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O TRABALHO NAS

EMPRESAS
GESTÃO DE PROJETOS – PROF. EVELINE CARDOSO
O TRABALHO NAS EMPRESAS

O trabalho realizado nas empresas se encaixa em 2


categorias:
• Processos (rotina/operações),
• Projetos,

Trabalho

Rotina Projetos

Process Driven Project Driven


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PROJETOS x ROTINA

• Semelhanças:
• Realizado por pessoas,
• Restrição de recursos,
• Planejado, executado e controlado.

• Diferenças:
Item Rotina Projetos

Ciclo de vida Contínuas Temporários

Execução Repetitivas Únicos (? repetitivos ?)

Objetivo Manter / melhorar Entregar / terminar

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DEFINIÇÕES

PROJETO

SUBPROJETO

PROGRAMA

PORTIFÓLIO

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PROJETO

 projeto pode ser definido como um esforço


planejado, com início e fim definidos, em
função de um problema, oportunidade ou
interesse, caracterizado por criar algo novo,
único ou singular, sendo feito por pessoas e
sofrendo restrições, principalmente de
tempo e custo e podendo ser planejado de
forma progressiva.

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PROJETO

O término de um projeto está associado à


efetivação das entregas (produtos ou
serviços) que foram previstas em seu
planejamento (objetivos e escopo) ou
quando se concluir que tais objetivos não
poderão ser alcançados por algum motivo ou
ainda, quando os interessados no projeto
concluírem que o mesmo não é mais
necessário.

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PROJETO

Um projeto possui elementos com as seguintes


características:
 Objetivos determinados – alinhamento estratégico (O
quê?);
 Abrangência definida – escopo (Como?);
 Prazo delimitado – prazo (Em quanto tempo?);
 Recursos específicos – custos (Quanto vai custar?);
 Responsabilidade de execução definida – partes
interessadas (Quem?);
 Riscos identificados – riscos (O que pode dar errado?).

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Objetivos determinados –
Alinhamento estratégico (O quê?)

 Esta característica se relaciona com o


atendimento das necessidades do negócio da
organização. Uma necessidade pode ser baseada
em uma demanda de mercado, mutação
organizacional, avanço tecnológico ou marco
legal. O objetivo do projeto deve estar alinhado
ao planejamento estratégico da organização,
deve ser passível de mensuração e conter
critérios de sucesso relacionados.

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Abrangência definida – escopo (Como?)

 Esta característica se relaciona com os passos


necessários para que os objetivos do projeto
sejam atingidos. O escopo é composto da
relação das entregas a serem realizadas, do
trabalho necessário para atendimento dos
objetivos e do nível de qualidade exigido de tais
entregas. O escopo também inclui
explicitamente o que não será feito no projeto
para nivelamento das expectativas dos
interessados e orientação de alto nível da
equipe do projeto.
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Prazo delimitado – prazo
(Em quanto tempo?)
 Esta característica se relaciona com o tempo
necessário para consecução do trabalho
envolvido em cada entrega e no projeto como
um todo. Seu resultado é o cronograma do
projeto.
 Entretanto, para se chegar ao cronograma, é
necessária a prévia definição das atividades
envolvidas em cada entrega, o seqüenciamento,
ordenamento e quantificação temporal dessas
atividades. Por fim, alinhado ao cronograma,
temos também a relação dos recursos
necessários para consecução de suas atividades.
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Recursos específicos – custos
(Quanto vai custar?)
 Esta característica se relaciona com as estimativas e
o próprio gerenciamento dos custos envolvidos para
efetivação de cada entrega e do projeto como um
todo. Os custos do projeto podem ser influenciados
pelas variações e interesses do mercado, política
governamental, fatores de risco inerentes ao
projeto e pelo próprio tempo de duração do projeto
(“Tempo é dinheiro!”).
 Seu resultado são as avaliações quantitativas dos
prováveis custos vinculados a cada entrega, os
orçamentos mais realistas possíveis e as medidas
efetivas rotineiras de controle do orçamento para
evitar a extrapolação dos valores planejados.
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Responsabilidades de execução definidas –
partes interessadas (Quem?)
 Esta característica se relaciona com a
organização e gerenciamento da equipe do
projeto e das demais partes interessadas, onde
são definidos papéis e responsabilidades na
execução das entregas e coordenação dos
trabalhos de forma integrada.
 Também pode envolver ações necessárias à
mobilização e desenvolvimento da equipe do
projeto, como recrutamentos e capacitações,
bem como gerenciar o desempenho e conflitos
do trabalho dos membros envolvidos no projeto.
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Riscos identificados – riscos
(O que pode dar errado?)
 Esta característica se relaciona com a identificação
e monitoramento, de forma contínua, das ameaças
e das oportunidades que podem impactar os
objetivos e resultados do projeto (riscos).
 Envolve também a criação de estratégias e
respostas que aumentem a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e diminuam a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos
que influenciam os resultados de um projeto. Os
riscos são inerentes à natureza de um projeto,
derivando das incertezas do ambiente do projeto e
de seus próprios requisitos.
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SUBPROJETO

 Subprojeto é a parte menor de um projeto


criada quando há a necessidade da subdivisão
do esforço planejado em componentes mais
facilmente gerenciáveis.

