aumento de salário teve consequências diminuindo a rotação (ver
Tabela 2.4).
Produtividade
A produtividade tem vindo a aumentar ao longo do tempo como se pode verificar na
Figura 2.12, no entanto com um mercado cada vez mais exigente é obrigatório manter o
desempenho dos empregados elevado e a margem de lucro da empresa suficiente.
UMC/hora caixeiro
170
180
160
140 116,7
120 97 104,3
100 80
80
60
40
20
0
2002 2003 2004 2005 2006
Sistema de prémios
Para além do salário fixo, os trabalhadores recebem um prémio adicional por serem
produtivos. Diariamente os operadores têm um objectivo fixo de caixas a distribuir. Se
conseguirem distribuir mais que esse valor ganham o prémio diário caso contrário não ganham
essa quantia de dinheiro extra. Este sistema serve para a Execução JIT e Stock da mesma
24
forma, para a Recepção é calculado de forma diferente, dependente do volume recebido
diariamente. O valor estipulado é calculado com base na média histórica de caixas recebidas e
executadas no respectivo armazém.
UMC diários - O presente sistema de prémio no armazém Stock atribui uma quantia adicional
de dinheiro se a pessoa chegou ao objectivo pretendido, não incita portanto a produzir mais
que o estipulado. Sendo uma medição diária absoluta e sabendo que alguns operadores
tendem a medir o trabalho que fazem, teremos casos de caixeiros que podem ser muito
produtivos numa determinada hora ou trabalho e que rapidamente tornar-se-ão não produtivos
assim que alcancem o patamar exigido.
UMC / hora - Para fazer um trabalho, leia-se executar determinada palete, o operador tem o
terminal de RF ligado e o sistema de WPMS regista o tempo e o número de UMC desse
trabalho. Com base neste pressuposto, podemos medir o nível médio de UMC por hora de
determinado caixeiro no seguimento dos vários trabalhos do caixeiro ao longo do dia. Este tipo
de medida está a ser aplicada recentemente pela empresa (prioritariamente no sistema JIT) e
poderá ser um importante passo na equidade da atribuição de prémios.
UMC / Acção - Cada acção representa uma leitura do código de barras pelo terminal RF, seja
para fazer o picking de um produto no Stock ou deixar um produto numa loja. Para fazer o
picking em slots de produtos diferentes e deixar produtos em lojas diferentes, o caixeiro terá de
se movimentar ao longo do layout. Os caixeiros podem deixar uma ou mais unidades por
acção, conseguindo executar toda a mercadoria com mais ou menos deslocações no layout. O
actual sistema de prémio não tem em conta que, por exemplo, um caixeiro que deixou todas as
suas duzentas unidades em duas lojas ganhe prémio, e um outro que teve de deixar uma
unidade em cada paragem de layout não ganha. Os operadores ganham sensibilidade para
esta característica e tendem a tentar escolher as paletes, fazendo tempo entre as racks até que
surja uma palete melhor. Quando não conseguem escolher, estas características são factores
não contabilizados, pelo que determinam a motivação do caixeiro em determinado dia ou
trabalho.
25
Diversidade da mercadoria
Um armazém de produtos alimentares de grande consumo, é característico pela sua
diversidade. Assim, os sistemas de prémio estão a pressupor que toda a mercadoria que é
executada no armazém de não perecíveis tem as mesmas características, o que sabemos não
ser verdade, uma vez que os produtos divergem muito em peso, volume, fragilidade e forma.
Estas características de ergonomia no trabalho, a dificuldade em levantar ou a força que se
tem de aplicar a um determinado produto, de facto influenciam a produtividade dos operadores
no armazém.
2.4 Conclusões
26
Capítulo 3 – Metodologias e Conceitos Fundamentais
A Produtividade de um sistema é normalmente definida como o rácio entre o que sai
(Output) e o que entra (Input). Nesta perspectiva, se mantivermos a entrada de recursos
constante (que normalmente é dinheiro traduzido em mão-de-obra, máquinas, instalações) esta
será tanto maior quanto maior for o retorno. Por outro lado, numa empresa com uma carteira
de encomendas constante, a produtividade representa a relação entre o output e um, ou vários,
ou mesmo todos os inputs utilizados para atingir a meta estabelecida, ao longo de um
determinado período de tempo.
Se quisermos manter a produção, diremos que para aumentar a Produtividade temos
de diminuir os recursos, produzir o mesmo mais rapidamente, a menores custos, ou todos eles.
Num caminho para a optimização do processo, aumento a eficiência, sendo esta a relação
entre os resultados obtidos e os recursos empregues.
Um outro conceito que geralmente se confunde com produtividade é o de performance
ou desempenho, este não pretende ser uma relação saída/entrada, mas sim uma relação entre
o previsto e o que realmente se verificou no output. Para aplicar medidas de performance
teremos de estabelecer um conjunto de métricas de valores esperados que possam ser
comparados com a operação real, numa tentativa de avaliar o output de acordo com normas
preestabelecidas que determinam a eficácia do processo, avaliando então a qualidade e o
standard desejado (normalmente os requisitos exigentes do cliente). A eficácia refere-se à
medida que expressa até que ponto os objectivos ou metas são atingidos mediante
planeamento prévio.
Um produto tem então qualidade quando vai de encontro às necessidades do cliente,
em termos económicos, funcionais, de serviço prestado, expectativas e outros. Estes objectivos
quando pré-estabelecidos podem definir valores esperados e permitir a medição da
performance, como uma percentagem da correspondência entre o produto e o desejado para o
mesmo. A história de Qualidade é antiga, e ao longo da sua evolução foram sendo inventadas,
melhoradas e constantemente avaliadas ferramentas de análise que nos ajudam a desenvolver
melhorias.
27
A gestão da qualidade total TQM (Total Quality Management) é um sistema que
normalmente se foca na melhoria da gestão de topo. Contribuindo para todas as áreas da
organização, dá ideias de contexto geral de Qualidade ao gestor sénior na liderança e
orientação para a qualidade, sendo mais uma filosofia que um sistema. Os meios que promove
para a acção são ferramentas simples de controlo e aumento de qualidade que incluem os
diagramas de causa-efeito de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas e gráficos de
controlo, diagramas de fluxo de operações (flowcharts), entre outros (James, 1996). Destas
ferramentas simples e iniciais, foram desenvolvidos ao longo do tempo inúmeras metodologias
com problemas mais específicos:
Casa de Qualidade - principal ferramenta em QFD (Quality Function Deployment), é
um processo estruturado para planear o desenho de novos produtos, processos, ou
reengenharia de obsoletos. Centra-se nas necessidades e desejos do cliente, para atribuição
de características e detalhes que tragam mais valia à empresa, através do produto ou serviço
comercializado (Tague, 2005).
ISO 9000 - a necessidade de estabelecer um padrão de qualidade mínimo na produção
fez surgir um sistema de normas standard a nível internacional para a qualidade. Com as ISO
9000, as empresas são observadas e certificadas pelo modo como preenchem requisitos
mínimos de qualidade, que asseguram aos seus clientes os níveis de performance desejados
(Tague, 2005).
Benchmarking - surge na Xerox nos anos 80 para seguir o ‘best in class’, comparando
as práticas de trabalho da sua organização com outras semelhantes, e adoptando as melhores
práticas identificadas, incorpora as melhores ideias no seu próprio processo (Nancy, 2005).
Lean Manufacturing - sistema desenvolvido pela Toyota, permite identificar e eliminar
actividades, que ao longo da produção não trazem mais valias ao produto. Aplicado
correctamente, os processos tornam-se mais rápidos e económicos, normalmente resolve
problemas de desperdício na empresa e está ligado a sistemas pull, de just-in-time, sem
inventário e com fluxos contínuos que tornam a empresa flexível, eficiente e com rápida
resposta às necessidades do cliente (Tague, 2005).
28
- Medir o processo presente e estabelecer métricas para monitorizar o progresso de
encontro às metas estabelecidas;
- Analisar o processo actual para compreender os problemas e as suas causas;
- Melhorar o processo identificando possíveis soluções e monitorizando as métricas;
- Controlar os melhoramentos através das ferramentas de controlo criadas.
29
3.2 Modelo SCOR
30
A pesquisa leva-nos de encontro a algumas medidas de auditoria logística. O modelo SCOR é
um sistema de referência, adequado posteriormente por cada empresa à sua realidade, na
Figura 3.1 tenta concentrar-se os indicadores do sector de distribuição alimentar encontrados
nas várias pesquisas (Donovan, 2007)
Valores de
Tarefa Nome do indicador Forma de cálculo
performance
Colocar Data entrega – Data real
Tempo de ciclo Fornecedor 24h – 350 km
Encomenda do pedido
Entregas no prazo / total
% Entregas no prazo 95 a 98 %
Entrega em de entregas realizadas
Armazém Entregas perfeitas / total 90 a 95 ,
% Entregas completas
de entregas realizadas geral 75%
Recepção
Custo total de armazém /
Custo / pedido
total de pedidos expedidos
Rácio de utilização do Horas de operação/ horas
equipamento disponíveis
Custo total de armazém /
Execução Venda total (UMC ou €)
Custo de Movimentação
euros implica a variação
de preços
Output / input = vendas/
Produtividade do pessoal
custos com pessoal
Produtividade operacional Nº UMC / horas de RF
Pedidos expedidos/ total
Expedição Pedidos / hora
de horas trabalhadas
Carregamento
Tabela 3.1 – Medidas de desempenho ao longo da cadeia logística (Parte 1)
31
Tempo de Viagem
Hora saída da doca – hora
Tempo médio de carga
de entrada
Tempo médio de Hora saída da portaria –
permanência hora de entrada
Rácio de utilização dos Carga total / capacidade
Transportes 85
camiões teórica do camião
Custo transportes/ Venda
Custos de Transporte das Custo/
total UMC ou total de UMC
UMC unidade
expedidas
Custo transportes/ Venda
Custos de Transportação
total (em Euros)
Tempo de ciclo Gestiretalho Data entrega – Data real do
(Lead-time) pedido
Entregas no prazo / total de
% Entregas no prazo entregas pedidas
(realizadas?)
Entrega na Loja Entregas perfeitas / total de
% Entregas completas
entregas realizadas
UMC deterioradas na
% Quebras no tempo ciclo da
entrega/ total UMC
Gestiretalho
recebidas
UMC deterioradas/ total de
% Quebras na loja
UMC vendidas
Tabela 3.1 – Medidas de desempenho ao longo da cadeia logística (Parte 2)
32
3.3 Técnicas de Layout
33
Figura 3.2 – Método de Layout SLP
34
equipamentos necessitam, para estabelecer as Rotas e os diagramas de processo
(flowcharts).
Outros traçados a ter em conta no layout, e por vezes esquecidos são as operações de
Suporte, como o carregamento das baterias dos empilhadores, dos terminais de WPMS,
relógios, instalações balneares, salas de formação, escritórios e refeições. Não são actividades
no fluxo de operações, mas têm relações com o resto da operação e necessidades de espaço
que devem ser avaliadas.
Uma outra questão a ter em conta será o Tempo, de forma a planear horas de
operação, férias e gestão de picos globais, turnos e horas de pico por operações de recepção,
execução ou expedição, que podem variar diariamente se a operação não estiver bem definida
e devem ser tomados em conta (Hales, 2006).
Deve numa fase inicial ser avaliado o tipo de estrutura praticada nas operações da
instalação, existem quatro tipos principais de estrutura e layout, que surgem na gestão das
operações e pretendem reduzir custos, aumentar a qualidade, a flexibilidade das operações e
manuseamento dos materiais, de acordo com as principais características, que se dividem em:
- Estrutura Processual (agrupados em processos, os recursos encontram-se à volta do
processo e os produtos partilham funções, funciona para produtos com baixo volume e grande
variedade);
- Estrutura de Produto (recursos à volta do processo linearmente, duplicação de
operações por linhas de produto independentes, adequada a empresas com elevado volumes
de produtos de pouca variabilidade);
- Estrutura de Projecto (para produtos muito complexos e de elevado valor, como
aviões, barcos e grandes estruturas mobilizadoras de recursos);
- Estrutura de Família de Produtos (tem processos específicos para linhas de produtos,
numa estrutura intermédia entre processo e produto).
Assim, um determinado produto numa determinada quantidade seguindo uma certa
rota, determina o fluxo de material. A curva produto – quantidade, ordenada numa classificação
ABC, identifica os produtos de maior rotação e ajuda a decidir a agregação de produtos nas
áreas de armazém. A interacção das rotas de armazém com determinados produtos, ajuda a
identificar categorias e possibilidades de dedicar áreas a produtos com características
particulares semelhantes. A relação das rotas com quantidades identifica os movimentos mais
frequentes e permite tentar torná-los mais curtos para minimizar o trabalho e custos na
movimentação de material em armazém.
35
fluxo direccionado (straight-through) e o fluxo quebrado (U shape). Ambos apresentam
vantagens: o fluxo direccionado tem possibilidade de diminuir consideravelmente
congestionamentos nos fluxos de operação de armazém e nas operações de carga/descarga
de cais, é mais adequado ao cross-docking e ao tipo linha de produção; por sua vez o fluxo
quebrado permite reduzir a distância média da viagem e as viagens sem carga, permite
rentabilizar o espaço de recepção/expedição partilhado pelas duas operações em horários
diferentes, e melhorar a organização do espaço de armazenamento por volume movimentado.
Aliás, a centralização das operações de recepção e expedição conjugada com a armazenagem
dedicada por classes traz possibilidades de movimentar 85% dos artigos em 50% da área de
armazém (Tompkins and White, 2003), como se pode observar na Figura 3.3 na imagem da
direita onde os produtos do tipo I* representam os produtos de maior rotatividade e estão
colocados mais próximo do caís de recepção/expedição.