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SUBPROJETO

 Um projeto, dependendo do tamanho e quantidade


de entregas e atividades, pode tornar-se difícil de
gerenciar.
 Um projeto de construção de um edifício, por
exemplo, exigirá diversas entregas relativas à
concepção arquitetônica, cálculo de estruturas,
orçamentos de materiais e serviços, contratação da
construtora, acompanhamento da execução e
qualidade, cronograma de execução física e
financeira, obtenção de licenças públicas e
ambientais, marketing de vendas, etc.
 O controle centralizado, na forma de um único
cronograma, com centenas de atividades pode
facilmente sair do controle.
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SUBPROJETO

 A divisão das atividades de um projeto em


subprojetos permite a delegação de
responsabilidades e possibilidade de vários
gerentes atuarem de forma integrada. Dessa
forma, o sucesso de determinado projeto está
relacionado ao alcance dos objetivos dos
subprojetos a ele vinculados.

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SUBPROJETO
 Em termos de gerenciamento de projetos dividir
um projeto em subprojetos distribui
responsabilidades àqueles que efetivamente
realizam o trabalho ou podem supervisioná-lo de
forma mais direta, além de combinar a
autoridade do gerente com prestação de contas
em tempo real.
 A criação de subprojetos dentro de um projeto
principal ajuda os gerentes de projetos a obter
acesso às partes do cronograma e a ter controle
sobre essas partes.

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SUBPROJETO

 A eficiência e eficácia da atuação dos gerentes


em subprojetos pode ser alavancada se tais
gerentes puderem: saber como o trabalho de
suas equipes impacta no projeto principal,
planejar o trabalho de suas equipes e ser
responsáveis diretos por entregas e atividades.
Ou seja, informação, descentralização e
responsabilização como aspectos de sucesso no
trabalho com subprojetos.

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Aspectos que devem ser considerados na
decisão de decompor um projeto em
subprojetos

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TAMANHO DO PROJETO

 Se o projeto contiver mais de algumas centenas de


tarefas, decompô-lo em subprojetos poderá facilitar o
gerenciamento.
 Se algumas partes do projeto incluírem um trabalho
fragmentado em mais detalhes do que as demais, talvez
faça sentido transformar essas partes em subprojetos,
para que a maioria dos usuários veja somente uma
descrição geral do subprojeto, mas para que os
interessados possam ver o conteúdo com mais detalhes.
 Um único projeto quase sempre é a alternativa mais
rápida, embora a capacidade de gerenciar cronograma,
comunicações, riscos e contramedidas, expectativas das
partes interessadas e aceites das entregas possa ser
diminuída com a atuação de um único gerente.
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Nível de descentralização da organização

 Em um ambiente descentralizado ou distribuído, ter um


projeto dividido em subprojetos pode proporcionar aos
funcionários maior controle sobre os seus próprios
trabalhos do que um único arquivo de projeto
centralizado.

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Nível de eficiência dos métodos de
planejamento da organização
 Se pessoas (gerentes em potencial) atuando em
diferentes níveis na organização forem responsáveis por
atividades específicas e souberem quais delas são
necessárias no projeto, pode ser mais sensato permitir
que eles planejem e executem o trabalho de suas
equipes em subprojetos e consolidem seus cronogramas
em um projeto principal.
 Se o planejamento "de cima para baixo" for a norma da
organização, convém reorganizar o projeto inicial em
subprojetos quando ele for implementado, de forma que
equipes ou gerentes de projeto individuais tenham
acesso aos seus próprios cronogramas e possam controlá-
los, de forma compartimentada.

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Hierarquia entre projetos

 Alguns projetos podem estar subordinados ou


relacionados a outros projetos. Desta forma, alguns
projetos podem vincular-se a outros como subprojetos
daqueles. A precisão desta hierarquia ou relação pode
resultar em uma estrutura de projetos e subprojetos,
que deve refletir as prioridades e as responsabilidades
de cada área da organização, bem como os inter-
relacionamentos entre atividades em diferentes áreas e
o alcance temporal dos projetos.

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Necessidade de várias pessoas modificarem
um projeto
 Os dados de um projeto devem ser administrados e
modificados por um único gerente de projeto ou seu adjunto.
No entanto, muitas vezes um projeto engloba um cronograma
muito extenso, em que pessoas em diferentes níveis na
organização necessitam acessar, gravar ou alterar as
informações do projeto.
 A divisão do projeto principal em subprojetos proporciona a
organização do acesso de forma compartimentada e
independente, proporcionando segregação no acesso e
alteração das informações globais do projeto principal.
 Os membros das equipes dos subprojetos podem concentrar o
foco no seu trabalho, visualizando apenas os dados referentes
às suas atividades, enquanto o gerente do projeto principal
pode coordenar o cronograma de cada equipe de subprojeto e
o cronograma principal.
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Fonte:

MEGA PROJETOS Revista Exame – Ed. 870

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MEGA PROJETOS Viagem à Lua - 1969

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PROGRAMA

 programa é um grupo de projetos relacionados e


gerenciados de modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam disponíveis se
eles fossem gerenciados individualmente.

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PORTIFÓLIO
 Os projetos ou programas do portfólio podem não ser
necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
 Por exemplo, uma empresa de infraestrutura que tenha
o objetivo estratégico de “maximizar o retorno sobre os
seus investimentos” pode compor um portfólio que
inclua uma mescla de projetos em petróleo e gás,
energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos.
 A partir dessa mescla, a empresa pode escolher
gerenciar projetos relacionados como um programa.
Todos os projetos de energia podem ser agrupados como
um programa de energia. Da mesma forma, todos os
projetos de água podem ser agrupados como um
programa de água
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EXERCÍCIO

Dentro de sua área de atuação, crie:


 Portifólio(s), prorama(s), projeto(s) e
subprojeto(s) necessários para o
cumprimento das metas, confome
ilustração do slide anterior.

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