Outras características que se comparam entre fluxos e estão sintetizadas na Tabela 3.2
são as distâncias percorridas, em fluxo direccionado todos os produtos percorrem todo o
armazém, enquanto no fluxo quebrado a maior parte dos produtos percorre uma pequena parte
da coordenada x (se o armazém estiver bem diferenciado por rotação de produtos). O
empilhador pode levar e trazer mercadoria para a doca, o ciclo duplo rentabiliza a utilização
das máquinas. A limitação de movimentos a apenas um lado do armazém também facilita o
controlo de movimentação de mercadorias e pessoas, aumentando o controle de segurança.
36
3.3.5 Fluxos de material e execução
Torna-se fundamental que o Fluxo de mercadorias seja tão rápido quanto possível e
com as menores distâncias de viagem, uma vez que é normalmente o responsável pelos
maiores custos num armazém. As novas tendências, são de consumidores exigentes, que
impõem entregas a tempo e sem deterioração da qualidade, a ferramenta que promove este
tipo de acção foi desenvolvida pelo método de operação lean, que incentiva os produtores e
armazenistas a produzir de acordo com a procura, podendo melhorar tempos de ciclo em 80%,
necessidades de espaço de armazém em 50%, produtividade, inventários e entregas. As
principais ferramentas operacionais que podem apoiar estes fluxos baseados na procura, serão
um bom sistema de informação de armazém, e as correctas medidas de performance,
orientadas para o tipo de evolução que a empresa pretende (Donovan, 2007).
O processo de misturar produtos de acordo com as encomendas, a que chamamos
execução, tem o nome de Order picking na literatura e pode ser feito ao produto, à caixa ou à
palete. Existem diversos factores que podem afectar a facilidade de transporte ou manuseio de
materiais como, por exemplo (Muther, 1978):
- Tamanho
- Densidade ou estado de agregação
- Forma do material
- Risco de danos no material, instalações e pessoas
- Condição do item
- Valor ou custo (raramente utilizado)
A escolha correcta para a empresa, por entre os vários métodos de organização tem
influência na produtividade, tempo de ciclo e na exactidão das encomendas (qualidade).
As possibilidades são a execução simples, a execução por lote, a execução por zona e
a execução por ondas. Na execução simples, o produto é armazenado em locais fixos e o
operador do empilhador constrói uma encomenda de cada vez, seguindo uma rota
determinada. Numa execução por lote, o operador pega em mais que uma encomenda (o que
faz mais sentido para a execução de produtos simples em caixas) e percorre os produtos
armazenados satisfazendo essas encomendas ao mesmo tempo de forma dedicada. A
execução por zona consiste em ter operadores a executar exclusivamente determinadas linhas
de produto enquanto as paletes vão passando para a próxima zona quando completas, pelo
que deve ser balançado muito bem o número de produtos executados por zona para existir um
fluxo contínuo sem estrangulamentos. Finalmente, a execução por ondas é menos exacta uma
vez que todos os produtos são retirados por zona ao mesmo tempo, para mais tarde serem
separados por lojas (Piasecki, 2007).
37
Com todas as características recolhidas no planeamento de armazém, concluímos que
a forma típica de um layout de distribuição no retalho, é um armazém de fluxo quebrado (Figura
3.4), que tem junto à recepção uma parte de armazém com bastidores para armazenar em
altura artigos em inventário, necessários para fazer o picking à palete completa ou
simplesmente para reabastecer um outro layout, sem necessidade de bastidores, onde se
desmonta as paletes em caixas para combinar produtos de menor rotação. Pode chegar a um
extremo que faça sentido desmontar essas caixas para determinada categoria de produtos
(produtos de valor por exemplo) e se faça a execução ao produto (peça). Após combinação da
carga por algum dos métodos que se fala anteriormente (por lote, por zona, etc.) a palete
segue para ser embalada em película vitafilme e segue para expedição. Enquanto alguns
produtos que já chegam combinados por fornecedor podem ser encaminhados directamente da
recepção à expedição, sem tratamento intermédio (cross-docking).
38
3.4 Medir a Produtividade dos operadores
Remuneração por:
- Hora
- Dia
- Caixas movimentadas
- Combinação de salário e caixas movimentadas
- Combinação de salário e bónus
Motivação por:
- Reconhecimento formal
- Reconhecimento por informação
- Oportunidade de bónus monetários
- Oportunidades de bónus não monetários (ex. bilhetes de cinema, formação escolar)
- Competição com os colegas de trabalho
- Disciplina (ex. ameaça de repreensão, suspensão)
- Ameaça de despedimento
Avaliação por:
- Absentismo
- Atrasos
- Caixas executadas por hora
- Quilos executados por hora
- % Mercadoria danificada
- % Perda de produtos executados
- Custo por caixa
- Custo por quilograma
- Numero de lesões
Tabela 3.3 – Remuneração, Motivação e Avaliação de operadores de armazém
39
O estudo indicava que existiam, sem dúvida, relações positivas entre o treino,
motivação e avaliação dos empregados, quando feita da forma correcta. Os armazéns com
bónus monetários apresentavam menos problemas na operação, menores níveis de rotação de
empregados e maior satisfação para a gestão e os trabalhadores. Não se deve utilizar ameaça
de despedimento pois o efeito pode ser o aumento de comportamentos agressivos (que
aumentam os acidentes de trabalho) assim como sentimentos de injustiça e medo entre os
colegas (T. Andel, 1991).
3.5 Conclusões
40
Capítulo 4 – Análise do Caso em Estudo
Para poder trazer alguma inovação a um sistema logístico, devemos primeiro estudar,
observar, fazer perguntas aos seus intervenientes e absorver o maior número de informação
relevante possível. Através dos nossos conhecimentos, esta será processada de forma a
mostrar-se lógica e sequencial, para que com a devida análise se consiga identificar os efeitos
negativos da cadeia e as suas possíveis causas, visando uma melhoria futura e contínua da
operação da cadeia de abastecimento.
41
A Recepção física e administrativa consiste em conferir a mercadoria efectivamente
recebida (em quantidades, produtos e qualidade) e comparar com o documento do fornecedor
indicativo da entrega. Se tudo estiver em conformidade o documento é aceite para pagamento
pela Supply Chain e a mercadoria é disponibilizada para Execução.
42
O letdown (operador de empilhador que retira paletes dos bastidores em altura) pode
ter três tipos de trabalho indicados pelo chefe de turno: Arrumação das paletes recebidas em
stock, Abaixamento de um buffer para um slot de picking e Execução de paletes completas
quando o stock precisa de ser deslocado para o caís de expedição.
43
A execução do Stock é feita pelo caixeiro, com a deslocação de paletes inicialmente
vazias ao longo do layout, que vai enchendo de forma a construir uma encomenda de loja.
Acaba o trabalho quando esta estiver completa e deixar a palete no cais indicado pelo sistema.
44
A execução JIT é também executada pelo caixeiro, mas em vez de colher produtos no
layout para encher uma palete, ele vai deixando produtos da palete que foi recebida ao longo
de uma disposição de lojas, até não ter mais produtos na sua palete. No final vitafilma a palete.
45
A expedição é uma tarefa dividida entre os responsáveis de expedição, transportes e o
motorista. Consiste em confirmar os números da operação indicados no sistema WPMS com
as paletes reais. O motorista carrega a mercadoria e confirma todos os dados de rotas e selos.
46
4.1.2 Aproximação ao modelo SCOR
Actividade na Empresa
SCOR Descrição da Actividade
(Operação)
Planear as operações logísticas de toda a cadeia
Plan Planeamento
Alinhar planeamento logístico e financeiro
Reaprovisionamento Agendar entregas, receber, verificar e autorizar
Source pagamentos. Gerir inventário e performance dos
Recepção
fornecedores.
Arrumação/Abaixamento
Executar (deixar ou colher) produtos por encomendas.
Make Execução JIT ou Stock
Embalar e libertar o produto final para entregas.
Paletização
Expedição Carregar encomendas no camião e distribuir, por rotas
Deliver
Transporte determinadas, servir os clientes.
Return Retorno de produtos deteriorados do cliente. Possibilita
Backhaulding
transporte de mercadoria dos fornecedores.
Tabela 4.1 – Associação das operações ao modelo SCOR
Após definição e análise de processos em que foi verificado que estes não estavam
duplicados nem comprometiam a Produtividade, era importante encontrar as principais causas
da baixa produtividade e de inúmeros problemas na operação. O levantamento das principais
razões, estão esquematizadas no diagrama de causa-efeito. Verificou-se que parte dessas
causas seriam o congestionamento, elevado número de quebras e baixo desempenho dos
operadores, pareciam surgir da falta de espaço no armazém para operar todo o volume
movimentado. Na Figura 4.1 mostra-se esse diagrama simplificado.
47
Qualidade/Quebras Layout
Má distribuição Congestionamento
(Falta espaço) (Aumento volume)
Fraca Produtividade
Baixo desempenho
(Falta de incentivos)
Escolha paletes
(Fraca definição do sist. prémio)
Pessoas
Com a decisão de passar a operação JIT para o novo armazém, estando este sistema
em crescimento e representando mais de 50% da movimentação de produtos não perecíveis,
concentrou-se o estudo neste armazém, acompanhando o planeamento do layout de raiz, e
sugerindo sucessivos melhoramentos por observação das possibilidades de melhoramentos na
disposição do armazém e planeamento das operações. A aquisição do novo armazém permitiu
a redefinição de processos e a separação dos principais fluxos de operação, possibilitando ter
uma visão mais nítida das diferenças entre métodos e das possibilidades de aumentar a
produtividade de cada um deles.
48
4.2 Organizar a Operação
49
4.2.1 Redefinir o layout
O sistema JIT, num armazém planeado de raiz, necessitava de estudos quanto aos
produtos e volumes movimentados todos os dias. Com esse objectivo efectuou-se um trabalho
de pesquisa junto da expedição, para proceder à contagem do número de paletes de mixing
que saem por loja. Os dados disponibilizados reportam aos meses representativos de
Novembro e Dezembro de 2006, o seu tratamento tem em conta apenas a mercadoria
combinada em sistema JIT, não fazendo parte da contagem as meias paletes (que são sempre
executadas completas), nem as paletes de Stock. As características verificadas são descritas
seguidamente.
• As características do sistema:
A logística da Zona Sul abastece cerca de 130 lojas Pingo Doce, 21 Feira Nova e 21 Recheio.
A expedição diária do armazém em sistema Just-in-Time é de mais de 1000 euro paletes, onde
predomina as lojas Pingo Doce e os produtos alimentares (com média de 2 paletes de produto
DPH por cada 8 paletes de produto Alimentar). Faz sentido que o sistema de quick
response/continuous replenishment abasteça as lojas Pingo Doce, pois estas são
estabelecimentos comerciais pequenos (em áreas habitacionais de elevado valor imobiliário
50
por área de vendas), logo não têm capacidade para acumular stock de segurança, necessitam
de um sistema de reaprovisionamento rápido e eficiente, que lhes faça chegar um sortido
variado de pequenas quantidades em falta. Essas faltas por loja vão sendo colocadas numa
palete (encomenda) uma vez que cada unidade de carga do tipo palete representa uma loja,
quando a palete estiver completa é mudada de local e substituída por uma nova,
continuamente.
• A melhor forma de planear esta instalação será então uma separação por
Produto/Processo:
1º São atribuídos espaços para linhas de produtos separadas (Figura 4.2): Alimentar (a
cinzento), DPH (a branco na horizontal) e Bazar (a branco na vertical).
2º As pessoas são divididas por Processos: Recepção, Execução e Paletização/Expedição,
porque as tarefas acumulam experiência (aumentando a produtividade) e não se confundem.
3º Os movimentos dentro do armazém serão da forma representada na Figura 4.2 pelas setas,
que como mostra a legenda, segue as direcções das setas amarelas para Recepção, pretas
para Execução Alimentar, verdes para Execução de Detergentes e Produtos de Higiene (DPH),
azuis para Execução de Bazar e vermelhas para a operação de paletização e arrumação (put-
away temporário até ser puxada ao cais).
Produtos de Valor
DPH DPH
B B
a a Baterias
z z
DPH a a
r r
Expedição Norte
DPH
A executar A executar
Fluxos: Espaços:
Recepção / A executar
Execução Alimentar
Execução DPH DPH
Execução Bazar Bazar
Paletização / Expedição
Figura 4.2 – Atribuição de espaços ao armazém JIT e respectivos fluxos de produtos.
51
Concentrando-nos na ordem do layout de produtos alimentares, o volume de produtos
alimentares em relação às outras linhas de produto, justificou a separação da disposição de
lojas e a existência de um layout curto de apenas uma palete por loja, que diminui os tempos
de viagem e número de paragens. O layout alimentar compreende principalmente as lojas
Pingo Doce e consiste numa disposição de paletes no chão ao longo de corredores,
representando cada palete uma loja. Os produtos alimentares que chegam na doca de
recepção alimentar são distribuídos pelas respectivas lojas, de acordo com as ordens de
compra que o terminal do sistema WPMS mostra. Devem existir corredores próprios para
deixar os produtos nas paletes e corredores próprios para o responsável pela embalagem e
put-away executar a sua operação, como se mostra na Figura 4.2 anterior. Esta é uma
inovação interessante que deve ser aplicada, já que se pode observar no diagrama de fluxo da
Execução JIT (capítulo anterior) que os caixeiros desempenham duas tarefas completamente
separadas entre si, é pois uma oportunidade de criar economia de experiência e separação de
processos independentes.
Sendo um layout em comprimento que se inicia junto à doca, será da maior importância
que se analise as lojas por volume e limitações de forma a que, como explicado na literatura, a
maior parte da mercadoria percorra menores distâncias, concentrando-se principalmente junto
ao cais de fluxo quebrado. Assim, optamos por:
1º Recolher as limitações de horário das Lojas, que a empresa chama de Ondas. Cada loja tem
limitações no horário para receber mercadoria, o que vai limitar a expedição dos produtos.
Assim, no armazém JIT a mercadoria das lojas pode sair das 16h-20h, 20h-24h, das 00h-06h
ou das 06h as 16h, respectivamente Onda I, II, III e IV. As lojas são agrupadas por estas quatro
ondas, sendo as primeiras a sair colocadas mais próximo do cais na distribuição de lojas ao
longo do layout.
52
Nº Lojas Nº linhas Total Cat 3 Cat 2 Cat 1
Onda 1 1,0 19 6 4 9
Onda 2 1,0 19 3 10 6
Onda 3 2,6 52 11 30 11
Onda 4 2,4 48 23 15 10
Total 6,9 138 43 59 36
Tabela 4.2 – Número de lojas distribuído por horário e volume.
3º Supondo que a paletização leva um tempo fixo de 2 minutos, adiciona-se 1 minuto para
movimentar a loja A, 3.5 minutos para movimentar a loja B (no meio da linha) e 6 minutos para
movimentar a loja C. Valores obtidos por observação da operação no armazém.
DPH
De novo, para que a maior parte dos produtos percorram a menor distância possível
dentro do armazém, propomos a disposição das lojas, por ondas e volumes, num layout
‘Organizado’:
• Disposição das lojas agrupadas por Ondas, por ordem de necessidade das paletes
para os camiões, de acordo com o time-table das lojas.
• Lojas com maior volume mais perto das docas, sentido decrescente para o fundo do
armazém, já que este é de fluxo quebrado.
• Sistema de espelho no layout, como as paletes são executadas num espaço e
armazenadas em outro separados por um corredor, o sistema de espelho garante que
as lojas de maiores volumes (representado pela loja A) se encontram mais perto do
corredor de transição, e portanto mais paletes percorrem menores distâncias, a loja C
será de menores volumes, portanto a maior distância é percorrida menos vezes.
53
Mostra-se na próxima figura, o pormenor da ordem das lojas (na zona verde da Figura
4.2 anterior) sem tomar em conta os corredores que as separam:
Figura 4.4 – Pormenor das lojas e volume médio das lojas movimentado
Tempo/Mês
Layout
Min/Loja Total Min Total Horas Total Dias Horas/Dia
Organizado 3 - 7,8 93269,31 1554,49 194,31 70,66
Aleatório 5,38 96802,94 1613,38 201,67 73,34
Diferença 3533,63 58,89 7,36 2,68
Tabela 4.4 – Tempo de Paletização e Put-away para média 5 minutos
Tempo/Mês
Layout
Min/Loja Total Min Total Horas Total Dias Horas/Dia
Organizado 2–4 51715,61 861,93 107,74 39,18
Aleatório 2,95 53129,06 885,48 110,69 40,25
Diferença 1413,45 23,56 2,94 1,07
Tabela 4.5 – Tempo de Paletização e Put-away para média 3 minutos
54
4.2.2 Classes de SKU
Grupo Categoria
Principais marcas Exemplos:
representantes Parmalat, Compal, Calvê, Kellogs, Etc.
- Alimentar
Tipo de Fluxo - DPH
- Bazar (não foi explorado)
- Vinhos, destilados e óleo
- Refrigerantes e cerveja
- Leite pasteurizado
- Enlatados
- Batatas fritas
SKU – - Bolos e Pão
Classe de Consumo - Massas, arroz e farinhas
- Pastilhas e chocolates
- Papel
- Plástico
- Artigos higiene pessoal
- Artigos de limpeza
Tamanho (número)
Unidade de carga – Tipo Densidade (número)
de Embalagem Forma (número)
Risco de danos (número)
Nº médio de UMC/palete (valor)
Tabela 4.6 – Grupos considerados nas observações de mercadoria
55
As categorias recolhidas na caracterização do consumo por Alimentar, Detergentes e
Produtos de Higiene, Bazar Ligeiro e Bazar Pesado estão expressas na tabela 4.7. É
importante recordar que o estudo deste armazém cai apenas sobre os produtos não perecíveis
(encontra-se na frente de cada linha de produto Alimentar a sigla NP para identificar as
subclasses relevantes).
- Bebidas (NP)
- Leite (NP) - Detergentes de limpeza
- Carnes e derivados - Detergentes de roupa
- Peixe e bacalhau - Higiene pessoal diária (pastas dentífricas,
- Produtos congelados fraldas)
- Grande consumo (NP) - Beleza (tintas de cabelo, maquilhagem)
- Produtos de pastelaria e confeitaria (NP)
- Bricolage
- Brinquedos
- Decoração - Frigoríficos
- Material eléctrico e electrónico - Arcas de congelação
- Livros e papelaria - Máquinas de lavar
- Utilidades (papel, plástico)
- Promoções
56
• Condição do item (Qualidade, não conta das observações)
• Valor ou custo (Raramente usado, não consta do estudo)
material
agregação no material (Qualidade)
Embalagem
Muito irregular película
Muito pequeno Muito Leve Perfeitas
1 (mesas, tábuas plástica ou
(preservativos) (preservativos) condições
engomar) papel (arroz,
pão, cereais)
Vidro em Amolgadelas
Pequeno Leve frascos desprezíveis
Algo irregular
2 (pastilhas, tinta (caixas de chá, pequenos (de acordo
(saco cereais)
de cabelo) fraldas) (compotas, com a
molhos), cartão formação)
Vidro embalado
Médio peso
Médio volume em cartão Digno de
(<= 6kg - pack Regular
3 ( pack 6 leite, (bebidas reparo ao
de Leite, (Cilíndrico)
sumo) destiladas, fornecedor
Sumos, etc)
óleos)
Grande Pesado (> 6kg
Plástico duro,
(fraldas, caixas - Bebidas de Regular Devolver ao
4 Cartão tetra-
bolos e bebidas vidro ou (4Arestas) fornecedor
pack
destiladas) detergentes)
Muito pesado
Muito Grande Metal
(>10kg - (não se
5 (mercadoria de (enlatados
Mercadoria (não se aplica) aplica)
promoções) salsicha, atum)
inesperada)
Tabela 4.8 – Pontuações para agravamento nos factores de unidade de carga
57
Esta pesquisa foi limitada aos produtos alimentares e simplificada para fornecedores do
mesmo tipo, pelo que os dados recolhidos não respeitam a todos os fornecedores mas aos
principais fornecedores representantes dos produtos distribuídos pela cadeia do grupo.
O objectivo final é encontrar uma correspondência das classes de consumo com as
suas características de carga, para que ao definir a ordem de carga de uma palete por
características como volume, peso e irregularidade decrescentes, possa ser associada uma
ordem de classes de consumo, que representam tipos de fornecedores a agrupar e ordenar por
interesses de montagem de carga numa palete.
Enlatados
3 3 3 5 14 metal
Batatas fritas
Alimentar 3 2 2 1 8 película
Papel 3 3 4 3 13 papel
Plástico
0
58
se ser muito importante a fragilidade do material (ex. garrafa de vidro, pão, etc.) e a
irregularidade do artigo (ex. qualquer artigo que não seja embalado com 4 arestas).
No fluxo alimentar, o volume das UMC não varia muito, assim como regra geral todos
os produtos têm quatro arestas ou são cilíndricos. O factor mais importante acaba por ser a
fragilidade dos produtos, peso e volume na combinação da carga, e a correcta embalagem em
película aderente, para que não haja deformação dos produtos que se encontram por baixo e
não se desmonte a unidade de carga com a movimentação da mercadoria.
Método proposto
Após análise dos scores por categoria, propomos que a palete de mixing alimentar seja
construída por pontuações decrescentes, seguindo a ordem de Vinhos e destilados (óleo),
Refrigerantes e cerveja, Leite pasteurizado, Enlatados, Massas, arroz e farinhas, Bolos e Pão,
Batatas fritas, Pastilhas e chocolates. Esta acaba por ser também uma ordem no tipo de
embalagens, que segue Vidro 0.75L dentro de cartão, enlatados (refrigerantes e salsichas),
plástico 5L, plástico 1.5L, Tetra-pack, cartão ou papel e película (batatas fritas por exemplo).
Esta ordem verificada pode ser útil ao planeamento da produção e redução das quebras, e não
é tida em conta até então.
Por outro lado, o fluxo bazar tem características mais irregulares no peso e volume,
assim como na forma (como grelhadores, chapéus de sol, ou cadeiras de praia) e sazonalidade
(sendo normalmente aplicadas muitas promoções). Devem ser planeados cuidadosamente.
59
4.3 Medir a Produtividade
60
Umc/hora
360
350
340
330
320
310
300
290
280
270
260
250
240
230
220
210
200
190
180
170
160
Março Abril Maio Junho Julho Agost
61
exemplo do output do sistema WPMS relativo à produtividade. A primeira coluna respeita à
data, a segunda ao tipo de armazém (que permanece constante), a terceira ‘Equipa’ respeita
aos turnos, a quarta respeita à identificação do operador por trabalho (cada linha é um
trabalho). A coluna ‘T. UdT’ respeita ao tipo de trabalho efectuado, como foi visto na definição
do armazém em caso de estudo anterior, os trabalhos do armazém JIT podem ser: Recepção,
Recepção Cross-Docking, Execução Artigo (que inclui Alimentar e DPH), Execução Bazar
Ligeiro, Execução Bazar Pesado e Execução Cross-Docking. A coluna ‘Dur.Ef.Ex.’ representa a
duração efectiva de execução e reporta o tempo (em segundos) que o terminal de rádio
frequência está ligado em cada trabalho, a coluna seguinte ‘Qt.’ respeita ao número de caixas
executadas nesse tempo. A seguinte ‘Qt2.’ respeita ao número de artigos dentro das caixas,
não é utilizada no nosso estudo tal como a última que indica o número de pausas que o
caixeiro fez no terminal durante a execução. O ‘Nº Cont’ significa número de contentores ou
paletes que apenas se aplica à Recepção e o penúltimo ‘Nº de Acções’ é a contagem do
número de vezes que o operador pára numa loja, identificado pela leitura das etiquetas no
layout. O sistema de gestão físico das operações em armazém WPMS devolve uma aplicação
em Excel do tipo tabela, como mostra a Figura 4.6 numa exemplificação de apenas três linhas.
62
Ao identificar um grupo de tamanho sugestivo e com características semelhantes,
tentamos verificar se essas características estavam relacionadas entre si. Para tal, utilizou-se o
"coeficiente de correlação produto - momento" ou mais conhecido como “coeficiente de
correlação de Pearson”. Para um número de observações n, X e Y são as variáveis que se
pretendem relacionar, e o resultado do coeficiente é dado por:
• r = -1 significa uma correlação negativa perfeita entre as duas variáveis (se uma
aumenta, a outra diminui).
Nestas condições, quanto mais próximo de 1 for o resultado do coeficiente de Pearson ( r),
mais seguro é afirmar a dependência entre duas variáveis. Se r mede o grau em que a
variação de um parâmetro está relacionada com a variação do outro, o cálculo de r2 mede a
proporção de variância dos dados explicada pelo modelo, é o grau explicativo do modelo.
Quando a correlação é testada para toda a população, r assume o valor de ρ (rho). Para
testar a significância estatística do modelo de relação entre duas variáveis, utiliza-se o teste
estatístico t , que estuda as hipóteses Ho: ρ = 0 e H1: ρ ≠ 0. Se a significância do coeficiente
tiver valor inferior ao estipulado, pode ser rejeitada a hipótese de não existir correlação (Ho ).
No programa de estatística SPSS, foi feita uma análise para classificar a informação
mensal e avaliar o aglomerado de dados destas várias medidas de produtividade. Foram
analisados Clusters nas tarefas de Execução e verificou-se que o Cluster 1 de Execução de
artigo (Alimentar e DPH) representa cerca de 75% das actividades do armazém (ver Figura
4.7). Um cluster é um subconjunto ou segmento da população caracterizado por um ou mais
atributos em comum. As unidades de amostragem de um cluster situam-se num nível
hierárquico superior ao das unidades junto das quais se obtém a informação, são uma entidade
supra-ordenada (Operações) na qual se verificam agrupamentos de dados tendo em conta as
seis dimensões (UMC, Horas, Acções, UMC/Hora, Acções/Hora e UMC/Acção).
63
TwoStep Cluster
Tamanho:
Cluster 1 (Azul) – Execução Artigo
Cluster 2 (Verde) – Execução BL, BP
e Cross-Docking
1 tipo_exec
Exec.Artigo
Exec.Artigo BL
Exec.Artigo BP
Exec.X-Docking
Overall
0 20 40 60 80 100
Percent within Cluster
64
Perante este tipo de informação, fará sentido simplificar este estudo apenas ao fluxo de
execução de artigo que é de longe o mais representativo. Mais uma vez foi filtrada a
informação para constarem apenas os dados de Execução de Artigo (Cluster 1), com 1220
observações válidas, efectuou-se uma análise de correlação de Pearson. Na tabela 4.11 é
visível a correspondência entre as mesmas variáveis na diagonal, e deve ser vista apenas um
lado da matriz, já que a outra metade é a duplicação dos resultados. Em cada linha da mesma
variável é dado o coeficiente de correlação de Pearson (sendo tanto mais significativa a relação
quanto mais próximo do valor absoluto 1 for o valor) na primeira linha, e o teste t (neste caso é
indicado Sig.(2-tailed)) para cada uma das relações.
As relações simples entre caixas absolutas, horas absolutas e acções em valor
absoluto seriam de prever. A análise torna-se mais interessante quando olhamos para a
relação de caixas/hora (a unidade de produtividade) com todas as outras unidades de medida.
É fácil de observar uma correlação entre caixas/hora e caixas/acção. O coeficiente de Pearson
de 0,728 é o mais interessante e o teste de significância devolve um valor inferior a 0,01 (o que
indica que o p-value é bom para rejeitar a hipótese Ho: ρ = 0).
65
Se esta consideração pode fazer sentido, vamos então tentar avaliar o tipo de relação
entre os dados, com recurso a uma regressão. Como não sabemos o tipo de relação, foi feita
uma representação gráfica da distribuição dos pontos, com se apresenta na Figura 4.9.
umc_hr
800,00
700,00 Observed
Linear
Logarithmic
Quadratic
600,00 Cubic
500,00
400,00
300,00
200,00
100,00
0,00
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00
umc_accao
66
e tem a distribuição que se mostra no gráfico anterior da figura 4.9, se o número de caixas
deixadas em cada loja aumentar, o número de caixas distribuídas por hora também tende a
aumentar. No entanto à medida que se caminha no sentido positivo do eixo dos xx vai existindo
sucessivamente menor número de ocorrências e a sua dispersão aumenta.
Como observamos na Figura 4.9 e podemos comprovar no histograma de distribuição
de ocorrências (Figura 4.10), fazendo variar as caixas/loja, verificamos que 82% dos casos se
verificam até 3 UMC/acção (linha rosa vertical da Figura 4.10) e 90% dos casos se verificaram
antes das 5 UMC/acção (linha roxa vertical).
nº ocorrências
350
300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Umc/Acção
67
Sendo assim, vamos de novo filtrar a informação e estimar a recta de Regressão para
um intervalo de dados com 80% das ocorrências de ‘Execução de artigo’ do mês (que são
1000), a mesma regressão mas de 1 a 3 caixas por loja encontra-se na próxima figura. É nítida
a adaptação ao modelo, e neste caso a Regressão Linear parece adequada.
umc_hora
800,00 Observed
Linear
Logarithmic
700,00 Quadratic
600,00
500,00
400,00
300,00
200,00
100,00
0,00
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
umc_acção
68
4.3.5 Interpretação de resultados
69
4.3.6 Possibilidades de aplicação do modelo
A verdade é que um modelo linear, além de ser o que melhor explica a correlação com
os dados disponíveis, é o mais fácil de compreender e apresentar, à empresa e aos
trabalhadores.
Relembrando que até há bem pouco tempo o sistema de prémio era um valor absoluto
diário, e que foi recentemente implementado o sistema ‘caixas / hora’ de trabalho, deveremos
lembrar-nos que para trabalhadores com instrução ao nível do 9º ano, não será fácil
compreender todas estas alterações sucessivas e muito menos estas rectas de dependência.
O sistema de prémio actual, é um valor somado ao ordenado base que é definido em
UMC/hora, como se verifica na Figura 4.12 representa-se na distribuição como uma recta
horizontal que tem vindo a evoluir de acordo com as médias históricas e se encontra no
presente ao nível das 250 UMC/hora. Todos os caixeiros que conseguirem ter um caso
observado acima da linha azul, recebem prémio enquanto um caso abaixo dessa linha não
recebe prémio adicional.
Não é difícil verificar que se este modelo de regressão estiver correcto, a produtividade
UMC/hora está dependente das características do trabalho a desempenhar (UMC/acção).
Assim, um operador que aleatoriamente teve a infelicidade de pegar numa palete que o obriga
a deixar uma caixa em cada loja, tem o seu resultado junto do extremo esquerdo da recta cor
de rosa da Figura 4.12 e não vai receber prémio, enquanto ao mesmo tempo um operador que
teve a felicidade de receber uma palete em que deixa mais que 3 caixas/loja, vai receber
prémio independentemente do seu esforço. Esta situação pode ser contornada com a
aplicação do modelo linear de acordo com o sistema que se propõe de seguida.
70
Tendo em conta o mês de Junho em análise, que devolve uma recta de regressão de
y = 93 x + 83 e que o prémio actualmente é dado a performances de trabalhos com valores
superiores a 250 UMC/hora, testamos para os 1000 casos (logo podemos olhar para os valores
da tabela como valores por milhar) em análise entre 1 e 3 UMC/acção, fez-se corresponder a
figura 4.13 à tabela 4.15, para se ver que:
- Os casos acima das duas rectas são 367 e recebem justamente o prémio.
- Os casos abaixo das duas rectas são 389 e não recebem o prémio, de uma forma
justa de acordo com o novo sistema.
- Os casos na parte vermelha à direita do gráfico da figura 4.13 são 131 e recebem
injustamente o prémio de produtividade, enquanto os casos à direita na parte azul são 113 e
não recebem injustamente o prémio.
Verificamos portanto, que aplicando a recta estimada, se mantém a proporção 50/50
praticada pela empresa, e eliminam-se 240 casos de injustiça que poderiam frustrar os
funcionários.
Justos Injustos
71
Para definir a produtividade dos caixeiros que executam no layout JIT:
Se o gestor preferir, poderão ser criados intervalos genéricos, que tornem mais
perceptível ao funcionário avaliado o seu desempenho. As vantagens estarão na percepção
dos limites, mas as desvantagens tornam-se a falta de distinção dentro do mesmo intervalo, o
que pode resultar no estagnar da produtividade junto aos patamares inferiores de prémio.
72
Figura 4.15 – Segunda possibilidade de prémio
Outra possibilidade que a empresa pode ponderar é deixar de aplicar o binário ‘recebe /
não recebe’ e aplicar mais que uma recta para avaliar o desempenho dos seus funcionários.
Uma medida de motivação para os operadores que têm menor desempenho é aplicar várias
rectas paralelas e dividir as recompensas proporcionalmente por vários escalões. Assim, se
tiverem um dia mais difícil ou paletes mais pesada, por exemplo, não desistem logo do prémio
diário porque ainda podem atingir um dos patamares.
73
Limitações e Questões Práticas
74
4.4 Conclusões
75
Capítulo 5 – Conclusões ao Caso
A verdade é que não se pode construir uma casa começando pelo telhado, e enquanto
a operação não tiver todas as condições para funcionar melhor e aumentar a produtividade,
não faz sentido despender meios para estabelecer melhores medidas.
Talvez por essa razão, o estudo deste trabalho comece com a necessidade de definir
os processo e compreender toda a rotina do armazém em estudo de forma a identificar
possíveis funções sobrepostas e redundantes, de grandes tempos de espera ou desajustadas.
Apesar dos processos estarem bem definidos, quando observamos o decorrer desses
processos no armazém o espaço estava sobreposto e o volume movimentado no espaço de
operação obrigava processos da operação a esperarem pela libertação de espaço. A crescente
metodologia de quick response tem como característica a necessidade de mais espaço de
execução térreo para a por em prática.
Como desenvolvido na secção 4.2.1, utilizando uma análise dos dados históricos de
volumes movimentados por loja por dia, conseguimos encontrar uma ordem média de volumes
movimentados mensalmente por loja. Essa ordem de volumes de execução de paletes das
lojas é relevante para definir a ordem estabelecida para a disposição das lojas no layout.
Naturalmente queremos que o maior número de produtos e paletes combinadas se mantenham
junto à doca, percorrendo distâncias curtas.
76
recebida, identificadas possibilidades que com a pesquisa correcta permitiu estabelecer uma
tabela de pontuações para características da mercadoria. Durante duas semanas foram dadas
pontuações aos principais produtos recebidos de acordo com a tabela criada, para se concluir
que as características comuns de peso, volume, densidade e fragilidade tinham normalmente
tipos de embalagens semelhantes, e dessa forma era possível ordenar a recepção (e
consequentemente a execução) por ordem de classe de produtos, que estabelecemos como
indicado na secção 4.2.2. Esta ordem facilita a colocação das caixas nas paletes aumentando
a produtividade e diminui as quebras aumentando a qualidade dos produtos.
Com todos os recursos à disposição dos operadores, faria sentido continuar a medir a
sua produtividade da mesma forma? Assim que o processo estabiliza de alguma forma, a
empresa trabalha num sistema diário mais satisfatório e produtivo. A próxima questão será
definir as variáveis mais relevantes para que o incentivo aos funcionários seja justo e eficiente.
Ao mesmo tempo a sua aplicação deve ser simples e objectivamente melhor, para que haja
possibilidades de implementá-la. Já que um estudo matemático não faz sentido sem a sua
aplicação ao problema real e concreto.
Nem sempre foi directa a forma de tratar o problema, sem existirem estudos nem
muitas referências às formas de avaliar pessoas, o estudo dispersou durante algum tempo pela
pesquisa, leitura e filtragem de artigos, que tendo como tema a produtividade, referiam-se
quase sempre a melhoramentos de layout, análises ABC de volumes, a medidas de
desempenho da estratégia global da empresa e orientações muito gerais para reduzir os custos
na cadeia global por implementação de métodos cross-docking, centralização, níveis de serviço
entre outros. As referências a desempenhos pessoais eram escassas e como se verifica no
capítulo 3 apenas se encontrou material relevante num estudo muito antigo feito a armazéns
nos Estados Unidos.
Talvez por isso se tenha passado algum tempo a tratar dados históricos em Excel, na
procura de relações entre empregados, entre dias da semana, entre linhas de produto, para só
depois de algum tempo, e com recurso a estudos estatísticos de comportamento dos
consumidores entre outros, ser encontrada uma ferramenta imprescindível para tratar os
dados. O programa de tratamento estatístico SPSS revelou-se uma ferramenta indispensável,
que viabilizou o trabalho e o tornou fluido e consistente. A resistência enorme que se colocava
ao desenvolvimento do trabalho de análise de comportamentos até então deu lugar à
identificação de características relevantes e desenvolvimento de uma relação super
interessante, fundamentada sempre pelos dados.
77
Foi sempre nítido que existiam características importantes que contribuíam para a
produtividade como o peso ou o volume das caixas, também era preocupação do gestor
operacional o facto de existirem pessoas da sua confiança que quando distribuíam menos
caixas por loja não recebiam o prémio adicional. Mas não era clara a forma de corrigir estas
injustiças.
Veio então todo o trabalho histórico de novo, deveria ser identificada a evolução desta
relação ao longo do tempo, para provar que era relevante e sustentada. A aplicação do modelo
revelou que o número mínimo de caixas distribuídas exigido a um operador que tinha deixado
uma caixa em cada palete do layout é de 176 caixas por hora e que por cada caixa a mais
deve ser exigida a distribuição de 93 caixas adicionais numa hora.
Como já foi falado, estes estudos de produtividade não são comuns nas operações, por
existirem um enorme número de prioridades na optimização de processos, no entanto a
crescente necessidade de realização por parte dos funcionários e a dependência da satisfação
para o sucesso das empresas, deve estimular estudos futuros nesta área relevante.
No caso real da Jerónimo Martins, a empresa deve passar a medir as suas operações
de acordo com as novas considerações, e monitorizar possíveis alterações. Uma pequena
observação do mesmo tipo de actividade no armazém stock, revelou a mesma regressão, mas
menos significativa. Se for do interesse da empresa, esta aplicação a outros armazéns pode
ser feita, mas deve ser seguida com cuidado, de forma a identificar características diferentes
que possam intervir no modelo.
78
Bibliografia
Carvalho, J. Crespo e Carvalho, Vitor (2001). Auditoria Logística: Medir para Gerir (1ª
edição). Lisboa: Edições Sílabo.
Christopher, Martin (1998). Logistics and Supply Chain Management (2ª edição), Prentice
Hall
Glickman, Rick e Schemmel, Jim (consultado em 2007). MTAC Summary. Washington, United
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Hales, H. Lee (2006). Put your warehouse in order. Georgia Tech Logistics Institute, USA.
James, Paul (1996). Total Quality Management: An Introductory Text (1ª edição). Prentice
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Kim, David S.(2005). The Ten Principles of Material Handling. Corvallis, Oregon State
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Levi, David Simchi, Philip Kaminsky and Edith Simchi Levi (2003). Designing and managing
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Moura, Benjamim (2006). Logística: Conceitos e Tendências (1ª edição). Centro Atlântico.pt
79
Muther, Richard (1978). Planeamento do Layout: Sistema SLP. Edgar Blücher.
Pande, Pete and Holpp, Harry (2002). What is Six-Sigma? (1ª edição). McGraw-Hill.
Piasecki, Dave (consultado em 2007). Order Picking: Methods and equipment for Piece
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http://www.inventoryops.com/order_picking.htm
Tague, Nancy R. (2005). The Quality Toolbox (2ª edição). Wisconsin: ASQ Quality Press.
80
Anexos
1. Glossário
- Armazém
- buffer – espaço de armazenamento temporário
- layout – disposição física do espaço de trabalho.
- picking – carregar produtos
- rack (bastidor) – estante
- shelf – prateleira
- slot – espaço
- slot of picking – espaço de rés-de-chão que permite carregar produtos
- Produção
- Just-in-Time (JIT) – Metodologia Pull, pressupõe a produção em função da procura,
por encomendas.
- Lead-time – tempo de entrega.
- MRP (Material Requirements Planning ) - Processo que determina as necessidades
de materiais e planeamento da operação.
- Stock – Metodologia Push, pressupõe produzir para inventário, de acordo com
previsões a longo prazo.
81
- DPH - Detergentes e Produtos de Higiene.
- GPS (Global Positioning System) - Sistema de navegação por satélites baseado em sinais de
rádio sincronizados emitidos por satélite.
- SCOR (Supply Chain Operations Reference) – Modelo internacional de referência que define
a cadeia logística independentemente do tipo de negócio.
82
2. Lojas PD e FN agrupadas por ondas e ordenadas por volumes (Parte 1)
83
2. Lojas PD e FN agrupadas por ondas e ordenadas por volumes (Parte 2)
84
2. Lojas PD e FN agrupadas por Ondas e ordenadas por Volumes (Parte 3)
85
3 – Aplicação da Regressão Linear ao Armazém Stock
Cluster Size
TwoStep Cluster
Number
1
2
3
4
Cluster:
1 – Azul (Abaixamento)
2 – Verde ( Todos)
3 – Cinza (Contentor Completo)
4 – Roxo ( Execução Loja)
umc_hr
65*(x-1) + 50
Observed
300,00
Linear
Logarithmic
Quadratic
Cubic
200,00
100,00
0,00
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
umc_accao
86
3.3 – Distribuição de casos de 1 a 3 umc/acção
umc_hr
Observed
300,00
Linear
Logarithmic
Quadratic
Cubic
200,00
100,00
0,00
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
umc_accao
87